Miks vahetab Sibur regulaarselt juhte. Tootmissüsteemi juurutamine ettevõtte keskuses: Sibur Sibur Samokhvalov kogemus Denis Andrejevitš

2015. aastal määrati 43% Siburi personalireservi töötajatest uuele ametikohale vastavalt eelnevalt läbimõeldud plaanidele - karjääriteedele, mis on mõeldud kõige lootustandvamatele spetsialistidele. Ettevõttes tunnustati 28 000 inimesest, kes töötavad põllumajandusettevõttes, enam kui 1380 andekateks ja lootustandvateks, peamiselt keskastme juhiks ja insenerideks. Liinid on välja töötanud Siburi ettevõtteülikool ettevõtte juhtimis- ja personaliteenuste osalusel. Kolmandik reservväelastest saab reeglina uue ametikoha aasta jooksul, ütles Siburi personalijuhtimise peaspetsialist Pavel Sergeev. Tema sõnul valiti kandidaadid enne valimist sageli hädaolukorras, kui vaba koht vabanes. Juhtus nii, et lahkunud juhi koha võttis tema alluv, kes ei saanud positsiooni endale lubada.

Siburi personalireservi individuaalsete karjääriteede programm ilmus 2012. aastal. Selle eesmärk on parandada kohtumiste kvaliteeti ja luua sisemine konkurents, selgitas Sergejev. Programm hõlmab 17 valdusettevõtet. Nüüd nimetatakse 80% Siburi tippjuhtidest ettevõttes loodud personalireservist. Viimasel ajal on juhtimise kvaliteet märkimisväärselt paranenud, ütles Siburi juhatuse liige ja tegevdirektor Vassili Nomokonov. Ettevõtte esindajad ei suutnud seda väitekirja siiski konkreetsete näitajatega kinnitada.

Kaks pluss kaks pluss kaks

Karjääriteed on mõeldud töötajatele, kelle juhid on tunnistanud paljulubavateks ja kes näitavad omal kohal häid tulemusi, ütles Sergejev. Tavaliselt kuuluvad reservi 30–45-aastased inimesed, kuid ka vanemad töötajad võivad sellesse reservi jõuda, kui juhid tõestavad oma suurt potentsiaali. Reservväelaste basseini pääsemiseks peab inimene, nagu öeldakse, hüppama pea kohal. Lahendage ülesandeid ületavaid ülesandeid, suutke töötada piiratud ressursside tingimustes, näiteks lühikese aja jooksul, olla ettevõttele lojaalne, loetleb Sergejev. Tema sõnul pole see nimekiri dokumentides fikseeritud, kuid Siburi töötajad on neist kriteeriumidest teadlikud. Reservväelasi valitakse kolmel tasandil - ettevõtetes, korporatiivkeskuse direktoraatides ja juhatuse tasemel. Inimressurssidega seotud koosolekuid kutsutakse kokku umbes kord aastas.

Karjääriteed arvestatakse tavaliselt 2–3 aastat, kuid nende jaoks, kes saavad kandideerida juhtpositsioonidele, pole ranget algoritmi. Kehtib kirjutamata reegel: direktoriks saamiseks peate minema kaks-kaks-kaks suunda - töötama näiteks kahes erinevas piirkonnas asuvas ettevõttes või vahetama kahte direktoraati või muutma oma profiili kaks korda. Sarnast põhimõtet järeltulijate ettevalmistamisel kasutatakse ka suurimas keemiakontserdis BASF, märgib Nomokonov. Kuid Siburis pole rangeid regulatsioone ja iga juhtumit vaadeldakse eraldi: kõik sõltub sellest, kui kiiresti inimene omandab uusi kohustusi ja kuidas ta uues ametis avaldub, täpsustab Sergejev.

Näiteks on Konstantin Yugov 16 aasta jooksul läinud aparaažikutest Permi tehase Sibur-Khimpromi peadirektoriks. Ta alustas tööga, juhtis seejärel tootmisosakonda, seejärel muutis oma profiili - temast sai samas ettevõttes tehnoloog. Yugovi juhtkond nägi juhtimispotentsiaali, kuid tal puudusid strateegilised kogemused ja teadmised, mistõttu otsustasid nad saata ta peakontorisse Moskvasse, kus ta töötas neli aastat plastidirektoraadi tootmistõhususe direktorina. Ja 2015. aastal naasis Yugov Permi ja juhtis tehast.

Mõnikord saadetakse piirkondade tootjad spetsiaalselt Moskvasse tööle, nii et tulevane juht loob kontaktid peakontoris ja siis on tal lihtsam oma tehases töötada, sest paljud tunnevad teda keskuses, ütleb CEB SHL-i (Venemaa) teadus- ja arendusosakonna juhtivkonsultant Aleksei Grigorjev. ja SRÜ).

