Juhtimise kvaliteedi peamised omadused. Määratlege mõiste „üldine kvaliteedijuhtimine (TQM).” Osaleb kvaliteedijuhtimises.
Teema 17. Organisatsiooni juhtimise tõhusus.
Juhtimiskvaliteedi üldised omadused
Juhtimise tõhususe hindamise peamised lähenemisviisid ja kriteeriumid (näitajad).
Juhtimise majandusliku tõhususe näitajad.
Juhtimise sotsiaalsed tulemusnäitajad.
Sotsiaalne vastutus ja juhi eetika.
Juhtimiskvaliteedi põhinäitajad
Majanduse ja kogu avalike suhete süsteemi sügavate kvalitatiivsete muutuste taustal on juhtimise tõhususe probleem muutunud eriti pakiliseks ja teravaks. Juhtimise efektiivsus on alati suhteline väärtus ja see on konkreetse kontrollisüsteemi toimimise tunnusjoon.
Tuntud juhtimisteooria uurija Peter Druckeri sõnul:
· etendus on tagajärg asjaolule, et tehakse õigeid asju (tehakse õigeid asju);
· tõhusus on tagajärg asjaolule, et just need asjad (teeme asjad õigesti) on loodud õigesti.
Teisisõnu, juhtimise tõhusus viitab selle kvaliteedile, organisatsioonide eesmärkide saavutamise tagamine. Kvantitatiivselt määratletakse juhtimise efektiivsus tulemuse ja vajalike kulude suhtena.
Juhtimiskvaliteedi all osutatakse näitajate kogumile, mis määravad, mil määral vastavad organisatsiooni kui terviku, selle üksuste ja üksikute esinejate tulemused organisatsiooni ees seisvatele tootmis- ning majanduslikele ja sotsiaalsetele ülesannetele.
Põhiomadusedmilles kajastub kõige rohkem kvaliteedijuhtimissüsteem:
Sotsiaalmajanduslik:
■ organisatsiooni koht globaalses või riiklikus edetabelis (põhitoode või tegevusala järgi);
■ ettevõtte maine (kriteerium - atraktiivsus);
■ konkurentsieelis (kriteerium - arenguvõime). Rahaline ja majanduslik:
■ kasumlikkus (kriteerium - minimaalsed kulud);
■ kasumlikkus (kriteerium - ressursside maksimaalne tootlus);
■ kasumlikkus (kriteerium - arengu turvalisus). Infotehnoloogia:
■ uuendusmeelsus (kriteerium - toote muutumise periood);
■ informatsioonirelvastus (kriteerium - luure).
Organisatsiooniline:
■ "korraldus (kriteeriumiks on rikete puudumine);" kohanemisvõime (kriteeriumiks on suhtluse paindlikkus);
■ integreerituse tase (kriteerium - paljunemisvõime);
■ mitmekesistamise tase (kriteerium - potentsiaali maksimaalne kasutamine);
■ detsentraliseerituse tase (kriteerium on ettevõtlikkus, personali algatusvõime).
Sotsiaalpsühholoogiline:
■ juhtimisstiil (kriteerium - konfliktiolukordade minimeerimine);
■ formaalsete ja mitteametlike struktuuride suhe (kriteerium on ühilduvus, juhtimine);
■ eetika (kriteerium - rikkumiste minimeerimine);
■ personali professionaalsus (kriteeriumiks on ametialane kasv, tegevuste tulemuste positiivne dünaamika).
Seega mõistetakse juhtimiskvaliteedina oluliste omaduste kogumit, mis iseloomustab juhtimissüsteemi võimet rahuldada tootmise vajadusi, kujundada tingimusi ja arendusressursse.
Kõige iseloomulikum kvaliteedijuhtimise mõiste vormid on:
· Juhtimistöö kvaliteet;
· Personali kvaliteet (professionaalsus);
· Ressursside ja juhtimissuutlikkuse kvaliteet;
· Juhtimisprotsesside kvaliteet, mille sisu määrab hallatava tegevuse ulatus või liik (tootmine, turundus, rahandus);
· Kvaliteedijuhtimissüsteem.
Kvaliteet kui juhtimise põhitunnus on ühendatud juhtimise muude üldistavate omadustega (joonis 1).
Joon. 1. Kvaliteedi seos juhtimise muude üldistatud omadustega
Juhtimise eesmärgi määravad ühiskonna ja kogu majanduse sotsiaalmajanduslikud vajadused. Järelikult on sotsiaalmajandusliku süsteemi, sealhulgas tootmis- ja majandussüsteemi üldeesmärgis ennustatud lõpptulemusel alati sotsiaalne vorm selle süsteemi orienteeritud konkreetse vajaduse rahuldamise näol. seetõttu lõpptulemust võib tõlgendada kui ühiskonna sotsiaalmajanduslike vajaduste rahuldamise taset ühel või teisel kujul toodetest või teenustest (joonis 2).
Joon. 2. Organisatsiooni toimimise tingimuslikkus
Arengu jätkusuutlikkus on seotud eesmärgi saavutamise (või mitte saavutamise) taseme hindamisega, rahuldamata ulatuse ja võimalike vajaduste määramisega. Organisatsioonis kui tootmis- ja majandussüsteemis on lisaks tootmisele endas ka innovatiivne, turundus, rahaline, sotsiaalne tegevus, mille efektiivsuse määrab funktsionaalsete eesmärkide saavutamise tase :
· Uuenduslik tulemus - innovatsiooni ulatus;
· Finantstulemus - kasumi väärtus või dünaamika;
· Sotsiaalne tulemus - töötajate elatustase ja selle dünaamika;
· Turunduse tulemus - uue turu osa või olemasoleva laiendamine.
Sellel viisil, juhtimistulemused - juhtimissüsteemi võime tagada eesmärgile vastavate lõpptulemuste saavutamine, mis rahuldab konkreetset sotsiaalmajanduslikku vajadust ja loob tingimused sotsiaal-majandusliku süsteemi jätkusuutlikuks arenguks.
Ladina keeles effectivus tähendab efektiivset, andes teatud efekti. Semantilises mõttes on efektiivsus seotud töö (tegevuse) efektiivsuse ja kasumlikkusega, s.o. minimaalsed kulud selle töö (toimingu) tegemiseks.
Tõhusust mõistetakse kui tõhususe taset (astet) võrreldes kantud kuludega.
Juhtimise tõhusus kajastab selle tõhusust hallatava eesmärgi saavutamisel ja sotsiaal-majandusliku efekti tagamisel võrreldes kasutatud ressursside ja halduskuludega (joonis 3).
Juhtimise tõhususe majanduslik tähendus - nende ressursside (kulude) abil haldusele suurima majandusliku efekti tagamine.
Sotsiaalne tähendus - nende ressursside (kulude) abil haldusele suurima sotsiaalse efekti tagamine.
Joon. 3. Juhtimisefekti kujunemine
Juhtimise tõhususe hindamise iseloomulikud tunnused:
· Esiteks võib tulemus olla otsene (vahetu) või kaudne (kaudne, kauge);
· Teiseks, tulemus võib tuua nii sotsiaalmajanduslikke, sotsiaal-psühholoogilisi kui ka sotsiaal-organisatsioonilisi ja muid mõjusid;
· Kolmandaks, meil on ainult majanduslik, tootlik efekt. Sotsiaalsed ja majanduslikud mõjud on pidevas konfliktis. Sotsiaalse mõju suurenemine võib põhjustada majandusliku mõju vähenemist ja vastupidi.
Juhtimise (kontrolli) efektiivsus on konkreetse juhtimissüsteemi toimimine, mis kajastub nii juhtimisobjekti (organisatsioon tervikuna ja selle üksused) kui ka juhtimisobjekti (tegelik juhtimistegevus) erinevates näitajates ning neil näitajatel on kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused.
Juhtimise tõhususe määratlusest järeldub, et seda saab käsitleda:
· laias tähenduses - hallatava süsteemi kui terviku ja (või) selle elementide tõhusus;
· kitsas mõttes - tegeliku juhtimistegevuse tõhusus.
Ressursside jaotus, nende struktuur on juhtimise tõhususe olulised tegurid. Ressursside struktuuri muutuste analüüs võimaldab meil tuvastada eesmärgi saavutamiseks tegelikke võimalusi ja võimalusi (joonis 4).
Joon. 4. Peamiste juhtimisressursside koostis
Kaasaegne juhtimisteooria määratleb järgmised juhtimistõhususe tüübid:
■ mõjutamise teel - siht-, strateegiline ja taktikaline, kavandatud, prognoositav, programmiline, kontseptuaalne, motiveeriv ja stimuleeriv, ressurss ja potentsiaal;
■ mõju avaldumise taseme järgi - riigi majanduslik, piirkondlik, valdkondlik, välismajandus;
■ tõhususe vormide järgi - juhi, juhtimisseadmete, juhtimisprotsessi, juhtimissüsteemi, juhtimisinnovatsioonide tegevus;
■ juhtimissüsteemide arenguetappidel - asutamine, moodustamine, kriisiohjamine, reform, ümberkorraldamine;
■ juhtimissüsteemi tüübi järgi - turundus, innovatsioon, tootmine, rahandus.
Juhtimise tõhusust hinnatakse järgmistes valdkondades:
■ hinnangu eesmärgi kinnitus ja põhjendus;
■ hindamiskriteeriumide ja -näitajate valik;
■ sotsiaalmajandusliku süsteemi eesmärgi ja teatud tüüpi toote vajaduse mõõtmine;
■ eesmärgi ja lõpptulemuse mõõtmine;
■ lõpptulemuse ja vajaduste mõõtmine;
■ juhtimise tõhususe määramine;
■ ressursside saadavuse eesmärkide määratlemine;
■ lõpptulemuse korrelatsioon ressurssidega (ressursisääst);
■ majandusliku mõju suuruse määramine;
■ majandusliku mõju suhe kasutatud ressursitüüpide suurusesse;
■ majandusliku mõju ja halduskulude väärtuse suhe;
■ igat tüüpi kasutatud ressursside ja vastava potentsiaali suuruse suhe;
■ juhtimisprotsesside tõhususe määramine mõjutusvahendite väljatöötamisel ja rakendamisel: strateegiad, töömotivatsioon, juhtimiskorralduse vormid;
■ igat tüüpi potentsiaali kasutamise mahu kindlaksmääramine: ressursid, organisatsioonilised, informatsioonilised, teaduslikud, tehnilised, keskkonna-, inimressursid;
■ mõjude määramine: sotsiaalne, teaduslik ja uuenduslik, keskkonnaalane, organisatsiooniline;
■ sotsiaal-majandusliku süsteemi igat tüüpi potentsiaali kasutamise tõhususe määramine.
Lõppkokkuvõttes võib konkurentsivõimet määratleda juhtimise arengu kriitilise märgina. Juhtimise konkurentsivõime - juhtimissüsteemi võime arendada ja säilitada ettevõtte konkurentsieeliseid juhtimiskorralduse tõhusate meetodite ja vormide, töötajate progressiivsete motivatsioonisüsteemide, personali professionaalsuse jms valdkonnas.
TQM ei ole lihtsalt lähenemisviis ettevõtte toodete kavandamise, tagamise ja kontrollimise protsesside korraldamisele. See on pigem lähenemine uue juhtimismudeli loomisele üldiselt. Selle uue mudeli põhimõttelised erinevused traditsioonilisest on toodud tabelis. Uus metroloogia põhineb paljudel järgmistel põhiteesidel.
| Traditsiooniline juhtimismudel | Esemed | Uus juhtimismudel |
| Vertikaalne | Organisatsiooniline struktuur | Horisontaalne |
| Autokraatlik | Juhtimisstiil | Ühistu |
| Kasum | Ettevõtte fookus | Kliendid |
| Ise toitlustamine | Motivatsioon | Mõistlik egoism (realistlik altruism) |
| Sisemine | Turud | Globaalne |
| Pealinn | Ressursid | Teave |
| Homogeenne | Tööjõud | Heterogeenne |
| Ohutus | Töötajate ootused | Professionaalne kasv |
| Isiklik | Töökorraldus | Meeskond |
1. Juhtimise roll. TQM-i põhimõtetel põhinevate ettevõtete reformimisel / ümberkorraldamisel antakse juhtkonnale tohutu roll. Piltlikult öeldes on juhtidel organisatsiooni parendamise võtmed. Ja kui nad hoiavad neid oma taskus ilma uksi avamata, ei pääse organisatsioon nendesse ustesse, ehkki avatud uksed ei taga, et ettevõte tingimata oma tegevust parandab. Juhtkond peaks juhtima ettevõtte ümberkorraldamist, kuid mitte formaalselt, haldusliku kaalu saavutamiseks. See peab olema uuele süsteemile siiralt pühendunud, uskuma uue mudeli väärtustesse, kuid samal ajal teadma ja mõistma olemasoleva süsteemi eesmärke ja väärtusi. Juhtkond peaks integreerima kvaliteedijuhtimissüsteemi ettevõtte üldises juhtimismudelis. Nende mõju tuleks läbi viia mitte niivõrd organisatsioonilise ja haldusdokumentatsiooni vormis, kuivõrd konkreetsete otsuste vormis, mis annavad üheselt ja ilmekalt edasi juhtkonna positsiooni. Juhtimisstiil tuleks muuta autoritaarselt, administratiivselt korporatiivseks ja liberaalseks.
