Personalijuhtimise põhielemendid. Personali juhtimise põhielemendid Personalijuhtimise süsteemi põhielemendid

Juhtimisteooria käsitleb ettevõtet ühendatud ja teatud viisil tellitud osade kogumina, millel on väliskeskkonnaga suhtlemisel terviklikkus ja mis moodustavad ühtsuse. Juhtimine hõlmab alati kahte peamist osa:

kontrolli objekt (subjekt), millele kontrollitegevus on suunatud selle rakendamiseks;

juhtimise subjekt (keha), kes arendab kontrollitoimet ja kontrollib selle rakendamist.

Kui nende kahe osa kombinatsioon moodustab oma interaktsiooni käigus stabiilse terviklikkuse, siis nimetatakse seda juhtimissüsteemiks.

Kõike, mida see terviklikkus ei hõlma, peetakse väliskeskkonnaks. Mõnikord nimetatakse juhtimise subjekti kontrollivaks alamsüsteemiks ja objekti juhitavaks alamsüsteemiks. Nende alamsüsteemide uurimiseks või arendamiseks võib neid pidada iseseisvateks süsteemideks.

Juhtimine on juhtimise subjekti mõjutamise protsess juhtimise objektile, et tagada viimase tõhus toimimine ja areng. Personalijuhtimine määrab ja kehtestab subjekti - juhi ja objekti vahelise suhte olemuse ja nende rakendamise viisid, mis võivad olla üksikisikud või töökollektiiv. Juhtimissüsteemi põhiosade seotust, nende suhteid iseloomustatakse teabe kaudu, mis kajastab materjalivooge ja tootmisprotsesse.

Haridus- ja teatmekirjanduse ülevaade võimaldas tuvastada kontseptuaalse aparatuuri peamised lähenemised. Personali juhtimissüsteemi mõistet tõlgendavad erinevad autorid erinevalt. Mõne allika sõnul on need meetodid, protseduurid, meetodid organisatsiooni mõjutamiseks selle töötajatele, et maksimeerida nende potentsiaali organisatsiooni arengu, eesmärkide saavutamiseks. Personali juhtimissüsteem hõlmab professionaalset valikut, töölevõtmist, töötajate rotatsiooni, personali reservi sertifitseerimist ja moodustamist, töötajate koolitamist ja täiendõpet, motivatsiooni ja stiimulite arendamist, töötingimuste ja tasustamise, juhtimisstiili ja kontrollifunktsioonide analüüsi.

"Personalijuhtimissüsteem on meetodite, protseduuride ja tehnikate kogum, mille juurutamist ja täiustamist pakub organisatsioon endale vajaliku tasemega personaliga ja mõjutab tema käitumist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks."

Personalijuhtimissüsteem on traditsiooniliselt määratletud ettevõtte integreeritud personalijuhtimissüsteemina, mis keskendub kolme strateegilise ülesande lahendamisele:

ettevõtte vajaduste kiire ja täielik rahuldamine nõutava spetsialiseerumise ja oskuste tasemega tööjõuressursside järele;

selliste organisatsiooniliste, majanduslike kui ka sotsiaal-psühholoogiliste tingimuste kompleksi moodustamine ja säilitamine, mis soodustavad töötajate poolt neile määratud funktsioonide kõige tõhusamat täitmist;

vajaliku taseme tagamine personalijuhtimise ja organisatsiooni juhtimise muude valdkondade vahel.

Üks lähenemisviis põhineb arvamusel, et personalijuhtimissüsteem sisaldab kahte põhielementi: personalipoliitika ja personalistrateegia.

Personalipoliitika on reeglite ja määruste süsteem (mida tuleb teatud viisil mõista ja sõnastada), mis viivad inimressursid ettevõtte strateegiaga kooskõlla (seega peavad kõik töötajatega töötamise tegevused olema eelnevalt planeeritud ja kooskõlas organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide üldise mõistmisega). Personalipoliitika põhieesmärk on organisatsiooni õigeaegne varustamine vajaliku professionaalse taseme ja vajaliku arvuga töötajatega. Personalipoliitika on lahutamatult seotud personalijuhtimise metoodika ja kontseptsiooniga, lähtub nende teoreetilistest nõuetest, integreerib juhtimisteadmised, kogunenud varasemad ja praegused kodu- ja välismaised praktilised kogemused töötajatega töötamisel.

Personalistrateegia - konkreetne personalitegevuste kogum, personaliga töötamise põhiprintsiibid, reeglid ja eesmärgid, mis on konkretiseeritud, võttes arvesse organisatsioonistrateegia tüüpe, organisatsiooni personalipotentsiaali, personalipoliitika tüüpi ja vormistatud ühtsesse süsteemi seatud eesmärkide saavutamiseks. Personalistrateegia peamine eesmärk on välja töötada omavahel seotud mehhanismid töötajatega, mis võimaldavad suurendada ja aktiveerida töötajate tööjõupotentsiaali vastavalt organisatsiooni vajadustele ja väljastpoolt tulevatele nõuetele.

Kibanovi sõnul A.Ya. „Organisatsiooni personalijuhtimissüsteem on süsteem, milles rakendatakse personalijuhtimise funktsioone. See hõlmab nii liinihalduse alamsüsteemi kui ka mitmeid funktsionaalseid alamsüsteeme, mis on spetsialiseerunud homogeensete funktsioonide täitmisele. "

Funktsionaalsed alamsüsteemid

Joonis 1 - personalijuhtimise allsüsteemid

Õpetuses O.I.Martšenko juhendamisel. personalijuhtimissüsteem sisaldab järgmisi personalitöö elemente, mis on näidatud joonisel

Joonis 1 - ettevõtte personalijuhtimissüsteemi elemendid

Elementide loend ei ole "külmutatud", seda saab täiendada ja muuta.

Ettevõtte personalijuhtimissüsteemi saab esitada ressursside pakkumise seisukohast. Struktuur sisaldab: regulatiivset ja metoodilist tuge; organisatsiooniline tugi; informatiivne, dokumentaalne, instrumentaalne tugi; rahaline tagatis. Regulatiivset ja metoodilist tuge peetakse väliste ja sise-eeskirjade kogumiks, samuti muudeks dokumentideks, mis:

kehtestada majandusüksuste tegevuses personali suunal välised nõuded ja piirangud (näiteks tööõigusaktid);

määrab kindlaks personalijuhtimise sise-eeskirjad, mille ettevõte on iseseisvalt kehtestanud oma vajaduste põhjal ja millel on normatiivne iseloom kõigi oma osakondade ja töötajate jaoks (näiteks ametijuhendid, tasustamist käsitlevad sätted);

selgitab, kommenteerib ja pakub erinevaid võimalusi konkreetsete juhtimisprobleemide lahendamiseks süsteemis.

Organisatsiooniline tugi hõlmab nõuete ja tingimuste kogumit, mis määravad personalijuhtimise toimimise organisatsioonilised aspektid (ametlikud nõuded konkreetsetele ametikohtadele, personali valikukriteeriumid, töökohtade ressursside pakkumine).

Teabetugi on määratletud kui ametlike lähteandmete kogum konkreetsete personaliotsuste tegemiseks ja see on diferentseeritud kaheks valdkonnaks: välise iseloomuga teave, mis aitab parandada personaliga tehtava töö tõhusust ja teave kõigis organisatsiooni personalijuhtimissüsteemiga seotud küsimustes. Personalijuhtimisteenuse teabetoe väljatöötamisele on kehtestatud mitmeid nõudeid:

infotöötluse ratsionaalne integreerimine minimaalse teabe dubleerimisega andmebaasis, vähendades dokumendivormide arvu;

dokumentides ja masinasiseses sfääris sisalduva teabe masintöötluse võimalus;

vajalik teabetugevuse koondamine, mis võimaldab erineva taseme kasutajatel saada erineva detailsusega teavet.

Infotehnoloogia kasutamise tulemused organisatsiooni personali juhtimisel on:

ettevõtte juhtimise efektiivsuse suurendamine tervikuna inimressursside ratsionaalse kasutamise tõttu;

asjakohase ja usaldusväärse teabe kasutamine otsustusprotsessis;

tööjõu tootlikkuse suurendamine personali töövoo kiirendamise kaudu;

analüütiliste tegevuste aktiveerimine tavapäraste toimingute automatiseerimise ja personalikirjete töömahukuse vähenemise tõttu;

kõigi aruandlusvormide (pensionifond, maksukontroll, statistikaamet) automatiseeritud ettevalmistamine;

personalijuhtimise protsesside ratsionaliseerimine;

operatiivkontroll juhtimisotsuste rakendamise üle;

organisatsiooni töötajatega töötamise kultuuri üldine parendamine.

Üks olulistest personalijuhtimise funktsioone pakkuvatest valdkondadest on dokumentatsiooni tugi. Personalidokumentatsioon on lai valik dokumente, mis sisaldavad teavet ettevõtte töötajate ja personaliosakonna tegevuse kohta. See hõlmab isiku- ja raamatupidamisdokumente, planeerimis- ja aruandlus- ning statistilisi ning organisatsioonilisi ja haldusdokumente.

Personalijuhtimissüsteemi materiaalne ja tehniline tugi näeb ette teatavate materiaalsete ja tehniliste vahendite eraldamise personaliga töö rakendamiseks.

Väikese ja keskmise suurusega ettevõtete juhtimissüsteemile on kehtestatud mitmeid üldisi metoodilisi nõudeid, mille rikkumine võib põhjustada negatiivseid tagajärgi kogu ettevõttele. Selle valdkonna kogemused võimaldavad meil sõnastada järgmised kõige olulisemad nõuded:

Süsteemi moodustamisel tuleb arvestada väikeettevõtluse eripära ja ettevõtte personalisüsteemi omadustega.

Süsteemi toimimine tuleb tagada kõigil ettevõtte juhtimise tasanditel.

Süsteem tuleks välja töötada vastavalt ettevõtte strateegilise arengu ettemääratud kontseptsioonile, see tähendab, et see kajastaks ettevõtte tulevasi vajadusi ja eesmärke.

Süsteemi väljatöötamise etapis tuleks tagada ratsionaalne ühelt poolt selle elementide nõutava stabiilsuse tase ja teiselt poolt nende suur kohanemisvõime prognoositavate muutustega välis- ja sisekeskkonnas, kus väikeettevõtted tegutsevad.

Süsteem peaks tagama võimalikult mitmekülgse mõju juhtimise otsesele objektile, st hõlmama võimalikult laia valikut halduslikke, majanduslikke ja sotsiaalpsühholoogilisi meetodeid.

Personali juhtimissüsteemi vajalik element peaks olema selle praktilise rakendamise, toimimise ja edasise arendamise ametlik protsess.

Seega hõlmab personalijuhtimissüsteem eesmärkide, funktsioonide, personalijuhtimise organisatsioonilise struktuuri, juhtide ja spetsialistide vertikaalsete ja horisontaalsete funktsionaalsete suhete kujundamist juhtimisotsuste põhjendamise, väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessis. Kui pidada organisatsiooni juhtimist ühtseks tasakaalustatud süsteemiks, siis on personalijuhtimissüsteem olulisel kohal samal tasemel selliste tegevusvaldkondadega nagu strateegiline juhtimine, projektijuhtimine, kvaliteedijuhtimine, jooksvate tegevuste juhtimine ja turundus.

Kontrollküsimused

Artiklist saate teada, millistest elementidest koosneb organisatsiooni personalijuhtimissüsteem, mis on selle olemus ja kes on juhtimissüsteemi subjektid.

Materjal käsitleb järgmisi probleeme:

Mis on personalijuhtimissüsteemi olemus;
Mis on personalijuhtimise peamised teemad;
Peamised elemendid, mis hõlmavad organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi.

