Olemasoleva tulemuskaardi puudused. Tasakaalustatud tulemuskaart kui vahend ettevõtte arendamiseks. Kuidas kogu süsteemi üles seada?

Räägime tasakaalustatud tulemuskaardi kasutamisest. On palju teooriaid, mis vaidlevad omavahel õiguse üle pidada kõige tõhusamaks haldustehnoloogiaks. Üks neist on tasakaalustatud tulemuskaart. Vaatamata ilmsele efektiivsusele ja kasulikkusele tuleb seda, nagu iga teist teooriat, kohandada tegelike tingimustega.

Millest see artikkel räägib:

• Mis on tasakaalustatud tulemuskaardi kasutamine keeruline?
• Kuidas valida ettevõtte eesmärkidega seotud mõõdikuid.
• Kuidas mõõta näitajaid.
• MTP kasutamise plussid ja miinused.

Tasakaalustatud tulemuskaardi kasutamine: miks ja kuidas

Raamatupidaja peamised tulemusnäitajad

Teooriast praktikani

See oli paberil sile, kuid nad unustasid kuristikud. Igal ettevõttel on oma "kuristikud", nii et kuna on ettevõtteid, võib tasakaalustatud tulemuskaardisüsteeme olla sama palju. Isegi sama tootmisharu kahe organisatsiooni puhul, mis on põhinäitajate osas enam-vähem sarnased, võib selle süsteemi rakendamine olla väga erinev. Alustades kapitalistruktuuri ja aktsionäripoliitika erinevustest, lõpetades töötajate soo- ja vanuselise koosseisu ning tegevjuhi temperamendiga - kõik need ja paljud muud tegurid mõjutavad põhinäitajate osas individuaalse juhtimissüsteemi kujunemist.

Mis määrab KPI-de valiku tasakaalustatud tulemuskaardi kasutamisel

Näib, kuidas saab kapitali struktuur mõjutada raamatupidaja Petrova peamisi tulemusnäitajaid? See on väga lihtne: ettevõte, kus Petrova töötab, töötab peamiselt laenatud vahenditest, seetõttu moodustab oluline osa maksetest laenude intressid. Lisaks ei tohiks viivitusi mingil juhul lubada: trahvid kasvavad plahvatuslikult, kahjustatakse krediidiajalugu, pank võib nõuda ennetähtaegset tagastamist jne - tagajärjed võivad olla äärmiselt ebasoodsad. Selle olukorra vältimiseks on raamatupidaja Petrova eesmärk tagada teatud päevadel olemasolevate laenude jooksvate maksete tasumiseks vajalike summade olemasolu arvelduskontol.

Sel eesmärgil on sellel põhiline tulemusnäitaja: "laenude viivispäevade koguarv kuus". Indikaatori sihtväärtus on null päeva, madal - 1 päev, vastuvõetamatu - 2 päeva. Kui kuu lõpus selgub, et kõigist laenumaksetest oli vähemalt üks või kaks maksetähtaega ületanud 2 päeva, siis Petrova selle kuu raamatupidaja ei saa boonust mitte ainult selle, vaid ka muude põhinäitajate eest, isegi kui ta täidab neid kõiki liiga palju.

Kuidas tasakaalustada näitajaid

Muide, mis need muud tasakaalustatud näitajad on? Petrova raamatupidaja, kartuses jääda ilma lisatasudeta hilinenud laenuteenindamise eest, võib hakata pidevalt pidama arvelduskontodel suuri saldosid, häirides sellega arvelduskontode tingimusi teiste vastaspooltega, kuna ühe särk on kehale lähemal ja keegi ei taha kaotada muutuvat osa palgast. Selle vältimiseks on raamatupidaja Petrova teine \u200b\u200beesmärk tasuda tarnijatele õigeaegselt makseid saadud tooraine, materjalide ja komponentide eest. KPI võib sel juhul olla sama - tarnijatele hilinenud maksete koguarv - erinev on ainult täitmise tase:

• suurepärane - null päeva;
• planeeritud - kuni seitse päeva;
• madal - kuni viisteist päeva;
• vastuvõetamatu - kuusteist päeva või rohkem.