Organisatsiooni juhid seavad eesmärgid, peamised tegevusvaldkonnad ja meetodid nende elluviimiseks. Need loovad keskkonna, kus töötajad ei ole mitte ainult juhtkonna tahte täitjad, vaid huvitatud tootmisprobleemide lahendamisest huvitatud osalised (nagu praegu tavaks öelda - kaasatud töötajad).
Eesmärkide seadmine ja juhtkonna poolt nende täitmise analüüsimine peaks olema juhtide tegevuses pidev komponent, samuti peaksid kvaliteediplaanid sisalduma organisatsiooni strateegilistes arengukavades.
2. Kliendikesksus. Tähelepanu klientidele ei tohiks avalduda pompoossetes loosungites, vaid praktilistes, igapäevastes tegevustes. Kõigepealt tuleb tuvastada kliendid, s.t. töötajad ja ennekõike juhid peavad selgelt teadma, kes on ettevõtte toodete tarbijad. Seejärel peaksite välja selgitama oma klientide vajadused ja välja töötama näitajate süsteemi, mis määravad kliendi rahulolu ettevõtte toodetega. Pärast seda peate panema selle näitajate süsteemi töötajate motivatsioonisüsteemi ja kogu ettevõtte juhtimissüsteemi keskmesse kui ettevõtte edu peamist näitajat. Suurt rolli klientidega suhtlemise tõhustamisel mängib nendega suhtlemise süsteem. See tähendab, et ettevõtte infosüsteem peaks ühilduma põhiklientide infosüsteemidega.
3. Strateegiline planeerimine. TQM-is pööratakse suurt tähelepanu planeerimisprotsessidele üldiselt ja eriti strateegilisele planeerimisele. Lisaks on kavas saavutada mitte ainult traditsioonilised tootmise ja ärieesmärgid, vaid ka need, mida kuni viimase ajani peeti immateriaalseteks ja mõõtmatuteks eesmärkideks, näiteks klientide rahulolu tase, ettevõtte positiivne äripilt, kaubamärkide prestiiž jne.
4. Kõigi töötajate kaasamine. Ettevõtte tuumiku moodustavad kõigi tasandite inimesed. Nende täielik kaasamine võimaldab kasutada oma võimeid organisatsiooni maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks. Töötajaid peetakse organisatsiooni suurimaks rikkuseks. Seetõttu luuakse vajalikud tingimused, et tema loomingulist potentsiaali maksimaalselt avalikustada ja kasutada. Organisatsiooni juhtkond peaks püüdma tagada, et üksikute töötajate eesmärgid oleksid võimalikult lähedased organisatsiooni eesmärkidele. Tohutut rolli mängib siin materiaalne ja moraalne julgustamine.
TQM loodab suurema vastutuse delegeerida madalamatele juhtimistasanditele. Ei tohiks unustada, et töötajad peavad olema uute kohustuste võtmiseks spetsiaalselt koolitatud. Tavaliste töötajate suureneva vastutuse korral suureneb tagasiside roll, millest saab ettevõtte infosüsteemi põhikomponent.
Loomulikult ei tähenda see lähenemine kontrolli puudumist, vaid jätab kõrgematele juhtimistasanditele suuremad võimalused keskenduda strateegiliste probleemide lahendamisele. Lisaks mängivad olulist rolli sotsiaalsed ja psühholoogilised tegurid. Enesekontroll (korralikult ettevalmistatud) ja vastastikune kontroll toimivad tõhusamalt kui ametlik kontroll ülalt.
Organisatsiooni töötajad peavad olema meeskonnatööga tuttavad. Pideva parendamise tööd korraldavad peamiselt rühmad. Samal ajal saavutatakse sünergiline efekt, kus meeskonna töö kogutulemus ületab märkimisväärselt üksikute esinejate tulemuste summa.
5. Personali koolitus. Võimude laienemise ja funktsionaalsete kohustuste rikastamise tõttu on vaja pidevat personali väljaõpet, mitte ainult kitsaid koolitusi üksikute ametialaste küsimuste kohta, vaid laiemat - mõnes mõttes ka humanitaarharidust. TQM-i koolituse teine \u200b\u200buus tunnus on koolituse tõhususe hindamine.
6. Auhinnad ja tunnustus. Uue süsteemi toimimiseks on vaja, et see fikseeritaks sobivas motivatsioonisüsteemis, mis soodustaks õiget käitumist ja piiraks mittevastavust. Ametlikud tunnustused ja tunnustamine peaksid olema kooskõlas mitteametlike tunnustamistega. Seega on kvaliteedijuhtimissüsteem sügavalt juurdunud (integreeritud) üldises juhtimissüsteemis, mida toetab motivatsioonisüsteem, ja see on omakorda fikseeritud ettevõtte väärtussüsteemis, s.o. organisatsioonikultuuris.
7. Toodete ja teenuste arendamine peavad reageerima kiiresti ja tundlikult pidevalt muutuvatele ja kasvavatele tarbijate vajadustele ja ootustele. Sellised näitajad nagu arengu kvaliteedi parandamine, s.t. arenduse vastavus kliendi nõudmistele ja arendus-juurutustsükli kestus.
8. Protsessi juhtimine. TQM-i aluspõhimõte on ettevõtte tegevuse parandamiseks tehtavate jõupingutuste koondamine konkreetsetele protsessidele, eriti aga protsessidele, mis mõjutavad otseselt ettevõtte lõpptoodete kvaliteeti. On tõestatud, et soovitud tulemust on lihtsam saavutada, kui asjakohaseid ressursse ja tegevusi juhitakse protsessina.
Ettevõtte protsessimudel koosneb paljudest äriprotsessidest, milles osalevad ettevõtte struktuuriüksused ja ametnikud.
Äriprotsessina mõistetakse erinevat tüüpi tegevuste kombinatsiooni, mis loovad koos tulemuse, millel on väärtus organisatsiooni enda, tarbija, kliendi (kliendi) jaoks. Tavaliselt rakendatakse järgmist tüüpi äriprotsesse:
- peamine, mille alusel täidetakse ettevõtte praeguse tegevuse funktsioone kaupade tootmiseks või teenuste osutamiseks;
- teenimine, mille alusel pakutakse organisatsiooni tootmis- ja juhtimistegevust.
Äriprotsesse rakendatakse ärifunktsioonide rakendamise kaudu.
Protsessil põhineva lähenemisviisi rakendamisel hõlmab ettevõtte juhtimisstruktuur kahte taset:
- juhtimine igas äriprotsessis;
- äriprotsesside rühma juhtimine kogu organisatsiooni tasemel.
Individuaalse äriprotsessi / äriprotsesside rühma juhtimiskvaliteedi tunnusjooneks on tulemusnäitajad, mille hulka kuuluvad:
- rakenduskulud;
- treeningu kestus;
- kvaliteedinäitajad.
Nende näitajate põhjal peab organisatsioon määrama toodete või teenuste kavandamise, tootmise ja tarnimise protsessid. Selle tulemusel läheb protsessi tulemuste traditsiooniline haldamine protsessi enda juhtimisse. Samuti tuleks meeles pidada, et ISO 9001 näeb ette mõne muu protsessi kasutamise (juhtkonna analüüs, parandusmeetmed ja ennetavad toimingud, kvaliteedisüsteemi sisekontroll jne). Järgmine samm teel TQM-i on ressursside kasutamise optimeerimine igas protsessis. See tähendab igat tüüpi ressursside kasutamise ranget kontrolli ja võimaluste otsimist toodete valmistamise või teenuste pakkumise kulude vähendamiseks.
9. Kvaliteetsed tarnijad. Tarnijate toodete kvaliteedinõuded on peaaegu samad, mis nende omadele. Tarnijate jälgimiseks on vaja kiiresti jälgida nende toodete kvaliteeti ja keelduda õigeaegselt ebausaldusväärsetest teenustest (kui võimalik). Samuti on soovitatav luua nendega vastastikku kasulikud suhted, sealhulgas suhted, mis on suunatud nende tegevuse teatavale reguleerimisele. Selles etapis kehtestatakse dokumenteeritud protseduurid, mida tarnija peab kõigil koostööetappidel järgima.
10. Süsteemne lähenemine juhtimisele. Eesmärgi saavutamiseks omavahel seotud protsesside süsteemi tuvastamine, mõistmine ja juhtimine suurendab organisatsiooni tõhusust ja tulemuslikkust. See tähendab, et organisatsioon peaks püüdma toodete või teenuste loomise protsesse ühendada protsessidega, mis võimaldavad meil jälgida toodete või teenuste vastavust kliendi vajadustele.
Ainult juhtimise süstemaatilise lähenemise korral on võimalik kliendilt saadud tagasiside täielikult ära kasutada, et töötada välja neis strateegilised plaanid ja integreeritud kvaliteediplaanid.
11. Pidev täiustamine. Selles valdkonnas ei peaks organisatsioon mitte ainult ilmnevaid probleeme jälgima, vaid ka pärast juhtkonna hoolikat analüüsi võtma vajalikke parandusmeetmeid ja ennetavaid meetmeid, et selliseid probleeme tulevikus vältida.
Eesmärgid ja eesmärgid põhinevad kliendirahulolu taseme hindamise tulemustel (saadud tagasiside käigus) ja organisatsiooni enda tulemusnäitajatel. Parandamisega peaks kaasnema juhtkonna osalemine selles protsessis, samuti kõigi eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside eraldamine.
12. Infosüsteem. TQM-süsteemi normaalseks toimimiseks on vaja välja töötada ja rakendada toetav infosüsteem, mis võimaldab andmete, teabe ja teadmiste tõhusat kogumist, säilitamist ja kasutamist. Kuid enne seda tuleks selgelt määratleda, milliseid andmeid koguda ning kuidas neid töödelda ja levitada. Kaasaegsetes tingimustes on liigne teave ohtlikum sümptom kui selle puudumine. Seega põhinevad tõhusad lahendused sageli andmete ja teabe loogilisel või intuitiivsel analüüsil. Selliste andmete allikateks võivad olla kvaliteedisüsteemi sisekontrollide tulemused, korrigeerivad ja ennetavad meetmed, klientide kaebused ja soovid jne. Samuti võib teave põhineda organisatsiooni töötajate ideede ja ettepanekute analüüsil ning olla suunatud tööviljakuse suurendamisele, kulude vähendamisele jne. d.
13. Parim kogemus. Üks tõhusaid vahendeid kvaliteedi parandamiseks ja juhtimissüsteemi täiustamiseks on teiste ettevõtete parimate tavade väljaselgitamine ja kasutamine (nn võrdlusuuringud). Tavaliselt koosneb see tegevus parendusprotsessidest, nende enda protsesside modelleerimisest, teiste ettevõtete parimate tavade uurimisest, järelduste analüüsimisest ja sõnastamisest ning tulemuste kasutamisest.
14. Kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhususe pidev hindamine. Hindamiseks on vaja välja töötada kriteeriumide süsteem ja sellise hindamise läbiviimise kord. Saadud ja analüüsitud tulemusi tuleks kasutada ettevõtte edasiseks täiustamiseks.
