Kultuur sööb hommikusöögi strateegiat Tsiteeri autor. Ettevõtte kultuur on hommikusöögi strateegia. Suhete tähtsuse alahindamine

Mis vahe on ettevõtetel, kes kasutavad samu tehnoloogiaid, loovad sarnaseid tooteid ja palkavad sarnaseid spetsialiste? Kontori siseruumid, pakutava sotsiaalse paketi laius või vastupidi kompaktsus? Tegelikult peitub peamine erinevus reeglina ettevõtte kultuuris.

Kujutage ette: osakonna juhataja, naastes planeerimiskoosolekult, vandus töötajate juuresolekul emotsionaalselt. Meeskonna juht paneb uustulnuka juuresolekul külmkapist karbi piima kotti - ettevõte seda isegi ei märka, kuid ei pea poodi minema. Tegevdirektor kiitis ettevõtte aastakümne auhinnad heaks: nii korrapidaja kui ka pearaamatupidaja said sama palju kui esimesed palgatud töötajad. Need näited demonstreerivad suurepäraselt, kuidas erinevad ettevõtted töötajatesse suhtuvad, mis on ettevõtte vara, mida juht hindab - lojaalsus või tulemuslikkus.

Ettevõtte kultuur on normid ja käitumismallid, mis määravad ettevõtte kõigi töötajate tegevuse ja nendevahelise suhte. Lühidalt võib seda lausumata reeglite kogumit kirjeldada fraasiga: "See on nende jaoks tavapärane."

Sageli pole need reeglid kirjas ettevõtte dokumentides, vaid pärast kuuajalist tööd uus töötaja ühel või teisel viisil "loeb" välja ütlemata norme ja hakkab neid kasutades tegutsema. Millised on veel kultuuri eripärad?

Ettevõtte kultuur sööb hommikusöögistrateegiat

Pole tähtis, kui ambitsioonikad plaanid ettevõte endale seab, hoolimata sellest, kui ülemaailmsed on tema eesmärgid, jäävad kõik projektid lihtsalt ilusateks esitlusteks, kui need ei arvesta korporatiivse kultuuri eripärasid. Siit ka kuulus väljend "Ettevõtte kultuur sööb hommikusöögi strateegiat", mis on omistatud kuulsale juhtimisteoreetikule Peter Druckerile: kui strateegia läheb vastuollu ettevõttes välja kujunenud traditsioonidega, võidab selle ettevõttekultuur.

Juht ja tema lähikeskkond osalevad kultuuri kujundamisel ja selle edastamisel

Ja sagedane taotlus personalidirektorilt: "Ja kujundage meile õige ärikultuur" on oma avalduses täiesti vale. Lihtne näide: kui peadirektor saabub kontorisse kella 11–12, siis ei sunnita ükski korraldus ega selgitus meeskonda kontoris olema kell 9:00.

Kultuurimuutus algab tegudest, mitte loosungitest

Veelgi enam, lihtsalt poliitikaid, määrusi ja kohandusi tajutakse negatiivselt, kui kirjutatu ja tegelikkuses toimuv erineb. Muidugi võite kirjutada seintele ettevõtte väärtusi, teha uudiskirju ja kirju julgustatud käitumise kohta, kuid see töötab ainult ühel juhul - kui tippametnikud elavad ja töötavad nii, nagu nad deklareerivad. Telekommunikatsiooniettevõtte ettevõtete müügijuht Irina ütleb: „Kui meie direktor kontoris ringi jalutas, sai ta hõlpsasti maha kukkunud kleebise üles tõsta või sokli kinnitada. Ja mõte, et kontor on meie kodu, tuli kuidagi kolleegidele pähe. "

Peod ja korporatiivsed üritused pole kultuur

Netflixi endine personalidirektor Patty McCord teatas kord, et saate lõputult pidusid korraldada ja töötajatele T-särke kinkida, kuid kui ettevõttel ei lähe hästi, siis inimesed pahandavad pidudel vaikselt ja kasutavad autode pesemiseks T-särke.

