Mbo aluspõhimõtted. Haldamine eesmärkide järgi (MBO - juhtimine eesmärkide järgi). Kasum \u003d tulu - kulu

Haldamine eesmärkide järgi (MBO) - juhtimismeetod, mille eesmärk on lähendada organisatsiooni eesmärkide saavutamisele, et see keskenduks maksimaalselt konkreetsete tulemuste saavutamisele. MBO ühendab sellised juhtimise olulised aspektid nagu strateegiline planeerimine, eesmärkide seadmine (vastavalt SMART põhimõttele), juhtimine, hindamine ja.

Eesmärgihaldus võimaldab ettevõttel:

Suurendada ettevõtte juhitavust, luua tõhus süsteem organisatsiooni töö kontrollimiseks ja kavandamiseks,

Töötada välja tööstuskaupade, teenuste kvaliteedistandardid, töötajate töötamise nõuded,

Suurendage töötajate efektiivsust, suunake neid tulemuste saavutamiseks,

Levitada töötajatele strateegiat, kaasata selle elluviimisse,

Parandada funktsionaalse interaktsiooni süsteemi jne.

Hindamine vastavalt MBO meetodile on täielikult keskendunud töötaja töötulemuste hindamisele, selle olemus on juhi ja töötaja ühine avaldus aruandeperioodi ülesannete kohta ja järgnev hinnang nende täitmisele.

Tulemuslikkuse juhtimine (PM) , või Jõudluse juhtimine ja mõõtmine (PMM) oli täienduseks MBO süsteemile, mis süstematiseeris kõige põhjalikumalt hindamise, personali motiveerimise ja selle arendamisega seotud küsimusi.

Hindamine PMM meetodil on suunatud mitte ainult töötajate töötulemuste hindamisele, vaid ka probleemide lahendamiseks vajalike kompetentside hindamisele. Sellise hindamise tulemuseks on järgmise perioodi ülesannete loetelu, samuti arengukava, töötajate väljaõpe ja karjäärivõimalused.

MBO, RMM nõuavad, et ettevõttel oleks "küps" juhtkond - juhtidel peavad olema sellised oskused nagu: planeerimine, eesmärkide / eesmärkide seadmine, alluvate hindamine, arengutsoonide väljaselgitamine, tagasiside andmise oskus, alluvale arengukava koostamine, juhendamine jms, seepärast rakendamine Nendega juhtimissüsteemidega kaasnevad sageli ulatuslikud.

Osa MBO süsteemist on selline tööriist nagu SMART kaardid (sulge), reguleerides muutuva osa maksesüsteemi palgad ettevõtte töötajad nende töötulemuste põhjal.

RQLabi konsultantide jõudlushaldussüsteemide väljatöötamise ja juurutamise etapid:

1. Konsultandid viivad läbi vestlusi kliendi peamiste esindajatega, et teha kindlaks ettevõtluse arenguetapp, järgmise 3-5 aasta strateegia, olemus organisatsioonikultuur ja jne

2. Kliendi esindajad töötavad konsultantide toel välja ettevõtte pikaajalised ja lühiajalised eesmärgid (kui neid pole), lagundavad need “ülalt alla” osakondade, töötajate tasemele (eesmärkide puu).

3. Kliendi esindajad peavad konsultantide toel kohtumisi, kohtumisi ettevõtte töötajatega, et arutada välja töötatud eesmärke, nende kokkulepet ja kinnitamist, määrata igaühe olulisus (kaal), rakendamise periood.

4. Kliendi esindajad töötavad konsultantide toel välja näitajate süsteemi eesmärkide saavutamise / ebaõnnestumise kindlakstegemiseks.

5. Konsultandid moodustavad osakondade, ametikohtade jaoks SMART-kaardid (sisaldavad: eesmärke, "kaalu", rakendamisperioodi, indikaatoreid, arvutusvalemid, sihtväärtust).

6. Kliendi esindajad moodustavad konsultantide toel boonusfondi jaotamise süsteemi, määravad põhimõtted, kuidas seostada üksikute töötajate eesmärkide saavutamine kogu ettevõtte osakonna eesmärkide saavutamisega.

7. Kliendi esindajatega konsultandid moodustavad SMART-kaartidele täiendavad kriteeriumid personali hindamiseks -.

8. Kliendi esindajatega konsultandid määravad alluvate juhi intervjuude ja juhendi hindamiseks ühtsed standardid ja tehnikad.

9. Konsultandid töötavad välja intervjuude hindamise vormid, metoodilised juhendid juhtidele ja alluvatele.

10. Konsultandid kliendi esindajatega töötavad välja vajaliku dokumentatsiooni, mis reguleerib MBO, RM süsteemide toimimist, nendel põhinevat hindamissüsteemi.

11. Konsultandid, koolitajad viivad läbi juhtidele mitmeid koolitusprogramme intervjuude, hindamisvestluste (ülesannete seadmise, tagasiside andmise, suhtlemise, mõjutamise jms oskused) kohta.

12. Konsultandid pakuvad kliendi esindajatele tuge MBO, RM süsteemide rakendamisel, jälgivad nende tõhusust ja teevad vajadusel muudatusi.

13. Kliendi esindajatega konsultandid viivad läbi muud organisatsioonilised muudatusedseotud süsteemide juurutamisega MVO, RM.

Eesmärgipõhine juhtimine (MBO) on eesmärkide saavutamise protsess organisatsioonis, nii et ettevõtte juhtkond ja töötajad jagaksid eesmärke ja mõistaksid, mida need organisatsiooni jaoks tähendavad.

Mõistet "eesmärkide järgi juhtimine" tutvustas ja populariseeris Peter Drucker esmakordselt 1954. aastal ajakirjas The Practice of Management.

Mõttepõhise juhtimise meetodi põhiolemus on eesmärkide määratlemise, tegutsemisviisi valimise ja otsuste langetamise koostööprotsess. Eesmärgihalduse oluline osa on töötajate hetketulemuste mõõtmine ja võrdlemine üksteise ja kehtestatud standardite kogumiga.

Meetod „Juhtimine eesmärkide järgi“ võimaldas personalihaldussüsteemi esitada kui ühte äriprotsessidest kogu tarneahelas ja võimaldas õppida personali juhtimist standardsete tööriistade abil.

Meetod võimaldas paljusid väga "digitaliseerida" olulised protsessidseotud "inimressursside" juhtimisega protsesside vormistamise, SMART-vormingus eesmärkide määratlemise ja seadmise kaudu.

Seda meetodit rakendasid Venemaal esimesed ketiettevõtted (toidukaupade jaemüük) 2000. aasta alguses.

