Talendifondide loomine. Personalireservi moodustamine ja sellega töötamine. Personalireservi moodustamise põhimõtted

HR mudelid

Personalireservi moodustamiseks on mitu mudelit. Ühes mudelis tehakse prognoos eeldatavate muudatuste kohta organisatsiooni struktuuris. Reservi moodustamine toimub vastavalt vajadusele täita teatud aja jooksul vakantsed ametikohad. Sagedamini on planeerimisperiood 1-3 aastat. Teine mudel hõlmab organisatsioonis võtmepositsioonide määratlemist ja reservi moodustamist kõigile kõrgematele ametikohtadele, sõltumata sellest, kas plaanitakse nende töötajaid asendada.

Valiku valik põhineb prioriteetsetel ülesannetel, samuti rahalistel ja ajalistel ressurssidel. Esimene võimalus on odavam ja rakendamise osas operatiivsem, teine \u200b\u200bvõimalus on usaldusväärsem ja terviklikum. Pealegi ei välista teise variandi valik võimalike muudatuste prognoosimist - seda protseduuri saab lisada personalireservi loomise protsessi etapiks.

Personalireservi tüübid

Eristatakse personalireservi mitmeid tüpoloogiaid (tegevuse tüübi, töökoha asendamise määra, valmisoleku taseme ja muu järgi), sõltuvalt personali töö eesmärkidest võib kasutada ühte või teist tüpoloogiat.

Tegevuse liigi järgi

arengureserv - Rühm spetsialiste ja juhte, kes valmistuvad tööle uute suundade raames (tootmise mitmekesistamiseks, uute toodete ja tehnoloogiate väljatöötamiseks). Nad saavad valida ühe kahest karjäärisuunast - kutse- või juhtimissuund;
tegevusreserv - spetsialistide ja juhtide rühm, kes peaksid tulevikus tagama organisatsiooni tõhusa toimimise. Need töötajad on orienteeritud karjäärile.

Kohtumisaja järgi

rühm A - kandidaadid, keda võib praegu kõrgematele ametikohtadele nimetada;
rühm B - kandidaadid, kelle kandidatuur on kavandatud järgmise ühe kuni kolme aasta jooksul.

Personali moodustamise põhimõtted ja allikad

Personalireservi moodustamine põhineb järgmistel põhimõtetel:

reservi asjakohasus - ametikohtade täitmise vajadus peab olema tõeline;
kandidaadi ametikoha ja reservi liigi vastavus - kandidaadi kvalifikatsiooninõuded teatud ametikohal töötades;
kandidaadi prospektiivsus - orienteeritus ametialasele kasvule, haridusnõuetele, vanusekvalifikatsioonile, töötamise pikkusele ja karjääri dünaamikale tervikuna, tervislikule seisundile.

Konkreetsete ametikohtade reservi kandideerijate valimisel on vaja arvestada mitte ainult Üldised nõuded, aga ka kutsenõuded, mis peavad vastama konkreetse üksuse juhile, samuti kandidaadi isiksusele esitatavate nõuete tunnused, tuginedes üksuse olukorra analüüsile, organisatsioonikultuuri tüübile.

Juhtpositsioonide reservpersonali allikad võivad olla:

aparaatide juhid, tütarettevõtted aktsiaseltsid ja ettevõtted;
peamised ja juhtivad eksperdid;
vastava haridusega ja tootmistegevuses positiivselt tõestatud spetsialistid;
noored spetsialistid, kes on edukalt läbinud praktika.

Personalireservi esimesel tasemel on kõik ettevõtte spetsialistid, järgmisel tasemel on mitmesuguste ridade asejuhid. Põhireservi moodustavad erinevate auastmete juhid.

Tööjõu reservprogrammid

Personalireserviga töötamise programmid sisaldavad reeglina järgmisi etappe:

personalireservi vajaduse analüüs;
reservväelastele esitatavate nõuete kindlaksmääramine;
personalireservi kandidaatide väljaselgitamine ja hindamine;
personalireservi koosseisu kinnitamine;
Reservväelaste väljaõpe;
Reservväelaste nimetamine.

IN vene praktika personalireserviga töötamisel on kaks peamist lähenemisviisi:

Järgnevuse plaanimine. See lähenemisviis eeldab, et positsioonid, mille jaoks reservväelasi valmistatakse, on eelnevalt kindlaks määratud.
Töö suure potentsiaaliga töötajate rühmaga (HiPo). Selle lähenemisviisi pooldajad soovitavad alustada andekatest töötajatest: eraldage nad eraldi “talentide kogumi” ilma konkreetsele ametikohale viitamata.

Personalireserviga töötamise peamised eesmärgid:

ettevõtte varustamine sisemistest allikatest pärit töötajatega (juhtivatel kohtadel on kiiresti väljaõppinud, edukas, hästi teadlik ettevõtte teave ja lojaalsed töötajad);
ettevõtte töötajate motivatsioon (kompetentsed ja andekad juhid ja spetsialistid näevad selgelt oma väljavaateid professionaalseks arenguks ja karjäärikasvuks).

Personalireserviga töötamise programmid on tihedalt seotud ettevõttesisese personali hindamise ja koolitamise süsteemidega ning peavad seetõttu olema nendega kooskõlas.

Wikimedia sihtasutus. 2010.

Vaadake, mis on "Personalireserv" teistes sõnaraamatutes:

Personalireserv - (personalireserv) - töötajate rühm, kes on potentsiaalselt võimeline juhtima tegevusi, mis vastavad ühe või teise ametikoha nõuetele, kes on valitud ja kes on läbinud süsteemse sihipärase kvalifikatsiooni ... Majanduse ja matemaatika sõnaraamat

Töötajate rühm: potentsiaalselt võimeline juhtima tegevust; ühe või teise astme ametikohale esitatavate nõuete täitmine; valitud ja süstemaatiliselt suunatud kvalifikatsioonikoolitus. Ettevõtlussõnastik ... ... Äritingimuste sõnastik

personalireserv - Grupp töötajaid, kes on potentsiaalselt võimelised juhtima tegevusi, mis vastavad ühe või teise astme ametikoha nõuetele, kes on valitud ja kes on läbinud süstemaatilise sihipärase kvalifikatsioonikoolituse. Loomise protsess ... Tõlke tehniline viide

Personalireserv - 2. Personalireserv on spetsiaalselt moodustatud rühm paljutõotavaid kodanikke, kellel on ametikohtade täitmiseks vajalikud kutse-, äri-, isiklikud ning moraalsed ja eetilised omadused ... Allikas: tellimus ... ... Ametlik terminoloogia

Föderaalse kinnisvarahaldusagentuuri personalireserv - 1,2. Föderaalse kinnisvarahaldusagentuuri keskasutuse (edaspidi riigiteenistujad) ja kodanike personalireservide nimekiri Venemaa Föderatsioon (edaspidi kodanikud), kes vastavad kehtestatud kvalifikatsiooninõuetele ... Ametlik terminoloogia

Vene Föderatsiooni keskvalimiskomisjoni kantselei personalireserv - 2. Personalireserv on Venemaa CEC-i föderaalsete riigiteenistujate (edaspidi riigiteenistujad) ja Vene Föderatsiooni kodanike koosseis, keda tunnustatakse Venemaa CEC-i esimehe korraldusega loodud konkurentsikomisjonina ... Ametlik terminoloogia

Venemaa Föderatsiooni rahvamajanduse organisatsioonide juhtimiskoolituse presidendiprogramm (presidendiprogramm) Äritegevuse ekspressjuhtimise koolituse riikliku rahastamise programm, mida rakendatakse Venemaal alates 1997. aastast ... Wikipedia

Avalik ühendus "Noortetiib" Zhas Otan "Rahvademokraatlikul Parteil" Nur Otan "" ... Vikipeedia

See artikkel on välja jäetud. Põhjuste selgituse ja vastava arutelu leiate Vikipeedia lehelt: kustutamisega / 21. august 2012. Kuni aruteluprotsess on lõpule viidud, võib artiklit proovida täiustada, kuid see peaks ... ... Vikipeedia

Seda artiklit tuleks täpsustada. Korraldage see vastavalt artiklite kujundamise eeskirjadele. Vene Föderatsiooni riiklike majandusorganisatsioonide juhtimiskoolituse presidendiprogramm (presidendiprogramm) riikliku programmi ... ... Vikipeedia

Raamatud

Personali käsiraamat nr 10 2014, puudub. "HR Management" - kuukiri Venemaa personalipraktikast, juht vene turg Personalijuhtimise väljaanded. Väljaande publik on juhid ja spetsialistid ...

Mis tahes tegevusalal on alati konkurents. Juhtivad organisatsioonid on reeglina need, millel on pädevad juhid. Ettevõtte tegevuse tõhusaks juhtimiseks võtke õiged otsuseduuenduslike tehnoloogiate tutvustamiseks peab ülemus olema haritud, vastutustundlik, suutma analüütiliselt mõelda. Seetõttu peaks ettevõtte juhtkond pöörama suurt tähelepanu ettevõtte personalireservi moodustamisele.

Miks on ettevõttel vaja talentide kogumit

IN personalireserv siia kuuluvad need, kes vastavad juhi ametikoha valikukriteeriumitele, kellel on asjakohane kvalifikatsioon ja kellest võib saada ettevõtte juht. Juhtide reservi saab moodustada organisatsiooni osakondade ja harude juhtide, juhtivate spetsialistide, noorte töötajate hulgast, kui nad on edukalt praktika lõpetanud jne.

Tuleb märkida, et absoluutselt mis tahes ametikohal töötava töötaja võib panna ettevõtte etteotsa. See sõltub ettevõtte ulatusest, vajadustest. Juhiks vajaliku kvalifikatsiooniga inimese leidmine on sageli piisavalt keeruline. Suurel tööstusettevõtted Sellele ametikohale koolitatakse kaptenid, objektijuhid või vahetustega juhid.