Ühele töötajale on üle nelja näitaja määramine ebapraktiline, arvutused muutuvad palju keerukamaks, mida suurem on näitajate arv, seda väiksem on nende iga panus kogupalka. Sel viisil saadud tulemusi ei õigustata.

Kuidas mõõta KPI-sid, et tasakaalustatud tulemuskaart töötaks

Järgmine samm on KPI mõõtmiseks õige viisi valimine. Selgitagem reaalse elu näitega: ostujuhile määrati KPI kujul varude koguse standardi täitmine. Iga aruandeperioodi lõpus ei ületanud varud normi. Kõik näib olevat hea: juhil on boonus, inventar on normaalne - ja mingil põhjusel pole kogu aeg piisavalt käibekapitali. Selgus, et saadetiste ajakava teades kohandas töötaja tarnegraafikut nii, et kuu lõpus oleks laoseis minimaalne vaid kaheks või kolmeks päevaks. Ülejäänud aja olid nad ülespoole märkimisväärselt erinevad.

Nii KPI-de sõnastus kui ka viis nende mõõtmiseks tuleb hoolikalt läbi mõelda, sest inimesed teevad täpselt seda, mida neile makstakse. Makske kaubajäägi eest kuu lõpus - jääk on teil kuu lõpus. Kui makstakse vastavalt keskmise mõõdetud kuu keskmise varude väärtuse eest, oleks tulemus erinev.

Sarnaseid näiteid on palju. See on tasakaalustatud tulemuskaardi pöördeline külg: eksimus eesmärkide ja näitajate valimisel või nende mõõtmisviisil võib põhjustada täiesti erinevaid tagajärgi, kui arvatakse.

Kuidas kogu süsteemi üles seada?

Pärast veendumist, et kõik näitajad on põhimõtteliselt õigesti valitud ja mõjutavad otseselt ettevõtte eesmärke, on vaja süsteemi kvantitatiivseid parameetreid kohandada. KPI tegelikku valimist arvestamata on vähemalt kolm "hooba":

1. Indikaatorite olulisuse jaotus omavahel, nende suhteline "kaal".
2. Indikaatori jõudlustaseme skaala.
3. Palga muutuva osa skaala protsentides baasmäärast (palk) sõltuvalt töötulemuse tasemest.

Nende parameetrite digitaalsete väärtuste muutmisega on võimalik palku reguleerida väga laias vahemikus. Näiteks võite muuta KPI täitmistasemete boonuse suurendamise mittelineaarseks:

• Ebarahuldav - 0% palgast;
• Madal - 10% palgast;
• Planeeritud - 40% palgast;
• Suurepärane - 60% palgast.

Selle jaotusega on töötajad maksimaalselt keskendunud kavandatud ja suurepärasele KPI tasemele.

Neid tasandeid saab ka erinevalt määratleda. Näiteks leiab CFO, et käibekapitali puuduse korral on tarnijatele maksete tasumisega viivitamine umbes seitse päeva lubatud. See on riskantsem - võite rikkuda suhteid tarnijatega ja tarnetingimusi ning selleks, et õigel ajal maksta, peate suutma täpselt kavandada tulevasi makseid ja rangelt kinni pidada kehtestatud eelarvest. Neil põhjustel seadis raamatupidaja Petrova, kes vastutab tehingute eest vastaspooltega, just sellised näitajad oma töö efektiivsuse hindamiseks.

Muide, eelarve täitmise tagamiseks oleks ka tore seada tasakaalustatud tulemuskaardile eraldi KPI. Selle võib sõnastada järgmiselt: “Ülemäära protsent kulueelarve kuus". Ja seada jõudlustasemed vastavalt ebarahuldavalt kavandatud tasemele: rohkem kui 10%, 6% -lt 10% -ni, alla 5%. Selles KPI-s ei saavutata suurepärast taset ning seda ei tohiks tasuda kavandatud kulude tegelike kulude ületamise eest. Just selles sõnastuses stimuleerib see näitaja Petrovat nii planeerimise täpsuse kui ka kuluplaani range täitmise osas.