Väärtuste keel on universaalne

Ümberõppe ja ümberõppe asemel leidke sarnase kultuurikoodiga inimesi. Töötajad, kellel on taotlus „võimu vertikaali” järele, ei saa töötada funktsionaalsete töörühmade vahel, kus neil on vaja võtta vastutus, pidada läbirääkimisi ja ühiselt otsuseid langetada. Ja kandidaadid, kellel on taotlus arengu ja iseseisvuse järele, lihtsalt "lämbuvad" ettevõtetes, millel on kitsas vastutusala ja juhtide ettevalmistus altpoolt tulevate algatuste jaoks.

Kultuuri tuleks arendada koos ettevõtlusega. Vastasel juhul saab sellest kasvu pudelikael. Peamine omadus efektiivne ettevõttekultuur on ettevõtte eesmärkide saavutamine, kiire suhtlemine ja kontrollitud töötajate voolavus.

Kui soovite sellesse teemasse veidi süveneda, soovitame alustada nende raamatutega:

1. Dave Logani, Haley Fisher-Wrighti ja John Kingi juht ja hõim.
2. Õnne edastamine Tony Shay poolt.
3. "Ettevõtte kultuur ja väärtused", McKinsey autorite meeskond.
4. "Kontroll eluring ettevõte ”, Yitzhak Calderon Adizes.
5. Tuleviku organisatsioonide avamine Frederic Laloux poolt.

Ettevõtete juhtide ja omanike igavikulised küsimused on järgmised: kuidas vähemaga rohkem saavutada; kuidas panna inimesi paremaid tulemusi tooma; kuidas neid kaasata ja motiveerida; kuidas ettevõtte tegevust parandada. Standardne meetod, mida kõik kasumi suurendamiseks kasutavad, on kulude vähendamine.

Siiski on alternatiivne ja ootamatu võimalus. See on ettevõtte kultuuri arendamine. Igal ettevõttel on see olemas, kuid mitte alati pööratakse sellele piisavalt tähelepanu. Kuid asjata! Ettevõtluskultuuri tõstes saate parandada ettevõtte tulemusi tervikuna!

Lõuna-Aafrika salvei

Steph du Plessis on Lõuna-Aafrikast pärit rahvusvaheline ekspert tõhusa ettevõttekultuuri ja töötajate kaasamise loomisel. See aitab ettevõtetel parandada tulemusi. Steph on üks 31 esinejast maailmas, kes on saanud Global Speakers Federationilt Certified Speaking Professional Global'i akrediteeringu. Ettevõtte tulemuste parandamise metoodika autor, kasutades tööriista Kirjutamata põhireeglid.

Kultuuri ja esinemise sidumine

Olen 20 aastat töötanud ettevõtetega üle kogu maailma, parandades nende ettevõttekultuuri, suurendades seeläbi tootlikkust. Minu meeskond viis töötajate seas läbi küsitluse erinevatel tasanditel ja erinevad ettevõtted sellest, kuidas nende arvates mõjutab parem kultuur ettevõtte tegevust. Tulemused olid meeldivalt üllatunud:

• 91% tippjuhtidest arvab, et ettevõtte tootlikkus kasvab 20%, kui kultuuri võimalikult palju parandada;
• 58% keskastmejuhtidest usub, et ettevõtte tootlikkus suureneb 50% või rohkem, kui kultuuri võimalikult palju parandada;
• 25% rindetöötajatest ütleb, et kultuuri parandades on tulemused 80% paremad.

Uuringu tulemused näitavad tugevat seost ärikultuuri ja ettevõtte tulemuslikkuse vahel. Kuidas siis just seda kultuuri parandada?

Mis on olulisem: kas ettevõtte väärtused või töötajate isiklikud väärtused?

Enamiku juhtide arusaamades väljendub ettevõtte kultuuri olemus ettevõtte väärtustes. Kuid sageli on väärtused teada ainult neile, kes need leiutasid, lisaks paar tippjuhti, kes on ettevõtte patrioodid.

Palusin hiljuti ühel tippjuhil oma ettevõtte väärtused üles loetleda. Vastuseks võttis ta telefoni ja sisestas ettevõtte veebisaidi brauseri otsinguribale, et näha, milliseid väärtusi nad väidavad. Kuid loogiliselt võttes peaksid need väärtused põhinema igapäevatöö ettevõtted.

