Töötajate motivatsiooni tunnused suurtes tööstusettevõtetes. Tööjõu motivatsiooni ja töötajate stiimulite tunnused tänapäevastes Venemaa tingimustes Motivatsioonitegevuse tunnused
Kursustöö
erialal "Juhtimine"
teemal "Motivatsioonimeetodid ja nende praktiline tähendus."
Õpetaja
Tula 2007
KÕRGEMA AUTONOOMNE MITTETASU KORRALDUS
HARIDUS "TULA JÄTKUVA INSTITUUT
HARIDUS "(ANOVO" TINO ")
Kursusetöö ülesanne
Õpilane ____________________
Pea ________________ "__" _________ 2007
Kursustöö teema: "Motivatsioonimeetodid ja nende praktiline
tähtsus ".
Sissejuhatus.
1.Personali motivatsioon ;
2.Töötajate motivatsioonimeetodid ja nende praktiline tähendus ;
3.Motivatsiooni tunnused ja motivatsioonimeetodid Venemaal .
Järeldus.
Täitmise aeg __________________
Juht ________________ Õpilane _______________
(allkiri) (allkiri)
SISSEJUHATUS
1. Personali motiveerimine.
1.1. Motivatsiooni mõiste;
1.2 motivatsiooniprotsess;
2. Töötajate motivatsiooni meetodid ja nende praktiline tähendus.
2.1 motivatsioonimeetodid;
2.2.Praktilised nõuanded töötajate edukaks motiveerimiseks;
3. Motivatsiooni tunnused ja motivatsioonimeetodid Venemaal.
JÄRELDUS
Piibelgraafika.
SISSEJUHATUS
Personalijuhtimine sisaldab paljusid komponente. Nende hulgas: personalipoliitika, suhted meeskonnas, juhtimise sotsiaalsed ja psühholoogilised aspektid. Põhikoht on hõivatud nii tootlikkuse suurendamise võimaluste, loomingulise initsiatiivi kasvatamise kui ka töötajate stimuleerimise ja motiveerimise võimaluste kindlakstegemisega.
Ükski juhtimissüsteem ei toimi tõhusalt, kui efektiivse motivatsioonimudeli väljatöötamist ei toimu, kuna motivatsioon sunnib konkreetset inimest ja kogu kollektiivi saavutama isiklikke ja kollektiivseid eesmärke.
Juhid on alati tõdenud, et motiveerivad aspektid on tänapäevases juhtimises üha olulisemad. Personali motivatsioon on peamine vahend ressursside optimaalse kasutamise tagamiseks, olemasolevate inimressursside mobiliseerimiseks.
Motivatsiooniprotsessi peamine eesmärk on saadaolevast maksimaalselt kasu tööjõuressursid, mis võimaldab parandada ettevõtte üldist tulemuslikkust ja kasumlikkust.
Personalijuhtimise eripära turule üleminekul on töötaja isiksuse suurenev roll. Vastavalt sellele muutub motiivide ja vajaduste suhe, millele motivatsioonisüsteem saab toetuda. Töötajate motiveerimiseks kasutavad ettevõtted tänapäeval nii rahalisi kui ka mitterahalisi tasustamise meetodeid. Vahepeal ei anna juhtimisteooria ega personalijuhtimise praktika kindlat pilti töötajate motivatsioonisfääri üksikute aspektide ja nende juhtimise kõige tõhusamate meetodite vahelistest suhetest.
Personali motivatsiooni probleemi käsitletakse tänapäeval teadus- ja ajakirjanduskirjanduses laialdaselt. Personali motiveerimissüsteemi praktilise korralduse keerukuse määravad teatud majandusharudes ja tootmistüüpides töötavate töötajate motivatsiooni tunnuste vähene tundmine. Teatavat abi töötajate stiimulite ja motiivide struktuuri uurimisel saab juhtidele pakkuda motivatsioonisfääri iseloomulike tunnuste ja arengusuundade uuringud. tööaktiivsus Täna.
Minu kursusetöö eesmärk on kaaluda töötajate motivatsiooni kontseptsiooni, määrata kindlaks motivatsiooni meetodid ja nende praktiline tähendus.
Minu kursusetöö eesmärgid:
Uurige töötajate motivatsiooni meetodeid;
Vaadeldava probleemi pakilisus tuleneb asjaolust, et üleminek sotsiaalselt orienteeritud turule eeldab vajadust luua piisav töömotivatsiooni mehhanism. Ilma selleta on võimatu arvestada tootmise efektiivsuse suurendamise objektiivsete eeldustega - elanike reaalsissetulekute ja elatustaseme kasvu alusega.
1. PERSONALIDE MOTIVATSIOON.
1.1 Motivatsiooni mõiste.
On suur hulk motivatsioonikalduvusi, millest moodustub motivatsiooni mõiste ja mis ühel või teisel määral on iseloomulikud igale inimesele. Kahjuks puudub motivatsiooni selge ja üldtunnustatud määratlus. Erinevad autorid, anna motivatsiooni määratlus, lähtudes nende vaatenurgast. Näiteks aastal
G.G. Zaitsev, selline määratlus on olemas: "Motivatsioon on inimeste, kollektiivide, rühmade aktiivse tegevuse stiimul, mis on seotud sooviga rahuldada teatud vajadusi."
B.Yu seisukohast Serbinskiy.: "Motivatsioon on inimeste motivatsioon tegutsemiseks." Kuid kõik motivatsiooni definitsioonid on ühel või teisel moel ühesugused: motivatsiooni mõistetakse kui aktiivseid liikumapanevaid jõude, mis määravad elusolendite käitumise. Ühelt poolt on väljastpoolt peale surutud motivatsioon ja teiselt poolt enesemotivatsioon. Tuleb märkida, et inimese käitumine on alati motiveeritud. Töötajate motiveerimine tähendab nende oluliste huvide, millegi vajaduse puudutamist. Motivatsioonihäiretel võib olla mitu põhjust, mis on juurdunud töötajate omavahelistes konfliktides. Eeskujulikud ettevõtted, kes saavutavad märkimisväärseid tulemusi kümnete ja isegi sadade inimeste motiveerimisel, kes on pühendunud tööle ja kalduvad pidevalt uuendama, näitavad, et pole mingit põhjust, miks on võimatu luua süsteeme, mis paneksid enamikku inimesi võitjatena tundma.
Minu arvates on motivatsiooni mõiste laiemalt avalikustatud, järgmine E.A. Utkina: "Motivatsioon on isiksuse seisund, mis määrab inimese tegutsemisastme ja suuna konkreetses olukorras." IN see määratlus motiivi iseloomustavad kaks koostisosa (joonis 1.).
Motivatsioon
Joonis: 1. Motivatsiooni komponendid
Motiiv on alati seotud teatud olukorraga. Uuringud näitavad, et inimese aktiivsuse (või aktiivsuse) ja tema töö tulemuste suhet iseloomustab kõverjoon. Algul aktiivsuse suurenedes tulemused suurenevad, hiljem jäävad teatud aktiivsuse tasemel tulemused samale tasemele. Seda etappi nimetatakse
E.A. Pardi optimaalne tegevuspiirkond, kui saavutatakse parimad tulemused. Pärast seda, kui tegevus hakkab ületama optimaalse vahemiku piiri, hakkavad töötulemused halvenema. Sellest järeldub, et juhti kutsutakse üles saavutama mitte oma alluvate maksimaalset aktiivsust, vaid tõstma nende aktiivsust optimaalsele tasemele.
Tuleb meeles pidada, et aktiivne olemine ei anna vajalikku motivatsiooni. Inimene saab hoolsalt töötada, olla aktiivne, kuid positiivseid tulemusi ei saa olla, kui ta suunab oma tegevust vales suunas. Sarnane olukord juhtub ka siis, kui alluv ei esinda töö lõppeesmärke. Põhjuseks võib olla teadmatus, ebapiisav kontroll, oma tegevuse ebarahuldav juhtimine. Vale töö suuna tõttu on ka inimese enda vajaduste ja meeskonna eesmärkide vahel tõeline konflikt.
Motiiv toimib vabanduse, põhjuse, objektiivse vajadusena midagi teha, stiimulina mis tahes tegevusele. Motivatsiooni loomine ja säilitamine on üsna keeruline asi, kuna tegutsemismotiivid muudetakse sõltuvalt töötajate omadustest, ülesannetest ja ajast. Kuid ikkagi on motivatsiooni kujunemisel ja säilitamisel üldised põhimõtted ning juhile kutsutakse võimaluse korral üles otsima töötajate motivatsiooni töö atraktiivsuses, selle loovuses. Inimese käitumise ei määra reeglina mitte üks motiiv, vaid nende summa, mille piires nad on inimese suhtes toimiva suhtluse taseme poolest konkreetses suhtes. Seega on indiviidi motivatsioonistruktuur teatud tegevuste elluviimise aluseks ja motivatsiooni struktuuri iseloomustab teatud stabiilsus, kuid samal ajal võib see muutuda, sealhulgas teadlikult, sõltuvalt inimese kasvatusest, haridusest ja muudest teguritest.
1.2. Motivatsiooniprotsess.
Motivatsioon on protsess, mis mõjutab inimest sundima teda tegema konkreetseid toiminguid, ajendades temas teatud motiive. Huvitav küsimus on "sisemiste" ja "väliste" motiivide suhe. Inimtegevust mõjutavad motiivid, mis tulenevad inimese ja ülesande suletud koostoimest, kuid juhtub ka seda, et motiivid, mis tulenevad inimese ja ülesande avatud suhtlemisest (väliskeskkond hõlmab motiive, mis ajendavad inimest probleemi lahendama). Esimesel juhul nimetatakse motiivi “sisemiseks”, kuna motiivid genereerib otse ülesandega silmitsi seisev isik. Sellise motivatsiooni näiteks võib olla soov konkreetse saavutuse järele, töö lõpetamine, tunnetus jne. Vastasel juhul on probleemi lahendamisega seotud tegevuse motiivid põhjustatud väljastpoolt. Seda motiivi võib nimetada “väliseks”. Siinkohal on motivatsiooniprotsess maksmine, kord, käitumisreeglid ja muu.
Tuleb meeles pidada, et elus ei tehta selget vahet „välisel” ja „sisemisel” motivatsioonil. Mõned motiivid tekivad mõnel juhul "sisemisest" motivatsioonist ja teistel "välistest". Mõnikord tekitavad motiivi üheaegselt erinevad motivatsioonisüsteemid. On hästi teada, et motivatsioonil on inimese töö sooritamisel suur tähtsus, kuid motivatsiooni ja töö aktiivsuse lõpptulemuse vahel puudub otsene seos. Mõnikord on temale määratud töö kvaliteetsele täitmisele keskendunud inimesel halvemad tulemused kui vähem motiveeritud töötajal. Otsese seose puudumine motivatsiooni ja töö lõpptulemuse vahel on tingitud asjaolust, et viimast mõjutavad paljud muud tegurid, eelkõige inimese kvalifikatsioon ja võimed, täidetava ülesande õige mõistmine ja palju muud. Motivatsiooniprotsessi kõige põhilisemal mudelil on ainult kolm elementi:
1. Vajadused, mis on soovid, püüdlemine teatud tulemuste poole. Inimestel on vajadus näiteks riiete, maja, isikliku auto jms järele. Kuid ka sellistes "mittemateriaalsetes" asjades nagu austustunne, isikliku ametialase kasvu võimalus jne.
2. Sihipärane käitumine - püüdes oma vajadusi rahuldada, valivad inimesed oma sihipärase käitumise liini. Ettevõttes töötamine on üks sihipärase käitumise viise. Juhtpositsioonile tõusmise katse on teist tüüpi sihipärane käitumine, mille eesmärk on rahuldada tunnustuse vajadust.
3. Vajaduste rahuldamine - mõiste "vajaduste rahuldamine" peegeldab positiivset kergenduse ja mugavuse tunnet, mida inimene tunneb oma soovi realiseerimisel.