Tasakaalustatud tulemuskaardi kasutamise plussid ja miinused

Üldiselt on teooria pealkirja võtmesõna „tasakaalustatud“. Raskus seisneb selles, et kasutatakse mitte ainult rahalisi, vaid ka mitterahalisi näitajaid, mis iseloomustavad suhteid klientidega, turueesmärkide saavutamist, äriprotsesside optimaalsust ja töötajate kvalifikatsiooni. See on süsteemi peamine eelis, mis võimaldab eesmärkide abil paindlikku haldamist, kuid see on ka selle puudus.

Mittefinantsnäitajad on iga ettevõtte jaoks enamasti väga individuaalsed ja erinevalt finantsnäitajatest pole neid kuskil vormistatud. See põhjustab raskusi nende tuvastamisel ja valimisel, nende olulisuse - "kaalu" - määramisel teistega võrreldes. Näitajate tasakaalustamatus, nagu näites raamatupidaja Petrova puhul, võib põhjustada motivatsiooni kallutatust ja viia teiste eesmärkide täitmata jätmiseni.

Raskused süsteemi tasakaalustamisel ja soovimatute tulemuste saamisel põhjustavad paljusid juhte pettumuses selles pealtnäha väga ilusas teoorias. Praktikas võib olla väga keeruline tuvastada näitajat, mis ei moonutaks töötajate eesmärke, ning samal ajal oleksid selle arvutused lihtsad, arusaadavad ja läbipaistvad nii esinejate kui ka nende juhtkonna jaoks.

Katse- ja eksitusmeetod on sel juhul vaevalt rakendatav. Palga arvutamise meetoditega on võimatu korduvalt katsetada, see ei aita kaasa töötajate lojaalsuse suurenemisele ja võib osutuda kallimaks kui kõik võimalikud positiivsed mõjud kokku. Seetõttu tuleb enne KPI-de tutvustamist tagajärjed hoolikalt välja arvutada ja ennustada.

Pideva arenguga seotud eesmärkide hulgas kirjeldavad teooria autorid ka töötaja isiklike eesmärkidega seotud näitajaid. Näiteks "õppige võõrkeelt" või "viige kogu pere eksootilisse kuurorti" jne. Ütle, et töötajatele on vaja selliseid näitajaid tutvustada, et motiveerida neid enesearendamiseks samamoodi nagu ettevõtluse arendamise eesmärkide saavutamiseks. Minu arvates võivad sellised soovitused põhjustada ainult naeratuse. See on üks neist juhtumitest, kus välisteoreetikute naiivsus laguneb karmi reaalsuse peale.

Mida tuleks arvesse võtta tasakaalustatud tulemuskaardi rakendamisel

Tasakaalustatud tulemuskaart on pigem motivatsioonisüsteem ja ei asenda operatiivkontrolli ja ettevõtte juhtimist, kuna sageli on vaja normist kõrvalekaldumistele reageerida kohe ja mitte pärast kuu tulemuste kokkuvõtmist, kui võib olla juba hilja.

Juhtimist tuleb põhinäitajate abil tutvustada järk-järgult, proovimata katta kogu ettevõtet korraga. Alustada tuleb mõne võtmetöötaja või osakonnaga.