Eriti õnnelik oli mul selle meetodi juurutamine aastatel 2004-2005, kui töötasin Pyaterochkas logistikadirektoraadi juhatajana.

Me rakendasime seda pikka aega (rohkem kui pool aastat) ja, nagu öeldakse, "kriuksuga". Sest keegi ei selgitanud meile enne rakendamiskäsu andmist päriselt: milleks see kõik mõeldud on ja milleks seda kasutada.

Me ei tundnud sel ajal mingeid olulisi ega nähtavaid tulemusi, põhimõtteliselt ainult lisaprobleeme.

Kuid aastatega pidin selle meetodiga uuesti kokku puutuma, juba selle praktilisest küljest hoolikama uurimise käigus, ja siis, mis mulle neil päevil õpetati, tuli tõesti kasuks.

Kuna seda meetodit mõistavad kõige paremini konkreetne näide selle rakendamine.

Tegeledes väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes logistikasüsteemide auditeerimisega, pidin ma sageli silmitsi seisma probleemiga, mis on seotud pehmelt öeldes ebaloogilise töötajate motivatsiooniga.

Ühest küljest tahavad kõik näha oma ettevõtet võimalikult süstemaatiliselt ja võimalikult automatiseeritult ning teiselt poolt ei taha kõik oma ettevõttes likvideerida nepotismi ja vabaneda “asendamatutest inimestest”.

Ja kuna tahes süsteemiäri on üles ehitatud standarditele, nii nagu ka kõik muud ettevõtluses kasutatavad ressursid, tuleb ka inimressursid normeerida.

Ma saan aru, et moraalsest küljest ei saa inimest samastada masina või mingisuguse tarbekaubaga, kuid lõppude lõpuks ei tohiks äri sõltuda näiteks inimese tujust ega juhile pühendumise määrast.

Süsteemne äri on siis, kui kõik ressursid ühtne süsteem kasutatakse samade põhimõtete ja standardite kohaselt.

Näiteks kui valate kütuse autopaaki, voolab see läbi teatud torujuhtmete, mille inimene on selleks teatud viisil korraldanud, ja siis siseneb see mootorisse õige rõhu all ja soovitud segu koostises. Seega mootor käivitub ja auto töötab.

Kuid hoolimata sellest, millist kütust te täidate ja kui optimaalselt seda ette valmistate, ei liigu auto, kui selle kabiinis pole juhti.

Ja juhiga on kõik palju keerulisem kui kütusega. Kütus voolab kuhu ja kuidas voolab, kuid juhid ei jõua sinna alati nii, nagu inimene, kes neid juhendab, tahaks.

Näib, et kütus on sama ressurss kui juhil, ja neid kasutatakse samal otstarbel - auto liikumiseks mööda kindlat marsruuti ja teatud kiirusega teatud punkti (et ilma kütuseta auto ei lähe, et ilma juhita). Kuid mingil põhjusel on üldiselt aktsepteeritud, et suhtumine neisse kui sama süsteemi ressurssidesse peaks olema täiesti erinev.

Projitseerides sellist suhteliselt lihtsat süsteemi nagu auto palju keerukamale süsteemile, näiteks ettevõtte transpordilogistikale, muutub täiesti võimatuks seda inimlikku tegurit mitte arvestada.

Ja mida sel juhul teha? Kuidas õppida inimressurssi juhtima nii, et oleks tagatud süsteemi ja iga selle lüli tõrgeteta toimimine teatud eesmärkide saavutamise protsessis?

Just ülalnimetatud ülesannete lahendamiseks leiutati hr Druckeri meetod "Haldamine eesmärkide järgi".

Millised on selle meetodi peamised põhimõtted?

Esimene ja kõige olulisem põhimõte on õige eesmärkide seadmine.

Nagu teate, on iga äriettevõtte peamine eesmärk oma asutajatele stabiilse ja pikaajalise kasumi teenimine, millest asutajad maksavad järjekindlalt oma ettevõtte töötajatele palku, investeerivad ettevõtte praeguse tegevuse säilitamisse ja jätavad selle arendamiseks midagi muud.

Ja nagu teate, näeb kõige lihtsam kasumivalem välja järgmine:

Kasum \u003d tulu - kulu

Samuti on ilmne, et selleks, et kasum oleks suurem, on vaja, et tulud oleksid suuremad ja kulud väiksemad.

Seega, kui samas ettevõttes on selle ettevõtte kõik divisjonid ja kõik töötajad tõesti motiveeritud saavutama ühte lõpptulemust, antud juhul kasumit saama (vastavalt teatud tingimused), siis võime selle ettevõtte kohta öelda, et eesmärkide seadmise osas suutis ta MBO-meetodit õigesti rakendada.

Ja enamasti on see praktikas täiesti erinev. Näiteks hiljuti tegin ühe väikese logistikasüsteemi auditi tootmisettevõte, ja seisis silmitsi probleemiga, et selle ettevõtte erinevad osakonnad töötasid täiesti erinevatel eesmärkidel.

Näiteks oli müügiosakond motiveeritud tulusid suurendama, kuid ei olnud absoluutselt motiveeritud kulude vähendamiseks. Selle tulemusel selgus, et tulude taotlemisel, mille summa kajastus otseselt nende boonuse suuruses, ei märganud müügijuhid praktiliselt kulusid, millele see kasv kaasa aitas.

Ja see oli otseselt seotud transpordikuludega, ülemääraste varude ülalpidamiskuludega, lao töötlemise kuludega jne

Selle tulemusel olid müügijuhid alati lisatasuga ja üldiselt kannatas ettevõte kahjumit, sest kulud kasvasid vastavalt kiiremini kui sel viisil saadud tulu.

Laos üldiselt olid kõik "tasulised" ning transporditeeninduses täitis kohaletoimetamise eest vastutav spetsialist praktiliselt ainult dispetšeri ülesannet (ainult jooksvat tööd), korraldades kohaletoimetamise vastavalt müügiosakonnast saadud taotlustele ja polnud mingil juhul motiveeritud kulusid vähendama. kohaletoimetamiseks.

MBO-meetodi teine \u200b\u200bpõhimõte on ülesannete õige seadistamine.

Tundub, et alluvale töötajale on keeruline ülesannet anda? Kutsusin ta kabinetti, prantsatasin suurema tähtsuse pärast ja teatasin kange häälega, mida teha.

Aga ei, tuleb välja, et selleks, et ülesanne saaks tegelikult täidetud, tuleb see seada ainult teatud viisil.

