Näited äritreeneri KPI-de kohta. KPI süsteem. Või kui töötajad maksavad juhi vigade eest. Kuidas hinnata koolituse kvaliteeti ja kuidas seda KPI-deks “õmmelda”.

Kuidas ikkagi arendada ettevõttes tõeliselt toimivat KPI süsteemi? Meetodeid on palju, üksikuid näiteid on, aga reaalse arendamiseks algoritmi leidmine KPI süsteemid, peaaegu võimatu. Loodan, et lugejale pakub huvi pakutud algoritm KPI-süsteemi väljatöötamiseks ja juurutamiseks "nullist" (kui veel midagi pole), lõpetades lõpptulemusega - töötav süsteem. Selle kohta selles artiklis.

Sissejuhatus

"Jumal ei ole suurte pataljonide, vaid parimate laskurite poolel." - Voltaire.

27. detsembril 2016 Ärimaailmas ilmunud artiklis "Kuidas koostada müüjale motivatsioonilehte? Strateegia ja taktika" näidati müüjate jaoks konkreetseid KPI-sid, mis on võetud autori tegelikust praktikast.

Selles artiklis püüan anda algoritmi KPI süsteemi loomiseks ettevõttes tervikuna. Suuri ja tehniliselt keerukaid projekte ellu viiva disainifirma (IT-ettevõtte) näitel.

KPI— Peamised jõudlusnäitajad — põhinäitajad osakonna, ettevõtte või ettevõtte tõhusust. Venekeelne lühend kasutab lühendit "KPE".

Alustan peamisest. Tavaliselt tekivad küsimused:

1. Kust neid samu KPI-sid saada ja millised need peaksid olema? Kas need KPI-d on saavutatavad ja kuidas seda kindlaks teha?
2. Millised KPI-d on olulised ja millised mitte?
3. Kuidas saate KPI-de abil siduda ettevõtte tegevuse põhivaldkonnad, et turunduse KPI-d ei oleks vastuolus müügi KPI-dega?
4. Millist projekti elluviimise metoodikat peaksin kasutama? Oletame, et valisime tasakaalustatud tulemuskaardi (BSC) metoodika – Tasakaalustatud süsteem näitajad. Mida peaksite edasi tegema?
5. Kust sellist projekti alustada ja kuidas see peaks lõppema? Jne.

Küsimusi on palju. Vastused, nagu tavaliselt, on kordades väiksemad.

10. jaanuaril 2017 ajakirjas "Ärimaailmas" ilmunud artiklis "Kuidas arendada "Liidri rooli" suurettevõtte juhtimiseks" on selleteemaline materjal, kuna "Juhi juhtimine" Ratas” on KPI süsteem.

Kui ettevõttel on äriarengu strateegia, on strateegilised eesmärgid aluseks strateegilistele KPI-dele, mida on lihtne ettevõtte üksikuteks divisjoniteks lagundada. Selles artiklis me seda juhtumit ei käsitle.

Vaatleme KPI süsteemi loomise algoritmi, kui ettevõttel puudub äriarengu strateegia. Samm sammu haaval.

Samm 1. Valime KPI süsteemi loomiseks projekti elluviimise metoodika. Näiteks Balanced Scorecard (BSC) metoodika. Kirjutasin sellest artiklis "Kuidas arendada "Liidriratast", kuid kordan. Need on klassikalised 4 "seina". Vt joonis 1. Sisu on lühike:

1. Rahandus. Ettevõttes rahastab ju kaupade ja teenuste müük.
2. Müük. Selleks, et müük hästi sujuks, vajame tehnoloogiaid/tooteid - neid, mille järele turg on nõutud ja mida on võimalik turule pakkuda (müüa).
3. Tehnoloogiad/tooted. Selleks, et tehnoloogiate/toodetega kõik hästi läheks, vajame spetsialiste – inimesi, kes neid loovad.
4. Inimesed. Selleks, et inimesed (selleks võimelised) saaksid luua konkurentsivõimelisi tooteid, tuleb neile maksta, neid tuleb koolitada ja arendada jne. Siis loovad nad tooteid, tooted lähevad müüki ja ettevõtte rahandus on korras. Siis saab ettevõte ikka ja jälle investeerida inimestesse, et luua uusi tehnoloogiaid/tooteid. Tehnilised spetsialistid (tootmispersonal) viivad ellu projekte, mille eest kliendid tegelikult raha maksavad.

2. samm. Moodustame ettevõtte põhitegevusalade struktuuri. Näiteks disainiettevõtte jaoks on see:

"sein"V:

Rahandus. Lihtsad parameetrid: tulud, kulud (makse tarnijatele, palk, üür, arvelduskrediidi määrad, kursikahjum, maksud jne), kasum jne.

Keerulisemate makroparameetrite komplekt. Kuidagi: likviidsusnäitajaid, kapitali struktuuri, äri kasumlikkust, äritegevust ja muud selles artiklis ei käsitleta.

"sein"B:

1. Müük.
2. Turundus.

"sein"C:

1. Peamised arenguvaldkonnad(nende seisund). Oletame, et see on tootesarja moderniseerimine ja laiendamine.
2. Eelmüük.

"sein"D:

1. Tootmine(projektide elluviimine).
2. HR(personali juhtimine).

Kommentaar: väärib märkimist, et paljud ettevõtted lisavad klassikalistele 4. "seintele" oma “seinad” (5., 6.), mis on ettevõtte tegevuses kõige olulisemad. Näiteks logistikaplokk.

3. samm. Teeme kindlaks valdkonnad, mida tahame tugevdada. Või valdkonnad, kus meil on ilmseid "tõrkepunkte". "Rikkepunktid" ei ole täielikud ärilised ebaõnnestumised. See on midagi, mis ei tööta või ei tööta väga hästi. Ülesanne on selge - kõrvaldada "tõrkepunktid". Selliseid "tõrkepunkte" on igas ettevõttes.

Näidisülesanne.Ütleme nii, et üldiselt on meil kõik olemas rohkem või vähem ok, välja arvatud see tööstussegment 1 ei toonud enam kasumit, kuid näeme, et see on paljulubav tööstussegment 2(või uus paljutõotav nišš), mida vajate kiiresti hakka tööle.