See tehnoloogia on üks võimalikest vahenditest, mida tuleb kasutada tahtlikult ja väga ettevaatlikult. Ärge tuginege maagilistele koefitsientidele, mis lahendavad kõik ettevõtte juhtimisega seotud probleemid üleöö. Võite meenutada Henry Fordi sõnu: „Tõeline ja ihaldus pole kunagi kättesaamatu. See nõuab ainult natuke meeskonnatööd, natuke vähem ahnust ja edevust ning natuke suuremat austust elu vastu. "

BSC-l on mitmeid eeliseid: - pakub ettevõtte juhtkonnale täieliku pildi ettevõttest; - võimaldab teil ette näha kriitiliste olukordade tekkimist; - hõlbustab suhtlemist kõigil organisatsiooni tasanditel ja annab kõigile tootmisprotsessis osalejatele mõista strateegilisi eesmärke; - pakub strateegilist tagasisidet ja koolitust; - aitab muuta tohutul hulgal mitmesugustest ettevõtte infosüsteemidest saadud andmeid arusaadavaks teabeks.

Kasutusnäide

Kaplan-Nortoni SSP metoodikat kasutavad nii väikesed ettevõtted, mittetulundusühingud kui ka terved linnad. BSC meetodi eduka pikaajalise rakendamise näide on Charlotte'i linn Põhja-Carolina osariigis (USA). Strateegia projekti alguses on järgmised eesmärgid, mida Charlotte'i linn kavatseb saavutada:

Ole Ameerika kindlaim suurlinn

Iga elaniku jaoks jõukaim linn

Saage muljetavaldavate pilvelõhkujate linnaks

Esimene linn, mis integreerib kosmosekasutuse ja transpordivõimalused

Ole öko-linn.

CSP ettevõtte tegevuse käigus

Praktikas sisalduv tasakaalustatud tulemuskaart sisaldab ettevõtte tegevuse peamisi tegureid:

Operatiivne ja rahaline tõhusus.

Juhtimine pärast fakti. See kontseptsioon hõlmab eri tüüpi teabe pidevat kogumist: klientide, tarnijate, pakutavate toodete ja teenuste, toimingute, kulude ja kasumi, turuolukorra, konkurentsivõrdluste, töötajate kohta.

Selle analüüsi põhjal saate kindlaks teha suundumused, ettevõtte arenguväljavaated, kavandada, hinnata ettevõtte tegevuse tulemusi, võrrelda ettevõtte tulemusnäitajaid konkurentidega või tööstuse keskmiste näitajatega.

3. Klienditeenindus.

Need näitajad tuleks registreerida ja regulaarselt üle vaadata, et mõista, kas organisatsioon täidab oma strateegilisi eesmärke. Eesmärkide paremaks saavutamiseks eeldatakse, et igal töötajal on nende näitajate põhjal eraldi isiklik tulemuskaart ja isiklikud eesmärgid, mida ta peab saavutama.

Tasakaalustatud tulemuskaardi peamised aspektid (väljavaated)

Tasakaalustatud tulemuskaardis vaadeldakse organisatsiooni tavaliselt nelja vaatenurga (aspekti) seisukohast. Kõigi nende vaatenurkade kohaselt töötatakse välja kvantitatiivsed näitajad, kogutakse ja analüüsitakse andmeid: 1) Õppimis- ja arenguperspektiiv. Töötajate koolitamine aitab kaasa ettevõtluskultuuri arengule. Mis tahes ettevõttes on haritud inimesed peamine ressurss. Teadmiste ja oskuste arendamine ja parendamine on eriti oluline kiirete tehnoloogiliste muutuste taustal, kui puudub võimalus palgata uusi tehniliselt koolitatud töötajaid, ning see takistab ka ettevõttest ajude äravoolu. 2) Äriprotsesside perspektiiv. See viitab sisemistele äriprotsessidele. Need näitajad võimaldavad teil kindlaks teha ettevõtte kliendikesksuse. Sellist tööd ei saa usaldada välisekspetsialistidele, sest see nõuab organisatsiooni kõigi äriprotsesside selget mõistmist. 3) Klientide vaatenurk. See eeldab kliendikesksust ja klientide rahulolu igas valdkonnas. Isegi kui praegune finantsolukord on üsna tervislik, on vaja pidevalt analüüsida klientide liike, protsesse, tooteid või teenuseid, nende vastavust ostjate ootustele, et tagada tulevikus klientide lojaalsus. 4) Finantsperspektiiv. See seisneb õigeaegsete ja täpsete kapitaliandmete edastamises, finantsandmete töötlemises ja säilitamises. Finantsnäitajate täpsemaks mõistmiseks tasub kaaluda ka täiendavaid finantsnäitajaid, nagu riskihindamine ning kulude ja tulude võrdlusandmed.

