Koolitus regionaalsetele juhtidele “funktsionaalne juhtimine. Territooriumide haldamine ja planeerimine Territooriumide haldamise koolitus territoriaaljuhtidele

1. Strateegiline lähenemine ettevõtte arendamisele oma territooriumil. Sissejuhatus.
Tulemust mõjutavad tegurid:
- väljaspool ettevõtet (turg)
- ettevõtte sees
- tegurid sõltuvalt juhist
Ettevõtte eesmärgid
Juhtide (piirkondlikud juhid) ülesanded ja vastutus
Juhi tegevuse loogika ja järjestus nende territooriumil müügi strateegia ja taktika ülesehitamisel
2. Hetkeolukorra analüüs ja hinnang. Vastuvõtmine juhtimisotsused.

Turuanalüüs, võimalused ja konkurentsieelised Ettevõtted (SNW - analüüs, SWOT - analüüs)
Müügiplatvorm kui vahend ettevõtte hindamiseks ettevõtte territooriumil ja positsioonides erinevates turusegmentides: kliendid, väljavaated ja kontaktid
Müügiplatvormi parameetrite määratlemine
Peamiste klientide ja peamiste väljavaadete tuvastamine. Pareto põhimõte
Olemasoleva müügiplatvormi analüüs oma territooriumi erinevates turusegmentides
Piirkonna arendamise prioriteetide ja jõupingutuste suundade määramine piirkondliku müügiplatvormi analüüsi põhjal
Juhtimisotsuste tegemine vastavalt ettevõtte eesmärkidele, olemasolevale olukorrale turul (territooriumil), ettevõtte võimalustele ja ressurssidele
Eesmärkide ja eesmärkide seadmine. Tegevuse kavandamine
3. Analüüsioskuste, töötajate tulemuslikkuse hindamise ja töötajate arengut kavandavate oskuste arendamine

Alluvate töö tulemust mõjutavate tegurite analüüs Töötajate pingutuste arv, kvaliteet ja suund
Alluva analüüsi ja hindamise algoritm:
- varasemate tulemuste analüüs
- varasemate tegevuste analüüs
- töötajate pädevuse analüüs

Alluva positsiooni kui tema töö hindamise vahendi profiil
Hindamiskriteeriumite maatriksi väljatöötamine
GAP analüüs
Töötajate arengu prioriteetsete valdkondade määramine
Eesmärkide ja eesmärkide seadmine. Alluvate individuaalsete arengukavade koostamine
4. "Alluvate olukordlik juhtimine ja juhtimisstiilid"
Olukorra juhtimismudel, autorid P. Hersey ja C. Blanchard
Juhtimisstiilide analüüs: direktiivne, õpetlik, toetav, delegeeriv
Iga stiili tugevused ja piirangud
Töötaja küpsusastmed: kirglik algaja, pettunud harrastajad, huvitatud spetsialist, suurepärane professionaal
Juhtimissituatsioonide analüüs. Töötamine kohtuasjadega.

töötaja küpsusastme diagnoosimine seoses eesmärkide ja eesmärkidega
Oskuste arendamise harjutused
erinevate juhtimisstiilide kasutamine
Esialgne hinnang rühmaliikmete alluvate küpsusastmele ja juhtimisstiili valikule
5. Operatiivse personalijuhtimise oskuste arendamine. Esindajatele eesmärkide ja eesmärkide seadmine

SMART-kriteeriumid

6. Operatiivse personalijuhtimise oskuste arendamine. Esindajatele eesmärkide ja eesmärkide seadmine

Erineva küpsusastmega töötajate eesmärkide ja eesmärkide seadmise vestluse läbiviimise tunnused
Vestluse algoritm eesmärkide ja eesmärkide seadmisel
SMART-kriteeriumid
Erineva küpsusastmega töötajate eesmärkide ja eesmärkide seadmise vestluse läbiviimise tunnused
Kvaliteetne tagasiside töötaja eesmärkide ja eesmärkide mõistmise kohta
Vestlusoskuste arendamine eesmärkide ja eesmärkide seadmisel