Tegevuskava näide

• Valmistage ette/kohandage tootesari uue tööstuse segmendi 2 jaoks (lühidalt, uus tööstusharu on "AGA"). See on "sein" S.
• Otsi professionaalne direktor müügil "AGA". See on "sein" B ja D, sest See on tööülesanne ettevõtte müügidirektorile ja personalile:
• Töötage välja kliendiprofiil "AGA". See on "sein" B.
• Töötage välja "EI" direktori profiil. See on "sein" B.
• Töötage välja "EI" direktori motivatsiooni peamised parameetrid. See on "sein" B.
• Töötada välja "EI" direktori motivatsioonileht ja kinnitada see. See on "sein" D.
• Tehke "EI" režissööri otsimine/jaht. See on "sein" D.
• Moodustage uus tööstusosakond - lühidalt "NOD" - (eelarve, vastutuskeskused, personali tabel jne.). See on "sein" B.
  • Määrake ülesanded "NOD" direktorile. See on sein "B".
  • Töötage välja "NOD" müüjate peamised motivatsiooniparameetrid. See on "sein" B.
  • Töötage välja NOD-i müüjatele motivatsioonilehed ja kinnitage need. See on sein "D".
  • Viige osa müüjaid üle, palkage mõned NOD-i tööle ja mõned võib-olla vallandage. See on "sein" B ja D.
• Määrake müügieelsed ülesanded, et reklaamida ettevõtte lahendusi EI-alal. See on "sein" D.
• Seadke turundusülesanded ettevõtte lahenduste reklaamimiseks jaotises "AGA". See on "sein" B.
• Jne.

Eesmärkide ja KPI-de puu näide

"Sein" C:

KPI (tehniline direktor):

• Valmistage ette/reguleerige tootesari "EI" jaoks.
• Määrake müügieelsed ülesanded, et reklaamida ettevõtte lahendusi EI-alal.

"sein"B:

KPI (ettevõtte müügidirektor):

• Töötage välja kliendiprofiil "AGA".
• Töötage välja "EI" direktori profiil.
• Töötage välja "EI" direktori motivatsiooni peamised parameetrid.
• Looge NOD (eelarve, vastutuskeskused, personal jne).
• Määrake ülesanded "NOD" direktorile (pärast seda, kui personalijuht on direktori leidnud).
• Seadke turundusülesanded ettevõtte lahenduste reklaamimiseks jaotises "AGA".

KPI ("NOD" direktorid):

• Töötage välja "NOD" müüjate peamised motivatsiooniparameetrid. Kooskõlastage need ettevõtte müügidirektoriga ja viige need üle HR-i.
• Vaadake müüjaid (olemasolevaid ja uusi), tehke otsuseid.

"sein"D:

KPI (personalidirektor):

• Töötage välja "EI" direktori motivatsioonileht ja kooskõlastage see ettevõtte müügidirektoriga.
• Otsige/jahtige “EI” direktorit (leidke professionaalne müügidirektor).
• Töötage välja "NOD" müüjate motivatsioonilehed ja kooskõlastage need "NOD" direktoriga.
• Otsige/jahtige müüjaid "NODis".
• Viige osa müüjaid üle, palkage mõned NOD-i tööle ja mõned võib-olla vallandage.

Kommentaar: on selge, et "seinale" A on ülesanded - planeerida ettevõtte eelarvesse uusi kulusid jne.

Niisiis oleme moodustanud eesmärkide puu ning seadnud eesmärgid ja eesmärgid, mis tagavad uue tööstusosakonna (SOD) loomise:

1. Osakonda peab juhtima müügidirektor, kes on selles valdkonnas professionaalne.
2. Oleme kavandanud kõik vajalikud toimingud seoses Tööstuse suuna 1 sulgemise või suuruse vähendamisega, kui seda veel sulgeda ei saa.
3. Tehnilisele osakonnale, turundusele, personalile ja eelmüügile on antud vastavad ülesanded, mis peavad vastavalt oma profiilile tegema oma osa tööst ja toetama uut suunda “kõikidel rindel”.

Hea lugeja, ilmselt mõtled: "Lihtne on öelda: palgake uue tööstussegmendi jaoks professionaalne müügidirektor!" Raske! Kuidas autor seda tegi? Tegin HR jaoks mitu nimekirja.

1. Nimekiri nr 1. Suured ja keskmise suurusega ettevõtted, kuhu on mõttekas otsida sarnase suuna direktorit või asedirektorit. See ei tööta siis:
2. Nimekiri nr 2. Väiksemad ettevõtted, kuhu on mõtet direktorit otsida. Inimene kasvab veidi, kuid ta on rohkem väljakujunenud ettevõtte sees. Ja tema jaoks on see karjäärikasv. See ei tööta siis:
3. Nimekiri nr 1. Otsige suurtest ja keskmise suurusega ettevõtetest tugevat müügimeest, mitte juhti. Ka kasvamiseks. See ei tööta siis:
4. Nimekiri nr 1. Otsige direktorit, kes on tööstuses sarnane, võttes arvesse tema võimet omandada uus tööstus.
5. Jne. Oli ka teisi variante.

Muide, personaliteenistus sai sellised nimekirjad saanud kiiresti aru, kust ja keda otsida. Selle tulemusel kandidaadid tavaliselt leiti.

"Inimesele, kes ei tea, millisesse sadamasse ta suundub, ei soosi ükski tuul."- Lucius Annaeus Seneca noorem.

KPI detaile saab genereerida näiteks tuntud S.M.A.R.T eesmärkide seadmise metoodika abil. Sellepärast…

4. samm. Uurige eesmärkide seadmisel kasutatavat eesmärkide seadmise metoodikat:

Näiteks eesmärkide seadmise metoodika S.M.A.R.T.

Lase käia. Oleme määratlenud valdkonnad, mida tahame tugevdada. Või valdkonnad, kus meil on kindlasti "ebaõnnestumise punkte". Mis järgmiseks? Järgmisena töötame välja tegevuskava (vt ülaltoodud näidet), mis võimaldab meil neid valdkondi tugevdada ja/või „tõrkepunkte” kõrvaldada. Ilma tervikliku tegevuskavata ei ole reaalne ehitada KPI süsteemi, mis ühendaks erinevate ettevõtte teenuste tööd. Igal juhul on see üsna raske.

5. samm. Töötage välja tegevuskava.