MBO-meetod pakub kahte peamist viisi eesmärkide seadmiseks:

a) ühekordsed ülesanded

b) funktsionaalsed ülesanded

Ühekordsed ülesanded hõlmavad ülesandeid, mis seatakse üks kord ja vastavalt nende täitmisele on juhataja kohustatud eraldi kontrollima.

Ja funktsionaalsed ülesanded hõlmavad ülesandeid, mille rakendamine on "seotud" funktsioonidega, mida töötaja on kohustatud perioodiliselt täitma vastavalt oma töökohustused... Ja see periood peaks langema kokku perioodiga, mille eest töötaja saab oma töötasu. Seega arvutatakse töötaja palk sõltuvalt vastavate ülesannete täitmise astmest.

Niisiis, kuidas peaksite MBO-meetodi abil eesmärke seadma?

Nagu teate, on vene keel ühe nõukogude klassiku arvates nii “võimas ja vaba”, et selles öeldut saab tõlgendada täiesti erinevalt.

Näiteks lihtne ülesanne: võtke laualt pliiats ja pange see teisele lauale.

See ülesanne on põhimõtteliselt protsessi kirjeldus, mida saab teostada mitmel viisil ja mille tulemusel saadakse lõpptulemusena mitmesuguseid tulemusi, näiteks:

a) võite võtta pliiatsi ja panna selle lauale,

b) võite võtta pliiatsi ja panna selle kõrvale lauale, kuid nii, et see kukub ja neil on võimatu edasi kirjutada,

c) võite ka laua pealt pliiatsi võtta ja selle 30 km kaugusele kanda, panna sinna teise laua peale ja veeta sellel 2 päeva.

Kõik 3 ülaltoodud protsessi ei ole ülesandega vastuolus, kuid nende rakendamise tulemus on täiesti erinev.

Seetõttu on enne ülesande sõnastamist soovitud tulemuse saamiseks vajalik, et ülesande seadnud isik ja isik, kes selle täidab, lepiksid omavahel kokku teatud reeglid (kriteeriumid, vormingud) selle rakendamiseks.

Sellised ülesannete seadmise reeglid on juba olemas ja neid nimetatakse: ülesannete seadmine SMART-vormingus.

Sõna "nutikas" tähendab tõlkes inglise keeles - "nutikas, arukas, kaval, osav". Kuid see pole ainult kindla tähendusega sõna - see on ka võrdselt nutikas lühend.

Konkreetne- konkreetne

Ülesanne peab olema üheselt mõistetav ja üheselt mõistetav, s.t. on sõnastatud nii, et töötajal on ainult üks võimalus seda omal moel valesti mõista.

Mõõda - mõõdetav

On vaja selgelt sõnastada kriteeriumid, mille alusel hinnatakse, kas ülesanne on saavutatud või mitte. Need kriteeriumid võivad olla nii kvantitatiivsed (protsentides, rahas, tükkides jne) kui ka kvalitatiivsed (sel juhul on vaja väga täpselt kirjeldada, mida peame eesmärgi vääriliseks täitmiseks ja mida mitte).

Achievale- teostatav

Ülehinnatud ülesanne on motiveeriv: kui töötaja peab eesmärki saavutamatuks, siis tõenäoliselt ei pinguta ta selle saavutamiseks piisavalt.

Asjakohane- asjakohane

Viitab suurele eesmärgile / ülesandele, on osa sellest. Töötaja peab meeles pidama, kuidas selle ülesande täitmine aitab kaasa ettevõtte strateegiliste plaanide saavutamisele.

Aeg on piiratud- ajaliselt piiratud

Piiratud aeg, s.t. millel on kindel tähtaeg.

Niisiis, ühekordse ülesandega on kõik selge. Te helistate alluvale, seate talle ülesande SMART-vormingus ja seejärel hindate selle toimivust samas vormingus. Muidugi peavad mõlemad pingutama, kuid soovitud tulemuse saavutamise tõenäosus peaks märkimisväärselt suurenema.

Kuid funktsionaalne ülesanne on natuke keerulisem.

Tõenäoliselt, et enda jaoks elu lihtsamaks teha ja iga kord mitte tegeleda perioodiliselt korduvate ülesannete sõnastamisega, leiutati mõned näitajad nende täitmise efektiivsuse kohta.

Näiteks kindlas ettevõttes transporditeenuse loomisel püstitatakse sellele ülesanne: tagada kauba katkematu kohaletoimetamine vastavalt müügiosakonna nõudmistele minimaalsete kuludega. See ülesanne on seatud kogu selle transporditeenuse tööperioodiks.

Ja siis lepitakse transporditeenistuse juhi ja selle töötajatega kokku teatud näitajad, mille järgi hinnatakse iga kuu enne palkade arvutamist: kui tõhusalt nad seda tarneprotsessi teostavad. Sel juhul ei ole see enam ühekordne ülesanne, vaid perioodiline protsess.

On ilmne, et iga protsess võib olla nii tõhusam kui ka vähem tõhus. Kuidas mõõdate protsessi tõhusust? Ilmselt mõne selle tõhususe näitaja järgi.

Igal protsessil võib olla neid näitajaid lõpmata palju, kuid mitte kõik neist ei pruugi olla olulised protsessi efektiivsuse reaalse hindamise seisukohast ning seetõttu, et mitte segadusse minna ja protsessi võimalikult palju lihtsustada (vabandust tautoloogia pärast), püüavad nad esile tõsta ja kasutada ainult selle võtit. näitajad.

Selliseid näitajaid nimetatakse peamisteks tulemusnäitajateks (KPI) - seda mõistet on nüüd hakatud väga laialdaselt kasutama, kuid mitte kõik, kes seda kasutavad, ei saa praegu aru, mida andmete abil tegelikult mõõta saab indikaatorid ja kuidas seda õigesti teha.

Seega on peamised tulemusnäitajad omamoodi tööriist, millega hinnatakse teatud protsesside efektiivsuse astet.

Selle meetodi üks raskemaid ülesandeid on teada saada, kuidas leida teatud protsesside tõhususe kõige olulisemaid (peamisi) näitajaid.

Näiteks kasutab transpordilogistika järgmisi standardseid KPI-sid:

a) ühe rubla veose maksumus (teisisõnu on see tarnimise tasuvus \u003d kohaletoimetamise maksumus / veose maksumus,%)

b) ühe kg või kuupmeetri lasti veokulud

c) tarnekulu 1 km jooksu kohta

d) auto kasutamise tunni hind

e) kaubiku laadimise protsent kaalu ja mahu järgi

f) transpordivigade protsent tarneprotsessis

g) ja paljud-paljud teised

Kuid milline neist näitajatest on olulisem ja milline väiksem, saab kindlaks teha ainult nende konkreetsetes tingimustes kohaldamise tegelike tingimuste põhjal.