Usaldusväärsem horisontaalselt

Igal kandidaadil peab uue kohaga kohanemiseks kuluma umbes 7–9 kuud ja võib-olla kauemgi, mis sõltub tema isiklikest omadustest, teadmistest ja oskustest, selgitab Grigorjev. Ligikaudu pooled talendifondist valitud kandidaadid ebaõnnestuvad, viidates Talent Strategy Groupi 2015. aasta uuringule. Lisaks ei tea 28% ettevõtetest, mis on „suur potentsiaal“, ütles Grigorjev. Paljud inimesed arvavad, et kui töötaja näitab oma praegusel ametikohal head tulemust, on ta hea ka kõrgemal juhtimistasandil.

Teravate startidega karjääriredelil kaotavad juhid esimesel korral pärast ametisse nimetamist märkimisväärselt tõhususe, on Siburi juhid veendunud. Selle kindlustus on horisontaalne rotatsioon, kui juht või spetsialist viiakse kõrvalasuvale alale või saadetakse samasuguseks tööks teise tehasesse või Moskvast piirkonda. See lähenemisviis aitab töötajatel oma pädevusi laiendada, ütles Sergejev.

Ettevõtte struktuur

Sibur Holding koosneb kolmest ärisegmendist: kütus ja toorained (ühendab kolm tehast), naftakeemia- ja äritegevuse tugiteenuste segment (11 ettevõtet). Naftakeemiasegment ühendab endas kolme tooterühma: plasti ja orgaanilise sünteesi (6 ettevõtet), sünteetilise kautšuki (5 ettevõtet) ja aluspolümeerid (8 ettevõtet). Kokku on ettevõttel 26 tootmiskohta.

Kui inimene näitab omal kohal häid tulemusi ja on juba üle 3-5 aasta ametis olnud, vajab ta lihtsalt rotatsiooni, vastasel juhul väsib ta ära ja soovib ettevõttest lahkuda, hoiatas Grigorjev. Kui kaupluse juhataja on ametis olnud üle kolme aasta ja tema jaoks pole ühtegi vaba ametikohta, tasub vahetada sama tehase kauplusejuhid. Siburis, kui inimene ei soovi juhiks olla, pakuvad nad talle sarnast positsiooni mõnes teises tehases - näiteks viiakse Tomskist pärit mehaanik suuremasse tehasesse Tobolskisse, kus ta lahendab uusi probleeme, mis võimaldavad tal areneda, selgitab Sergejev.

Siburi eduka horisontaalse karjääri näide on Denis Samokhvalov, kes kolme aasta jooksul on vahetanud kolm juhtimisvaldkonda. Esmalt oli ta peakontori kummisegmendi finantsdirektor, seejärel läks ta tootmiskogemuse saamiseks - temast sai Toljatti tehase peadirektor ja nüüd on talumajapidamise jõudlusosakonna juhataja.

Moskva peakontori juhtide ja piirkondade tehaste juhtide vahel on vahel arusaamatusi, nii et neile on kasulik kohti vahetada, märgib Nomokonov. 2008. aastal saatis Siburi juhtkond ta Moskvast Nižni Novgorodi, kus toona ehitati uut tehast. Et mõista, mis lavastuses elab, peab moskvalane selle kallal vähemalt kaks aastat tööd tegema, ütles Nomokonov. Ettevõtte kulud töötajate kolimiseks piirkonniti 2015. aastal ulatusid 360 miljoni rublani.

Valige nagu teler

Pärimisprogrammides on kaks lähenemisviisi: ametikohtadelt või töötajatelt, selgitab Grigorjev. Esimesel juhul on vaja moodustada ärikriitiliste positsioonide komplekt ja leida varuosad, ütleb ta. Teisel juhul peate vaatama, milline töötajatest on valmis suurendama, ja valima sellistele inimestele sobivad ametikohad. Praktikas pärimis- ja personalireserviprogrammid aga sageli ei tööta, teab Grigorjev. Põhjuseid on mitu. Paljudel Venemaa ettevõtetel puuduvad selged kriteeriumid, kuidas talendifond luua, ütles Grigorjev. Reservväelasi tuleks valida kolme näitaja alusel - tulemuslikkus, kompetents ja potentsiaal, märgib ta. Näiteks ei tohiks inimest, kellel on kõrge jõudlus, kuid madal potentsiaal, üles tõsta, kuid horisontaalne pöörlemine sobib talle, märgib konsultant. Grigorjev ei suutnud meenutada ühtegi näidet Venemaa ettevõtetes edukalt rakendatud personalireserviprogrammist, kuid ta peab Siburi tegevust õigeks.

Hiljuti on Sibur toetanud personalivahetust infosüsteemide abil. 2016. aasta septembris plaanib osalus käivitada programmi, mis võimaldab juhtidel valida automaatrežiimis personalireservist sobiv kandidaat, ütles Sergejev. See sarnaneb Yandex.Marketis tehtud valikuga: süsteemis on võimalik kandidaate võrrelda erinevate kriteeriumide - kogemuse, hariduse, tulemuslikkuse, potentsiaali - järgi, märgib ta.