Enamasti kirjutatakse väärtused lihtsalt plakatitele, voldikutele ja veebisaidile - ainult keegi ei mäleta neid. Ja kui töötajad on teadlikud sellest, millised väärtused nende ettevõttes eksisteerivad, naeratavad nad ja lasevad silmad alla, kui asi nende suhtes on. Ja põhjus on lihtne: need pole kaugeltki teie töötajate isiklikud huvid. Sild üle jõe Töötajate huvid - ettevõttel pole väärtust, kuid samal ajal kutsute kolleege tegutsema ja motiveerite neid ettevõtte väärtustega - saate dissonantsi.

Ametlikud reeglid vs kirjutamata reeglid

Ettevõttel on kahte tüüpi reegleid. Esimene on protseduurid, põhimõtted ja põhimõtted, mis on välja toodud ettevõtte ametlikes dokumentides, see tähendab, et need on reeglid paberil. Ja on olemas teist tüüpi reeglid: kirjutamata reeglid - inimeste arusaam sellest, kuidas "siin" kõike tehakse. Need on mõned näpunäited algajatele, kuidas ettevõttes käituda. Proovime välja selgitada, millised reeglid mõjutavad teie inimeste tõhusust.

Kui ettevõttesse tuleb uus töötaja, pöörab ta tähelepanu järgmisele olukorrale: "Siin on okei koosolekutele hiljaks jääda." Miks? Sest see uustulnuk tuleb esimesele kohtumisele ja see algab kavandatud ajast hiljem. Ja pärast seda saab inimene aru, et pole vaja kiirustada järgmisele kohtumisele.

Kui tuleb uus töötaja töökoht, huvitab teda mitu küsimust. Näiteks, kas talle anti ettevõtte e-kiri - seega saab ta järeldada, kui hästi IT-osakond ettevõttes töötab. Kas meeskond teab uue töötaja saabumisest? Ja kohe saab selgeks, kui efektiivne on personaliosakond. Ja mida nad ütlevad pealiku juuresolekul ja mida tema äraolekul? Kõik need asjad õpetavad uuele töötajale ettevõttes käitumist.

See uus töötaja saab ka ametliku koolituse, kus talle õpetatakse ettevõttes kehtivaid reegleid ja protseduure. Teisisõnu õpetatakse talle, kuidas ettevõte sooviks, et ta käituks, samas kui kirjutamata reeglid näitavad, kuidas käituda, et meeskonda "sobida".

Ettevõtte kultuuri mõjutavad kirjutamata reeglid, kuid millegipärast nad neist vaikivad.

5-astmeline mudel kirjutamata reeglite rakendamiseks

Kui soovite ettevõtte tulemusi paremaks muuta, peate muutma ettevõttesisest kultuuri ja seda saab teha kirjutamata reeglite muutmisega. Selleks peate tegema viis sammu.

Samm 1. Visualiseerige väärtused

Harjutage töötajaid ettevõtte edaspidise edu jaoks vajalike peamiste kultuuriliste omaduste kohta (või kinnitage ettevõtte väärtusi). Näiteks kui läbipaistvus on üks teie ettevõtte väärtustest, siis selgitage, milliseid kultuurilisi põhiatribuute see tähendab. Näiteks tähendab läbipaistvus ettevõttes:

"Jagame siin teavet."

"Me räägime siin tõtt."

"Me siin ei karda esitada küsimust, kui midagi pole selge."

2. samm. Inventeerige kultuuri seisund

Hinnake kultuuri praegust olukorda, tuvastades kirjutamata reeglid seoses ettevõtte olemasolevate väärtustega ja rakendage selle hinnangu põhjal parandusi. Viige läbi nn kirjutamata reeglite loend. Selleks paluge töötajatel lauseid jätkata:

"Meil on siin, kui keegi ütleb, et ta teeb midagi ..."

"Meil on siin, kui keegi vajab abi ..."

"Meil on siin, kui midagi läheb valesti ..."

"Meil on siin, kui pinge ..."

"Meil on siin, kui klient kaebab ..."

Samm 3. Koolitage personali

Harjutage võimalikult palju inimesi, eriti juhte, kirjutamata reeglite mõiste kohta, kuna negatiivsed kirjutamata reeglid võivad inimesi teadmatult mõjutada. Inimestele selle kontseptsiooni õpetamine võimaldab neil teha soovitud käitumise osas teadlikke valikuid.