TQM-süsteemi eesmärk on tagada, et ettevõtte / projekti tooted vastavad standardite nõuetele, tarbijate ülesannetele ja kehtivad projektitsükli kõikides etappides. Kvaliteedijuhtimine hõlmab kõiki ettevõtte / ettevõtte organisatsioone, teenuseid ja üksusi. Täidetakse järgmisi funktsioone:
- ettevõtte / projekti ja selle üksikute elementide tootekvaliteedi kavandamine;
- projektimeeskonna loomine, sealhulgas koolitus ja töö korraldamine;
- tootmise ettevalmistamine, s.t. esinejate kvalifikatsiooni ja nende tehnilise varustuse tagamine, mis on vajalik antud kvaliteeditaseme saavutamiseks;
- logistikasüsteemi arendamine;
- saavutatud kvaliteeditaseme jälgimine ja pidev hindamine, sealhulgas tehnoloogiliste protsesside ja tootmistoimingute sisend-, toimimis- ja aktsepteerimiskontroll, samuti inspekteerimiskontrolli läbiviimine;
- teabetugi, sealhulgas juhtimistasandite vahelise teabe kogumise, töötlemise ja edastamise süsteem;
- tehnoloogiliste protsesside laboratoorne, metroloogiline ja geodeetiline tugi;
- kvaliteedijuhtimise õiguslik tugi.
Nende funktsioonide täitmiseks luuakse TQM-i väljatöötamise ja juurutamise ühtne jada, milles peaksid osalema spetsialiseerunud ettevõtted, kes tegutsevad ettevõttega sõlmitud lepingu alusel. Süsteemi loomisega seotud tööd viiakse läbi järgmises järjestuses:
- viiakse läbi tootmisuuring ja koostatakse eriaruanne;
- tootmise tegeliku seisu vaatluse ja analüüsi põhjal valitakse kvaliteedijuhtimissüsteem ja töötatakse välja kvaliteediprogramm. Programm kajastab ettevõtte / ettevõtte toodete kvaliteedi tagamise strateegiat, mis määratleti selle rakendamise algfaasis juba ammu enne seadmete ostmise ja tarnimise tellimuste tegemist. Programm peaks sisaldama: organisatsiooni ülesehitust, milles seda rakendatakse; selle probleemi lahendamisel osalevate üksikisikute, rühmade ja organisatsioonide vastutuse ja volituste selge jaotus;
- töötatakse välja kvaliteediprogrammi rakendamise juhend, milles kirjeldatakse kvaliteedijuhtimissüsteemi olemust ja toimimismehhanismi;
- konsultatsiooniettevõtte osalusel toimuval erikohtumisel arutatakse läbi kvaliteediprogrammi ja juhendi rakendamise üksikasjad, tingimused ja korraldamise, tehakse vajalikud parandused ja võetakse vastu otsused (sh personali väljaõppe ja atesteerimise osas);
- programmist ja suunistest tulenevad tegevused sisalduvad ettevõtte / ettevõtte / projekti üldkavas;
- kvaliteediprogramm ja juhtimine võetakse kasutusele tootmises; spetsialiseerunud ettevõte viib läbi perioodilisi kontrolle, dokumenteerib nende tulemused ja teeb neile dokumentidele vajalikud täpsustused;
- programmi ja juhendi rakendamise ajal toetab spetsialiseerunud ettevõte süsteemi ja kaitseb ettevõtte huve. On vastuvõetamatu lahendada kvaliteedijuhtimise küsimusi “isoleeritult” ettevõttest / ettevõttest / projektijuhtimissüsteemist tervikuna. Selline lähenemisviis tähendaks, et projekti toodete kvaliteeti tagav üksus täidab oma ülesandeid väljaspool ajakava ja töö maksumuse ranget raamistikku. Praktikas viib see psühholoogia tekkimiseni, jagades projektis osalejad vastutustundlikeks ja vastutustundetuteks. Seetõttu ei vastuta projekti eest põhitööga tegelenud töötajad selle kvaliteedi eest. Selle tulemusel on üldiselt võimatu saavutada kvaliteetseid tooteid.
Kvaliteedi juhtimiseks ettevõtte / ettevõtte tasandil luuakse kvaliteedijuhtimisteenus, mille funktsioonid on üldjuhul järgmised:
- ettevõtte osakondade ja talituste tegevuse koordineerimine kvaliteedijuhtimise funktsioonide täitmisel;
- kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusat toimimist tagavate meetmete korraldamine, arendamine ja rakendamine;
- ülevaatuskontrolli rakendamine ja projektide täieliku kvaliteedikontrolli järelevalve;
- teabe pakkumine praeguse kvaliteeditaseme kohta igal tootmistegevuse ajal;
- osalemine valmistoodete vastuvõtmise kontrollis ja kvaliteedi hindamises;
- kvaliteedijuhtimissüsteemi elementide ettevõtlusstandardite väljatöötamine ja rakendamine;
- projektide metroloogilise toe rakendamine, mõõtevahendite seisundi jälgimine.
Peamine vastutus konkreetse projekti tootekvaliteedi tagamise eest lasub projektijuhil - täpsemalt kvaliteedijuhil, kes kuulub meeskonda. Ta võib osa tööst või kogu tööst usaldada kvaliteedi tagamise programmi loomisele ja rakendamisele:
- tema meeskonda ajutiselt kaasatud spetsialistid: ehituses - kvaliteedi inspektorid;
- meelitas spetsialiseerunud ettevõte.
Suure tellijaorganisatsiooni ratsionaalse kvaliteedijuhtimisstruktuuri näide on toodud joonisel:
Joonis - suure ehitusettevõtte kvaliteedijuhtimise struktuur
Projektis osalejate tegevused projekti kvaliteedi tagamiseks peaksid hõlmama nii praktiliste meetmete rakendamist nõutavate kvaliteedinäitajate saavutamiseks kui ka juhtimisfunktsioone:
- projekti kvaliteeditagamise programmi viimine esinejateni ja selle rakendamise korraldamine;
- programmis esitatud kontrollimeetmete rakendamise kontrollimine.
Kvaliteedi tagamise eest vastutavatel isikutel ja organisatsioonidel peavad olema piisavad volitused:
- sõnastada (“näha”) kvaliteediprobleeme;
- valmistada ette ja pakkuda välja lahendusi;
- kontrollib otsuste täitmist;
- peatada kehtestatud nõuetele mittevastavate seadmete, konstruktsioonide ja materjalide tarnimine või paigaldamine.
Need volitused ja organisatsioonilised õigused tuleks ametlikult anda projektijuhtimise (ettevõtted, ettevõtted) otsusega.
Sõltuvalt toote olemusest (või projekti tüübist) võib projekti kvaliteedijuhtimise programmi rakendamise organisatsiooniline struktuur olla mitmesugusel kujul. Programmi peab klient kinnitama. Projektijuht on kohustatud regulaarselt kontrollima programmi rakendamise seisu ja selle vastavuse õigsust. Projekti kvaliteedi tagamiseks tegevusi teostavad töötajad, sealhulgas alltöövõtjate teenuste töötajad, peavad olema kvalifitseeritud. Selleks, et töötajatel oleks piisavalt professionaalsust, peab projektijuht pakkuma oma väljaõpet.
Mihhail Jurjevitš Rybakov Ärikonsultant, ärikoolitaja, Just Consultingi vanempartner, sertifitseeritud projektijuhtimise spetsialist (IPMA)
Aleksander Leonidovitš Šmaylov Juhtiv koolitaja ja kvaliteedijuhtimise konsultant, Just Consultingi kvaliteedijuhtimise osakonna juhataja
Juhtimisuudiste ajakiri, nr 1, 2008
„Ettevõtte ajaprobleem võib olla sõnastatud kui„ üha muutuvate kiiresti muutuvate ülesannete kiirem ja majanduslikult tasuvam valdamine “.
Aleksander Leonidovitš Šmaylov
märkus
See artikkel on pühendatud kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) loomisele ja juurutamisele Vene ettevõttes. Pärast selle lugemist:
- Uurige, milliseid eeliseid teie ettevõte QMS-i rakendamisest saab
- Uurige kaasaegseid KVS-i tüüpe ja saate valida endale sobivaima
- Saad aru, kuidas oma ettevõttes QMS-i luua ja ette valmistada rahvusvaheliseks sertifitseerimiseks
Artikkel kannab praktiline ja see põhineb maailmapraktikal ja autorite paljude aastate kogemustel kvaliteedivaldkonnas sellistes ettevõtetes nagu:
- Lääne: BEKO (tehas Venemaal), Daimler-Benz / Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Venemaa, Kuhne + Nagel LLC Venemaa jne.
- Vene keel: BeeLine, äriprotsesside OÜ, Corbina Telecom, Moskva Ärikool, Sawatzky, Jukos NK jne.
Kogu artikkel põhineb ühel läbilõikelisel näitel. Meie kangelaseks võtsime tingimusliku ettevõtte Etalon. See on mitme kaubamärgiga automüüjate keskus Euroopa kaubamärkide autode müümiseks, remontimiseks ja hooldamiseks. See näide on hea selle poolest, et:
- esiteks kasutavad paljud meist regulaarselt autoteenindusjaamade (STO) teenuseid
- teiseks, see näide illustreerib KVSi rakendamist müügi, tootmise ja teenindusega seotud ettevõtetes.
Ettevõtte ajalugu Probleemid
Firma Etalon loodi 2001. aastal. Sel ajal tegeles ta Volkswageni autode teenindamisega. Aja jooksul hakkasid mitmed Jaapani ja Korea kaubamärgid müüma ja teenindama. Täna on Etalon üks piirkondliku turu juhte. Viimasel ajal on konkurents aga üha tihedamaks muutunud ja seetõttu on ettevõte hakanud tõsisemalt tähelepanu pöörama hetkedele, mis pole nende kätte jõudnud:
- Teenindustöötajad ei järgi aja- ja ettevõtte standardeid
- Direktoraat usub, et otsese tööjõu (mehaanikud, elektrikud, diagnostikud) tööviljakus võiks olla palju suurem
- Kliendid pole teenuse kvaliteedi ja kiirusega täiesti rahul.
- Harvad kliendid taotlevad teenuseid uuesti: minge konkurentide juurde
Ja sellest tulenevalt:
- Ettevõte kaotab turupositsiooni
- Omanikud ja investorid pole investeeritud kapitali tootlusega rahul.
Muidugi polnud need küsimused juhtkonna jaoks uued. Ja muidugi püüdsid nad neid lahendada:
- Paigaldatud mehaanikute, monteerijate ja elektrikute töö videovalve
- Lisatasu taset tõsteti või langetati, sidudes selle jõudlusega
- Koolitatud juhendajad klientidega töötamiseks
- Ja palju muud
Kuid see kõik andis vaid ajutise paranemise. Ja kui üks firma omanik seda kuulis on olemas selline teadus - kvaliteedijuhtimine, ja otsustas tutvustada seda oma ettevõttes.
Mis on kvaliteedijuhtimine ja mida see annab
Mis kasu on ettevõttest?
KasuNeed, mida saate, on väga mitmekesised:
- Kulude vähendamine ja kasumi kasv
- Ettevõtte kapitaliseerituse ja investeeringute atraktiivsuse suurendamine
- Ettevõtte juhtimise ja läbipaistvuse parandamine juhtkonna jaoks
- Töötajate motivatsiooni ja lojaalsuse kasv, olukorra parandamine meeskonnas
- Kliendirahulolu
- Ettevõtte kuvandi arendamine ja konkurentsivõime
- Võimalus siseneda välisturgudele ja teha koostööd suuremate Venemaa ettevõtetega
- Ettevõtte pidev täiustamine
Kuidas seda saavutatakse?
Lihtsamalt öeldes on kvaliteet umbes kuidas oma ettevõtet targalt üles ehitada. Eristama:
Kvaliteedijuhtimine on sama juhtimisvaldkond nagu tootmine, rahandus, personal ja muu. Kuid samal ajal on see keerukam, mõjutades kõiki ettevõtte töö aspekte ja seega ettevõtte tippjuhtkonna jurisdiktsiooni all.
Ja kõik maailma edukad ettevõtted (alates hiiglastest nagu Daimler-Benz kuni väikeste ettevõteteni) erinevates ärivaldkondades tegelevad nende teemadega.
Mis on kvaliteedijuhtimissüsteemid?
Oli aeg, kus iga arenenud ettevõte lõi oma QMS. Kuid selleks, et “mitte leiutada ratast”, on edukate globaalsete ettevõtete tavade (parimate tavade) põhjal erinevad kvaliteedistandardidnt:
- ISO 9001: 2000
Ta räägib sellest, kuidas luua tõhus, pikaajaliselt edukas ettevõte, olenemata selle äritegevuse ulatusest. Seda kasutatakse ka partnerite hindamiseks: kui riskantne on nendega töötada.