"Ettevõtted"

"Uudised"

Valitsuse ja SPIMEXi juhatusse kuulunud Tatnefti esindajad

Nõukogu koosseisu kuulusid OAO TATNEFT peadirektori esimene asetäitja, nafta ja naftatoodete müügi osakonna juhataja Nail Maganov ning Vene Föderatsiooni valitsuse aseesimehe abi Arkadi Samokhvalov.
link: http://www.kommersant.ru/doc/ 1198695 / print

SIBUR maksab 2011. aasta eest rekordilisi dividende - 21,8 miljardit rubla

Juhatusse / 9 kohta / kuulus NOVATEKi juht ja SIBUR Holdingu 57,5 \u200b\u200bprotsendi suurune omanik Leonid Mikhelson, Gazprom Nefti juhatuse esimees Aleksander Dõukov, SIBUR Holdingu 37,5 protsendi suurune omanik Gennadi Timchenko, ZAO president Mirakl Pavel. Maly, Esimese Ühispanga direktorite nõukogu esimees Oleg Golounin, SIBUR LLC peadirektor Dmitri Konov ja investeerimisfirma Troika Dialog direktorite nõukogu esimees Ruben Vardanyan, Kiuru LLC peadirektor Repps Seppo Juha ja Peaministri asetäitja Arkadi Samokhvalovi abi.
link: http://www.biztass.ru/news/ one / 20337

Tatnefti esindaja liitub Peterburi börsi direktorite nõukoguga

CJSC Peterburi rahvusvahelise kauba- ja toorainebörsi (SPIMEX) aktsionärid valisid aastakoosolekul uue juhatuse. Nõukogu koosseisu kuulusid OAO TATNEFT peadirektori esimene asetäitja, nafta ja naftatoodete müügi osakonna juhataja Nail Maganov ning Vene Föderatsiooni valitsuse aseesimehe abi Arkadi Samokhvalov.
link: http://www.kommersant.ru/doc/ 1199372 / print

Vladimir Bogdanov arvati töölt puudumise tõttu maha

Üks madalaima palgaga nõukogu liikmeid oli Surgutneftegazi juht Vladimir Bogdanov - viimasest üheksast koosolekust võttis ta osa ainult kahel, mille eest paluti temalt sisse nõuda 200 tuhat rubla. Ainult Arkadi Samokhvalov, kes oli ametisse määramise ajal nõukogus CJSC fondivalitseja strateegiliste varade peadirektori asetäitjaks, saab vähem - 100 tuhat rubla. Sõltumatu direktori staatuses osales ta ainult ühel koosolekul ja alates 2008. aasta augustist sai temast riigiteenistuja. Mitmete Kommersanti allikate sõnul töötab hr Samokhvalov peaministri asetäitja Igor Sechini kabinetis, kes kontrollib kütuse- ja energiakompleksi valitsust. Hr Samokhvalovi arvelt säästeti 900 tuhat rubla võib jagada võrdselt (igaüks 180 tuhat rubla) ülejäänud viie juhatuse liikme vahel (välja arvatud Sergei Šmatko).
link: http://www.kommersant.ru/doc/ 1237793

Mikhelson juhtis Siburi direktorite nõukogu
CJSC UK-Strategic Assets peadirektori esimene asetäitja Arkadi Samokhvalov ja sõltumatud juhid - EOS Russia fondihaldur Seppo Remes, samuti Siburi president Dmitri Konov ja Dyukov - säilitasid oma ametikohad juhatuses.
link: http://m.forbes.ru/news.php? id \u003d 67406

Uralmashzavod on oma juhatust poolenisti uuendanud: see sisaldab palju tundmatuid isikuid

Ühistest masinaehitusettevõtetest kuulusid Uralmashzavodi direktorite nõukogusse ka OMZi peadirektor, Izhora Plants peadirektor Valeri Tšernõšev ja OMZi peadirektori asetäitja Konstantin Astakhov, OMZi kommertsdirektor. Lisaks valiti Uralmashzavodi uuendatud juhatusse Vladimir Forma Management CJSC finantsdirektor Vladimir Zolotov, CJSC strateegilise varahalduse tegevjuht Farid Kantserov ja Arkadi Samokhvalov ning jurist Georgy Tsepov.
link:

Siburi personalijuhtimise ja tulemusjuhtimise direktor Denis Samokhvalov rääkis, kuidas suurendada töötajate kaasatust.

- Seitse aastat tagasi käivitas Sibur süsteemi juurutamise, mille eesmärk on tõestada töötajatele, et nad saavad ettevõtte tulemusi mõjutada. Kuidas sa oma eesmärgi saavutasid?

- Meil \u200b\u200bolid projektirühmad erinevate töötajate ettevõtte töötajatelt. Nad viisid läbi fookusgruppe, küsimustikke ja intervjuusid töötajatega. Näiteks olin sel ajal ühe suurema saidi peadirektor. Ja ma mäletan, kuidas nad panid minu lauale kolme sentimeetri paksuse aruande - töötajate otsese kõnega neid vaevavatest probleemidest.

Nende aruannete põhjal hakati kujundama organisatsiooni täiustamise programme. Kõik see toimus avatult - kaasati ettevõtte meediat, töötubades riputati ürituste elluviimise staatus spetsiaalsetele tahvlitele.

- Ilmselt kirjutasid nad peamiselt töötingimustest?

- Algfaasis keskenduti paljudele ideedele töökaitse ja tööohutusega seotud sotsiaalsete probleemide lahendamisele. Nüüd kasvab ressursside säästmiseks mõeldud ideede osakaal - näiteks kilovatt-tunnid.

