Lean tootmine väikeste sammudega suurte eesmärkide saavutamiseks. Kas on näiteid lahja tootmise edukaks rakendamiseks kodumaistes ettevõtetes? Töötajate rääkimine oma kogunenud kogemuste põhjal populariseerib põhimõtte eduka rakendamise näiteid

Lean (lean) (inglise keeles lean production, lean manufacturing from lean - "lean, slim") - lihtsate lahenduste süsteem, tänu millele saate saavutada suurema efektiivsuse ja väiksemad kulud.

Täna on üha suurem hulk ettevõtteid alustamas lahja arengutee, mis võimaldab organisatsiooniliste meetmete abil tõsta aasta jooksul tööviljakust 20 protsendilt 400 protsendile. Kasutades ainult ühte vähese tootmise tööriista - muutes toodete liikumise voogu, saate kahe aasta jooksul suurendada tööviljakust 30%. Nii tegi ka Kaluga autotööstuse elektriseadmete peadirektor. Tehas koostab nüüd ambitsioonikamaid plaane tootlikkuse suurendamiseks veel 50%.

Lean-tehnoloogiad annavad tulemusi ja ettevõtted vajavad neid. Seda arutatakse edasi.

8 lahja põhimõtet ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks

Meie ettevõtte töös kasutatakse säästliku juhtimise põhimõtteid, mis põhineb soovil vabastada viivitamata ainult vajalik kaup vajalikes kogustes, ladusid varusid kogumata. Tellimuste valimisel püüame vältida toiminguid, mis tootele lisaväärtust ei anna. See on näiteks tarbetu inventari ladustamine, tarbetu töötlemine ja toodete pikk liikumine laos. Siin on mõned ideed, mis meil õnnestus ellu viia. Kirjeldatud toimingud võimaldasid vähendada töötajate rotatsiooni, parandada tööprotsessi ergonoomiat ja suurendada selle ohutust. Kõigi tellimuste töötlemise piirkondade tootlikkus kasvas kuue kuni seitsme kuuga 20%.

1. Kaalu kontroll... Üks võimalustest kaotada logistikakeskuses on kontrollida valmis tellimuste kaalu. See võimaldab teil leida vigu enne tellimuse jõudmist kliendini, mis vähendab pretensioonide arvu. Niisiis, kui tellimusega kasti tegelik kaal ei lange kokku arvutusega, siis see ei liimita, vaid saadetakse kontrollimiseks ja vajadusel täiendavaks kokkupanekuks.

2. Kasutatud konteinerite konveierisüsteem... Konveier kulgeb läbi kõigi montaažialade ja transpordib kasutatud lainepapi automaatselt pressimisalale, kus horisontaalne press toimetab pressitud plaadi palli peaaegu ilma operaatori sekkumiseta. See minimeerib kasutatud konteinerite ümbertöötlemisega seotud tööd ja vähendab paberitolmu hulka. Tulemuseks on vähem reostust keskkond, seadmed lagunevad harvemini. Müüme pressitud pappi ettevõtetele ringlussevõtuks.

3. Valgus valguse järgi. Konveieril pindalaga 9,2 tuhat ruutmeetrit. m, kastid liiguvad ja kogunemisjaamade töötajad panevad tooted nendesse, kasutades valgusvihu süsteemi. Selle rakendamisega oli meie keskuse tellimuste kogumise tulemus 50% kõrgem kui teistel Oriflame'i tellimiskeskustel Venemaal. Lisaks ehitatakse koosteliin ABC põhimõtte järgi, mis vähendab koostepunktide arvu ja optimeerib ühikukulusid. Toote levitamine toimub järgmiselt.

• tsoon A on kiireim kokkupanekupiirkond, kuhu pannakse umbes 20% kaupadest, mis kuuluvad enam kui 80% tellimustest;
• tsoon B - umbes 30% kaupadest tuleb siia (või iga kümnes kast);
• tsoon C - siia langeb üle 1,5 tuhande vähima populaarsusega eseme (või iga 50. järjekord).

Valige valgustehnoloogia järgi (Inglise keeles, kerge valik) kasutatakse tellimuste kogumiseks tööjaamas. Valikuraku all asuval ekraanil süttib valgussignaal. Laohoidja võtab sellest prügikastist tooted ja paneb need konveieriliini mööda liikuvasse tellimiskasti. Seejärel vajutab ta ekraanil olevat nuppu, kinnitades selle toimingu sooritamist.

4. Visualiseerimine. Enamik visualiseerimise elemente (märgistus, erinevad signaalid) on üles ehitatud nii, et isegi uus töötaja nende tähendusest kergesti aru saada. Niisiis, põrandamärgised aitavad säilitada korda konveieri tööpiirkondade lähedal, see näitab, kus on teatud materjalide koht ja kuhu on keelatud neid panna. Abimärkide (fotod, šabloonid) abil saate täpselt täpsustada, kuidas seade peaks seisma või millist tüüpi materjal peaks konkreetses kohas olema. See vähendab varustuse ja materjalide otsimisele kuluvat aega, lihtsustab algajate koolitust. Kaasaskantavaid silte saab kasutada tootevoogude juhtimiseks kitsastes kohtades, mis on väikestes ladudes väga kasulik.

5. Ortopeediline vaip... Korjajad, kes panevad tükikaupa kastidesse, on pidevalt liikvel ja vahetuse lõpuks langeb nende tootlikkus. Sellised töökohad oleme varustanud spetsiaalse ortopeedilise vaibaga. Tänu pehmele, kuid elastsele struktuurile vähendab see jala ümber liikumisel inimese jalgadele ja seljale tekkivat stressi nagu jooksutoss. Ja libisemisvastane pind hoiab ära vigastuste ohu ja aitab säilitada kokkupaneku kiirust.

6. Põhimõte "kõik käepärast"... Mida populaarsem on toode, seda lähemal on see korjajale. Suure käibega tooteid paneme käeulatuses, harvemini tellitavad tooted on kaugemal. Ülemistest prügikastidest valimiseks vajaliku aja vähendamiseks paigaldatakse töökohtadele metallist astmed, mis võimaldavad töötajatel hõlpsasti isegi ülemise riiulini jõuda.

7. Töö produktiivsuse jälgimine... See näitab reaalajas kogu liini ja üksikute jaamade tellimuste kogumise kiirust. Nii saame hinnata iga kollektsionääri tööd, samal ajal kui töötajad hakkavad omavahel konkureerima. Monitor täiendab edukalt rahalist motivatsiooni ja teeb kPI süsteem läbipaistvam. Lisaks võimaldab selline süsteem alati tuvastada vigu igas jaamas.

8. Punktid ideele. Kõige tähtsam on töötajate kaasamine parendusprotsessi. Neilt peaksid tulema ideed kaotuste kõrvaldamiseks. Püüame eesmärki saavutada, tutvustades lahja tootmise filosoofiat töötajate, koolitusjuhtide ja spetsialistide teadvusse PDCA põhimõtte järgsete järkjärguliste muudatuste algoritmis (Plan-Do-Check-Act - planeerimine - tegevus - kontrollimine - kohandamine).

Nüüd viimistleme töötajate motivatsioonisüsteemi, sõltuvalt individuaalsest panusest kogu protsessi. Osaliselt uus süsteem töötab Budapesti logistikakeskuses. Selle tähendus on see, et iga idee eest saab töötaja punkte, mida saab auhindade vastu vahetada, ja hinnatakse kõiki ideid, isegi neid, mis pole rakendamiseks sobivad.

7 lahja ideed, mis töötavad 100% -l ettevõtetest

Ajakirja Peadirektor toimetuskolleegium koos Rostselmashi ettevõttega korraldas töötoa „Tootmissüsteem: operatiivne efektiivsus töös“. Kõigepealt kuulasime esinejaid ja pärastlõunal käisime ringkäigul töötubades. Artiklist leiate lahjad tootmise ideedmida saab rakendada igas ettevõttes.

Võimalikud kahjumi põhjused ettevõttes

1. Töötajate tarbetu liikumine.

• töökohtade ebaratsionaalne korraldus - masinate, seadmete jne ebamugava paigutuse tõttu
• töötajad on sunnitud tegema asjatut liikumist, et leida sobiv varustus, tööriistad jne.

Kuidas kaotusi vältida? Ühe töökoha ajastamine toimub kogu vahetuse vältel. On vaja arvutada töötaja aja raiskamine tööriistade, komponentide, lisaseadmete asukohta kõndimiseks, nende otsimiseks - antud aeg korrutada töötajate koguarvuga vahetuses ja vahetuste arvuga aasta jooksul. See võimaldab arvutada ettevõtte kahjumi, mis tuleneb töötajate ebavajalikest liikumistest aasta jooksul.