See standard on aluseks kogu maailmas loodud KVS-ile, seetõttu kasutame seda edasise esitluse alusena. Muud standardid selgitavad ja täpsustavad ISO 9001: 2000 nõudeid konkreetsetele riikidele ja tööstustele.
- ISO QS 9000
Autotööstuse tarnijate ja töövõtjate hindamise standard. Vastu võtnud Ameerika autofirmade "Suur Kolm": Ford, General Motors, Chrysler. - VDA 6.1 / 6.2
Euroopa standard, mis sarnaneb ISO QS 9000-ga. Vastu võtnud Saksa ettevõtted, nagu BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens. - ISO TS 16949
Eelnimetatutest kasvatatud rahvusvaheline standard.
Kuid see pole veel kõik. Kui olete KVMSi omal kohal juurutanud, siis olete jõudnud tööstusele kindlale põhitasemele. Kuid konkurents kasvab ja kui soovite edasi areneda, võib teie juhis olla edasised arendusprogrammidnt:
- Statistiline protsessikontroll (SPC)
Toote kvaliteedikontrolli tehnikate komplekt olelustsükli kõigil etappidel. - Kvaliteedikulude juhtimine
Kulude vähendamine madala kvaliteediga (abielu) selle ennetamise tõttu. - Toyota tootmissüsteem - TPS ja lahja tootmine (Lean Production)
Toyota tootmissüsteem. See on üks edukamaid kvaliteedijuhtimissüsteeme maailmas. - Täiustatud ennetava remonditehnika (TPM)
Jaapani meetodite süsteem tootmisseadmete üldise efektiivsuse hindamiseks ja parendamiseks. - Kuus Sigma
Algselt Motorola välja töötatud süsteem. See põhineb projektikäsitlusel koos parenduste sisseviimisega ja selgel organisatsioonilisel struktuuril.
Kvaliteedijuhtimise aluspõhimõtted
Kvaliteeditöös saame vahet teha 3 taset:
1. Ideoloogia
2. Psühholoogia
3. Tööriistad
"Mida see tähendab? - te küsite. - Ja kus on ideoloogia? Meie riigis oli sellest enam kui piisavalt! Vaata tulemusi! ”
Täpselt nii, aga asi on selles, et saate anda töötajale parimad tööriistad, masinad ja seadmed, kuid kui ta ei taha töötage tõhusalt, kõik teie jõupingutused on raha ja aja raiskamine.
Ideoloogia vajalik avaliku arvamuse kujundamiseks. Näiteks Jaapanis propageeritakse põhimõtet “hea inimene häbeneb halvasti töötada”. Ameerika Ühendriikides võrreldakse kvaliteeti sageli religiooniga. Inimest ei saa sundida jumalat uskuma. Ka kvaliteediga. Te ei saa seda sundida, vaid saate veenda, luua ühe projekti, ettevõtte või kogu ühiskonna sees sobiv suhtumine.
Mõistmine psühholoogia töötaja on vajalik selleks, et oleks võimalik töötajatele edastada kvaliteedi aluspõhimõtteid.
JA tööriistad aidata kvaliteedipõhimõtteid praktikas rakendada.
Kvaliteedi kui distsipliini lõid suures osas inimeste pingutused. Sageli nimetatakse neid "kvaliteedi guruks". Nad panid juhtimise distsipliinina kvaliteedi ideoloogilise aluse, töötasid välja tööriistad, mida kasutatakse aktiivselt kogu maailmas.
Edward Deming peetakse üheks kvaliteetse maailma teaduse rajajaks. 1940ndatel XX sajandil töötas ta New Yorgi ülikoolis statistikaprofessorina. Sel ajal mõtles ta esmakordselt välja idee, et kvaliteedi kontrollimiseks saab kasutada statistilisi meetodeid. Ta pakkus oma leide paljudele Ameerika ettevõtetele, kuid sel ajal ei aktsepteeritud tema ideid Ameerika Ühendriikide äriringkondades. Ta püüdis leida mõistmist paljudes maailma riikides, sealhulgas Nõukogude Liidus. Ta oli peaaegu meie riiki jäänud, kuid riigi juhtkond nõudis, et ta kuulutaks avalikult, et Nõukogude tööstus on maailmas kõrgeim kvaliteet. Olles tutvunud asjade seisuga mitmes tehases, ei saanud ta sellist sammu astuda, mis tähendab, et ta oli sunnitud jätkama oma riigi otsinguid, kus tema ideed aktsepteeritaks. Jaapan osutus selliseks riigiks.
Pärast Teist maailmasõda oli Jaapan majanduslikult väga keerulises olukorras ning tema tööstuse toodetud kaubad olid nende väga halva kvaliteedi tõttu täiesti konkurentsivõimelised. Kuus aastat pidas dr Deming Jaapani ärijuhtide ja valitsusametnike loenguid ning nõustas neid. Selle tulemusel suutsid jaapanlased rakendada uusi juhtimispõhimõtteid ja tõusta oma toodete kvaliteedis maailmas esirinnas.
Palju hiljem, 80-ndate alguses, palju aastaid pärast "Jaapani tööstusrevolutsiooni" algust, sõnastas Deming raamatus "Kriisi ületamine" oma kuulsa “14 kvaliteedi põhimõtet”mis kajastavad tema paljude aastate pikkust edukat kogemust suuremates ettevõtetes üle maailma kvaliteedi parandamisel.
Demingi lähenemise tuum on see madala efektiivsuse ja halva kvaliteedi põhjused on enamasti süsteemis, mitte töötajates. Seetõttu peavad juhid tootmistulemuste parandamiseks süsteemi ise kohandama. Deming pööras erilist tähelepanu:
- vajadus statistilise teabe kogumine kõrvalekalded standarditest
- kõrvalekalde vähendamine ettevõtte protsessides ja toodetes
- tõttu kõrvalekallete põhjuste otsimine, analüüs ja kõrvaldamine.
Nii et kaaluge Edward Demingi 14 põhimõtetmis on tänapäevani kogu maailmas kvaliteedijuhtimise alus.
1. Parandamine
„Veenduge, et soov mõnda toodet või teenust parendada muutuks pidevaks; teie lõppeesmärk on muutuda konkurentsivõimeliseks, äris püsimiseks ja töökohtade kindlustamiseks. ”
Joon. Kvaliteedi kasv Jaapanis ja USA-s
Jaapanlastele meeldib väga rääkida sellest, kuidas nad ületasid Ameerika kvaliteetselt. Ja teate, kuidas nad seletavad oma edu?
USA-s parandatakse kvaliteeti iga juhtumi korral, kui toimub tehnoloogiline või juhtimislik läbimurre. Jaapanis on mis tahes töö üks komponente selle oma pidev täiustamine (Kaizen) Kuidas see juhtub, kaalume veidi madalamat (PDCA tsükkel). Vahepeal soovitan teil mõelda küsimusele: kuidas kvaliteet Venemaal aja jooksul muutub? Pidage meeles paljude kaubamärkide kvaliteedimuutuste dünaamikat, mis on viimastel aastatel ilmunud tarbijaturule ...
Korduv parendamine (PDCA tsükkel)
Kvaliteedi arendamise üks peamisi põhimõtteid on pideva täiustamise põhimõte. Ta leiab kuulsa PDCA tsükli rakendamisel praktilise teostuse (ingliskeelsetest sõnadest: plaan - planeerima, teha - tee, kontrollima - Kontrollima tegutsema - tegutsema), välja töötanud Edward Deming.
See põhimõte sümboliseerib parendamisprotsessi lõpmatust. Kujutage ette, et purjetate paadiga kindla eesmärgi poole. Tuule poolt kasutusele võetud vool lammutab paati perioodiliselt. Sihtotstarbelise eesmärgi saavutamiseks peate oma kurssi regulaarselt korrigeerima, kasutades tagasiside põhimõtet. Pange tähele, et eesmärgid võivad muutuda ... Kuid äritegevuses arvavad inimesed sageli, et kui nad on leidnud õige lahenduse, saavad nad seda kasutada igavesti.
Joon. PDCA tsükkel
Sageli on PDCA tsüklit kujutatud inimesena, kes surub pideva arengu ratast kaldus pinnale. Ring sümboliseerib täiustamise pidevat olemust. See sümbol on Jaapanis, nagu ka tehnika ise, väga populaarne. Näiteks PDCA tsükkel on sageli kvaliteedikruusid arutav teema.
2. Uus filosoofia
„Me elame uuel majandusajal. Juhid peavad muutuste saavutamisel reageerima selle ajastu väljakutsele, tunnistama oma vastutust ja saama juhtideks. ”
Kui soovite oma ettevõtet juhtida, kasutades vana põhimõtet „ma olen ülemus, sa oled loll!“, On parem jätta kõik jutud kvaliteedist. Enamiku kvaliteedijuhtimissüsteemi edukalt juurutanud ettevõtete kogemused näitavad, et kõik algab usust ettevõtte kõrgema juhtkonna kvaliteedisse. Pealegi on sageli esmalt vaja suurema osa töötajate ja kesktaseme juhtide arusaamatustest ja vastupanust üle saada. Kvaliteet on „õnnestumisele hukule määratud“ ainult siis, kui tippjuhid aktsepteerivad seda kui ühte ettevõtte arengu peamist prioriteeti, kuulutavad regulaarselt välja selle olulist rolli ja mis kõige tähtsam - järgima igapäevases töös kvaliteediprintsiipe, veendes oma töötajaid oma eeskujuga uut kurssi järgima.
3. Massiauditite lõpetamine
“Ületage sõltuvus kvaliteedikontrollist. Kvaliteeti ei saa tagada massikontrollide abil; see peab olema kauba jätkusuutliku tootmisprotsessi tulemus. "
Kvaliteet kui juhtimisdistsipliin tekkis algselt konveieritootmise kasutuselevõtuga 20. sajandi alguses. Enne seda sai käsitööline, valmistades oma tooteid väikeste partiidena, ise kontrollida tootmisprotsessi algusest lõpuni. Ja konveierilindil seisnud töötaja eraldati oma töö tulemustest, see tähendab “10 mutrit”, mida ta kruvis iga päev hommikust õhtuni, väga kaugel hiilgavatest kaunitest autodest, mis konveierilindilt pärast monteerimist ja viimistlemist lahkusid.
Siis tekkis esmakordselt idee luua kvaliteedikontrolli osakonnad (tehnilise kontrolli osakonnad), st tekkisid eriüksused, mille peamine ülesanne oli kontrollida valmistatud toodete kvaliteeti. Väljundikontrolli peamine probleem on see, et isegi kui mõni defektne toode leitakse, võib selle kõrvaldamine olla ettevõttele väga kulukas ja sageli on seal „varjatud defekte”, mis avastatakse alles siis, kui toode jõuab lõpptarbijani.
Veel üks massikontrolli puudus on psühholoogilised probleemid, mis tekivad töökohal suure hulga kontrolöride juuresolekul. Kellel on hea meel töötada, kui järelevaataja valvas pilk sind pidevalt jälgib?
Täieliku kontrolli vastand on äriprotsessi ja tehnoloogilise protsessi kvaliteedi arendamine nii palju, et abielu sõlmimine on põhimõtteliselt võimatu. Üks eesmärke on saavutada protsessi reprodutseeritavus. Näiteks saab ühte autot toota garaažis, kuid selleks, et teha tuhat sama ja isegi erineva kvalifikatsioonitasemega töötajatega, on vaja kvaliteedijuhtimist.
4. Ettevaatust odavate ostudega
„Lõpetage hankemenetlused, otsides madalaimat hinda, selle asemel minimeerige kogukulud. Proovige, et igal komponendil oleks üks tarnija, tehke temaga koostööd pikaajaliste usalduslike suhete alusel. ”
Iga ettevõte sõltub ressurssidest, mida ta välisturul omandab. Sageli sunnib juhtkond ostujuhte keskenduma madalaimatele hindadele. Tarnijate valimisel on aga oluline pöörata tähelepanu mitte ainult ostetud toodete hinnale, vaid ka kogu omamiskulud see ressurss kogu tööperioodi vältel, sealhulgas remondi- ja varuosade maksumus ning madala hinnaga ostetud ressursside seisakuid põhjustavad kahjud. Sageli näitab lihtne majanduslik arvutus, et parem on osta kallimaid, kuid kvaliteetseid tooteid. Saate arvutada, kumb on kasumlikum: kutsuge oma suvila ehitamisse professionaalide meeskond või külalistöötajate meeskond, kes on kained alles lepingu sõlmimise ajal ja kellu toodi esmakordselt kuu aega tagasi. Nagu öeldakse: "Ma ei ole nii rikas, et osta odavaid asju" ...