3. sammus näitasin näidet tegevuskavast, mis ei ole kõige triviaalsem, kuid mida on võimalik ellu viia, ja selliseid tegevuskavasid rakendavad ettevõtted üsna sageli. Mis on oluline? - mõtestatud lähenemine probleemide lahendamisele!

6. samm. Tegevuskava teostatavuse kontrollimine:

Kogemus näitab, et enamasti on kohe selge, millised plaani punktid on kindlasti teostatavad. Peaasi on hoolikalt vaadata need viitab sellele tekitavad selgelt kahtlusi. Ja kas mõelge natuke (näiteks ajurünnak) või kaasake eksperte või valige mõni muu, lihtsam tee. Kuid te ei tohiks panna ilmselgelt Võimatud (saadamatud) eesmärgid ja eesmärgid!

7. samm. Eesmärkide (ja ülesannete) puu loomine:

Niisiis, tegevuskava on olemas. On eesmärgid ja eesmärgid. Jääb vaid püstitada eesmärkide (ja ülesannete) puu ja määrata vastutajad. Kui on tekkinud uued vastutuskeskused - noh, neid funktsioone varem polnud - siis on vaja neid vastavalt uutele vastutuskeskustele muuta organisatsiooniline struktuur ettevõtted. See on see, kuidas ettevõtted üldiselt kasvavad.

Samm 8. Loendi koostamineKPI koos vastutavate töötajate määramisega konkreetseteleKPI:

Eesmärkide puu näide ja tegevuskava alusel KPI-de loendi moodustamine on toodud ülaltoodud näites.

9. samm. Motivatsioonilehtede koostamine:

Kuni sarnased (ülal toodud) kvaliteedieesmärgid ilmuvad motivatsioonilehtedele (ja ülaltoodud näites neid pole rahaline eesmärk!), KPI süsteem ei tööta! See jääb "paberile". Ülaltoodud näites on see, mida tuleb kiiresti teha! Just selleks, et mitte “koguda” hunnikut lisakulusid ja mis veelgi hullem - kahjumit ning just selleks, et tagada ettevõtte edasine kasv võimalikult kiiresti. Muidugi rahaliselt!

"Te ei saa probleemi lahendada samal tasemel, kus see tekkis. Peate sellest probleemist kõrgemale tõusma, tõustes järgmisele tasemele," Albert Einstein.

Kuidas sellist projekti ellu viia?

Ma kuulen väga sageli: "Ma proovisin seda, kuid see ei töötanud!" Põhjuseid, miks sellised projektid ei jõua käitamisfaasi ja lõpptulemuseni, on üsna palju.

Tihti unustame ära, et inimene pole masin. Seetõttu põhineb enda kogemus Soovitaksin järgmist:

1. Alustage väikestest pilootprojektidest, mis on piiratud ettevõtte tegevusalade ja ülesannetega. Eesmärk on lihtne – arenda kiiresti oskust. Pole üldse vaja arendusi kohe ellu viia. Saate olukorda simuleerida (vt punkt 3).

Suure ja keeruka projekti käivitamine ei ole alati tõhus.

Näide. Suurte ettevõtete motivatsioonisüsteemide täiustamiseks kulub reeglina 2-3 aastat. Ühes ettevõttes, kus ma töötasin, on tasakaalus uus süsteem Motivatsiooni saime alles 3 aasta pärast. Pealegi töötati juba esimesel aastal välja üsna hea ja korrektne motivatsioonisüsteem. Teisel aastal pidime ta agressiivsemaks muutma. Kolmandal aastal oli motivatsioonisüsteem juba tasakaalustatud, sealhulgas turu poolt, ja testitud praktikas 2 aastat. Muidugi kohendati hiljem motivatsioonisüsteemi Iga aasta.

• Väikeseid pilootprojekte on kõige parem teha kõige lihtsamate ja arusaadavamate tööriistadega (näiteks Word või Excel). Alustama. Peaasi on selliste projektide sisu, "paberile pandud". Väga väikese ülesande elluviimisel saab tehtud vigu (ja neid ka tehakse!) kiiresti parandada.
• Viige läbi täielik modelleerimistsükkel - alates väikese probleemi lahendamisest kuni KPI-de moodustamiseni koos vastutajate tingimusliku "määramise" ja tingimuslike motivatsioonilehtede moodustamisega.

See kaitseb teid vigade eest ja annab esmase kogemuse. Sellest saab alguse praktika ja KPI süsteemi loomise algus.

Näide. Oletame, et ettevõttel puuduvad motivatsioonilehed (veel), puudub KPI süsteem (veel) ja ettevõte pole seda projekti varem rakendanud. Kuidas olukorda simuleerida? Järgige samme 1-3. KPI ei määra (!) ja motivatsioonilehed "ära anna üle" (!) . Lihtsalt usaldage vastutavale juhile see, mis talle ette on nähtud. Ja siis võrrelda, mis oli plaanis ja mis tegelikult juhtus.

Äärmiselt oluline on püüda vältida "klassikalisi" vigu. Selleks peate tegema järgmist.

1. KPI süsteemi loomiseks on hädavajalik sõnastada projekti lõplikud eesmärgid. Eesmärk - "seatud KPI" - on "selge". Aga see on sama, mis “tõsta äriefektiivsust”, “taga ettevõtte edasine kasv” jne.

Lubage mul tuua teile näide KPI-süsteemi loomise praktilistest eesmärkidest:

• Eesmärk 1.1: juhtide ja võtmetöötajate kompetentside kontrollimine, et tuvastada „tõrkekohti“ (ebakompetentsed töötajad) ja perspektiivikaid (kasvuvõimelisi) töötajaid. Siiski peaksid peamised tulemusnäitajad näitama (ja näitama!) tõhusust ja ebaefektiivsust.
• Eesmärk 1.2: ettevõtte ärivaldkondade (müük, tootmine, eelmüük, turundus jne) efektiivsuse kontrollimine samal eesmärgil.
• Eesmärk 1.3: äriprotsesside ja kommunikatsiooni efektiivsuse kontrollimine ettevõttes. Enamikku peamisi eesmärke ja eesmärke viivad ellu erinevad osakonnad. Ettevõtte kasv sõltub nende töö sidususest. Ei rohkem ega vähem! See on tõhusus, millest me sageli räägime.
• Eesmärk 1.4: testida juhtide võimet püstitada saavutatavaid eesmärke (ja eesmärke), nende eesmärkide seadmise meisterlikkust jne.
• Eesmärk 1.5: kontrollida ettevõtte suutlikkust oma eesmärke ja eesmärke saavutada.
• Eesmärk 1.6: seatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamise kontrollimine, samuti „kuhu me tahtsime” ja „kuhu me jõudsime” võrdlemine. Väga huvitav värav! Oletame, et püüdlesime ühe asja poole, kuid turg "korrigeeris" ettevõtte liikumist ja ettevõte saavutas paremaid tulemusi! Seda juhtub muidugi harva, kuid siiski juhtub. See on hea põhjus analüüsida eelmise aasta äriplaani, võttes arvesse seatud KPI-sid, ja teha järeldusi. Suurepärane tulemus!
• Tegevuskava teostatavust tuleb kontrollida. Et selles poleks saavutamatuid eesmärke (ja ülesandeid).
• Määrake vastutus konkreetsete KPI-de eest. Vähemalt simuleerige seda (algajatele). Et ei selguks, et konkreetsete KPI-de eest tegelikult keegi ei vastuta.

"See, mis on igaühe asi, pole kellegi asi" — Isaac Walton.

• KPI süsteemi loomise projekt peab lõppema motivatsioonilehtedega. Et genereeritud KPI-d ei osutuks “seadustevälisteks”. Kui see on pilootprojekt, siis olgu selleks mitu KPI-d perioodiks 2-3-4 kuud. See on ka õige.
• Jne.

Balanced Scorecard (BSC) metoodikal põhinev juhtumiuuring

Toon näite ülaltoodust lähtuvalt, arvestades nimetatud metoodikat ja praktiliste tegevuste jada kujul. Oletame, et alustate jaotise "Finants" ülaosast ja olete mures "marginaali" indikaatori pärast. On selge, et projektide marginaalsuse suurendamiseks on palju võimalusi, mistõttu pole mõtet kõiki neid meetodeid üles lugeda. Peate valima oma ettevõttele omased meetodid ja tuvastama ka ebapiisava marginaali põhjused.

Niisiis, väga konventsionaalne plaan – lihtsalt näiteks.

KPI-1. Suurendage projekti marginaale mitte vähem kui 7% kuni 6 kuu jooksul.

Oletame, et projekti ebapiisava marginaali peamised põhjused on järgmised (tinglikult):

• Suured projektikulud, mis on tingitud projektide õigeaegse lõpetamata jätmisest.
• Enamikul projektidel endal ei ole piisavalt marginaale. Lisaks eirame sageli tähtaegu ja eelarvet ning marginaal muutub veelgi väiksemaks.
• Puudub võimalus valida olemasolevast projektiportfellist tulusamaid projekte. Projekte on juba vähe ja potentsiaalsete projektide portfell peaaegu puudub.
• Projektide jaoks seadmete ostmise kõrge hind, mis ei lisa marginaali.
• Unikaalseid (peaaegu unikaalseid või kvaliteetseid) teenuseid, mille tõttu ettevõte saaks projektide eest “lisaraha võtta”, puuduvad.
• Jne.

Siit edasi „kasvavad” mitme ettevõtte teenuste jaoks järgmise taseme KPI-d. Nimelt (jälle - tinglikult):

1. KPI-1-1(tehnilise direktoraadi ja projektijuhtide (PM) jaoks): projektide õigeaegne lõpetamine ja projekti eelarve piires. Projekti KPI-d said täidetud – RP sai boonuse. Ei – peate välja mõtlema, miks ja võib-olla muutma RP-d.
2. KPI-1-2(Turundusploki jaoks): arvutage välja majandusharud, segmendid ja nišid, mis on maksejõulisemad kui need, millega ettevõte täna töötab. Valmistage ette esitlus ja põhjendage oma ettepanekuid. ajal<такого-то срока>.
3. KPI-1-3(Müügiüksuse jaoks): looge projektide portfell mahuga vähemalt<такого-то>, vähemalt<такого-то срока>(tihedas koostöös turundusega, et mitte aega raisata). Võimalus valida elluviimiseks projekte.
4. KPI-1-4(hankeploki jaoks) veel mitte. Esialgu saate määrata ülesande – töötada see välja ja anda ettepanekuid, kuidas projektide jaoks ostetud seadmete maksumust vähendada.
5. Jne.

Koolituse tulemuslikkuse hindamise teema mind väga ei huvita. Ma isegi ütlen teile, miks. Kui meie värbajatele analüütikat koguda ei meeldi, on koolitajate seda tegema meelitamine veelgi keerulisem (ja projekti edu sõltub 90% sellest, kui hoolikalt andmeid kogutakse). Nii et ma ei usu, et keegi niipea seda teha tahaks.
Küll aga tahan selgitada mõningaid treeningute tulemuslikkuse hindamisega seotud asju.
Küsimus tekkis töötajate koolituse KPI-de teemas. Kellel need näitajad on? Mida mõõta ja mida ignoreerida?
Traditsiooniline aruteluküsimus on see, kas koolitajate KPI-sse on võimalik lisada ärinäitajaid - müüki, kliendiliiklust, teenindusnäitajaid (näiteks salaostlemine) või mitte.
Koolitajate KPI-sse ärinäitajate lisamise vastaste argument on, et ärinäitajaid mõjutavad hunnik tegureid ning koolitajate mõju on võimatu eraldada.
Selles postituses tahan näidata eranditult matemaatilisi vahendeid teguri mõju puhastamiseks ärinäitajatel.
Kuna mul pole konkreetseid treeningnäitajaid, näitan näidet kasside kasutamisest. Kuid ma loodan, et minu ajaveebi lugejad mõistavad, et pole tähtis, mida numbrid tähendavad, vaid tööriist on oluline.

Niisiis

Vaatame näidet minu postitusest
Meil on sõltuv muutuja – rahulolu ja mõjutegur – suitsetamine. Kujutagem ette, et suitsetamine on:

• müügikoolituse/testi edukas/ebaõnnestunud läbimine;
• müügikoolituse olemasolu/puudumine;
• treener Ivanov / treener Sidorov;
• Näost-näkku ja kaugõpe.