Samm 4. Alustage protsessi

Julgustage inimesi looma inspireerivaid, positiivseid kirjutamata reegleid, mis on seotud ettevõtte väärtustega ja mille kaudu need iseloomustavad tulevikuettevõtet, ja seadma need prioriteediks.

Positiivsete kirjutamata reeglite loomiseks peate:

• pakkuda ettevõttele pikaajalist edu tulevikus;
• teha ettevõttest suurepärane koht töötamiseks.

Positiivsete kirjutamata reeglite loomisel mõelge oma praegusele kultuurile, sellele, mis teile selle juures ei meeldi, ja tehke vastupidist.

Reeglid tuleb koostada nii, et neist saaksid eranditult aru kõik töötajad. Need ei tohiks kõlada nagu ettevõtte ametlikud väärtused, mis näevad ilusad välja, kuid mitte kõik ei saa sellest aru.

5. samm. Rakendage oma reeglid

Tehke kindlaks kirjutamata reeglid ja rakendage strateegia inspireerivate positiivsete kirjutamata reeglite tugevdamiseks.

Kirjutamata reeglite mõiste õpetab töötajaid neid teadmatult järgima. Aja jooksul aitab see kaasa iga töötaja teadlikkusele vastutusest ettevõttes kultuuri eest.

Materjali koostas KA Grupi turundus- ja äriarendusjuht Marina Kulenko, järgides Stef du Plessise kõne tulemusi

Pole vahet, kui ägedad on teie plaanid uue toote turule toomiseks, kui kultuur lõppkokkuvõttes moonutab teostamist. Organisatsiooniline on tegelikult see, kuidas on tavaks oma ettevõttes tööd teha. Head juhid ei jäta kunagi organisatsiooni kultuuri tähelepanuta ja kulutavad sellele sama palju aega kui arengustrateegiatele.

Milliseid vigu peaksite vältima, kui soovite ehitada soovitud tulemuste saavutamiseks?

1. Keskendu neile, kes vastu hakkavad.

Üks suurimaid lõkse on see, et juhid keskenduvad neile, kes muutustele vastu peavad. Nende arutluskäigu loogika on järgmine: "Kui ma võidan nad enda kõrvale ja saan tuge, siis järgnevad ka kõik teised." Kahjuks võõrandab see veelgi rohkem neid, kes sooviksid aidata ja hõlbustada teie püüdlusi uue tõhusa suure jõudlusega kultuuri tutvustamiseks.

2. Alahinda “suurt eesmärki”.

Iga inimene tahab olla osa millestki endast suuremast - see on osa inimloomusest. See “suur eesmärk” äratab meie “parima mina” ja inspireerib meid asju tegema. Juhid, kes seda eiravad, tõrjuvad tegelikult loomuliku inimkonna ega otsi seda kõrged tulemused organisatsiooni kultuuri ülesehitamisel.

3. Veeda aega koosolekutel.

Juhi kohalolekul, otsesel osalusel ja kättesaadavusel on meeskonnale suur mõju. Loob usalduse ja kaasatuse õhkkonna. Kui olete alati hõivatud mingitel koosolekutel, siis jätate teadlikult kasutamata peamise võimaluse organisatsioonis tervisliku kliima loomiseks. Sõltumata sellest, kus te olete ja mida teete, areneb ja muutub organisatsioonis olev kultuur, kuid küsimus on selles, kas see on teie soovitud suunas?

4. Ärge jagage teavet.

Mõnikord peate edastatava tähenduse täpseks assimileerimiseks sõnumit kuulama seitse korda. Kui jagate teavet, ärge oodake, et kõik kõigest esimest korda aru saaksid. Veenduge, et kõik oleksid õppinud täpselt seda, mida neilt nõutakse. Selgus on positiivse kultuuri võti.

5. Piiratud mõtlemine või “punkri mentaliteet”.

Kui muudate midagi ühes osas, tasub ette näha ja mõista, kuidas muudatus mõjutab organisatsiooni teisi valdkondi. Seotud silmadega teadvus on tõhususe vaenlane. See lähenemine piirab ideid ja nõrgestab organisatsiooni tootlikkust. Teie ettevõte on üks organism ja isegi väike muutus ühes osas mõjutab kogu süsteemi tervikuna.