Näide kahjude kõrvaldamisest. Autoettevõtte ühe sektsiooni töös olid kõik tööriistad ühises kapis. Töötajad võtsid vahetuse alguses ühe tööriista, seejärel pidid selle teise vastu vahetama. Kokku pidid operaatorid kulutama umbes 10-15% oma ajast tarbetuteks kappi ja tagasi töökohale sõitmiseks. Seetõttu otsustati varustada iga töötaja oma tööriistakapp. Selle tulemuseks oli kõigi liikumiste vähenemine, pakkudes mugavamat ja tõhusamat töökohta - meie töötajate tootlikkus tõusis 15%.

2. Materjalide ebamõistlik transport... See kategooria hõlmab materjaliülekandeid, mis ei anna tootele väärtust. Võimalikud põhjused kahjum ettevõttes:

• märkimisväärne kaugus poodide vahel, mille hulgas toimub toodete transport;
• nende ruumide ebaefektiivne paigutus.

Kahjude arvutamine. Näiteks peate esitama laos saadud laoseisu. Seejärel mõtleme läbi algoritmi, mille abil see toorik läbib kõik tootmise tehnoloogilised etapid. On vaja arvutada, mitu meetrit toorikut on vaja liigutada, mitu korda seda tõstetakse ja tarnitakse, kui palju ressursse on selleks vaja, kui palju väärtust kaotatakse või lisatakse väljundis (mõnikord viivad sellised liikumised tooriku kvaliteedi languseni). Arvutatud kahjud korrutatakse kogu aasta jooksul tootmisprotsessi läbinud toorikute arvuga.

Kuidas kaotustest vabaneda? Autotehase suuremõõtmelise kereosa viidi keevitusalale kaks korda. Korpus keevitati, seejärel naasis see pinna töötlemiseks oma algsesse kohta - ja tuli uuesti saata keevitamiseks (montaažiüksuse keevitamiseks) ja uuesti oma algsesse kohta. Tulemuseks oli märkimisväärne aja raiskamine detaili liigutamisel ja laaduri ootamisel. Ajutiste kadude vähendamiseks asus keevitusjaam elektrikäru ja mehaanilise ala kõrval. Saavutasime aja kokkuhoiu 409 minutit. igakuine. Säästetud ajast piisas veel 2 kere tootmiseks.

3. Tarbetu töötlemine... Sellised kahjud tekivad olukorras, kus toote teatud omadused pole kliendile kasulikud. Kaasa arvatud:

1. Tarnitud toodete funktsioonid pole ostjatele vajalikud.
2. Toodetud toodete põhjendamatult keeruline disain.
3. Kallis toote pakendamine.

Kahjude arvutamine. Peaksite külastama ostjat (klienti), et teada saada, kuidas ta teie ettevõtte tooteid kasutab. Kui olete spetsialiseerunud osade tootmisele, peate oma tarbijaga tutvuma paigaldusprotsessi ja sellega seotud toimingutega. On vaja koostada loetelu nende toodete konstruktsioonielementidest ja materjali omadustest, mis ei oma tarbijale tähtsust. Samuti peate kontrollima kliendi käest - milliseid kauba omadusi ta peab mittevajalikuks või teisejärguliseks. Peate hindama oma kulutuste summat, mida varem selliste ebavajalike omaduste huvides nõuti.

Praktiline näide. Ühes bussivabrikus värviti kõik pinnad kõrgeima täpsusklassini. Viisime läbi oma tarbijate küsitluse ja leidsime, et nad ei vaja maali täpsuse jaoks selliseid nõudeid. Seetõttu tehti selle tehnilises protsessis muudatusi - nähtamatute pindade puhul vähendati täpsusklass. Meil õnnestus vähendada kulusid sadade tuhandete rubla võrra kuus.

4. Ooteaeg... Nende kaotuste põhjuseks on seadmete, masinate, töötajate seisakuid järgmise või eelmise operatsiooni ootuses, teabe või materjalide saamine. Selle olukorra võivad põhjustada järgmised tegurid:

1. Seadmete rike.
2. Probleemid pooltoote, tooraine tarnimisega.
3. Ootused juhtide tellimustele.
4. Nõutava dokumentatsiooni puudumine.
5. Tarkvaraprobleemid.

Kahjude arvutamine. Vahetuse ajal on vaja jälgida oma töötajate tegevust või tegevusetust, samuti seadmete tööd (või seisakuid). Tuleb kindlaks teha, kui kaua töötajad on jõude, kui palju seadmeid jõude. Töötajate ja seadmete seisakuid korrutatakse töötajate arvu (seadmete tükid) ja vahetuste arvuga aastas, mille tulemuseks on kogukahjud.

Praktiline näide. Meie autotootmise ühes töökojas oli sagedaste rikete tõttu pikem seadmete seisak. Seisaku vähendamiseks loodi töökotta endasse remondi- ja hoolduskeskus. Kui meie masin laguneb, piisas sellest, kui töötaja võttis ühendust remondimeestega, et nad selle kohe parandaksid olemasolev probleem... Paralleelselt saatis kapten peamehaanikule kaalumiseks avalduse. See lähenemine võimaldas meil vähendada töötajate ja seadmete seisakuid 26 töötunni võrra kuus.

5. Varjatud kahjud ületootmisest... Seda peetakse kõige ohtlikumaks kaotuse liigiks, kuna see tekitab muud tüüpi kaotusi. Kuid paljude ettevõtete praktikas peetakse normaalseks toota rohkem tooteid, kui klient nõuab. Ületoodangukaod võivad olla põhjustatud järgmistest põhjustest:

1. Suurte tootepartiidega töötamine.
2. Täiskoormuse ajastamine tööjõud ja seadmed.
3. Nõudmata toodete tootmine.
4. Tootmismahud ületavad tarbijate nõudlust.
5. Töö dubleerimine.

Teie kahjude arvutamine. On vaja arvutada kuu, kvartali või aasta jooksul ettevõtte ladudes ladustatud nõudmata toodete kogus. Nende kaupade maksumus võrdub külmutatud kapitaliga. Samuti peate arvutama vajalikud kulud nende ladude ja alade hooldamiseks. Mitu toodet rikub ladustamise ajal? Nende näitajate liitmine võimaldab teil kindlaks teha oma ületootmise tagajärjel tekkivad kahjud.

Praktiline näide. Autovaruosade ja autoosade tootja töötas regulaarse mahtude kasvuga piirini. Osa toodetest jäi aga ladudesse. Tarbija nõudluse ja iga kaubaliigi kasumi uurimise tulemuste põhjal oli võimalik mõista - parem on teatud tootepositsioonid meie tootmisest välja jätta ja vabanenud võimsused suunata nõutavate osade tootmiseks. Ettevõte suutis oma praktikas täielikult kõrvaldada ületootmisest tulenevad kahjud, olles saavutanud kasumi kasvu kümnete miljonite rubla võrra.

6. Liigne varud. Olukorras, kus vajalikud materjalid ja tooraine ostetakse edaspidiseks kasutamiseks, on ülejääke. Selle tulemusena peab ettevõte kandma teatavaid kahjusid:

• laotöötajate palgad;
• laoruumide üürimise kulud;
• lõpetamata tootmine;
• pikaajaline ladustamine mõjutab materjalide omadusi negatiivselt.

Kahjude arvutamine. Laos ladustatavate varude arv, mille järele pole nõudlust varem kui nädal hiljem, on vaja kindlaks teha - milliseid kulusid ladustamiseks vaja on. Samuti peate arvestama laos olevate materjalide kogusega, mida pole vaja tootmiseks - ja kui palju neist on riknenud materjale. Nüüd peate mõistma, millised rahalised vahendid on külmutatud, kui palju riknenud materjale on välja valatud.

Praktiline näide. Bussitehases oli pooleliolev töö 16 päeva. Teatud komponentide arv oli kokkupaneku ajal liiga suur, kuid muudest esemetest oli regulaarselt vähe. Seetõttu korraldasime montaaži jaoks vajalike osade tarnimise iga päev õiges koguses.

7. Defektid ja nende kõrvaldamine... Need kahjud tekivad nende toodete ümbertöötamisel, kõrvaldades töötamise käigus tekkinud defektid.

Kahjude arvutamine. Peaksite kuu ja aasta jooksul loendama defektsete toodete arvu oma kataloogis. Millised kulud on selle toote utiliseerimisel vajalikud. Milliseid ressursse investeeritakse defektsete toodete ümbertöötlemiseks? Tuleb arvestada, et neid kulusid klient ei kanna, kuna tema raha kulutatakse ainult sobivate toodete ostmiseks.

Näide. Ettevõttes oli defektsete kaupade protsent liiga suur - pooltooted koogid ei vastanud esteetilistele standarditele. Tootmises tehti vastavad muudatused, kasutades tootmisetapis kvaliteedikontrolli meetodeid. Probleemide korral käivitati hoiatus ja peatati kogu protsess - probleemi viivitamatuks lahendamiseks. See lähenemine on vähendanud defektsete toodete esinemissagedust umbes 80%.