Mis on personalijuhtimissüsteemi olemus

Personali juhtimise olemus - kategooria, mis kirjeldab protsessi, kuidas saavutada juhtimisobjekti tegevuste vastavus juhtimisobjekti nõuetele, juhtimistegevuse vastavus selle toimimise ja arengu objektiivsetele seadustele.

Juhtimine (juhtimine) on ühe inimese või isikute rühma (juhtide) mõju teistele inimestele, et kutsuda esile tegevusi, mis vastavad seatud eesmärkide saavutamisele, kui juhid võtavad vastutuse mõju mõjususe eest.

Sõrmuse juhtimise skeem

Personali juhtimise koosseis

Personalijuhtimine koosneb kolmest aspektist:

institutsionaalne aspekt - „kes” kontrollib „keda”;
funktsionaalne aspekt - kuidas juhtimine toimub ja kuidas see mõjutab neid juhtimisele alluvaid inimesi (personali);
instrumentaalne aspekt - “mida” kontrollitakse.

Mis on personalijuhtimise peamised teemad

Personali juhtimise üldine vaade on teatud tüüpi vastastikune mõju kahe objekti vahel, samal ajal kui üks neist jääb juhtimise subjekti positsioonile ja teine \u200b\u200bmääratakse juhtimisobjekti positsioon.

Mis on sellele suhtlusele iseloomulik:

Juhtimisobjekti poolelt järgneb teatav teade juhtimisobjektidena, mis on suunatud juhtimisobjektile. Need käsud sisaldavad teavet selle kohta, milliseid toiminguid peab kontrollobjekt tegema; Pärast juhtkäskude saamist hakkab juhtimisobjekt käituma vastavalt neile ja võttes arvesse hetkeolukorda.

Juhi arusaam oma üldisest kompetentsist on tema roll personalikorralduses. On selge, et juhi üldine kompetents ei saa olla lihtsalt töötajate eripädevuste kogum. Kuid need pädevused on omavahel tihedalt seotud. Sellisel juhul peab juht omama kogu teadmiste hulka erapädevustest. Need teadmised aitavad tal lahendada operatiivseid ja strateegilisi ülesandeid. Ta peaks teadma ka konkreetsete kompetentside vastastikuse sõltuvuse põhitõdesid, nende olulisust äriprotsessides, ressursside peamisi piiranguid ja nendega seotud riske.

Milliseid personalijuhtimissüsteemi elemente saab eristada

- need on juhtimise objektid, tema teemad, struktuur, juhtimismeetodid ja -protseduurid.

Personali juhtimine kui süsteem eeldab paljude lahutamatult seotud ja pidevas koostöös olevate elementide olemasolu. Need sisaldavad:

juhtimise subjekti ja objekti olemasolu;
kontrollimeetmete ja tagasiside rakendamine;
juhtimise sihipärasus;
juhtimisprotsessi informatiivne olemus;
kontrolli võimendamise võime.

Selles süsteemis personali kontrolltäita teatud funktsioone. Süsteemi juhtimise objektiks on ettevõtte personal (isik - inimrühm - kogu personal). See tähendab, et iga ettevõte on individuaalne: isegi sarnase struktuuri ja eesmärkidega, kuid nende elluviimisega seotud inimesed pole kaugeltki ühesugused.

Mis on personalijuhtimissüsteemi peamised teemad

Personali juhtimise õppeained Kas juhid või personalispetsialistid on seotud lahenduste väljatöötamise ja juurutamisega. Need on link või osa juhtimissüsteemist, mis mõjutab allika juhtimisobjekti. Juhtimisprotsessi võib juht ise läbi viia ainsuses, juhtide rühm kollektiivselt või aktsionäride koosolek kollektiivselt. Sõltuvalt juhtimismeetodist erinevad ka juhtimisained.

Personali juhtimissüsteemis korraldab juhtimise subjekt juhtimisobjekti - personali - tegevust. Juhtimisprotsessis osalemise olemuse järgi personalijuhtimise koosseis saab jagada kolmeks tasandiks: kõrgeim, keskmine (funktsionaalne) ja alumine (vt tabelit).

Personalijuhtimise õppeainete tegevuse sisu

Kontrolltasemed	Juhtimise teema	Tegevuse suund
Juhtimise kõrgeim tase	Juhatus ja selle esimees, direktorite nõukogu, tegevjuht ja nii edasi	Strateegia ja prioriteetide kindlaksmääramine töös personaliga. Personaliga töötamise eeskirjade, programmide, juhendite ja muude metoodiliste materjalide kinnitamine
Keskmine kontrolltase - funktsionaalne	Personalijuhtimisteenused (personaliosakond, koolituskeskus, psühholoogide rühm jne). Personali protseduuride ja metoodilise toe väljatöötamine personaliga töötamiseks	Töö korraldamine personaliga
Madalam kontrolltase	Struktuuriosakondade juhid	Operatiivtöö personaliga

Tõhusa personalijuhtimise saab tagada ainult organisatsiooni kõigi juhtimistasandite subjektide ühise toimimise tulemusena .

Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi peamised elemendid

FÖÖDERHARIDUSE AGENTUUR

Riiklik kõrgkool

Siberi Riiklik Lennunduse Ülikool

NKPU osakond

TEST

Distsipliini järgi: "Personali juhtimine"

Teemal: Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi peamised elemendid.

Esitati: art. gr. MZU 81

Nikonova I.V.

Kazakova A.N.

Krasnojarsk 2010

Sissejuhatus 3 lk.

1. Juhtimissüsteemi elemendid 4-8 lk.

2. Personali juhtimissüsteem 9-11 lk.

3. Personalijuhtimise põhimõtted 12-13 lk.

4. Personalijuhtimise meetodid 14-22 lk.

5. Juhtimismeetodite omadused ja puudused 23 lk.

Kokkuvõte 24 lk.

Kasutatud kirjandus 25 lk.

Sissejuhatus

Selle teema asjakohasus on see, et suur osa ettevõtetest töötab aegunud personalijuhtimissüsteemiga, mis tekitab objektiivselt vajaduse ümberkujunduste järele, mis nõuavad töötajatelt uusi teadmisi ja oskusi.

Sellega seoses pole personalijuhtimissüsteemi probleemi uurimine mitte ainult asjakohane, vaid ka vajalik.

Minu testitöö teema on "Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi põhielemendid". Töö põhiosas paljastasin organisatsiooni juhtimise elemendid, meetodid, personalijuhtimise põhimõtted, samuti juhtimismeetodite tunnused ja puudused.

1. Juhtimissüsteemi elemendid

väga keeruline moodustis, mida nimetame juhtimissüsteemiks.

Seda iseloomustab struktuuri teatud konfiguratsioon, tsentraliseerituse või detsentraliseerituse aste, vormistamine ja reguleerimine, stabiilsus või varieeruvus, avatus või suletus (vastuvõtlikkus või puutumatus välismõjude suhtes).

volituste, põhimõtete, meetodite, reeglite, normide, protseduuride kogum, mis reguleerib juhtimismeetmete rakendamise korda seoses kontrollobjektiga. Süstemaatiline lähenemine nõuab juhtimise subjekti ja objekti arvestamist tervikuna ja seoses väliskeskkonnaga.

Juhtimissüsteemi juhtimise alamsüsteemi võib mõista kui selle osa, mis arendab, aktsepteerib ja tõlgib juhtimisalaseid otsuseid, tagab nende rakendamise, ja kontrollitav alamsüsteem on see osa, mis neid praktikas tajub ja rakendab. Hierarhilise juhtimise kontekstis võib enamik selle linkidest sõltuvalt konkreetsest olukorrast kuuluda kas juhtimisse või juhitavasse allsüsteemi.

Juhtimise allsüsteemi eesotsas on selle direktor (keskne link), kes isikustab juhtimistoiminguid. See võib olla üksikisik (juht) või kollektiiv (aktsiaseltsi juhatus).

Juhtimise alamsüsteem hõlmab ka selle mõju mehhanisme juhitaval - planeerimine, juhtimine, stimulatsioon, koordineerimine jne.

Juhitav allsüsteem sisaldab juhtimisobjekti elemente, mis tajuvad juhtimistoimingut ja muudavad objekti käitumist vastavalt sellele, samuti nende elementide koostoimemehhanismi (isiklikud huvid, töötajate eesmärgid, nende suhted jne).

Tavaliselt on juhtimise alamsüsteem mõõtmetelt väiksem kui juhtimissüsteem ja selle keerukus on väiksem; kuid see on aktiivsem, dünaamilisem. Juhitaval alamsüsteemil on vastupidi suur inerts, mille ületamiseks kulub tavaliselt palju energiat. See süsteem murrab juhtimisotsused vastavalt oma spetsiifikale, mis määrab suuresti nende rakendamise tõhususe.

Kui juhtimine on ametlikku laadi, siis vormistatakse selle teema organisatsiooniliselt ja juriidiliselt ametikoha või ametikohtade kogumi kujul, mis moodustavad juhtimisüksuse (haldusaparaadi). Vastasel juhul võib subjekt olla üksikisik või inimeste rühm, kes pole ametlikult seotud teatud ametikohtadega. Peamine on siin see, et kontrolli subjekt genereerib otsuseid, mis reguleerivad kontrolliobjekti toimimist.

Selleks, et kontrollitava ja juhitava alamsüsteemi vastastikmõju oleks efektiivne peavad olema täidetud mitmed tingimused .

Esiteks peavad need kokku sobima. Kui sellist kirjavahetust ei toimu, on neil keeruline "dokkida", nad ei suuda töö käigus üksteist mõista ja sellest tulenevalt oma potentsiaalseid võimalusi realiseerida. Lihtne on ette kujutada näiteks sellist juhtumit, kui inimene, olles ise intelligentne ja võimekas, saab liidriks selles tegevusvaldkonnas, mida ta hästi ette ei kujuta. On selge, et tema langetatud otsused on tema alluvatele arusaamatud ja viimased ei suuda nõutava pühendumusega töötada.

Pealegi peavad kontrollitavad ja juhitavad alamsüsteemid olema üksteisega ühilduvad, nii et nende vastastikune mõju ei tekitaks negatiivseid tagajärgi, mis võivad viia nende ülesannete täitmise võimatuseni. Niisiis, kui juht ja alluv ei ole psühholoogiliselt kooskõlas, siis varem või hiljem algavad nende vahel konfliktid, millel on kõige negatiivsem mõju töötulemustele.

Teiseks peaksid ühtsuse raames olema juhitavad ja kontrollitavad allsüsteemid suhteliselt sõltumatud. Juhtimise keskne lüli ei ole võimeline ette nägema kõiki vajalikke toiminguid konkreetsetes olukordades sündmuskohalt kauguse, detailide teadmatuse, objekti huvide ja võimalike psühholoogiliste reaktsioonide tõttu, eriti ettenägematutes olukordades. Seetõttu ei saa tipus tehtud otsused olla optimaalsed.

Kolmandaks peavad kontrollitavad ja juhitavad alamsüsteemid tagasiside põhimõtetest lähtudes üksteisega kahepoolselt suhtlema, reageerides teatud viisil teiselt poolt saadud juhtimisteabele. Selline reaktsioon toimib järgnevate toimingute korrigeerimise juhendina, mis tagavad subjekti ja juhtobjekti kohanemise mitte ainult välise olukorra muutumisega, vaid ka üksteise uue olekuga.

Neljandaks peavad nii juhtivad kui ka kontrollitavad alamsüsteemid olema huvitatud selgest koostoimest; üks - antud olukorras vajalike käskude andmisel, teine \u200b\u200b- nende õigeaegne ja täpne täitmine. Katseisiku kontrollivõime tuleneb objekti valmisolekust järgida sissetulevaid käske.