6. Levitage negatiivset.

Isegi kui teile ei meeldi otsus või strateegia, mille teie organisatsioon on juhina vastu võtnud, määrate tooni. Pöörake hoolikalt tähelepanu sellele, kuidas oma arvamust avaldate ja millise meeleolu loote. Negatiivsuse levitamine, isegi tahtmatult, loob ebatervisliku opositsioonikultuuri, mis lõpuks tulemusi aeglustab.

7. Mõelge ainult lühiajaliselt.

Ainult jooksvale kasumile keskendumine on omamoodi ärilõks. Kuigi loomulikult on see üks olulisi mõõdikuid, kuid ärge unustage seda ainult lühikese aja jooksul. Niimoodi mõtlemine pöördub ülemaailmne väljakutse rutiiniks ja suunab meie käitumist täitma ainult praeguseid ülesandeid, jättes tähelepanuta pikaajalised perspektiivid, strateegiad ja lahendused. Head juhid leiavad õige tasakaalu lühiajaliste ja pikaajaline planeerimine ja mõtlemine.

8. Rõhutatud individualismi propageerimine.

Pole sellist individuaalset töötajat, kes oleks väärt kogu meeskonda. Kui tõstate oma lemmikud esile ja annate neile piiramatu vabaduse, võtate endalt võimaluse kuulda uusi ideid, mis tulevad ülejäänud meeskonnalt. Ühtekuuluvus on tugevus. Edendage meeskonnatöö, mitte elava individualismi kultuuri.

9. Suhete tähtsuse alahindamine.

Nii töötavad meie aju, mõtleme suhetele. See on omamoodi ürginstinkt, vajadus suhelda teistega, kui soovite. Ja oleks rumal seda vara ära kasutada meeskonnaliikmete vahelise ja organisatsioonisisese suhtluskultuuri loomisel. Viige inimesed kokku, soodustage organisatsioonisisest suhtlemist ja looge ühtekuuluvuskultuur.

10. Ärge võtke arvesse sotsiaalseid vajadusi.

Vead 8 ja 9 hiilivad bioloogiasse - meie vajadus teha teistega võrdsetel alustel olulist, sisukat tööd. Seetõttu on nimetajat kokku võttes kultuuri ülesehitamisel oluline arvestada inimese vajadusega ühiskonna järele. hea juht julgustab käitumist, mis soodustab sõprussuhete säilitamist ja tugevdamist. See on kultuur, mis stimuleerib suhtlemist ja isiklikku kasvu. Töötajad ei taha lihtsalt kontorisse tulla ja graafiku järgi lahkuda, nad vajavad tähenduse ja tähendusega täidetud kogemusi.

Kokkuvõtteks.

Kultuur organisatsioonis tekib nagunii, meeldib see teile või mitte. Küsimus on järgmine: kas soovite mingit "vaikekultuuri" või soovite luua organisatsioonikultuuri, mis järgib organisatsiooni peamisi eesmärke ja eesmärke? Minu arvates on vastus ilmne.

Sean Murphy intervjuude põhjal

(WorkIQ tegevdirektor)

Charles Handy väljatöötatud definitsiooni järgi on ettevõttekultuur "see, kuidas me siin äri ajame". Edgar Shane väitis seda ettevõtte kultuuri loovad asutajad ja äri, isegi tuhandete töötajatega, on selle asutajate isikupära jätk. Kathleen Eisenhardt pidas tüüpilise kasvustrateegia kangekaelset taastootmist juhtide põlvkondade poolt "rajalt sõltuvaks". Juhtimiskogukonnas (keskkonnas) nimetatakse seda nähtust organisatsiooni inertsiks ja sellega on seotud vastupanu muutustele. "Kultuur sööb hommikusöögiks strateegiat," olevat kunagi märkinud suur Peter Drucker. Need sõnad tähendavad, et ettevõtted suudavad edukalt rakendada ainult neid pikaajalisi plaane, mis on nende plaanidega kooskõlas organisatsioonikultuur... Kõik, mis sellega vastuollu läheb, ei toimi ... Gurud väljendasid end väga selgelt ja tundub, et pole midagi lisada: kultuur võtab ettevõtetelt võimaluse rakendada optimaalseid (tekkivate välistingimuste seisukohalt) strateegiaid. Ja see on halb.