Lahja tootmise juurutamine ettevõttes

Alates 2008. aasta märtsist on meie ettevõtte tegevuses kasutusele võetud praegused lahja tootmise meetodid. Uurali piirkonnas kasvas eelmisel aastal nõudlus profiteroolide ostmise järele märkimisväärselt. Kasvav turg nõudis märkimisväärseid mahtusid. Kuid tol ajal oli meie käsutuses ainult üks tootmisliin, nii et mõtlesime praeguse võimsuse korral suurendada tootlikkust. Selleks olid Lean meetodid.

Toote loomise skeem. Esimeses etapis kasutati VSM tehnikat - joonistame diagrammi, mis kujutab teabe ja materjalide voo iga etappi. Kõigepealt peate esile tooma, mida selle protsessi tulemustest tuleb saada, ja määrake esimene samm eesmärgi saavutamiseks. Seejärel peate looma vajalike toimingute ahela, et liikuda esimesest etapist järgmisse. Teie kaardil on märgitud iga etapi kestus ning materjalide ja teabe ühest etapist teise edastamiseks kuluv aeg. Diagramm tuleks asetada ühele lehele - kõigi elementide koostoime hindamiseks. Pärast skeemi analüüsimist joonistame täiustatud kaardi, mis näitab juba parandatud protsessi koos tehtud parandustega.

Kahjude kõrvaldamine. Tänu kaardi analüüsile saate aru profiteroolide tootmise kitsaskohtadest. Probleemide hulgas oli personali ebaefektiivne kasutamine, üleliigsete varude aeglustumine, mitteoptimaalne varustuse paigutamine. Jäätmetest vabanemiseks kasutati seadmete paigutuse optimeerimiseks süsteemi 5C - see soovitab viit põhireeglit. Nimelt - hoidke korda, sorteerige, standardiseerige, täiustage ja hoidke puhtana.

Alustuseks - asjade kordategemine. Varustuse ja materjalid märkisime punase markeriga, mida polnud kuu aega kasutatud. Selgus, et 15 kärust oli vaja ainult 4, mittevajalikud saadeti lattu.

Järgmine etapp on teie seadmete asukoha standardimine. Oleme lavastuses selgelt määratlenud iga objekti piirid - kasutades põrandal olevaid märgistusi. Märgistasime ohtlike üksuste asukohad punasega, muude seadmete jaoks kasutati kollast värvi. Riputasime kõik tööriistad spetsiaalsele statiivile, millest igaühe jaoks oli koht märgistatud ka.

Järgmine ülesanne on töötajate töö standardiseerimine tänu visualiseerimismeetodile. Ruumi seintele asetati stendid tööoperatsioonide algoritmi ja teostusmeetodite piltidega. Tänu sellele skeemile sai töötaja hõlpsalt liikuda töövoos. Stendidel on ka fotod standardsetest ja defektsetest toodetest. Defekti avastamisel seiskub tootmine kuni põhjuste kõrvaldamiseni, saates pooltooted ja mittestandardsed tooted töötlemiseks.

Järgmine - protsessi modelleerimine, võttes arvesse kadude vähenemist transpordi, liikumise ja ootamise ajal. Eelkõige küpsetati pöörlevas ahjus olevaid ekleere ja profiteroole varem järjestikuste partiidena (kõigepealt 10 ekleerikäru, siis kümme profiteroolikäru). Kui profiteroolid lõppesid, oli seal lihtne süstimismasin ja töötajad. Otsustasime vähendada profiteroolide partiisid kolmele vankrile ja ekleeridele - 7-le. Ekleeride vankrid olid tähistatud sinisega, profiteroolide jaoks - kollasega. Oleme loonud häiresüsteemi - kui saabub kollane käru, peate hakkama küpsetama täiendavat profiteroolide käru. Sama põhimõtet kasutati ekleeride puhul.

Samuti otsustati kasutamata varustusest loobuda, osteti uus, sealhulgas sissepritseseade ja täiendav lintkonveier.

Tänu Lean Manufacturingule vähendati tootmisliini töötajate arvu 15 töötaja asemel 11 töötajani - saavutades tootmise kasvu 9000 komplektini varasemast 6000st vahetuse kohta. Toodangu kasv töötaja kohta oli 818 komplekti 400 asemel. Kolm töötajat viidi üle kvalifitseeritumatele töökohtadele. Kokku oli võimalik saavutada tootlikkuse kasv 35-37%. Samuti korraldati platvorm töötajate koolitamiseks tootmise korraldamise uute meetodite osas.

Rakendades lahja tootmissüsteemi, saime varudest lahti

Tatiana Bertova, Rjazani TechnoNikoli piirkondliku jaotuskeskuse juhataja
Elena Yasinetskaya, Personalidirektor, TechnoNikol, Moskva

Umbes 8 aastat tagasi said ettevõtte juhid aru, et kasutatud juhtimismeetodid ei anna vajalikku mõju. Siis otsustasid nad kasutada lahjat tootmist. Tehti erinevaid parandusi, paljud neist ei nõudnud märkimisväärseid kulusid, kuid võimaldasid samal ajal saavutada tugevat majanduslikku efekti. Tahaksin juhtida teie tähelepanu järgmistele.

1. Valmistoodete saatmise aja lühendamiseks paigaldasime oma ettevõtte territooriumile viaduktide numbrid ja suunad. Autojuhtidel muutus territooriumil liikumine ja laadimiskohtade leidmine lihtsamaks, tehases vähem viibides - neil õnnestus märkimisväärselt aega kokku hoida.
2. Laopindade ja tootmispindade ümberehitamine - säästa rohkem kui 30% kasutatud ruumist.

Kokku õnnestus meil kahekordse käibekasvuga saavutada 55-protsendiline tootmise kasv - isegi vähendades personali 2 ühiku võrra. Töötaja kohta on toodang kasvanud üle 200%.

Edukas kogemus pani meid mõtlema nende tehnikate kasutamisele teiste osakondade jaoks.

Mida teha, et "lahja" protsesside rakendamine oleks tõhus

Optimeerimise peamine põhjus on tootmisruumi puudumine. Pilootprojekt selles suunas on kliimaseadmete soojusvahetite tootmise tootmisprotsessi täiustamine. Lean juurutamismeeskonda kuulusid tootmise, hanketeenuste, tehnoloogiabüroo, peainseneriteenuse ja kvaliteetsete teenuste esindajad.

Äärmiselt kasulik ekspertide esmane abi. Kuigi nad kohe rõhutasid - mis tahes parandusettepanekuid tootmisprotsessid peaks tulema töögrupp, peaksid eksperdid abi pakkuma ainult projektijuhtimises. Projekti töös osalesid ka ettevõtte juhid - hinnates töö tulemusi ja kinnitades projekti enda eesmärke. Oma kogemuse põhjal kaalume peamisi tegureid, mis mõjutavad lahjade tootmismeetodite integreerimise edukust:

Kliendile orienteeritus. On vaja läbi vaadata iga kliendi kaebus koos sisejuurdluse korraldamisega. Võetud meetmed peaksid keskenduma selliste puuduste ennetamisele tulevikus protsessi parandamise kaudu. Samuti peaksite arvestama veel ühe olulise aspektiga - ettevõtet külastades peaks iga tarbija saama usalduse usaldusväärse koostöö vastu, täites oma tellimusi õigeaegselt ja kvaliteetselt.

Personali kaasamine. Lahja tootmissüsteemi rakendamine on võimatu ilma töötajate kaasamiseta. Kuid kui soovite töötajaid osalema meelitada, peate austama nende algatusi tootmisprotsesside parandamiseks, tagades samas mugavad töötingimused. Ettevõttes korraldame regulaarselt uuringut, et saada andmeid töötingimuste, vajaliku dokumentatsiooni kättesaadavuse, töökohtade korralduse jms kohta. Seejärel võetakse vajalikke meetmeid kõigi protsesside täiustamiseks töötajate kohustusliku kaasamisega. Kui mõned töötajate algatused on ebapraktilised või teostamatud, siis selgitame kollektiivkoosolekutel keeldumise põhjuseid õigesti.

Nähtavus. Visuaalse juhtimise süsteem on muutumas lahja tootmise eelduseks. Tänu sellele on igal ajal võimalik kontrollida tootmise edenemist. Objektide skeemid pandi hiljuti ruumide seintele - nii et kõik saaksid vajaliku ala kiire otsimisega aru, kus nad praegu asuvad. Kõik alad on varustatud stendidega, mis näitavad, kuivõrd kaupade vabastamine vastab meie plaanidele, ja viivituste põhjuseid. Mõistke mitte ainult tekkinud probleemide põhjuseid, mitte ainult nende otseseid põhjuseid. Näiteks defekt keevisliide põhjustas ajagraafiku rikkumise - tegelik põhjus võib olla aga halva kvaliteediga osad või keevitaja ebapiisav kogemus.

Koormuse tasakaalustamine. Selles võetakse arvesse mitte ainult ühtse tootmiskoormuse ja varude taseme kavandamist, vaid ka tarbijate nõudluse kõikumiste tasandamist. Klientidega on vaja luua suhtlus, et nad saaksid aru, et ebaühtlane tootmiskoormus toob neile kaasa negatiivseid tagajärgi.