Kuu parim artikkel

Kui teete kõik ise, ei õpi töötajad õppima. Alluvad ei tule teie delegeeritud ülesannetega kohe toime, kuid ilma delegeerimiseta olete hukule määratud aja survele.

Avaldasime artiklis delegeerimise algoritmi, mis aitab rutiinist lahti saada ja ööpäevaringselt töötamise lõpetada. Saate teada, kellele on võimalik ja võimatu tööd usaldada, kuidas õigesti määrata täidetav ülesanne ja kuidas kontrollida personali.

Ettevõtte personalireservi eesmärk on vähendada “käivet”. Samuti on spetsialistide meeskonna moodustamine ettevõtte töötajate hulgast suunatud töötajate väljastpoolt meelitamise (nende otsimine, kohandamine, koolitus) kulude vähendamisele. Vabade ametikohtade ilmumisel hõivavad neid inimesed väljaõppinud töötajate seast. Samal ajal täiustavad töötajad oma oskusi, saavutatakse juhtimisjärjestus, suureneb töötajate lojaalsus.

Personalireservi moodustamise protsessis tugevdatakse ettevõttekultuuri. Samal ajal muutuvad töötajad vastutavaks mitte ainult oma ülesannete täitmise, vaid ka ühiste eesmärkide saavutamise eest.

Otsus luua personalireserv tuleks võtta pärast ettevõtte strateegia analüüsi. Kui ettevõte soovib laiendada turge, arendada uusi, plaanib käivitada uuenduslikke projekte, siis on lihtsalt vaja reserv luua. Kuna see võimaldab teil vabanenud ametikohad ettevõtte töötajate hulgast kiiresti koolitatud ja kohandatud spetsialistidega kiiresti täita. Kui organisatsiooni põhiülesanneteks on tootmise ja müügi stabiilsuse säilitamine, müügiturul konsolideerumine, peaks töö personalivaruga olema erinev.

Samuti on vaja välja selgitada, mis põhjusel see või teine \u200b\u200bvaba koht on vaba. On vaja kindlaks teha need ametikohad, kus käive on kõige tugevam, iseloomustada pensionile jäävaid töötajaid, selgitada välja ettevõtte lahkumise põhjused. Nende andmete põhjal on võimalik kindlaks teha, millised omadused peaksid kandidaatidel konkreetsel ametikohal olema ja milliste kriteeriumide alusel tuleks valik teha.

Lisaks tuleks meeles pidada, et ülemäärase arvu kandidaatide kaasamine personalireservi on ebasoovitav. Seetõttu tuleks kavandatud etapis kindlaks määrata reserveeritud töötajate arv.

Personalireservi moodustamine: plussid ja miinused

Personalireservi loomise eelised:

rahaline kokkuhoid (pole vaja inimest väljastpoolt otsida ja koolitada);
ajaressursside kokkuhoid (võimalus vabu töökohti kiiresti sulgeda);
koolitatud töötajate kõrge kvalifikatsioon;
võime toetada ja edendada ettevõtte töötajaid, mis on nende motivatsioon: inimene jääb suurema tõenäosusega organisatsiooni, kui näeb enda jaoks väljakutse ametialaseks ja karjääriliseks kasvamiseks;
töötaja kohaneb kergemini, kuna jääb samasse meeskonda;
inimene tunneb organisatsiooni hästi, tunneb töötajate suhete poliitikat, seetõttu on tal lihtsam uuele ametikohale harjuda.

Miinused:

vajadus kulutada aega ja raha kandidaatide valimisele ja nende koolitusele;
töötajad peavad töötama rasketes tingimustes (täitma oma tööülesandeid ja samal ajal õppima).

Personalireservi moodustamise protsessi keerukaks muutmine võib olla vastupanu töötajatele, kelle ametikohtadele kandidaadid valitakse ja välja koolitatakse. Selle reaktsiooni põhjuseks on hirm kaotada oma koht.

Personalireservi liigid: sisemine ja väline

Interjöör reserv luuakse ettevõtte töötajate hulgast. Ta on operatiivne ja strateegiline.

Operatiivreservi kuuluvad need, kes saavad vabale ametikohale koolitust läbimata. See võib olla:

mitmesugused spetsialistid;
liinijuhid;
keskastme juhid;
tippjuhid.

Strateegilise reservi moodustamine hõlmab töötajate pikaajalist väljaõpet töökohtadele, mis vabanevad 1–2 aasta jooksul.

Personali sisest reservi tuleks regulaarselt ajakohastada. Uusi kandidaate kaasatakse igal aastal neljanda kvartali alguses.

Sisse väline personalireserv sisaldab:

need, kes on edukalt läbinud intervjuu personaliagentuurides, kuid vabade ametikohtade puudumise tõttu ei saanud neid organisatsiooni vastu võtta;
kandidaadid, kes said teada tööstuse juhtivate ekspertide otsimiseks läbi viidud tööturuanalüüsi tulemustest.

Samuti tuleb regulaarselt ajakohastada välist spetsialistide kogumit, kaasates intervjuu tulemuste põhjal uusi kandidaate. Alternatiivsete vabade töökohtade võimaluse tagamiseks tuleb iga ametikoha jaoks koolitada mitu inimest. Lisaks saab üks spetsialist kandideerida mitte ainult ühele vabale kohale. Personalireservi kuuluv teave selle kohta, kuidas töötab personalireservide süsteem, kuidas ettevõttes karjääri luua, on kõigile kättesaadav ja see tuleks postitada ettevõtte veebisaidile.

Personalireservi meetodid ja põhimõtted

Traditsiooniline personalireservi idee on see, et ettevõte valmistab ette teatud inimest kindlale ametikohale astumiseks. Näiteks võidakse otsustada asendada palgatud juhtrühm oma töötajatega, kellele nad korraldavad koolitusi.

Kaasaegne spetsialistide reservi loomise süsteem töötab erinevalt. Kõrgelt kvalifitseeritud töötajate reservi moodustamiseks on vaja välja selgitada kõige võimekamad, paljulubavamad töötajad ja investeerida nende arengusse. Vaadates nende tegevust põhitöökohal, võime järeldada, millised omadused ja oskused on neil enim arenenud. Selle põhjal määrake, millises positsioonis nad end paremini väljendavad.

Reeglina kasutavad ettevõtted kõrgemate ametikohtade personalireservi moodustamiseks traditsioonilist süsteemi, kuna see ei nõua märkimisväärseid investeeringuid.

Reservi loomisel mõnda ülaltoodud meetodit kasutades peate siiski järgima järgmist põhimõtteid:

Planeerimine. Juhtkonna asendamise vajadust tuleks hinnata objektiivselt, võttes arvesse ettevõtte rahalist olukorda ja selle võimalikke muutusi.
Koolituse ühtsus mis tahes juhtivatel ametikohtadel.
Õppimise järjepidevus. Kandidaati on vaja pidevalt ette valmistada. Koolitus võib kesta mitu aastat ja sisaldada muu hulgas enesetäiendamist, omandatud teadmiste rakendamist tööprotsessis, osalemist tööstussündmustel, koolitustel, kursuste vastuvõtmist jne.
Rohkemate spetsialistide koolitamine ühes kohas (olemasolevate standardite raames). Selle põhjuseks on võimeka töötaja puudumine. Keskmise taseme juhina ei soovitata koolitada rohkem kui 3 töötajat.
Võimalus pääseda ettevõtte mis tahes töötaja personalireservi. Selleks on vaja selgelt näidata kriteeriumid, millele see peab vastama. Samuti tuleks töötajatele anda võimalus valikus uuesti osaleda.
Personalireservi kantud isiku jaoks privileegide ja tööaja muutuste puudumine. Organisatsioon peaks andma talle võimaluse ainult professionaalselt kasvada ja oma oskusi täiendada.
Praeguste ülemuste otsene läbikäimine kõrgemate ametikohtade taotlejatega personalireservi ettevalmistamisel.
Konfidentsiaalsus ja eetika. Pärast seda, kui üks reservliikmetest on ametisse asunud, ei tohiks teistel kandidaatidel lubada end asjatuna tunda.
Ettevõtte töötajatel on igal ajal võimalus hinnata valitud kandidaatide vastavust neile kehtestatud nõuetele.

Milliste kriteeriumide alusel toimub organisatsiooni personalireservi moodustamine

Kriteeriumid, millele peavad vastama personalireservi kohta taotlevad töötajad, kehtestatakse iga ametikoha jaoks eraldi.

Peamised valikukriteeriumid on järgmised:

Vanus.Juhtivatel ametikohtadel võivad olla mitte vanemad kui 45-aastased töötajad, keskastmejuhtide eelistatud vanus on 30–35 aastat ja tööle võib võtta alla 35-aastaseid töötajaid.
Haridustase. Juhiks saamiseks on reeglina vajalik kõrgharidus ning töötajana töö saamiseks piisab keskharidusest.
Töötaja edu sellel töökohal. Kandidaat ei peaks mitte ainult oma ülesannetega hästi hakkama saama, vaid ka suutma näidata parimat tulemust, võtma initsiatiivi.
Reservväelase soov areneda.See on üks peamisi kriteeriume. Eelistatakse töötajat, kellel on janu teadmiste järele, soov areneda, omandada uusi tehnoloogiaid.
Kandidaadi kestus ettevõttes. See on oluline nende organisatsioonide jaoks, kes moodustavad sisemise reservi. Sel juhul hinnatakse, kas töötaja järgib ettevõtte põhimõtteid ja kas ettevõte jagab poliitikat. Kui kandidaate otsitakse välisele tööturule, kaotab see kriteerium oma tähtsuse.