Selle meetodi puhul on väga oluline ülesanne leida õiged, kõige olulisemad KPI-d.

"MBO" meetodi kolmas põhimõte on õigesti sõnastatud, võttes arvesse inimressurss ning kohandatud reaalsete tingimuste, äriprotsesside jaoks.

Ettevõtluses, nagu teate, kasutatakse äriprotsesse. Need on protsessid, mis moodustavad omamoodi süsteemi, mille kaudu ärimehed raha teenivad.

Ja vastavalt, mida tõhusamad on äriprotsessid, seda rohkem raha saate teenida.

Kuidas saate äriprotsesse efektiivseks muuta ja milline on inimressursside roll äriprotsesside efektiivsuse suurendamisel?

Vastus on: ainult tänu nende standardiseerimisele ja inimressursside vormistamisele.

Kirjutasin sellel teemal üksikasjalikult oma artiklis "Ettevõtte vormistamine". Loe edasi, see on üsna huvitav.

Lühidalt, mida vähem on äriprotsessis ainulaadsust, seda tõhusamad on selle tulemused, sealhulgas personalijuhtimissüsteemis

Püüan seda selgitada elava ja tõelise näitega.

Üks ärimees, kes lamab ühes troopilisel saarel võrkkiiges, sülearvutiga kõhus, ajab oma äri ja teine, veeretades varrukad küünarnukkideni üles, laadib päevasel ajal veoautod laaduritega maha, istub õhtuti ja tegeleb raamatupidamisega.

Ja nad teenivad sama. Ja samal ajal tunneb esimene ärimees end kindlalt, et tema ettevõte on tugev ja stabiilne, teine \u200b\u200baga kardab alati kõike ja elab, nagu öeldakse, “ühel päeval”. Mis on saladus?

Ja saladus on see, et esimesel ärimehel on kõik äriprotsessid õigesti kirjeldatud, standardiseeritud, vormistatud ja seetõttu ei juhtu temaga midagi, süsteem ise saab hakkama ärijuhtimisega ja samal ajal õpib ka ise ...

Ja teine \u200b\u200bärimees pole kunagi kuskil midagi kirjeldanud, kogu tema äri on peas ja ta veedab kogu oma aja ainult järgmiste aukude sulgemiseks ja järgmiste tulekahjude kustutamiseks ning iga päev on tal kõik uues ja kõik on ainulaadne, sest kogu aeg elab ta nagu öeldes: “meil pole aega veevarustussüsteemi maksta - kanname vett”.

Nii palju ainulaadsuse pärast. :-)

OKEI. Milline on personali roll äriprotsesside süstematiseerimisel ja vormistamisel?

Miks ei võta meie esimene ärimees praegusest tööst praktiliselt osa, samas kui teine \u200b\u200bhaarab kõigest, proovib võimalikult palju personali endaga asendada ega suuda midagi ette võtta?

Ja kuna esimesel ärimehel on personalijuhtimissüsteem, mis töötab tõrgeteta ega vaja praktiliselt kelleltki sekkumist, ja teisel pole üldse süsteemi.

Selline ärimees ümbritseb ennast enamasti väikese rühmituse usaldusisikutega ja peab kõiki teisi tema ettevõtte töötajaid ajutisteks töötajateks.

Selle tulemusel selgub, et ta omistab kõik põhifunktsioonid “asendamatutele” inimestele ja kõik muud funktsioonid töötajatele, kes töötavad “palgakontrollist palgakontrollini ja esimesel mugaval võimalusel hakkavad“ korjama seda, mida ei saada ”või töötavad lihtsalt“ hoolimatult ”.

Samal ajal ei ole juhi töötajatel ega personali juhil enesekindlust valel poolel.

Niisiis, kuidas tagada, et inimfaktori mõju teie ettevõttele oleks minimaalne?

Kõige olulisem on sel juhul mõista, kui palju te seda üldse vajate.

Nii juhtub, et ärimees hakkab personalijuhtimises kasutusele võtma uusi tehnoloogiaid ja siis selgub, et “asendamatud” inimesed on talle kallimad ja siis peab ta kõik uuesti üles kerima.

Esiteks määratakse kindlaks ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid.

Kõik on lihtne ja väga selge. Kuid mingil põhjusel pole kõik võimelised seda rakendama.

Küsimus on: kuidas seda rakendada nii, et kõik toimiks?

Ma tean ainult kahte moodi.

Esimene on proovida seda kõike ise teha ja teine \u200b\u200b- meelitada selle töö jaoks spetsialiste (eriti kuna tegutseva ettevõtte korral ei saa te ikkagi oma praegusest tööst eemale pääseda)

Esimesel juhul võib see olla odavam (ja siis pole kedagi süüdistada selles, et see ei õnnestunud), ja teisel juhul on oht palgata mitte selliseid spetsialiste, nagu me tahaksime.

Kuid nagu nad ütlevad, pole ühtegi riskivaba äri.

Sissejuhatus

Eesmärgiline juhtimine, mida nimetatakse ka tulemuste järgi juhtimiseks, on lähenemisviis, milles organisatsiooni eesmärkide seadmisse on kaasatud nii juhid kui ka töötajad. Juhtkond ei edasta eesmärke alluvatele, vaid need töötatakse välja ja kinnitatakse ühiste jõupingutustega. See lähenemisviis toetab eesmärke kõigil tasanditel ja suurendab nende õigeaegse saavutamise tõenäosust.

Täna on Peter Druckeri populariseeritud kontseptsioon juhtimisele eesmärkide järgi pälvinud kogu maailmas tunnustuse. Mõiste teatud elemente, näiteks peamistel tulemusnäitajatel põhinevat motivatsiooni, rakendatakse paljudes ettevõtetes, nii era- kui ka avalikus sektoris. Kahjuks on võimatu ühemõtteliselt öelda, et kontseptsiooni fragmentaarsem rakendamine toob alati kaasa positiivseid tulemusi.