Sarnane olukord tekib siis, kui juhtimisprotsessis osalejate isiklikud eesmärgid langevad kokku ja vastavad samal ajal juhtimisobjekti eesmärkidele. Seetõttu peaks nende võime oma eesmärke saavutada olema otseses proportsioonis selle vajadustest tuleneva kontrolliobjekti eesmärkide saavutamise astmega.

Loetletud tegurid peaksid tagama objekti juhitavuse, mida iseloomustab juhtimisaste, mida juhtimisalane süsteem selle suhtes juhitava kaudu teostab.

Juhitavus avaldub subjekti alluva, juhitava objekti või juhtimissüsteemi kui terviku reaktsioonina juhtimistoimingule. See võib toimuda asjakohaste nõuete täitmise, tegevusetuse, vastutegevuse, ametlike toimingute vormis, see tähendab, et seda iseloomustab tahe täita juhtimise ja koostöö nõudeid. Juhitavus sõltub sellistest asjaoludest nagu personali teadmised ja kogemused, juhtimistüübi vastavus sise- ja välise olukorra tingimustele, juhi autoriteedi piisavus, sotsiaal-psühholoogiline kliima.

Juhtimissüsteemi raames on selle juhitavate ja juhitavate allsüsteemide vahel mitmesuguseid seoseid: otsene ja kaudne; suur ja alaealine; sisemine ja pealiskaudne; alaline ja ajutine; korrapärane ja juhuslik. Nende ühenduste kaudu viiakse läbi juhtimismehhanismi tegevus, mida mõistetakse kui vahendite ja meetodite kogumit mõjutatava juhitava objekti mõjutamiseks selle aktiveerimiseks, samuti personali käitumise motiive kui selle kõige olulisemat elementi (huvid, väärtused, hoiakud, püüdlused).

Juhtimismehhanism peab vastama objekti eesmärkidele ja eesmärkidele, selle toimimise tegelikele tingimustele, pakkuma usaldusväärseid, üksteisega tasakaalustatud meetodeid objekti mõjutamiseks ja omama võimalusi selle parandamiseks.

Juhtimissüsteem peab olema tõhus, mis tähendab: tõhusust ja usaldusväärsust, vastuvõetud otsuste kvaliteeti; sellega seotud ajakulude minimeerimine; juhtimisseadmete ülalpidamise, põhitegevuse ja töötingimuste tehniliste ja majanduslike näitajate, juhtimistöötajate osakaalu kogu organisatsiooni personali koosseisus säästmine üldkulude ja kulude kokkuhoid.

Juhtimissüsteemi toimimise tõhusust saab tõsta usaldusväärsemate tagasiside, teabe ajakohasuse ja täielikkuse abil, võttes arvesse osalejate sotsiaal-psühholoogilisi omadusi, tagades üksuste optimaalse suuruse.

Personali juhtimine on mitmetahuline ja ülimalt keeruline protsess, mida iseloomustavad tema enda eripärad ja mustrid. Personali juhtimist iseloomustab järjepidevus ja terviklikkus probleemide kompleksse lahenduse, nende rekreatsiooni põhjal. Süstemaatiline lähenemine näeb ette probleemi üksikute aspektide vaheliste seoste arvestamise lõppeesmärkide saavutamiseks, nende lahendamise viiside kindlaksmääramise, sobiva juhtimismehhanismi loomise, mis pakub süsteemi terviklikku planeerimist ja korraldamist.
Juhtimissüsteem on ühendatud elementide järjestatud kogum, mis erinevad funktsionaalsete eesmärkide poolest, toimivad autonoomselt, kuid on suunatud ühise eesmärgi saavutamisele.

Süsteem määrab organisatsiooniliselt teatud funktsioonid struktuuriüksustele, töötajatele ning reguleerib ka infovoogu juhtimissüsteemis.

Personalijuhtimise süsteem areneb ja paraneb pidevalt. Ühiskonna arengu igal etapil tuleb see viia vastavusse tootmisjõudude arengu nõuetega, tehes kohandusi selle üksikutele elementidele.

organiseerivate ja desorganiseerivate tegurite mõjul. Juhtimissüsteemi esindavad otsesed juhid, kes töötavad välja majanduslike ja organisatsiooniliste meetmete komplekti personali vaba aja veetmiseks ja kasutamiseks.

Kontrollitud süsteem (objekt) on sotsiaalmajanduslike suhete süsteem personali taastamise ja kasutamise protsessis.
Personali juhtimine on keeruline süsteem, mille elementideks on personalitöö suunad, etapid, põhimõtted, tüübid ja vormid. Põhisuunad on personali värbamine ja säilitamine, nende erialane väljaõpe ja areng, iga töötaja tegevuse hindamine organisatsiooni eesmärkide elluviimise seisukohalt, mis võimaldab tema käitumist korrigeerida.

Esiteks meelitab iga organisatsioon õige hulga töötajaid. Valikumeetodid sõltuvad organisatsiooni olemusest ja tingimustest.

Teiseks viivad kõik eranditult läbi oma töötajatele koolituse, et ülesannet selgitada ning viia oma oskused ja võimed ülesande nõuetele vastavusse.

Kolmandaks hindavad organisatsioonid iga töötaja tulemuslikkust. Hindamisvormid on erinevad, nagu ka organisatsioonide tüübid.

Need funktsioonid on olemas igas organisatsioonis, kuid neid saab väljendada erineval kujul ja erineval arengutasemel.

Seetõttu peab organisatsioon edukaks arenguks juhtima personali värbamist, koolitust, hindamist ja tasustamist, st looma, parandama nende protsesside korraldamise meetodeid, protseduure ja programme. Kokkuvõttes moodustavad meetodid, protseduurid, programmid personali juhtimissüsteemi.

Juhtimissüsteemi põhielemendid on inimesed, kes on nii juhtimise objektiks kui ka subjektiks. Juhtimise peamine eripära on inimressursside võime üheaegselt toimida nii juhtimise objekti kui ka subjektina.
ja tööjõuressursside kasutamine riigis.

Organisatsiooni personali juhtimissüsteem koosneb omavahel ühendatud alamsüsteemide (elementide) kompleksist.

Alamsüsteem on funktsionaalsete elementide või organisatsiooniliste tunnuste jaoks eraldatud süsteemi osa, millest igaüks täidab, ülesanded on määratletud, töötavad autonoomselt, kuid on suunatud ühise eesmärgi lahendamisele.

Traditsiooniliselt eristatakse alamsüsteeme, mis vastavad personalijuhtimise põhifunktsioonidele.

3. HR põhimõtted

Teaduslik lähenemine, demokraatlik tsentralism, planeerimine, tellimuste ühtsus;

Individuaalse ja kollektiivse lähenemise, tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise, lineaarse, funktsionaalse ja sihipärase juhtimise kombinatsioon;

Otsuste täitmise jälgimine.

Personali juhtimine on organisatsiooni juhtimise keeruline ja lahutamatu komponent. See on keeruline, sest inimesed erinevad oma olemuselt teistest ressurssidest ning vajavad erilisi lähenemisviise ja juhtimismeetodeid. Inimressursside eripära väljendub selles, et esiteks on inimesed varustatud intelligentsusega, nende reageerimine juhtimisele on emotsionaalne, läbimõeldud ja mitte mehaaniline, mis tähendab, et suhete protsess on kahesuunaline; teiseks, inimesed arenevad ja arenevad pidevalt; kolmandaks põhineb suhe pikaajalisel alusel, kuna inimese tööelu võib kesta 30–50 aastat; ja lõpuks tullakse organisatsiooni teadlikult, konkreetsete eesmärkide ja motiividega.

Personalijuhtimine peaks praegu keskenduma sellistele ametikohtadele:

Inimene on sissetulekuallikas;

Kogu organisatsiooni tegevus on suunatud majandustulemuste saavutamisele ja kasumi teenimisele;

Edukas töö on võimalik ainult siis, kui organisatsioon on varustatud väga professionaalse personaliga, ettevõte on oma inimeste jaoks väärtuslik.

Paljude välisökonomistide sõnul on inimressurssidega töötamisel peamine:

Töötajate soovide, vajaduste ja motiivide integreerimine ettevõtte huvidega. Personalijuhtimise olemus on tagada organisatsiooni eesmärkide saavutamine, varustades seda vastava pädevusega tootmistöötajatega. Personali juhtimine on plaanid, mis kasutavad väliskeskkonna võimalusi organisatsiooni konkurentsivõime tugevdamiseks ja säilitamiseks oma töötajate abiga. Inimeste juhtimine on organisatsiooni juhtimise alus.

Personali juhtimise meetodid (MUP) - meetodid meeskondade ja üksikute töötajate mõjutamiseks, et koordineerida nende tegevust organisatsiooni toimimise protsessis. Teadus ja praktika on välja töötanud kolm MUP-i rühma: administratiivne, majanduslik ja sotsiaal-psühholoogiline

Personali juhtimissüsteemi moodustamise ettepanekute mitmemõõtmeline uuring ja konkreetsete tootmistingimuste jaoks kõige ratsionaalsema variandi valimine.

Mida lihtsam on HR-süsteem, seda paremini see töötab. Muidugi välistab see personalijuhtimissüsteemi lihtsustamise tootmise kahjuks.

tingimused.

mida iseloomustab teabe asümmeetriline edastamine "allapoole" (jaotamine, detailistamine) ja "üles" (liitmine) juhtimissüsteemi kaudu.

Personali juhtimissüsteemi horisontaalsetes ja vertikaalsetes osades tuleks tagada struktuuriüksuste või üksikute juhtide ratsionaalne autonoomia.

Koosmõju vertikaalselt paiknevate hierarhiliste linkide ning horisontaalselt personalijuhtimissüsteemi suhteliselt autonoomsete linkide vahel peaks olema üldiselt kooskõlas organisatsiooni põhieesmärkidega ja ajaliselt sünkroonitud.

Personali juhtimissüsteemi stabiilse toimimise tagamiseks on vaja ette näha spetsiaalsed "kohalikud regulaatorid", kes organisatsiooni etteantud eesmärgist kõrvale kaldudes seavad selle või selle töötaja või üksuse ebasoodsasse olukorda ja innustavad neid personalijuhtimissüsteemi reguleerima.

Personali juhtimist, nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt, saab läbi viia erinevate kanalite kaudu: administratiivne, majanduslik, majanduslik, õiguslik jne.

(etapid, faasid, funktsioonid) mitmesugustele majanduslikule sisule, personalijuhtimise protsessidele.

Haldusmeetodid põhinevad võimul, distsipliinil ja karistusel ning on kogu ajaloo jooksul tuntud kui "piitsumeetodid". Majandusmeetodid põhinevad majandusseaduste õigel kasutamisel ja on nende mõjutamismeetodite järgi tuntud kui "porgandimeetodid". Sotsiaalpsühholoogilised meetodid põhinevad motivatsioonil ja moraalsel mõjul inimestele ning neid nimetatakse veenmismeetoditeks.

tegevused. Neid meetodeid eristab mõju otsene olemus: kõik regulatiiv- ja haldusaktid tuleb kohustuslikult täita. Haldusmeetodeid iseloomustab nende vastavus teatud juhtimistasandil kehtivatele õigusnormidele, samuti kõrgemate juhtorganite aktidele ja korraldustele. Majanduslikel ja sotsiaalpsühholoogilistel meetoditel on juhtimise mõju kaudne olemus. Nende meetodite automaatsele toimimisele on võimatu arvestada ja nende mõju tugevust lõpptulemusele on raske kindlaks teha.

Haldusmeetodid juhtimine põhineb käsu, distsipliini ja vastutuse ühtsusel, mis viiakse läbi organisatsioonilise ja haldusliku mõjuna. on suunatud tootmis- ja juhtimisprotsessi korraldamisele ning hõlmab organisatsioonilist reguleerimist, organisatsioonilist reguleerimist ning organisatsioonilist ja metoodilist juhendamist.