Juhtimises pööratakse suurt tähelepanu ka motivatsioonitaseme arvestamisele. Rahuldava käitumise tasemel jõuavad töötajad juhtkonnale vastuvõetava miinimumini. Nende töötajate jaoks, kelle motivatsioonitaset iseloomustab suurepärane käitumine, on töö soovitav osa, mis toob kasu ja rahulolu. Uuringud on näidanud, et töötajad ei tööta tavaliselt täisvõimsusel ja säästavad osa oma energiast, vaid annavad endast parima vaid siis, kui on kindlad, et nende täiendavaid jõupingutusi õigesti hinnatakse ja tasustatakse. Juhi ülesanne on tagada, et töötajad saaksid töö käigus rahuldada kõiki oma vajadusi, vastutasuks oma energia ja tulemuslikkuse eest. Motivatsiooni, mida analüüsitakse kui protsessi, saab kujutada järjestikuste etappide reana (joonis 2):
Esimene on vajaduste tekkimine;
Teine etapp on vajaduste rahuldamise võimaluste otsimine, mida saab rahuldada, maha suruda või lihtsalt mitte märgata;
Kolmas etapp on tegevuse eesmärkide (suundade) määramine, määratakse, mida täpselt ja milliste vahenditega on vaja vajadust rahuldada. Siin selgub, mida on vaja saada selleks, et vajadust kaotada, saada seda, mis on soovitav, kuivõrd on võimalik saavutada vajalikku ja see, mis tegelikult saadakse, võib vajaduse kõrvaldada;
Neljas etapp on tegevuse rakendamine. Inimene teeb jõupingutusi toimingute teostamiseks, mis avavad talle võimaluse omandada see, mis on vajalik vajaduse kõrvaldamiseks. Kuna tööprotsess mõjutab motivatsiooni, siis selles etapis võidakse eesmärke kohandada.
Viies etapp saab tasu tegevuse elluviimise eest. Olles teinud vajaliku töö, saab inimene selle, mida saab vajaduse kõrvaldamiseks kasutada, või selle, mida saab vahetada selle vastu, mida ta soovib. See näitab, kuivõrd toimingute teostamine andis soovitud tulemuse. Sellest olenevalt on muutus tegutsemise motivatsioonis;
Kuues etapp on vajaduse kõrvaldamine. Inimene kas lõpetab tegevuse enne uue vajaduse tekkimist või otsib jätkuvalt võimalusi ja võtab meetmeid vajaduse kõrvaldamiseks.
Motivatsiooniprotsessi loogika tundmine ei anna selle protsessi juhtimisel otsustavaid eeliseid. Oluline tegur on siinkohal motiivide mitte-ilmselgus. Võib arvata, millised motiivid valitsevad, kuid neid on raske konkreetses vormis „isoleerida“.
On väga raske kindlaks teha, millised motiivid on konkreetse inimese motivatsiooniprotsessis konkreetsetes tingimustes.
|
Joonis 2. Motivatsiooniprotsessi skeem.
2. Personali motiveerimise meetodid ja nende praktiline tähendus.
2.1. Motivatsioonimeetodid.
Personali motiveerimise meetodid võivad olla väga erinevad ja sõltuda ettevõtte motivatsioonisüsteemi väljatöötamisest, üldisest juhtimissüsteemist ja ettevõtte enda omadustest.
Tõhusa töökäitumise motiveerimiseks on järgmised meetodid:
Materiaalsed stiimulid;
Organisatsioonilised meetodid;
Moraalne ja psühholoogiline.
Materiaalse motivatsiooni kõige levinum vorm (meetod) on individuaalne boonus. Soovitav on seda maksta üks kord aastas, muidu muutub see palgaks ja kaotab motiveeriva rolli. Soovitav on eelnevalt kindlaks määrata aasta lisatasu protsent ja kohandada seda vastavalt töötaja saavutustele. Boonuse suurus peaks reeglina olema vähemalt 30% põhitulust, samal ajal kui juhtkonna madalaimal tasemel peaks preemia olema 10–30%, keskmiselt 10–40%, kõrgeimal tasemel 15–50%.
Boonuste efektiivsuse määrab suuresti näitajate valiku õigsus, nende eristamine sõltuvalt osakondade rollist ja olemusest, ametikohtade tase, keskendumine tegelikule panusele ja lõpptulemustele, töötaja saavutuste hindamise kriteeriumide paindlikkus.
Rahulolu materiaalse tasuga, selle õiglane tase motiveerib inimeste initsiatiivi, kujundab nende pühendumust organisatsioonile ja meelitab sinna uusi töötajaid. Ehkki erinevalt kõrgelt arenenud riikidest peetakse meie riigis tööjõudu tänapäeval peamiselt rahateenimise vahendiks, võib arvata, et rahavajadus kasvab teatud piirini, sõltuvalt elatustasemest, pärast mida saab rahast normaalse psühholoogilise seisundi tingimus. seisund, inimväärikuse säilitamine. Sellisel juhul võivad domineerivana tegutseda teised vajaduste rühmad, mis on seotud loovuse, edu saavutamise ja teiste vajadustega. Juhi jaoks on väga oluline osata töötajate vajadusi ära tunda. Madalama taseme vajadus peab olema rahuldatud, enne kui järgmise taseme vajadusest saab inimkäitumise määramisel olulisem tegur.
Muidugi ei saa ükski materiaalse tasustamise süsteem täielikult arvestada töö olemust ja keerukust, töötaja isiklikku panust ja kogu töömahtu, kuna paljud tööülesanded pole määrustes üldse fikseeritud. töökirjeldus.
Vajadused muutuvad pidevalt, mistõttu ei saa eeldada, et kunagi töötanud motivatsioon on tulevikus tõhus.
Isiksuse arenguga avarduvad eneseväljenduse võimalused ja vajadused. Seega on vajaduste rahuldamise abil motiveerimise protsess lõputu.
Nagu märgitud, pole lisaks majanduslikele (materiaalsetele) motivatsioonimeetoditele ka majanduslikke, nimelt organisatsioonilisi ja moraalipsühholoogilisi.
Organisatsiooni motivatsiooni (motivatsiooni) viisid hõlmavad järgmist:
Osalemine organisatsiooni asjades (tavaliselt sotsiaalne);
Uute teadmiste ja oskuste omandamise väljavaade;
Töö sisu rikastamine (huvitavama töö pakkumine töö- ja ametialase kasvu väljavaadetega).
Moraalsed psühholoogilised motivatsioonimeetodid hõlmavad järgmist:
Selliste tingimuste loomine, mis soodustavad professionaalse uhkuse, isikliku vastutuse kujunemist (teatud riski olemasolu, võime edu saavutada);
Väljakutse olemasolu, pakkudes võimalusi end töös väljendada;
Tunnustus (isiklikud ja avalikud, aga ka väärtuslikud kingitused, aukirjad, aukirjad jne). Eriliste teenete eest - ordeni ja medalite, märkide väljaandmine, aunimetuste andmine jne;
Kõrged eesmärgid, mis innustavad inimesi tõhusalt töötama (iga ülesanne peab sisaldama väljakutse elementi);
Vastastikuse austuse ja usalduse õhkkond.
Ametikohta edutamine on omamoodi keeruline motivatsioonimeetod. See meetod on siiski sisemiselt piiratud, kuna esiteks on organisatsioonis kõrgel kohal olevate ametikohtade arv piiratud; teiseks nõuab edutamine kõrgemaid ümberõppekulusid.
Juhtimispraktikas kasutatakse reeglina erinevaid meetodeid ja nende kombinatsioone samaaegselt. Motivatsiooni tõhusaks juhtimiseks on ettevõtte juhtimisel vaja kasutada kõiki kolme meetodirühma. Seega ei võimalda ainuüksi võimu ja materiaalse motivatsiooni kasutamine mobiliseerida personali loometegevust organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks on vaja kasutada vaimset motivatsiooni.
Nagu mitmed autorid on märkinud, on majandusjuhtimismeetodite kasvav roll Venemaal seotud peamiselt turu majandussüsteemi kujunemise ja parendamisega. Turutingimustes saavad majandusjuhtimismeetodid paratamatult edasi areneda, majanduslike motiivide tõhusus ja mõjusus suureneb, mis võimaldab iga töötaja ja meeskonna sellisesse olukorda viia majanduslikud tingimused, kus on võimalus isiklikud huvid tööeesmärkidega kõige paremini ühendada.
Keskendumine siiski majanduslikud meetodid motivatsioon, põhjustab sageli tähelepanu vähenemist motivatsiooni sotsiaal-psühholoogilistele aspektidele, mis määravad personali sisemise motivatsiooni.
Ülaltoodud motivatsioonimeetodite klassifitseerimisskeem on klassikaline. Kaasaegses juhtimises kasutatakse ka muid motivatsioonimeetodite rühmitusi. Laienenult saab kõik motivatsioonimeetodid rühmitada järgmisse nelja tüüpi:
1. Igasugused majanduslikud motiivid (palk kõigis selle sortides, sealhulgas lepingupalgad, lisatasud, hüvitised, kindlustus, intressivabad laenud jne). Nende mõju edukuse määrab see, kuivõrd meeskond mõistab süsteemi põhimõtteid, tunnistab neid õiglastena, kuivõrd täheldatakse julgustamise (karistuse) ja töötulemuste paratamatust, nende lähedast suhet ajas.
2. Juhtimine eesmärkide järgi. Seda süsteemi kasutatakse USA-s laialdaselt ja see näeb ette üksikisiku või eesmärkide ahela rühma loomise, mis aitavad kaasa organisatsiooni põhiülesande lahendamisele (teatud kvantitatiivsete või kvalitatiivsete tasemete saavutamine, personali kvalifikatsiooni tõstmine jne). Iga eesmärgi saavutamine tähendab automaatselt palgatõusu või muud stiimulit.
3. Tööjõu rikastamine - see süsteem on rohkem seotud mittemajanduslike meetoditega ja tähendab inimestele sisukama, paljulubavama töö pakkumist, märkimisväärset iseseisvust tööviisi määramisel, ressursside kasutamisel. Paljudel juhtudel lisandub see palgatõusule, rääkimata sotsiaalsest staatusest.
4. Osalemissüsteem - eksisteerib praegu erinevates vormides: alates meeskonna ulatuslikust kaasamisest kuni otsuste langetamiseni kriitilised probleemid tootmine ja juhtimine (Jaapan) omandiõigusega kaasarääkimisele, ostes soodustingimustel oma ettevõtte aktsiaid (USA, Inglismaa).
Nende meetodite rühmade raames töötatakse tänapäeval välja personali motiveerimise individuaalseid meetodeid ja süsteeme.
IN kaasaegne ühiskond motivatsioon põhineb psühholoogia teadmistel ja mehhanismidel.
2.2. Praktilised nõuanded töötajate edukaks motiveerimiseks.
Personali edukaks motiveerimiseks võite anda järgmisi praktilisi nõuandeid:
1. Võtke arvesse eelkäijate nõuandeid. Tuleb tutvuda Herzbergi hügieeniteooria, McGregori X- ja Y-teooriatega ning Maslovi vajaduste hierarhiaga. Kuigi need teooriad on üsna vanad, kehtivad need endiselt. Tutvuge käsiraamatuga, et saada põhitõdesid nende peamistest põhimõtetest; see on hindamatu aususe, avatuse ja usalduse õhkkonna loomisel.
2. Tuleb kindlaks teha, mis teid isiklikult motiveerib. Millised tegurid on töös olulised ja kuidas nad suhtlevad. Mõista erinevust tõelise pikaajalise motivatsiooni ja kiiresti liikuvate impulsside vahel.
3. Uuri, mida inimesed töölt tahavad. Inimesed võivad soovida parem staatus, kõrgemad palgad, paremad töötingimused ja mitmesugused eelised. Kuid peate välja selgitama, mis alluvaid tegelikult motiveerib (korraldama anonüümseid küsitlusi või küsimustikke, rääkima inimestega sellest, mida nad kõige rohkem sooviksid).
Kas nad tahavad näiteks:
Veel huvitavat tööd?
Kvalifitseeritum juhtimine?
Rohkem võimalusi oma tegevuse lõpptulemuse nägemiseks?
Rohkem osalemist?
Suurem tunnustus?
Rohkem konkurentsi?
Rohkem arenguruumi?