Paranduse mõõtmine. Töötajad ja aktsionärid peavad mõistma, et tehtud muudatustel on positiivne mõju ettevõtte tootmisele ja majandustulemustele. On vajalik, et töötajate stiimulite süsteem sõltub kogu meeskonna tegevusest, kuid samal ajal on olemas ka üksikute saavutuste rekord. Näiteks tänu tooterühmade ühendamise ja pooleliolevate varude vähendamise katseprojektile saavutati järgmine efekt:

• tootmistsüklite vähendamine 2,5–7 korda;
• tööaega kasutati senise 50% asemel tõhusamalt kuni 85%. Nimelt - 85% tööajast kulub tootmisele;
• pooleliolevate toodete maht on vähenenud poole võrra;
• toote kogu liikumisteekonna vähendamine tootmisprotsessi ajal 40% võrra;
• seadistusaja lühendamine 50% võrra.

Lahja tootmise peamine saavutus meie ettevõttes on aga see, et tootmisvõimsus kasvas 25% ilma kapitalikulutuste ja ruumi laienemiseta.

Lean tootmine päästis Toyota

Igasugune muutus on teekond, teekond. Ainult 10% inimestest teab, miks nad teele asusid. Nad on nõus tegema kõik selle tee ületamiseks. Enamik ei saa aru, miks on vaja muutusi. Nad on lihtsalt vaatlejad. Veel 10% üritab vastu seista vajadusele midagi muuta. Need aeglustavad edasiliikumist. Kui seisate silmitsi muutuste vajadusega, määrake, kes teie abilistest on sõudjad, kes vaatlejad ja kes muutuste vastased. Seejärel aita sõudjaid ja ignoreeri vingujaid, isegi kui nad üritavad sekkuda. Ja kui olete valinud õige tee, aitavad vaatlejad teid ka aja jooksul.

Selle Jaapani tähendamissõna moraali järgis Ameerika insenerifirma juht. Jaam sattus kriisi (paljud Venemaa ettevõtted on praegu sarnases olukorras), enne seda tekkis mitmeid probleeme:

• ajapuudus, erakorraline tootmisviis, mis ei võimalda uute juhtimislahenduste kasutuselevõttu;
• protsesside ebapiisavus: enamik operatsioone ei mahtunud tsükli jooksul, juhtimisprotsesse ei tehtud korralikult;
• seadmete ebastabiilne töö;
• selgete standardite puudumine (personali, protsesside, seadmete, materjalide, töökohtade osas);
• visuaalse halduse puudumine, probleemidele õigeaegne reageerimine;
• töötajate vähene kaasamine otsustusprotsessi;
• keeruline raamatupidamissüsteem.

See kõik viis selleni, et tehases toodeti iga päev kakskümmend autot planeeritust vähem, seadmed lagunesid pidevalt ja kõigis poodides esines kvaliteediprobleeme. Tegevjuht oli tõsise valiku ees: lahkuda ja lasta omanikel tehas sulgeda või proovida seda taastada. Proov võeti tootmise juhtimine Toyota firma. Eesmärgid olid seatud:

• parandada ohutust, kvaliteeti, tarnenäitajaid 20% ja vähendada kulusid 20%;
• vähendage ergonoomilisi kulusid 25%.

Lahja tootmise elementide rakendamine ei olnud lihtne, kuid tegevjuhil õnnestus strateegiat muuta ja kaasata muutumisprotsessi mitte ainult tipp- ja keskastmejuhid, vaid ka meeskondade töötajad ja töödejuhatajad. Siin on peamised otsused, mis aitasid taime päästa:

• pideva paranemise õhkkonna või kaizeni lähenemise loomine (tõlkija mainis raamatu pealkirjas kreeka tantsu sirtaki, mis annab väga hästi edasi selle lähenemise olemuse - protsessi kaasamise ja kõigi osalejate huvi);
• töögruppide määramine probleemide lahendamiseks;
• paljastav kitsaskohad toodete igapäevase analüüsi kasutamine ja tootmise hetkeseisu arvestamine;
• visuaalse kontrolli juurutamine;
• töötajate pideva koolituse ja rotatsiooni korraldamine;
• tootmisprotsesside standardimine;
• defektide ennetamine;
• töökoha koristamine ja seadmete hooldamine;
• nn pull-tootmissüsteemi juurutamine (tootmine alles tellimuse saamisel).

Materjali kopeerimine ilma heakskiiduta on lubatud, kui sellele lehele on lisatud dofollow link

See artikkel on mõeldud neile, kes on juba kindlalt otsustanud, et nende ettevõttes on vaja muudatusi, kuid kellel on halb ettekujutus, kust alustada ja kuidas see protsess välja näeb.

Mis tahes muudatuste rakendamine on sündmuse järjestikune rakendamine või toimingute teostamine. Lahja tootmise kasutuselevõtt on meetmete kogum, mis on suunatud peamiselt meelemuutus ettevõtte töötajad. Ja neid meetmeid tuleb alustada tippjuhtide kaasamisel, järjekindlalt, astudes hierarhilisele tasandile ja kaasates ettevõtte kõiki tasemeid. Ja selleks, et muutuste protsessis osalemise tase ei väheneks, tuleb tegevusi läbi viia regulaarselt.

Kõik tegevused omavahel loogiliselt seotud ja järgige üksteist, alustades ettevõtte missioonist. Mida kõik need tegevused organisatsioonile toovad ja miks need olulised on, ning kuidas neid läbi viia, selgitame allpool täpsemalt.

Organisatsiooni missioon

Esiteks peab teie ettevõttel olema missioon. Organisatsiooni missioon onühtne filosoofia ja pikaajaline eesmärk on liikumissuund. See ühendab ka asutajaid (aktsionäre), kliente ja töötajaid ühise eesmärgi saavutamiseks.

Ettevõtte missiooni töötavad välja omanikud ja tippjuhid. Nad määratlevad ettevõtte põhiidee ja selle olulisuse kliendi jaoks.

Ettevõtte strateegia

Strateegiliselt oluliste lahenduste väljatöötamiseks viiakse läbi ettevõte. Osalejad on tippjuhid ja võtmejuhid.

Strateegilise istungjärgu eesmärgid:

• Strateegiliste eesmärkide määramine 3-5 aasta jooksul;
• Lahenduste otsimine ja arendamine nende rakendamiseks (sealhulgas üks lahendustest võib olla - lahja tootmise rakendamine);
• Ühise nägemuse pakkumine olukorra, otsuste, plaanide kohta;
• Ideede ja mõistmise süvendamine igas küsimuses või suhtumise muutmine mis tahes teemasse.

Samuti määratakse strateegilisel istungil tingimata mõõdikud, mille järgi mõõdetakse väljatöötatud strateegia rakendamise edukust. Strateegia on soovitav igal aastal läbi vaadata ja seda kohandada ennekõike põhjusel, et meie riigi turuolukord muutub mõnikord väga järsult ning aasta jooksul võib turule ilmuda ka uusi tehnoloogiaid, millest aasta tagasi ei osanud unistadagi.

Missiooni ja strateegia erinevus on lihtne: missioon määratleb, kes me oleme ja mida me kliendi heaks teeme, ja strateegia määratleb, kuidas me lähiaastatel seda teeme.

Sõltumata sellest, kas kavatsete rakendada lahjat tootmist või mitte, olete suur ettevõte või mikroettevõte, missioon ja strateegia on vajalikud kõigile - see on teie ettevõtte alus!

Peamiste äriprotsesside analüüs, mille abil ettevõte raha teenib

(ETTEVÕTTE VÄÄRTUSE LOOMISE VOOLU ANALÜÜS)

Pärast ettevõtte liikumise üldiste suundade kindlaksmääramist peavad ettevõtte võtmejuhid vastavalt mõistma, milliseid tegelikult vajalikke väärtusi ja tooteid ettevõte oma klientidele pakub ning millest ta tegelikult oma tulu teenib.

Sõltuvalt ettevõtte suurusest võib olla üks väärtus või mitu (vt näidet allpool).

Ürituse käigus ehitatakse üles väärtuste loomise voog - määratakse kindlaks ettevõtte peamised äriprotsessid, mis moodustavad tootesarjad... Järgmisena on vaja need tootesarjad tähtsuse järjekorda seada ja kindlaks määrata nende mõju aste ettevõttele, võttes arvesse mitte ainult sissetulekut, vaid ka tööjõuressursid, kulud, investeeringud jne.

Ettevõtte väärtusvoo analüüsi eesmärk on - luua üldine visuaalne pilt - koostoimeskeemide kirjeldus (kommunikatsioon, funktsionaalne, rahaline, materiaalne jne), kus äriprotsessid on üles ehitatud loogiliselt ja selgelt nii, et üksteist täiendatakse ja aidatakse, nii et nende vahel ei tekiks huvide konflikti.