Organisatsiooniline regulatsioon määrab kindlaks, mida juhtimistöötaja peaks tegema, ja seda esindavad sätted struktuuriüksuste kohta, mis kehtestavad organisatsiooni ja nende juhtide ülesanded, funktsioonid, õigused, kohustused ja vastutuse. Määruste põhjal koostatakse selle üksuse personali tabel, korraldatakse selle igapäevane tegevus. Sätete kohaldamine võimaldab hinnata struktuuriüksuse tegevuse tulemusi, teha otsuseid selle töötajate moraalsete ja materiaalsete stiimulite kohta.

Organisatsiooni standardimine näeb ette palju standardeid, sealhulgas: kvaliteedi- ja tehnilised standardid (tehnilised tingimused, standardid jne); tehnoloogilised (marsruudi- ja tehnoloogilised kaardid jne); hooldus ja remont (näiteks ennetava hoolduse standardid); tööstandardid (kategooriad, määrad, preemiaskaalad); finants- ja krediidiasutused (enda käibel olevate varade suurus, pangalaenude tagasimaksmine); tasuvuse standardid ja suhe eelarvega (eelarvesse tehtavad mahaarvamised); materjalide tarnimise ja transpordi standardid (materjalide tarbimise määrad, autode tühikäigu aja määrad peale- ja mahalaadimisel jne); organisatsioonilised ja juhtimisstandardid (sise-eeskirjad, töölevõtmise, töölt vabastamise, üleviimise, töölähetuste kord). Need standardid mõjutavad organisatsiooni kõiki aspekte. Teabe standardimine on eriti oluline, kuna selle voog ja maht suurenevad pidevalt. Automatiseeritud juhtimissüsteemi toimimise tingimustes on informatsiooni arvutuskeskuses (ITC) arvutite infokandjatele korraldatud normide ja standardite massiivid.

Organisatsiooniline ja metoodiline juhendamine toimub organisatsioonis kehtivate erinevate juhiste ja juhiste vormis. Organisatsioonilise ja metoodilise juhendamise aktides antakse soovitusi teatud kaasaegsete juhtimisvahendite kasutamiseks, võttes arvesse juhtimisaparaadi töötajate rikkalikku kogemust. Organisatsioonilise ja metoodilise juhendamise aktid hõlmavad järgmist: ametijuhendid, millega kehtestatakse juhtivtöötajate õigused ja funktsionaalsed kohustused; metoodilised juhised (soovitused), mis kirjeldavad omavahel seotud ja ühise eesmärgiga töökomplekside rakendamist; metoodilised juhised, mis määravad eraldi tehnilise ja majandusliku ülesande täitmise järjekorra, meetodid ja vormid; tööjuhised, mis määratlevad juhtimisprotsessi moodustavate toimingute jada. Need näitavad toimingute järjekorda operatiivjuhtimise protsesside läbiviimiseks.

Organisatsiooni reguleerimise aktid ning organisatsiooniline ja metoodiline juhendamine on normatiivsed. Need annab välja organisatsiooni juht ning kehtivates õigusaktides sätestatud juhtudel - ühiselt või kokkuleppel vastavate avalike organisatsioonidega - ja on kohustuslikud osakondadele, teenistustele, ametnikele ja töötajatele, kellele need on suunatud.

Halduslik mõju väljendatakse korralduse, juhise või juhise vormis, mis on normatiivse iseloomuga õigusaktid. Need antakse välja selleks, et tagada kohaldatavate seaduste ja muude määruste järgimine, rakendamine ja kohaldamine ning anda juhtimisotsustele õiguslik jõud. Tellimusi väljastab organisatsiooni otsene juht.

Tellimusi ja juhiseid annab välja tootmisüksuse, osakonna, organisatsiooni talituse juht, funktsionaalse osakonna juhataja. Tellimus on juhi kirjalik või suuline nõudmine konkreetse ülesande lahendamiseks või konkreetse ülesande täitmiseks. Käsk on alluvatele kirjalik või suuline nõudmine lahendada teatud ülesandega seotud küsimusi.

Reguleeriv mõju organisatsioonilisest sagedamini nõuab kontrolli ja täitmise kontrollimist, mis peab olema selgelt korraldatud. Sel eesmärgil kehtestatakse ühtne arvepidamise, registreerimise ja korralduste, juhiste ja juhiste täitmise kontrollimise kord.

Majanduslikud meetodid mis ühendab ja sünteesib kõiki majanduse juhtimismeetodeid.

pikaajalised ja praegused plaanid teatud näitajate vahemiku jaoks. Varude leidmiseks on vaja rakendada selget materiaalsete stiimulite süsteemi, et vähendada tootmiskulusid ja tegelikke tulemusi selles suunas. Materiaalsete stiimulite süsteemis on suur tähtsus palga tõhusal korraldamisel vastavalt tööjõu kogusele ja kvaliteedile.

Turumajanduse tingimustes ning hindade, kasumi ja kahjumi, pakkumise ja nõudluse süsteemi keerulises koostoimes suureneb majandusjuhtimismeetodite roll. Neist saab organisatsiooni majandusjuhtimise tervikliku, tõhusa ja paindliku süsteemi loomise kõige olulisem tingimus, mis tegutseb turul teiste organisatsioonide võrdse partnerina sotsiaaltöö koostöös. Majanduse arengukava on peamine vorm turu nõudluse tasakaalu tagamiseks, vajalike ressursside ning kaupade ja teenuste tootmise vahel. Riigitellimus muudetakse organisatsiooni tellimuste portfelliks, arvestades pakkumist ja nõudlust, milles riigitellimusel pole enam domineerivat rolli.

Püstitatud eesmärkide saavutamiseks on vaja majanduse arengukavas kehtestatud näitajate kogumi näol selgelt määratleda tootmise efektiivsuse kriteeriumid ja lõpptulemused. Seega on majanduslike meetodite roll tööjõu mobiliseerimine lõpptulemuste saavutamiseks.

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid juhtimine põhineb sotsiaalse juhtimismehhanismi (meeskonnas suhete süsteem, sotsiaalsed vajadused jne) kasutamisel. Nende meetodite eripära seisneb olulises osas mitteametlike tegurite kasutamises, üksikisiku, rühma, meeskonna huvides personalijuhtimise protsessis. Sotsiaalpsühholoogilised meetodid põhinevad sotsioloogia ja psühholoogia seaduste kasutamisel. Nende mõjuobjektideks on inimrühmad ja üksikisikud. Mõju ulatuse ja meetodite osas võib need meetodid jagada kahte põhirühma: sotsioloogilised meetodid, mis on suunatud inimrühmadele ja nende suhtlemisele tööprotsessis; psühholoogilised meetodid, mis mõjutavad otseselt konkreetse inimese isiksust. See jagunemine on üsna meelevaldne, kuna kaasaegses ühiskondlikus tootmises tegutseb inimene alati mitte eraldatud maailmas, vaid erineva psühholoogiaga inimeste rühmas. Inimressursside tõhus juhtimine, mis koosneb kõrgelt arenenud indiviidide kogumist, nõuab teadmisi nii sotsioloogilistest kui ka psühholoogilistest meetoditest.

Sotsioloogilised meetodid mängivad olulist rolli personalijuhtimises, need võimaldavad teil määrata töötajate ametisse nimetamise ja koha meeskonnas, tuvastada juhid ja pakkuda neile tuge, siduda inimeste motivatsiooni tootmise lõpptulemustega, tagada meeskonnas tõhus suhtlus ja konfliktide lahendamine.

Sotsiaalsete eesmärkide ja kriteeriumide seadmine, sotsiaalsete standardite (elatustase, palk, eluasemevajadus, töötingimused jms) ja eesmärkide väljatöötamine, sotsiaalsete planeeringute abil saavutatakse lõplike sotsiaalsete tulemuste saavutamine.

Sotsioloogilised uurimismeetodid, olles teaduslik tööriist töötajatega töötamiseks, annavad vajalikke andmeid personali valimiseks, hindamiseks, paigutamiseks ja koolitamiseks ning võimaldavad teil mõistlikult personaliotsuseid teha. Küsitlemine võimaldab koguda vajalikku teavet spetsiaalsete küsimustike abil inimeste massküsitluste teel. Intervjueerimine hõlmab stsenaariumi (programmi) ettevalmistamist enne vestlust, seejärel vestluspartneriga peetava dialoogi käigus vajaliku teabe hankimist. Intervjuu - ideaalne variant vestlusest juhi, poliitiku või riigimehega - nõuab intervjueerija kõrget kvalifikatsiooni ja märkimisväärset aega. Sotsiomeetriline meetod on meeskonnas äri- ja sõbralike suhete analüüsimisel hädavajalik, kui töötajate küsitluse põhjal ehitatakse inimeste vaheliste eelistatavate kontaktide maatriks, mis näitab ka meeskonnas mitteametlikke juhte. Vaatlusmeetod võimaldab tuvastada töötajate omadusi, mis mõnikord esinevad ainult mitteametlikus keskkonnas või äärmuslikes elusituatsioonides (õnnetus, võitlus, loodusõnnetus). Intervjueerimine on äriläbirääkimistel, töölevõtmisel, haridustegevustel levinud meetod, kui väikesed personaliülesanded lahendatakse mitteametlikus vestluses.

mängivad olulist rolli töötajatega töötamisel, kuna need on suunatud konkreetse töötaja või töötaja isiksusele ning on reeglina rangelt isikupärased ja individuaalsed. Nende peamine omadus on pöördumine inimese sisemaailma, tema isiksuse, intellekti, kujundite ja käitumise poole, et suunata inimese sisemist potentsiaali organisatsiooni konkreetsete probleemide lahendamiseks.

Psühholoogiline planeerimine on personaliga töötamise uus suund organisatsiooni meeskonna tõhusa psühholoogilise seisundi kujundamiseks. See lähtub indiviidi igakülgse arengu kontseptsiooni vajadusest, töökollektiivi tahapoole jääva osa degradeerumise negatiivsete tendentside kõrvaldamisest. Psühholoogiline planeerimine hõlmab arengueesmärkide ja tulemuslikkuse kriteeriumide seadmist, psühholoogiliste standardite väljatöötamist, psühholoogilise kliima kavandamise ja lõpptulemuste saavutamise meetodeid. Soovitav on, et psühholoogilist planeerimist teostaks organisatsiooni professionaalne psühholoogiline teenistus, mis koosneb sotsiaalpsühholoogidest. Psühholoogilise planeerimise kõige olulisemate tulemuste hulka kuuluvad: üksuste ("meeskondade") moodustamine, mis põhineb töötajate psühholoogilisel vastavusel; mugav psühholoogiline kliima meeskonnas: inimeste isikliku motivatsiooni kujundamine, lähtudes organisatsiooni filosoofiast; psühholoogiliste konfliktide (skandaalid, pahameel, stress, ärritus) minimeerimine; töötajate psühholoogilisel orientatsioonil põhineva teenistuskarjääri arendamine; meeskonnaliikmete intellektuaalsete võimete ja nende haridustaseme kasv; ettevõtte kultuuri kujundamine, mis põhineb ideaalsete töötajate käitumisnormidel ja kuvanditel.

kontroll, analüüs, raamatupidamine). Personali juhtimise meetodite täpsem klassifitseerimine personalijuhtimise konkreetsesse funktsiooni kuulumise alusel võimaldab neid sisse ehitada kogu personaliga töötamise tsükli tehnoloogilisse ahelasse. Selle põhjal eristatakse järgmisi meetodeid: personali värbamine, valimine ja vastuvõtmine; personali äriline hindamine; personali sotsialiseerimine, karjäärinõustamine ja töö kohandamine; personali tööaktiivsuse motiveerimine; personali koolitussüsteemi korraldamine; konfliktide ja stresside juhtimine, personali ohutuse juhtimine, personali töö korraldamine, ärikarjääri juhtimine ja personali professionaalne edendamine; vabastage persona

5. Juhtimismeetodite omadused ja puudused

Traditsiooniliste personalijuhtimismeetodite omadused ja puudused hõlmavad järgmist:

Personali juhtimisel on olemasolevate lähenemisviiside paljusus toonud kaasa asjaolu, et sellel juhtimisdistsipliinil puudub üht üldtunnustatud kontseptsiooni või üldist professionaalset ideoloogiat.