Ja rahulolu on meie puhul ärinäitaja – müük

Leidsime oma puhul olulisi erinevusi suitsetajate ja mittesuitsetajate vahel ning kujutage ette, et justkui leiaksite müügikoolituse/testi edukalt läbinute ja läbikukkunute vahel olulisi müügierinevusi. Need. nagu "suurepärased õpilased" müüksid paremini.
Kas peaksime medali riputama õppetöö tulemuslikkuse eest?
Vara. Vaatame juhtumi jätku Kuidas suitsetamine mõjutab rahulolu elu ja tööga.
See juhtum on jätk juhtumile, kus Suitsetajad on oma elu ja tööga vähem rahul. Lisan mõned uued muutujad ja näeme, et kui asendame võrrandisse teise muutuja, näiteks palga, väheneb suitsetamise mõju nullini.
Need. Rahulolu ei mõjuta mitte suitsetamine, vaid palgatase.
Ja selgub, et paremini tasustatud töötajad suitsetavad vähem
Tõlgides meie näidet, võime väita, et kui paneme müügikoolituse eduka/ebaeduka läbimise võrrandisse uue muutuja, näiteks müüja töökogemuse. Ja siis selgub, et tegelikult ei mõjuta müüki mitte koolituse läbimise edukus, vaid staaž müügimehena.
Miks tuvastasime esmalt eduka koolituse mõju müügile?
Sest töökogemus ei mõjuta ainult müüki, vaid ka koolituse edukust.
Diagrammil näeb see välja umbes selline

Enamik neist mõõdikutest kehtib peaaegu iga ärivaldkonna kohta, kuid mõned neist on strateegiliselt olulised just spordisektori jaoks.

Fitnessstuudiote assotsiatsiooni (AFS) koostatud tegevuste ja rahaliste võrdlusuuringute aruande kohaselt on 6 parimat spordiklubi olulised näitajad KPI. Neid arutatakse allpool.

Tulu kliendi/liikme kohta (RPC)

Seda näitajat jälgib ligikaudu 39% spordiklubidest. Näitaja ise hõlmab lihtsat arvutust: aastatulu tuleks jagada klientide arvuga. Tulemus annab mõningast selgust klubi asjade seisu kohta. Just see lihtne valem tagab selle näitaja populaarsuse klubijuhtide seas.

RPC aga ei anna teavet selle kohta, kuidas ja millal kliendid teie klubis raha kulutavad. Teisisõnu peaksite kasutama täiendavaid mõõdikuid, et teha kindlaks, millised teenused on klubis tõhusamad ja vähem tõhusad.

Keskmine klassis osalemine (ACA)

See on populaarsuselt teine ​​mõõdik, mida fitnessiettevõtete omanikud jälgivad. Uuringute kohaselt teeb seda ligikaudu 36% ettevõtjatest. Kuna paljud spordiklubid keskenduvad konkreetselt rühmatundidele, on ACA kriitiline kahel põhjusel:

• ACA võimaldab teil määrata iga klassi tasuvuse ja kasumlikkuse. Nii saate vajadusel vastavalt reageerida, nt panna tunnid teisele ajale, et parandada kohalolekut.
• Iga läbiviidud õppetunni kasum/kahjum on kogu spordiklubi kasumi/kahjumi teenimisel kriitiline komponent.

ACA indikaatori puuduseks on see, et sellega ei saa mõõta kasumlikkust. Juhtudel, kui mõni klubi pakub näiteks online-treeningtunni teenust või on ühendatud Class Passi süsteemiga või võtab kasutusele soodusprogrammi, siis külastatavus tõuseb. Samal ajal võib äri kasumlikkus hästi langeda.

Kliendi säilitamise määr (CRR)

Klientide hoidmine (protsentides) on pikaajalise kasumlikkuse jaoks kriitilise tähtsusega kahel peamisel põhjusel:

• Esiteks, kui kaotate liiga palju kliente, peab teie ettevõttes midagi valesti olema. Kas klubi hinnakujundus on pakutavaga kooskõlas? Kas kliendid saavad ootuspärase kogemuse? Kas klubi järgib ettevõtte brändi väärtusi?
• Teiseks on ainus viis kliendi lahkumisest tingitud kahjumi hüvitamiseks tuua uus. Kui teie loobumismäär on kõrge, mõelge tõhususele. turundusstrateegiad ja taktika, mida kasutate.

Seega on CRR võimas analüütiline tööriist. Ärge jätke selle jälgimist tähelepanuta.

Kasumi väärtus (PM)

Iga teenuseid pakkuv ettevõtja peab teadma oma ettevõtte kasumimarginaali. See arv arvutatakse osana tulust: teisisõnu, kui palju teil jääb pärast tulust kulude mahaarvamist alles.

Loomulikult on vaja jälgida eelkõige üldist kasumlikkust. Kuid ei teeks haiget ka mõista, kuidas iga treeninguäri element kasumlikult toimib. Kas teie ettevõttes on valdkondi, mida saaks kaasajastada ja täiustada? Võib-olla peaks klientidele tulema mõni uus koolitusprogramm või pakkumine?

EBITDA

Selle näitaja arvutamise mõistmine on sama keeruline kui selle nime hääldamine. Sellepärast raamatupidajad seda teevad. Kuid enamik ettevõtteid kasutab selle arvutamist ainult ettevõtte peatse müügi korral.

Põhimõtteliselt on EBITDA mõõdik, mis näitab ettevõtte kasumit enne intresse, makse, kulumit ja amortisatsiooni. Teisisõnu näitab EBITDA fitnessklubi praeguse tegevuskasumlikkuse taset: s.t. kui palju kasumit on võimalik teenida reaalvarade ja teenuste osutamise põhjal.

Tulu ruutmeetri kohta (RPSF)

See mõõdik mõõdab, kui palju raha klubi oma hõivatud ruumist teenib. See on väga kasulik näitaja, mis aga fitness-ettevõtjate tähelepanu alla jõuab harva.

RPSF-i näitaja arvutatakse väga lihtsalt: klubi aastasissetulek tuleb jagada rajatise ruutmeetritega. Objekti tasuvuse saate kätte 1 ruutmeeter. Mida see teile annab?