Ajakiri "Majanduse ja juhtimise probleemid" nr 8 2014

OLEN. Zhemchugov, M.K. Pärlid

Praegu on Venemaa juhtimises kõige tuntum Balansed Storecards (BSC) *. BSC praktiline rakendamine vastavalt erinevatele allikatele [näiteks 2, 3] ei anna aga ettevõtte efektiivsuse eeldatavat suurenemist. Ja paljud otsivad tasakaalustatud tulemuskaardi puudusi, mille kõrvaldamine peaks selle tõhusust suurendama, looma selle erinevad modifikatsioonid [näiteks 4, 5]. Kas tegemist on puudustega?

Alustame sellest, mis on Kaplani ja Nortoni tasakaalustatud tulemuskaart, kes selle asutasid 1992. Nad kirjutasid: “Tasakaalustatud tulemuskaart muudab strateegia eesmärkideks ja mõõdikuteks, mis on rühmitatud nelja erinevasse valdkonda, näiteks rahandus, kliendid, ettevõtte sisemine protsess , koolitus ja ametialane areng ”, millel on vastastikused põhjus-tagajärg seosed. Lisaks märgivad nad, et need näitajate väärtused on ettevõtte strateegilised eesmärgid ja BSC ise on strateegiline juhtimissüsteem.

Teoreetikute määratletud strateegia, alustades sõjalise strateegia ja juhtimisstrateegia rajajatest, on aga lühidalt öeldes programmid, mis “määratlevad põhieesmärkide saavutamiseks järkjärgulise tegevuste jada. ... Need tagavad ressursside õige kasutamise ja võimaldavad jälgida ka arengu dünaamikat valitud suunas. " Juhtimises on strateegia: programmid uute toodete loomiseks, praeguse väljaandmis- ja juurutamiskavad, konkreetsed arendusprojektid jne. Lisaks sellele on hierarhia erinevat taset hõlmavad programmid koos neile vastava planeerimishorisondi ja detailplaneeringutega. Oma etappide, tähtaegade, eraldatud ressurssidega. Strateegia on samm-sammuline programm ettevõtte peamise eesmärgi saavutamiseks.

Seega asendab BSC tegelikult ettevõtte põhieesmärgid eesmärgiga saavutada teatud arvu kindlaksmääratud näitajate konkreetsed väärtused: kindlaksmääratud arv inimtunde personali väljaõpet, kindel arv ratsionaliseerimisettepanekuid, kindlaksmääratud protsent teadus- ja arendustegevusest, kindlaksmääratud arv dokumenteeritud protsesse ja protseduure jne.

Sellest lähtuvalt saavutame strateegilises juhtimises ettevõttele püstitatud peamise eesmärgi ja ettevõtte määratletud lõpptulemuse ning BSC juhtimisel saavutame ainult valitud näitajate täpsustatud väärtused. Lisaks saab näitajate täpsustatud väärtusi saavutada puhtvormiliselt (ilma lõpptulemusele mingit kasu saamata või isegi selle kahjustamiseks) ning elementaarset eetikat rikkudes ja isegi kriminaalsel viisil.

Meenutagem siseministeeriumi "kuritegude avastamise" näitajat ja kuidas see saavutati - selle aasta juunis said endise politseijaoskonna "Dalny" politseinikud, kes "saavutasid" seatud näitajad süütute inimeste piinamisega, tõsised vanglakaristused. Ja rongi "Moskva - Chisinau" lennuõnnetus selle aasta mais inimõnnetustega, mis juhtus seetõttu, et remonditööde ajal ei seatud rongiliiklusele mingeid piiranguid, kuna see vähendab remondimeeste näitajaid ja nende lisatasusid.