Hakkasime muutma aastate jooksul, mõnikord aastakümnetega välja kujunenud tava. Samuti andsid nad töötajatele võimaluse oma ideid realiseerida. Seda tööriista nimetatakse UMSH (Small Step Improvement). On ainult üks piirang - idee rakendamine ei tohiks maksta rohkem kui 50 tuhat rubla. Ekspertnõukogu (see on igas üksuses, kuhu kuuluvad mitte ainult juhid, vaid ka töökoja tavalised kolleegid) peaks idee heaks kiitma. Pärast mida tuleks see rakendada. Alates 2010. aastast on esitatud üle 200 tuhande idee. Neist aktsepteeritakse umbes 60–70%, 90% aktsepteeritud ideedest on aga juba ellu viidud.

- Kas te ei pidanud seisma silmitsi ideede defitsiidiga?

- Esimesel etapil polnud sellist probleemi üldse - ekspertide nõuanded ei saanud ideede võlliga hakkama. Siis saabus hetk, mil ettepanekute esitamise tase muutus stabiilseks.

Meie eesmärk on, et juhid suhtleksid pidevalt töötajatega, keskendudes neile pideva täiustamise protsessile. Selleks kasutame oma süsteemi selliseid tööriistu nagu lineaarne ümbersõit ja ühikute efektiivsuse vestlused. Mis tahes kohale saabuvad tippjuhid panevad kõigepealt selga tööriided, käivad töötubades, suhtlevad töötajatega.

Meil on tavaline tööjuht. See on tegelikult juhtimisvõtete kogum, mille eesmärk on parandada üksuse juhtimise tõhusust, selle enda tõhusust ja töötajate arengut. Ühtne juhtimiskultuur võimaldab teil muudatuste rakendamisel saavutada kiireid tulemusi.

- Kuidas aru saada, kus täiustamisprogramm tegelikult töötab ja kus see ametlikult eksisteerib?

- UMSh-tööriist on meie jaoks nagu lakmuspaber. Näeme, kui palju ideesid teenitakse, kui palju võetakse vastu ja rakendatakse. Saan veebiportaalis veebis näha mis tahes idee ajalugu. Muide, osakondade töötajad saavad seda teha. Ja kui kellegi teise kogemused kasuks tulid, on see ainult teretulnud. Saame hõlpsasti aru, et me ei tegele roppusega, kui lõviosa ideedest töötab.

- Kuidas teil õnnestub nii palju aastaid töötajate motivatsiooni säilitada?

- Üks motivatsioonivahendeid on pikaajaline eesmärkide seadmine. Võrdleme end maailma liidritega ja näeme, kuidas saaksime kõrgeid hindu saavutada. Moodustame programme viieks aastaks ette, liitume nendega äriplaanidega. Alates eelmisest aastast läksime üle igakuistele töötajate boonustele, töötati välja tulemusnäitajad, mida töötajad tõesti mõjutavad. Need näitajad hõlmavad näiteks temperatuuri, rõhku paigaldise teatud piirkonnas, millest sõltub energiatarve. Järgmisena ühendame individuaalsed boonusnäitajad kollektiivsetega, mis määratakse aasta lõpuks. Seega seostatakse töötaja töö tulemused üksuse ja kogu saidi saavutustega.

- Venemaal on traditsioon hinnata ülemuste tegevust algselt kriitiliselt. Kas teil õnnestus Siburis selliseid meeleolusid muuta?

- Teatud määral oli see võimalik. Teie käitumine juhina on oluline: kui te ise ei järgi oma sõnu, siis saate oma osa kriitikast suitsetamisruumis. Alguses võivad töötajad seda põhjendada: olgu, aasta läheb hulluks, siis möödub kõik. Aasta on möödunud - kõik töötab. Kaks, kolm aastat ... Innovatsioonist on saamas rutiin.

Denis Samokhvalov, personaliosakonna direktor. SIBUR ettevõtte tulemusjuhtimine.

- Meedias on palju lugusid sellest, kuidas ettevõtted kavandavad oma töötajate karjääri. Mis siin veel on - tõde, PR, soovid, väljamõeldised?