RPSF näitab, millised klubi asukohad on kõige kasumlikumad ja millised kõige vähem tulusad. See julgustab meid kaaluma fitnessiklubi vaatevinklist tõhus kasutamine ruumi. Kui olete seda teinud, näete kohe neid valdkondi (sõna otseses mõttes), mida saab muuta kasumikeskusteks.

Koolitus- ja arendusvaldkond inimressursid areneb pidevalt, sest ainus usaldusväärne allikas konkurentsieelised Sest kaasaegne organisatsioon- need on professionaalselt koolitatud töötajad, kuid küsimused professionaalne roll koolitaja, nende pakutavad koolitusteenused ja ärikoolitajate koht organisatsioonis jäävad asjakohaseks ja lahtiseks, kuna puudub ühtne arusaam ärikoolitaja ametist. Neid keerulisi küsimusi aitas meil mõista kogenud äritreener Nikolai Smirnov “TA meistriklass” (Peterburi).

Eriala "äritreener", nagu teada, pole hariduses saadaval osariigi standardid aga see pole oluline võimaldab spetsialistidel elada ja töötada.

Kes on äritreener? Mida ta teeb?

Äritreenerina pean ma ise tööst arusaamise kujundama otseses suhtluses selle ettevõtte juhtkonnaga, kus ma töötan. Enamasti ei korralda ja viib ärikoolitaja mitte ainult ettevõtte koolitusi, vaid osaleb aktiivselt ka ettevõtte standardite kujundamises ja äriprotsesside elluviimises. Kaasaegne äri hõlmab uusimate tehnoloogiate kasutuselevõttu koolituseks ja personali arendamiseks, selliste muudatuste algatajaks peaks saama äritreener.

Kui meil on probleeme, pöördume tavaliselt spetsialisti poole. Kui hammas valutab, läheme hambaarsti juurde, kui vajame soengut, siis juuksurisse.

Mis võib motiveerida ja panna juhti äritreeneri poole pöörduma?

Tõepoolest, paljud ettevõtete omanikud ei mõista täielikult äritreeneri töö probleemset valdkonda. Fakt on see, et koolitus on protsess, mida on raske eraldada muude ettevõtte töö tulemust kujundavate tegurite mõjust. Enamasti ei suuda korduvalt koolitust läbinud direktorid mõista, miks on ettevõttes vaja äritreenerit. Vastus sellele küsimusele ei ole triviaalne. Minu arvates on ettevõtte äritreener vajalik siis, kui on suur vajadus personali süstemaatiliseks koolitamiseks, enamasti on need ettevõtted, kus töötajate arv ületab 300 inimest. Ameerika Ühendriikide äristatistika järgi on ühe äritreeneri kohta keskmiselt 216 töötajat. Selline õpilaste arv tagab talle vajaliku töökoormuse.

Loomulikult me räägimeärikoolitust vajavate töötajate kohta. Väiksemates organisatsioonides on mõttekam palgata coachinguteenuse pakkuja või kutsuda enda juurde tööle vabakutselisi. projekteerimistöödühekordseks koolituseks. Kui aga koolitaja tegeleb lisaks treeningprogrammidele ka individuaalse tööga personaliga, näiteks treenerina, väheneb oluliselt kaetava personali arv.

Analüüsides kuulsate ärikoolitajate edulugusid, saame nende hulgast välja tuua mitu kõige silmatorkavamat kirjeldavat tunnust, näiteks koolitajad-showmenid. Nad teavad, kuidas klassiruumis koolitustel osalejatega hästi koostööd teha, omavad oma “nipid” ja annavad emotsionaalsel tasandil tulemusi, mis ei ole seotud keerukate äriprobleemide lahendamisega.

Kas sellised koolitajad võivad teie arvates olla heaks stiimuliks organisatsioonisiseseks muutusteks, mis aitavad kaasa selle tõhusamale toimimisele?

Peab ütlema, et äritreeneri ilmumine ettevõttesse on juba stiimul muutumiseks ja efektiivsuse tõstmiseks. Samal ajal on coach-showman kutsutud äritreeneri kuvand. Fakt on see, et emotsionaalne pumpamine võib suurendada huvi koolitusprogrammi vastu ja tugevdada meeldejätmise protsessi, kuid see ei lahenda äriprobleeme. Muidugi saab ja peaks professionaal toetama hea tuju publikuga, kuid see pole esmatähtis. Sisemine äritreener loob ettevõttest endast kuvandi, mida see töötajatele esindab. Mida tõsisem on ettevõtte lähenemine, seda tõsisem on koolitus. Mida pingevabam õhkkond organisatsioonis on, seda lõbusam on koolitus. Seega peab emotsionaalse kaasatuse tase vastama ettevõtte ootustele.

Arvestades ettevõtte tingimusi, peavad treeneril olema omad “nipid”. Iga koolitaja individuaalne lähenemine oma tööle tagab tema ellujäämise sellel turul, et eristuda teistest kolleegidest.

Lisaks on teoreetilised koolitajad, kes kaitsevad seisukohta, et organisatsiooni äriprobleemide lahendamiseks ei ole vaja mõista ettevõtlust ega olla asjatundja. Nende arvates ei ole juhtimise põhitõdede õpetamiseks vaja endal kogemusi. praktiline kogemus töötada juhina.

Mis sa sellest arvad?

Juhid nimetavad koolitajaid "teoreetikuteks", kes piirduvad mudelite ja teooria õpetamisega. “Praktikud” on omal alal suurte kogemustega koolitajad. Kes on parem? See on igivana arutelu selle üle, mis on enne – muna või kana. Tõhus töö on teooria rakendamine praktikas. Sa ei saa olla eranditult praktik või ainult teoreetik, kõik tuleb segada. Ja peab ütlema, et tõhusaid koolitajaid on nii “teoreetikute” kui ka “praktikute” seast, rohkem “teoreetikuid”. Õpetamisoskus on oskus teadmisi süstematiseerida ja enamik praktikuid lihtsalt ei saa kannatlikkuse puudumise tõttu õpetada, süsteemne mõtlemine või teooriad. Minu arvates tuleb äritreenerist otsida “süsteemispetsialist”. See tähendab, et spetsialist, kes suudab koondada teadmised ja praktika ühtseks tervikuks.