Iga tootesarja jaoks määratakse omanik - selle eest vastutav tippjuht, kes arendab oma liini jaoks teiste liinide suhtes ideaalse ja tulevase oleku. Mis arvesse võttes moodustatakse iga-aastane tegevuskava muudatuste elluviimiseks ettevõttes tervikuna.

Näiteks tegeleb ettevõte veoautode remondiga. Samuti on ettevõttel klientide mugavuse huvides hotell, parkla, autovaruosade pood ja autopesula. Selgub, et ettevõttel on 5 peamist tootesarja (äriprotsess), millest igaüht saab ja tuleks parandada.

Ettevõtte iga tootesarja (äriprotsess) analüüs

(VÄÄRTUSE LOOMISE VOOLU ANALÜÜS)

Olles loonud ettevõttest üldise tuleviku äripildi ja määratlenud peamised parandusmeetmed, on vaja hakata otsima probleeme ja iga tootesarja sees - analüüsida väärtuste voogu.

Reeglina on selle sündmuse tulemus samm-sammult välja töötatud tegevuskava parandamiseks tootesari.

Näiteks otsustas veoautode remondifirma, et auto osade tarnimine remonditöödeks peaks ettevõtte kasumi suurendamiseks olema kiirem. Ettevõtte pood tegeleb autovaruosade tarnimisega. Sellest lähtuvalt otsib “poe” tootesarja optimeerimismeeskond võimalusi väärtuse voo analüüsiüritusel eesmärgi saavutamiseks.

Sellel üritusel peavad osalema tootesarja omanik, otsesed äriprotsessis osalejad, kliendid ja seotud osakondade esindajad.

Väljatöötatud optimeerimislahenduste juurutamine

Need tegevused viiakse läbi eesmärgiga lahenduste rakendamine väärtuste voo (tootesarja) analüüsimiseks mõeldud üritusel.

Näiteks parandusteenuse osutamise protsessi parandamiseks otsustas rühm, et on vaja:

• teostage 5S kõikides remonditöökoja ruumides
• töötada välja kõigi töötajate ja kasutatud seadmete jaoks
• korraldada tööd vastavalt voolule
• muuta motivatsioonisüsteemi jne.

Väljatöötatud lahenduste juurutamine peab toimuma: tootesarja omanik, protsessis osalejad, ettevõtte seotud äriprotsesside esindajad.

Lõpuks Tahaksin lisada järgmise:

• ettevõtted, mis tahes tasemel, kas see loob missiooni või rakendab juba väljatöötatud lahendusi, ei tohiks neid enam olla 10-12 inimest.

• Rühmade vahel peab olema järjepidevus. See tähendab, et iga järgmine sündmus peab hõlmama vähemalt 2 inimest eelmisest.

• Tootesarja juht ja meeskonna juht peavad toetama muudatusi ettevõttes.

• 100% grupi liikmetest peab olema koolitatud .

Kui teil on pärast artikli lugemist veel küsimusi, kirjutage meile artikli kommentaarides, vastame neile hea meelega.

Tootmisprotsess hõlmab kulude moodustamist, mille rahaline ekvivalent sisaldub toodetud toote hinnas. Ettevõte otsib alati võimalusi kulude vähendamiseks ja tootmisprotsesside optimeerimiseks ning nende otsingute raames sündis eelmise sajandi lõpus lahja tootmise kontseptsioon.

Lean

Mõiste pärineb ingliskeelsest fraasist "lean production" ja tõlgitakse sõna otseses mõttes kui "lean production". Mõiste tekkimise ajalugu on seotud Jaapani ettevõtte "Toyota" tootmisprotsesside korralduse uurimisega, mis huvitas Ameerika Ühendriikide ärimehi: James Wumek, Daniel Jones ja Jeffrey Liker.

Lahja tootmise mõiste taandub absoluutselt igasuguste kahjude kõrvaldamisele tootmise käigus. Eeldatakse, et juht kaasab iga töötaja optimeerimisprotsessi, samal ajal kui äri ise on võimalikult keskendunud oma kliendile.

On arusaadav, et tootmisprotsessist kõrvaldatakse kõik kulud, mis ei too lõpptarbijale väärtust. Näiteks traditsioonilises ettevõttes kannab ostja kõik ladustamisega seotud kulud, puudustega toodete näol tekkivad kahjud ja muud kaudsed kulud. Lahjas tootmises mõistetakse, et klient ei vaja laos ladustatud valmistoodete või nende osade ülejääki ning tehniliste probleemide tõttu tekkinud defekte. Selle kontseptsiooni järgi jagunevad ettevõtte kõik äriprotsessid protsessideks, mis toovad tarbijale väärtust ja mis ei anna lisaväärtust. Lahja tootmise ideid rakendava juhi peamine ülesanne on järk-järgult nullida protsessid ja toimingud, millel pole väärtust.

Millised on tailiha tootmise kaod?

Lean-kontseptsiooni üks autoreid Taiichi Ohno pidas tarbetuks laevade tarbetuid kaotusi, ületootmist, ootamist, üleliigset varumist, mittevajalikke töötlemistoiminguid, jääke ja mittevajalikke liigutusi.

Erinevad allikad lisavad ka sellist tüüpi kahjumeid nagu kahjum töötaja realiseerimata potentsiaalist, töötajate ülekoormusest ja tootmisvõimsustest, ebaühtlasest töögraafikust.

Kuidas rakendatakse lahjaid põhimõtteid? Seda on lihtne öelda - vähendada jäätmeid, mis ei paku tarbijale väärtust. Kuidas seda aga praktikas teha saab?

Muidugi, nagu igas optimeerimisprotsessis, peaksite alustama analüüsiga. Tootmisprotsesside analüüsimine ja nende jagamine väärtuseks ja mitteväärtuslikuks aitab teil kergemini mõista, mida peaksite lean-põhimõtete rakendamisel jälgima.

Vaatame mõnda näidet:

Näide 1. Autotööstusettevõte. Kõik tööriistad asuvad ühes töökojas, kust operaatorid need viivad. Vajadusel peab töötaja minema kabinetti ja vahetama tööriista teise vastu. Tööpäeva jooksul kulutatakse nendele lisakäikudele palju aega ja vaeva. Probleemi lahenduseks on iga tööpiirkonna lähedal eraldi tööriistakapi varustamine. See optimeeris töökohti, muutes need mugavaks, ja suurendas töötajate tootlikkust.

Näide 2. Bussi tootev ettevõte. Absoluutselt kõik toote pinnad värviti kõige rohkem kõrgklass täpsus. Pärast klientide küsitlemist selgus, et neil pole nii kõrgendatud nõudeid maali kvaliteedile. Selle tulemusel vähendati värvide täpsusklass tootmises pindadele, mis pole nähtavad. See vähendas kulusid sadade tuhandete rubla võrra kuus.

Näide 3. Pagariäri. Paljastas suure osa kahjudest defektsete toodete näol. Koogitoorikud ei vastanud esteetilistele nõuetele. Kvaliteedikontrolli meetodid võeti kasutusele nende valmistamise etapis - probleemide tuvastamisel lõpetati tootmine põhjuste viivitamatuks kõrvaldamiseks. See aitas vähendada tagasilükatud pooltooteid 80%.

Lean päästab teie ettevõtte tõeliselt, nagu Toyota tegi, kui võtate vastutustundlikult muudatusi. Teil on vaja praeguste äriprotsesside head analüüsi, selget strateegiat ja muudatuste järjepidevat rakendamist. Võib-olla peaksite kogu olukorra väljastpoolt vaatamiseks võtma ühendust välisekspertidega.

Mezentseva Vasilisa

Esmapilgul on kokkuhoid säästlikkus, koonerdus, koonerdus. Tegelikult ei toimi lahja tootmine kulude kokkuhoiuga, mis võib viia toote kvaliteedi languseni, vaid kahjudega, mis on igal töökohal, olgu selleks treial, pankur, riigiteenistuja, direktor. See lähenemine võimaldab teil parandada toodete ja teenuste kvaliteeti, tagada tööviljakuse kasvu ja töötajate motivatsiooni taset, mis lõppkokkuvõttes mõjutab ettevõtte konkurentsivõime kasvu.

Lean tootmine on tootmise korraldamise süsteem, mille eesmärk on organisatsiooni tegevuse pidev täiustamine ja selle pikaajalise konkurentsivõime saavutamine. Maailma kogemus näitab järgmisi lahja tootmistööriista rakendamise tulemusi:

• Tööjõu tootlikkuse kasv 35-70%;
• Tootmistsükli aja vähendamine 25–90%;
• Tagasilükkamiste vähenemine 58–99%;
• Toote kvaliteedi tõus 40%;
• Heas korras seadmete tööaja pikenemine kuni 98,87%;
• Tootmisruumi vabastamine 25-50%.

Kus peituvad kaotused?