Kriteeriumide loetelu saab laiendada sõltuvalt organisatsiooni ulatusest, ametikoha iseloomust jne. Näiteks võib juhi ametikohale kandideerijatele esitada selliseid nõudeid nagu valmisolek töölähetuseks ja elukoha muutmiseks, vastupidavus stressiolukordadele. Töötajad peavad esitama tõendid nende kättesaadavuse kohta kvalifikatsioonikategooria või kapteniga seotud spetsialiseerumine.

Personalireservi moodustamise kord

1. etapp. Määrame kindlaks personalireservi loomise eesmärgid ja eesmärgid

Kõige olulisem samm, milles juhtkond peaks vastama järgmistele küsimustele:

Miks on organisatsiooni personalireserv vajalik?
Kuidas tuleks kandidaate valida ja edasi koolitada ning koolitada?

Neile kahele küsimusele antud vastused määravad ettevõtte edasise tegevuse olemuse reservväelaste meeskonna moodustamisel.

Eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramisel tuleks mõista, et reservi loomine ei tohiks olla aja ja ressursside asjatu raiskamine. Sellega peab ettevõtte juhtkond läbi viima personalijuhtimise. Lisaks aitab personalireservi moodustamine säästa raha, mida saaks kasutada välise tööturu kõrgematele ametikohtadele kandidaatide otsimiseks ning palgaliste kohandamiseks ja koolitamiseks. Samuti motiveerib personalireservi olemasolu ettevõttes töötajaid paremaid tulemusi saavutama, mis määrab ka kogu ettevõtte arengu. Seetõttu tuleks reservispetsialistide meeskonna moodustamise eesmärgid ja eesmärgid selgelt sõnastada ning juhtida kogu organisatsiooni personali tähelepanu.

See etapp eeldab vajadust töötada välja põhireeglid ja põhimõtted, mille kohaselt moodustatakse personalireserv:

kandidaatide valimise kord;
reservi kuuluvate rühmade moodustamise põhimõte;
komisjoni liikmete koosseis ja volitused tööks reservrühmaga;
reservväelaste nimekirja kandideerimise alused;
töötaja reservgrupist väljaarvamise põhjus;
reservväelase vabale juhtivtöötajale määramise kord.

Lisaks tuleks kehtestada reservliikmete koolitusprogramm.

Kõik need põhimõtted peaksid sisaldama sätet personalireservi kohta. See on organisatsiooni sisedokument, mis kirjeldab spetsialistide reservgrupi loomise protsessi ja reguleerib igas etapis sellega seotud tööd.

2. etapp. Me määrame personalireservi arvu ja moodustame selle ametliku struktuuri

Iga ettevõtte juhtimismeeskond on piiratud teatud raamistikuga. Reservrühma moodustamisel tuleks selgitada, mis on organisatsiooni vajadused lähitulevikus ja pikas perspektiivis ühe või teise profiiliga spetsialistide jaoks. Seejuures tuleb arvestada järgmiste teguritega:

kas avatakse uued juhtpositsioonid;
kui palju vakantseid töökohti võib seoses töötajate vallandamisega olla erinevatel põhjustel.

Kõigepealt peate tuvastama, millised positsioonid on võtmetähtsusega. Seda saab määrata juhtide tegevuse mõjuga kogu ettevõtte tulemustele. Soovitatav on valida igaks ametikohaks kaks reservväelast. Sel juhul väheneb ilmnenud vaba ametikoha pikaajaline avamine, kuna ainus kandidaat ei saa mingil juhul ametisse astuda. Lisaks konkureerivad reservgrupi töötajad omavahel ja see toob kaasa kõrgeid tulemusi. Ärge moodustage siiski liiga palju reserve, kuna sellega on keeruline töötada. Pealegi väheneb kandidaatide arvu kasvuga nende ametisse nimetamise tõenäosus ja motivatsioon töötada.

3. etapp. Määrame kindlaks töötajate kvalifikatsiooninõuded ja töötame välja kompetentsimudelid reservgrupi kõrgemate ametikohtade jaoks

Sageli väidavad ettevõtte juhid osakondade juhtide ametisse nimetamisel järgmist: "Ta on kvalifitseeritud spetsialist, teeb oma tööd suurepäraselt, seega saab ta juhtida kogu osakonda." See lähenemisviis on põhimõtteliselt vale. Juhtimispositsioonile kandideerija peaks olema mitte ainult oma ala professionaal, omama vastavat kvalifikatsiooni, vaid omama ka juhi omadusi, juhtimisoskust, et suuta korraldada inimrühma tegevust ja seda edukalt juhtida. Muidu võib suurest spetsialistist saada väärtusetu juht. Seetõttu tuleks personalireservi loomist alustada pärast kriteeriumide kindlaksmääramist, mille alusel hinnatakse, kas sellele ametikohale kandideerija sobib või mitte. Need kriteeriumid on:

Konkreetsele ametikohale kandideerija kvalifikatsiooninõuded: haridustase, töökogemus, vajalike teadmiste ja oskuste omamine.
Konkreetse juhtimispositsiooni või kõigi ettevõtte juhtpositsioonide kompetentsimudel. Kui organisatsioonil sellist mudelit pole, soovitatakse see selles etapis luua. See võimaldab teil hinnata kõigi kandidaatide vastavust ühe skeemi järgi, aitab välja selgitada nende tugevusi ja nõrkused, koostada igale reservväelasele individuaalne arengukava. Pädevuse mudeli saab välja töötada nii organisatsioon ise kui ka konsultatsiooniagentuuride kaasamisel. Selle väljatöötamisel tuleks arvestada tegevuse spetsiifikaga konkreetses peaasendis. See mudel ei tohiks sisaldada rohkem kui 8 põhipädevust, mille arengutase tuleb kindlaks määrata vastavalt spetsiaalsele arendusskaalale.

4. etapp. Valime kandidaadid ettevõtte personalireservi jaoks

Praegu kasutatakse töötajate vastavuse hindamiseks erinevaid meetodeid. Mõned organisatsioonid korraldavad igal aastal oma töötajate atesteerimise ja selle tulemuste põhjal tehakse otsus selle kohta, keda võib reservrühma lisada. Sel juhul ei pruugi inimene teada, et temast on saanud reservväelane. Teised ettevõtted peavad vajalikuks välja töötada ja läbi viia eriprotseduur töötajate potentsiaali hindamiseks ning kasutada seda personalireservi moodustamiseks. Kõige tõhusam süsteem, mida kasutatakse reservi töötajate valimiseks, on hindamiskeskuse meetod. Mõnedel ettevõtetel on selle meetodiga kogemusi ja nende personalikeskuste töötajad väidavad, et selle kasutamisel võib tulemuste paikapidavus olla kuni 70% ja isegi kuni 90%. See on võimalik järgmiste omaduste tõttu.

Personalireservi selline hindamine hõlmab mitme tehnoloogia kasutamist koos. Igale taotlejale antakse mahuhinnang, mis põhineb erinevate testide, rühmas ja individuaalselt tehtud tööde tulemustel. Saab kasutada ka igasuguste protsessis tekkivate olukordade simuleerimiseks. Lisaks viiakse läbi rollimänge ja kompetentsintervjuusid.

Hindamisel tehakse kindlaks, kas töötajal on teatud võimed ja kui arenenud nad on. Selleks, et tulemused oleksid objektiivsed, on vaja eelnevalt välja töötada hindamisskaala ja määrata käitumise näitajad. Kandidaatide hindamise kriteeriumid luuakse konkreetse ametikoha kompetentsimudeli või ettevõtte juhtkonna ühtse kompetentsimudeli alusel.

Hindamiskeskuse meetod hõlmab mitte ainult töötaja teoreetiliste teadmiste hindamist, vaid ka tema tegelike tegevuste analüüsimist, suutlikkuse selgitamist erinevates olukordades õigete otsuste tegemiseks.

Tavaline töötajate atesteerimine võtab aega 1-2 tundi ja vastavalt Hindamiskeskuse meetodile hinnatakse töötajaid reeglina 2 päeva jooksul.

Hindamiskeskuse läbiviimiseks on vaja moodustada eksperdirühm. Tavaliselt hõlmab see mitte ainult organisatsiooni tippjuhtkonna esindajaid, vaid ka erinevate konsultatsiooniagentuuride spetsialiste. See välistab kandidaatide subjektiivse hindamise võimaluse. Pärast hindamiskeskust koostab vaatlejate rühm järelduse kõigi testitud töötajate esitatud nõuete täitmise kohta. See põhineb kõigi testide läbimise tulemustel.

Hindamiskeskuses osalenud kandidaat saab pärast tulemuste summeerimist teavet selle kohta, millised on tema tugevused, kas ta suudab professionaalselt kasvada, kas ta vajab täiendavat koolitust.

Ettevõtte juhtkond teeb ka kindlaks, kas inimene soovib oma kvalifikatsiooni tõsta, kas ta soovib ettevõttes karjääri teha.

Iga reservväelase kohta koostatakse hindamise tulemuste põhjal individuaalne arengukava. Selle plaani väljatöötamist viivad läbi kandidaadi juht ja personaliteenistuse töötaja.

Ekspertarvamus

Personalireservide moodustamise programmi näide

Vasilina Sokolova,

ettevõtte VseInstrumenty.ru personalidirektori asetäitja, Kovrov (Vladimiri piirkond)

Kaks aastat tagasi otsustasime luua töötajate reservrühma. Käivitati eriprogramm, personalireservi nimetati Galaktika valvuriteks. Selle programmi eesmärk oli välja selgitada kõige väärtuslikumad töötajad ja nende ettevalmistamine kõrgematel ametikohtadel töötamiseks. Programm oli kavandatud aastaks. Selle rakendamiseks on vaja läbida kaks etappi.

1. etapp. Osalejate valik

Töötajad kutsuti reservrühma liikmeteks ja läbivad väljaõppe. Selleks oli vaja esitada avaldus. Osalejatel lubati töötada vähemalt 6 kuud. Huvilisi teavitati sellest, et koolitus toimub vabal ajal ja see ei tohiks nende tegevuse tulemusi mõjutada. Valik viidi läbi kahes etapis.