Sellegipoolest: "Milline treener, milliste ülesannete jaoks ja kuidas valida?" meie ajal jääb see ebaselgeks, tänapäevastel juhtidel pole äritreeneri valiku kriteeriumide loendit.

Milline ideaalne äritreener teie vaatenurgast on?

Väline äritreener on

Ettevõttesisene äritreener on ettevõtte juhtkonna ideede ja "nägemuse" tõlkija ning muutuste katalüsaator. Ettevõte peab pidevalt muutuma ja äritreener annab personalile arengusuuna. Kui rääkida professionaalsed pädevused, siis on nimekiri suur. Oma ülesannete jaoks äritreeneri asjatundlikuks valimiseks peate kindlaks määrama, mida koolitaja peaks tegema, võrdlema tema kogemusi selles valdkonnas ja viima läbi sellel teemal demokoolituse. Oluline on mõista, et kui sul ei ole Treenimiskeskus, siis tuleb palgata kogemustega äritreener suur ettevõte ja soovitavalt väliskapitaliga. Demokoolitust kuulates pöörake erilist tähelepanu oskusele selgitada ärimudeleid lihtsas keeles.

Üks äritreeneri rolle organisatsioonis, analoogselt arvutiprogrammidega, vastab rollile viirusetõrjeprogrammid. Lisaks on edukas coach strateeg, oma eriala asjatundja, vahel ka äripartner, projektijuht, juht ja muutuste läbiviija.

-Seal on palju asju, kuid pole selge, millistel ametikohtadel organisatsioonis on sisemised äritreenerid? Ja mis need on funktsionaalsed kohustused?

Ettevõtte ärikoolitaja on enamasti spetsialiseerunud koolitusele ja arendustegevusele ning tegutseb harva äriprotsesside või -protseduuride kujundamise projektijuhina. Igal juhul on äritreener ettevõttes juht ja muutuste läbiviija. Funktsionaalselt peab ärikoolitaja välja töötama ja ettevõttes ellu viima koolitus- ja arendusprogrammi, hindama programmide tulemuslikkust ja teostatavust. Joondage programmid ettevõttega, milles see töötab. Osalege osakondade suhtlusprotsesside optimeerimises. Kiirendada ja tõhustada äriprotsesse. Ühesõnaga äritreener tõstab oma ettevõtte sees töötajate efektiivsust.

Eraldi tasub ära märkida ärikoolitaja funktsiooni diagnostiku või hindajana. Kahtlemata on koolitaja kaasamine hindamisprotsessidesse vajalik, kuid mida rohkem on koolitaja sertifitseerimisse süvenenud, seda vähem suudab ta ettevõttes muudatusi läbi viia. Need on vastupidised protsessid.

Kuulsin, et ettevõtetes võetakse standardina kasutusele selline kontseptsioon nagu “Key Performance Indicators (lühend KPI)” töösuhted, kui saame rääkida mingist personali efektiivsuse tõusust.

Kas olete kohtunud organisatsioonide juhtidega, kes neid mõisteid kasutavad? Kui äritreener oma töö lõpetab, mida ta juhile annab? Kuidas treener tõestab treeningtulemuste tõhusust “lõpus”?

Enamus välismaised ettevõtted kasutada peamisi tulemusnäitajaid kui Parim viis hinnata töötaja panust üldtulemusse. Paljud Peterburi ettevõtted juurutavad aktiivselt tehnoloogiat personali hindamiseks ja motiveerimiseksKPI. Klassikaline koolituse efektiivsuse hindamise tehnoloogia on Kilpatrick-Phillipsi mudel, kuid see hindab eranditult treeningu efektiivsust. Kui rääkida äritreeneri panuse hindamisest koondtulemusse, siis on asjakohane määrata äritreenerKPI, millele ta on orienteeritud. Näiteks: ostuaktiivsus, uute klientide arv, tagastamiste arv jne Sel juhul kujundatakse keskmiseks perioodiks (kuus kuud, aasta) planeeritud näitajad ning koolitaja koostab nendest näitajatest lähtuvalt koolitusprogrammid. See praktika eeldab väga aktiivset äritreenerit ja tugevat juhtpositsiooni ettevõttes.

Kõige sagedamini piisab selle ametikoha tutvustamise esimeses etapis koolitusele reageerimise hindamisest, koolitusmaterjalide põhjal teadmiste testimisest ja suurendamisestKPIkoolitusel osalejad lühiajaliselt (kuni 3 kuud).

Arvatakse, et täiskohaga äritreener ei saa definitsiooni järgi lahendada mõnda organisatsiooni olulist probleemi, kuna ta "tiirleb" selles süsteemis, kõrvalseisja saab sellest aru ja selle omadusi hinnata ning selleks on vaja sõltumatut välistreener, vabakutseline, kes ei sõltu sisemistest intriigidest, kildkondadest, allhoovustest jne. Erinevalt töötajast, kes hindab oma kohta või on üldiselt mures oma isikliku stabiilsuse pärast, võib ta vabalt oma seisukohta väljendada.

Milline on teie seisukoht selles küsimuses?

Ärikoolitaja on ettevõttes juht ja kui ta asub sõltuvale ametikohale, saab temast koolitusjuht. Olles ettevõtte sees, saab ja peab ta otsustama olulised küsimused. Väliste koolitajate kaasamine on oluline vahend ettevõtte töötajate koolitamisel, kellega ärikoolitaja partneri või alluvana suhtleb. Parem on süsteemseid küsimusi rakendada ettevõtete ärikoolitajate kaudu.

Koolitaja töös tuleb ette palju probleeme, näiteks koolitusele tulnud osalejad ei taha alati sinna tulla. Nad ei taha alati midagi uut õppida. Samuti võib selguda, et pooled grupist juba teavad, mida sa neile räägid, ja veelgi enam, nad rakendavad seda aktiivselt. Lõppude lõpuks ei koge rühmas osalejad koolitusprotsessi ajal alati seda, mida psühholoogid nimetavad?

Kuidas te selliste olukordadega toime tulite? Ja mida nõu annate algajatele treeneritele, kes peavad "löögi vastu võtma" ja samal ajal õiges suunas liikuma?