7. Operatiivse personalijuhtimise oskuste arendamine. Praeguste tulemuste jälgimine ja hindamine.

Kontrolli eesmärgid
Juhtimisprotsessi juhtimise tüübid ja meetodid
Määratud ülesannete ja tööstandardite vahepealse ja lõpliku kontrolli kasutamine
Hindamisvestluse spetsiifika
Algoritm vestluse läbiviimiseks alluva täitmise jälgimiseks ja tegevuse hindamiseks
Töötulemuste kindlaksmääramata kriteeriumidele mittevastavuse põhjuste väljaselgitamine.Ülesannete täitmata jätmisele reageerimise reeglid.
Kvaliteedi pakkumine tagasiside hindamisvestluse põhjal
Reeglid ülesannete täitmata jätmise korral reageerimiseks.
Distsiplinaarintervjuu läbiviimise eripära
Hindamisintervjuude läbiviimise oskuste ja kvaliteetse tagasiside andmise arendamine

8. Operatiivse personalijuhtimise oskuste arendamine. Koolitus. Juhendamine "

Õppeaine määramine vastavalt hindamise tulemustele
Õpieesmärkide määratlemine
Koolitatavate võimete väljaselgitamine
Õppimisstiili valimine
Koolitusmeetodite ja -vormide kindlaksmääramine
Töötajate juhendamine, võttes arvesse nende individuaalset tunnetust teabest
Juhendamine kui personali arendamise vorm
Treeneritehnikad: GROW, AID, 3-mõõtmeline tehnika
Algoritmid vestlusteks vastavalt coachingu tehnikale
Aktiivne kuulamine
Tagasiside juhendamise käigus:
- toetamine
- suunatud muutustele
Arenguvestluste läbiviimise oskuste arendamine (juhendamine, juhendamine)

9. Operatiivse personalijuhtimise oskuste arendamine. Asutuse delegeerimine

Tõhus delegeerimine (isikliku delegeerimise tõkked)
Delegeerimise reeglid: mida? WHO? Kuidas?
Mida? Delegeeritavate ja delegeerimata funktsioonide ja ülesannete kindlaksmääramine
WHO? Delegeerimiseks õige delegaadi valimine
Kuidas? Volituse delegeerimisel alluvaga vestluse algoritm
Oskuste arendamine volituste delegeerimisel peetavate vestluste läbiviimisel

Koolitus on mõeldud töötajatele, kellest on hiljuti saanud piirkondlikud juhid või kes on seal personali reserv selle positsiooni jaoks. Programm on mõeldud noortele juhtidele, kes peavad võimalikult kiiresti uue rolliga kohanema ja täitma territooriumil nõutavad müügiplaanid.

Programmi ajal osalejad:

• Nad kujundavad arusaama, milliseid oskusi ja pädevusi on vaja piirkondlikul ravimijuhil. ettevõtted.
• Viia läbi enesediagnostika vastavalt esitatud juhtimiskompetentside süsteemimudelitele.
• Õppige oskust inimesi paremini mõista, et moodustada parem juhtkond.
• Nad valdavad töötajate peamisi juhtimisvahendeid, võttes arvesse nende professionaalse ja isikliku arengu taset.
• Nad kujundavad sügava arusaama inimeste motiividest ja vajadustest ning võimest neid mõjutada.

Sisu:

Juhtimise kasvu püramiid

Selles osas vaatleme, mis on esinejate, keskastme ja kõrgema juhtkonna vahet: oskused, mõtteviis, motivatsioon. Analüüsime juhtide tüüpilisi vigu ja kuidas neid vältida. Osalejad saavad mitu süsteemihalduse mudelit: "Juhtkast", "Juhtimisruum", "Juhtimispüramiid". Koostatakse küsimustik müütide ja piiravate veendumuste väljaselgitamiseks, mis takistavad noortel juhtidel olla tõhusad juhid. Jaotise materjal konsolideeritakse aastaks ärisimulatsioon "Ettevõtte töö", mis simuleerib ettevõtte töö teatud aspekte reaalajas.