Igas süsteemis ja kõigis protsessides - alates tootmisest ja kokkupanekust kuni külalislahkuse, tervishoiu, transpordi ja sotsiaalteenusteni - on varjatud kaotusi. Nende kahjude kindlakstegemine ja kõrvaldamine säästab igal aastal miljoneid dollareid organisatsioonidele, kes hindavad regulaarselt oma tegevust Lean standardite järgi. Need kahjud suurendavad tootmiskulusid, lisamata kliendile tegelikult vajalikku väärtust. Need suurendavad ka investeeringutasuvust ja vähendavad töötajate motivatsiooni. Need kahjud on vaja kindlaks teha ja seejärel kõrvaldada.

Henry Fordi ideed

Tuleb märkida, et "lahja tootmise" ideed sõnastas ja viis esmalt ellu Henry Ford. Kuid need ideed olid hajusate sündmuste laadis ega mõjutanud töötajate väljavaateid. Loodi rida odavat tootmist ning Ford-T kaubamärgi autol polnud hinna, kvaliteedi ja hooldustaseme poolest maailmas konkurente. Kuid Henry Fordi ideid ei levitatud laialdaselt, kuna riigi majandus arenes dünaamiliselt, turg oli teistele riikidele suletud, oli võimalusi ulatuslikuks arenguks. Jaapanil selliseid võimalusi ei olnud ja seetõttu läks ta kohe ressursside ratsionaalse kasutamise teele, kõrvaldades igasugused kahjud, suurendades töötajate initsiatiivi ja vastutust ning parandades pidevalt ja süstemaatiliselt kvaliteeti ja protseduure. "Lahja tootmise" põhimõtete ja meetodite väljatöötamise ja rakendamise keskuseks oli autoettevõte Toyota, mis laenas kogu maailma ettevõtete tootmissüsteemidest kõike parimat. 80ndateks ei taastanud Jaapan mitte ainult majandust ja lõi maailma kõige tõhusama tootmissüsteemi, vaid alustas aktiivset laienemist ka teistesse riikidesse.

Vene reaalsus

Venemaale naastes tooksin välja 9 põhjust, miks on soovitatav organisatsioonis juurutada lahjat tootmist:

1. Kõrge tootmiskulu.

2. Kehv toote kvaliteet.

3. Aegunud tehnoloogia.

4. Aegunud riistvara.

5. Suur energiatarbimine.

6. Kõrged tootmiskulud.

7. Tarneaegade rikkumine.

8. Kvalifitseeritud personali puudumine

9. Tihe konkurents turul.

Need ja muud probleemid aitavad lahendada lahjad tööriistad.

Kui räägitakse lahjast tootmisest, mainitakse sageli Lean juhtimist ja Jaapani ettevõtte Toyota saavutusi. On veel üks sõna - kaizen (pidev täiustamine).

Kõik need meie jaoks ebatavalised sõnad räägivad sellest, mida organisatsioon ise määrab ülemaailmne väljakutse - iga päev paraneb, edeneb päev-päevalt. Edasiliikumine sõltub juhtidest endast, sest vahendite tutvustamisest ei piisa, vaja on muuta juhtimiskultuuri, juhtide käitumist.

Need on küsimused, mida arutatakse konverentsil 9. novembril 2011 Iževski linnas "Visiooni ja" Lean "rakendamine Toyota näitel". On oluline, et konverentsil arutataks lahja tootmistööriista rakendamise praktilisi küsimusi kaasaegses organisatsioonis.

Lean on teatud tüüpi mõtlemine

Lahjas tootmises on oluline tippjuhtide ja ettevõtte esimese inimese tähelepanu. Kui esimene inimene tunneb muret vähese tootmise rakendamise pärast, on tulemus, kui mitte, on aja raiskamine. Lean on teatud tüüpi mõtlemine. Lahja tootmise rakendamise kogemusel Venemaal ja arenenud riikides on üks oluline omadus. Vene ettevõtetes omistatakse suurt tähtsust lahja tootmise tööriistadele, välismaistes organisatsioonides - lahja tootmise ideoloogia kujundamisele, ettevõtte juhtimiskultuurile. Pange tähele, et lahjad tööriistad ei tööta ilma ideoloogiata. Peamised probleemid on ratsionaliseerimisettepanekute mõtlemine ja rakendamine. On vaja luua ettevõttekultuur, mis hõlbustaks selle süsteemi rakendamist. Ettevõtluskultuur põhineb omakorda alati juhi ja tema meeskonna käitumisel. Ja tegevused tulenevad mõtetest, millest on oluline teada. Seetõttu on vedur õige mõtlemisega ja siis on autod rivis - teatud Lean instrumendid.

Reegel - 5 miks

Kui tegemist on juhtide käitumisega, peate lahja tootmise süsteemis probleemide põhjuste leidmiseks end ümber orienteerima, mitte töötajat karistama. Oluline on mõista, miks rike juhtus, mis on viga? Juhi arvamus, et kõike tuleks teha ilma probleemideta, on vale - üheski ettevõttes pole keegi vigade eest kaitstud ja neist tuleb õppida. Vead on stiimul protsessi optimeerimiseks, viis tagada, et see ei korduks, kõrvaldada see lõplikult. Kaasaegsed juhid seavad eksimatuse tagant endale lihtsad ülesanded, see on vale - ülesanded peaksid olema rasked ja nende lahendamisel tehtud vead on asjade järjekorras.

Lean tööriistad on iseenesest lihtsad, kuid need nõuavad pingutusi. Toyota filosoofiat järgides on Lean teadus, mis sunnib meid püstitama hüpoteesi, seda katsetama, sellele kinnitust otsima. Kõigis valdkondades: ohutus, kvaliteet, kulud - peamiseks eduteguriks saab juhi ärikultuur ja käitumine. Tema mõtteviisi ei saa kuidagi kiiresti muuta (Toyota on seda teinud üle 60 aasta). Kuid kui näitate töötajatele uut lähenemist, aitate neil tööriista valida, siis näevad nad ise sellise töö kõiki eeliseid.

Lean tootmine põhineb süsteemil 5C - korra loomisel, puhtusel, distsipliini tugevdamisel, tootlikkuse suurendamisel ja turvalise töökeskkonna loomisel, kogu personali osalusel. See süsteem ei võimalda praktiliselt mitte ainult ettevõttes asjade korrastamist (tootlikkuse suurendamine, kahjude vähendamine, tagasilükkamiste ja vigastuste vähendamine), vaid ka vajalike lähtetingimuste loomist keerukate ja kulukate tootmis- ja organisatsiooniliste uuenduste rakendamiseks, et tagada nende kõrge efektiivsus töötajate teadvuse radikaalse muutuse kaudu , nende suhtumine oma töösse.

5 C - viis omavahel seotud töökohapõhimõtet visuaalseks kontrolliks ja lihtsaks tootmiseks. Kõigi nende põhimõtete jaapanikeelne nimetus algab tähega "C":

• Seiri: eraldada vajalikud esemed - tööriistad, osad, materjalid, dokumendid - mittevajalikest, et viimased eemaldada.
• Seiton: korraldage korralikult järelejäänud asjad: pange iga ese oma kohale.
• Seiso: hoidke seda puhtana.
• Seiketsu: Ole esimese kolme S-ga ettevaatlik.
• Shitsuke: Hoidke distsipliini tagamaks, et esimesed neli S.

OJSC KAMAZi õnnestumised

Venemaa ettevõtete seas on kõige aktiivsem vähese tootmise süsteemi juurutamine aktsiaselts "KAMAZ". Suured õnnestumised. Iga kulurubla kohta saadakse rohkem kui sada rubla kasumit, kuid lõppude lõpuks saab neid edu saavutada ainult kogu personali, nii tootmise kui ka juhtimise massilise kaasamise kaudu parendamisprotsessidesse. Enne kaasamist on vaja personali koolitada ja kogu personali koolitada saab ainult töö ajal. Peaaegu iga ettevõte suudab kriisi ajal koolituseks aega leida ilma tootmise rütmi häirimata.

Indeks	Ajavahemikuks 2006 kuni oktoober 2011 aasta
Koolitatud lahja tootmise põhimõtetes ja meetodites 100% töötajatest, pers.
Koostanud arendusspetsialistid " Tootmissüsteem KAMAZ, inimesed
Kaizeni ettepanekud on esitatud
Kaizeni ettepanekud on rakendatud
Avatud projektid
Rakendatud projektid
Hõlmatud töökoha süsteemiga 5C
Standardiseeritud toimingud
Visualiseeritud toimingud
Vabastatud alad, ruutmeetrit M
Varustus välja lastud, ühikud
Loodi viitesaidid
Saavutatud majanduslik mõju, miljard rubla

Enam kui kakskümmend aastat tagasi ütles Inglise juhtimisorgan RagRevance, et kui ettevõtte õppimise määr on väiksem kui väliste muutuste määr, on sellise ettevõtte õitseng võimatu. Kiirendatud õppimine on ettevõtte ellujäämiseks, paindlikkuse ja kohanemisvõime saavutamiseks hädavajalik. Ettevõtted vajavad mitmekülgseid töötajaid ja neid hinnatakse eriti inimestele, kes õpivad kogu elu. Lihtsaks ellujäämiseks on vaja kiiret õppimist.