Eeskätt oli Edward Demming vastu juhtimise kontseptsioonile eesmärkide järgi, märkides, et süsteemi mõistmise puudumine kipub eesmärkide valesti seadmist ja tõlgendamist. Lisaks nõudis Demming, et raskete tulemuseesmärkide seadmine toob endaga kaasa liigsed ressursid ja kannatab kvaliteet. Demmingu seitsmes põhimõte julgustab juhte unustama eesmärgid, mis soosivad juhtimist, kuna autori sõnul viib süsteemist aru saadav tugev juht ettevõtte edukuse tõenäolisemalt kui eesmärgi nimel pühendumist. Samal ajal märkis Demming, et Drucker ise hoiatas juhte süsteemse lähenemise vajaduse eest, kuid praktikas eiras enamik jälgijaid seda hoiatust.

Selles artiklis otsustasime paljastada eesmärkide juhtimise kontseptsiooni peamised sätted, selle eelised ja puudused, aga ka piirangud, ignoreerides negatiivseid tagajärgi.

Eesmärgi haldamise põhijooned

Eesmärgipõhine juhtimine (MBO) põhineb eeldusel, et inimesed tegutsevad paremini, kui nad teavad, mida neilt oodatakse, ja saavad oma isiklikud eesmärgid siduda ettevõtte eesmärkidega. Organisatsiooni eesmärgid saavutatakse mitte juhiste ja juhiste andmisega, vaid koostöö tagamise ja kõigi töötajate kaasamisega juhtimisprotsessidesse. MBO on demokraatlik juhtimisstiil, mis eeldab töötajate kõrgetasemelist kaasamist.

George Odiom määratleb MBO kui „protsessi, kus juhtkond ja töötajad teevad koostööd, et määratleda ühised eesmärgid, piiritleda isikliku vastutuse valdkonnad oodatavate tulemuste eest ja kasutada neid eesmärke osakondade juhendamisel ja iga töötaja panuse hindamisel“.

John Humble määratles MBO kui „dünaamilist süsteemi, mille eesmärk on integreerida ettevõtte vajadused tuvastamiseks ja saavutamiseks majandustulemused ja arengueesmärgid koos juhi vajadustega areneda ja tunda end panustatuna. See on ühtaegu nõudlik ja rahuldust pakkuv äristiil. ”

KasuMBO

MBO terviklik juurutamine annab ettevõttele mitmeid strateegilisi eeliseid, mis on seotud nii efektiivsema eesmärkide seadmise ja püstitatud eesmärkide saavutamisega kui ka töötajate kompetentsi tõstmise ja nende arendamiseks stiimulite loomisega:

1. Tulemusele orienteeritus

Eesmärkide kaudu juhtimine ei stimuleeri "kiirjuhtimist". Eeldatakse, et juhid töötavad individuaalsete ja kollektiivsete eesmärkide seadmisel välja piisava tegevuskava, eraldavad õigesti ressursid ja kiidavad heaks kontrollistandardid. See omakorda annab liinitöötajatele võimaluse ja motivatsiooni areneda ning aidata kaasa ettevõtte eesmärkide saavutamisele.

1. Täiustatud eesmärkide seadmine

Eesmärkide seadmine on tavaliselt aastane protseduur. MBO loob eesmärgid, mis kajastavad soovitud ja loodetud tulemusi. Eesmärgid on saavutatavad ja mõõdetavad, mis motiveerib kõigi tasandite töötajaid paremini toimima.

1. Töötajate objektiivne hindamine

MBO pakub alust individuaalse osaluse hindamiseks, kuna juhid ja töötajad seavad eesmärgid ühiselt. Hindamine muutub objektiivsemaks ja erapooletumaks ning töötajatele õpetatakse distsipliini ja enesekontrolli.

1. Kommunikatsiooni parandamine ettevõttes.

Otsuste tegemises osalemine ja kahesuunaline suhtlemine julgustab töötajat vabamalt ja avameelsemalt suhtlema. Osalemine, selged eesmärgid ja suurem läbipaistvus parandavad töötajate moraali.

1. Planeerimise tõhususe parandamine

MBO programmid lihvivad organisatsiooni planeerimise protsesse, julgustades juhte mõtlema tulemuste osas. Tegevuskava väljatöötamine, eesmärkide saavutamiseks ressursside pakkumine, ebamäärasuste arutamine ja kõrvaldamine nõuab selget planeerimist. Lihtsamalt öeldes ei anna MBO mitte ainult paremaid tulemusi, vaid ka paremat käsitsemist.

1. Töötajate motivatsioon

MBO annab rühmale või üksikule töötajale võimaluse kasutada eesmärgi saavutamiseks kujutlusvõimet ja loovust. Teatatud tulemuste objektiivsel hindamisel põhinev töötasu ja tihedad juhtkonnaga suhtlemised mõjutavad samuti töötajate motivatsiooni.

1. Juhtimise tõhususe parandamine

Mõõdetavate eesmärkide selge loetelu loob maksimaalsed kontrollimisvõimalused ja pidev jälgimine võimaldab kõrvalekaldeid õigeaegselt tuvastada.

1. Juhtide arendamine

MBO aitab juhil areneda juhtimisoskus ja äriüksuse tõhusaks juhtimiseks vajalikud oskused. Selline juht ronib karjääriredel kiiremini kui kolleeg, kes ei rakenda juhtimist eesmärkide järgi.

Piirangud ja miinusedMBO

Ülaltoodud MBO eelised annavad paljudele juhtidele illusiooni, et MBO on imerohi, ja sellise lähenemisviisi kasutamine tagab ettevõtte efektiivsuse. Muidugi, see pole nii. MBO juurutamisel on mitmeid piiranguid, lisaks on lähenemisviisil oma puudused, mille roll suureneb alles siis, kui neid rakendatakse ebatäiusliku juhtimiskvaliteediga ettevõtetes. Vaatleme neid puudusi ja piiranguid üksikasjalikumalt:

1. Kõrged ajakulud

Kõigi tasemete eesmärgid määratakse kindlaks kõigi plusside ja miinuste analüüsimisega, mis võtab palju aega. Juhid peavad oma alluvate uue süsteemiga tutvumiseks pidama palju koosolekuid. Perioodiline ja lõplik hinnang edusammudele on samuti aeganõudev.

1. "Porgandi ja pulga meetod"

MBO on porgand ja kleepuv lähenemisviis ning sellega kaasneb töötajatele mittediskrimineeriv surve. Paratamatult täidavad mõned töötajad allpool toodud tulemusi, mis mõjutab moraali. Preemiat antakse ainult suurepäraste tulemuste eest.

1. Dokumentidega töötamise mahu suurendamine

MBO programmid toovad palju dokumente, sealhulgas juhiseid, käsiraamatuid, küsimustikke ja aruandeid. Juhid vajavad pidevat tagasisidet, seetõttu peavad töötajad pidevalt aruandeid koostama, mis ainult suurendab paberimajanduse mahtu. Howelli sõnul "on MBO efektiivsus pöördvõrdeline täidetud vormide arvuga".