Testimine õpitud raamatute peal. Kandidaadid pidid kuu jooksul läbi lugema 6 raamatut, mis tuleb lisada juhtide põhiharidusprogrammi (meie arvates):

"45 tätoveeringute juht»,
“Ajajooks. Kuidas elada ja töötada, "
“Pakkuda õnne”
"Heast suurepäraseks"
"Tihe juhtimine",
"Raamatuhaldur VI.ru."

Viimase kirjutasid meie organisatsiooni töötajad ja see põhineb juhtimismeeskonna kogemusel. See kirjeldab juhtimispõhimõtteid eesmärkide ja eesmärkide määramisel, räägib, kuidas aega õigesti juhtida, tagasisidet korraldada jne.

Nende väljaannete materjalide katsetamisel võiks töötajatelt küsida järgmisi küsimusi:

Mis on kairos? Tooge kolm näidet elust.
Millised on kõige olulisemad funktsioonid, mida juht täidab?

Testis osalemiseks esitas avalduse 180 inimest. Neist 67 töötaja läbisid valiku esimese etapi. Peamised vead olid suutmatus oma mõtteid sõnastada ja hoolimatus. Mõni kandidaat ei lugenud üldse raamatuid ega osanud seetõttu küsimustele vastata.

Valiku teine \u200b\u200betapp - essee kirjutamine teemal "Miks olen väärt kohta personalireservis"? Selle maht on üle 1000 tähemärgi. Esseed hindasid meie organisatsiooni juht, juhtpartner ja mina. Lisaks küsitlesime kõigi taotlejate otseseid ülemusi ja saime teada, kas nad võtavad initsiatiivi, kas nad soovivad arengut, kas osalevad uutes projektides. Selgus, et kõik kandidaadid on hiljuti läbinud erinevad koolituskursused, neile omistati kuu parima töötaja tiitel. Pidasime kõiki esseesid rahuldavaks ja seetõttu otsustati arvata kõik taotlejad reservrühma. See etapp kestis 14 päeva.

2. etapp. Personalireservi koolitusprogramm

Õppeprotsessis korraldame kohtumisi organisatsiooni omanike, tippjuhtidega, kutsume koolitajaid ja neid, kes suutsid luua edukas äri. Hiljuti toimus kohtumine Mihhail Daštšjeviga, kes juhib ettevõtet "Ärinoored". Reservväelased said teada, kuidas ta mõistab juhtimist, millised on lähenemised ettevõtlusele, kuidas korraldada efektiivne müük. Esimesel kohtumisel õpilastega rääkis meie ettevõtte juht neile vastutusest.

Koolitus viiakse läbi üks kord kuus. Klassiruumis täidavad personalireservi liikmed ülesandeid, peksavad erinevaid olukordi, mis võivad töö käigus tekkida. Nad peaksid tegema kodutöid. Näiteks pärast esimest vastutustundide jagamist jaotati kogu rühm 8-liikmeliseks meeskonnaks. Kõigil neist oli vaja välja töötada uus positiivne harjumus. See võib olla hommikune jooks, duubeldamine jne. Iga päev pidid töötajad saatma ettevõtte juhi telefonile teate, et nad täidavad oma kohustusi.

Muu hulgas viidi läbi motivatsiooni tund. Pärast teda paluti osalejatel vaadata filmi “Coach Carter”. Järgmisel seminaril esitati neile selle kohta küsimusi.

Meeskonnad moodustatakse iga kord erinevalt. See võimaldab teil jagada teadmisi suure hulga inimestega, suhelda teiste osakondade kolleegidega. Pärast viimast tundi anti “valvuritele” individuaalsed ülesanded. Ettevõtte toimimise parandamiseks konkreetses valdkonnas oli vaja välja töötada projekt. Samuti oli kavas kaitsta neid projekte organisatsiooni tippjuhtide ees.

Need, kes soovisid pääseda töötajate personalireservi, pidid järgima aktsepteeritud reegleid:

Ärge hilinege tundidega;
tee õigeaegselt kodutöid; vastasel korral ei lubatud isikut järgmisele seminarile;
Ärge jätke tunde lugupidamatutel põhjustel vahele.

Seminarid toimuvad nädalavahetustel organisatsiooni peakontoris. Need algavad hommikul ja lõppevad õhtul. Mõned reservväelased on teistes linnades asuvate ettevõtete filiaalide töötajad, seega peavad nad koolitusele tulema.

Kehtestatud eeskirjade eiramise korral nähakse ette kandidaatide mahaarvamine personalireservist. Siiani pole keegi meie grupist lahkunud.

Koostöö ettevõtte tippjuhtkonna ja tippjuhtidega motiveerib töötajaid kõrgema tulemuse nimel pingutama. Reservväelased osalevad aktiivselt organisatsiooni töötajate koolitustel, populariseerivad ettevõtte väärtusi. Kuus kuud pärast programmi "Guardians of the Galaxy" algust said kolm reservväelast kõrgema positsiooni ja üks neist töötab välja uut ärivaldkonda.

Kuidas korraldada ettevõtte personalireservi haldamist

Kuidas juhtida personalireservi, kui grupp on juba moodustatud, reservväelaste nimekiri kinnitatud ja individuaalsed arengukavad välja töötatud?

Personalireservi koolitus toimub vastavalt eriprogrammile. See ei hõlma ainult individuaalsete plaanide materjalide uurimist, vaid ka mitmesuguste spetsiaalsete koolituskursuste läbimist.

On ärikoolitusfirmasid, kes pakuvad arendusteenuseid spetsialiseeritud erialaste arendusprogrammide jaoks, mille eesmärk on talentide kogumi parendamine. Need programmid hõlmavad ettevõtluskoolitusi, erinevaid seminare ja praktikume ning neid arendatakse iga reservrühma jaoks eraldi. Nende programmide koostamisel võetakse tingimata arvesse reservväelaste teadmiste taset konkreetses piirkonnas. Kandidaatidele võib pakkuda mitmeid koolitusmooduleid, mille läbimise järel omandavad nad efektiivseks juhtimiseks vajalikud teadmised ja oskused.

Talendivaramute liikmete koolitusprogramm võib sisaldada ka järgmisi meetodeid:

Reservväelase suhtlus vahetult juhiga, kelle ametikohale ta tulevikus pretendeerib.
Töö ajutiselt vabadel juhtivatel kohtadel (kui juhid on puhkusel või ärireisil).
Praktika juhi ametikohal.
Projektides osalemine ja vahetu ülemuse antud juhiste täitmine.
Koosolekutel osalemine, töörühmades osalemine.

Regulaarselt on vaja kontrollida tulemusi, mida reservväelased õpiprotsessis saavutavad, vastavalt individuaalsetele plaanidele ja vastavalt erialasele arenguprogrammile. Samal ajal tuleks hinnata nende osalemise astet erinevatel juhi ametikohaga seotud üritustel. Kandidaatide sellise hindamisega tegeleb nii personaliteenistus kui ka vahetu ülemus. Reserviga töötava komisjoni töökohustuste hulka kuulub töötajate poolt õppeprotsessis omandatud teadmiste ja oskuste iga-aastane kontrollimine. Tulemuste põhjal võib komisjoni komisjon:

jätta kandidaat reservgruppi;
soovitada töötajal täiendavalt tegeleda, samal ajal kui individuaalne arengukava üle vaadatakse ja korrigeeritakse;
arvata reservväelane meeskonnast välja individuaalse arengukava mittetäitmise tõttu programmi tähtaja jooksul.

Juhi vabale ametikohale määramiseks on vaja üks reservgrupi liikmetest määrata, hindavad nad oma individuaalse arengukava tulemusi, ametialaste teadmiste ja oskuste taset, pädevuste liike ja arengut. Hindamistulemusi võrreldakse vabale ametikohale esitatavate nõuetega.

Väärib märkimist, et vabadele juhtivatele kohtadele on vaja õigeaegselt määrata personalireservi liikmed. Koolituse käigus omandavad töötajad palju teadmisi ja praktilisi oskusi. Nad peaksid tundma, et ettevõtted vajavad neid, ja peaksid olema teadlikud, et nende ametisse nimetamine kõrgemale ametikohale on üsna realistlik. Vastasel korral võivad nad minna üle teise organisatsiooni, kus neile antakse võimalus oma kogunenud potentsiaali realiseerida.

Kuidas hinnata personalireservi tõhusust?

Tõhususe märk personali reservkoolitus viiakse läbi vastavalt järgmisele KPI-le:

kui palju reservväelasi lahkus organisatsioonist omal vabal tahtel;
kui palju kandidaate suutis edasi pääseda karjääriredel projekti ajal;
mitu projekti pakkusid välja esimese rühma liikmed;
kui palju projekte esimese rühma liikmed kaitsesid ja ellu viisid;
kui palju on põhipädevuste tase tõusnud.

Personalireserv peaks hõlmama töötajaid, kellel on reaalne väljavaate suurendamine või kelle vastutusala saab laiendada.

Kuidas suurendada personalireservi tõhusust?

1. nõuanne. Reservrühma liikmed peavad arendama juhtimisoskust

Selleks vajate ideaalse juhi mudelit. Näiteks tuleks tema jaoks arendada järgmisi pädevusi:

mõistmine kogu ettevõttest tervikuna ja suurepärased teadmised kõigi üksikute protsesside kohta;
võime teha otsuseid ebakindlates olukordades, muutuvates tingimustes;
võime volitusi delegeerida;
soov investeerida jõud ja vahendid alluvate arendamisse.

Juhi vajalike omaduste arendamiseks on vaja läbi viia koolitusi, õpetada, kuidas teha õigeid otsuseid ja töötada ebakindlas olukorras. Reservväelastel on kasulik valida mentor.