Mitte ükski ettevõte, olgu see siis ühisettevõte või Venemaa, mis toodab lõpptoodangut või on tarnija, olenemata sellest, millist tuge ta kasutab, ei suuda ellu jääda ilma tõhusa protsesside juhtimiseta, ilma pideva kahjude vähendamise nimel.

Õppeprotsess kajastub ratsionaliseerimisettepanekute arvus. Selle probleemi lahendamiseks Jaapani ettevõtetes on peaaegu kogu personal koolitatud lahja tootmise põhimõtete ja tööriistade kohta ning osaleb aktiivselt protsesside pidevas täiustamises. Näiteks Hondas annab iga töötaja keskmiselt ühe pakkumise nädalas, Toyotas - 15 pakkumist aastas. Sellise tegevuse saavutamiseks oma ettevõtetes peame endiselt palju tööd tegema ja, mis kõige tähtsam, õppima.

Lahja tootmise põhimõtete ja meetodite rakendamine, selle tööriistade oskuslik kasutamine tagab konkurentsivõime igas ärivaldkonnas, lahja tootmise põhimõtete ja meetodite oskuslik rakendamine suurendab oluliselt ettevõtte konkurentsivõimet mis tahes ärivaldkonnas.

Iga ettevõtte areng võimaldab järk-järgult tõusta kvalitatiivselt uuele tasemele. Selleks peate muutma tavapärast ja väljakujunenud juhtimisviisi, kuid muutma mitte kaootiliselt, vaid vastavalt läbimõeldud strateegiale. Kasum kasvab, kui sissetulekute kasvu tagamiseks on tootmismeetodid maksimeeritud ning kulud ja kahjumid minimeeritud. Seda pikka aega maailmaturul tegutsenud tehnoloogiat nimetatakse "lahjaks tootmiseks".

Mõelge selle tehnika põhimõtetele, selle rakendamise iseärasustele koduses äris, tootmisviisides rakendamise meetoditele. Arutagem takistuste ees, millega kokkuhoidlikkuse nimel pürgiv uuenduslik ettevõtja võib kokku puutuda. Andkem samm-sammult algoritm, mis võib aidata uute juhtimisvormide korraldamisel.

"Lean" lavastus: kuidas seda mõista

"Lean - eriline viis tegevuse korraldamiseks, pakkudes kõigi äriprotsesside optimeerimist varjatud kahjude leidmiseks ja kõrvaldamiseks ning tootmise parandamiseks kõigis selle etappides.

Seda mõistet mõistetakse tavaliselt kahes peamises tähenduses:

1. Praktiliste tööriistade ja äritehnoloogiate komplekt seatud eesmärkide saavutamiseks.
2. Sätete süsteem on lähedane filosoofilisele, mis iseloomustab erilist suhtumist tegevuste korraldamisse kõigil tasanditel - alates juhtimisest kuni lihttööliseni.

Mitmes kirjanduses võib seda tehnoloogiat nimetada:

• BP ("lahja tootmine");
• Ingliskeelne vaste on "lean production";
• Lean või Lin-tehnoloogia (jälituspaber ingliskeelsest terminist);
• Võib kirjutada ingliskeelses transkriptsioonis, näiteks "LEAN põhimõtted".

IN kaasaegne juhtimine ilma toiteallika kasutuselevõtteta ei saa ükski ettevõte loota oma tööstuse juhtpositsioonile ja isegi tõsisele konkurentsile.

Lahja tootmise rakendamise põhjused

Tegevuse ümberkorraldamise põhjuseks vastavalt Lini süsteemile ei pruugi olla ainult tippjuhtkonna väljendatud tahe. Terve mõistus ütleb teile, et peate muutma lähenemist juhtimisele, kui organisatsioon süstemaatiliselt:

• tellimuste täitmise tähtaegadest ei peeta kinni;
• tootmiskulud on ülemäära kõrged;
• pikendatud tarneajad;
• toodetel on suur osa defekte;
• kulude osakaal finantsbilansis on lubatust suurem;
• tootmisvõimsus on piiratud - pooleli on töö.

Üldiselt võime öelda, et BP kasutuselevõtt aitab kogunenud probleeme süsteemselt lahendada, muutes organisatsiooni töökorda ja muutes olukorda kvalitatiivselt paremaks.

Mida võib kaasa tuua lahja tehnoloogia

Kuivõrd "Lean" tootmise tehnoloogia on ettevõtte ellu jõudnud, on positiivsed muutused tagatud. Maailma praktika näitab, et selle metoodika tõhusalt rakendatud tööriistad võivad olukorda parandada järgmistes juhtimisvaldkondades:

• lühendada töö- või tootmistsüklit;
• optimeerida ruumi korraldust kontoris või tootmisruumides;
• vähendada poolelioleva töö osakaalu;
• oluliselt parandada toote kvaliteeti;
• suurendada tööviljakust, tootmismahte;
• vähendada põhivara hooldamise kulusid;
• tagada töörühmade suurem sõltumatus;
• muuta juhtimine tõhusamaks.

Süsteemsed täiustused on võimalikud ka teistes tootmispiirkondades.

TÄHELEPANU! BP rakendamise peamine tulemus pole kasutatavate tööriistade arv ega isegi mitte finantsnäitaja sissetulek, kuid organisatsiooni konkurentsivõime märkimisväärne tõus.

Kus on soovitatav rakendada "Lean" tehnoloogiat

Lini süsteemi saab kasutada absoluutselt igas tootmise, kaubanduse ja teenuste pakkumise valdkonnas.

Esialgu kasutati seda autode valmistamiseks hiiglaslikes tehastes nagu Toyota. Lähenemisviisi tõhusus tingis vajaduse seda kohandada teiste tegevusvaldkondade jaoks. Kõige levinum BP on järgmistes valdkondades:

• logistika (nimi "Lean logistika" jäi külge);
• IT (see kasutab ka oma nime "Lean Software Development");
• ehitustehnoloogiad ("Lean-ehitus");
• ravim ("Lean Health Care");
• naftatootmine;
• haridussüsteem;
• krediidiorganisatsioonid.

Ükskõik milline ettevõte rakendab Lean-tehnoloogia põhimõtteid ja meetodeid, toob see kindlasti positiivseid muutusi ja tõmbab edasi. Loomulikult on vaja meetodeid asjakohaselt kohandada, lähtudes tööstuse eripäradest.

Rakendamine või ümberkujundamine?

Mõiste "BP juurutamine", mida kasutatakse siseriiklikus praktikas, pole selle tehnoloogia osas täiesti täpne.

Tavalises tähenduses tähendab selle või selle ettevõtmise "rakendamine" oleku muutmist algsest kavandatuks. Näiteks hinnati seadmete tootmise efektiivsust 45% -ni ja pärast "juurutamist" peaks see jõudma 90% -ni. Juhid tajuvad juhtimistehnoloogiaid omamoodi tarkvara, mida saab määrata ja seeläbi tagada kavandatud näitajad.

Lean-tehnoloogia puhul selline lähenemine ei toimi. Selle skeemi järgi saab arengut võrrelda liikumisega mitte alg-punktist, vaid spiraali kasutuselevõtuga, mis iga ringiga suurendab positiivseid mõjusid, mille jaoks on vaja rakendatud jõupingutusi suurendada.

TÄHTIS! Ümberkujundamine peab olema pidev ja süsteemne, mõjutades kõiki valdkondi, alustades iga töötaja mõtteviisist. Selleks on tehnoloogia pakkunud lihtsa ja arusaadava tööriistakomplekti.

LEAN-süsteemi põhimõtted

Kuna BP pole mitte ainult tööriistakomplekt, vaid ka mõtteviis, on vaja, et protsessis osalejad oleksid läbi imbunud selle põhiprintsiipidest:

1. Toote väärtus tarbija jaoks. Tootja peab hästi aru saama, mida tulevane ostja oma toodetes hindab. Siis on võimalik kõrvaldada või oluliselt vähendada neid toiminguid, mis neid väärtusi tootmises ei mõjuta.
2. Ainult vajalikud toimingud. Peate mõistma, millised tootmisprotseduurid on tegelikult vajalikud, ja kõrvaldama kõik võimalikud ressursside kaotused.
3. Mitte protsess, vaid voog. Tootmistehnoloogia ei tohiks olla protseduuride kogum, vaid pidev voog, kus toimingud asendavad üksteist loogiliselt ja viivitamatult. On oluline, et iga toiming lisaks tootele väärtust, nagu on määratletud punktis 1.
4. Mida vajate ja nii palju kui vaja. Toodete väljaandmine peab vastama lõppkasutajate vajadustele ja nõuetele.
5. Täiuslikkusel pole piiri. BP-süsteemi rakendamine pole lõpule viidud, see näeb ette pidevat tööd pidevalt muutuvas turuolukorras edasiste täiustustega.