4. Näita üles huvi töö vastu. Töötajate premeerimine hästi tehtud töö eest. Siira huvi väljendamine, kaugemale minemata ja kellegi selja taga seismata.
5. Segavate tegurite kõrvaldamine. Tehke kindlaks, mis takistab edukat motivatsiooni - see võib olla füüsiline põhjus (ruumid, varustus) või psühholoogilised põhjused (igavus, ebaõiglus, edutamise takistused, austuse ja tunnustuse puudumine). Mõnda neist saab hõlpsasti kõrvaldada; teised nõuavad rohkem planeerimist ja aega.
6. Mure näitamine. Kui töökultuur on vigadele kalduv ja tolerantne töötajate vigade suhtes, peavad töötajad mõistma, kui suurele toele nad saavad loota. Sageli ebaõnnestub motiveerimine ja suhete loomine lihtsalt seetõttu, et riik ei tunne, et ta saaks piisavat tuge.
7. Ole ettevaatlik rahaliste stiimulitega. Paljud inimesed ütlevad, et töötavad raha nimel, ja nõuavad vestluses julgustust. Kuid kui premeerite neid rahaga, siis pärast lühikest taastumisperioodi tuleb seda korrata ikka ja jälle. Lisatasud võivad uute töötajate ligimeelitamisel olla tõhusad, kuid tõenäoliselt ei motiveeri nad kauaaegseid töötajaid oma võimeid tõhusamalt kasutama.
8. Otsuse tegemine. Pärast töötajate ärakuulamist on vaja astuda samme organisatsiooni poliitika ja hoiakute muutmiseks. Hoidke uus poliitika paindlik ja vastaks riigi soovidele.
9. Muudatuste juhtimine. Poliitika vastuvõtmine on üks asi, kuid selle rakendamine on hoopis teine. Kui motivatsiooni puudumine on juba juurdunud, on vaja kogu organisatsiooni juhtimisstiil ümber mõelda. Inimeste üks loomulikumaid instinkte on vastu seista muutustele, isegi kui see võib viia arenguni. Seega sõltub muudatuste elluviimise viis suuresti nende õnnestumisest või ebaõnnestumisest.
10. Mõista õppimiseelistusi. Ilma koolituseta on muutused mõeldamatud. Peter Hani ja Alan Mumford tõid oma õpistiilide juhendis (1992) välja neli peamist õppimisstiili:
Aktivistid: Armastan osaleda kõiges uues. Neile ei meeldi tagasi vaadata, jälgida ja erapooletu olla;
Teoreetikud: meeldib mõelda teoreetiliselt. Neile ei meeldi midagi teha ilma selgete eesmärkide ja põhjusteta;
Mõtlejad: Neile meeldib istuda ja asjad läbi mõelda. Neile ei meeldi, kui neile survestatakse otsuseid;
Pragmaatikud: nad peavad nägema seost teema ja tehtava töö vahel. Mis kõige parem - nad õpivad seda, mida saavad praktikas proovida.
Kui kõik õpivad erinevaid stiile ja lähenemisviise, muutuvad inimesed vastuvõtlikumaks motiividele ja ettepanekutele ühise eesmärgi saavutamiseks.
11. Tagasiside andmine. Tagasiside on motivatsioonitsükli üks olulisemaid elemente. Ärge laske inimestel oodata uudiseid selle kohta, kui edukad on nende ettepanekud ja kujundused. Kommenteerige sündmusi hoolikalt ja taktitundeliselt, unustamata, milliseid järgmisi samme tuleb eesmärkide saavutamiseks teha.
3. Süsteemide tunnused ja motivatsioonimeetodid Venemaal.
Vene mentaliteeti iseloomustab soov kollektiivse töö järele, kolleegide tunnustamine ja austamine jne. Täna, kui raske majandusolukorra tõttu tuleks erilist tähelepanu pöörata mittemateriaalsele motivatsioonile, töötajatele paindliku hüvitiste süsteemi loomisele, töö humaniseerimisele, sealhulgas:
1. tunnustada töötaja väärtust organisatsiooni jaoks, pakkuda talle loomevabadust,
2. rakendada töö rikastamise ja töötajate rotatsiooni programme;
3. kasutada astmelist ajakava, osalise tööajaga töönädalat, võimet töötada nii töökohal kui ka kodus;
4. kehtestada töötajatele allahindlusi toodetele, mille on valmistanud ettevõte, kus nad töötavad;
5. eraldada rahalisi vahendeid puhkuseks ja vaba aja veetmiseks, pakkuda tasuta sõidupileteid, väljastada laene eluaseme, aiakrundi, autode ostmiseks jne.
Oma töökohal soovib igaüks näidata, milleks ta on võimeline ja mida ta teistele tähendab, seetõttu on vaja tunnustada konkreetse töötaja tegevuse tulemusi, anda võimalus langetada otsuseid tema pädevusega seotud küsimustes, nõustada teisi töötajaid.
Seetõttu hindavad nad, millisel kujul, mis kiirusel ja mil viisil töötajad teavet saavad, nende tegelikku olulisust juhtkonna silmis, mistõttu on võimatu ilma nende teadmata langetada otsuseid töötajate töö muutuste kohta, isegi kui muudatused on positiivsed, samuti takistada juurdepääsu vajalikule teabele. teavet. Teave töötaja töö kvaliteedi kohta peaks olema kiire, ulatuslik ja õigeaegne.
Töötajale tuleks anda võimalikult suur enesekontroll.
Enamik inimesi püüab töö käigus omandada uusi teadmisi. Seetõttu on nii oluline pakkuda alluvatele võimalust oma loovust õppida, julgustada ja arendada.
Iga inimene püüdleb edu poole. Edu on täidetud eesmärgid, mille saavutamiseks on töötaja teinud kõik endast oleneva. Tunnustamata edu viib pettumuseni, tapab initsiatiivi. Seda ei juhtu, kui juba edu saavutanud alluvatele delegeeritakse täiendavad õigused ja volitused ning neid edutatakse karjääriredelil.
Venemaa ettevõtete stiimulite süsteemide erisused teiste riikide ettevõtete ergutussüsteemidest on paljudes aspektides väga olulised.
Venemaa motivatsioonisüsteemide arengu esimene eripära on asjaolu, et Venemaa riigi ettevõtete tootmis- ja majandustegevuses pikka aega, peamiselt üks - praktikas kasutati laialdaselt ainsat "porgandi ja pulga" motivatsioonimudelit, mis pole tänapäeval oma rakendust kaotanud.
Motivatsioonisüsteemide teine \u200b\u200beripära on see, et meie riigi motivatsioonimudelid on olnud ja jäävad standardiseeritud ja kõigutamatuks, igasugust nendest standarditest kõrvalekaldumist peetakse kehtivate normatiivaktide ja kohalike õigusaktide rikkumiseks regulatiivdokumendid, mis põhinevad ja tegutsevad õigusaktide alusel. Seetõttu järgisid tipptasemel juhid rangelt neid põhimõtteid (ajapõhised, tükkmäära-boonuse maksesüsteemid ja nende sordid, boonussüsteemid).
Kolmas eripära on see, et motivatsioonisüsteemid ei aita kaasa üksnes selle töötajate kategooria töötasude ja preemiate süsteemide võrdsustusele, vaid säilitavad ka kalduvuse motiveerida parimaid ja halvemaid võrdses mahus, kuna ametlik palk sama kvalifikatsioonikategooria juhtidele maksti sama palju, olenemata nende tööpanusest. Boonuseid määrati samal meetodil. Boonuste maksmine sõltumata töö tulemustest ja isegi väike vahe preemiate ja saavutatud tulemuste vahel moonutab nende olemust, muudab need põhipalga mehaaniliseks lisamiseks.
Motivatsioonisüsteemide rakendamise neljas eripära on see, et tööjõu panust hinnati kallutatult, formaalselt, mis viis ükskõiksuse ja huvitamiseni nii individuaalsete kui ka kollektiivsete töötulemuste suhtes ning vähendas sotsiaalset ja loomingulist aktiivsust.
Praeguste hindamissüsteemide toimimise ebaefektiivsust saab toetada eelmise uuringu tulemuste kohta venemaa ettevõtted... Piisab sellest, kui öelda, et ainult 38,4% vastanutest vastas, et praegused hindamiskriteeriumid võtavad arvesse tööjõu tulemusi, 50,3% - arvestavad osaliselt, 11,3% - ei arvesta.
Viies eristav omadus on see, et Venemaal seni tegutsenud motivatsioonimudelid välistasid täielikult inseneri- ja juhtimistöötajate võimalused mittespetsialiseeritud karjääri arendamisel ja ametikohtade kombinatsiooni arendamisel. Alles viimastel aastatel on hakatud tunnustama vajadust arendada spetsialiseerimata karjääri ja ühendada ametikohti.
Venemaa motivatsioonisüsteemide kuues eripära on see, et töötajate tööalane sotsiaalne motivatsioon viiakse sageli läbi peamiselt individuaalse töö tulemusi arvesse võtmata, kuna kollektiivse töö sotsiaalseid eeliseid kasutavad nii töötajad, kes on oma töös saavutanud kõrgeid tulemusi, kui ka töötajad, kes ei näita üles suurt huvi tööaktiivsus. Näiteks on ettevõte loonud suurepärase sotsiaalse baasi (koolieelsete lasteasutuste, meditsiiniasutuste, ambulatooriumide ja puhkekeskuste võrgustik, spordirajatised jne). Kollektiivse tööga loodud sotsiaalseid hüvesid pakuti ennekõike töötajatele ja alles seejärel inseneri- ja juhtivtöötajatele, kuna töötajat peeti peamiseks tootmisjõuks, mitte intellektuaalseid töötajaid, kelle loovaid ideid töötajad tegelikus elus kehastasid. Veelgi enam, kui töötaja töötas ebaproduktiivselt, rikkus ta reegleid sise-eeskirjad, kuid tervis oli kehv, anti talle peamiselt sotsiaaltoetusi.
Motivatsioonisüsteemide seitsmes eripära on see, et ükski kapitalistlike riikide ettevõtete motivatsioonimudel ei näinud ette ega näe täna ette moraalsete motiivide blokki, kuna need peegeldavad peamiselt materiaalset, sotsiaalset-materiaalset, loomulikku ja sotsiaalset karjääri motiive. Sellega seoses väärib Venemaal kogutud kogemus parimate töötajate moraalseks julgustamiseks mitte ainult heakskiitu, vaid ka laialdast levitamist teiste riikide ettevõtetes.
Kaheksas tunnus motivatsiooni arengus on see, et motivatsiooni vaadati reeglina sotsialistliku konkurentsi prisma kaudu. Ja konkurents, kui me jätame kõrvale ideoloogilised dogmad, pole mitte ainult oma kasulikkust üle elanud, vaid peab siiski olema üks töötajate sotsiaalse ja loomingulise aktiivsuse suurendamise ajenditest teaduse ja tehnoloogia arengu kiirendamisel. Selle vajalikkust on tõestatud paljudes kaitstud doktori- ja magistritöödes, kuid Venemaa poliitilise ja majandusliku olukorra muutus on selle arengu ja praktilise rakendamise tühjaks teinud, mis oli üks põhjustest, mis Venemaal tänapäeval on. Vastupidiselt Venemaale kasutatakse konkurentsi kui sellist laialdaselt Saksamaa, USA, Jaapani ja teiste riikide ettevõtetes.
Motivatsioonimudeli kõigi plokkide rakendamise mehhanism sõltub eelkõige konkreetse Venemaa ettevõtte soovist või soovimatusest, samuti konkreetsetest tingimustest, mis on iseloomulikud meeskondadele, kus seda motivatsioonimudelit testitakse. Veelgi enam, motivatsioonimudelite rakendamise üldised suundumused arenenud riikide ettevõtetes näitavad, et ükski motivatsioonimudelitest ei suuda täielikult kõrvaldada vastuolusid töötajate töö motiveerimisel.