- Seda ei saavutata alati selgelt ja plaanipäraselt, sest ühelt poolt teeb elu omaenda muudatusi. Ja teisest küljest kasvab ja areneb ka mis tahes ettevõtte, ükskõik millise ettevõtte vajadused. Noh, lisaks sellele, et inimene, kellel on teatud ootused, ei pruugi ennast õigustada. Või eeldab juhtkond, et ta tõestab ennast mingil moel, kuid seda ei juhtu lõpuni. Samal ajal tasub meeles pidada teatud mudelit ja proovida potentsiaalseid töötajaid karjääriteede abil välja arendada. Astuge sammu ja ma räägin rohkem juhtimispositsioonidest, kui räägime suurest, dünaamiliselt arenevast ettevõttest, on vaja mitmeid esialgseid samme. Esiteks: töötaja peab töötama mitmes piirkonnas. Samal ajal on töö kohapeal ja ettevõtte keskuses või piirkondlikes kontorites teretulnud ja esmatähtis. Teiseks: funktsionaalide vahel liikumine. Töötate ühes funktsionaalsuses - peate töötama teises, vahetama rollid töös. Kolmas: lineaarsed ja disainitegevused. See on siis, kui töötate peamiselt lineaarses tegevuses ja peate töötama projekti kallal. See võib olla kas organisatsiooniline projekt või algatus või investeerimisprojekt. Seda tööd tuleb teha süstemaatiliselt, kuid alati ei ole võimalik olla absoluutselt järjekindel, fikseerida plaan ja järgida seda ilma taganemata. Neil plaanidel on varieeruvus ja mitte alati, kui olete sammu astunud, teete automaatselt järgmist. See on võimalik, kuid mitte alati. Kuna olukord muutub, elu läheb edasi, juhtkond näeb plusse - töötaja miinused uuel ametikohal ja mõistab, et jah, ta saab hakkama või mitte, ta ei saa. Lisaks on veel juhtimisskaalaga teema: kui palju on inimesel potentsiaali teatud taseme probleeme lahendada.

Miks on oluline inimesi pöörata, liigutades neid mitte ainult geograafiliselt, vaid ka funktsionaalselt ja projekti investeeringute vahel? Inimese pildi laiendamiseks, ühelt poolt, on teiseks panna ta erinevatesse rollidesse ja positsioonidesse ning viima ta lõpuks ebamugavustsooni, kus ta kasvab kiiremini. Tavaliselt kritiseeritakse saite ettevõtluskeskuse suhtes: bürokraadid, tehke otsuseid, võtmata arvesse tegelikku arusaama olukorrast ja tagajärgedest jne. Nii et töötate ettevõttekeskuses ja muudate olukorda. Pealegi teate, mis sellel saidil toimub. Vaheta kohad. See on üks oluline punkt. Teine on funktsionaalne: ühel juhul olete klient ja teisel juhul töövõtja. Mõlema kingades olemine on väga kasulik. Paljud töötajad on pikka aega harjunud teatud tingimustes ühte funktsiooni või tööd tegema - see kogemus võib nende arengut mingil määral piirata. Võite tulla samade standardite ja lähenemisviisidega ning hakata uues kohas sama rolli mängima. See on kahjuks pretensioonitu. Ja mugavustsoonist väljumine, enda muutmine, uute tingimustega kohanemine võib olla väga keeruline.

Kui palju olete võimeline muutma, kohanema - nii tõhusalt tajute muutusi ja saate neid edasi viia. Mitte alati ei saa inimesed muutustega kiiresti kohaneda. Kuid need, kes saavad kindlasti edasi liikuda.

Tavaliselt on noored väga ambitsioonikad, sihikindlad. Eriti põlvkondYja siis põlvkondZ - nad tahavad kõike korraga ja teatud tasakaalus elus. Kui X põlvkond oli suunatud tulemuste saavutamisele, näidates, et olete midagi väärt, võite selle tulemuse saavutada, siis on järgmine põlvkond loomingulisem. Ja samal ajal soovivad nende esindajad saada palju asju kohe sellepärast, et nad arvavad, et nad on neile võlgu. Lisaks näevad nad palju edulugusid erinevates tööstusharudes, kus idufirmad tulistavad. Need, kes ei pildista, pole lihtsalt nähtavad. Ühiskond räägib rohkem õnnestumisest, kuid mitte läbikukkumistest - püüame neid ignoreerida. Tänapäeval on tootmisettevõtted vähem populaarsed ja vähem huvitavad uute põlvkondade jaoks, kes on üles kasvanud infotehnoloogia, tarbimisbuumi ajal - nende ellusuhtumine on erinev. Seetõttu on siin kõige suurem ebakõla selles, kuidas noored töötajad tajuvad ettevõtte kasvuvõimalust: nende ootused ei kattu alati võimalustega.

Suurtes linnades on siiski veel rohkem kõrgete ootustega kandidaate. Oluline on anda noortele töötajatele arenguvõimalused mitte ainult karjääri- ja rahalises mõttes, vaid ka ametialaselt. Näiteks on nad huvitatud osalemisest erinevates projektides, võimalusest muuta geograafiat, töötada erinevates funktsioonides. Kui ettevõte proovib neid võimalikult palju arendada, on neil huvitav sellega töötada.

- Millised omadused, kompetentsid, oskused ja teadmised töötavad karjääri jaoks, nagu näiteks linnutiivad stardiks?

- Esimene on võime kohaneda ja võime muutuda. Teine on võime õppida, kasutada töö käigus omandatud oskusi ja teadmisi. Kolmas: selleks, et töötaja saaks juhiks, peate end tõestama, olema märgatav, aktiivne, andma ideid, ettepanekuid, sest vesi ei voola valetava kivi all. Aga kui juhiks sai, on siin olulised muud asjad. Minu jaoks on see ennekõike tulemuste saavutamine, vastutus tehtud otsuste eest ja nende eest vastutamine, kuulamine ja kuulmine, meeskonnas töötamine.