Personalitöö on traditsiooniliselt olnud ettevõtete juhtide perifeerias. Personalitöötajate peamine roll oli see, et nad tegutsesid juhtimise nõustajatena ega vastutanud otseselt organisatsiooni strateegia väljatöötamise ja rakendamise eest. Ja rahalised ja operatiivsed kaalutlused valitsesid reeglina alati personalitöötajate ettepanekute ees, mis on vastuolus ettevõtte üldise strateegiaga.

Personalitöötajatel oli lihttöötajate huvide eest seisjana omane roll, mis nende kolleegide juhtide sõnul takistas organisatsiooni eesmärkide saavutamist.

Personali juhtimist tõlgendati kui tegevust, mis ei nõudnud erikoolitust

Spetsiaalse kutseõppe ja asjakohase kutsekvalifikatsiooni puudumine vähendas kaadrite autoriteeti ülemuste ja otseste juhtide silmis.

Ettevõtte juhtimises viimase 15–20 aasta jooksul toimunud radikaalsete muutuste taustal on personalijuhtimine tõelist õitseaega.

Järeldus

Selle töö lõpetades õppisin enda jaoks palju kasulikku teavet, mis on tulevikus kasulik minu erialal.

Enda jaoks mõistsin, et ettevõtte hästi valitud tööjõud peaks esindama mõttekaaslaste ja partnerite meeskonda, kes on võimeline juhtkonna plaane ellu viima ja ellu viima. Kaasaegse ettevõtte tegevuse innovaatilisus, teenuste kvaliteedi prioriteet muudavad töötajale esitatavaid nõudeid, suurendavad loova töösse suhtumise ja kõrge professionaalsuse olulisust. See on juba toonud kaasa olulisi muudatusi personalijuhtimise põhimõtetes, meetodites ja sotsiaalpsühholoogilistes küsimustes.

Sotsiaalsüsteem hõlmab: personali valimist ja edutamist; vastutuse jaotuse tagamine otsuste tegemise käigus; tõhus töötasude ja preemiate süsteem; olekuprobleemi lahendamine.

2. Gorfinkel V. Ya. Ettevõtlus. - M.: ÜHTSUS - DANA, 2008. - 735 lk.

4. Tsypkin Yu. A. Personali juhtimine. - M.: UNITI-DANA, 2001. - 437 lk.

2. Personalijuhtimissüsteemi elemendid

Tööjõu planeerimise eesmärk on pakkuda organisatsioonile õigel ajal õige arv inimesi, kellel on õige profiil.

Inimressursside planeerimine on strateegilise innovatsiooni planeerimise lahutamatu osa. See on eriti oluline innovatsiooni kõrge hinna ja kõrge riski tõttu, kus spetsialistide kvaliteedinõuded on kõrgemad. Personali planeerimise eripära on antud juhul see, et innovatsiooniprotsessi esimestes etappides puudub kõigi ametikohtade määramiseks piisavalt täielik teave. Sellisel juhul määratakse vajalike spetsialistide kutseprofiil koos vajaliku hariduse ja kogemuste kirjeldusega, sellise kirjelduse põhjal koostatakse ametijuhendid esimese ligikaudsena.

Siinkohal saab kasutada analoogiameetodeid, kui võrrelda erinevaid sarnase profiiliga ettevõtteid, uurides ja analüüsides selle uuenduslikku tegevust, mille abil on võimalik kindlaks määrata nii spetsialistide ligikaudne koosseis kui ka seos inimressursside planeerimise ja ettevõtte innovatiivse tegevuse efektiivsuse vahel. Innovatsiooni levitamise protsessis kasutavad analoogiameetodeid kõige sagedamini ettevõtted, mis kuuluvad varasesse enamusesse ja mahajääjatesse, mis on orienteeritud ettevõtetele - pioneeridele (varajased saajad).

Pidevate muutuste, arengu, innovatsiooni tingimustes tegutsevate ettevõtete jaoks on tööjõu planeerimise roll kõige olulisem. Tööjõu planeerimine peaks vastama järgmistele küsimustele:

Mitu töötajat, millist kvalifikatsiooni, millal ja kus vajatakse (planeerides personali vajadusi)?

Kuidas saaksite meelitada vajalikku personali ja vähendada tarbetut personali, võttes arvesse sotsiaalseid aspekte (plaanides personali meelitada või vähendada)?

Kuidas saab töötajaid kasutada vastavalt nende võimetele (personali kasutamise planeerimine)?

Kuidas saaksite süstemaatiliselt ja sihipäraselt toetada oskustööga seotud inimressursside arendamist (inimarengu planeerimine)?

Millised on kavandatud personalitegevuse kulud (personalikulud)?

Süsteemse lähenemise seisukohalt on organisatsiooni peamine komponent inimressursside süsteem. Muud organisatsiooni komponendid - informatsiooniline, materiaalne, tehnoloogiline - on ebaefektiivsed, kui inimsüsteem ei vasta innovatsiooniprotsessi kriteeriumidele, nõuetele ja eesmärkidele.

Ettevõtte uue tootmistegevuse suuna värbamisel on võimalikud kaks inimressursi allikat - väline ja sisekeskkond.

Organisatsiooni töötajate väiksema vastupanu seisukohalt uuenduste käigus vältimatutele muutustele on soovitav sisemist talentide kogumit kõige paremini ära kasutada. Sellisel juhul on vaja vastata küsimustele:

Kuidas saab töötajaid kasutada vastavalt nende võimetele?

Kuidas saaksite süstemaatiliselt ja sihipäraselt edendada kvalifitseeritud töökohtade inimressursside arendamist?

Nende küsimuste õigeaegseks ja tõhusaks lahendamiseks loob personalijuht sisemise personali arendamiseks ja kasutamiseks personalijuhtimissüsteemi (RIVC), mis on osa personalijuhtimissüsteemist.

RIVK süsteem koosneb peamistest allsüsteemidest: edutamise reserv - kvalifitseeritud teadus-, inseneri-, töötava personali reservi valimine ja ettevalmistamine edutamiseks; personali rotatsioon - töötajate liikumine horisontaalselt organisatsioonis ühest funktsionaalsest üksusest teise koos eriala muutumisega; mentorlus - kogenud ja kõrgelt kvalifitseeritud töötajate meelitamine noorte kutseõppesse; koolitus - pideva koolituse või professionaalse arengu korraldamine tootmise katkemiseta või ilma.

Ülemeremaade juhid usuvad, et juhtide ja nende töötajate täiendõpe ja areng määravad ettevõtte majanduskasvu suuruse. Hulk teadlasi tegeleb juhtide pideva koolituse rakendatud probleemide väljatöötamisega.

Seotud kutsealade väljaõpe, töötajate ümberõpe ja ümberorienteerumine on uuenduslike tegevuste jaoks tavaline nähtus, peamiselt tehnoloogia ja tootmistehnoloogia pideva muutumise tõttu. Seotud kutsealade tundmine on arendajatele oluline, kuna palju uuendusi tehakse erinevate teadusvaldkondade ristumiskohas.

Teadusliku, pedagoogilise ja teadusliku personali koolituse peamine vorm on kraadiõpe ja doktoriõpe. Kraadiõpe on teaduste kandidaatide koolitamise vorm kraadiõppe erialase hariduse süsteemis. See avaneb riiklikus akrediteeringus kõrgkoolides ja teadusorganisatsioonides, millel on riiklik litsents haridustegevuse läbiviimiseks. Päevases kraadiõppes õppimise tähtaeg ei tohiks ületada kolme aastat ja kirjavahetuse kraadiõppes neli aastat.

Doktorantuur on üks kõrgeima kvalifikatsiooniga teadus-, pedagoogi- ja teaduspersonali - teadusdoktorite - koolitusvorme. Doktorantide koolitus toimub täiskoormusega ja selle kestus ei tohiks ületada kolme aastat.

Praktika on täiendõpe või uue eriala väljaõpe praktilise töö kaudu organisatsiooni teises osakonnas või kõrvalt.

Sertifitseerimine on kvalifikatsiooni, teadmiste taseme, äri-, kutse-, isikuomaduste, töötaja võimete tuvastamise igakülgne hindamine. Töötajate sertifitseerimisel võetakse arvesse nende töö tõhusust ja kvaliteeti, isiklikku panust teaduse ja tehnoloogia arengusse - patente, taotlusi, publikatsioone, osalemist teadusseminaridel ja konverentsidel jne.

Konkursid - demonstreerivate kutsevõistluste korraldamine töötajate seas, et stimuleerida professionaalset arengut, selgitada välja töötajate enesehindamise kriteeriumidena parimad tulemusnäitajad, hinnata töötajaid atesteerimise ajal, hinnata selle tegevuse kvaliteeditaset organisatsioonis võrreldes teiste organisatsioonidega.

Kuid mitte kõigil juhtudel ei ole innovatsiooniprotsessis kavandatud ametikohtadele võimalik valida inimesi sisekeskkonnast. Seejärel on vaja luua süsteem väljastpoolt pärit töötajate ligimeelitamiseks (PORS), mis kokku hõlmab järgmisi etappe:

Väliste tööjõuallikate määramine;

Tellimis- ja kommunikatsioonisüsteemide arendamine (kuulutuste avaldamine meedias, lepingute sõlmimine ülikoolidega, üliõpilaste töö korraldamine praktika ajal, lepingute sõlmimine konsultatsiooni- ja värbamisfirmadega).

Kolmas oluline personalijuhtimissüsteem on personali valimise süsteem, mis sisaldab tegevusi:

Intervjuu kui enimkasutatav meetod. Siiski on psühholoogilise "müra" probleeme, mis vähendavad intervjuude kui valikumeetodi tõhusust;

Testid, mis näitavad, kui tõhusalt saab kandidaat konkreetset tööd teha;

Testimine kui omamoodi testimine, mille käigus hinnatakse inimese psühholoogilisi omadusi: intelligentsuse tase, temperamendi tüüp, mõtlemise tüüp, mõned eripärad - agressiivsus, energia jne;

Analüütiline meetod kui lõplik meetod, mis põhineb elulookirjelduse, küsimustike, soovituskirjade, intervjuude, testide jms kaudu saadud teabe analüüsil;

Valikukriteeriumide kindlaksmääramine. See protseduur on loogiliselt seotud eelmisega ja viiakse läbi sellega paralleelselt. Samal ajal on väga oluline säilitada tasakaal psühholoogilise hindamise ja ametialaste omaduste hindamise vahel. Personalijuhid, tavaliselt professionaalsed psühholoogid, liialdavad sageli psühholoogilise hindamise tähtsust professionaalse üle;

Valikukorra kavandamine, komisjoni koosseisu, koha, aja määramine.

Uuendustegevuses on palju olulisem kui mis tahes muus tegevuses moodustada meeskond, mis on võimeline keerukaid loomeprobleeme ühiselt lahendama.

Kõigepealt peab olema katalüsaator - inimene või inimeste rühm, kes algatab ja stimuleerib loomeprotsessi. Kõige tõhusamad katalüsaatorid on ettevõtja, ettevõtte juht ja innovatsioonijuht.