Vajalike oskuste arendamiseks on veel üks viis - peaksite suhtlema juhtimismeeskonna esindajatega, kellel on kompetentsid, mis moodustavad ideaalse juhi mudeli.

2. nipp. Tuleks korraldada toimivaid töötubasid.

Töötajad ei tea reeglina ettevõtte kõigi osakondade töö iseärasusi. Funktsionaalsed töötoad luuakse erinevate osakondade tegevustega (müük, turundus, juriidiline, rahandus jne) tutvumiseks. Seminaride korraldamise eest vastutavaks tuleks nimetada reservväelased ise. Nad uurivad vajalikku teemat, räägivad, milliseid ülesandeid konkreetne üksus täidab, kuidas see suhtleb teistega, millised on selle KPI-d. See võimaldab teil mõista kõiki ettevõttes toimuvaid protsesse ja saada aimu organisatsiooni kui terviku tööst.

3. nõuanne. Reservmeeskonna liikmed peaksid osalema reaalsetes projektides, mitte fiktiivselt

Nii et kandidaatidel oleks stiimul areneda ja saavutada kõrgeid tulemusi, peavad nad osalema reaalsete probleemide lahendamises. Neid saab juhendada veebipoe kontseptsiooni väljatöötamiseks, äriprotsesside kaardi koostamiseks. Lisaks saavad töötajad osaleda iga ametikoha jaoks vajalike kompetentside loetelu koostamises, klientidega töötamise põhiprintsiipide sõnastamises.

Kandidaat peab valima projekti, millega ta töötab, või pakkuma välja oma projekti, põhjendades selle asjakohasust. Projekti kaitse on ette nähtud ka enne tippjuhtkonda. Sel juhul võidab ettevõte, kuna ideed realiseeruvad juba enne spetsialistide täielikku koolitust.

Ekspertarvamus

6 reeglit tõhusaks tööks personalireserviga

Alla Bednenko,

econika personaliosakonna ja organisatsiooni arengu direktor, Moskva

1. reegel Esitage töötajatele vajalik teave

Töötajad peavad andma teavet organisatsiooni ametialase kasvu võimaluste ja karjääriredelil edutamiseks vajalike komponentide kohta. Meie ettevõttes lahendati see probleem järgmiselt:

oleme kogu vajaliku teabe koolituse reservprogrammi kohta paigutanud saidi spetsiaalsesse sektsiooni, kõik saavad sellega tutvuda;
andis välja plakateid, mis sisaldasid teavet meie ettevõtte karjäärivõimaluste kohta, ja paigutasid need igasse poodi;
avaldatud voldikud uutele töötajatele, mis sisaldavad teavet organisatsiooni töövõimaluste kohta; See sisaldub ka sissejuhatavates haridusprogrammides.

Varurühmas osalejatel on juurdepääs informatsioonile vabade ametikohtade kohta ja nad saavad osaleda nende asendamise konkurssidel.

Reegel 2 Las töötajad võtavad initsiatiivi

Iga töötaja võib saada meie organisatsiooni personalireservi liikmeks. Selleks täitke saidil olev vorm. Taotlused võetakse arvesse nende laekumisel ja tulemused teatab taotlejale koolitusosakonna koolitusjuht.

Reegel 3 Töötada välja töötajate hindamissüsteem

Põhimõtteliselt võetakse töötajad personalireservi nende hindamise tulemuste põhjal, mis viiakse läbi kord kuue kuu jooksul. Küsimustikus peab kandidaat märkima, millistes valdkondades ta sooviks areneda. Kui hindamise tulemused meid rahuldavad, kutsume inimese vestlusele, et teada saada, mis motiveerib teda koolituse ja karjääri edendamiseks.

Reegel 4 Viige individuaaltunnid läbi personalireservi töötajatega

Koostame iga reservrühma liikme kohta individuaalsed arengukavad, mis hõlmavad osalemist 2007 treenimiskeskusklassid mentoriga. Lisaks pakume materjale, mida töötaja peab iseseisvalt õppima.

Individuaalne arengukava sisaldab soovitud ametikoha täitmiseks vajalike oskuste, teadmiste ja oskuste loetelu. Samuti märgitakse kompetentside arengutase enne ja pärast koolitust (tavaliselt pärast kuuekuulist ettevalmistust).

Reservväelase ettevalmistamise eest vastutab tema otsene ülemus. Tema kohustuste hulka kuulub individuaalse plaani elluviimise jälgimine, tööülesannete jälgimine ning kõikidel koolitustel ja seminaridel osalemine. Kui arendusprogramm on lõpule viidud, hindame töötaja väljaõppe taset ja soovitame hindamise tulemuste põhjal kas jätkata haridusteed või teha otsus, kas ta võib töötada juhtival kohal.

Oli juhtumeid, kui ettevalmistamisel olev töötaja mõistis, et ta ei suuda individuaalset plaani programmi täita. Lõpuks lahkus ta reservväelaste meeskonnast.

Reegel 5 Säilitage personali reservteavet

Täidame personalireservi tõhususe tabelit. See sisaldab järgmist teavet:

TÄISNIMI. iga kandidaat;
haridustase;
organisatsioonis töötamise kuupäev;
teave läbitud koolituse jms kohta

Lisaks märgime, millisesse reservi kandidaat langeb: pikaajaline või lühiajaline.

Lühiajaliste hulka kuuluvad reservväelased, kes on suurepärased spetsialistid ja suudavad juhtivalt positsioonilt mööduda spetsiaalne koolitus ja õppimine.

Need, kellel on potentsiaal lukust lahti saada, arvatakse pikaajalisse reservi. Selliseid kandidaate tuleb koolitada.

Personalireservi arenedes teeme tabelis muudatusi, et teave oleks alati ajakohane, ja saaksime seda vajadusel kasutada, et määrata üks reservväelastest vabale juhtivale ametikohale.

Reegel 6 Ärge lubage juhtidel personalireservi programmi saboteerida

Praegu ei ole meie ettevõttes kõiki vakantseid kohti. Sellele vaatamata püüdleme selle poole. Näiteks pole kõigi osakondade juhtidel õigust nimetada ükskõik millisele ametikohale isik, kes ei kuulu reservrühma. Kui töötaja, kes ei kuulu reservi, soovib nimetada juhti, siis langetab otsuse koolitusosakond pärast selle hindamist.

Töötage vigadeta personalireserviga

Personalireservi loomise kavandamisel arvestage eesmärkidega, mille ettevõte endale seab. Võib juhtuda, et mõne aasta pärast muutub ametikoht, milleks töötajaid koolitate, oluliselt. Seetõttu on soovitatav teha prognoose, mille kohta teavet saaks võtta nii tööstusharu analüütiliste uuringute andmetest kui ka konkurentidelt, kes on selle ettevõtluse arendamise etapi läbinud.

Personalireservi loomisel on ka muid riske. Kui kandidaat on pikka aega olnud reservväelaste nimekirjas ja teda ei nimetata ametisse, kuna kandidaatide arv on liiga suur või on antud vale prognoos organisatsiooni arenguks, võib ta kaotada huvi täiendõppe ja kasvu vastu. Lisaks võib kandidaat kavandatava positsiooni "välja kasvada". Sellistes olukordades on võimalik, et töötaja kolib teise organisatsiooni tööle, kui ta näeb, et karjäärikasvuks on rohkem väljavaateid.

Ekspertide teave

Vasilina Sokolova, Ettevõtte VseInstrumenty.ru direktori asetäitja, Kovrov (Vladimiri piirkond). LLC VseInstrumenty.ru tegevusala on tööriistade, aia-, kliima- ja elektriseadmete, ehitusseadmete, tööpinkide jne müük. Töötajate arv on 1200 inimest. Aastane käive - 7 miljardit rubla. (2015. aasta kohta). Jaekaupluste arv on 173.

Alla Bednenko, Econika personaliosakonna ja organisatsioonilise arengu direktor, Moskva. LLC Econika tegevusala on jalatsite ja aksessuaaride jaemüük. Kuulub Novardi ettevõtete gruppi. Töötajate arv on 1300 inimest. Poodide (puusärkide) arv on üle 160.

Kaasaegses kodumaises äritegevused personali osas on välja kujunenud trend, mis sarnaneb nõiaringiga. Ühest küljest on taotlejate nõudlus selgelt suurem kui vastuvõetavate vabade töökohtade arv. Teisest küljest on keskastme juhtkonnal tõsine personalipuudus ja tõeliselt kvalifitseeritud spetsialiste pole piisavalt.

Probleemiks on ka see, et kui ületate oma personali ülemmäära ja teil puudub kasvupotentsiaal, lahkub kasulik töötaja tõenäoliselt, kuna ta ei saa korralikku eneseteostust. Ja raha on lakanud olemast ainus stiimul, mis lubab jääda muus osas kahjumlikule töökohale.

Väljapääs sellest ringist võib olla personalireservi moodustamine. Mõelge, mida see võib anda ettevõtte omanikule, kust alustada ja kuidas seda protsessi ettevõttes korraldada.

Personalireserv - personalijuhtimise tööriist

Personalireserv tavaks on nimetada teatud arv palgaastme töötajaid, kes potentsiaalselt suudavad eelvaliku ja spetsiaalse kvalifitseeritud väljaõppe tõttu asuda juhtpositsioonidele.

TÄHTIS! Kõik juhtimisreservi moodustavad töötajad peavad vastama juhtivatel kohtadel nõutavale kvalifikatsioonile.

Kes saavad olla personalireservi allikad:

juhtivad eksperdid;
lootustandvad noored töötajad;
töötajad, kes on edukalt läbinud spetsiaalse praktika;
isikud, kes täidavad väiksemate struktuuriüksuste juhte;
töötajad ja tütarettevõtete juhtimine.

MÄRGE! Sõltuvalt ettevõtte majanduslikust kuuluvusest on võimalik valmistada vajalikke töötajaid peaaegu kõigist töötajate kategooriatest. Näiteks pole kaugeltki haruldane, kui lihttööline järk-järgult “kasvab” vahetuseülemaks või vanemmeistriks.