See on arusaadav: tulemusjuhtimises „Töötajad tunnevad huvi tulemuste statistika vastu, kui boonused on seotud individuaalsete põhijoontega. See suurendab riski, et mõned töötajad proovivad isikliku kasu saamiseks manipuleerida statistikaga. ... Organisatsiooni liikmed keskenduvad ainult neile tegevustele, mis on tulemustabelisse “sisse arvestatud”, et neist enda jaoks suurimat kasu saada. ” Ja statistika kohta, millega saab alati manipuleerida, ütles Winston Churchill: "Usaldusväärne on ainult see statistika, mida te ise võltsisite."

Ja organisatsiooni Management by Objectives (MBO) asutaja Peter Drucker, keda Kaplan ja Norton muide isegi oma töös ei maininud, kirjutasid juba 1954. aastal: “Me ei tea isegi, kas midagi, mida saab mõõta : struktuuri ümberkorraldamine, töölt puudumine, töökaitse, suunamine esmaabipostile, ratsionaliseerimisettepanekute julgustamise süsteem, kaebuste lahendamise kord jne. - vähemalt kuidagi mõjutada personali tõhusust. Need on parimal juhul vaid pealiskaudsed näitajad. ”Ja MBO ei ole juhtkonna ebaefektiivsuse imerohi, MBO töötab ainult siis, kui teate oma eesmärke. Praktikas pole strateegiliste eesmärkide (finants- ja mittefinantsnäitajate) vahel statistiliselt usaldusväärseid põhjuslikke seoseid võimalik kindlaks teha. Kõik see viib tõsiasjani, et tasakaalustatud tulemuskaart, isegi kui juhid mõistavad indikaatorite põhjuse-tagajärje seoseid, ei võimalda ikkagi mõista, mida ja kuidas tuleks teha ettevõttele seatud eesmärkide täitmiseks ja saavutamiseks. Ja Edwards Deming põhjendas oma raamatus "Kriisist ülesaamine: uus paradigma inimeste, süsteemide ja protsesside juhtimiseks" selgelt vajadust loobuda hinnangutest töötajate tulemuslikkuse ja juhtimismeetodite osas eesmärkide kaupa, eriti kirjutas ta: " Liikuge numbripõhisest haldusest » .

Kõik märgitud puudused on tasakaalustatud tulemuskaardi põhilised omadused, mis põhimõtteliselt piiravad oluliselt selle kasutamise võimalusi halduseesmärkidel.

Täna on tasakaalustatud tulemuskaart üks parimaid vahendeid ettevõtte üldise arengustrateegia korrelatsiooniks iga töötaja või spetsialiseeritud osakonna töövoogudega, samuti seatud strateegiliste eesmärkide elluviimise operatiivjuhtimisega. Artiklis käsitletakse, mis see on ja kuidas see on määratletud.

Tasakaalustatud tulemuskaart - määratlus, kontseptsioon, erinevused teistest juhtimissüsteemidest

Tasakaalustatud tulemuskaart (BSC) — see on hästi toimiv süsteem eesmärkide saavutamiseks prioriteetide seadmiseks. Selle kasutamine suurendab töötajate tootlikkust ja võimaldab paremini juhtida ettevõttes toimuvaid protsesse.

See tulemuskaart töötati välja kaheksakümnendate ja üheksakümnendate aastate vahetusel. Kaks professorit (Robert Kaplan ja David Norton) uurisid 12 erinevat ettevõtet. Nad leidsid, et majandusüksuse juhid tähtsustavad töötajate töötulemusi valesti. Enamik oli keskendunud maksimaalse kasumi saamisele võimalikult lühikese aja jooksul, see tähendab, et orienteeriti lühiajaliselt ning töötajate koolitamisest, ettevõtte keskmise kvalifikatsiooni tõstmisest polnud juttugi. Selle tulemusel takistas juhtkond nende ettevõtete arengut, kuna tavaline töötaja ei mõistnud tema rolli ettevõtte ühises äritegevuses, mis mõjutas negatiivselt tema töö efektiivsust.