Siis on vaja kognitiivset - inimgruppi, innovatsiooni võtmeressurssi, mis ühelt poolt tagab organisatsiooni stabiilsuse tänu sügavatele erialastele teadmistele, kogemustele, oskustele, kuid teisest küljest tagab organisatsiooni kõrge arengukoefitsiendi paranemise soovi, kohanemisvõime, paindlikkuse tõttu. uue vastuvõtlikkus, tegevus.

Tunnetuse tuum on loovad isiksused - Prometheus, generaatorid, kes on võimelised genereerima kvalitatiivselt uusi ideid. Venemaa teadusasutustes tehtud uuringud näitavad, et vaid 3% on ideede genereerijad, aktiivsed erudiidid - 10%, käsitöölised - 87%.

Andekaid inimesi eristatakse ka isiksuseomaduste järgi - sõltumatus otsustamises, huumorimeel, sõnakuulmatus võimule, ebastandardne mõtlemine, kirg ühe vastu teise kahjuks, armastus meelelahutuse vastu "irratsionaalsete" impulsside vabastamiseks.

Samuti peaks meeskonda kuuluma inimesed, kes mitte ainult ei alusta loomeprotsessi, vaid jätkavad ja pakuvad seda: assistent; koordinaator; moderaator (oponent, kriitik); kontroller; veski; täideviija.

Nii peaks uuenduslik meeskond täitma järgmisi funktsioone:

Innovatsiooniprotsessi algatamine ja stimuleerimine on katalüsaator;

Uute ideede sünd - generaator, omalaadne on leiutaja;

Arendamine, disain, uute ideede viimine intellektuaalse toote tasandile - lihvijad ja esinejad, kes teevad tööd vajalike teadmiste, analüüside, sünteesi, kujunduse kogumiseks;

Ideede ja intellektuaalse toote kriitika ja kontroll - moderaatorid, kontrollijad;

Suhtlemine organisatsiooni horisontaalsete osakondade ja väliskeskkonnaga - koordinaatoritega;

Sise- ja välistoetuse pakkumine - assistendid (animaatorid), koordinaatorid.

Kui arvestada teadustegevust eraldi, siis, nagu näitab praktika, viib tugeva teadlase olemasolu, kes on hea ideede genereerija või hea katalüsaator, teadusrühmade koondumise tema ümber. Vastasel juhul täheldatakse teadusasutustes tavaliselt üksikute teadlaste ja rühmade autonoomiat. Sel juhul tegutseb juht koordinaatorina.

Suurim efekt saavutatakse, kui andekal teadlasel on professionaalne assistent - kogenud ja ennetav juht, kes võtab üle administratiivtöö. Samal ajal on teadlastega seoses soovitatav rakendada demokraatlikku või isegi liberaalset juhtimisstiili, kombineerides individuaalset lähenemist. Uuringud näitavad, et 15-20% teadlastest ei saa töötada rangete määruste kohaselt.

Kõrgema juhtkonna liikmetel on mõningane kogemus tootmise alal ja enamikul neist on veel mitu aastat kogemusi mõnes muus valdkonnas - rahanduse, teadus- ja arendustegevuse, personalijuhtimise jne alal. Vähem innovaatiliste tehnoloogiaorganisatsioonide tippkoosseis on tavaliselt homogeensem. Neile on tüüpiline, kui ettevõtte kui terviku juhtimise kõrgeim tase ja ...

Konfliktid ja stressid, töömotivatsiooni juhtimine, töötajate kohanemise juhtimine, grupi- ja inimestevaheliste suhete reguleerimine jne. kiiresti muutuvas innovatsioonisüsteemis. Uuendusliku organisatsiooni personalijuhtimisel on mitmeid funktsioone: keskendumine kõrgelt kvalifitseeritud tööjõuressurssidele; Erinõuded töötajate psühholoogilistele omadustele; Kõrge ...

personalijuhtimise fics organisatsioonis; - analüüsida uuendusliku organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi iseärasusi; - kirjeldada peamisi lähenemisviise töötajate motivatsioonile kui tõhusale juhtimismeetodile uuendusmeelses organisatsioonis. 1. Personali juhtimise olemus organisatsioonis Personal on ettevõtte kõige olulisem funktsionaalne allsüsteem ja see on kõige väärtuslikum ...

Nende panus majanduskasvu kui majandusressurssi ja tootmisteguri. Töö eesmärk on kaaluda personali juhtimise efektiivsust organisatsioonis terviklikus süsteemianalüüsis (kasutades JSC "Usko - International" näidet). Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja järgmisi ülesandeid: - kaaluda organisatsioonis personalipoliitika küsimusi; ...

Personali juhtimine on organisatsiooni juhtkonna koosseisu sihipärane ja ühine tegevus. Siia kuuluvad ettevõtte juhid, samuti muud spetsialistid, kes vastutavad efektiivse personalipoliitika kontseptsiooni väljatöötamise eest ning organisatsiooni töötajate juhtimiseks mõeldud individuaalsed metoodilised alused. Töötajate juhtimise ajal tuleb välja töötada selge personalijuhtimissüsteem, personalitöö korraldus ja hilisem planeerimine, turunduspoliitika rakendamine personalivaldkonnas, samuti iga töötaja potentsiaali ja organisatsiooni vajaduse väljaselgitamine.

Laiemas tähenduses tähendab see kontseptsioon teatud meetodite, meetodite, protseduuride ja tehnoloogiate kogumit mis tahes organisatsioonistruktuuris töötava personaliga töötamiseks.

Esile tuuakse mitu põhimõttelist lähenemisviisi, mis sõnastavad personalijuhtimissüsteemi, sõltuvalt sellest, millist nähtuse aspekti tuleb arvestada.

Kaasaegses maailmas hõlmab personalijuhtimissüsteemi mõiste reeglina järgmist:

personali planeerimine)
töötajate palkamise vajaduse kindlaksmääramine)
töötajate värbamine)
valik)
teatud töötajate järgnev palkamine)
palgatud personali kohandamine)
personali koolitus)
karjäär)
hinnang)
töötajate motivatsioonikomponent)
tööjõu normeerimine.

Need on vaid põhilised personalitehnoloogiad ja esindavad vahemikku, mida iga personalisüsteem sisaldab. Kõiki selle süsteemi elemente saab ühendada kolmeks suureks plokiks: personali moodustamise ja esitlemise tehnoloogiad, personali arendamise tehnoloogiad ja olemasoleva personali ressursside ratsionaalseks kasutamiseks mõeldud tehnoloogiad.

Organisatsiooni personali juhtimisele suunatud süsteem on üks organisatsiooni kui terviku komponente. Organisatsiooni edukas areng ja olemasolu majanduse ruumis sõltub otseselt selle efektiivsusest ja organisatsioonist.

Personalijuhtimise alamsüsteemid organisatsioonilises struktuuris

Majandusarengu praeguses etapis hõlmab personalijuhtimissüsteem reeglina mitmeid põhilisi alamsüsteeme, mis on spetsialiseerunud mitmete konkreetsete funktsioonide rakendamisele.

Organisatsiooni üldise ja lineaarse personalijuhtimise allsüsteem

Selle alamsüsteemi töö on suunatud nii kogu organisatsiooni kui terviku juhtimisele kui ka erinevate tootmis- ja funktsionaalsete osakondade juhtimisele. Selliseid struktuuriüksusi võib olla üsna palju, sõltuvalt organisatsioonilise struktuuri ja ettevõtte ulatusest.

Personali planeerimise ja turunduspoliitika alamsüsteem

See alamsüsteem sisaldab nii personalipoliitika ja nende juhtimisstrateegiate väljatöötamisega seotud funktsioone kui ka funktsioone, mille eesmärk on analüüsida personali ja kogu tööturgu potentsiaali, korraldada olemasoleva personali planeerimist, kavandada ja seejärel prognoosida uue ja praeguse personali olemasolevat vajadust.

Selle organisatsiooni olemasolevate töötajate raamatupidamise alamsüsteem

Selle toimimise olemus on seotud töötajate palkamise korraldamise, intervjuude pakkumise, kvantitatiivse ja kvalitatiivse hinnanguga teatud töötajate valimise ja organisatsiooni vastuvõtmise tõhususele. See hõlmab ka töötajate professionaalset orienteerumist, personali ratsionaalset kasutamist ja jaotamist organisatsiooni olemasolevate osakondade vahel, tööhõive juhtimist üldiselt ning iga töötaja vastuvõtmise, edutamise, ümberpaigutamise ja vallandamise arvestust.

Organisatsiooniliste suhete haldamisele suunatud alamsüsteem

See on komponent, ilma milleta ei suudaks personalijuhtimine jätkusuutlikult eksisteerida ja areneda. Organisatsioonisuhete haldamine hõlmab järgmisi funktsioone:

ettevõtte praeguste töötajate isiklike ja rühmasuhete analüüs ja hilisem reguleerimine,
juhtide endi vaheliste suhete analüüs
töökonfliktide ja tekkivate stressitingimuste juhtimine,
psühholoogiline diagnostika ärisuhete valdkonnas.

Töötegevuse regulatiivseid tingimusi pakkuv allsüsteem

Selle komponendi eesmärk on järgida teatavaid nõudeid ja eeskirju töökaitse, keskkonna, tehnilise esteetika ja tööprotsessi ergonoomika valdkonnas.

Alamsüsteem, mis haldab personali arengut

Tegeleb olemasoleva personali koolituse, ümberõppe ja täiendõppega. Juhtimissüsteem ei oleks efektiivne ilma töötajate perioodilise hindamiseta, uute töötajate kohandamiseks suunatud meetmete rakendamiseta, teatud töötajate karjääriredelil edutamise ja personalireservi korraldamiseta.

Motivatsioonikomponendi eest vastutav allsüsteem

Selle üksuse töö on seotud töötajate käitumise motiivide juhtimisega, tootmisprotsessi normeerimise ja tariifistamisega, töötajate palgasüsteemide väljatöötamise, nende kapitali ja kasumi osalemise vormide, personali moraalselt positiivse tugevdamise korraldamisega stiimulite kujul.

Sotsiaalset arengut reguleeriv alamsüsteem

Ta tegeleb reguleeritud avaliku toitlustamise korraldamise, töötajate organisatsioonikultuuri arendamise ja nende kehalise kasvatusega, samuti pakub ta puhke- ja tervisekaitset, töötajate sotsiaalkindlustust ja eluasemeteenuste haldamist.

Alamsüsteem, mille eesmärk on arendada organisatsioonijuhtimise struktuuri

See komponent analüüsib organisatsioonis juba väljakujunenud juhtimisstruktuuri ja vastutab personali ajakava väljatöötamise eest.

Alamsüsteem õiguste tagamiseks personalijuhtimissüsteemis

Lahendab töösuhete juriidilisi küsimusi, kooskõlastab personalijuhtimise haldus- ja muid ametlikke dokumente.