Tulemuseks on osalejate arusaam sellest, millised oskused neil juhtimistasandil tõhusaks tööks puuduvad, luues motivatsiooni õppimiseks ja nende oskuste saamiseks.

Eesmärkide seadmine ja delegeerimine

Selles osas töötame osalejate individuaalsete oskustega alluvatele ülesannete seadmisel, kontrollpunktide loomisel ja motiveeriva tagasiside andmisel ülesande tulemuste kohta. Kaalume, kuidas muutub probleemide seadmise algoritm sõltuvalt töötaja oskuste tasemest ja probleemi keerukusest. Oskuste koolitus viiakse läbi minisimulatsioonide intensiivkoolituse vormis "Delegatsioon", "Kiitus", "Noomitus".

Tulemuseks on vormitud eesmärkide seadmise ja juhtide tagasiside andmise oskuse mudel.

Juhtimismeeskonna kasvatamine

Neljandas osas vaatleme meeskonna loomise etappe ja juhtimisstiile, mida tuleks erinevates etappides rakendada. Puudutame meeskonna loomise ja meeskonnas rollide jaotamise küsimusi. Kasutades osalejate juhtkonna tööstruktuuri näidet, saame teada, milline formaalne ja mitteformaalne struktuur on nende üksusele iseloomulik, millised riskid on sellele struktuurile omased ja millised on reservid juhtimistegevuse efektiivsuse suurendamiseks.

Tulemuseks on praegusele olukorrale adekvaatse juhtimisstiili valik ja rakendamine, osalejate suurem juhtimispaindlikkus ning varjatud efektiivsusreservide kasutamine.

Immateriaalse motivatsiooni saladused.

Viies osa on pühendatud töötajate mitterahalise motiveerimise küsimuste põhjalikule uurimisele. Uurime vajaduste ja motiivide psühholoogiat ning kuidas neid tootlikkuse suurendamiseks kasutada. Juhtide tagasiside meetodeid kasutades õpivad osalejad looma motivatsioonisidemeid: töö-tasu, rikkumine-karistamine. Samuti antakse osalejatele põhireeglid ja soovitused preemiate ja karistuste süsteemi loomiseks. Finaalis ärimäng « Keerulised ja konfliktsed olukorrad juhtimises”Osalejad analüüsivad konkreetseid juhtimisjuhtumeid, valmistavad ette ja viivad läbi juhtimisvestluse“ raske ”alluvaga.

Tulemuseks on juhtimiskvaliteedi paranemine, individuaalne lähenemine võtmetöötajatele.

Õppevahendid:

Ärimängud, rollimängud, harjutused, grupiarutelud, koolitusvideokursused, videosalvestus koos järgneva analüüsiga.

See koolitus näitab täielikult territooriumi haldamise põhimõtteid, inimesi ja piirkondlikke äriprotsesse. Selle koolituse peamine eesmärk on muuta farmaatsiaettevõtte piirkondlik juht funktsionaalselt efektiivseks äriüksuseks konkreetsel farmaatsiaturu territooriumil vastavalt töötava ettevõtte piirkondlikele prioriteetidele. Samuti pööratakse koolitusel erilist tähelepanu korrektse eelarvestamise põhimõtetele "investeerimisturunduse" seisukohast ehk siis, kui iga turundusžest arvutatakse investeeringute efektiivsuse osas.

Sihtrühm: börsiväliste ja Rx üksuste piirkondlikud juhid, piirkondlikud meditsiiniesindajad, karjäärikasvuks motiveeritud arstide esindajad.