1. Probleemid eesmärkide seadmisega

Ühe töötaja ülesanded võivad olla vastuolus teise tööülesannetega. Näiteks võib müüja tulude suurendamise ülesanne sellega vastuollu minna tootmisjuht kulude vähendamiseks. Sellistel juhtudel kipuvad inimesed valima tee, mis sobib nende, mitte ettevõtte huvidega. Lisaks seisavad enamik ettevõtteid silmitsi olukorraga, kus juhid kipuvad latti tõstma ja alluvad alahindama.

1. Eraldi tuleb arvestada järgmiste probleemidega:

1. Raske seada kontrollitavaid eesmärke
2. Eesmärgid on liiga karmid
3. Eesmärgid on olulisemad tulemuste ees kasu saavate inimeste ees
4. Eelistatakse eesmärke, mida on lihtsam mõõta, võrreldes tõeliselt tähenduslike eesmärkidega
5. Lühiajaliste eesmärkide prioriteet pikaajaliste ees

1. Koordineerimise probleem.

Ettevõtte eesmärkide kooskõlastamisel osakonna ja üksikute töötajate eesmärkidega võivad tekkida tõsised raskused. Juhtidel võib olla keeruline ebaselgeid ja ebareaalseid eesmärke tõlgendada.

1. MBO efektiivsuse vähenemine iga järgneva tsükli korral

MBO esimesed sammud võivad olla rahustavad. Aja jooksul hakkavad lähenemisviisi eelised vähenema iga uue tsükliga. Uued võimalused jäetakse kasutamata, kuna töötajad on liiga pühendunud oma vanadele eesmärkidele.

Edukaks rakendamiseks vajalikud tingimused

Mõiste ülalnimetatud puudused tulenevad suuresti mitte lähenemisest endast, vaid nende ettevõtete organisatsioonilistest probleemidest, kus seda rakendatakse. Lähenemisviisi saab edukalt rakendada, kui on täidetud järgmised tingimused:

1. Toetus kõigil tasanditel Juhtimise eesmärkide saavutamine on võimalik ainult juhtimise toel kõigil tasanditel. Alluvad peaksid selgelt nägema, et MBO on organisatsiooni poliitika ja muu hulgas sõltub selle elluviimise edukus nende osalusest. See peaks olema üldine poliitika, mitte üldine poliitika.
2. Töötajate mõistmine MBO-st Sõltuvalt lähenemisviisi rakendamisest võib põhjustada mitte ainult tagasilükkamise, vaid ka koolitamata juhtide ülemäärase osalemise kõigis protsessides. Juhid peavad mõistma eesmärkide järgi juhtimise filosoofiat, et integreerida see lähenemisviis ettevõtte eesmärkidega. Alustuseks on eesmärkide saavutamise süsteemne jälgimine ja erinevuste jälgimine. Juhid ja töötajad peavad õppima seadma realistlikke eesmärke, mille eest nad vastutavad.
3. Organisatsiooniline pühendumus eesmärkide järgi juhtimisele ei tohiks muutuda deklaratiivseks. See peaks põhinema juhtide aktiivsel toetamisel, osalusel ja pühendumisel. MBO on juhtide jaoks väljakutse, kuna nad peavad konkreetsete eesmärkide saavutamiseks minema planeerimistöödelt planeerimisele. Nagu Kuntz õigesti märgib: „Tõhus juhtimisprogramm eesmärkide kaupa peab olema kootud juhtimissüsteemi üldisesse struktuuri. See ei saa iseseisvalt eksisteerida.
4. Piisav ressursside ja aja eraldamine - MBO rakendamine võtab aega kolm kuni viis aastat, enne kui see tulemusi alustab. Juhid ja alluvad ei tohiks eeldada, et MBO on põhivõti. Aeg ja ressursid tuleb eraldada õigesti ning töötajad peavad järk-järgult omaks võtma MBO filosoofia.
5. Pidev tagasiside Juhid ja alluvad peavad pidevalt suhtlema, et juhid saaksid hinnata töötajate edusamme ja tuvastada probleeme ning töötajad saaksid õigeaegset nõu ja tuge. Parimaid tulemusi näitavad juhid, kes õigel ajal premeerivad oma alluvaid ametikõrgenduste ja palgatõusuga. Eesmärgi haldamise sammud

Maksimaalsete tulemuste saavutamiseks näib olevat asjakohane välja tuua mitu etappi, mille läbimine suurendab juhtimise tõhusust ja väldib eesmärkidel juhtimise iseloomulikke puudusi:

1. Eesmärkide seadmine.

Organisatsiooni eesmärkide määratlemine on eeskätt kõrgema juhtkonna kohustus. Kui eesmärgid on määratletud, tuleb need kõigile töötajatele teatavaks teha. Eesmärkide seadmisel on vaja määratleda "peamised tulemused"

1. Alluvate kaasamine.

Kui organisatsiooni eesmärgid on kindlaks tehtud, peaksid juhid tegema oma alluvatega koostööd oma individuaalsete eesmärkide määratlemiseks. Selles etapis on kaasatud kõik ettevõtte töötajad.

1. Ressursside kavandamine

Juhid peavad tagama, et alluvatel on kõik ressursid, mis on vajalikud neile määratud ülesannete täitmiseks. Ressursside eraldamine toimub ka koos alluvatega.

1. Rakendamine

Pärast eesmärkide seadmist ja ressursside eraldamist hakkavad alluvad ülesandeid täitma. Kui on vaja täiendavat tuge või täpsustusi, võivad nad viidata kasutusjuhendile.

1. Läbivaatamine ja osalemise hindamine.

Juhtkond koos alluvatega viib läbi perioodilised ülevaated eesmärkide suunas liikumine. Need ülevaated aitavad kindlaks teha, kas tehakse edusamme ja kas alluvatel on raskusi. Nende ülevaatuste tulemuslikkust tuleks hinnata õiglaste ja mõõdetavate standardite alusel.

Järeldus

Eesmärgipõhine juhtimine on kontseptsioon, mida saab tõhusalt rakendada ainult ühelt poolt kõrge organisatsioonilise küpsusega ja teiselt poolt kõrgema juhtkonna piisava motivatsiooniga ettevõtetes. Lähenemise killustatud rakendamine ei anna soovitud tulemust, kuna kõigi juhtimisprotsesside suur vastastikune sõltuvus alates eesmärkide seadmisest kuni ülevaatusteni välja viib. Lähenemisviisi keerukusest ja juhtkonna osaluse olulisusest MBO rakendamise kõigis etappides ei saa lähenemisviisi ametlik rakendamine soovitud tulemust tuua.