JÄRELDUS
Olles uurinud tema referaat motivatsioonimeetodite teema ja nende praktiline tähendus, võin teha järgmised järeldused:
1. Motiivid mängivad olulist rolli inimeste tööalases tegevuses. Ilma nendeta ei saa tööalast tegevust otstarbekalt läbi viia. Kuid motiivid on erinevad ja võivad toimida erineva tugevusega, põhjustades inimese suunatud või suunamata tegevust.
2. Motivatsiooni praktiliseks funktsiooniks on erinevate viiside ja meetodite valimine töötajatele mõjusaks mõjutamiseks, et keskenduda tõhusale tegevusele, võttes arvesse töötajate motivatsioonihoiakuid ning nende ametialast ja isiklikku potentsiaali.
3. Puuduvad ühtsed personalimotivatsiooni meetodid, mis oleksid efektiivsed alati ja igal juhul. Kõik juhi kasutatavad meetodid põhinevad aga ettevõtte valitud personalistrateegial. See tähendab, et konkreetse motivatsioonimeetodi valik peaks ennekõike määrama personali juhtimise üldise strateegia, mida ettevõte on järginud või soovib järgida.
4. Olles uurinud väikest osa juhtimisest - personali motivatsioonist, leidsime, et motivatsioon suurendab oluliselt töö tootlikkust, mis viib kasumi suurenemiseni.
5. Nagu perioodil enne Venemaa üleminekut turusuhetele, on ka praegu motivatsiooni probleem praktikas kõige pakilisem ja kahjuks kõige lahendamatum probleem.
Piibelgraafika:
1. Blinov A.A. Personali motivatsioon ettevõtte struktuurid/ A. Blinov // Turundus. - 2001.- № 1. - Lk 88-101.
2. Vesnin V.R. Praktiline juhtimine personal / V.R. Vesnin. - M., jurist. 1998.
3. Tsvetajev V.M. Personali juhtimine / V.M. Tsvetajev. - SPb: Peter, 2002
4. Korolev VI - Juhtimine: õpik - M.: Economist, 2005. - 432 lk.
5. MAKomarov - "Juhtimine", UNITI, 1998.
6. Makhort N. Motivatsiooni probleem tööalases tegevuses / N. Makhort // Personali juhtimine. - 2002.
7. Gushchina I. Tööjõu motivatsioon kui tööefektiivsuse tõstmise tegur / I. Gushchina // Ühiskond ja majandus. - 2000.
Aktiivsust motiveerivad alati teatud motiivid. Motiivid on see, milleks tegevust sooritatakse (näiteks enesekinnituse, raha vms nimel).
Mõiste " motiiv "(ladina keeles movere - liikuma, suruma) tähendab stiimulit tegevusele, stiimulit tegevusele ja tegevusele. Motiivid võivad olla erinevad: huvi tegevuse sisu ja protsessi vastu, kohustus ühiskonna ees, enesekinnitus jne.
Näiteks teadlane teaduslik tegevus võivad ajendada järgmised motiivid:
1) eneseteostus;
2) tunnetuslik huvi;
3) enesekinnitus;
4) materiaalsed stiimulid (rahaline tasu);
5) sotsiaalsed motiivid (vastutus, soov ühiskonnale kasu tuua);
6) samastumine ebajumalaga.
Kui inimene püüab teatud tegevust sooritada, võime öelda, et tal on motivatsioon. Näiteks kui õpilane on õppimisel hoolas, on ta motiveeritud õppima; sportlasel, kes püüab saavutada kõrgeid tulemusi, on kõrge motivatsioon saavutuste saavutamiseks; juhi soov allutada kõiki näitab kõrge motivatsiooni olemasolu võimu järele.
Motivatsioon - motiveerivate tegurite kogum, mis määrab indiviidi aktiivsuse; nende hulka kuuluvad motiivid, vajadused, stiimulid, olukorraga seotud tegurid, mis määravad inimese käitumise.
Motiivid - Need on suhteliselt stabiilsed ilmingud, isiksuseomadused. Näiteks kui ütleme, et teatud inimesel on tunnetuslik motiiv, siis mõtleme, et paljudes olukordades on tal kognitiivne motivatsioon.
Motiivid on isiksuse suhteliselt stabiilsed moodustised, kuid motivatsioon hõlmab lisaks motiividele ka olukorrategureid (erinevate inimeste mõju, tegevuste ja olukordade eripära). Olukorrast tulenevad tegurid, nagu ülesande keerukus, juhtimise nõuded, ümbritsevate inimeste suhtumine, mõjutavad tugevalt inimese motivatsiooni teatud ajaperioodil. Olukordade tegurid on dünaamilised ja muutuvad kergesti, seega on võimalusi neid ja tegevust üldiselt mõjutada. Tegeliku (tegutseva "siin ja praegu") motivatsiooni intensiivsus koosneb motiivi tugevusest ja motivatsiooni olukorra määravate tegurite intensiivsusest (teiste inimeste nõudmised ja mõju, ülesannete keerukus jne).
Näiteks ei sõltu tegevuse motivatsioon ega töötaja aktiivsus mitte ainult motiivide intensiivsusest (stabiilsed isiklikud koosseisud, mis avalduvad erinevates oludes), vaid ka juhi nõuetest, hoiakutest ja muudest olukorraga seotud teguritest.
Tegelikult (teatud kindlas ajavahemikus) sõltub õpilase motivatsioon saavutamiseks (näiteks testi sooritamise käigus) mitte ainult tema motiividest, vaid ka paljudest olukorrast tulenevatest teguritest (eksperimentaatori juhised ja hoiakud, teiste inimeste varasem mõju).
Sportlase motivatsioon (tegelik saavutusmotivatsioon võistluse ajal) sõltub mitte ainult tema motiivide omadustest ja tugevusest, vaid ka paljudest situatsioonilistest teguritest (treeneri hoiakud, turniiri olukord, teiste inimeste ootused, meeskonnavaim jne).
Teatav motiiv (või isegi motiivide kogum) ei määra üheselt tegevuse motivatsiooni. Tuleb arvestada tegurite panusega konkreetses olukorras. Näiteks õppetegevuse liigne keerukus, normaalse suhtluse puudumine õpetaja või juhiga vähendab mitte ainult motivatsiooni, vaid ka tegevuse efektiivsust.
Seega on motivatsioon kombinatsioon kõigist teguritest (nii isiklikest kui ka olukorrast tulenevatest), mis kutsuvad inimest üles aktiivsusele.
Kontrolltöö nr 1 jätkamine loengus nr 6.
Kontrolltöö nr 1 jätkamine.
Andmete järgi piirkondlike ettevõtete jaotuse kohta kaubakäibe järgi (tabel 5.10.) Määrake:
Keskmine käive;
Keskmine.
Tehke kõigi arvutuste kohta järeldused. Moodustage iga arvutuse andmed tabelite kujul
Tabel 5.10.
5.1. Motivatsioon ja jõudlus.
Motivatsiooni ja soorituse suhe pole lineaarne. Niisiis, arutluskäigu otsese loogika kohaselt toimib motiiv tegurina, mis määrab inimese tegevuse taseme ja sellest tulenevalt ka tema teostatava tegevuse tõhususe ja kvaliteedi. Tegelikkuses on kõik palju keerulisem.
Ajalooliselt alustati selle teema uurimist 20. sajandi esimeses veerandis seoses uurimisega erinevate tugevuste stimuleerimise mõju aktiivsuse tasemele, emotsionaalse reaktsiooni tugevusele ja õppimise efektiivsusele. Samal ajal mõisteti motivatsiooni all igasugust stimuleerivat toimet inimeste ja loomade aktiivsusele kuni farmakoloogiliste ravimite kasutuselevõtuni. Eelkõige Yerkese ja Dodsoni katsetega ilmnes, et liigne stimulatsioon viib õppimiskiiruse aeglustumiseni. Katses anti ülesanne, mis eeldas diskrimineerimise kolme taset; nähti ette ka kolme stimulatsiooni (motivatsiooni) taset: tugev, keskmine ja nõrk elektrilöök karistusena eksimuse eest.
Saadud tulemused on näidatud joonisel 1. Abstsiss näitab elektrivoolu taset, ordinaat näitab hea diskrimineerimise saavutamiseks vajalike proovide arvu; kolm kõverat vastavad probleemi kolmele raskusastmele. Katsetulemused näitavad, et igal juhul on olemas praeguse tugevuse (motivatsiooni) optimum, mille juures õppimine toimub kõige kiiremini. Samuti on oluline, et stimulatsiooni optimaalsus sõltub ka ülesande raskusest: raske ülesande jaoks on vaja nõrka motivatsiooni ja lihtsa ülesande jaoks tugevat motivatsiooni.
Joonis: 1. Yerkes-Dodsoni seadust illustreeriv skeem.
Paljastunud mustreid nimetati Yerkes-Dodsoni seadusteks, mis pälvisid laialdast populaarsust nii välismaal kui ka kodumaiste psühholoogide seas. Need seadused ütlevad, et:
1) motivatsiooni tõustes teatud tasemeni tõuseb ka tegevuse kvaliteet, kuid motivatsiooni edasine tõus pärast platoole jõudmist viib tootlikkuse languseni. Nimetatakse motivatsiooni taset, mille juures tegevust kõige edukamalt sooritatakse optimaalne motivatsioon... Need. h mida tugevam on soov, seda paremad on tulemused. Kuid ainult teatud piirini. Kui motivatsioon ületab selle “tipu”, halvenevad tulemused.
2) mida raskem on indiviidi jaoks tegevus, mida madalam on tema jaoks optimaalne motivatsioonitase. Vastav dünaamika kuvatakse kellakõveratena graafiliselt.
Vahepeal tuleb sellest seadusest rääkides teha mõned märkused: Yerkes-Dodsoni katsed ei ole tõend selle kohta, et nad räägiksid motiividest. Tõenäoliselt muutus õppimise efektiivsus erineva ärevuse, karistushirmu tõttu.
Ja siiski, kõigepealt kinnitab praktika, et motivatsioon ja motivatsiooni tugevus on olemas. Siin on näited selle tõestamiseks.
On tähelepanekuid, et koolilapsed, kes andsid eksamitel tavapärasest halvemini, on ülitugeva motivatsiooniga inimesed, keda iseloomustab kõrge enesehinnang ja ebapiisav püüdluste tase. Eksamitel näitavad nad selgeid emotsionaalse pinge märke.
Seetõttu pole põhjust kahelda kuulsa ujuja, olümpiavõitja sõnade paikapidavuses, kes ütles, et kui teda maksimaalselt ja üldjuhul kindla tulemuseni juhatada, ei näita ta head aega. See peab olema suunatud mitte sekunditele, vaid distantsi õigele läbimisele,
Tuleb märkida, et motiivi tugevuse mõõtmine, see tähendab sisuliselt - vajaduse energiakarakteristikud, puutuvad endiselt kokku oluliste raskustega. Enamasti on teadlased sunnitud rahulduma subjektiivsete hinnangutega vajaduse ja motiivi tugevusele, mis on tuvastatud erinevate küsimustike abil.
Seega ei pruugi tegelikus elus liigne motivatsioon (isiklik tähtsus, sooritatud tegevuse väärtus, liigne väline stimulatsioon) mitte ainult tulemusi mitte parandada, vaid aitab kaasa nende olulisele vähenemisele.
Näiteks õpetaja, kes rõhutab pidevalt, et tema aine lõpueksam on õpilaste jaoks erilise tähtsusega, riskib saada vastupidise tulemuse: enamik õpilasi sooritab selle oluliselt halvemini kui suudab.
Sellist motivatsiooni nimetatakse liigseks (muidu nimetatakse seda ka hüpermotivatsioonvõi tagasikerimine). See tähendab, et kui inimesel on juba piisav motivatsioonitase, võib tema täiendav stimulatsioon põhjustada tegevuse desorganiseerumist. Taasmotivatsiooni nähtus ilmneb eriti järgmistes olukordades: enne olulisi katseid (eksam, spordivõistlused, avalik esinemine, diplomi või lõputöö kaitsmine); vajadusel täitma ülesannet kvaliteetselt inimeste eriti olulise või ähvardava negatiivse hinnangu olemasolul (näiteks kui tunnis viibib inspektor); kui on vaja olulised tööd lühikese aja jooksul lõpule viia; ägeda konkurentsi tingimustes, kui võidu eest määratakse kõrge materiaalne tasu.