Varjatud kaotused

"Lean" tootmise süsteem on äärmiselt spetsiifiline. Tootmise ülesehitamiseks peate kõigepealt olemasolevas süsteemis asjad korda tegema, kõrvaldades kõige ilmsemad "lekked", st minimeerima varjatud kaotused, tühistama ebaotstarbekad toimingud. Seega suureneb efektiivsus ja juhtimine paraneb ka teistes valdkondades. Seetõttu on kõigepealt vaja välja selgitada tootmise võimalike kadude peamised tüübid. Lini süsteemi asutajad ja järgijad tuvastasid mitu nende sorti:

• ületootmine - toodete ülemäärase tootmise tõttu tekkivad kahjud (suurendavad muud tüüpi kahjude mõju);
• "Ootel" - ebaproduktiivse ootamise tõttu tekkivad kahjud (erinevatel põhjustel, näiteks seisakuid, tähtaegseid tarneid, halva varustuse kohandamine, ebaefektiivne tootmistsükkel jne);
• dünaamiline - ebaproduktiivsete liikumiste ja sobimatute liikumiste põhjustatud kahjud (vajalike tööriistade või dokumentide otsimine, asjatute toimingute tegemine, ruumi vale korraldamine);
• "Varu" - kahjud ülemäärase varude (osad, dokumendid, tooraine jne) tõttu, kuna peate kulutama ressursse ladustamiseks, otsimiseks jne;
• kvaliteeti - defektsete tootmistulemuste tõttu tekkinud kahjumid (suur hulk tagasilükkamisi);
• tehnoloogiline - kahjud, mis tulenevad tehnoloogia mittevastavusest lõpptoote nõuetele;
• psühholoogiline - töötajate loomingulisest läbipõlemisest tulenevad kahjud.

LEAN-i tööriistad

Lean-toodanguga deklareeritud eesmärkide saavutamiseks kasutatakse mitmesuguste juhtimisvahendite hargnenud süsteemi:

1. 5S kontseptsioon. See tööriist on ette nähtud peamiste protsesside esmaseks järjestamiseks, mis põhjustavad teatud sortide varjatud kadusid. Meetodi rakendamine avaldab kohe positiivset mõju toodete kvaliteedile, tööviljakusele ja selle tingimuste ohutusele. Nimi "5S" kajastab peidetud kadude minimeerimise viit peamist etappi, millest igaüks algab tähega "C":
   • sorteerimine;
   • enesekorraldus;
   • töökoha korras hoidmine;
   • töökoha standardimine;
   • paranemine.
2. JIT-meetod. Lühend tähistab "Just-in-Time", "just õigel ajal". Selle eesmärk on vähendada tootmistsükli aega, mis omakorda vähendab oluliselt tootmiskulusid ja seega ka kauba hinda. Meetodi põhiolemus on see, et materjale ja toorainet pakutakse ainult siis ja koguses, kui neid on tootmiseks vaja. Kui tingimus on "napilt piisav", vähenevad töökaod märkimisväärselt, võrreldes lähtematerjali pideva ülejäägiga.
3. Meetod "Poka-ike" (Poka - ike). Tõlge jaapani keelest väljendile - "tõrkekaitse". Asi on selles, et kõrvaldatakse vea tegemise võimalus. Kõik teavad, et ennetamine on alati vähem keeruline ja kulukas kui korrigeerimine. Seetõttu on kõik personali ja juhtkonna jõud suunatud protseduuride loomisele või seadmete kasutamisele vigade vältimiseks.
4. Kaizeni lähenemine. Sõna võib tõlkida kui "täiustamata peatumata". See põhineb järkjärgulisel üleminekul etapilt etapile, kusjuures kõik järgnevad näevad ette, ehkki väikesed, kuid muutuvad paremuse poole. Igas etapis viiakse esmalt läbi hetkeolukorra analüüs, seejärel tehakse ettepanek konkreetsete sammude parandamiseks, mis viiakse ellu järgmises etapis.
5. Kanbani süsteem. Samuti Jaapani meetod, mis näeb ette kontrolli materjalide ja kaupade liikumise üle. See põhineb spetsiaalsete töökaartide kasutamisel, mis on tootega kaasas kogu tootmistsükli vältel, millest igaüks kannab nime "kanban". Neid on kahte tüüpi:
   • valikukaardid - kannavad teavet toote üksikasjade kohta, mis peavad tulema teistelt saitidelt või tarnijatelt;
   • tellimiskaardid - kannavad teavet toodete või nende osade liikumise kohta organisatsioonis (tüübid, kogused), mis peaks tulema eelmisest tootmise etapist.
6. Andongi režiim. Tagab visuaalse juhtimise abil kõigile lavastuses osalejatele protsessi läbipaistvuse, võimaldab teil viivitamatult abi taotleda või protsessi peatada.
7. SMED-meetod. ("Single Minute Exchange of Die", mida võib tõlkida kui "viivitus on nagu surm") võimaldab minimeerida ajutisi kaotusi tootmise vaheetappides.
8. Kvaliteedi kontroll saab teha mitmesuguste tehnikate abil:
   • kontrollnimekiri;
   • kontrollkaart;
   • kihistumine;
   • tulpdiagramm;
   • hajusdiagramm, Pareto, Ishikawa jne.
9. Kvaliteedi kontroll teostatakse mitmesuguste diagrammide, graafikute ja maatriksite abil:
   • võrgu ajakava;
   • prioriteetide maatriks;
   • seosskeemid, afiinsus, puu, maatriks jne.
10. Kvaliteedi analüüs ja planeerimine saab teha erinevate protseduuride abil:
    • meetod "5 miks";
    • "Kvaliteetne maja";
    • FMEA analüüs jne.

See pole täielik lahja tootmise tööriistade loetelu. Kuna BP, nagu juba mainitud, ei ole tehnoloogiate kogum, vaid süsteem, toob suurima efekti meetodite kompleksne rakendamine, ehkki igaüks neist eraldi avaldab positiivset mõju ühele või teisele tootmisharule.

LEAN-tehnoloogiast stereotüüpide pidurdamine

"Lean" tehnoloogia rakendamise peamised probleemid tootmises on juhtkonna ja personali peas. Vale uskumused takistavad teid tootmise ülesehitamise uute põhimõtete aktsepteerimisel ja nende enda kaudu levitamisel.

Sellest hoolimata on LEAN-i põhimõtted objektiivsed ja seetõttu ei tohiks mõtlemise stereotüübid takistada selle progressiivse tehnoloogia kasutuselevõttu. Mis takistab selle süsteemi teadvustamist? Vaatleme peamisi sisemisi vastuväiteid:

1. "Ettevõte on aastaid töötanud ja töötab praegugi hästi, miks on kardinaalsed muutused?" Fakt on see, et turg on viimase paarikümne aasta jooksul kiiresti muutunud. Vanad tootmispõhimõtted mitte ainult ei suuda taset säilitada, vaid tõmbavad selle paratamatult tagasi.
2. "Kõik need välismaised tehnoloogiad ei tööta meie tingimustes, meie mentaliteedis." Tõepoolest, "Lean" tootmine kui lähenemisviis töötati välja Jaapanis, selle võttis üles ja arendas Lääne ärimaailm. Kuid see lähenemine pole midagi puhtalt rahvuslikku, selle põhimõtted on universaalsed ja põhinevad maailmas vanal ressursside säilitamise süsteemil, lihtsalt "pakitud" kaasaegsematesse tööriistadesse.
3. "See ei juurdu, nad proovivad ja lähevad." Pideva täiustamise süsteem ei ole tegevus, mitte ühekordne sissejuhatus, vaid aluse täielik ümberkorraldamine, põhiline muutus töökultuuris. Kui alustate, siis käivitatud parandusmehhanism ei peatu: inimesed harjuvad heade asjadega kiiresti.
4. "Olen süsteemis lihtsalt hammasratas, mida ma oskan?" Need on tavaliste töötajate, tavaliste töötajate mõtted, kes arvavad, et neist ei sõltu midagi. Lean-süsteemi põhialused aga lükkavad selle stereotüübi ümber, kuulutades põhimõtte: "Iga tilk võib klaasi üle voolata." Tänu süsteemile on lihtne vastata küsimusele: "Mida ma täpselt teha saan?" ja hakake tegutsema: korraldage oma töökoht, parandage alluvate seadmete tööd, looge vajalikud ühendused jne.
5. "Kõike tuleb muuta, see on keeruline ja kulukas." Sellisel juhul tuleb murda ainult stereotüüpidest. LEANi rakendamine ei nõua täiendavaid investeeringuid ega muudatusi personalipoliitika, tehnoloogilisi skeeme ei viivitamatult ümber korraldada. Me räägime globaalsest muutusest - mentaliteedis ja see toimub väga järk-järgult.