Metoodilised tunnused:

Koolitust iseloomustab kõrge infosisu ja visandlikkus ning paljud praktilised klassifikatsioonid. Samuti töötab koolitaja kahes komponendis: ratsionaalne ja emotsionaalne, mis suurendab õpimotivatsiooni ja sunnib oskuste kvaliteetset arendamist koos nende hilisema kinnistamisega praktikas. Koolitusvorm sisaldab ka videoklippe. Samuti on iseloomulik, et materjali uudsus ja kasulikkus äratab osalejates suurt huvi. Peamised publikuga töötamise vormid:
Materjali esitamine interaktiivses vormis, huumoriga.
Koolitusel osalejad oma meditsiiniliste esindajate õpetamise metoodikast, "tagasiside" põhimõtetest.
Temaatiliste juhtumite korraldamine, korraldamine ja arutamine.
Osalejate praktiliste kogemuste analüüs ja korrigeerimine, ettepanekud uue kohta, koolituslepingute fikseerimine.
Arutelu.

Peamised programmilised probleemid:

1. Piirkondliku juhi standardpädevused, tema roll "strateegiadirigendina". Kui soovite ise õppida - hakake teisi õpetama, iseõppiva struktuuri üles ehitama.
2. Meditsiini esindajate õige "kaasamise" peamised etapid: valik, mentorlus, koolitus ja arendus, osalemine planeerimisel (abistamine), lojaalsuse kujunemine, kõrge motivatsioon, kõrged tulemuslikkuse tulemused.
3. Kriteeriumid iseõppiva süsteemi loomiseks. Meditsiiniesindajate oskuste sisendamise etapid: selgitamine, tutvustamine, jäljendamine, parandamine, konsolideerimine.
4. Meditsiini esindaja kohustuslikud oskused: SPV, psühhotüüpide määramine, vastuväidete koolitus, visiidi sulgemine. Külaskäigu parandamise oskused (taotluslikud): veenmistehnikad, metafooriline mõju, SPIN-tehnoloogia.
5. GROW-süsteem on süsteem meditsiinilise esindaja küsimiseks, kui probleem ilmneb.
6. Meditsiini esindajate ametiküpsuse tasemed, delegeerimise põhimõtted.
7. Arstidega töötamise iseärasused. Arvamusliidritega töötamise tunnused. Apteekidega suhtlemise tunnused
8. Territooriumide juhtimise oskused ja territoriaalse eelarvestamise põhimõtted.

Mida osalejad saavad pärast koolituse läbimist:

1. Pärast koolitust saate aru piirkondliku juhi tegevuse peamistest aspektidest, mõista piirkondlikke äriprotsesse.
2. Õpite prioriteetide põhimõtteid narkootikumide reklaamimisel usaldatud territooriumil.
3. Saate teada, kuidas koostada toimiv regionaalne eelarve, tunnistades investeerimisturunduse põhimõtteid.
4. Teil on võimalik klientidega igakülgselt ja süsteemselt suhteid luua vastavalt põhimõttele “Win \u200b\u200b- Win”.
5. Saate teada, kuidas oma ravimi eeliseid meditsiiniesindajatele üle kanda (müüa) ja mõista, kuidas neid eeliseid (FPV) klientidele müüa, arendage välja oma toote USP (ainulaadne müügipakkumine).
6. Teil on võimalik koolitada tervishoiuteenuste esindajaid kvaliteetse tagasisidega.
7. Koolitusel saate praktilisi nõuandeid ja ideed teie toodete jaoks.

Sissejuhatus

Muutuste ajastu! Farmaatsiaturg täna on hoopis teistsugune kui 5 aastat tagasi. Maailm muutub, farmaatsiaettevõte muutub ning ka koolitust ja personali arendamisteenuseid pakkuv väline pakkuja peab muutuma.

Diagnostika. "Mida sa kaebad?"

Viidi läbi väike uuring kolme rühma kohta:

Üks küsimustele rühmadele nr 1 ja 3 kõlas nii: "Kas teie ettevõttes olemasolev koolitussüsteem aitab piirkondlikel juhtidel lahendada nende kõige pakilisemaid probleeme?"