Hoolimata asjaolust, et eesmärkide järgi juhtimine on teadusmaailmas tunnustust leidnud ja seda on juba aastaid praktikas juurutatud, viib pealiskaudne suhtumine selle lähenemisviisi uurimisse paljudes kodu- ja välismaistes ettevõtetes ikkagi ebaselgete tulemusteni.

Põhiliste tulemusnäitajate, aga ka muude juhtimise atribuutide eesmärkide ebaefektiivne rakendamine paljudes eesmärkides vene ettevõtted seostatakse mitte riiklike eripäradega, vaid formaalse ja killustatud lähenemisega.

Eesmärkide juhtimine on efektiivsuse võti. BSC, MBO, KPI ja teised ...

Tehnoloogia haldamise objektiivse (MBO) abil pakkus välja Peter Drucker 20. sajandi 50ndatel. Sel ajal hakkas Lääs selgelt aru saama, et lääne meetodid vajavad muutusi ja parandamist. Tänapäeval kasutatakse juhtimises paljusid meetodeid nii ettevõtete kui ka üksikute töötajate efektiivsuse hindamiseks. Need on näiteks tasakaalustatud tulemuskaart BSC (Balanced Scorecard), juhtimine MBO eesmärkide järgi, äritulemuste juhtimine BPM (Business Performance Management), võtmetulemusnäitajatel põhinev juhtimine - KPI (Key Performance Indicators). Nõukogude Liidus, XX sajandi 60–70-ndatel aastatel, levis programm-sihtplaneerimise (PCP) kontseptsioon laialt levinud, selle kontseptsiooni ideed kattuvad paljuski MBO ideedega.

Enamik Ameerika ettevõtteid kasutab MBO ideid planeerimisel ja juhtimisel. Seda tehnoloogiat õpetatakse peaaegu kõigis Ameerika ärikoolides. Ja mõned autorid omistavad Ameerika majandusliku edu just sellele lähenemisele.

Juhtimine eesmärkide kui juhtimistehnoloogia abil

Eesmärgi haldamisel on palju määratlusi, siin on mõned neist:

Esimene on süsteemne ja organiseeritud lähenemisviis, mis võimaldab juhtkonnal keskenduda eesmärkide saavutamisele ja olemasolevate ressursside abil parimate tulemuste saavutamisele.

Teine on juhtkonna töö organisatsiooni eesmärkide sõnastamiseks, nende edastamiseks töötajatele, vajalike ressursside andmiseks, aga ka eesmärkide saavutamise rollide ja vastutuse jaotuseks.

MBO kasutamine süstematiseerib juhtimisprotsessi, suurendab ettevõtte efektiivsust, on efektiivne vahend kvaliteedijuhtimissüsteemi seadmiseks ja hooldamiseks ettevõttes, säilitades kvaliteedi kõigil ettevõtte tasanditel.

See lähenemisviis seab töötajatele kõrged nõudmised. Mida paremini töötaja mõistab talle seatud eesmärke ja mida täpsemalt vastavad viimased tema sisemistele püüdlustele, seda tõenäolisemalt sellised eesmärgid saavutatakse.

Strateegia ja eesmärgihalduse vaheline seos

Üks eesmärkide juhtimise peamisi tunnuseid on eesmärkide hierarhia olemasolu organisatsioonis. Isegi P. Drucker, kes esimesena sõnastas MBO kõige olulisemad põhimõtted, ütles, et igal organisatsiooni juhil - kõrgeimast madalaimani - peaks olema selged ülesanded, mis toetavad kõrgemate juhtide eesmärke.

Tulemusnäitajate väljatöötamine tuleks siduda strateegiliste sihttasemetega. Ühelt poolt, tulemuslikkuse indikaatorite ja strateegia seose mõistmisel, kaasatakse töötajad rohkem organisatsiooni tegevusse, teisalt peaksid tulemuslikkuse indikaatorid kajastama seoseid praeguse tegevuse ja organisatsiooni strateegiliste suuniste saavutamise vahel.

Strateegiliseks kavandamiseks ja strateegiliste eesmärkide saavutamise mõõtmiseks kasutatakse üha enam süsteemi metoodikat Tasakaalustatud indikaatorid (BSC Tasakaalustatud tulemuskaart - inglise keelest. Tasakaalustatud süsteem Näitajad). BSC on juhtimisvahend, mis võimaldab vormistada strateegilise planeerimise ja eesmärkide seadmise, edastada töötajatele ettevõtte strateegilised eesmärgid ja jälgida nende eesmärkide saavutamist töötajate poolt KPI-de kaudu.

KPI - (peamised tulemuslikkuse näitajad) tõlgitakse kirjanduses erineval viisil: "peamised tulemuslikkuse näitajad", "peamised tulemuslikkuse näitajad". "Tõhusus" ja "tõhusus" on põhimõtteliselt erinevad asjad. Kõige edukam tõlge on „peamised tulemusnäitajad (KPI)” (jõudlus).

Seda tehnikat saab ettevõttes kasutada sarnaselt BSC tehnoloogiaga. Selles olukorras on MBO mehhanism, mille abil jaotatakse eesmärgid kogu ettevõtte hierarhias ja tagatakse personali kaasamine nende saavutamisse.

Selles olukorras on KPI-d kontrollpunktidena eesmärkide saavutamisel, töötaja töö tulemuslikkuse või efektiivsuse karakteristikutel ja äriprotsessidel üldiselt.

Töötaja kuu tööplaan (MBO maatriks) on näitajate loetelu, mis on koostatud vastavalt selle ametikoha vastutusaladele. Näitajale määratakse kaalutegur, mis kajastab näitaja olulisust töötaja jaoks. Kaalutegurite summa on 100%. Indikaatorite sihtväärtused on seatud eelnevate perioodide suundumuste analüüsi põhjal, võttes arvesse ettevõtte arenguprognoose ja ettevõtte plaane hinnatavaks perioodiks.

Näide MBO maatriksist müügijuhi jaoks:

Personali hindamine ja materiaalne tasu.