Personali reservfunktsioonid

Töötajate “kullareservi” moodustamine aitab lahendada järgmisi juhtimisülesandeid:

vähendada töötajate "voolavust";
tagada valitsemisperioodi jätkuvus;
kõigi kategooriate töötajate motivatsiooni tõstmine;
ettevõtluskultuuri tugevdamine;
rahalised ja ajutised kokkuhoid võtmepositsioonide otsimisel, valimisel, kohandamisel ja koolitamisel;
suurenenud vastutustunne ja töötajate lojaalsus;
personali olukorra üldine stabiliseerumine.

Personalireservi loomise põhimõtted

Ettevõttes personalireservi korraldamist alustades tasub järgida järgmisi põhimõtteid, mis määravad selle protsessi tõhususe:

Vaja. Personalireservi loomise vajadus peaks selle organisatsiooni jaoks tõesti asjakohane olema.
Kvalifikatsiooni täitmine. Reservväelase kandidaat teatud ametikohale peaks selleks olema sobiv vastavalt selle kvalifikatsiooni peamistele tunnustele.
Ootuste täitmine. Reservi valitud töötaja peaks olema peamiste määravate näitajate osas paljutõotav:
- vanus
- saadud haridus;
- asjakohane kvalifikatsioon;
- kogemus;
- karjääriredelil ülespoole liikumine;
- keskenduda parendusele ja kasvule jne.
Läbipaistvus. Reservi loomine peaks toimuma avalikult. Teave personalivajaduste ja kandidaatide kohta peaks olema avatud.
Konkurentsivõitlus. Parimate valimiseks ja mõistliku konkurentsi stimuleerimiseks ning seega ka parendussooviks tuleks iga vaba ametikoha jaoks ette näha mitte üks, vaid 2-3 “reservväelast”.
Algatus. Kõik protsessis osalejad peaksid olema aktiivsed, eriti need, kes vastutavad reservi kandideerijate valimise eest.

Mida tuleb enne reservi moodustamist selgitada

Enne töötajate võtmepositsioonide loomise või ajakohastamise protsessi alustamist on vaja selgelt määratleda selle tulevane loogika. Selleks on vaja läbi viia ettevõtte personali olukorra esialgne analüüs. Tähelepanu tuleb pöörata järgmistele teguritele:

üldise äristrateegia analüüs: näiteks uut tüüpi toodete või uute müügiturgude arendamine nõuab teistsugust personali koolitust kui stabiilse sortimendi tootmismahtude suurendamine;
tugeva “käibega” on oluline välja selgitada selle tegelik põhjus, teha kindlaks kõige “teravamad” positsioonid, teha kindlaks nende töötajate ligikaudsed tunnused, keda nad ei säilita, ja visandada optimaalselt sobivate “portree”;
põhiliste personaliprobleemide lahendamine enne reservi abil “lünkade” likvideerimist.

Personalireservi koolituse algoritm ettevõttes

Personalireservi moodustamise keeruline protsess toimub mitmes etapis.

1 samm “keda me vajame?”Personalireservi moodustamise ettevalmistamise alustamine:

personalireservi tegeliku vajaduse analüüs;
juhtimisseadmete personali prognoositav dünaamika;
peamiste ametikohtade personali määramine;
täiendamist vajavate ametikohtade loetelu koostamine või reservi loomine.

2 sammu “Kes meile sobib?”Väidetavate reservväelaste nimekirja koostamine:

sobivate kandidaatide valimine vastavalt kehtestatud kriteeriumidele (vanus, tööstaaž, väljavaated jne);
nimekirja koostamine potentsiaalsete kandidaatide kujul teatud reservi kuuluvatel juhtivatel kohtadel;
nimekirja kantud kandidaatide kontrollimine: psühhodiagnostika, intervjuud, intervjuud, ärimängud jms;
nimekirja täpsustamine, nende isikute väljajätmine, kes valimist ei läbinud;
loomulik väljalangevus: vabastus kandidaatidelt, kes mingil põhjusel ei soovi reservi langeda;
loetelu lõplik sõnastus vastavalt skeemile: personalireservi vajav ametikoht - kaks või kolm kandidaati selle edaspidiseks asendamiseks;
loetelu täpsustamine: milline kandidaat vajab erikoolitust, kuidas seda paremini korraldada, kuidas tulemust kontrollida jne.

SULLE TEADMISEKS! Suurtes organisatsioonides peab selle nimekirja heaks kiitma kõrgem juhtkond, st tegevdirektor kinnitama.

3 samm "kasvamine". “Reservväelaste” väljaõpe ja väljaõpe vastavalt kavandatud ametikoha nõuetele, parima metoodika valimine ja selle praktiline rakendamine:

individuaalne koolitus, mida juhendab praegune juhendaja;
internatuuri võimalikus tulevases positsioonis ühes või teises organisatsioonis;
eriharidus täienduskursustel või spetsialiseeritud õppeasutuses;
praktika.

Personalireservide koolitamine

Olles otsustanud personalivajaduste ja kandidaatide loetelu üle, on vaja alustada nende eriväljaõppega. Selleks on vaja eriplaani.

Kandidaadikoolituse programm võib hõlmata erinevat taset:

tavaline- pakub juhtimisoskuste, teoreetiliste aluste täiendamise ja ajakohastamise baaskoolitust;
eriline - see luuakse eraldi iga tegevusala jaoks, kuhu kandidaadid jaotatakse;
individuaalne - kõige aeganõudvam, kuid kõige tõhusam, kuna see on mõeldud iga konkreetse spetsialisti jaoks, võttes arvesse tema isiksuseomadusi, olemasolevaid teadmisi ja oskusi ning kavandatavat tulevase positsiooni.

TÄHTIS! Koolitusprogrammi võtab vastu ja kinnitab ettevõtte administratsioon.

Kandidaadile individuaalse ettevalmistamise raames saab korraldada järgmisi töövorme:

täiendõppe kursused;
saamine lisaharidus, sealhulgas vajaduse korral ja kõrgemad;
loengud, arutelud, seminarid ja muud haridusüritused;
koolitustel osalemine;
erialane praktika.

Personali väljaõppe tingimused

Reservväelase ettevalmistustingimused võib ette näha ettevõtte poolt heaks kiidetud programmiga, kuid need võivad ka olenevalt konkreetsest olukorrast varieeruda. Nii võib tekkida olukord, et näiteks reservväelase väljaõppe lõppedes pakutavat ametikohta ei vabastata, sellisel juhul võite sisestada asetäitja vaba ametikoha ja postitada sinna väljaõppinud töötaja. Kui pärast koolituse läbimist ametikoht ilmus, kuid kandidaat polnud veel valmis, saate koolitust pikendada või võtta reservist mõne muu kandidaadi. Otstarbekus määratakse igal juhul kindlaks.

Personalireserv - See on juhtivtöötajate ja spetsialistide rühm, kes on valitud ja kes on läbinud süstemaatilise sihipärase kvalifikatsioonikoolituse, vastates ühe või teise astme ametikoha nõuetele.

Personalireserviga tehtava töö olulisus määratakse kindlaks Vene Föderatsiooni valitsuse esimehe 22. aprilli 2010. aasta määrusega nr 636-r "Föderaalse programmi" Juhtimispersonali reservi väljaõpe ja ümberõpe (2010-2015) "kohta."

Personali reservi olemasolu ettevõttes tagab vabade ametikohtade täitmise töötajate vallandamise, haiguse, puhkuse või tööreisi korral.

Personalireservi moodustamine toimub personali ametialase valiku, personali atesteerimise (hindamise) tulemuste, töötajate isiklike toimikute uurimise, personali komplekteerimise, töötajate karjääriplaanide alusel.

Töö personalivarustuses reserviga on keeruline (joonis 7.9).

Joon. 7.9.

Personalireservi moodustamise ja sellega töötamise kord peaks olema reguleeritud, kooskõlastatud muude personaliprotsessidega. Soovitav on omada organisatsioonis personalireservi. Näiteks on suures ehitusosakonnas määrus personalireservi moodustamise ja töö kohta. Selle struktuur:

1. Üldsätted.
2. Personalireservi põhiprintsiibid.
3. Reservi moodustamise järjekord.
4. Kandidaatide valimine ja reservist väljaarvamine.
5. Reservi kantud spetsialistide ja juhtide koolitus.
6. Töötajate motivatsioon organisatsiooni pikaajaliste suhete loomiseks.
7. Reservi rakendamine.

Personalireservi allikad võivad olla:

- organisatsiooni kõrgemad töötajad;
- peamised ja juhtivad eksperdid;
- vastava haridusega ja tootmistegevuses positiivselt tõestatud spetsialistid;
- Noored spetsialistid, kes on edukalt läbinud praktika.

Eristada tuleks reservide arendamist ja reservihaldureid.

Arengureserv - Rühm spetsialiste ja juhte, kes valmistuvad ette töötama uute valdkondade raames (uute toodete ja tehnoloogiate väljatöötamine). Nad saavad valida ühe karjäärisuundadest - kutse- või juhtivkarjäär.

Reservjuhid - rühm spetsialiste ja juhte, kes peaksid tulevikus tagama organisatsiooni tõhusa töö. Need töötajad on orienteeritud karjäärile.

Personalireservi moodustamisel tuleks juhinduda tabelis 3 toodud põhimõtetest. 7.3.

Tabel 73

Personalireservi moodustamise põhimõtted

Töö organisatsiooni personalireservi moodustamisega koosneb mitmest etapist (joonis 7.10). Vaatleme personalireserviga töötamise etappe.

Joon. 7.10.