Teiste inimeste olemasolu on oluline motivaator. Nende kohalolekul on oluline mõju inimese füüsilisele ja intellektuaalsele tegevusele, tema tegevuse tasemele ja laadile, sobivate vahendite ja eesmärkide valikule.
Suur tähtsus on ka olukorra uudsusel: vajadus täita uues olukorras uusi ülesandeid. Kui aktiivsuse tingimused ja sotsiaalne keskkond on hästi teada, ei teki hüpermotivatsiooni mõju sotsiaalsete tegurite mõjul.
5.2. "Lühendatud motivatsioon".
Spetsiaalne aktiivsuse määramise mehhanism realiseerub sageli korduvate harjumuspäraste toimingute tegemise tingimustes. Sellisel juhul pole motivatsiooni vaja. Tegelikult ei räägi me motivatsiooni kadumisest, vaid selle kärpimisest, automatiseerimisest, kui vajaduse tekkimisega ei kaasne selle realiseerumise etapp, vaid käivitatakse selle rahuldamiseks kohe varem toimingud, mida on varem korduvalt testitud ja konsolideeritud. Sel juhul räägitakse nn "Lühendatud"motivatsioon, mis tekib ja kinnistub teatud motivatsiooniskeemide (hoiakute, käitumismallide) kujundamise kaudu inimesel elukogemuse kogumise protsessis.
Veidi teine \u200b\u200bvaade "Lühendatud"motivatsioon on inimese kalduvus tegutseda impulsiivselt, see tähendab esimesel impulsil, väliste olude või emotsioonide mõjul. Samas pole inimesel aega isegi mõelda toimingu otstarbekusele ja tagajärgedele.
Impulsiivset käitumist võivad põhjustada erinevad põhjused. Enamasti avaldub see eelkoolieas ja algkooliealistel lastel ning selle põhjuseks on käitumise kontrollimise mehhanismide väljakujunemise puudumine. Puberteedieas on intensiivse hormonaalse arengu tagajärjel suur emotsionaalse erutuvuse mõju selle tekkele suurem. Eakamatel inimestel (vanemad koolilapsed, täiskasvanud) on selle käitumise kõige levinumad põhjused afektiivsed seisundid, ületöötamine, keha üldine nõrgenemine (asteniseerimine) ja mõned närvisüsteemi haigused.
5.3. Tegevust ja motivatsiooni blokeerivad tegurid
Erilise koha motivatsiooniprobleemides võtab indiviidi aktiivsuse blokeerimisele kaasa aitavate tegurite ja tingimuste uurimine. M. Seligmani loomkatsetes näidati veenvalt, et indiviidi reaalsete võimaluste puudumine ebameeldiva olukorra paremaks muutmiseks viib nn. õpitud (koolitatud) abitus. Näiteks läbi puuri metallpõranda, kuhu katserotid paigutati, juhiti teatud aja jooksul elektrivool. Algul näitasid loomad teatud tegevust: nad püüdsid leida väljapääsu puurist, ohutut tsooni või võimalust ebameeldiva mõju peatamiseks. Kui nad olid veendunud, et ükski tegevus ei anna võimalust olukorda muuta, muutusid nad passiivseks ja passiivseks, peatasid kõik otsingud, peitsid end nurka ja istusid seal liikumatult, kaotades huvi isegi toidu vastu. Nende üldine elutegevus näis hääbuvat.
Seejärel viidi loomad puuri, kus olid reaalsed võimalused olukorra muutmiseks. Igal juhul "avastasid" rotid, kellel sellist negatiivset kogemust polnud, iseenda jaoks võimaluse hüpata teise, turvalisse ruumi või lõhkuda vool pedaali vajutades. Samad loomad, kes osalesid esimeses katseseerias, jäid jätkuvalt suuresti passiivseks, püüdmata isegi pingutada. Ainult 20% katselistest rottidest säilitas võime aktiivset otsingut jätkata.
Koolireaalsus on täidetud õpitud abituse näidetega vastavalt vastavale mehhanismile, kui lapse krooniline positiivsete saavutuste puudumine, edu õppimisel toob kaasa tema täieliku passiivsuse õppetegevuses, suutmatuse tulla toime ka lihtsate õpiülesannetega.
Vastupidavus ebaõnnestumistele sõltub peamiselt inimese varasemast positiivsest kogemusest rasketest olukordadest väljatulekuks. Vastupidavus läbikukkumisele suureneb, kui õnnestumised ja ebaõnnestumised eesmärgi saavutamisel vahelduvad üsna ühtlaselt ja tasakaalustatult.
Tegurid, mis aitavad kaasa õpitud abituse nähtuse tekkimisele, seega on:
1. Varasemate ebaõnnestumiste kogemuste olemasolu, kui eluolude tõttu tekib enesekindlus olukorra kontrollimise võimatuse ja olukorra paremaks muutmise üle omaenda jõupingutustega.
2. Eduvastutuse omistamine juhuslikele oludele, see tähendab suhtumine, et kõik sõltub juhtumist.
3. Kindlus, et olukord on põhimõtteliselt lahendatav ja juhtum on ainult inimesel endal, tema võimetusel probleemiga toime tulla. Kui inimene teab või inspireerib ennast, et antud olukorda põhimõtteliselt ei saa lahendada, siis abitusseisundit ei teki.
4. Kindlus, et teised inimesed suudavad sarnaste ülesannetega hakkama saada, samas kui inimene ise saab pidevalt negatiivse tulemuse. Seetõttu hakkab ta üldiselt kahtlema oma võimekuses millalgi leida õige lahendus, kannab olukorrast tuleneva negatiivse enesehinnangu enda kui inimese kui terviku hindamisele.
5. Tagasiside puudumine põhjuste kohta, miks tehtud jõupingutused on mõnikord tõhusad, mõnikord kasutud. Sellisel juhul tekib inimesel kogemus olukorra kontrollimatusest ja eluoludest üldiselt.
6. Pidevate negatiivsete hinnangute olemasolu väljastpoolt, olenemata pingutustest ja konkreetsetest tulemustest.
7. Sagedane negatiivne võrdlus märkimisväärse isiku (õpetaja, katsetaja) poolt antud inimesest, tema tegudest ja tulemustest teiste edukamate inimestega.
8. Olukorrast ülehinnatud ootuste olemasolu, oodatavate tulemuste suur tähendus inimese tegelike vahendite puudumisel nende saavutamiseks ja võimetus seda objektiivselt realiseerida.
9. Isiku üldine eelsoodumus üldistamisele, eraõnnestumiste ülekandumine teistele eluoludele, mille tagajärjel ta satub sarnastesse või kvalitatiivselt erinevatesse olukordadesse nõrgenenud usaldusega enda ja oma võimete suhtes.
10. Teatud individuaalsete omaduste olemasolu, näiteks võimetus pikaajaliste tahtepingutustega, üldine nõrkus ja närviprotsesside kurnatus.
Teine oluline tegur, mis aitab aktiivsust vähendada, on vale (suboptimaalne) tugevdamise režiim.
Under tugevdamise režiim mõista reeglite ja toimingute kogumit, mille kohaselt teatud toimingud on lubatud ja julgustatud. Tugevduste teatud tasakaalu rikkumine viib tegevuse motivatsiooni ümberkorraldamiseni ja aktiivsuse vähenemiseni.
Seega on eksperimentaalselt tõestatud, et protseduurilist-sisulist motivatsiooni kui huvi tegevuse enda vastu, entusiasmi ja selle rakendamise protsessi kaasamise positiivseid kogemusi saab oluliselt vähendada täiendavate väliste stiimulite (näiteks materiaalse tasu) sisseviimisega. St välise motivatsiooni, teatud saavutustega seotud materiaalse kasu tugevdamisel väheneb sageli tegevuse enese ennastsalgav atraktiivsus inimese jaoks. See on eriti märgatav sellistel juhtudel, kui lisatasu võeti teatud aja möödudes tagasi.
Näiteks tegi laps hea meelega majapidamistöid (toataimede kastmist). Vanemad, olles tema usinusest liigutatud, võtsid kasutusele stiimuli: nad hakkasid isiklikeks kuludeks täiendavat raha välja andma. Mõne aja pärast, pidades siiski silmas, et käitumisnormiks muutunud asja eest pole mõtet edasi premeerida, lõpetasid nad raha väljaandmise. Seetõttu vähenes järsult vastavate toimingute (lillede eest hoolitsemine) atraktiivsus lapse jaoks.
Tugevduste väljaandmise olemus ja viis võivad oluliselt mõjutada inimese tegevust ja tulemuslikkust. Näiteks positiivse tugevduse tüübid on kiitus, positiivne hinnang, heakskiit. Kiidetud inimese jaoks muutub yini aga järk-järgult olemuslikuks väärtuseks, nende puudumisel tegevus lakkab või halveneb järsult. Negatiivse tugevduse vorm on sageli umbusaldus, karjumine ja ähvardamine. Kuid sagedase kasutamise korral lakkavad nad töötamast. Nüüd on soovitud efekti saavutamiseks (nõutava käitumise tugevdamiseks) vaja tugevduse tugevust suurendada: karjuda valjemini, tsenseerida vihasemalt, ähvardada rohkem.
Teatud tüüpi tegevuse või käitumuslike reaktsioonide atraktiivsuse nõrgenemist, mis tuleneb varem julgustatud aktiivsuse ilmingute tugevdamise puudumisest, nimetatakse väljasuremine.Väljasuremine ei ole ainult negatiivne nähtus, kuigi loomulikult mängib see inimese elus sageli just sellist rolli: aktiivsuse tase, muljete ja huvi teravus, teatud tegevustes osalemise aste väheneb. Mõnikord on aga ülioluline, et reaktsioon kaoks täielikult (näiteks kohatutest harjumustest või vajadustest loobumine). Sellisel juhul võib isegi episoodiline juhuslik tugevdamine seda protsessi oluliselt aeglustada. Niisiis, inimesed, kes üritasid loobuda joomisest, suitsetamisest, proovisid dieeti pidada, teavad, kui keeruline see on, kui kord on keeldu rikkunud, siis jälle enese piiramise juurde tagasi pöörduma.
Inimese aktiivsuse säilitamise oluline tingimus on tugevdamisprotseduuride õige juhtimine: laiendamine ja sügavam teadlikkus sooritatud või blokeeritud toimingute tähendusest ja isiklikust tähendusest, üleminek väliselt tugevdamiselt enesetugevdamisele, tugevduse staatuse andmine vastavate toimingutega otseselt seotud aspektidele (näiteks võimlemine parandamise vahendina) tervislikud seisundid pakuvad naudingut juba füüsilise tegevuse tõttu).
Motiivi moodustamise protsessil võivad olla isiksuseomadustest sõltuvad individuaalsed omadused. Niisiis märgib K. Obuhhovsky, et psühhasteenid esinevad ebatavaliselt kõrged nõuded nende moraalsele iseloomule peaks seepärast selline motivaator nagu moraalne kontroll motiivi kujunemisel vältimatult osa võtma. Teiste inimeste jaoks selliseid probleeme ei teki, sest oma otsuste põhjendamisel juhinduvad nad muudest väärtustest, näiteks isiklikust pühendumisest juhile või ülemusele.
Näiteks siin on Himmleri käitumise kirjeldus, mille on andnud inglise ajaloolane H.R. Trevor-Cowper:
“Pikki aastaid ei olnud Himmleril üldse mingeid probleeme (ametikohustuste täitmisel ehk timuka rolli täitmisel. - E. I.), sest polnud vaja oma ebamugava mõistusega midagi jõuda. Lojaalsuspõhimõte, mis oli kogu tema elu, kõigi õnnestumiste, kogu väärtussüsteemi alus, säästis teda ja kaitses igasuguste sisekaemuse ja refleksioonidega seotud raskuste eest. Ta usaldas seda põhimõtet täielikult ja täielikult, hoolimata sellest, et selles põhimõttes oli nii palju ebaselgust, ebaselgust, ebastabiilsust ja absurdsust. Kuid tänu sellele põhimõttele kulges Himmleri elu lihtsalt, ilma igasuguste tüsistusteta, täielikus nõusolekus tema naiivse veendumusega natsiusu metafüüsilises jama. Sellise maagilise soomusega kaitstuna ei mõelnud ta millegi üle ega kahelnud milleski, vaid lihtsalt uskus ja tegutses. "
Seega vabastab mis tahes suuna fanatism inimese vajadusest kahelda tehtud otsuste ja toimingute õigsuses, vabastab ta valusatest kogemustest ning motiivi kujundamise protsess on tema jaoks lihtne ja kiire.