Selle probleemi lahendamiseks on professorid välja töötanud tasakaalustatud tulemuskaardi, mida on testitud mitmes ettevõttes. Pärast seda tunnistati see ainulaadseks, kuna see võimaldas integreerida kasuliku tegevuse rahalised ja mittefinantsnäitajad. Sellest ajast alates on selle kontseptsioon pidevalt arenenud ja paranenud.

Sellel süsteemil on teistest juhtimissüsteemidest palju erinevusi:

• Kõik ettevõttes toimuvad protsessid on ühendatud üheks mehhanismiks;
• Süsteem loodi mitte ainult juhtidele, vaid ka igale töötajale eraldi;
• Ta ei halda mitte ainult finantsprotsesse, vaid ka muid ettevõtte tootlikkuse jaoks olulisi näitajaid;
• See pole süsteem näitajate saamiseks, vaid nende kaudu toimiv juhtimissüsteem.

Tasakaalustatud tulemuskaardi elemendid ja eesmärgid

Tasakaalustatud tulemuskaart sisaldab nelja projektsiooni, millest kõigil on äärmiselt oluline roll organisatsiooni arengustrateegia rakendamisel:

1. Rahandus;
2. Kliendid;
3. Ettevõttesisesed protsessid;
4. Haridus ja areng.

Arendajate mõistes on ainult neli projektsiooni, millest igaüks tuleb rakendada, kuid teatud asjaolude tõttu võib organisatsiooni juhtkond lisada uusi projektsioone.

Iga projektsioon on seotud vastava võtmeküsimusega:

1. Kuidas saab valitud strateegia mõjutada organisatsiooni finantsseisundit?
2. Millise maine peaks ettevõte kliendi jaoks looma, et valitud strateegia ellu viia?
3. Millised sisemised protsessid on strateegia elluviimisel põhimõtteliselt olulised?
4. Millised teed tuleb võtta, et realiseerida suutlikkust organisatsiooni täiustada ja kohandada strateegia täitmiseks?

Nendele küsimustele vastuste saamine on peamine samm kavandatud arengustrateegia rakendamise suunas. On väga oluline, et projektsioonide vahel oleks põhjuslik seos, kuna need peavad toimima kompleksis, mitte eraldi.

Iga projektsiooni küsimuse lahendamine seab ettevõttele teatud eesmärgid. Ka üksikute eesmärkide saavutamist ei tohiks vahendada, seetõttu tuleks nende vahel luua põhjuslik seos.

Tasakaalustatud tulemuskaardi toimimise põhimõte

Tavaliselt tuuakse välja järgmised süsteemi toimimise põhimõtted:

Ettevalmistused süsteemi ehitamiseks

Süsteemi ülesehitamise ettevalmistamisel tuleb kõigepealt selgelt määratleda oma strateegia, mida tulevikus rakendatakse, samuti hinnata võimalikke kasvuväljavaateid. Tasakaalustatud tulemuskaardi iseloomulik tunnus on strateegia väljatöötamise ja rakendamise võimaluste kõikvõimalike vaatenurkade arvestamine. Sellepärast on süsteemi edukaks kasutamiseks vaja eelnevalt kindlaks teha võimalikud väljavaated ja sõnastada neile strateegilised eesmärgid.

Süsteemi loomine - sammud

Kui kõik ettevalmistamiseks vajalikud toimingud on tehtud, võite jätkata süsteemi loomisega, mis koosneb järgmistest sammudest:

1. Mitmesuunalistesse perspektiividesse jaotatud eesmärkide kaardi väljatöötamine. Oluline on märkida, et need ei tohiks olla abstraktsed eesmärgid. On vaja määratleda väga konkreetsed ülesanded ja asuda kohe nende elluviimisse. Samuti on oluline märkida, et ilma eesmärgita vaatenurgal pole lihtsalt mõtet;
2. Näitajate väljatöötamine. Süsteemi hallatakse just nende abiga, nii et see peaks hõlmama ainult kõige olulisemaid ja samal ajal ka analüüsiks saadaolevaid näitajaid;
3. Sihtväärtuste väljatöötamine. Näitajaid ja sihtväärtusi tuleks käsitleda eraldi, kuna esimesed jäävad pikka aega muutumatuks, samas kui viimased muutuvad pidevalt. Samuti tasub meeles pidada, et kavandatud väärtused tuleks kindlaks määrata maksimaalset arengut arvesse võttes, kuid need peaksid olema realistlikud ja saavutatavad;
4. Meetmete väljatöötamine kavandatud väärtuste saavutamiseks, see tähendab, kuidas strateegia elluviimine praktikas täpselt aset leiab;
5. Kõigi kuvatavate väärtuste delegeerimine - iga üksikülesanne tuleb anda osakonnale või konkreetsetele töötajatele;
6. BSC integreerimine töötajate motiveerimissüsteemi. Iga töötaja peab olema huvitatud ettevõtte strateegia edukast rakendamisest ja omama teatud motivatsiooni.

BSC toimivuse tagamine

BSC normaalse toimimise tagamiseks peab ettevõtte juhtkond regulaarselt tööd analüüsima ja strateegia rakendamise protsessi pidevalt jälgima. Teatud aja jooksul töötulemuste õigeks hindamiseks on vaja vastata järgmistele küsimustele:

Analüüsi tegemisel on oluline mitte ainult hinnata, kui tõhusalt süsteem töötab, vaid ka vajalike kohanduste tegemiseks välja töötada võimalused olemasolevate puuduste kõrvaldamiseks. Ainult pidev analüüs ja kontroll tagavad BSC tõhususe.

Tasakaalustatud tulemuskaart - näide

Tasakaalustatud tulemuskaardi toimimise mõistmiseks on abiks organisatsiooni SAS "Cable Plant" näide. See on suhteliselt suur ettevõte, kes on seda süsteemi oma strateegia rakendamisel edukalt rakendanud.

BSC tõhus rakendamine nõuab selle arendamist vastavalt konkreetse organisatsiooni spetsiifikale, mitte kellegi teise valimi kasutamist.

Tasakaalustatud tulemuskaardi kasutamise eelised

• Ettevõttest juhtkonna jaoks täieliku ja objektiivse pildi koostamine. BSC KPI-lahendus võimaldab teil saada vajalikku teavet õigete strateegiliste otsuste tegemiseks.
• Kriisiolukordade ennetamine. BSC abil saate vältida tõsiseid kriise kuni pankroti või konkurentide ülevõtmiseni.
• Hõlbustada organisatsiooni tasandite koostoimimist. Üks BSC kasutamise tagajärgi on meeskondade ja üksikute osakondade vaheliste suhete lihtsustatud skeem, mis muudab töö efektiivsemaks.
• Kõigi tootmisprotsessis osalejate poolt väljatöötatud äriplaanidest arusaamise lihtsustamine, mis avaldab kõige positiivsemat mõju toodete mahule ja tööviljakuse näitajatele.
• Strateegilise tagasiside ja koolituse pakkumine. Tasakaalustatud tulemuskaart võimaldab teil luua usaldusväärse suhtluskanali, parandada personali kvalifikatsiooni taset jne.
• Töö lihtsustamine teabega. Aidake muuta mitmest allikast saadud tohutul hulgal andmeid lihtsaks ja loogiliseks süsteemiks ning seda töödelda.

Edukaks tööks, konkurentsile vastupidamiseks, töö kvaliteedi parandamiseks ja püsivalt kõrgete tulemuste saavutamiseks peavad suurettevõtted viivitamatult saama tõest teavet oma töö kohta, et võtta õigeaegseid meetmeid oma võimaluste laiendamiseks ja toodetud kaupade või pakutavate teenuste kvaliteedi parandamiseks. Laeva turvaplaan on ette nähtud selles abistamiseks.