5. Süsteemide pidev täiustamine
"Pikaajaliselt on vaja täiustada defektide põhjuseid, et täiustada kõiki tootmis- ja teenuste osutamise süsteeme, aga ka kõiki muid ettevõttega seotud tegevusi."
See põhimõte ütleb meile, kui oluline on analüüsida ettevõtte töö käigus tekkivate probleemide põhjuseid. "Lüüasaamisi pole - võimalik on ainult tagasiside," ütlevad targad. Meie vead ja valearvestused on hindamatu kogemus, mis hõlbustab meie teed tulevikus edu saavutamiseks. Ainult konkreetse probleemini viinud põhjuste üksikasjalik kaalumine võib selle tulevikus kõrvaldada. Juba projekti arendamise esimestest etappidest alates on äärmiselt oluline töötajates viljeleda tekkinud raskuste üksikasjaliku analüüsi põhimõtet, et astuda reaalseid samme nende kõrvaldamiseks ja edaspidiseks ennetamiseks.
Võimalike probleemide põhjuste analüüsimiseks on mitmeid tööriistu.
6. Koolitussüsteem
"Looge töökoha koolitussüsteem."
Kas olete märganud, et sageli pärast ülikooli õppimist tööle tulnud noorel spetsialistil pole aimugi, mida tuleks teha, isegi kui ta töötab oma erialal (mis on tänapäeval haruldane)? Kuidas kasvatada spetsialiste, kes saavad neile pandud ülesannetega edukalt hakkama ja saavad tulevikus ka ettevõtte tugisambaks?
Maailma kogemus näitab, et mentorlussüsteem võib aidata seda probleemi lahendada, kui kogenud töötajad koolitavad noori uustulnukaid. Selline lähenemine annab „kolmekordse efekti“: koolitate noori, suurendate kogenud spetsialistide lojaalsust, ühendate meeskonda, panite aluse kolleegide vahelistele lugupidavatele suhetele.
7. Tõhus juhtimine
"Peame rakendama tänapäevaseid juhtimisvõtteid, et aidata töötajatel oma tööd paremini teha."
Tuntud põhimõte ütleb: teistsuguse tulemuse saamiseks peate süsteemis muudatusi tegema. See tähendab, et kui midagi ei muudeta, on tulemuseks “nagu alati”. Kas olete oma töötajate tööga rahul? Ei? Kes vastutab teie ettevõttes muudatuste tegemise eest?
Uutes tingimustes, kui töötajalt oodatakse üha rohkem tulemusi, aga ka vastutustundlikku, loovat lähenemist tööle, pole juht enam „hooletu töötaja” järelevaataja, nagu seda varem sageli juhtus. Kaasaegne lähenemisviis juhtimisele eeldab töötajate ja juhtide partnerlust, milles juhile antakse mentori ehk „vanema seltsimehe“ roll, kes oskab töötajale näidata oma ametialase kasvu teed.
8. Hirmu atmosfääri likvideerimine
„Töötajate hirmu kõrvaldamiseks on vaja edendada vastastikust suhtlemist ja kasutada muid vahendeid. Siis saavad inimesed ettevõtte huvides tõhusalt töötada. ”
Mida töötajad kardavad? Sellekohane vestlus peaks algama tõsiasjaga, et igas ettevõttes, mille arv ületab 100 inimest, asenduvad ettevõtte huvid suuresti ettevõttes karjääri loomise huvidega. See tähendab, et kõik töötaja poolt võetud toimingud on suunatud nende teenete suurendamisele ametivõimude silmis ja kõigi vigade varjamisele.
Milleni see viib? Inimesed hakkavad kartma. Ma kardan rääkida oma tehtud veast ja pöörduda taas juhtkonna poole ettepanekuga parandamiseks: “Kuidas nad mind vaatavad? Kuid kas neid ei karistata? Kuid kas nad panevad mind vastutama oma ettepaneku rakendamise eest? Mis siis saab, kui ma ei saa seda teha? ” Selle tulemusel võtab inimene ainult kõige turvalisema töö, püüab vastutuse kolida kolleegidele ja juhtidele. Ja millist loovat lähenemist tööle saab meeskonnakeskkonnas rääkida?
Veel üks negatiivne tagajärg, mis tuleneb hirmust töö ees karistamise ees, ettevõtte jagunemisest ülemusteks ja tavalisteks töötajateks, on tavaliste töötajate vahel vastastikuse vastutuse tekkimine. Negatiivseid tagajärgi on palju. See on vargus ja tegevusetuse, vigade vastastikune varjamine.
Mis on selle olukorra põhjuseks? Töötajate ja juhtkonna vastasseisu peamiseks põhjuseks on tavaliselt hirm. Lõppude lõpuks juhtub sageli, et probleemide avastamisel (näiteks abielu tekkimine) tegeleb juhtkond “äärmuse otsimisega”, “et see poleks halvustav”. Ja probleem peitub sageli töökorralduse probleemides, süsteemi puudustes.
Mitmetes edukates ettevõtetes on juurutatud järgmine põhimõte: kui töötaja ise tunnistab oma süüd vea tegemisel, siis teda mitte ainult ei karistata, vaid ka autasustatakse, kui ta jõudis välja reaalse viisi, kuidas seda viga tulevikus vältida. Lõppude lõpuks, nüüd on see töötaja omandanud väärtusliku kogemuse! Muidugi ei kehti see nende kohta, kes teevad vigu päevast päeva. Kuid nagu praktika näitab, püüab enamik töötajaid oma tööd teha võimalikult hästi. Ärge häirige neid selles!
9. Tõkete eemaldamine
"Vaja on eemaldada tõkked ettevõtte üksikute piirkondade, üksuste vahel."
Olete märganud, et mõnikord võib ettevõtetes selliseid vestlusi kuulda võtta.
Raamatupidamine: “Need müüjad on rändurid! Nad mitte ainult ei tule kontorisse ainult õhtul, vaid viivitavad ka pidevalt dokumentidega! ”
Müüjad: “See raamatupidamine on pidev sood! Nad mitte ainult ei istu terve päeva, vaid pühivad püksid, vaid eksivad pidevalt oma arvutustes ja te ei saa neilt ühtegi dokumenti! ”
Kui teie projektis kuulete selliseid vestlusi, tähendab see, et olete arenenud vastasseisu üksused. Miks see tekib?
Fakt on see, et enamik ettevõtte töötajaid tegeleb oma kitsa äritegevusega, ei pane tähele, kui olulised on teised osakonnad, millised on nende töös esinevad probleemid. See tähendab, et see, mida teised osakonnad teevad, hakkab tunduma tähtsusetu. Selle tagajärjel tekivad konfliktid, vastastikused süüdistused.
Mida teha sellises olukorras? Reeglina lahendatakse see olukord, viies läbi rea protseduure, mille eesmärk on lahendada konflikte ja luua osakondade vahel konstruktiivne suhtlus. Lisaks on selliste ürituste jaoks vaja inimesi, kes pole kummagi poole jaoks "omad", ja sageli mängib sellist rolli kutsutud konsultantide meeskond.
10. Loosungitest keeldumine
“On vaja kaotada loosungid, kõned ja hoiatused. Need provotseerivad vaid vastuseisu, kuna enamasti põhjustab madala kvaliteedi süsteem, mitte konkreetse töötaja käitumine. ”
“Peate tõhusalt töötama!”, “Viie aasta plaan - kolme aasta pärast!” - oleme seda kõike juba kuskilt kuulnud, eks? Milline soov tekib seesugust tulist üleskutset kuuldes? Töötage hästi või tehke midagi muud seoses sellega, kes seda loosungit päevast päeva kordab?
Kas see tähendab, et propagandat pole üldse vaja? Kuidas olla Kuidas edastada töötajatele vajalikke ideid? Lisaks rääkis autor eespool "kvaliteedi ideoloogiast". Kas siin on vastuolu?
Muidugi, see on olemas, kuid on ka meetodeid selle lahendamiseks. Esiteks on tänapäevased avaliku arvamuse loomise meetodid palju peenemad kui lihtsalt loosungite väljaütlemine. Teiseks on ka muid võimalusi massidele ideede edastamiseks, näiteks Kvaliteedikruusid, mis meie kogemuste kohaselt toimivad Venemaal hästi (muidugi juhul, kui need on korralikult korraldatud).
11. Tootmises meelevaldselt kehtestatud normidest (kvootidest) keeldumine. Juhtkonna vahetus
a) „Keelduda töötajate koguselistest kvootidest”;
b) "Keelduge administratsiooni kvantitatiivsetest eesmärkidest."
Nagu näitab kvaliteedijuhtimissüsteemide juurutamise praktika, on ettevõtetel alati vastuolu: tõhusalt töötada või hästi töötada. Üldiselt on kogu meie elu kootud vastuoludest. Näiteks:
Auto: mainekas või odav?
Kas rongiga või lennata?
Töötaja: tark või paindlik?
Projektijuhi üks ülesandeid on selliste vastuolude lahendamine planeerimise varasemas etapis. Pealegi muudab olukorra sageli keeruliseks see prioriteet omadused töös on vastuolus kvantitatiivsed tootmisstandardidmis on ette nähtud töötajatele. Nad töötaksid hea meelega hästi, kuid teatud koormustasemel muutub see füüsiliselt võimatuks.
Kuidas olla? Kompromisside leidmine kvaliteedi ja kvantiteedi vahel, selle asemel et põrkuda ühte äärmusesse.
12. Võimalus olla oma töö üle uhke
"Vajalik on kõrvaldada kõik, mis seab kahtluse alla iga tavalise töötaja ja iga juhi võime oma töö üle uhke olla."
Kas olete märganud, kui erinevad on nende inimeste hoiakud, kes lähevad tööle just selleks, et raha teenida, ja nende, kes on uhked oma professionaalsuse, oma meeskonna, ettevõtte üle? Ja sellest hoolimata, kui palju takistusi loovad juhid mõnikord töötajate teel uhkustunde järele oma emaettevõtte ees! Selles ulatuses, kus ühe väga suure Venemaa ettevõtte äsja asutatud tütarettevõtete töötajatel, kes töötavad temaga iga päev kõrvuti, on keelatud kanda tema sümboleid! Inimeste silmis kibestumist on raske näha, kui nad sellest räägivad! Inimesed langevad sellisest suhtumisest lihtsalt käed ...
Kuid mõnikord on vaja võtta ette väga lihtsaid toiminguid, et säilitada töötajate enesehinnang, uhkus oma ameti vastu. Meetodid, nagu auhinnad ja auhinnad, on tänapäeval asjakohased. Ja kui üsna tõsised tõsised täiskasvanud rõõmustavad, olles saanud ametialaseks puhkuseks juhi allkirjaga postkaardi!
13. Soodustage õppimist
"Vaja on luua terviklik koolitusprogramm ja tingimused, kus enesetäiendamine muutuks iga töötaja vajaduseks."
Kas teie töötajad saavad sageli koolitust? Ei? Ja kas soovite, et nad püsiksid kursis meie elus toimuvate muutustega?
Jaapani ettevõtete kohta öeldakse, et kõik koolitavad seal kõiki ja see on Jaapani majanduse kiire kasvu üks põhjusi. Meie riigis on tänapäeval kujunenud selline olukord, et kuni 70% elanikkonnast ei tööta oma põhikutsealal. Insenerid juhendavad, selgeltnägijad ravivad ja müüjad lähevad kõigile, kes muudes piirkondades kohta ei leidnud. Ja mida ootate sellistelt töötajatelt? Üllatav on jälgida, mis loodab sellise äsjavalminud müügiosakonna juhataja paigutada oma “kotkastesse”, kellest üks tahtis saada arstiks, kuid lahkus, teine \u200b\u200b- pärast kulinaarset kõrgkooli otsib ta tööd, ja kolmas tuli ainult sõjaväest. Muidugi, nad võivad olla üsna väärilised inimesed, siiski ei juhtu kellegi jaoks, et talupoeg pannakse piloodi tooli ja saadetakse ta üle Atlandi ookeani!