Isiksuseomadused sekkuvad motiivi moodustamise protsessi kõikides etappides. Niisiis, tekkiva vajaduse kergus, selle intensiivsus (tugevus) sõltub inimese individuaalsest "tundlikkusest" teise signaali mõju (olukorra) stiimulile; isegi Honore Balzac kirjutas:
„On õrna olemust: teiste inimeste mõtted on neisse sügavalt sisse elanud ja põhjustavad laastamist; leidub ka naturaale, raskelt relvastatud, vasksoomustega koljusid; teiste tahe on nende vastu lapik ja langeb nagu seina peegeldav kuul; on ka loomuseid, lõtv ja lõtv; teiste inimeste ideed takerduvad neisse nagu tuumad, mis on lõksude pehmesse pinnasesse kinni jäänud. "
Seisundite (pahameel, viha jne) tekkimine ja kogemine, mis viib soovini kasutada üht või teist agressioonivormi, sõltub suuresti subjekti vastuoluliste isiksuseomaduste raskusest: iraatsus, pahameel, sallimatus teiste arvamuste suhtes jne. Need isiksuseomadused panevad sind konflikti või masendavat olukorda teravamalt tajuma.
Otsustamise etapis võivad tahtejõulised omadused, nagu otsustavus ja julgus, motivatsiooniprotsessi tugevalt mõjutada. Otsustamatus võib otsustamist edasi lükata ja kartlikkus võib põhjustada tegevuse keeldumise. M. L. Kubyshkina (1997) sõnul on sotsiaalse edu kõrge motivatsioon (tunnustuse poole püüdlemine, saavutused olulises tegevuses, rivaalitsemine) seotud inimese usaldusega oma võlu, oma isiksuse atraktiivsuse vastu. Samal ajal hindavad naised neid väga ärilised omadused (praktilisus, organiseeritus, ettevõtlikkus, ettevaatlikkus) ja mehed - avaliku elu tegelasele vajalikud omadused (intelligentsus, võime inimestega läbi saada, isiklik mõju).
Tunnustust taotlevad hindavad kõige kõrgemalt oma suhtlemisomadusi (seltskondlikkus, hea aretus, võlu, võime inimestega läbi saada) ja osaliselt - sotsiaalse intelligentsuse omadusi (huumor, taipamine). Seda enesehinnangut tugevdab ekstravertsuse, manipuleeritavuse ja seikluslikkuse tegelik ilming nendes subjektides.
Katsealused, kellel on ülekaalus rivaalitsemise motiiv, hindavad kõrgelt oma ettevõtlikkust ja tahet. Nad toetuvad oma energiale, survele, mille tõestuseks on nende käitumise jäikus - domineerimine ja agressiivsus.
Need, kes kõige rohkem püüdlevad sisukate tegevuste saavutuste poole, kipuvad esile tõstma oma ärilisi omadusi, nagu praktilisus, organiseeritus, ettevõtlikkus, tahe ja ettenägelikkus. Tegelikkuses toetab neid enesehinnanguid nende õppeainete vastutus ja äriline orientatsioon.
Seega illustreerivad M. L. Kubyshkina andmed hästi seisukohta, et motivatsiooni orientatsiooni määravad teatud isiksuseomadused ja nende enesehinnang subjekti poolt.
Motivatsiooni teises etapis ei ole vaja palju öelda hoiakute (hoiakute), maailmavaate, eelistuste rolli kohta.
Oluline on ka intelligentsuse arendamine. Nagu märkis K. Obuhhovsky, täheldatakse motiivi kujunemise lihtsust ühelt poolt primitiivse mõtlemisega inimestel, teiselt poolt - kõrge vaimse kultuuriga isikutel. Rafineeritud intellektuaalidel, kes on harjunud ennast pidevalt kontrollima, on raskusi eesmärkide ja nende saavutamise vahendite valimisega. Sageli muutub eesmärgi sõnastamine nende jaoks võimatuks ja seetõttu iseloomustab neid tegevuste ebajärjekindlus, äkilised impulsid ja keeldumised kavandatust.
Selles osas võime rääkida erinevatest stiilid motivatsioon. Eelkõige hõlmavad need V. N. Azarovi (1988) tuvastatud toimimisstiile: impulsiivne ja kontrollitud (refleksiiv-tahteline), mis peegeldavad suuresti motiivi moodustumise tunnuseid. Impulsiivse tegutsemisstiili all mõistab autor kalduvust rakendada olukorrakalduvusi, arvestades minimaalselt oma tegevuse võimalusi ja tagajärgi, ning refleksiiv-tahtelise stiili all - stiili, mida iseloomustab tegevuste väljendunud reguleerimine, mida vahendab eesmärgi saavutamise võimalike võimaluste üksikasjalik analüüs.
Teised motivatsioonistiilid võivad olla iseenda võimekusele, jõupingutustele või oludele, juhusele tugineva teo (motiivi) aluse ehitamise iseärasused. Seda motivatsiooni aspekti käsitleb J. Rotter (1954) oma kontseptsioonis Fr. väline ja sisemine juhtimiskoht (väline ja sisemine tugevduskontroll). Sisemise kontrollimärgi korral räägime veendumustest, mis puudutavad nende enda tegevust ja seda, kuidas inimene saab oma jõupingutustega saavutada seda, mida ta soovib. Hoolimata asjaolust, et sellised uskumused võivad sõltuda ka olukorra omadustest, toob J. Rotter välja, et sama tugevdav sündmus (tegevuse soovitav tagajärg) võib põhjustada erinevatel inimestel erinevaid reaktsioone.
Ühel juhul usub indiviid, et edu saavutamine sõltub temast endast, teisel - välistest oludest või juhusest. See mõjutab püüdluste taset - sisemise kontrollimiskohaga isikud valivad sageli lihtsad ülesanded ja oma tegevuse õigustamisel tuginevad nad sagedamini vajadusele kui kohustusele ning arvutavad paremini vajaduse rahuldamise tagajärjed ja objekti (A. V. Ermolin, 1996).
Lähedal J. Rotteri ja R. De Charmsi (R. DeCharms, 1976) kontseptsioonile, eristades kahte tüüpi isiksusi: “ eristav"Ja" ettur". Algne isiksus viitab tema tegevusele kui vabale, sõltumatule (otsuse langetamise mõttes), samas kui “ettur” näeb ennast objektina, mis allub välisele kontrollile ja sunnile. Tõsi, autor kirjutab, et see erinevus on suhteline: mõnel juhul (oludes) tunneb indiviid end pigem originaalse inimesena ja teistel pigem etturina. See isiklik aspekt on palju olulisem motivatsioonitegur kui tegelikud sündmused, jätkab R. de Charms. Kui inimene tunneb end "originaalsena", siis on see tema käitumise ennustamiseks olulisem kui mis tahes muu objektiivne sunninäitaja. Teiselt poolt, kui inimene peab ennast "etturiks", sõltub tema käitumine tugevalt välistest teguritest, kuigi objektiivsed andmed näitavad tema vabadust. "Iseloomulikul" indiviidil on tugev isikliku kuuluvuse tunne, tunne, et tema keskkonda mõjutavate jõudude asukoht on tema enda sees. Selle tunde tugevdava tagasiside määravad need muutused keskkonnas, mis omistatakse inimese enda tegevusele. See on selle teguri võimsa motiveeriva mõju olemus käitumisele. "Ettur" tajub neid jõude väljaspool tema kontrolli, kui teiste inimeste isiklikke jõude. See tekitab jõuetuse tunde, alluvuse teistele inimestele.
Sellised isiksuseomadused nagu ebatäpsus või hirm vastutuse ees võib juhtimise rakendamisel motivatsiooniprotsessi oluliselt mõjutada. Nende olemasolu võib määrata juhtimisstiili (autoritaarse, demokraatliku, liberaalse) spontaanse kujunemise, mille põhiomaduseks on üksikisiku või grupi otsuste langetamine, mida, kuidas ja millal teha.
E. P. Ilyini ja Nguyen Ki Tyongi (1999) sõnul on demokraatlikule juhtimisstiilile kalduvatel rohkem sõltuvust valdkonnast kui autoritaarsele ja liberaalsele stiilile kalduvatel; kell " autokraadid"Selgem keskendumine tegevuse tulemustele ja" liberaalid"- tegevusprotsessi kohta. Kell " demokraadid"Altruismi kalduvus on rohkem väljendunud ning" autokraatide "ja" liberaalide "seas - egoismi poole. Võimuiha on selgelt suurem "autokraatide" ja kõige vähem "liberaalide" seas.
Motivatsiooniprotsessi teine \u200b\u200bstiililine tunnus on seotud katsealuste sooviga edu saavutada või ebaõnnestumisi vältida (D. McClelland, D. Atkinson). Kui inimene on keskendunud edule, ei tunne ta ebaõnnestumise hirmu ja kui ta on keskendunud ebaõnnestumiste vältimisele, siis kaalub ta hoolikalt oma võimeid, kõhkleb otsust tehes. Kuna ebaõnnestumiste vältimiseks motiveeritud isikud kardavad kriitikat, motiveerivad nad psühholoogilise kaitsena sagedamini kui need, kes soovivad edu saavutada, oma tegevust deklareeritud moraali abil (A.V. Yarmolin).
Laste vanuselised omadused mõjutavad motivatsiooni. P.M. Yakobson (1969) näitas näiteks, et koolilaste valmisolek täiskasvanute nõudmistele alluda väheneb järsult 4.-7. Klassini, mis viitab väliselt organiseeritud motivatsiooni rolli vähenemisele ja sisemiselt organiseeritud motivatsiooni rolli suurenemisele. Kahjuks arvestavad nii lapsevanemad kui ka õpetajad seda asjaolu harva.
Motivatsioonide etnilised omadused... Mitmed teosed näitavad motivatsiooni etnilisi erinevusi, mis tulenevad nii elustiilist kui rahvuslikest traditsioonidest ja iseloomust. Ameerika Ühendriikide ja Venemaa üliõpilaste võrdlus, mille viis läbi O.S. Deineka (1999), näitas, et endisele on otsuse tegemisel mõistlikum ettevaatlikkus. Ameeriklased teevad seda vähem juhuslikult, nad on riskisituatsioonis paremini kursis käitumisstiilidega, suhtuvad otsuste tegemise riskidesse diferentseeritumalt ja riskivad tasakaalustatumalt.
VM Vyzova (1997), uurides komide ja venelaste psühholoogilisi omadusi, leidis, et vene etnilise rühma tütarlastel oli tugevam vajadus enese esitlemise, eneseväljendamise, soovi olla sündmuste keskmes kui komi tüdrukute puhul; vene noorukitel ja noormeestel on komidega võrreldes rohkem väljendunud agressiivne kalduvus ja vajadus eneseväljendamise järele. Komi tüdrukud näitasid üles tugevamat empaatiavõimet ja vajadust emotsionaalse soojuse järele. Komi tüdrukud väljendavad vajadust teadmiste järele, soovi saavutada ühiskonnas kõrge positsioon (tänu erialasele kasvule), samuti vajadust enesekinnituse järele (sotsiaalse edu väliste atribuutide - moekate rõivaste jms olemasolu tõttu). Komi noored näitasid väljendunud alluvust nende inimestega, kellega nad suhtlevad. Neil on ka väljendunud vajadus teiste inimeste toetuse ja koostöö järele. Komi noorte iseloomulik tunnus on valmisolek mõista kellegi teise seisukohta, sallivus teiste vaadete ja arvamuste suhtes. Kõik see viitab sellele, et motivatsiooniprotsessi on lihtsam kindlaks määrata ja muuta väljastpoolt, väljastpoolt kui vene noorte seas.