Kuid oma lõbuks võite selle vastu vaielda. Stanislav Lem kirjutab Wilhelm Klopperi traktaadi “Kultuur kui viga” (nii Klopper kui ka traktaat on Lemi väljamõeldis) annotatsioonis: “Kultuur on uut tüüpi kohanemisvahend, sest see ... aitab tagada, et kõik, mis meie tingimustes on juhuslik, säras kõrgeima ja täiusliku vajaduse halos. See tähendab, et kultuur - loodud religioonide, seaduste, lepingute ja keeldude kaudu - toimib nii, et muudab rahulolematuse ideaaliks, miinustest plussideks, puudustest plussideks, armetuse täiuslikkuseks. " See tähendab, et Clopper-Lemi mõtte tõlkimine juhtimiskonteksti, ettevõtte kultuur on immuunsüsteem, mis tagab ellujäämise vaenulikus keskkonnas. Kultuur, pahatahtlike plaanide hävitamine, mürgiste muutuste ideede hävitamine ei võimalda ettevõtlusel asuda ennasthävitavatele "valitsevate välistingimuste jaoks optimaalsetele" seiklustele ... Teisisõnu, see on väga hea, et ettevõttekultuuri hommikusöök koos strateegiatega.

Kultuur sööb strateegiat hommikusöögiks (kultuur sööb strateegiat hommikusöögiks). See lause kuulub Ameerika majandusteadlasele Peter Druckerile, kes on eelmise sajandi üks silmapaistvamaid juhtimisteoreetikuid. Esimene mulje kuuldust on usaldamatus. Tundub, mida on pistmist sellisel subjektiivsel mõistel nagu „kultuur”, kui kaasaegse ärijuhtimise tava (ettevõtte strateegia) suhtes kehtivad selgelt sõnastatud, rangelt määratletud seadused? Kuid kummalisel kombel võidab kultuur tõesti.

Jah, strateegia on täna juhtpositsioonil - omanikud näevad selle väljatöötamist ja rakendamist alusena edukas äri... Kuid tegelikkuses selgub, et konkreetse strateegia määratlemine ja ka selles määratletud eesmärkide saavutamine on võimatu, ilma et arvestataks ettevõtte kultuuri.

Niisiis, vastavalt konsultatsioonifirma HayGroup, “õnnelikud” töötajad on 43% tootlikumad kui “õnnetud” kolleegid ja 86% loovamad (UC Berkeley statistika). Forbes märgib, et õnnelikud töötajad võtavad haiguspuhkust 65% vähem ning positiivse psühholoogia rajaja ameerika psühholoog Martin Seligman väidab, et nende müüginumbrid on 37% kõrgemad. Seetõttu edestavad suurema eesmärgitaju ja töötajate kaasatusega ettevõtted konkurentsi tasuvuse osas üle 27%. Lõpuks omandas Amazon.com 2009. aastal 1,2 miljardi dollari eest Zappos.com, mis kasutab õnne ärimudelina.

Mis on kultuur seoses äriga? Üldiselt on väärtuste kogum, millele ettevõtte töötajad otsuste langetamisel tuginevad. See tähendab, et ettevõttekultuur sisaldab paljusid aspekte: alates ettevõttes omaks võetud tööstiilist kuni väärtusteni, mida see propageerib. Kuid peamine asi, mida tuleb märkida, on arusaam, et kultuur on peamine viis organisatsiooniliste tegevuste läbiviimiseks.

Peter Druckeri tsitaat kajastab seda ettevõtte seadust: kultuur on olulisem kui strateegia. Kujutage ette, et ettevõte võtab kasutusele uue strateegia, mis hõlmab näiteks aktiivset kasvu: võita igal aastal 10% turuosast. Ja selle strateegia pakub välja uus tegevjuht, rakendades selliseid meetmeid nagu uue turundusstrateegia loomine, uute müügikanalite arendamine jne. Kuid juhtmeeskond peab selle meetmete komplekti otse rakendama. Juhul, kui see koosneb inimestest, kelle väärtussüsteem (sama kultuur) ei vasta uuele strateegiale, on seda vaevalt võimalik rakendada. Nii et kui uus arengukursus hõlmab kiiret otsuste tegemist ja tippjuhtkond pole valmis mõtlema raamidest väljaspool, võtma täiendavaid riske ja tegutsema dünaamiliselt, raiskab tegevjuht aega, üritades alluvaid veenda: nad käituvad ikka nii, nagu varem. Seetõttu takistab strateegia elluviimist pidevalt vajadus veenda töötajaid õigetes otsustes.

