Планирование, административное управление и контроль за деятельностью производственного предприятия неразрывно связаны. В зарубежной практике они нередко объединяются одним понятием – «менеджмент». В учебной литературе для вузов управление и планирование представлены следующим образом рисунок 2.

Аналогичного подхода к планированию и управлению производством придерживаются специалисты почти всех стран. По мнению канадского бизнесмена Д. Дойла, «план предпринимательского бизнеса является основой контракта между предпринимателем и финансистом-вкладчиком. Это общепринятый прием менеджмента, который используется корпорациями и учреждениями всех размеров для того, чтобы установить цель и предложить пути ее достижения. Он, как правило, составляется на несколько лет – обычно на 5 лет.

Рисунок 2 - Соотношение планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Совет директоров развивающейся компании полагается на долгосрочный план, как на дорожную карту». Хороший план, по мнению Дойла, – одно из главных условий успеха любой фирмы. Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, – гарантия провала фирмы. Поэтому планированием охватываются все стороны хозяйственной деятельности предприятия рисунок 3.

Предположение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Наоборот, в условиях конкурентной борьбы за потребителей поставщики товарной массы вынуждены тщательно планировать свою деятельность. Несвоевременность поставок продукции или оказания услуг отталкивает потребителей, что грозит разорением нерадивых поставщиков. Рыночный механизм действует более жестко, чем централизованное распределение ресурсов, где большую роль играет субъективный фактор. Об этом убедительно свидетельствует практика деятельности западных фирм.

Стратегический план, по оценкам менеджеров концерна, устанавливает направление развития фирмы и конечные результаты, которые надлежит достичь в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна являются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения поставленных целей. Исходя из задач долгосрочного плана, руководители нижнего звена в деталях доводят план деятельности концерна на каждый отрезок времени до каждого рабочего места и обеспечивают его выполнение.

1.2 Принципы планирования

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы. Так же определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

– принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

– принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

– принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

– принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

– принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее планирование. Каждое из них имеет свои формы и методы увязки ресурсов и способов достижения целей и расчета показателей. Они являются предметом рассмотрения одной из ведущих отраслей знания экономической науки – «Прогнозирование и планирование экономической деятельности». В нашем случае планирование будет рассмотрено только с точки зрения его роли и значения в деле развития экономики предприятия в условиях рынка как средства, позволяющего найти наиболее эффективные пути увязки и развития возможностей предприятия со спросом и предложением на товары или услуги, производимые им, реализации принятой стратегии.

Понятие «стратегическое планирование» по своему содержанию и функциям во многих трудах не имеет четкого определения. Его часто называют долгосрочным планированием, стратегией развития предприятия. К нему относят: разработку общефирменной стратегии; установление основных целей предприятия; управление стратегически важными факторами деятельности; определение маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений и многое другое.

Конечно, такое расширенное толкование приводит к затруднениям при его практическом применении. По нашему мнению, здесь следует исходить, прежде всего, из сущности словосочетания «стратегическое планирование». Базовым словом является «планирование», под которым, как правило, понимается совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению плановых показателей работы предприятия в области изготовления и реализации продукции и в их увязке с необходимыми для этого ресурсами, а также определение путей и средств их эффективного достижения – развитие техники, новые технологии, организация производства и труда.

Слово «стратегическое» в данном словосочетании определяет направленность самого планирования, способ его использования.

В данном случае речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени.

Из изложенного следует, что стратегическое планирование – организационная система методов реализации стратегических решений на предприятии.

Стратегическое планирование – порождение чисто рыночной системы хозяйствования. Оно обусловливается многими обстоятельствами.

Во-первых, конкуренция, присущая рыночной системе хозяйствования, обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития экономики предприятия. Это достигается путем принятия стратегических установок развития предприятия, а само стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов со стратегическими установками и определение путей их реализации. Последнее позволяет предприятию не только избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, но и обеспечить дальнейший рост.

Bo-вторых, динамичное развитие научно-технического прогресса, приводящее к коренным преобразованиям производства и способствующее усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть его результаты и заблаговременно осуществлять мероприятия по его использованию или переориентированию деятельности предприятия. Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «планирование». Последнее представляет собой не просто установление показателей, о которых говорилось выше, а способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом своего места и роли на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование – это конкретное указание на способ достижения данного состояния. Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой – на основе проведения прогнозов по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология и т.д.).

Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование – это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10–15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, обращение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3–5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3–5 лет.

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего года – каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Различия в содержании рассмотренных выше видов планирования можно показать на одном из разделов плана, относящегося к планированию и управлению производством.

В условиях рынка важнейшими разделами плана развития предприятия являются следующие: производство, снабжение, инвестиции, сбыт, финансовый и итоговый.

Организация работ по планированию зависит от многих обстоятельств: размеров предприятия, разнообразия выпускаемой продукции, вида планирования (стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, текущее), традиций и особенностей развития предприятия и т.д.