Grupiuuringu tulemused on toodud graafikul

Mitmed järeldused on üsna ilmsed:

• Nii koolitusteenuse korraldajad kui ka saajad ise pole selle kvaliteediga rahul, kuna praegune koolitussüsteem ei aita piirkondlikel juhtidel piisavalt lahendada nende praeguseid raskusi
• Tuleb märkida, et piirkondlikud juhid hindavad ettevõtte praeguse koolitussüsteemi ebaefektiivsust kriitilisemalt kui selle teenuse korraldajad. See järeldus on üsna huvitav. Me esitasime kaks hüpoteesi: esimene - korraldajad hindavad oma asjatundlikkuse tõttu olukorda adekvaatsemalt ja teine \u200b\u200b- jumalateenistuse korraldajad kannavad "roosakaid prille" ja püüavad "oma territooriumi kaitsta". Võib-olla aitab muudest allikatest saadud teave ja edasised vaatlused olukorda selgitada.

Siin on mõned piirkondlike juhtide vastused:

• "Koolitussüsteem ei mõjuta ega ole seotud praeguste ülesannetega."
• "XXX ettevõttes, kus ma praegu töötan, ilmus 2014. aastal töötajatele treener, ma ei jälgi koolitust kui sellist"
• "Tegeleme ise arendusega. Tsentraalselt hõlmab koolitussüsteem ainult MT-d"
• "Koolitused ei vasta praegustele ärivajadustele."
• "Nagu mu ülemus ütleb, ei näe ettevõte otstarbekat investeerida juhtidesse, nad peavad olema professionaalid."
• "Koolitussüsteem põhimõtteliselt ei aita. See on reaalsusest väga eraldatud ega paku praktilisi vahendeid."
• "Tahaks üldiselt rohkem treeninguid. Viimased kaks-kolm aastat on olnud umbes üks väike koolitus 2-3 päeva aastas."
• "Ettevõttel on oma koolitusosakond, kuid praegu pole koolitusi palju, viimane koolitus oli umbes 1-1,5 aastat tagasi."
• "Juhtide koolituse süsteem on nõrk, mis ei võimalda vastata tänapäevastele väljakutsetele."
• "Kahe aasta jooksul on üks treenerikoolitus ja kõik."
• "Novartises on suurepärane majasisene kool nii piirkondlikele juhtidele kui ka esindajatele."
• "Mul oli hea meel piirkondlaste koolitamise eest Novartises. Praeguses ettevõttes ei"
• "See, mida TEVA on mulle kümne aasta jooksul hariduse osas andnud, on tõesti väga tugev alus. Nüüd saan väljaspool Tevat aru, kui palju nad on meisse investeerinud."

Rühma nr 2 ekspertidega tehtud intervjuude tulemuste põhjal tegime muid huvitavaid järeldusi. Saime teada, milliseid piirkondliku juhi pädevusi tuleks ennekõike tänapäevases reaalsuses arendada. Eksperdid määrasid prioriteediks järgmised neli pädevust:

1. Personalijuhtimine: eriti personali arendamine
2. Isiklik efektiivsus: suhtlemisoskus, muudatuste juhtimine, ajajuhtimine
3. Juhtimine

Samal ajal usuvad piirkondlikud juhid ise, et nende töös on kõige pakilisemad raskused:

Nende tegurite survel tõhusamaks tegevuseks puudub neil kolme põhipädevuse arendamine:

Strateegiline lähenemine kohapeal toimuvale müügijuhtimisele

Personali motivatsioon (+ personalijuhtimine, personali arendamine)

Isiklik efektiivsus: ajaplaneerimine

Tuleb märkida, et nii vanematel ekspertidel kui ka teenuse saajatel on nende kolme pädevuse osas ühesugused ootused. Ainult personalijuhtimise piirkondlikud töötajad panevad erilist rõhku motivatsioonile ja isiklikule efektiivsusele ajajuhtimisele.

Meie arvates on strateegiline lähenemine õigem mõista Süsteemne mõtlemine.