I. Analüüspersonalireservi nõuded.

See on personalireservi moodustamise ettevalmistav etapp, mille jooksul on vaja kindlaks määrata:

ettevõtte juhtimispersonali vajadus lähiajal või pikemaks ajaks (kuni viis aastat);
hetkel ettevalmistatud reservi tegelik arv igal tasandil, olenemata sellest, kuhu reservi kantud töötaja väljaõpetati;
üksikute töötajate personalireservist pensionile jäämise ligikaudne protsent, näiteks täitmatajätmise tõttu individuaalne programm koolitus seoses teise linna lahkumisega jne;
juhtimisstruktuuri muudatuste tulemusel vabastatud töötajate arv, mida saab kasutada juhtimistegevuseks teistes valdkondades;
ametikohtade kategooriad, mis on konkreetse üksuse juhi jaoks reservi moodustamiseks põhilised, reservi diferentseerimine sõltuvalt ettevõtte omadustest;
rühmavanemate asetäitjate valimise võimalus. Sel juhul peaks määravaks saama arvamus nende edasistest võimalustest kasvada karjääriredelil kõigis hinnatud omadustes;
juhtide isiklik vastutus teatud kategooria töötajate ratsionaalse korralduse eest. Näiteks osakonnajuhatajate korraldamise eest peaks vastutama osakonna juhataja ja osakonnajuhatajate korraldamise eest ettevõtte juht.

II. Reservi kandideerijate valimine hõlmab mitmeid omavahel seotud protseduure:

dokumentaalsete andmete analüüs (töötaja isiklik kaart, autobiograafia, omadused, sertifitseerimise tulemused jne);
intervjuu või intervjuu huvipakkuva teabe väljaselgitamiseks;
töötajate käitumise jälgimine erinevates olukordades;
tulemuste hindamine tööjõu aktiivsus (tööviljakus, tehtud töö kvaliteet, juhitud üksuse tehtud töö tulemusnäitajad) teatud aja jooksul (selliseks perioodiks valiti kaks aastat, määratledes tulemuslikkuse vahehindamise iga kuue kuu tagant);
kandidaatide kvalifikatsioonide võrdlemine ühe või teise astme ametikoha nõuetele.

Kandidaatide valimine algab vestlusega, mille viib läbi personaliteenistuse spetsialist koos selle struktuuriüksuse juhiga, kus töötaja on praegu registreeritud. Intervjuu eesmärk on selgitada välja nii kandidaadi püüdlus töötada pakutaval ametikohal kui ka selleks vajalike omaduste olemasolu: oskus oma tööd planeerida, näha oma reserve ja väljavaateid, lahendada probleeme lühikese aja jooksul, valmisoleku tase, kvalifikatsioon jms. töötaja oli eelnevalt teadlik kõigist tema vastu esitatud nõuetest.

Vajadusel kaasatakse vestlusele teiste osakondade juhid ja spetsialistid, kellega töötaja oli ametialase tegevuse käigus funktsionaalselt seotud.

Kandidaatide väljavaadete väljaselgitamiseks on soovitatav kehtestada mõnele ametikoha kategooriale vanusepiir, võtta arvesse enne pensionieani jäänud aega, kandidaatide tervislikku seisundit, määrata vajalik tööaeg ametikohal, süsteemse väljaõppe nõue, uuendusliku potentsiaali olemasolu.

Kõige olulisemad kriteeriumid, mida personali kvaliteedisüsteemi kujundamisel arvesse tuleb võtta, on järgmised:

töömotivatsioon (huvi professionaalsete probleemide ja loomingulise töö vastu, soov silmaringi laiendada, tulevikule orienteerumine, edu ja saavutused, valmisolek sotsiaalsed konfliktid töötajate ja ettevõtluse huvides õigustatud risk);
professionaalsus, kompetentsus, organisatsioonilised oskused (hariduslik ja vanusekvalifikatsioon, töökogemus, ametialase valmisoleku tase, iseseisvus otsuste tegemisel ja võime neid rakendada, vastuvõtlikkus ja uuendusvõime, võime pidada läbirääkimisi, oma seisukoht vaielda, seda kaitsta jne) ;
isikuomadused ja potentsiaalsed võimalused (intelligentsus, tähelepanelikkus, paindlikkus, ligipääsetavus, autoriteet, taktitunne, seltskondlikkus, abstraktse mõtlemise võime, emotsionaalne stabiilsus, motoorsed omadused jne).

Reeglina lõpeb see etapp reservi nimetatud kandidaatide sertifitseerimisega.

Näide: ühes suures ehitusettevõttes, kui töötaja arvatakse personalireservi, võetakse vahetu juhendaja soovitused arvesse kandidaadi hindamiskriteeriumide kaardi kujul (tabel 7.4).

Tabel 7.4

Kandidaatide hindamiskriteeriumide kaart

_________________________________________________________

Kriteerium
Kriteerium
Teadmised, kogemused	Ametialased teadmised. Töökogemus. Tüüpiliste probleemide lahendamise oskus. Täiendavad teadmised ja oskused (koolitus kursustel, seminaridel osalemine, muude elukutsete ja erialade olemasolu, teadmised) regulatiivne raamistik, ehitusstandardid jne)
Mõeldes	Võimalus välja tuua peamine asi. Adekvaatsus. Mittestandardne
Otsuste tegemine	Otsustamise kiirus. Iseseisvus. Kehtivus
Infosuhtlus, kontaktid	Spetsialiseeritud teadmiste kasutamine. Seltskondlikkus. Oskus kasutada teabeallikaid
Isikuomadused	Töö efektiivsus. Lojaalsus ettevõttele. Sihipärasus. Õige käitumine. Ametialane vastutus.

Tase:

1. Tal pole piisavalt teadmisi (oskusi, võimeid) ega püüa neid omandada.
2. Tal pole väga sügavaid teadmisi (oskused, võimed).
3. Omab piisavaid teadmisi (oskusi, võimeid).
4. Tal on head teadmised (oskused, võimed).
5. Tal on sügavad teadmised (oskused, võimed), oskab paljudes küsimustes anda põhjalikku nõu.

Märgi (V) -ga vastavalt kandidaadi tasemele.

Amet __________________________

TÄISNIMI. _____________________________

III. Personalireservi nimekirja moodustamine.

Kandidaatide hindamise ja võrdlemise tulemuste põhjal tuleks täpsustada ja kohandada reservi esialgset loetelu. Kandidaatidega tehtava töö optimeerimiseks koosneb personalireservi nimekiri kahest osast.

1. Kandidaadid teatavate peamiste ametikohtade täitmiseks, kes on valmis kohe või lähitulevikus (1 kuni 3 kuud) tööle asuma, ning kandidaadid ametikohtadele, mis vabanevad lähiajal (1–2 aastat) ja vajavad konkreetne kandidaadikoolitus.
2. Strateegilise reservi moodustavad peamiselt noored kõrge kutsetasemega ja juhtimisoskustega töötajad, kes võivad tulevikus neid ametikohti täita kuni 5-10 aastat.

Töötaja võib samaaegselt olla nii tegevuses (madalaima juhtimistaseme ametikohale kõige vastuvõetavam kandidaat) kui ka strateegilises reservis.

Strateegiline reserv toimib töötajatele omamoodi motiveeriva tegurina, aidates neil visualiseerida oma karjääri kasvu võimalust ja selleks vajalikku pingutust.

Reservi loetlemine ei olnud formaalne, vaid tõhus, selle ettevalmistamisel on vaja arvestada mitmete nõuetega:

määrab asendatud ametikohad täpselt kindlaks vastavalt organisatsioonis vastuvõetud ametikohtade nomenklatuurile ja personalitabelile ning paigutab need vastavalt juhtimistasandite hierarhiale;
märkida teave kandidaadi kohta: tema perekonnanimi, nimi ja isanimi; töötaja ametikoht nimekirja koostamise päeval, rangelt kooskõlas punktides 3.2 tööleping töötaja ja tööraamat, ametisse nimetamise kuupäev ja number; teave hariduse kohta - selle liik, milline õppeasutus ja kui see lõpetas, eriala vastavalt diplomisse kandele, akadeemilise auastme või kraadi olemasolu; Sünnikuupäev;
märkige reservis veedetud aeg (personalireservi kandmise kuupäev);
esitama järeldused ja soovitused viimase atesteerimise kohta, mis sisaldab kandidaadi kutse-, äri- ja isikuomaduste hinnangut ning ettepanekuid tema karjääriks;
kajastada kandidaadi võimaliku hindamise tulemusi, mis on saadud selle õppimisel ja valimisel (vastavus formaalsetele nõuetele, võimalik juhtimistase, õppimisvõime, võime kiiresti omandada teooria ja praktilised oskused).

Reservide loetelu koostavad personalijuhtimisteenistuse töötajad kokkuleppel struktuuriüksuste juhtidega, võttes arvesse atesteerimise tulemusi.

Reservi lisamise otsus väljendatakse kinnitatud reservide loetelu vormis, mis kinnitatakse organisatsiooni juhi korraldusega. Samuti kustutab organisatsiooni juht nimekirjast, võttes arvesse vanust, tervislikku seisundit, reservi jäämise ajal näidatud mitterahuldavaid tulemusi.

Ettevõtte reservide loetelu koostamise optimaalne periood on kaks aastat.

Vajadusel (vallandamine, töötajate töötulemuste vähendamine) saab personalireservi koosseisu selgitada.

Pärast kaheaastast perioodi tuleks personalireservi loetelu koos nimetatud menetluste rakendamisega üle vaadata. Seega vaadatakse personalireservi koosseis regulaarselt üle ja ajakohastatakse.

Talendifondide loomine on tõhusa juhtimispoliitika vahend. See on loodud nii valitsusvälistes organisatsioonides kui ka avalikes teenustes. Väljaandes käsitletakse selle põhimõiste, loomise eesmärke, kujunemispõhimõtteid ja -tehnoloogiat, samuti üldiseid kriteeriume võimalike töötajate valimiseks.