- Lääne suured ettevõtted töötavad üliõpilastega (praktikakohtade kaudu) tõsiselt, kuid miks meie ettevõtted seda vaevalt teevad?

- Usun, et sellega tuleks tegeleda. Suurepärane võimalus on minu arvates hindamiskeskus, mis võimaldab teil hinnata 4-5 kursusel õppivaid väikelapsi. Ja edukaimad saavad pakkuda praktikakohti ettevõttes. Saate nendega sõlmida lepinguid, mille kohaselt nad töötavad paindliku ajakava järgi, vastavalt teatud plaanidele. Neile vaadatakse otsa, neid hinnatakse ja palgatakse need, kes on ennast näidanud. See praktika on väga kasulik.

Kui ettevõte käivitab uue lavastuse, uue esinduse, arvan, et sel juhul on kõige tõhusam lähenemisviis noorte töötajate koolitamine praktikaprogrammis. Kui ettevõte on tootmisettevõte, on oluline neid eelnevalt koolitada seadmetega töötamise võimaluste kohta. Samuti pean tõhusaks väikeste laste koolitamiseks tihedat koostööd ülikoolidega. Oluline on noori eelnevalt teatud programmideks ette valmistada, et lapsed, lahkudes haridusasutusest, oleksid selliseks tööks valmis. See pole kiire tulemus. Tavaliselt vajate spetsialisti siin ja praegu. Keegi lahkub ja vajate kiiresti inimest, nii et funktsionaalsus ei libiseks ja midagi kriitilist ei juhtuks. Sellest lähtuvalt otsite kiiresti inimest turul või seest, hakkate liigutusi tegema, mõtlemata pikaajaliselt. Kui räägime praktikakohtadest, siis räägime ajaliselt pikkadest silmapiiridest. Kuid Venemaal on planeerimise teema põhimõtteliselt kuidagi väga vähe arenenud. 90ndatel ja 2000ndatel keskendusime kõik lühiajaliselt. Nüüd peame keskenduma pikaajalisele perspektiivile, peamiselt planeerimise ja koolituse osas.

Samuti pean sellist lähenemisviisi efektiivseks hingamisstruktuuridena - see on siis, kui ettevõttel on kandidaatidele täiendavaid vabu kohti kas seestpoolt kui ka turult. Samal ajal on ülesanne olemasolevate töötajate paremusjärjestus. Ja kaasa arvatud need, kellel pole kasvuperspektiive, nendega hüvasti jätta, asendades lihtsalt need, kelle nad varem võtsid ja kes on ennast tõestanud, kaotamata sellega protsessi ega olukorda, kui peate kellegi kiiresti tööle võtma, et varjatud inimesed kinni panna link.

- Mis annab teile personaliosakonna juhina ülevaate kandidaatide ja töötajate karjääriootustest?

- Kindlasti on sellele küsimusele väga raske vastata. Peame jälgima iga juhtumit eraldi. Kõik ei saa järgmist sammu astuda. Keegi jääb oma oskuste, teadmiste arendamisel teatud tasemele, keegi võib saada juhiks ja keegi suurepäraseks asjatundjaks. See tähendab, et keegi liigub juhtimisredelil üles, keegi liigub kutsetrepil üles. Oluline on mõista, kes mille eest vangi pannakse. Hea juhina proovimiseks pole vaja supertehnoloogi. On selge, et kvaliteetseid töötajaid napib alati. Ja siis hakkad vaatama, kellele saad selle või teise positsiooni panna. Kui ahelas toimub järsult liikumiste jada, pole see nimekiri alati pikk. Ja ma arvan, et iga ettevõtte peamine ülesanne on muuta seda loetelu pikemaks.

- Mis võiks kahjustada töötajate kindlustunnet karjääri osas?

- Nõuetekohase tagasiside puudumine. Nad võivad töötajale öelda: „Hästi tehtud, teete kõike hästi, teete kõike hästi”, uskudes, et need motiveerivad inimest. Samal ajal, kui on aeg valida, kelle nimetada, saab sellest töötajast mööda. Ta arvab: “No siis? Nad ütlesid mulle kogu aeg, et mul on hästi tehtud, et käitusin õigesti. Ma pole kuulnud, et peate midagi muutma või millelegi tähelepanu pöörama. Te ei toonud minu jaoks välja arengutsoone, kuid siin selgub, et ma pole sobiv. ” Ja et seda ei juhtuks, on väga oluline anda õigeaegselt tagasisidet. Oluline on juhtidele õpetada seda süstemaatiliselt tegema. Mitte ainult anda, vaid ka küsida tagasisidet töötajatelt, juhtidelt, et siis selliseid üllatusi ei oleks.

- Kui vaadata inimesi tõsistele juhtpositsioonidele, siis kui oluline on mõista inimese kasvu lagi?