Huvitav fakt on see, et peaaegu ükski piirkondlikest juhtidest ei määratlenud juhtimist tulemuste saavutamiseks vajaliku tööriistana. Samal ajal defineerivad koolituse korraldajad seda endiselt kui üht olulist tõhususe elementi, ehkki mitte kõige olulisemat. Ilmselt teavad väliseksperdid paremini ja juhid kas alahindavad juhtimise tähtsust või on piinlik tunnistada juhtide ebakompetentsust. Üldiselt on murettekitav, et nii vastuvõtjad kui ka korraldajad pidevate muutuste ajastul alahindavad juhtimise tähtsust muutuste tööriistana. Ilmselt ei mõista piirkondlikud juhid erinevalt kõrgematest ekspertidest ka sellise kompetentsuse tähtsust nagu muudatuste juhtimine (uuringu käigus ei tuvastanud ükski neist seda tulemuse saavutamiseks vajalikuna).

"Diagnoos"

IN kaasaegsed tingimusedKui pidevalt muutuvas keskkonnas kerkib esile multitegumtöötlus, on piirkondliku juhi kõige asjakohasemad kompetentsid personalijuhtimine (rõhk esindajate motiveerimisel) ja süsteemimõtlemine territooriumi müügijuhtimises. Sellele järgnevad ajajuhtimine ja kommunikatsioon (eriti ristfunktsionaalne).

Samal ajal ei mõista piirkonna juhid ise ja osaliselt koolitussüsteemi korraldajad praegustes tingimustes täielikult selliste pädevuste nagu juhtimine ja muutuste juhtimine olulisust tulemuse jaoks.

Kahjuks olemasolev süsteem koolitus mõnes farmaatsiaettevõttes ei aita piirkondlikel juhtidel meie aja väljakutsetega edukalt toime tulla ja kõige pakilisemaid probleeme lahendada.

Ravistrateegia

Ravimifirmade siseekspertide jõupingutuste ühendamine väliste pakkujate asjatundlikkusega ning koolituse ja arendustegevuse fookuse viimine piirkondlike juhtide tasandile.

Süstemaatiline ja süsteemne lähenemine piirkondlike juhtide koolitamisele, mis keskendub praeguse aja kõige olulisemate pädevuste arendamisele: süsteemimõtlemine territooriumi müügikorralduses, personali juhtimine (motivatsioon), juhtimine, muudatuste juhtimine, aja juhtimine.

Ravitaktika

Kõige paljutõotavamat lähenemist näeme siis, kui ettevõte loob sisemise koolitussüsteemi kas ettevõtteülikooli (akadeemia) või formaadis Treenimiskeskusvõi väliseid teenusepakkujaid, kuid ka süsteemse lähenemise põhimõtteid järgides. Ühekordsed koolitused ei ole efektiivsed. Vaja on läbimõeldud süsteemi, mis hõlmab erinevaid koolitus- ja arendusformaate.

Pööraksime erilist tähelepanu hindamiskeskustele, et koostada iga piirkondliku juhi jaoks individuaalne pädevusprofiil ja koostada individuaalne plaan arengut.

Teises etapis saab ühepäevaseid modulaarseid tööseansse läbi viia järk-järgult, millest igaüks sisaldab ärisimulatsiooni ja koolituse elemente (kolm ühes). Selline kombineeritud ekspress-lähenemine aitab välja töötada praktilisi tööriistu ühe pädevuse jaoks ja osalejate konkreetsete olukordade jaoks, ilma päevakajalistest lahusolekuteta. Seda saab läbi viia väline pakkuja, kellel on laialdased teadmised farmaatsiatööstuses.

Pärast igat tööseanssi on vajalik kohustuslik koolitusjärgne tugi ning omandatud teadmiste ja oskuste integreerimine reaalsesse praktikasse. Lisaks sellele, kui selles protsessis osalevad maksimaalselt mitte ainult personalijuht, teadus- ja arendustegevus, vaid ka piirkondlike juhtide ja tippjuhtide otsesed juhid. Kõige tõhusamad vahendid selles etapis on valdkonna „juhendamine“, projektiülesanded jms.