Personalireservi moodustamise kontseptsioon ja alused

Personalireserv - potentsiaalsete töötajate (spetsialistid, juhid) kogum, kes on valitud, kuid ametikohale mitte määratud.

Selle moodustamise õiguslik alus on Töökoodeks. kehtestab tööandja õiguse töötajate kohta teavet hoida ja kasutada.

Selle loomise võimalus riigiteenistujate kategooriasse kuuluvatele töötajatele on sätestatud riigiteenistujate seaduse N 79-ФЗ sätetes.

Ettevõtted kehtestavad personalireservide moodustamist ja väljaõpet käsitlevad sise-eeskirjad. See kohalik seadus koos reeglitega sisemine rutiinviitab peamistele dokumentidele, mis reguleerivad töölevõtva organisatsiooni juhtimist ja personali tegevust. Eraldistele kirjutab alla ettevõtte juht ja teave nende kohta kantakse ettevõtte registritesse. Sisu võib muuta ja täiendada. Iga täienduse kiidab heaks juhtkond.

Miks on mul vaja personalireservi?

Selle loomise peamine eesmärk on pakkuda organisatsioonile kvalifitseeritud töötajaid. Tema formeerimise eesmärk on tagada personaliülesannete edukas rakendamine kõrval:

töötaja õigeaegne asendamine eelmisest lahkumisel;
avatud töökohad;
tööalaseks kasvuks väljavaadete ja motivatsiooni loomine;
töötajate väljaõpe ja ümberõpe;
ettevõtte konkurentsivõime tagamine;
oma spetsialistide edutamine;
vähendada "käibe" taset;
riskide maandamine uute kandidaatide otsimisel ja valimisel.

Professionaalse aktsia loomise küsimused lahendatakse ühiselt komisjoni või koosoleku kokkukutsumisega.

Personalireservi moodustamise põhimõtted

Loendi moodustamine põhineb järgmisel põhimõtteid:

Asjakohasus. Teavet töötajate kohta kontrollitakse igal aastal. Koostatud nimekirja maksimaalne kehtivusaeg on 2 aastat.
Vastavus. Töötaja peab vastama ametikoha kvalifikatsiooninõuetele.
Väljavaated. See on loodud nii personali praeguste kui ka tulevaste vajaduste jaoks.
Maksimaalne. Kõigi juhtivate ja tavaliste ametikohtade töötajate arvu moodustamine.
Objektiivsus. Kandidaadi ja tema erialaste teadmiste põhjalik hindamine.
Kollegiaalsus. Otsust ei tohi teha individuaalselt.
Võrdõiguslikkus Koosseisu kuulumise otsust ei tohiks mõjutada isiklik suhtumine töötajasse.
Vabatahtlik tegevus Kompositsiooni lisamiseks on inimese enda nõusolek, art. Seaduse 152-FZ artikkel 9.

Sisereserv

Personali sisemise rotatsiooni potentsiaal moodustub organisatsiooni olemasolevatest töötajatest. Need jagunevad tavaliselt kaks personalireservi kategooriat:

vahetuste nimekiri;
spetsialistide nimekiri tulevikuks.

Tegevusnimekirja täidavad kandidaadid, kes ei pea täiendavaid teadmisi ja töökogemust saama.

Perspektiivse nimekirja täidavad kandidaadid, kes võiksid tulevikus ametisse asuda. Sest kuigi neil pole vajalikke teadmisi ega kogemusi. Neile on määratud täiendav koolitus või ümberõpe.

Ettevõtte jaoks on sisevarud atraktiivsemad.. Praegune töötaja annab ettevõttes juba peetud sotsialiseerumise tõttu rohkem väljundit kui uus. Uus spetsialist on veel kohanenud ja tutvunud meeskonna ning välja ütlemata reeglitega.

Väline raamireserv

Väliste aktsiate loend sisaldab inimesi, kes ei tööta ettevõttes, kuid kes avaldasid soovi vabale ametikohale asumiseks ja valikukriteeriumitele vastamiseks. Väline koosseis moodustatakse sageli sageli märkimisväärse personali voolavuse tõttu.

Kõige sagedamini on ettevõttel nii väliseid kui ka sisemisi reserve.

Üksikute liikide omadused

Riigi struktuur luuakse eesmärgiga valmistada inimesi ette teenimiseks kohalikes omavalitsustes (omavalitsustes) või föderaalses (valitsuses ja presidendi administratsioonis). See suund on üsna paljutõotav ja seetõttu seatakse kompositsiooni kaasamiseks ranged nõuded individuaalsetele oskustele, mis sobivad konkreetsele vabale ametikohale.

Avalike teenistujate koosseis on kindlaks määratud föderaalseaduse „Riigi avaliku teenistuse kohta” normatiivakti nr 79 sätetega. Avalike teenistujate reserv luuakse kõigil tasanditel (föderaalsel, piirkondlikul või kohalikul tasandil).

Formeerimistehnoloogia

Kandidaadi kohta teabe saamiseks on mitu allikat:

töö intervjuu;
töölevõtva organisatsiooni infoleht;
isiklik konsultatsioon;
Personalireservi käsitlev määrus.

Tööintervjuu võib toimuda nii ettevõtlusvormis kui ka vähem formaalses vormis. Selle tulemuste põhjal võib teenistuja taotleda isiku arvamist reservi.

Informatsiooni eelseisva reservi värbamise kohta leiate järgmiselt:

ettevõtte ametlikul veebisaidil;
tööhõivekeskuse saidil.

Ametikoht on saadaval kõigile praegustele töötajatele. Tekst sisaldab põhiprotseduuri ja kompositsiooni lisamise tingimusi. Määruse sisu koosneb kolmest põhiosast.

Sissejuhatav:

personalireservi mõiste;
selle põhimõtted;
eesmärgid;
tekkeallikad.

Esmane:

reservi arvutamine;
nõuded kandidaatidele;
kandidaatide tuvastamine;
koolitusprogrammide koostamine;
analüüs ja hindamine jne.

Finaal:

järeldused;
heakskiitmise kuupäev;
pea allkiri.

Dokumentide näidised, skeemid, ajakavad, tööülesannete loendid jne on lisatud määrusele.

Formeerimistehnoloogia koosneb mitmest etapid:

Töötaja määramine. Arvesse võetakse inimese vanust, tema staaži, haridust, teadmisi, psühholoogilisi omadusi jne. Enda kandidatuur on võimalik ka siis, kui töötaja pakub oma kandidatuuri.
Kandidaatide hindamine. Viiakse läbi isiklike dokumentide (haridus, küsimustikud, sertifitseerimine, täiendõpe jne) analüüs ja viiakse läbi intervjuu. Töötaja võib olla nii operatsioonistruktuuris kui ka strateegilises plaanis.
Ettevalmistus (lisakoolitus, praktika või ajutine asendamine).
Kompositsiooni kujunemine.

Töötaja võib koosseisust välja arvata nii omal algatusel kui ka komisjoni otsusega.

Spetsialistide vajaduse arvutamine

Vajadus personali järele on:

kvantitatiivne - ettevõtte töötajate arvnäitaja vastavus kavandatule;
kvaliteetne - vastavus erialase ettevalmistuse tasemele.

Reservi "sügavuse" arvutamiseks on mitu võimalust:

Teenuse hinna meetod. Spetsialistide arv määratakse kindlaks kehtestatud standarditega.
Eksperthinnangu meetod. Personali vajaduse määrab kogenud juhtkond. Seda on kahte tüüpi: lihtne ja arenenud. Lihtsal kujul määrab vajaduse kindlaks juht, laiendatud kujul - eksperdid.
Vajaduste arvutamine, mis arvutatakse liites kokku põhi- ja lisavajadused. Kus:

põhivajadust arvestatakse vastavalt tootmismahule ja tootlikkuse määrale;
lisanõudlus arvutatakse kõrvaldamiskoefitsiendiga kohandatud kogusummana (viimase väärtus on vahemikus 2–4 protsenti);
kogunõudluse määrab: personalitöö (võttes arvesse tööprotsesside automatiseerimist).

Meetodi valik on tööandja eesõigus, võttes arvesse kõiki mõjutegureid: tööturu olukord, omadused tehnoloogiline protsessmuudatused seadusandluses personalipoliitika konkurendid jne.

Kandidaatide kaasamise kriteeriumid

Loendite loomisel tuleb kasutada järgmisi kriteeriume:

töökogemus;
professionaalne kvaliteet;
haridus;
lisa- ja ümberõpe;
teenuse kvaliteet;
soovitused;
testide tulemused ja muud uuringud.

Teatavate ametikohtade jaoks on esitatud lisanõuded, mis on ära toodud kohaliku määruse artiklis 1. 8 Vene Föderatsiooni töökoodeks.

Kandidaadi õigused

Kuna äriühingutes on personali moodustamine vabatahtlik, ei saa töötaja palkamise otsust kindlalt fikseerida. Seetõttu on personalireservi kandmine ainult tööandja kavatsus ooterežiimi nimekirjas kandideerijatel puudub õigus töölepingu järjekorda vaidlustada.

Kuid kui asutuses reservi loomine on kohustuslik (maksuteenus, riigikassa jne), on reservis olevatel kandidaatidel õigus edasikaebamine. Nii ei korraldata näiteks seaduse 79-FZ „Riigi avaliku teenistuse kohta” artikli 22 kohaselt konkurssi ametikohale nimetamiseks, kui on olemas kandidaadikandidaat. Vastasel juhul võite pöörduda kohtu või prokuröri poole.

Nimekirjades oleval töötajal on õigus oma kandidatuur omal algatusel tagasi võtta.

"Töötajate varu" loomine on ettevõtte algatus. Paljud ettevõtted kiidavad selle meetodi heaks ja rakendavad seda, kuna töötajate arv võimaldab tõhusat juhtimispoliitikat.

Allpool on kirjeldatud ettevõtte personalireservi moodustamise praktilisi kogemusi.