Eespool motivatsiooni kohta öeldust järeldub mitmeid tagajärgi. Esiteks, pidades motivatsiooni meelevaldse teo alguseks, on ebaloogiline rääkida vabatahtlikust ja tahtmatust motivatsioonist, mis on V. A. Ivannikovil. Teiseks pole vaja eraldi välja tuua “elu jooksul välja töötatud motiive”, nagu mõned autorid seda teevad. Motiivid kujunevad alati inimese individuaalses elus ja pole valmis juba sündides. Kolmandaks ei saa motiivid toimida tahtmatult, nagu usub L. I. Bozhovich (ta kirjutab, et varases lapsepõlves kujunenud isikliku huvi motiivid toimivad algkooliealistel lastel otse, tahtmatult; ta usub ka, et moraalsed motiivid, toimides kõigepealt kavatsustena, see tähendab, meelevaldselt, omandades üha suurema tähtsuse, hakkavad samuti tahtmatult toimima). Neljandaks ei saa olla väliseid ja sisemisi motiive, nagu märkisid Yu. M. Zabrodin ja BA Sosnovsky ning teised autorid (samuti väline ja sisemine motivatsioon, mille mõned psühholoogid postuleerivad). Motiivid on alati sisemised, erinevalt motivatsiooniprotsessi põhjustavatest stiimulitest, mis võivad olla nii välised kui ka sisemised (vastastikused). Kui nad räägivad välisest motivatsioonist ja motiividest, tähendavad need kas teiste isikute väliseid mõjusid või mõne objekti atraktiivsust.
SUURTE TÖÖSTUSETTEVÕTETE PERSONALI MOTIVATSIOONI OMADUSED
A. V. Kholodkov,
Karpova E.V.,
Surkov S.A.
Traditsiooniliselt on meie riigis personali motivatsiooni probleemile vähe tähelepanu pööratud, kuid samas lähtusid selle eest vastutavad inimesed kahest vastastikku vastupidisest ruumist. Üks neist, ideoloogiline, mille kordumisega ettevõtete tegelikus praktikas peaaegu pidevalt kokku puututakse, on see, et kõik töötajad kui kohusetundlikud ja vastutustundlikud ühiskonna liikmed peavad töötama maksimaalselt tõhusalt. Teine, jõuline, mis on ka juhtide meelest endiselt populaarne, on see, et kui töötajad ei tööta nii nagu vaja, siis saab neid sundida.
Kaasaegses reaalsuses pole mõlemad midagi muud kui sama utoopia vastasküljed, mis juhtide jaoks seisneb töötajate esitamises mittemõistvate täitjatena, "hammasratastena", mis "pöörlevad õiges suunas". Elu tõeliste, täiesti iseseisvate ja loovate töötajate isikus lükkab need utoopilised ideed ümber.
Seetõttu vallutavad motivatsiooniprotsessi paranemised üha rohkem pooldajate ringe, praktiline tegevus mis kinnitab valitud tee õigsust. Kuid töötajate motivatsioon pole nii lihtne küsimus, kui see võib esmapilgul tunduda.
Nagu A.L. Eremin, motivatsiooni määratlus on psühhofüsioloogiast tuntud kui inimese emotsionaalselt värviline soov rahuldada juhtivaid vajadusi. Juhtimises määratletakse motivatsioon kui üks juhtimise neljast põhifunktsioonist koos planeerimise, organiseerimise ja kontrollimisega protsessina, kuidas kedagi, üksikisikut või inimgruppi, stimuleerima tegevusteks, mille eesmärk on organisatsiooni eesmärkide saavutamine. A. L. Eremini sõnul on motivatsioon vajalik tehtud otsuste ja kavandatud töö produktiivseks elluviimiseks. Juhtimises, eriti praktikas, kasutatakse vajaduste kaudu motivatsiooni analüüsi, s.t millegi teadlikku puudumist, mis tekitab stiimuli tegutsemiseks. Esmased vajadused, vastavalt A.L. Eremiinid on geneetiliselt maha pandud ja teisejärgulised arendatakse tunnetuse ja elukogemuse omandamise käigus.
E.I. Komarov ja N.A. Ždankin märgib, et palju sõltub konkreetsest inimesest ning temas oleva sisemise ja välise motivatsiooni suhtest ning eristab teatud tüüpi töötajaid, jagades neid motivatsiooni suhtes. Esimest tüüpi on nende klassifikatsioonis tähistatud kui "Extramotivated", tema jaoks valitseb väline motivatsioon seoses sisemisega ning ta on tundlikum stimuleerimissüsteemi ning eriti oma töö hindamise ja tasustamise suhtes. Teist tüüpi töötajat, "Intramotivated", iseloomustab asjaolu, et tema sisemine motivatsioon domineerib välise suhtes, ta on vähem tundlik motivatsioonisüsteemi suhtes, kuna omistab suuremat tähtsust tehtud töö sisule. Tema jaoks on huvitav töö iseenesest tugev stiimul. Sellest hoolimata on E.I. Komarov ja N.A. Ždankin ei andnud konkreetseid soovitusi nende kahe tüübi eristamiseks ja kokkupuuteviiside täpsustamiseks.
S.S. Goryachev rõhutab oma uurimuses õigustatult, et töötaja motivatsioon töötada on keeruline, integreeritud tervik, mis on teatud tüübid motivatsioon. Ta juhib tähelepanu sellele, et iga konkreetse töötaja puhul on olemas individuaalne töömotiivide kogum, mis on järjestatud töötajale avaldatava mõju tugevuse järgi, ning tutvustab individuaalse töömotivatsiooni kompleksi ICTM mõistet. S.S. Goryachevi sõnul määravad ICTM-is sisalduvad motiivid ja nende prioriteedi astme nii isiksuseomadused kui ka organisatsiooni ametlik ja mitteametlik mõju isiksusele. Ta kirjutab, et organisatsiooni tegevus peaks olema korraldatud nii, et see oleks töötajate selliste tööalaste rollide-funktsioonide terviku integreeritud komponent, mis võiks kõrge professionaalsuse alusel olla nende loomepotentsiaali väljendusvaldkond.
Oluliseks ettepanekuks võib pidada soovitust töötajate valimiseks organisatsioonis, lähtudes nende tööjõupotentsiaali vastavusest nendele funktsioonidele, mille on eelnevalt kindlaks määranud töökohad ja nende struktuur kogu organisatsioonis. Kuid tema järgmine seisukoht vajaduse kohta aidata töötajatel kohandada nende ametialast potentsiaali nende ametikohaga ettenähtud funktsioonidega ning mõnel juhul eriti andekate ja perspektiivikate töötajate jaoks on vaja organisatsioonis spetsiaalselt luua töökohti, mis on kohandatud täpselt nende individuaalse ainulaadse professionaalse potentsiaaliga, tundub praktilisel rakendamisel keeruline.
Tööstuse motiveerimisel suurtes tööstusettevõtetes on teatud eripärad. Nendega seotud raskuste ületamist kirjanduses avaldatud töödes praktiliselt ei esitata. Allpool on toodud mõned meie uurimistöö ja tähelepanekute abil välja toodud omadused, mis mugavuse huvides on kokku võetud kaheksas kategoorias.
Materiaalne motivatsioon. Suured töötajad tööstusettevõtted traditsiooniliselt ei saa nad kõige kõrgemat palka, kuid nad hoiavad jätkuvalt "kinni tehasetorust", mis nende arvates tagab palga saamise stabiilsuse, mis, arvestades varasemaid kodumaise majanduse "torme ja torme", on paljude jaoks väga oluline faktor.
Lisaks on sellistes ettevõtetes traditsioonid väga tugevad, moodustuvad "töödünastiad", mis koosnevad mitte ainult töötajatest, ja üks selle teguriga seotud traditsioone on harjumus töötada pikka aega ja kohusetundlikult, kui arvestada "meie praegusel ajal vähetähtsa staažiga." ". Majanduslikud piirangud toovad kaasa palgataseme piirangud, kuna "korraga" suurenemine toob kaasa palgakulu ületamise ja kulude suurenemise, mis muudab toote konkurentsivõimetuks. WTOga ühinemise probleem suurendab raskusi, kuna meil on tööjõu osakaal omahinnas suur ja kõrge palga korral ei ole tooted konkurentsivõimelised ning madalate palkade korral algab ränne ja kõige kvalifitseeritum tööjõud pestakse välja.
Piirangud. Kõik laialt kirjeldatud ja rakendatud motivatsiooniteooriad ei anna suurtele tööstusettevõtetele oodatud mõju, kuna ettevõtte sisekeskkonna kehtestatud piirangud on tugevalt mõjutatud.
Eelkõige on töötajate eneseteostusvõimalused oluliselt piiratud, kui see on vastuolus organisatsiooni eesmärkidega. See vähendab kõrgtehnoloogiliste tööstuste efektiivsust märkimisväärselt. Rjazani pillitehases on see probleem vastuolulise iseloomuga, kuna olemasolevad organisatsioonilised piirangud koos omaniku riikliku olemusega ei nõustu enamiku tehase töötajate loomingulise loomusega, kes loovad uusi, paljutõotavaid seadmeid ja tehnoloogiat.
Vene-Balti veotehase aktsiaseltsi Tveri tehase töötajatelt toibumine (väljavõte karistuste loendist), 1915
Tab. 1
Vastuolud. Keskkonna kapitalistlik olemus, kuigi seda pole päris selgelt väljendatud, sisaldab siiski klassikalist vastuolu "töö ja kapitali vahel", mis kandub osaliselt väljastpoolt ettevõtte sisekeskkonda. See viib sõltumata omandivormist jagunemiseni "meie" ja "nemad", klasside eneseteadvuse, ehkki osaliselt vale, moodustumiseni, mis motivatsiooni oluliselt raskendab. Pealegi on olukorra originaalsus ühtlane riigiettevõtted peetakse riigikapitalismi "tugipunktideks" ning seejärel on juhid, eriti tippjuhid, seotud omanikega ja nendega, kes piiravad iga töötaja isiklikku arengut. Siin ei aita isegi see, et enamik töötajaid, keda see nähtus mõjutab, on "sinised" ja isegi "valged kraed", kuna nad peavad end üsna tõsiselt "intellektuaalseks tööproletaarlaseks".
Selles mõttes esindavad suured tööstusettevõtted, eriti teadmistemahukad tööstusharud, meie riigi postindustriaalse ühiskonna prototüübi maksimaalset ühtlustamist. GRPZ-tehase (riiklik Rjazani instrumenditehas) eripära on see, et see on "sisse ehitatud" maailma majandussüsteemi, toodab ja müüb maailmaturul. kõrgtehnoloogilised tooted, mis tähendab lähemale postindustriaalse ühiskonna tegelikkusele.
Ühiskonna prototüüp. Suures kollektiivis, suuremal määral kui väikeses, realiseeruvad nähtused, mille prototüübiks on vastavad protsessid kogu ühiskonnas. Pealegi märkisid autorid, et sattudes suurte tööstusettevõtete sisekeskkonda, sotsiaalsete protsesside iseärasused “säilivad”, konsolideeruvad ja muutuvad sisekeskkonna stabiilseteks nähtusteks. Siinkohal võib nimetada nii nepotismi kui ka nepotismi ning personaalsete sümpaatiate ja antipaatiate sissetoomist töösuhetesse, üldiselt kõike, mida ümbritsev turukeskkond ei salli ja vananeb, kui see takistab kasumit.
Võrgustikud sotsiaalsed sidemed... Osa sotsiaalsete sidemete võrgustikust on ettevõttes suletud, inimesed on perega sõbrad, valivad oma abielupartnerid, moodustavad joonisel 1 toodud sotsiaalsete sidemete kontinuumi servapunktideks mikro- ja makrosotsiaalsed kollektiivid.
Sellised kollektiivid võiksid olla seotud väikeste ja suurte inimestega sotsiaalsed rühmad, on sotsioloogias hästi õppinud, kui mitte kolmel juhul. Esimene neist on seotud asjaoluga, et rühmad moodustatakse peamiselt professionaalsete ja tootmisomaduste põhjal, kuna sel juhul on grupi liikmetel lihtsam oma sotsiaalset praktikat võrrelda.