See on probleem, millega ettevõtted sageli uut peadirektorit otsides kokku puutuvad.

Tundub, et kandidaat on leitud, senine töökogemus on igati rahul, ta on sarnastest olukordadest ettevõtteid rohkem kui üks või kaks korda välja viinud. Kuid kõiki varasemaid kogemusi tuleb vaadelda läbi konteksti prisma, milles tegevjuht saavutas asjakohaseid tulemusi. Näiteks eelmises töökohas pandi rõhku individuaalsusele, inimese individuaalsetele pingutustele ja meie ettevõttes keskendutakse kollegiaalsusele. Või on tegevjuht harjunud direktiivselt töötama - ütles ta ja kõik jooksid hukkama. Ja meie ettevõttes põhineb kõik partnerlusel, kõik on võrdsed ja peate oma idee "maha müüma", et kõik saaksid seda ellu viia.

Sellised vaidlused tekivad pidevalt ja toovad reeglina kaasa tegevjuhtide tagasiastumise. Vähem levinud on variant, kus muutub kogu ettevõtte tippjuhtkond või lõppkokkuvõttes ka selle arendamise strateegia. Nii nimetati selle aasta märtsis Michael Touch M.Video tegevjuhi kohale. Ta töötas ainult umbes viis kuud - ja lahkus ettevõttest augustis. See juhtus just kultuuride konflikti tõttu. Ettevõtte kultuur seisnes hoolika analüüsi põhjal läbimõeldud otsuste tegemises: kõik on nagu ütlus “seitse korda mõõda, üks kord lõika”. Ja Michaeli lähenemisviis oli proovida käivitada võimalikult palju uuendusi, algatusi, mis võimaldaksid ettevõttel turul konkurentsieeliseid kiiremini omandada.

"Kultuuride kokkupõrke" probleem on universaalne, see on olemas kõikjal. Näiteks vallandati USA suurima raamatukaupluste keti Barnes & Noble's tegevjuht Ron Boyr tänavu augustis, pärast seda, kui ta ei olnud aasta aega ettevõttes töötanud, vallandati ta sõnastusega "vastuolu tõttu ettevõttekultuuriga".

2007. aastal puhkes Saksa kontserni Siemensi ümber kohutav skandaal, mis oli võimeline enda alla matma 19. sajandi keskel turul tegutsenud ettevõtte. Skandaal oli seotud korruptsiooniuurimistega. Seetõttu lahkus ettevõtte eelmine juht ametist. Tema koha võttis Peter Löscher - esimest korda ei olnud selles postituses sakslast ega inimest, kes polnud varem Siemensis töötanud. Ettevõtte maine säilitamiseks võttis Löscher kasutusele tõsised meetmed: ta vahetas peaaegu 70% tegevdirektoritest ja poole juhtkonnast. Mitmed Saksa väljaanded nimetasid ta aasta parimaks tegevjuhiks, kuid 2013. aastal vallandati. Ettevõtte kultuur osutus liiga erinevaks - ta ei suutnud sisse elada, sellega kohaneda, naine lükkas ta tagasi.

Ettevõtte kultuuriküsimused puudutavad aktsionäre ja omanikke harva tõsiselt. Veelgi enam, just tema panustab mõõtmatult ettevõtte tõhususse.

Ettevõtte kultuur võib otsustada mis tahes läbimõeldud strateegia saatuse ja jätta kogenumad juhid nende kohast ilma.

Hea kultuur mudeleerib innovaatilisust, kasvu, turuliidrit, eetilist käitumist ja klientide rahulolu. Inertne kultuur võib kahjustada äritegevust, mitte ainult ei vähenda klientide rahulolu ja lojaalsust, vaid ka motiveerib töötajaid ise. Seetõttu ärge alahinnake seda aspekti. Kui otsite tegevjuhti, pöörake tähelepanu mitte ainult tema varasemale kogemusele ja ideedele teie ettevõtte jaoks, vaid esitage ka küsimusi selle kohta, kuidas ta täpselt kavatseb need ideed ellu viia. Kui olete ise tulevane tegevjuht, siis hinnake õigesti oma tugevaid külgi: kas suudate olemasolevasse kultuuri sobituda või on jõudu seda muuta.