- Oluline on mõista, kuidas see inimene suudab mitte ainult rahuldada praeguse vajaduse, vaid ka tõepoolest astuda järgmise sammu. Peate mõistma, kui palju inimene on võimeline lahendama teatud horisondi küsimusi, kuidas ta mõtleb, see tähendab, et on oluline hinnata oma mõtlemise ulatust. Kui ta mõtleb väikestes kategooriates, siis põhimõtteliselt saab selgeks, et järgmisi samme on tal väga raske teha. Ja kui ta on tõesti keskendunud piisavalt pikkadele silmapiiridele, vaidleb ta mitme aasta skaalal ja saate sellest konstruktiivselt rääkida, siis näitab see selgelt, et inimesel on mõtlemis- ja kasvupotentsiaal.

- Millised kogemused, haridus, vastused küsimustele (või vaikus) aitavad seda ülemmäära näha?

- Intervjuude korraldamisel on oluline võrrelda ametikoha taset ja esitada teema kohta küsimusi: milliseid otsuseid ta tegi, millistes projektides osales, et mõista, milliseid kategooriaid kandidaat või töötaja arvab. Ja see võrdlus on väga paljastav. Intervjuud läbi viies näete, mida ta küsimustikus kirjutas. Näiteks on ta keskastmejuht ja räägib konkreetselt, mida ta tegi. Suhteliselt võib öelda, et kui inimene arutab äritegevust kuude, mitte aastate osas, siis hakkate kohe mõtlema, kas ta tõesti saab hakkama positsiooniga, milles ta praegu asub. Ja kui ta hakkab mõtlema pikaajaliste plaanide osas, oma üksuse funktsionaalsuse arendamiseks mõeldud pikkade algatuste elluviimisel, räägib sellest, kuidas ta kavandas inimeste karjääritee vastavalt nende funktsioonile, siis on ta võimeline mõtlema suurelt. Selline töötaja räägib ülesannetest, väärtustest ja strateegiatest.

- Carly Fiorina asus HP tegevjuhi toolile otse sekretäri ametikohalt ja elustas tõesti kahanevat koletist. Kandidaadina näete tohutut kasvupotentsiaali kuni globaalse ettevõtte tegevjuhini?

- Fiorina oli enne HP suundumist Lucenti tippjuht. Ja pikka aega, kaks aastakümmet, tegi ta karjääri, alustades müügikoolitajast. Igal juhul arvan, et kiire karjäär on pigem erand kui reegel ja see on peaaegu võimatu. Soovin, et inimene tunneks ettevõtet nii palju kui võimalik, sukelduks struktuuri, mõistaks protsesside toimimist ja külastaks barrikaadide erinevaid külgi. Kui me räägime sellest, kuidas potentsiaali näha ja kandidaate tõepoolest hinnata, siis vaadake tema töö tulemusi: nad räägivad tema jaoks kõik. Kui ta annab tulemuse, on ta ideede, muutuste generaator, enda ümber mõttekaaslaste meeskond, ütleb ta: „Olen \u200b\u200bvalmis väljakutseteks - minema mõnda teise piirkonda, võtma ühte või teist funktsiooni, osalema teatud algatustes.“ Kui inimene tõesti sobib sellesse ja annab samal ajal tulemuse - panustage temale julgelt!

Kui tagasi vaadata, siis 2000ndate alguses toimusid tõsised muutused. Siis tulid paljud juhid erinevatest kohtadest ja hakkasid muutma ettevõtet, kuhu nad tulid. Ja nüüd on kõik vangis ärikultuuri arendamise, töötajate arendamise eest teatud karjääriteede kaudu, et nad oleksid järjepidevad ja võtaksid enda kanda ettevõtte väärtused, mõistaksid tõepoolest arengu ülesandeid ja suundi ning käiksid seda teed. Maailm muutub nii kiiresti ja tõsiselt, et vajame töös uusi lähenemisviise ja uusi põhimõtteid. Oluline on aru saada ja kuidas tulevikus äri areneb, milliseid projekte praegu algatatakse. Siis ei saagi olla nii, et olukord äkki muutus ja peate ettevõtlusega teistmoodi hakkama saama.

- Töötajate hindamiseks kasutatakse mõnikord koolitusi (eriti väliseid koolitajaid). Teie arvamus selle meetodi kasulikkusest ja praktilisusest?

- Arvan, et perioodiliselt tasub koolitajatelt küsida, kuidas töötajad end koolituse ajal näitavad, kuid see on tõenäoliselt veel üks teabeallikas. Ja te ei tohiks järeldusi teha ja eriti selle põhjal langetada otsuseid töötajate edasise karjääri liikumise kohta. Järeldused tehakse töötaja tulemuste põhjal. Sealhulgas on juhtide ja töötajatega vesteldes oluline anda inimesele tagasisidet, kui midagi ilmsiks tuleb.

- Kas on võimalik ja eriti kuidas seda teha (ja kas seda on vaja) selgitada juhile (aktsionäridele) tõsiasja, et konkreetne tippjuht on jõudnud oma arengu lakke ja selle edasine kasutamine on piiratud aja ja horisontaalsete raamidega?