Looge sellised tingimused, kus teie töötajatel on maine õppida. Näiteks saate karjääri kasvu ühendada teatud koolituste läbimise või „teise kõrgema” saavutamisega.
14. Ümberkujundamine on igaühe enda asi
"Laske igal töötajal osaleda ümberkujundamisprogrammis."
Inimesed ütlevad: "Üks pole põllul sõdalane." Noh, mida saavutate kvaliteedivaldkonnas, kui teie suitsetamisruumis töötajad itsitavad teid ja arutavad "ülemuse järgmist kapriisi"?
Projektijuhi üks peamisi ülesandeid on kõigi töötajate kaasamine kvaliteedi parandamise töösse. Pealegi selleks, et panna inimesi selles vabatahtlikult ja entusiasmiga osalema.
Siinkohal tuleb märkida, et kuigi Demingi põhimõtted on tõestanud oma tõhusust Jaapanis ja teistes maailma riikides, on neid välja töötatud pikka aega ja Jaapani mentaliteet erineb oluliselt vene omast.
See tähendab, et mis tahes arenenud kogemuste laenamisel tuleks seda loominguliselt töödelda selle reaalsuse tingimustes. Milliseid põhimõtteid arendate parimate rahvusvaheliste kogemuste põhjal oma ettevõtte jaoks?
Kvaliteedi juhtimissüsteemi loomine
Niisiis, kuidas QMS luuakse? Nagu kõige puhul, on vähemalt olemas kahel viisil:
- tee seda ise;
- järjekord külje pealt.
Ameeriklased nimetavad seda "tee või osta". Mõlemal on eeliseid: esimesel juhul õpid palju, täidate oma pungad ja saate kõige kohandatud süsteemi, kuid see võtab palju aega. Teises - kulutage rohkem raha, kuid säästa aega ja saavutage kiire professionaalse taseme tulemus.
Enamik valib teise variandi. Vaatleme seda Etaloni ettevõtte näitel.
Neid on mitu verstapostid:
- Treening
- Analüüs nagu on
- Juhtide ja töötajate koolitus kvaliteedijuhtimise alal
- Dokumentatsiooni väljatöötamine
- QMS-dokumentide genereerimine
- Rakendamine
- Siseauditi
- Siseaudiitorite koolitamine
- Siseauditite läbiviimine
- Kvaliteedijuhtimise aruanne tippjuhtkonnale
- KVS-i sertifikaat
- Korduvad auditid, pidevad täiustused, korduskinnitused.
Treening
Analüüs nagu on
Alustuseks viib läbi konsultantettevõte esialgne ligikaudne klientide hinnang tulevase projekti kontuuride määramiseks. Hindaja:
- Ettevõtte majandusharu ja selle ärivaldkonnad
- Organisatsiooniline struktuur, juhtimisstruktuur, töötajate arv
- Kas klient vajab vajadusel sertifitseerimist, mis, miks ja mis aja jooksul?
- Ja muud parameetrid.
Joon. Töökoja organisatsiooniline struktuur
Tasub seda mainida sertifitseerimine on erinev. Ettevõtte pakkumiste liigitamiseks on palju viise. Näiteks:
- Boonusena "sertifikaadi müük" + KVS. Sooviline mõtlemine.
- Abi ettevõtte organisatsioonilise küpsuse (kiirus, täpsus, klientide tellimuste kvaliteet) loomisel + selle kinnituseks sertifikaat.
Esimene võimalus on turul laiem ja teine, kahjuks, langeb sageli rakendamise käigus esimesele. Tõeliselt professionaalne konsultant saab teha mõlemat, kuid keskendub esialgu teisele. Selle eeliseid on kirjeldatud eespool jaotises “Millised eelised on ettevõttele?”. Tema kohta räägime edasi.
Sertifitseerimine toimub ka:
- Lääne (TUV, Lloydi register, BVQI, DNV, SGS jne)
- Vene keeles (GOST-R, VNIINMASH, Venemaa register jne)
Lääne sertifitseerimisasutused on head selle poolest, et neil on paljude aastate kogemus ja maine, nad edastavad edukaid kogemusi teistelt ettevõtetelt, kuid nende teenused on väga kallid.
Samal ajal on vene omad odavad, kuid rakendamise rõhuasetus on pigem haldusressurssidel, sunnil.
Esialgse hinnangu alusel konsultant teeb kliendile pakkumise, kus ta maalib projekti eesmärgid, selle etapid, maksumuse. Tavaliselt korraldab klient konsultantide vahel konkursi (otsesõnu või mitte). Võitjaga sõlmitakse leping, mille lisades on toodud tööjuhend (TOR) ja projekti plaan. See on väga oluline, sest võimaldab “kaldal” leppida kokku vastastikused ootused ja nõuded, töö maht. Vastasel juhul on projektil võime "kasvada", mis põhjustab mõlema osapoole rahulolematust.
Tasub seda mainida projekti õnnestumine või ebaõnnestumine sõltub suuresti kliendist. Nii püüab ta sageli kõige kallimaid etappe iseseisvalt täita ega tee seda või teeb seda halvasti. Ja mõnikord venitatakse projekti pikka aega peamiste klientide puudumise tõttu (ärireisid jne), viivitusi teabe edastamisel.
Ka ettevalmistusetappides Klapitav konsultant ja klient. Tõepoolest, vastastikune usaldus on edu saavutamiseks oluline: konsultant leiab ettevõtte kohta sageli palju konfidentsiaalset teavet. Pole asjata, et ärisaladuste hoidmine on iga konsultatsioonilepingu oluline punkt.
KVS-i loomise ja toimimise eduks on ettevõtte võtmeisikute toetamine, sh tema kõrgem juhtkond. Seetõttu on kasulik läbi viia nn avalöögi koolitus, mis kirjeldab süsteemi loomise peamisi eeliseid, selle toimimise mehhanisme ja loomise etappe.
- tuvastada nõrgad küljed ja riskid kliendi äris (standardile mittevastavus)
- määratleda võimalikud parandused, mida saab rakendada, eelistatavalt minimaalsete kuludega. Mõnikord nimetatakse neid ka "madala rippuvusega puuviljadeks".
Ettevõtte personali kohta viiakse läbi etapiviisiline küsitlus, mis ulatub tippjuhtidest esinejateni.
Edasine rakendamine sõltub suuresti selle etapi kirjaoskusest. Kui konsultant on pädev, siis juba selles etapis visioon "nii nagu see peaks olema", ja mitte ainult temaga, vaid ka kliendiga.
See faas lõpeb qMS-i rakendusprojekti moodustamine seltsis.
Selle jaotise alguses on näide. Saate seda täiendada võrguskeemi, Gantti diagrammi ja vastutuse maatriksiga.
Dokumentatsiooni väljatöötamine
Ettevõtte peamiste protsesside tuvastamine
Järgmine samm on pärast ettevõtte hetkeseisu analüüsimist välja töötatud kontseptsiooni juurutamine. Ja esiteks on vaja välja töötada “ettevõtte skeem” ja mitte niivõrd kui see on, vaid kuidas see peaks olema, võttes arvesse standardi ISO 9001: 2000 nõudeid. Kvaliteedijuhtimises nimetatakse seda skeemi "Töötle maastik": See sisaldab ettevõttes toimuvate protsesside nimesid ja võimaluse korral nendevahelisi suhteid.
Protsessid jagunevad tavaliselt järgmisteks osadeks kolm rühma:
- Ettevõtte juhtimisprotsessid
- Peamised protsessid (mis lisavad kliendile väärtust ja toovad ettevõttele kasumit)
- Toetavad (abiprotsessid).
Peame siiski kinni Austria konsultandi Karl Wagneri (ProCon) pakutud lähenemisviisist, mis tõstab esile ka järgmist:
- Mõõtmise, analüüsi ja parendamise protsessid.
See võimaldab meil tagada, et uus KVS täidab tõepoolest oma ülesandeid: aitab kaasa ettevõtte õitsengule. Kui neid protsesse ei eksisteeri, on KVS lihtsalt deklaratsioon.
Joon. Protsesside ühendamine ettevõttes.
Esmakordselt kuvatakse peamised protsessidkui ettevõtte jaoks kõige olulisem. Jälgime kliendi tellimuse saamisest kuni valmistoote või teenuse pakkumiseni. Näiteks:
- Otsing ja klientide leidmine
- Lepingute sõlmimine
- Tellimuse täitmine
- Uute toodete arendamine (R&D).
Pange tähele, et protsesside jagamine rühmadesse on väga meelevaldne ja vaieldav ning sõltub peamiselt ärisfäärist ja ettevõtte eesmärkidest. Näiteks panga jaoks on peamine protsess finantsjuhtimine.
- Tarnijate valimine ja hindamine
- Inimressursid
- Kontori elu toetamine, tehnilised protsessid
- Ohutus.
Põhi- ja tugiprotsesside edukaks toimimiseks tuleb neid juhtida. Seal on juhtimisprotsessid. Näiteks:
- Strateegiline juhtimine
- Taktikaline juhtimine
- Operatiivjuhtimine.
Saate hallata erinevatel viisidel. See on võimalik, tuginedes juhtide intuitsioonile, kuid on võimalik - faktidele, eelistatavalt digitaalsel kujul. Selleks on vaja toota mõõtminesiis analüüsima saadud teave. Ja põhineb analüüsil - parandada kogu ettevõtte või üksikute protsesside töö. Oletame, et meie näites määras töökoja juhataja värvitöökoja tunni tööhinnaks 40 eurot. Mille põhjal: konkurentide analüüs, klientide uuringud? Sellisel juhil on väga suur oht, kui näiteks tunni hind on 37 eurot: üsna pea variseb tema ettevõte ja ta ei pruugi sellest teada olla, sest Sellel puudub tõendite kogumise ja analüüsimise süsteem.
Protsesside üksikasjalik kirjeldus ja arendamine
- Pealkiri
- Omanik (vastutav)
- Protsessi piirid (algus ja lõpp)
- Sisse- ja väljapääsud (alustame väljapääsudega)
- Protsessi täitmise loogika
Protsesside kirjeldamiseks on palju viise: alates kõige lihtsamast kuni kõige keerukamateni, näiteks IDEF0 ja ARIS. Siiski soovitame kasutada lihtsamaid vooskeemid: neil on vähem teaduslikke spekulatsioone ja kõik mõistavad neid hõlpsalt.
Joon. Töökoja "Etalon" tellimuste töötlemise protsessi kirjeldus
Kirjelduse käigus kohandatakse, täiustatakse protsesse korduvalt. Ka nende maastik võib muutuda. Ettevõtte töötajate hulgast on mugav eristada 4 töörühma, millest igaüks kirjeldab ühe ülalnimetatud grupi protsesse.
KVS-i juhtimisprotseduuride määratlus
Selleks, et protsesse saaks tõhusalt teostada, võttes arvesse ISO 9001: 2000 nõudeid, on vaja välja töötada kuus kohustuslikku KVS-i haldusmenetlust:
- Dokumentide haldus
- Dokumentide haldus
- Mittevastavuse juhtimine
- Siseauditi juhtimine
- Parandusmeetmed
- Hoiatussündmused
Et dokumentatsioon KVSi oli mugav kasutada, on vaja moodustada osa selle struktuurist ja dokumendimalledest.
Postitused vajalik selle või teise töö teostamise registreerimiseks. Pidage meeles lehte, millel koristaja tähistab restorani tualettruumis koristamise aega - see on näide dokumentidest.
Joon. Proovikirjed. “Auto remondiks vastuvõtmise vorm”
Mittevastavuse juhtimine on töö klientide kaebustega: nii väline kui ka sisemine.
Siseauditid on vajalikud selleks, et hinnata seda, mis ei vasta normaalsele mõõtesüsteemile. Näiteks arvepidamise kvaliteet. Esiteks küsitlevad nad esinejaid antud määruste rakendamiseks.
Kui auditi käigus ilmnes standardi nõuetele mittevastavus, tuleks nende parandamiseks võtta parandusmeetmeid.
Ja selleks, et vältida tulevasi põhimõttelisi vastuolusid, võetakse ennetavaid (ennetavaid) meetmeid.