Teine asjaolu on see, et sellistes rühmades vastastikune sotsiaalne kontroll, ja pealegi kandub vastutuse fookus ("kontrolli asukoht") kogu ühiskonna väliskeskkonnast, ettevõtte kollektiivist, grupi raamidesse ja seal määratakse üksikisiku käitumise vastuvõetavus või vastuvõetamatus. Kolmas asjaolu on see, et mikrosotsiaalse kollektiivi raames lahendatakse või ei lahendata tootmisprobleeme, inimesi seovad lisaks ametialasele ühtsusele ka intellektuaalsed sidemed, tehnoloogiline ühtsus, struktuurilis-hierarhilised sidemed ja ühine maailmavaade. Kõik see muudab suhted sellises mikrosotsiaalses kollektiivis uskumatult segaseks, seostatuna sotsiaalsete hierarhiliste parameetritega ja isegi kattuvate kaaludega.
Vastavalt sellele koosnevad kõik suuremad, kuni makrosotsiaalsed, sotsiaalsed rühmad lisaks oma struktuuri elementidele ka mikrosotsiaalsetest kollektiividest, mis ei kuulu mikrosotsiaalsete liitmiste hulka, ning see koormab nende tegevust märkimisväärselt ja muudab täieliku analüüsi läbiviimise keeruliseks.
Positsioonide nõrgenemine. Sotsiaalsete sidemete sulgemine ettevõttes aitab ühelt poolt kaasa ettevõtte kollektiivi ühtekuuluvusele ja vastavalt ettevõtte tegevuse tõhususe suurenemisele, kuid teiselt poolt nõrgendab töötajate positsiooni, kui nad seisavad silmitsi üsna julma keskkond... Keskkond kujunes erineval kujul, kuid seal piiras inimeste negatiivset suhtumist üksteisesse ideoloogiline hoiak. Nüüd on traditsiooniline negatiivsus saanud kapitalistliku ühiskonna moraali ideoloogilistest ruumidest „kinnituse“ ja „konsolideerimise“, kuna kapitalismi ajal toimunud inimeste suhtlemise positiivsed jooned on jäänud kaaskodanikele märkamatuks.
Moodsa klan-korporatiivne iseloom vene ühiskond, riigi sotsiaalse orientatsiooni praktiline puudumine tegelikus plaanis, mitte apellatsioonides, süvendab seda probleemi. Vastavalt sellele on suurte tööstusettevõtete töötajatelt sageli kuulda, et "omad", see tähendab ettevõttes töötavad, on "head", teised aga väljaspool seda "halvad". Selle nähtuse oht seisneb selles, et kokkupõrgete läbi julma ja karmi keskkonnaga, ülalmainitud arvamuste esilekerkimisega tungib väline sotsiaalne keskkond kontrollimatult ettevõtte sisekeskkonda ning kaugeltki mitte parimatest külgedest ja omadustest.
Isolatsiooniprobleemid. Ettevõtte sisekeskkonna vältimatu isolatsioon välisest viib sellest isolatsioonist tulenevate elukogemuste mitmekesisuse vähenemiseni ja see viib töötajate loomepotentsiaali vähenemiseni, eriti kui see on vajalik toodetud toodete täiendavate konkurentsieeliste loomiseks.
Rahvarohked probleemid. Seoses personali "tunglemisega", "koondumisega" suurde tööstusettevõttesse, sotsiaalse laiskuse fenomen, "piletita reisimise" mudeli rakendamine, ebaõiglusel põhinevad motivatsioonikaod ja muud motivatsioonigrupi piirangud süvenevad ja koguvad tugevust. N.L. "Sotsiaalne laiskus" Kerr ja S. Bruunu esinevad rühmas, kus inimene tunneb, et tema individuaalsus on selles lahustunud ja tema tegevusetut tegevust ei märka keegi. Mida suurem on grupi suurus, seda suurem on anonüümsuse aste, seda rohkem inimesi panustab üldise tulemuse saavutamisse, seda keerulisem on kindlaks määrata iga grupi liikme menetluskaotus. M. Olseni sõnul on "tasuta reisimise" mudelil midagi ühist "sotsiaalse laiskuse" nähtusega ja see seisneb selles, et rühmaliikmed on tundlikud vabaks oma jõupingutuste kohustusest. N.L. Kerr ja S. Bruun, kui saavad aru, et nende töö pole grupi jaoks positiivse tulemuse saavutamiseks vajalik või ei aita ebaõnnestumisi vältida, kuna nende arvates sõltub nende pingutustest vähe, on ebatõenäoline, et nad prooviksid selle grupi nimel ...
J. J. Kessleri ja W. Wieneri uuringute kohaselt motiveerivat ebaõiglust iseloomustab see, et kui töötaja kvalifikatsioon on kõrgem kui kolleegil, kuid nad saavad sama, hakkavad inimesed sellise ebaõigluse vastu võitlema, vähendades nende pingutusi. Ilmselt usuvad nad seda tehes, et seetõttu on nende üldine panus võrreldav kolleegidega. See lähenemisviis on kooskõlas J.S. Adamsi õigluse teooriaga ja vähendab oluliselt personali efektiivsust.
Selle artikli eesmärk on välja selgitada võimalused töötajate motivatsiooni parandamiseks suurtes tööstusettevõtetes. Kavandatud lähenemisviisid on pikaajalise praktika tulemus suurte tööstusmeeskondade juhtimisel ja nendega konsulteerimisel. Vastavalt loetletud probleemidele saab need grupeerida viide klastrisse, millest igaüks sisaldab tervet "hunnikut" võimalikke lahendusi.
See aitab märkimisväärselt töötajatega töötamisel ja eriti nende motivatsiooni valdkonnas probleemide hierarhia ülesehitamisel, nagu näiteks ühe juhtiva töötaja konkreetse juhtumi puhul joonisel 2 näidatud.
Selle skeemi (joonis 2) kohaselt ehitatakse individuaalne töö personali motivatsiooni täpsustatud omaduste neutraliseerimiseks ja / või kasutamiseks. Kaldkriips eelmises lauses tähendab seda, kui seda pole võimalik kasutada teatud funktsioonid personali motiveerimiseks püütakse nende negatiivne mõju neutraliseerida. Mõjuplaani analüüsimisel ja väljatöötamisel on oluline välistada kiirustamine, kuna on lihtne teha vigu ja saada vastupidist tulemust. HRPP personalijuhtide kogemused näitavad, et korralikult struktureeritud hierarhia korral on vähemalt suures osas võimalik ära kasutada asjaolu, et enamik, kui mitte kõik, suurte tööstusettevõtete töötajad, mõtlevad inimesed, on täielikult teadlikud riigi ja ettevõtte üldistest probleemidest. ja korrektne ning õiges järjekorras olukorra struktureeritud selgitus eemaldab paljud küsimused, mille ületamiseks peaks muidu kasutama muid, palju võimsamaid motivatsiooniallikaid.
Kompleksne motiveeriv mõju, nagu on näidatud joonisel 3, võimaldab teil saada töötajate motivatsiooni kõrgemaid näitajaid kui üksik või puudulik mõju.
Selle lähenemise tulemuseks on kõrge motivatsioon, sest töötaja, kes on kaldunud intuitiivselt vastu seisma igasugustele mõjudele, et teda tööle sundida, ei suuda enda jaoks kindlat suunda kindlaks määrata ja kindlaks teha ning ta ei suuda ka erinevates suundades vastu panna, vastasel juhul on ta sunnitud " visata sellele protsessile kõik jõud, kuid sellegipoolest pole täielikku vastupanu võimalik saavutada mitte mingil juhul.
Tööstuslik organisatsioonikultuur. Suurte tööstusettevõtete juures on välja kujunenud stabiilne organisatsioonikultuur, mida näiteks H.Yu. Varnecke. Selle personalijuhtide töös kasutatava nähtuse tulemus on see, et sellise struktuuriga ettevõtte töötajad töötavad aktiivselt ja sihipäraselt, kui J. J. Kessleri ja W. Wieneri hinnangul ei ilmne ilmset motiveerivat ebaõiglust. et see sobiks selle tööstusliku organisatsioonikultuuriga ega tunduks end musta lambana.
Siinkohal võime tuua näite ühe teise seotud Rjazani ettevõtte praktikast, kui meeskonnad, kuhu ta kuulus, lükkasid sellise vastupandamatute motivatsioonitaotlustega “väljalangeva” töötaja intuitiivselt tagasi, mille tagajärjel muutus ta pidevaks mõnitamiseks ja narrimiseks.
„Sihtpüügi” abil motiveerimise teooria ilmus hüdraulilise murdmisjaama praktikas pärast praeguse olukorra pikka analüüsi. Analüüsi alguses ehitati üles töötajate käitumismudel, mis põhines nii ilmselgel tõsiasjal, et iga inimene taotleb oma eesmärke, millest ta püüab mitte rääkida ja mitte niivõrd soovist neid saladuses hoida, vaid ka sageli, arvestades et need ei paku kellelegi huvi, välja arvatud teda ja tema lähedasi. Mudeli erinevused selle üsna tühise fakti lihtsast väitest on kogu ettevõtte edendamisega seotud töötajate eesmärkide klastri ja isiklike eesmärkide klastri tuvastamine. Leiti, et need klastrid ristuvad ja selle fakti põhjal esitati "eesmärkide pealtkuulamise" meetod, mis seisneb selles, et käitumise analüüsimisel töötaja enda ja tema kaaslaste üldise uuringu abil, samuti J. Kelly repertuaarivõre abil tehtud uuringutega, töötaja peamised eesmärgid, võrrelda nende positsiooni mõlemas klastris, tuvastada kokkulangevad ja just need eesmärgid on töötajale seatud. Selle lähenemise kogemus on andnud positiivseid tulemusi.
"Polükroomne" motivatsioon on jätk emotsionaalselt värvilise motivatsiooni ideele A.L. Eremin. Praktikas rakendatakse seda lähenemisviisi selliste tegevuste ja tegevuste kaudu, mis põhjustavad ettevõtte töötajate seas mitmesuguseid ja erinevaid positiivseid emotsioone. Eelkõige on GRPZ-is üks sellistest üritustest vabrikuharrastusvõistluste korraldamine, mida meie ajal teistes ettevõtetes sageli ei leia.
Nendes osalemist - ja seda on seda protsessi korraldavate juhtide väärib - peavad tehase töötajad “auküsimuseks”, jaoskonnad tegelevad aktiivselt “juurdumisega oma inimeste nimel”, eraldatakse “uusi kangelasi”, kuid isegi osalemine sellise võistluse ettevalmistamises ja läbiviimises loob terve rea emotsioone ning on täiendavaks motivatsiooniks tehases tõhusaks ja kvaliteetseks tööks. Artikli autorid jälgisid, kuidas mitmed tehase töötajad, kes olid MBA programmi raames koolitatud juhtimistöötajate organisatsioonilise reservi raames, tulid hommikul kell seitse proovi ja tantsisid kümneni, et üksteist tundideni õigeks ajaks jõuda. Samal ajal on teada, et just neil inimestel on aega ja veel on aega "silma paista" kõigis oma tegevusvaldkondades, alates "kunstilistest harjutustest" ja kirjutatud töödest kuni tulemuslike ja tõhusate lahendusteni tootmisprobleemidele.
"Kontrollpunkti diagramm" on teatud määral karjäärikaardi analoog, kuid viimane iseloomustab ainult töötaja liikumisetappe karjääriredelil, samas kui "kontrollpunkti diagramm" on üldisem lähenemisviis, kuna see ei mõjuta mitte ainult organisatsiooniline struktuur suur tööstusettevõte on sageli problemaatiline, kuid programmeerib ka erialast kasvu, pädevuste arendamist, võimestamist (enesekindluse suurendamine) jne.
Näide sellise skeemi kohta ühe töötaja kohta on toodud joonisel 4. Selliste tehnikate ja meetodite kasutamine võimaldab vähendada ülaltoodud piirangute negatiivset mõju ja suurendada suurte tööstusettevõtete motiveeriva personali efektiivsust.