Parim viis probleemi lahendamiseks on organisatsiooni tasandil See ei ole alati võimalik, kuid peaksite selles suunas liikuma. Kõigepealt moodustage õpperühmad kogemuse, vanuse, ametikoha ja isegi soo alusel. Treeninguvajadus on oluline diagnoosida enne treeningut, kui see ei ole võimalik eelnevalt, siis enne koolituse algust. Kui rühmas on veel mõni “ekspert”, tuleks teda tunnustada ja toetada.

Ettevõtluskoolitaja töös ettevõttesse sisenemise etapis on kõige problemaatilisem koht koolitusele mitteilmumine. Selle põhjuseks on peamiselt osalejate negatiivsed kogemused varasematest koolitustest. Peame kasutama erakorralisi meetodeid, et karistada karmil kujul ilmumata jätmise eest (trahvid, noomitus, töölt puudumine). Äritreener peab viivitamatult näitama oma kompromissitu suhtumist töölt puudumisesse. Ideaalis kirjutatakse ettevõttele tellimus "Sisekoolitusel osalemise kohta".

On ettevõtteid, kes ei poolda raskeid meetodeid, siis peab uus ärikoolitaja kulutama aastaid positiivse õppimise kuvandi loomisele, levitades ettevõtte töötajate seas soovitusi.

Ettevalmistatud ajakirja “Ettevõtete ülikoolid” jaoks

Konverentsi korraldas RBC meediaettevõte koostöös kaugõppe rakenduste ja teenuste arendamise rahvusvahelise liidri iSpringiga, samuti Moskva Rahvusvahelise Toel. Keskkooläri MIRBIS.

Portaali PÄDEVUS toimetusel õnnestus üritusel kohal olla. Soovime esitleda ühte neist parimad aruanded Konverentsid suvekõnede vormis.

Uljana Ravedovskaja, Rosatomi ettevõtete akadeemia metoodikaosakonna juhataja

Kuidas hinnata programmide kvaliteeti ja sertifitseerida koolitajaid, kuidas seda KPI-desse “õmmelda”?

Meie portfellis on 180 programmi – seda me Akadeemias oma osalejatele pidevalt läbi viime. Aastas töötame välja 70-100 programmi ja töötame seejärel oluliselt ümber. Arendajad on meie metoodikud, koolitajad on need, kes programme juhivad ning arendajate hulgas on valdkonnaeksperte ja väliseksperte. Eksperte on palju rohkem kui koolitajaid ja metoodikuid. Akadeemia pakub programme juhtimises, hankes, projektijuhtimises jne.

Kuidas hinnata koolituse kvaliteeti ja kuidas seda KPI-deks “õmmelda”.

Programmide kvaliteedi hindamiseks oleme välja töötanud ja loonud:

1. Programmidele esitatavad ühtsed nõuded. Kõiki programme, sealhulgas välisekspertide väljatöötatud programme, hinnatakse nende suhtes.
2. Ekspert- ja metoodiline nõukogu, mis hindab iga väljatöötatud programmi 11 kriteeriumi alusel

Siin on mõned 11 kriteeriumist, mida kasutame iga uue programmi hindamisel.

1. Programmi nõuded ja eesmärgid teadmiste, oskuste ja hoiakute muutmiseks.

Loomisetapis peab arendaja otsustama, mis muutub programmi lõpus teadmiste, oskuste ja tõekspidamiste osas. See on dokumendis kirjas ja me näeme, kui realistlik see on. Sageli kirjutavad arendajad üsna üldisi asju või selliseid, mida pole võimalik saavutada.

2. Tööplaanis peab programm kirjeldama töö meetodit, vormingut, tulemust ja aega.

Näiteks tulemust kirjeldades peab arendaja iga harjutuse puhul fikseerima, kuidas metoodiline üksus peaks lõppema. Reegel: kõigi metoodiliste üksuste tulemused peavad andma kogu programmi kui terviku eesmärkide ja eesmärkide koondtulemuse. See on üsna raske töö.

3. Töövihik ja kõik materjalid on informatiivsed, loetavad ja visualiseerimine muudab selle mõistmise lihtsamaks.

Töövihik on tõeline õpik, kus on kirjeldatud kõik tehnoloogiad ja lähenemised. Osaleja peaks saama selle märkmikuga töötamise tulemusi kasutada ka aasta pärast koolitust. Seal on ka kõik peamised harjutused.

Ekspert- ja metoodilised nõuanded

Need on 12 akadeemia inimest, plokkide ja keskuste juhid, metoodikud ja eksperdid, kes regulaarselt programme hindavad. Hindamine toimub esmalt tagaselja, kui ekspert võtab vastu materjalid, annab hindeid ja kirjutab kommentaare. Seejärel kogunevad kõik näost näkku sessioonile, arendaja vastab küsimustele ja seejärel annavad eksperdid lõpliku hinnangu. See organ on Akadeemias töötanud veidi üle 1,5 aasta. Teiste inimeste saadete hindamise kogemus on väga väärtuslik, kuna see võimaldab teil eristada head programmid halbadest. Nii õpivad eksperdid nägema hästi tehtud programme ning hakkavad aeglaselt ja kindlalt nõudma oma arendajatelt sama taset.

KPI ilmus 2017. aastal ja koosneb kolmest komponendist:

• Esimene on arenduse kvaliteet kolme palli skaalal. Näiteks kui programm saab vähem kui 2,1 kvaliteedipunkti, siis seda ei teostata.
• Teine on arengukava kvantiteedi täitmine.
• Kolmas on arengukava õigeaegne täitmine.

Treeneri tunnistus

Töötame väga erinevate koolitajatega: täiskohaga, funktsionaalsed, meie partneriteks on turul tuntud koolitajad ja kohalikud koolitajad kohapeal.

Pärast valimist viiakse koolitus osalejana programmi üle ning seejärel viiakse läbi metoodiline analüüs. Sellel valikul on konkreetsed eesmärgid ja eesmärgid. Järgmine on kohustuslik eksam. Tulevik peab tõestama tema valmisolekut seda programmi vastavalt vajadusele ellu viia. Seal on materjalide pakett, mida ta peab üleandmisel valdama.

Hindamiskriteeriumid:

• Ekspertiis
• Töö sisuga
• Praktika korraldamine
• Suhtlemine publikuga

Sertifitseerimine on ajastamise osas sisse ehitatud koolitaja KPI-sse. Koolitaja KPI on ka osalejate vastus, koolitusjärgne kvaliteedihinnang.