QMS-dokumentide genereerimine
Loomulikult peaks KVS olema dokumenteeritud. Dokumentatsioon on paigutatud püramiidi kujul:
 |
|
- Ülemisel tasemel - Ettevõtte kvaliteedipoliitika ja eesmärgid, mida on üksikasjalikult kirjeldatud kvaliteedijuhtimise juhendis. See dokumentatsioon on esitatud kõige üldisemas vormis ja on "reklaami" laadi. Seda pakutakse klientidele, tarnijatele, partneritele. Kuid see sisaldab linke järgmisele tasemele, mis sisaldab ettevõtte oskusteavet, mis tähendab, et sellele juurdepääs peaks olema piiratud.
Kvaliteedipoliitika
- Kliendikesksus
Keskendume oma klientide vajadustele ning teeme nendega sõbralikult ja abivalmis koostööd, et püsivalt partnerlussuheteks saada usaldusväärselt ja pikaajaliselt.- Kulutõhususe
Me kohustume tegutsema majanduslikust aspektist. Saame teada oma ettevõtte protsesse nende majandusliku mõtte ja tõhususe osas. Toetame oma klientide jaoks uusimat tehnoloogiat ja põhiteadmisi ning garanteerime selle. Püüame oma toodete hilisema katmise ja meie toodete konkurentsivõimelise hinnaga.- Teenuse kvaliteet
Meie tegevus on määratletud protsesside raames, mis peaksid tagama meie teenuste kõrgeima kvaliteedi. Vastutus ja pädevus on üheselt määratletud, et tagada selged infovood, liideste arveldamise eeskirjad.
Mittevastavuste ennetamine või kiire lahendamine on osa meie protsessikesksele juhtimissüsteemile.
- Keskmiselt - protsesside ja protseduuride kirjeldused. Need on dokumendid, mis reguleerivad ettevõtte tegevust: kuidas turgu analüüsida, kuidas teha koostööd tarnijatega, luua uusi tooteid jne.
Ülal oli näide protsessi kirjeldusest. - Põhjas - tööjuhendid, ametijuhendid, joonised, kasutusjuhendid, dokumendivormid jne.
Rakendamine
Pärast KVS-i loomist tuleb see rakendada. Selleks peate:
- Jagage vastutust juhtide ja töötajate vahel väljakujunenud protsesside rakendamiseks.
- Treenima. Alguses soovitatakse koolitada juhte, kes seejärel koolitavad oma töötajaid.
Siseauditi
Nüüd on vaja kontrollida, kui palju vastab sellele, mida plaanisime, sellele, mis meil tegelikult on. Peamine eesmärk on loodud süsteemi täiustamine.
Siseaudiitorite koolitamine
Esiteks on oluline kindlaks teha kes saavad siseaudiitoriteks. Heaks audiitoriks võib saada inimene, kes pole konfigureeritud autoritaarseks kontrolliks, vaid otsib võimalusi süsteemi parendamiseks.
Siis kuluta koolitusja nii auditiprotseduurid kui ka vajalikud oskused näiteks tõhusate küsimuste esitamiseks, kuulamiseks, probleemide põhjuste väljaselgitamiseks, parenduste kavandamiseks, probleemide eraldamiseks konkreetsetest inimestest jne.
Siis kuluta eksammille abil tulevane audiitor demonstreerib oma oskusi.
Siseauditite läbiviimine
Audit viiakse läbi umbes nädal pärast rakendamise lõppu. Selle rakendamise ajal on võimalikud järgmised võimalused:
- Kõik on kirjeldatud ja töötab. Siin on kõik hästi.
- Kui kirjeldatakse, kuid see ei toimi, otsustage, kas kirjeldust on vaja.
- Kui seda ei kirjeldata, kuid see töötab, hindavad nad, kas kirjeldus on vajalik protsesside korratavuse jaoks või piisab „kontrollnimekirja“ koostamisest või lihtsa ülevaate koostamisest selles nimekirjas.
- Pole kirjeldatud ja ei tööta. Kui protsessi on vaja, pakume välja optimaalse algoritmi, vastasel juhul visame protsessi ära.
Auditipõhiste parendusmeetmete rakendamine
Siseauditi tulemuste põhjal kirjutatakse aruanneon järgmise ülesehitusega:
- Üldine teave ettevõtte olukorra kohta kvaliteedijuhtimisel
- Kriitiline mittevastavus
- Märkused
- Soovitused
Aruande põhjal sündmuste nimekiri QMS täiustamiseks.
Joon. Siseauditi aruande skeem
Joon. Siseauditi aruande vorm
Kvaliteedijuhtimise aruanne tippjuhtkonnale
Kui KVS on loodud ja siseauditid läbi viidud, esitab kvaliteedijuhtimise volinik ettevõtte kõrgemale juhtkonnale aruande, mis sisaldab järgmist:
- Klientide kaebused
- Ettevõtte turuosad
- Parandusmeetmed
- Hoiatustoimingud
- Siseauditid
- Pühendatud ressursid
- Inimressursid
- Ärikultuuri
- Jne.
Selle protseduuri ajal “müüb” volitatud esindaja loodud süsteemi ettevõtte esimesele isikule, näidates talle kõiki KVS-i kasutamise eeliseid. Aruande tulemuste kohaselt teeb tippjuhtkond süsteemi lõpliku kohandamise otsuseid, mõnikord väga dramaatilisi.
Joon. Juhtkonna tippjuhtkonna tegevuskava
KVS-i sertifikaat
Kui KVS on täiesti valmis, sertifitseeritakse see, s.t. akrediteeritud asutuse kinnitus, et loodud süsteem vastab standardile. Lihtsustatult öeldes tagab teatud mainega sõltumatu organisatsioon, et teie ettevõte töötab hästi ja stabiilselt.
Sertifitseerimisel on mitu sammu:
- QMS on väljatöötamisel
- Valitud on sertifitseerimisasutus
- Taotlus esitatud
- Dokumentatsioon (kvaliteedijuhend) saadetakse sertifitseerimisasutusele ja seda kontrollitakse tagaselja
- Sertifikaadi auditeerimise aeg on määratud
- Audiitorid kontrollivad toimivat süsteemi. Audiitorite arv sõltub auditeeritava ettevõtte suurusest. Audiitorid tuvastavad auditi käigus „kriitilised kõrvalekalded“, kommentaarid ja soovitused. Kui kriitilisi kõrvalekaldeid on rohkem kui 3, siis sertifitseerimine katkestatakse, makse "põleb läbi" ja järgmine audit on kavas. See on aga äärmiselt haruldane.
Väärib märkimist, et atesteerimise maksumus sõltub ettevõtte suurusest ja audiitori inimpäevade arvust. Lääne sertifitseerimisasutuse ühe tööpäeva maksumus on võrdne keskmise Venemaa juhi kuupalgaga.
Korduvad auditid, pidevad täiustused, korduskinnitused
Kuna KVMS-is oli pideva täiustamise põhimõte paika pandud juba algusest peale, korraldatakse niinimetatud järelauditid igal aastal ning igal kolmandal aastal viiakse läbi süsteemi kohustuslik uuesti atesteerimine.
Niisiis, KVS on loodud ja töötab. Mida see meie ettevõttele "Etalon" andis? Väga lihtne ja oluline asi - see on muutunud konkurentsivõimelisemaks ja edukamaks. Ja hoolimata sellest, millised muutused turul toimuvad, on selle aktsionärid ja juhtkond nüüd kindlad, et ettevõte suudab nendega kiiresti kohaneda: mitte ainult enda säilitamiseks, vaid ka kvalitatiivselt uuele tasemele jõudmiseks.
Kvaliteedijuhtimisega muutub muutuste tuul õiglaseks!
Mida veel?
Muidugi on kvaliteedijuhtimise rakendamisel ettevõttes ka teisi olulisi aspekte.
- Nii ei saa te näiteks ilma tööriistadeta, mida on tänapäeval välja töötatud üle 600: lihtsast väga keeruliseks.
- On väga oluline, et töötajatega töötaks korralikult, nii et teie juhtimissüsteem ei oleks ainult paberipakk, vaid ka tõesti toimiv mehhanism ettevõtte konkurentsivõime suurendamiseks.
1 V. Demings, „Kriisist väljas“. - Tver: Kirjastus "Alba", 1994
TQM (Total Quality Management) süsteem ei ole pelgalt lähenemisviis ettevõtte toodete kavandamise, tagamise ja kontrollimise protsesside korraldamisele. TQM kontseptsiooni põhisätteid saab väljendada järgmistes teesides.
1. Juhtkonna otsustav roll ettevõtete ümberkorraldamise või restruktureerimise meetmetes, mis põhinevad TQM põhimõtetel. Juhtkond peaks juhtima ettevõtte saneerimist, integreerima kvaliteedijuhtimissüsteemi ettevõtte juhtimise üldisesse mudelisse.
2. Keskendutakse klientidele. Kõigepealt tuleb tuvastada kliendid, s.t. töötajad ja kõigepealt juhid peavad selgelt teadma, kes on ettevõtte toodete tarbijad. Seejärel peaksite välja selgitama oma klientide vajadused, välja töötama indikaatorite süsteemi, mis määravad kliendi rahulolu ettevõtte toodetega, ja sisestama näitajad töötajate motivatsioonisüsteemi kui organisatsiooni edu peamist indikaatorit. Olulist rolli klientidega suhtlemise tõhustamisel mängib nendega suhtlemise süsteem. See tähendab, et ettevõtte infosüsteem peaks ühilduma põhiklientide infosüsteemidega.
3. Strateegiline planeerimine. TQM-is pööratakse suurt tähelepanu planeerimisprotsessidele üldiselt ja eriti strateegilisele planeerimisele. Pealegi on kavas saavutada mitte ainult traditsioonilised tööstuslikud ja majanduslikud eesmärgid, vaid ka sellised (kuni viimase ajani peeti immateriaalseteks ja mõõtmatuteks) eesmärkideks, näiteks klientide rahulolu tase, ettevõtte positiivne äripilt, kaubamärkide prestiiž jne.
4. Kõigi töötajate kaasamine. TQM loodab suurema vastutuse delegeerida madalamatele juhtimistasanditele. Ei tohiks unustada, et töötajad peavad olema spetsiaalselt koolitatud, et nad võtaksid endale selle uue vastutuse. Tavaliste töötajate suureneva vastutuse korral suureneb tagasiside roll, millest saab ettevõtte infosüsteemi põhikomponent. Olulist rolli mängivad sotsiaalsed ja psühholoogilised tegurid. Enesekontroll (korralikult koolitatud) ja vastastikune kontroll toimivad tõhusamalt kui ametlik kontroll ülalt.
5. Personali koolitus. Koos volituste laienemise ja funktsionaalsete kohustuste rikastamisega tekib vajadus personali pideva väljaõppe järele, mitte ainult kitsaks koolitamiseks üksikute ametialaste küsimuste osas, vaid ka laiemaks koolitamiseks.
6. Auhinnad ja tunnustus. Uue süsteemi toimimiseks on vaja, et see fikseeritaks sobivas motivatsioonisüsteemis, mis soodustaks õiget käitumist ja piiraks teostamatut. Ametlikud tunnustused ja tunnustamine peaksid olema kooskõlas mitteametlike tunnustamistega. Seega on kvaliteedijuhtimissüsteem sügavalt juurdunud (integreeritud) üldises juhtimissüsteemis, mida toetab motivatsioonisüsteem, ja see on omakorda fikseeritud ettevõtte väärtussüsteemis, s.o organisatsioonikultuuris.
7. Toodete ja teenuste arendamine peaks kiiresti reageerima pidevalt muutuvatele ja kasvavatele tarbijate vajadustele ja ootustele. Kriitilised on sellised näitajad nagu arenduskvaliteedi parandamine, s.o arenduste vastavus kliendi nõuetele ning arenduse-juurutamise tsükli kestus.
8. Protsessi juhtimine. TQM-i aluspõhimõte on ettevõtte tegevuse parandamiseks tehtavate jõupingutuste koondamine konkreetsetele protsessidele, eriti aga protsessidele, mis mõjutavad otseselt ettevõtte lõpptoodete kvaliteeti.
9. Kvaliteetsed tarnijad. Tarnijate toodete kvaliteedinõuded on peaaegu samad, mis nende omadele. Tarnijate jälgimiseks on vaja kiiresti jälgida nende toodete kvaliteeti ja keelduda õigeaegselt ebausaldusväärsetest teenustest (kui võimalik).