Organisatsioonistruktuurid, mis moodustavad personalijuhtimissüsteemi

Need organisatsioonilised struktuurid vastutavad personalijuhtimissüsteemi ja mitmesuguse töötoe haldamise eest:

Personal on personali korraldamise osakonna kvaliteetne ja vajalik personal.
Metoodiline ja regulatiivne tugi, mis koosneb kahest põhielemendist:

erineva iseloomuga dokumendid (näiteks organisatsioonilised ja metoodilised dokumendid, tehnilised ja regulatiivsed dokumendid)
normatiivmaterjalid, mida on vaja töökorralduse, töösuhete ja personalijuhtimissüsteemi erinevate probleemide lahendamiseks kasutatavate reguleeritud reeglite, normide ja meetodite kehtestamiseks)

Eraldised kontoritööks. Reeglina vastutab see komponent personaalsete süsteemide dokumentidega töötamiseks vajalike tingimuste loomise eest. Need tingimused tuleks säilitada kogu töövoo jooksul, kui personalitöötajad on need välja töötanud või vastu võtnud.
Infotugi on teatud kogum kõikidest rakendatud lahendustest, mis on seotud personalijuhtimissüsteemis esineva ja leviva teabe mahu, asukoha ja korralduse vormidega. Infotugi koosneb operatiivsest, võrdlus- ja regulatiivsest ning võrdlus- ja tehnilisest teabest. Infotugi raames peavad töötajad vastama teatud nõuetele - need on asjakohase teabe tõhusus, keerukus, järjepidevus ja usaldusväärsus.
Organisatsiooniline tugi on spetsiaalselt loodud osakondade töö, mis täidavad konkreetseid ülesandeid ja funktsioone organisatsiooni personali juhtimiseks.
Tehniline ja materiaalne tugi tähendab mitmesuguste tehniliste, materiaalsete ja muude vahendite eraldamist, mis on vajalikud töötajatega korralikuks tööks.

Selle põhjal võime järeldada, et tõhusalt toimiv personalijuhtimissüsteem peaks koosnema absoluutselt kõigist protseduuridest personaliga töötamiseks, alustades halduse ja juhtimise suhtlemise töötajatega põhiideede määratlemisest ja koostamisest ning lõpetades töötajate vallandamisega. Pealegi peavad kõik alamsüsteemid selgelt toimima ja üksteisega suhtlema.

Personalijuhtimissüsteemi kooskõlastatud töö meetodid

Selleks, et tegutseval organisatsioonil oleks väljakujunenud juhtimissüsteem, rakendavad personaliteenistuse töötajad personali jaoks teatud meetodeid, mille eesmärk on juhtimisstruktuuri ülesehitamine. Neid meetodeid saab ühendada kahte suurde rühma:

esimesse rühma kuuluvad need, mis iseloomustavad hästikoordineeritud personalijuhtimissüsteemi moodustamise viivitamatuid nõudeid)
teine \u200b\u200bsisaldab metoodilisi põhimõtteid, mis vastutavad juhtimissüsteemi arendamise suundade määramise eest.

Töötajate juhtimissüsteemi ülesehitamisel on peamine meetod süsteemianalüüs. See metoodiline põhimõte viitab süstemaatilisele lähenemisele ja aitab lahendada sellise nähtuse nagu personalijuhtimissüsteem paranemise ja täiustamisega seotud probleeme. On ka muid fundamentaalseid meetodeid.

Võrdlusmeetod

Selle olemus seisneb ettevõtte olemasoleva töötajate juhtimissüsteemi võrdlemises sarnase juhtimissüsteemiga edukas ja populaarses organisatsioonis. Võrdlus annab homogeensete juhtimissüsteemide võrdlemisel tõhusa ja positiivse tulemuse.

Järjestikuse asendamise põhimõte

Selle abil uuritakse eraldi iga praeguse süsteemi moodustava teguri mõju personalijuhtimissüsteemi toimimisele. Tegurid reastavad ja valivad kõige optimaalsemad ja olulisemad.

Lagunemismeetod

Toimib keerukate nähtuste jagamiseks lihtsateks. Kui elemendid on võimalikult lihtsad, on läbitungimine uuritava nähtuse kõige sügavamale.

Dünaamika põhimõte

Sätestab teatud andmete asetuse dünaamika jadas ja hilisemate juhuslike ja ekslike kõrvalekallete väljajätmise. Seda põhimõtet kasutatakse tavaliselt personali juhtimissüsteemi iseloomustavate erinevate kvantitatiivsete näitajate uurimisel.

Eesmärkide struktureerimine

Vastutab organisatsioonis eksisteerivate eesmärkide ja strateegiate ning ka praeguse personalijuhtimissüsteemi järgitavate eesmärkide kvalitatiivse ja kvantitatiivse põhjendamise eest, võrreldes neid ettevõtte eesmärkidega.

Asjatundlik analüüs

Selle meetodi aluseks on personali juhtimise valdkonna kõrgelt kvalifitseeritud ekspertide kaasamine, samuti organisatsiooni juhtimine selles protsessis. Ekspertanalüüsi abil on võimalik kindlaks teha erinevad suunad juhtimissüsteemi täiustamiseks konkreetse organisatsiooni või ettevõtte personali valdkonnas, hinnata selle süsteemi võimalike puuduste põhjuseid.

Normatiivne põhimõte

Vastutab selliste standardite rakendamise eest, mis määravad kindlaks personalijuhtimise valdkonna funktsioonide kogumi sisu ja koosseisu, selle funktsioonide töötajate arvu, organisatsioonistruktuuri tüübi ja teatud kriteeriumid, mille alusel personalijuhtimisaparaat ja organisatsioon tervikuna üles ehitatakse.

Parameetriline põhimõte

Selle abil tuvastatakse ja kehtestatakse olemasoleva personalijuhtimissüsteemi parameetrite ja tootmissüsteemi elementide komplekti parameetrite vahel täheldatud funktsionaalsed sõltuvused vastavuse kindlakstegemiseks.

Morfoloogiline analüüs

See meetod on omamoodi tööriist, mida kasutatakse organisatsiooniliste otsuste erinevate kombineeritud variatsioonide uurimiseks. Need lahendused on välja töötatud üksikute funktsioonide rakendamiseks, et personalijuhtimissüsteem töötaks tõhusalt.

Seda tehakse järgmiselt: nad kirjutavad veergu üles kõik süsteemi olemasolevad funktsioonid ja seejärel näidatakse igaühe vastas rida-realt kõiki võimalikke meetodeid ja võimalusi konkreetse funktsiooni rakendamiseks. Tulemuseks on nn morfoloogiline maatriks. Selle põhimõtte peamine mõte seisneb keerulise probleemi jagamises väiksematesse, kuna neid on palju lihtsam üksteise järel eraldi lahendada.

Loomingulised kohtumised

See on juhtide ja spetsialistide kollektiivse arutelu põhimõte erinevates suundades, milles personalijuhtimissüsteem peaks arenema. Mis on selle "verbaalse" metodoloogilise elemendi efektiivsus? Fakt on see, et kui üks juhtidest väljendab ideed, siis on teistel vestluspartneritel veel paar uut ideed ja see juhtub seni, kuni moodustub suur otsuste voog. Selle käigus saate leida tõeliselt palju võimalusi organisatsiooni struktuuri parandamiseks.

Organisatsiooni personalijuhtimissüsteem ja selle ülesehitus

Seda tüüpi disain personalijuhtimise kui organisatsioonilise valdkonna valdkonnas on protsess, mille käigus töötatakse välja projektid, et korraldada efektiivsed töötajate juhtimissüsteemid konkreetses ettevõttes. Sellisel juhul saab personalijuhtimissüsteem aluseks kogu juhtimise operatsioonisüsteemi, mis on välja kujunenud kaalutletud organisatsioonilises struktuuris.

Etapid, mille järgi on kavandatud organisatsiooni personalijuhtimissüsteem

Organisatsiooni juhtimissüsteemi loomiseks välja töötatud projekt peaks koosnema järgmistest etappidest.

Teostatavusuuring

Teisisõnu olemasoleva personalijuhtimissüsteemi täiustamise vajaduse ja teostatavuse "tasuvusuuring". See etapp on vajalik tootmise ja majandusliku vajaduse ning tehnilise ja majandusliku teostatavuse põhjendamiseks. Sisaldab selliseid jaotisi nagu:

Disaini ülesanne

See on esialgne dokument, mis on vajalik organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks. Sellesse organisatsiooni ülesandesse on soovitatav lisada järgmised vajalikud jaotised:

organisatsioonis töötavate töötajate juhtimissüsteemi täiustamise projekti väljatöötamine)
arengueesmärk)
uuritava organisatsioonilise struktuuri kogu olemasoleva tootmise ja juhtimise olukorra analüüsimisel saadud tulemused)
loetelu nõuetest, mida organisatsiooniline personalijuhtimissüsteem peab järgima)
ettepanekud ja soovitused tootmissüsteemi ja personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks)
projekti arendamise ja elluviimisega seotud töö sisu, koosseis ja otsene korraldus)
teabeallikad, mida kasutatakse selle projekti arendamiseks.

Üldprojekt

Selle kohaselt töötatakse välja organisatsiooni personalijuhtimise süsteem. See põhineb organisatsiooni otsese ülesehituse ülesandel, mille on heaks kiitnud kõrgem juhtkond. Selles etapis sisaldab dokumentatsioon: üldsüsteemi, lineaarset juhtimist, sihtalamsüsteemi, funktsionaalset allsüsteemi ja tugisüsteemide dokumentatsiooni.

Töövorm

See on aluseks personalijuhtimissüsteemi rakendamisele uuritavas organisatsioonis. See etapp järgneb kogu projekti heakskiitmisele. Tööprojekti eesmärk on töödokumentatsiooni väljatöötamine, mis on asutusesiseseks kasutamiseks ja rakendamiseks kohustuslik.

Selle etapi järgmine eesmärk on teha tööd vastuvõtmise ja kohaletoimetamise osas ning tagada ettevõtte personalijuhtimissüsteemi normaliseeritud töö. Projekti üksikasjalik dokumentatsioon koosneb üldprojektis nähtavatest sarnastest osadest.

Projekti otsene rakendamine

Personalijuhtimissüsteemi tööprojekt peaks sisaldama järgmisi etappe:

materjali tehniline väljaõpe)
töötajate erialane koolitus juhtimisvaldkonnas selles organisatsioonis)
kõigi organisatsioonistruktuuri töötajate sotsiaal-psühholoogiline koolitus)
rakendatud projekti stimuleerimise süsteem)
väljatöötatud projekti rakendamine)
rakendamise edenemise jälgimine)
väljatöötatud projekti rakendamise majanduslike ja tegelike mõjude arvutused)
töö vastuvõtmise ja üleandmisega.

Personalijuhtimissüsteemi eesmärgid ja funktsioonid

Sõltumata organisatsiooni tüübist ja struktuurist on selle eesmärk mis tahes konkreetne tingimus või soovitud tulemuste kogum, mida see organisatsiooniline struktuur soovib ideaalis saavutada. Organisatsiooni eesmärkide ja eriti personalijuhtimissüsteemi enda eesmärgi väljatöötamiseks on vaja palju vaeva näha, kuna see on üsna vaevarikas ülesanne.

Kokkuvõtlikult eesmärkide süsteemist, mida organisatsioon soovib saavutada, saab eristada vähemalt nelja plokki, mis on liigitatud sihtmärgi orientatsiooni tüübi järgi:

Majandusstrateegiad ja eesmärgid - koosnevad tavaliselt hinnangulise kasumi saamisest toodete või teenuste müügi ja turustamise kaudu.
Teaduslik ja tehniline eesmärk - peaks olema teatud arengutaseme ja pakutavate toodete tagamine, töö efektiivse töö aktiivsuse tootlikkuse suurendamine uute ja vanade tehnoloogiate täiustamisega.
Äritootmise eesmärk on selle või selle toote (teenuste) tootmine ja hilisem müük juhtkonna poolt määratud mahus ja juhtkonna määratud rütmis.
Sotsiaalsed eesmärgid - on saavutada uuritavas ettevõttes teatav kogu töötaja sotsiaalsete vajaduste erineva tüpoloogia rahuldamise aste.

Mis puutub sellisesse personalijuhtimissüsteemi, siis igal personalijuhtimisteenistuse osakonnal on oma kindel eesmärk ja funktsioonid.