MVO-l on palju toetajaid ka seetõttu, et see meetod võimaldab märkimisväärselt suurendada personali hindamise objektiivsust (nii palju kui võimalik). Objektiivsus on suhteline mõiste, eriti inimtegevusega otseselt seotud valdkondades. MBO vaatenurgast - hinnang ei põhine isikuomadused ja töötaja potentsiaal ning põhineb tema tegevuse tulemuste hindamisel vastavalt etteantud parameetritele ja kvantitatiivseid meetodeid kasutades. Formaalne lähenemine tulemustulemuste hindamisele võimaldab teil luua algoritmi, mis määrab selgelt ja täpselt materiaalse töötasu suuruse, sõltuvalt töö tulemustest. Lisaks võib kvantitatiivsete hindamismeetodite kasutuselevõtt ja otsese vastastikuse sõltuvuse loomine palgasüsteemiga iseenesest tuua organisatsioonile praktilist kasu.

Rakendamise mõjudMBO:

1. Läbipaistvate ja arusaadavate reeglite kehtestamine töö tulemuse määramiseks ja materiaalse töötasu arvutamiseks.

2. Vastutuse jaotus töötajate vahel kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, tagades personali kaasamise tegevustesse.

3. Rahulolu personali tööga suureneb, suhted "juhi-tegevjuhi" lingis paranevad.

4. Kasvab distsipliin ja eesmärkide saavutamise kiirus esinejatele.

5. Töötajate algatusvõime ja iseseisvus tegevusprobleemide lahendamisel kasvab. Loomisel on isikliku tööalase arengu ja täiustamise stiimulite süsteem.

6. Luuakse tingimused töötajate ametialaseks ja karjääri kasvuks. Kõige tõhusamate töötajate määramine loob tingimused formeerimiseks personalireserv vabade juhtide ametikohtade täitmiseks.

7. Ressursside kasutamise tõhusus tõuseb ning ebaefektiivsed äriprotsessid tuvastatakse ja peatatakse.

Haldamine eesmärkide ja muude juhtimistehnoloogiate abil.

Tehnoloogia tõhusaks kasutamiseks on vaja kasutusele võtta ja automatiseerida mitu juhtimistehnoloogiat: eelarvestamine, CRM, kvaliteedijuhtimissüsteem (ISO 9001) jne.

Nende tehnoloogiate kasutuselevõtul on iseseisev mõju, lisaks on eesmärkide kogumiseks andmete kogumine oluliselt lihtsustatud. Nende tehnoloogiate kasutamine võimaldab koguda andmeid süsteemi jõudluse tagamiseks.

Lisaks on näitajate väärtuste korrektseks planeerimiseks vaja koguda statistilist teavet eelmiste tegevusperioodide kohta. Sel juhul on eesmärkide seadmine õigustatud ja nähtav mitte ainult juhtidele, vaid ka töötajatele. Olemasolev süsteem juhtimisarvestus peaks võimaldama meil regulaarselt jälgida meid huvitavaid ärinäitajaid.

AutomatiseerimineMBO

MBO tõhusa kasutamise tingimuseks on juhtimisprotsessi automatiseerimine eesmärkide järgi. Sellega saavutatakse järgmised tulemused:

• turvalisus ühtsed standardid töötajatele eesmärkide ja eesmärkide seadmine;
• tulemusnäitajate (KPI) andmete arvutamine ja säilitamine, statistiliste andmete kogumine analüüsimiseks;
• automatiseeritud andmete kogumine juhtimisarvestussüsteemist KPI arvutamiseks;
• töötasu boonusosa automaatne arvutamine;
• töötajate teavitamise kaudu teavitamise tagamine;
• diferentseeritakse juurdepääsu teabele kavandatud ja tegelike andmete kohta vastavalt tööhierarhiale;
• eesmärkide juhtimissüsteemi kiire rakendamine.

MBO automatiseerimine teeb selle haldustööriista mugavaks ja hõlpsaks kasutamiseks.

Juhtimine eesmärkide järgi (MBO) on üks tõhusamaid juhtimisvahendeid, mis ühendab töötajate kavandamise, jälgimise ja motiveerimise funktsioonid.

See näeb ette eesmärkide seadmise ettevõttele tervikuna, üksikutele divisjonidele, töötajatele ja ettevõtte projektidele, saadud tulemuste jälgimisele ja töötajate motivatsiooni suuruse määramisele.

Eesmärkide juhtimise tehnoloogiale vastavalt eesmärkide arendamise tulemusel moodustub "eesmärkide puu", mis näitab kõrgeimatest tasemetest madalamatele hierarhilistele tasemetele seatud eesmärkide suhet.

Eesmärkidel põhinevate juhtimismeetodite abil eesmärkide seadmisel peaksid arendajad kasutama seda põhimõtet SMART:

S (spetsiifiline) - iga püstitatud eesmärgi jaoks tuleb kirjeldada arusaadavat ja selgelt sõnastatud tulemust.

M (mõõdetav) - mõni eesmärk peab vastama mõõdetavuse põhimõttele (saate hallata ainult seda, mida saab mõõta - konkreetsed näitajad ja standardsed mõõtmisprotseduurid).

A (kokku lepitud) - kõik eesmärgid peavad olema üksteisega kooskõlas.

R (realistlik) - realistlik eesmärgi valik, eesmärgi praktiline saavutatavus

T (ajaga seotud) - iga eesmärgi jaoks - täpsustage tingimused selle saavutamiseks.

Tööstusettevõtte "eesmärgi puu" näide

Arendamiseks strateegilised eesmärgid kasutada ettevõtte missiooni, kaaluda strateegiliste eesmärkide saavutamise viise. See on kogu ettevõtte tase. Planeerimise horisont on tavaliselt 3–10 aastat.

Ettevõtte jaoks strateegiliselt olulistes valdkondades saab kujundada strateegilisi eesmärke, näiteks rahandus (kasum, müük jne), turundus (turuosa, võtmekliendid jne), personal, tootmisinfrastruktuur, uued tooted jne. .P.

Taktikalise planeerimise tase ja vastavalt sellele ka taktikalised eesmärgid- ettevõtte struktuuriosakonnad ja muud äriüksused. Nende ülesanne on näidata, kuidas nende tasandil strateegilise taseme ülesannete saavutamisele suunatud ülesanded lahendatakse. Planeerimise horisont on tavaliselt 0,5-3 aastat.

Tase tegevuseesmärgid,kasutades eesmärkide järgi juhtimise tehnoloogiat, keskendub see juba praeguste probleemide lahendamisele. Planeerimise horisondi pikkus võib olla üks nädal kuni üks aasta.

Igal planeerimistasandil ei tohiks eesmärkide arv olla liiga suur, näiteks võib olla umbes viis põhieesmärki. Muidugi võib igal neist eesmärkidest olla erinev "kaal", kui arvestada selle panust ettevõtte üldisesse tulemusesse.