10. Infosüsteem. TQM-süsteemi normaalseks toimimiseks on vaja välja töötada ja rakendada toetav infosüsteem, mis võimaldab andmete, teabe ja teadmiste tõhusat kogumist, säilitamist ja kasutamist. Kuid kõigepealt peate selgelt määratlema, milliseid andmeid koguda ning kuidas neid töödelda ja levitada. Kaasaegsetes tingimustes on liigne teave ohtlikum sümptom kui selle puudumine.
11. Parim kogemus. Üks tõhusaid vahendeid kvaliteedi parandamiseks ja juhtimissüsteemi täiustamiseks on teiste ettevõtete parimate tavade väljaselgitamine ja kasutamine (nn võrdlusuuringud). Tavaliselt koosneb see tegevus parendusprotsessidest, nende enda protsesside modelleerimisest, teiste ettevõtete parimate tavade uurimisest, järelduste analüüsimisest ja sõnastamisest ning tulemuste kasutamisest.
12. Kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhususe pidev hindamine. Sellise hindamise jaoks on vaja välja töötada kriteeriumide süsteem ja nende hindamiste läbiviimise kord. Saadud ja analüüsitud tulemusi tuleks kasutada ettevõtte edasiseks täiustamiseks.
On vastuvõetamatu lahendada kvaliteedijuhtimise küsimusi “isoleeritult” ettevõttest / ettevõttest / projektijuhtimissüsteemist tervikuna. Praktikas viib see psühholoogia tekkimiseni, mis jagab projektis osalejad vastutustundlikuks ja vastutustundetuks, mille tulemusel projekti põhitööga tegelenud töötajad ei vastuta praktiliselt kvaliteedi eest. Selle tulemusel on üldiselt võimatu saavutada kvaliteetseid tooteid.
TQM-süsteemi eesmärk on tagada, et ettevõtte / projekti tooted vastavad standardite nõuetele, tarbijate ülesannetele ja kehtivad projektitsükli kõikides etappides. Kvaliteedijuhtimine hõlmab kõiki ettevõtte / ettevõtte organisatsioone, teenuseid ja üksusi. Täidetakse järgmisi funktsioone:
ettevõtte / projekti ja selle üksikute elementide tootekvaliteedi kavandamine;
meeskonna loomine iga ettevõtte projekti jaoks, sealhulgas koolitus ja töökorraldus;
lavastuse ettevalmistamine, see tähendab esinejate ja nende tehnilise varustuse kvaliteedi tagamine, mis on vajalik antud kvaliteeditaseme saavutamiseks;
logistikasüsteemi arendamine;
saavutatud kvaliteeditaseme jälgimine ja pidev hindamine, sealhulgas tehnoloogiliste protsesside ja tootmistoimingute sisend-, toimimis- ja aktsepteerimiskontroll, samuti inspekteerimiskontrolli läbiviimine;
teabetugi, sealhulgas juhtimistasandite vahelise teabe kogumise, töötlemise ja edastamise süsteem;
tehnoloogiliste protsesside laboratoorne, metroloogiline ja geodeetiline tugi;
kvaliteedijuhtimise õiguslik tugi.
Kvaliteedijuhtimine on ettevõtte juhtimissüsteemi läbiv element, sarnane näiteks aja, kulude, personali, ökoloogia jmsga. Kvaliteedijuhtimise kohta saate lugeda spetsiaalsetest õpikutest.
Kvaliteet on objekti omaduste kogum, mis on seotud selle võimega rahuldada väljakujunenud või eeldatavaid vajadusi. Kvaliteedis on neli peamist aspekti:
1) kvaliteet vastavalt turu vajaduste ja ootuste täitmisele;
2) toodete (projekti) väljatöötamise ja kavandamise kvaliteet;
3) töö kvaliteet vastavalt;
4) keskpika perioodi eesmärgi saavutamise töö (projekt).
Kaasaegse kvaliteedijuhtimise sisu vastavalt rahvusvahelisele standardile ISO 8402 on määratletud järgmiselt: „Organisatsiooni juhtimismeetod, mis põhineb kõigi töötajate koostööl, keskendudes kvaliteedile ja tagades kliendivajaduste rahuldamise kaudu pikaajalise ettevõtlusalase edu saavutamise ning kasu kõigile organisatsiooni töötajatele ja majandusele. terve ".
Praegu on moodustatud võimas teoreetiliste ja praktiliste tööriistade komplekt, mida nimetatakse kvaliteedil põhinevaks juhtimiseks (Management by Quality (MBQ), teisisõnu kvaliteedijuhtimine). Kvaliteedijuhtimise eelised tänapäeval:
- 9000 perekonna rahvusvaheliste standardite süsteem ja СО (sealhulgas keskkonnajuhtimise valdkonnas ISO 14000); Rahvusvaheline kvaliteedisüsteemi sertifitseerimissüsteem, mis hõlmab sadu akrediteeritud sertifitseerimisasutusi;
- rahvusvaheline kvaliteedisüsteemide atesteeritud audiitorite register (IRCA), kus töötab juba enam kui 10 000 spetsialisti paljudest maailma riikidest;
- peaaegu loodud juhtimiskontrollisüsteem;
- sarnane auditisüsteem paljudel piirkondlikel ja riiklikel tasanditel;
- Rohkem kui 80 000 ettevõtet maailmas, kellel on ettevõttesiseste kvaliteedisüsteemide sertifikaadid.
Võib öelda, et kvaliteedijuhtimisest - neljanda põlvkonna juhtimisest - on tänapäeval saamas ettevõtete juhtiv juhtkond. Samal ajal ühendab MV () (juhtimine eesmärkide järgi) - juhtimine eesmärkide ja MBQ abil (nagu see oli F. Taylori süsteemi esimeses etapis), kuid uuel tasemel. Täna pole ühtegi ettevõtet, mis ei arvestaks kvaliteedijuhtimise ja ökoloogia valdkonna nõuetega ei saa loota äriedule ja avalikule tunnustusele.
TQM kontseptsiooni kokkuvõte
Niinimetatud universaalse kvaliteedijuhtimise (TQM) süsteem ei ole pelgalt lähenemisviis ettevõtte toodete kavandamise, tagamise ja kontrollimise protsesside korraldamisele. TQM kontseptsiooni põhipunktid on loetletud allpool.
1. Juhtkonna otsustav roll ettevõtete ümberkorraldamise (ümberkorraldamise) meetmetes, mis põhinevad TQM põhimõtetel. Juhtkond peaks juhtima ettevõtte saneerimist, integreerima kvaliteedijuhtimissüsteemi ettevõtte juhtimise üldisesse mudelisse.
2. Keskendutakse klientidele. Kõigepealt tuleb tuvastada kliendid, s.t. töötajad ja eriti juhid peaksid selgelt teadma, kes on ettevõtte toodete tarbijad. Seejärel peaksite määrama oma klientide vajadused ja välja töötama indikaatorite süsteemi, mis määravad kliendi rahulolu ettevõtte toodetega, ning seejärel võtma selle näitajate süsteemi töötajate motivatsiooni ja kogu ettevõtte juhtimise aluseks organisatsiooni edu peamise näitajana. Suurt rolli klientidega suhtlemise tõhustamisel mängib nendega suhtlemise süsteem. See tähendab, et ettevõtte infosüsteem peaks ühilduma põhiklientide infosüsteemidega.
3. Strateegiline planeerimine. TQM-is pööratakse suurt tähelepanu planeerimisprotsessidele üldiselt ja eriti strateegilisele planeerimisele. Samal ajal on kavas saavutada mitte ainult traditsioonilised tootmise ja ärieesmärgid, vaid ka sellised eesmärgid, mida alles hiljuti peeti immateriaalseteks ja mõõtmatuteks, näiteks klientide rahulolu tase, ettevõtte positiivne äripilt, kaubamärkide prestiiž jne.
4. Kõigi töötajate kaasamine. TQM loodab suurema vastutuse delegeerida madalamatele juhtimistasanditele. Ei tohiks unustada, et töötajaid tuleks spetsiaalselt koolitada, et nad võtaksid endale selle uue vastutuse. Tavaliste töötajate suureneva vastutuse korral suureneb tagasiside roll, millest saab ettevõtte infosüsteemi põhikomponent. Loomulikult ei tähenda see lähenemine kontrolli puudumist, vaid jätab kõrgematele valitsustasanditele rohkem võimalusi strateegiliste probleemide lahendamiseks. Lisaks mängivad olulist rolli sotsiaalsed ja psühholoogilised tegurid. Enesekontroll (korralikult ettevalmistatud) ja vastastikune kontroll toimivad tõhusamalt kui ametlik kontroll ülalt.
5. Personali koolitus. Ametiasutuste ja funktsionaalsete vastutusalade laienemisega on vaja personali pidevat koolitust, mitte ainult kitsaid koolitusi üksikutes erialastes küsimustes, vaid ka laiemat koolitust. TQM-i koolituse teine \u200b\u200buus tunnus on koolituse tõhususe hindamine.
6. Auhinnad ja tunnustus. Uue süsteemi toimimiseks on vaja, et see fikseeritaks sobivas motivatsioonisüsteemis, mis soodustaks õiget käitumist ja piiraks halba. Ametlikud tunnustused ja tunnustamine peaksid olema kooskõlas mitteametlike tunnustamistega. Seega on kvaliteedijuhtimissüsteem sügavalt juurdunud (integreeritud) üldises juhtimissüsteemis, mida toetab motivatsioonisüsteem, ja see on omakorda fikseeritud ettevõtte väärtussüsteemis, s.o. organisatsioonikultuuris.
7. Toodete ja teenuste arendamine peaks kiiresti ja tundlikult vastama tarbijate pidevalt muutuvatele ja kasvavatele vajadustele ja ootustele. Sellised näitajad nagu arengu kvaliteedi parandamine, s.t. arenduse vastavus kliendi nõudmistele ja arenduse-juurutamise tsükli kestus.
8. Protsessi juhtimine. TQM-i aluspõhimõte on ettevõtte tegevuse parandamiseks tehtavate jõupingutuste koondamine konkreetsetele protsessidele ja eriti protsessidele, mis mõjutavad otseselt ettevõtte lõpptoodete kvaliteeti.
9. Toote kvaliteediga tarnijad. Tarnijate toodete kvaliteedinõuded on peaaegu samad, mis nende omadele. Tarnijate jälgimiseks on vaja kiiresti jälgida nende toodete kvaliteeti ja keelduda õigeaegselt ebausaldusväärsetest teenustest (kui võimalik).
10. Infosüsteem. TQM-süsteemi normaalseks toimimiseks on vaja välja töötada ja rakendada toetav IS, mis võimaldab andmete, teabe ja teadmiste tõhusat kogumist, säilitamist ja kasutamist, kuid kõigepealt peate selgelt määratlema, milliseid andmeid koguda ning kuidas neid töödelda ja levitada. Kaasaegsetes tingimustes on liigne teave ohtlikum sümptom kui selle puudumine.
11. Parim kogemus. Üks tõhusaid vahendeid kvaliteedi parandamiseks ja juhtimissüsteemi täiustamiseks on teiste ettevõtete parimate tavade väljaselgitamine ja kasutamine (nn võrdlusuuringud). Tavaliselt koosneb see tegevus parendusprotsessidest, nende enda protsesside modelleerimisest, teiste ettevõtete parimate tavade uurimisest, järelduste analüüsimisest ja sõnastamisest ning tulemuste kasutamisest.
12. Kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhususe pidev hindamine. Sellise hindamise jaoks on vaja välja töötada kriteeriumide süsteem ja hindamise läbiviimise kord. Saadud ja analüüsitud tulemusi tuleks kasutada ettevõtte edasiseks täiustamiseks.
Kvaliteedi juhtimiseks ettevõtte (ettevõtte) tasandil luuakse kvaliteedijuhtimisteenus, mille funktsioonid on üldjuhul järgmised:
ettevõtte osakondade ja talituste tegevuse koordineerimine kvaliteedijuhtimise funktsioonide täitmisel;
kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusat toimimist tagavate meetmete korraldamine, arendamine ja rakendamine;
ülevaatuskontrolli rakendamine ja projektide kvaliteedikontrolli täielikkuse järelevalve;
teabe pakkumine praeguse kvaliteeditaseme kohta igal tootmistegevuse ajal;
osalemine valmistoodete vastuvõtmise kontrollis ja kvaliteedi hindamises;
kvaliteedijuhtimissüsteemi elementide ettevõtlusstandardite väljatöötamine ja rakendamine;
projektide metroloogilise toe rakendamine, mõõtevahendite seisundi jälgimine.