Personaliosakond

Selle üksuse peamist eesmärki võib nimetada nõutavate ja kõrgelt kvalifitseeritud töötajate hoidmiseks ebastabiilse tootmise tingimustes, samuti uue personali värbamiseks. Personaliosakonna põhifunktsioonid on tavaliselt:

olemasoleva organisatsiooni varustamine töötajatega (nende palkamine, paigutamine ja vallandamine),
personaliarvestuse halduse pidamine ja raamatupidamine,
personali voolavuse ja töödistsipliini analüüs,
ettevõttes tegutseva personali liikumise arvestamine,
erinevate personalitellimuste väljatöötamine.

Töötajate koolituse eest vastutav osakond

Ilma selleta ei oleks organisatsiooni personalijuhtimise süsteem stabiilne, harmooniline ja tõhus. Selle üksuse eesmärk peaks olema nii juhtide kui ka organisatsioonis asuvate erinevate spetsialistide ja töötajate asjakohane koolitus. Selle osakonna funktsioonide loend on järgmine:

koolituste korraldamine juhtivatele kohtadele, samuti teistele spetsialistidele ja töötajatele turumajanduse korraldamise aluste kohta vastavalt teatud programmidele)
kõigi töötajate koolitus ja hilisem atesteerimine vastavalt tööohutuse ja töökaitse eeskirjadele ja nõuetele)
täiendõppe korraldamine, juhtide ja kõigi teiste ettevõtte spetsialistide ümberõpe kursuste, koolituste, loengute ja praktikate kaudu)
mitmesuguste haridus- ja metoodikatööde rakendamine tööstus- ja majandushariduse valdkonnas töötajate väljaõppe või ümberõppe kaudu, kes kuuluvad tootmisstruktuuri personalijuhtimissüsteemi)
parimate töötajate töökogemuse uurimine ja sellele järgnev üldistamine)
üliõpilaste erinevat tüüpi tööstuspraktika korraldamine ja vastutus õpilaste haridusasutustes.

Tööosakond ja töötajate palkade eest vastutav osakond

Selle funktsionaalse üksuse tegevuse eesmärk on iga töötaja kutsetulemuste objektiivse hindamise väljatöötamine, et säilitada organisatsiooni otsese tööalase tegevuse tõhus ja tõhus motivatsioon. Selle osakonna funktsioonid on järgmised:

Struktureeritud personali tabeli väljatöötamine ja selles muudatuste tegemine vastavalt kogu organisatsiooni kui terviku struktuuri väidetele ja eelkõige konkreetsele tööprotsessile, selle personali tabeli koordineerimine teatud väljakujunenud struktuurilistes jaotustes.
Ettevõtte konkreetse osakonna töötajate arvu süstemaatiline jälgimine (ilma selleta ei tööta organisatsiooni personalijuhtimissüsteem ilma killustumiseta).
Mitme kaasaegse tasustamissüsteemi juurutamine, mis keskendub otseselt lõpptulemusele.
Töötajate tulemuslikkuse hindamise olemasolevate ja uute põhimõtete ja süsteemide väljatöötamine, meeskonnaliikmetele lisatasude objektiivse hindamise kujundamine.
Sellise personali värbamise vormi juurutamine organisatsiooni lepinguna.
Kollektiivlepingu vormistamine ja kontroll selle täitmise üle, tehes muudatusi.
Töökohtade sertifitseerimisele suunatud töökorraldus.
Režiimi väljatöötamine, olemasoleva organisatsiooni töögraafik, vahetused ja väljatöötatud ajakava järgnev kooskõlastamine kõrgema juhtkonnaga.
Tööorganisatsiooni struktuuri teatud jaotuste tehniliste ja majanduslike näitajate analüüs.
Töötajate näitajate statistika ja kavandatud aruannete koostamine.

Sotsiaalse arengu osakond

Selle eesmärk on rakendada kogu personali sotsiaalse kaitse õigusi ja igasuguseid garantiisid, mis moodustavad organisatsiooni personalijuhtimise süsteemi. Selle osakonna funktsioonide osas tegeleb sotsiaalkaitse osakond ettevõtte töötajate sotsiaalkindlustusfondide väljatöötamise ja planeerimisega, erinevate abifondide korraldamisega, samuti:

koostab pensionifaile,
teeb tööd inimestega, kes on saanud tiitli "Tööveteran",
teostab mitmesuguseid kindlustusi, laenumakseid,
vastutab kuurordi- ja sanatooriumikviitungite ning nende edastamise eest ettevõtte töötajatele, noorema põlvkonna sotsiaalse kaitse eest.

Töötervishoiu ja tööohutuse osakond

Organisatsiooni personalijuhtimise süsteem oleks ilma selle üksuseta ebastabiilne, kuna selle põhieesmärk on pakkuda töötajatele tavapäraseid ja ohutuid tingimusi ametikohustuste täitmiseks. Funktsioonide osas tegeleb see osakond järgmistega:

töö korraldamine ja koordineerimine töökaitse valdkonnas olemasolevas organisatsioonis ja kõigis selle struktuurides)
kõigi meeskonnaliikmete tööd käsitlevate seaduste ja muude määruste täitmise jälgimine)
tööandjate, juhtide ja kõigi teiste töösuhetes osalevate töötajate kaitsmine töökaitseküsimustes)
tööalaste vigastuste analüüs ja töötajate kutsetegevusega seotud erinevate haiguste tuvastamine)
organisatsioonis välja töötatud projektdokumentatsiooni kinnitamine ja osa selles sisalduvate töökaitsemeetmete järgimisest)
töökaitsega ja töösuhetega tegeleva fondi vahendite kulutamist käsitlevate ettepanekute analüüs ja üldistamine)
aruandlus töökaitse valdkonnas.

Sotsioloogia labor

Üksuse eesmärk on luua organisatsiooni töötajatele soodne psühholoogiline õhkkond. Sotsiaallabori abiga on personalijuhtimissüsteem piisav ja hävitav. Jaoskonna funktsioonid on:

kogu töötajate meeskonna stabiilsuse, selle algatuse ja tööaktiivsuse suurendamine)
töötajate efektiivse töö korraldamisega seotud erinevate sotsioloogiliste või psühholoogiliste tegurite ja probleemide uurimine)
väljatöötamine tuvastatud probleemide lahendamiseks)
töötajate psühholoogiline ja sotsiaalne haridus)
sellise nähtuse väljatöötamine nagu heanaaberlike suhete tõhus süsteem personalijuhtimise valdkonnas, organisatsiooni kultuur.

Organisatsiooni personalijuhtimise süsteemi moodustavate juhtpositsioonide funktsioonid

Üks olulisemaid ametikohti personalijuhtimissüsteemis on asedirektor organisatsiooni personalijuhtimise valdkonnas. Sellel on kindel funktsioonide kogum. Niisiis tegeleb sellel ametikohal olev isik selliste dokumentide kinnitamisega nagu:

personalilaud,
töötajate palka käsitlevad eeskirjad,
ettevõtte organisatsiooni üksuste töögraafikud,
ürituste ajakavad, mille eesmärk on kontrollida ettevõtte töötajate kvalifikatsiooni,
igasugused sätted töötajate tulemuslikkuse hindamiseks,
tööga seotud vigastuste ja õnnetuste uurimisele suunatud teod,
töötajate puhkuste ajakavad.

Samuti allkirjastab juhataja asetäitja personalijuhtimisel:

kõigi spetsialistide ja juhtide, välja arvatud filiaalide juhtimine ja organisatsiooni asedirektorid, määramise, ametist vabastamise või üleviimise korraldused)
mitmesugused korraldused, mille eesmärk on anda hüvitisi organisatsioonis töötavatele naistele, kellel on alla 3-aastaseid lapsi, samuti dokumendid muude sotsiaalse iseloomuga hüvitiste maksmiseks.
tellimused, mille eesmärk on pakkuda puhkust ilma kinnipidamata ja tasustamata)
korraldused, mis võimaldavad määrata konkreetsele töötajale kvalifikatsioonihinde)
tellimusi, mis võimaldavad vähendada töötavate töötajate arvu)
muud korraldused, mille personalijuhtimissüsteemi talitus talle ette valmistab.

Lisaks peab sellel ametikohal olev isik kooskõlastama juhtkonna liikmetega järgmist tüüpi tööd:

Leppige ettevõtte või osakonna direktoriga kokku juhtide ametikohtade määramisel, näiteks filiaali direktor, juhi asetäitjad jne, samuti nende või teiste seda vajavate töötajate koolitus või praktika.
Leppida asedirektoriga kulude, kulude ja tulude kalkulatsioonide materiaalsete ja majanduslike küsimuste ning tarbimisfondist vahendite kasutamise eesmärgil.
Kooskõlastage juhataja asetäitjaga äriküsimustes haldusosakonna ja muude osakondade varustamine kogu vajaliku kontorivarustusega.
Leppige kokku olemasoleva ettevõtte filiaalide direktoritega (kui neid on) kollektiivlepingu meetmete kompleksid, samuti töötajate ajakavad, palgatasemed, igasugused struktuurimuutused.

Järgmine juhtiv ametikoht organisatsiooni personalijuhtimissüsteemis on personalijuhi ametit pidav isik. Tal peavad olema vajalikud ja kaasaegsed teadmised personalijuhtimisest kõigis olemasolevates aspektides. Lõppude lõpuks teeb ta otsest tööd töötajate juhtimise valdkonnas, alustades tööturu uuringutest ja teatud põhikohaga töötajate palkamisest erinevatele ametikohtadele ning lõpetades nende vallandamise või pensionile jäämise meetmetega. Selle funktsioonid on järgmised protseduurid:

Tõhusa personalistrateegia väljatöötamine ja vastutuse võtmine personalisüsteemi selgeks ja järjepidevaks muutmise eest.
Personalipoliitika kujundamine ja personaliplaneerimine.
Töötavate töötajate potentsiaali analüüs.
Prognoosimine ja selle kindlakstegemine, kas on vaja uusi konkreetse tegevusala spetsialiste.
Turundus töötajatele.
Ärisuhete ja sidemete säilitamine tööhõivekeskuste ja -teenustega ning töötajate värbamise organisatsioonidega.
Kõigi töötajate väljaõppe kavandamine ja kontroll, täiendõpe ja ümberõpe.
Töötajate äri-, ametialaste ja mõnede isikuomaduste hindamine nende ratsionaalseks kasutamiseks tootmises.
Soodsate tingimuste loomine personali süstemaatiliseks kasvuks, samuti nende professionaalseks ja teenindamiseks.
Osalemine organisatsioonistruktuuride, personali ajakava väljatöötamisel, samuti mitmesugustes muudes ideedes ja ettepanekutes, mis on suunatud olemasolevas organisatsioonis teatud ametikohal töötavate spetsialistide valimisele ja paigutamisele.
Personali liikumise korraldamine ja personali otsene arvestus.
Töötajate voolavuse kõigi võimalike põhjuste uurimine ja selle vähendamise meetmete väljatöötamine.
Tööhõive juhtimine.
Uute inimeste teatavatele ametikohtadele vastuvõtmise, samuti töötajate üleviimise ja vallandamise registreerimine.
Osalemine igasuguste kavade ja projektide väljatöötamisel ja hilisemal rakendamisel, mis on suunatud olemasoleva organisatsiooni otsesele sotsiaalsele arengule.
Töö töötajate ametialase orientatsiooni kallal.
Töökollektiivi kujunemine ettevõttes, vastutus nende psühholoogilise kliima, inimestevaheliste suhete ja grupiga suhtlemise eest, motivatsiooni tuvastamine ja selle suurendamine töötajate ebapiisava huviga tööprotsessi vastu.

Kõiki elemente kokku võttes võib näha, et personalisüsteemi eesmärgid ja funktsioonid on laiad ja mitmekesised. Kõik sõltub aga ettevõtte või organisatsiooni ulatusest, milles just seda süsteemi rakendatakse.

-1