Peamine HR - See on ettevõtte juht ja just tema näeb palju laiemalt, oskab iga tippjuhi potentsiaali objektiivsemalt hinnata. Ta näeb seda rohkemates ilmingutes. JAHR Pean looma kolleegidelt, alluvatelt tagasiside saamise protsessi ja edastama selle õigeaegselt. Hea tööriist on tulemuslikkuse juhtimise käigus anonüümse 360-reitingu kasutamine kõigi juhtide jaoks ilma eranditeta. Hindamisseanssidel tuleks saadud tulemusi arutatud juhiga avalikult arutada, sh. ja selle edasise arengu potentsiaal. Selles küsimuses on läbipaistvuse võti õigeaegne ja avatud tagasiside. Olen selle poolt, et mitte võtta inimesi turult kõrgeimatele positsioonidele. Eelistatav on tõsta inimesi enda sees ja teha mõistlikult teadlik otsus iga töötaja järgmiste sammude kohta.

Teave ettevõtte kohta Ettevõtte veebisait https://www.sibur.ru/

SIBUR on suurim integreeritud gaasi töötlemise ja naftakeemia ettevõte Venemaal. Osalus hõlmab kütuse ja toorainete segmenti, naftakeemia, äritegevuse tugiteenuseid.

Koostanud Oksana Panichkina

Täname SIBURi pressikeskust selle materjali pakkumise eest.

Eesmärkide universaalsuse kohta

— kuidasPsssaabaitamaettevõttekeskuses, kus nad töötavad peamiselt ajudega, istuvad tavalise arvuti juures kontorimajas?

- Tootmissüsteemi kasutamine eeldab paljude probleemide terviklikku lahendamist, mitte ainult töökodades. Sellel on palju tööriistu ja tavasid, mis võivad kontoritöötajate töö korraldamisel väga hästi abiks olla.

— Needvõimeidolidsaalnaisedsellesse algusest peale?

- Tundsime PSS-i võimeid järk-järgult. Kuid kui vaadata tootmissüsteemi juurutamise peamisi eesmärke ja neid on kolm, näeme, et kõiki neid eesmärke saab kontorisse seada samamoodi nagu enne tootmist.

Esimene eesmärk on efektiivsuse suurendamine, see tähendab ettevõtte konkurentsivõime suurendamine, igasuguste kahjumite välistamine. Tavaliselt tuletame kõigepealt meelde tootmisdefektidest, toorainete või energiaressursside raiskavast kasutamisest tulenevaid kahjusid. Ja unustame veel ühe, mitte vähem tähtsa komponendi, mis mõjutab otseselt kontoritöötajaid. See on näiteks töötajate liigne pingutus oma tööülesannete täitmiseks. Või liiga pikad protsessid, keeruline ja keeruline. Või toimingute järjestikune täitmine, mida saab teha paralleelselt. Või töötajate kasutamata potentsiaal. Kõik need on kaotused, mis põhjustavad üldist ebaefektiivsust.

Teine eesmärk on kõigi töötajate (nende ja nende kolleegide) kaasamine arenguprotsessi. Ükskõiksus ettevõttes toimuva vastu, aktiivne positsioon ja soov end paremaks muuta on ka universaalne paigaldus. Pole tähtis, kus inimene töötab - tehases või kontoris.

Ja lõpuks, kolmas eesmärk on ühe SIBUR-i ehitamine. Asi on selles, et kõigil geograafilistel aladel peaks meil olema üks ettevõte, ühised protsessid, ühtne juhtimissüsteem. Ja kuidas seda saavutada, kui üks asub saitidel ja teine \u200b\u200bettevõtte keskuses? Sel juhul eraldatakse ettevõtte keskus peamistest varadest, mis ettevõtte tulu toovad. Ja see on põhimõtteline punkt.

Selgub, et MSS-i tutvustamise eesmärgid on juba sõnastatud nii, et ettevõtte keskuse katmine tootmissüsteemiga muutub hädavajalikuks.

Teave ülesande eripära kohta

— 3topitudminueluumbesmeetodkunijavõetudtootmisestöötoadkehtestamakohtaalluvjagunemisedkorporatsioontivnogumbeskeskus?

- Ilma teatud kohanduseta, muidugi mitte. Muidugi kohandame kontoritööde jaoks tööriistade kasutamise lähenemisviise. KC-sse sisenedes keskendume osakondade tähelepanu nende äriprotsessidele. KC üksused toodavad just äriprotsesse. Küsimus on selles, kas selle väärtust on võimalik tõsta. Pärast seda, kui oleme näinud, kuidas me tegelikult tegutseme, pakub MSS tööriistu, mis aitavad meie tööd paremaks muuta.

- Lähmejaoksnähtavusumbesme võitlemenäideteni. KuidasteePsssaabtõstatõhusus protsessid?

Näiteks tööriist, näiteks standardsed tööprotseduurid (SOP). See on lihtne kokkuvõte keerukatest asjadest. A4- või A5-formaadis leht mahub juhistele visuaalsel kujul, mis tegelikult võtab kümneid lehti. Kui KC naaberüksuses nad ei mõista täielikult seda protsessi, millega nende kolleegid on hõivatud, siis SOP-i lehte vaadates satuvad nad kiiresti teadma. Pole vaja lugeda mitmelehelisi dokumente ega võtta aega kolleegidelt, paludes neil selgitada oma konkreetseid protsesse. See tööriist KC-s on nüüd pauguga aktsepteeritud ja seda kasutatakse väga hästi.