На крупных предприятиях составление планов развития осуществляется, как правило, децентрализовано, что обусловлено масштабами производства и его многообразием, которые не позволяют руководителю охватить все нюансы. Это могут сделать только те специалисты, которые обладают большей информацией и знаниями по конкретным вопросам развития подразделений или отдельным видам деятельности (в области производства, закупок, реализации, технического развития и т.д.). Поэтому в данных подразделениях выдвигаются и разрабатываются предложения относительно тех действий, которые целесообразно предпринимать в будущем. Зарубежная практика, например, выработала две схемы организации работ по составлению планов развития предприятия: первая – по схеме «сверху – вниз» и вторая – «снизу – вверх».

При первой схеме руководство определяет цели и задачи предприятия, предполагаемые показатели развития и получение прибыли. Затем эти показатели спускаются в службы предприятия, где они детализируются и уточняются с учетом влияния на них данных служб. После уточнения показатели поступают руководству предприятия для утверждения. Но план может составляться и по второй схеме, когда ряд ведущих отделов (служб) на основе определения показателей по реализации продукции устанавливают систему показателей производственной и хозяйственной деятельности предприятия и направляют их на рассмотрение и утверждение руководству.

Таким образом, планирование в силу взаимозависимости различных разделов «плана технико-экономического развития предприятия» осуществляется как интерактивный процесс, в котором обычно принимают участие все службы предприятия. Исходным моментом является установление соответствия возможностей предприятия (его ресурсное обеспечение, опыт и традиции персонала) по выпуску продукции или оказанию услуг спросу и предложению на рынке.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ИПП «ТЕХНОСВЕТ»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ООО ИПП «Техносвет»

Полное название предприятия это общество с ограниченной ответственностью инженерно производственное предприятие «Техносвет» далее просто ООО ИПП «Техносвет»

ООО Инженерно-Производственное Предприятие (ИПП) «Техносвет» выделилось как самостоятельное предприятие в 2005 году из ООО НПП «Техносвет», образованного в 2001 году. На протяжении 5 лет предприятие занимается поставкой разнообразной светотехники импортного и отечественного производства. Предприятие производит расчет освещенности и подбор светотехники для строительных организаций, а так же их поставку. Строит дизайн-проекты и выполняет архитектурную подсветку зданий. Предприятие выполнило подсветку таких ведущих зданий в городе Челябинске: как Ж.Д.Вокзал, «Синегорье», «Уралсвязьинформ», «Каскад» и других. Более 20 зданий выполнено в г. Кургане. В Тюменской области: здание управления «Покачевнефтегаз».

Сотрудничает со многими монтажными предприятиями в области монтажных работ и поставки светотехники. Имеет патент на производство собственных моделей производства прожектора. Вся продукция сертифицирована. За годы работы предприятия сформировался обширный круг постоянных заказчиков.

ООО ИПП «Техносвет» зарегестрированно 25.01.2006 г. уставный капитал составляет 10000 рублей

В 08.06.2007 Жоров Анатолий Александрович продал предприятие Сулима Юрию Григорьевичу. Документы оформлены 18.06.2007 г.

ООО ИПП «Техносвет» зарегистрирован в ИНФС по центральному району г. Челябинска 8.10.2009г. ОГРН 1057421582240 приложение А

ООО ИПП «Техносвет» состоит в налоговом учете в ИФНС по центральному району г. Челябинска идентификационный номер налогоплательщика ННН – 2097453135382, свидетельство о постановке на налоговый учет серия 74 номер 005333029 выдано 8.10.2009г. приложение Б

В 2009 году была всеобщая перерегистрация Устава ООО ИПП «Техносвет» 30.09.2009 г. и перерегистрация ООО ИПП «Техносвет 08.10.2009 г.

Юридический адрес предприятия: г. Челябинск ул. 3-го Интернационала 90 телефон 266-09-50, 264-82-33

Форма собственности: частная

ООО ИПП «Техносвет» является юридическим лицом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие самостоятельно определяет фонд оплаты труда, минимальный размер для нанимаемых рабочих, устанавливает формы, системы и виды оплаты труда для мотивации работы своих рабочих.

Предприятие самостоятельно осуществляет планирование деятельности, и определяет перспективы своего развития, исходя из спроса на более востребованную продукцию. В планы организации входит: договора заключенные с потребителями, услуги, работы, поставщики и т.д.

Так же предприятие обеспечивает безопасность производства, санитарно-гигиенические нормы и требования по защите здоровья работников, населения и потребителей.

Единственным участником общества является физическое лицо – гражданин Российской Федерации – Сулима Юрий Григорьевич

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли.

Сфера деятельности предприятия это продажа светотехнической продукции: оборудование в дом и офис (лампы накаливания, светильники, люстры, неоновая подсветка зданий, компактные энергосберегающие лампы и т.д.) оборудование на склады и заводы: (прожектора, производственные светильники, светильники на столбы, здания и т.д.)

2.2 Анализ организационной структуры

ООО ИПП «Техносвет» имеет линейно-функциональную структуру рисунок 4. Она предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную задачу и обязанности, относительную самостоятельность в работе. В основе создания данной структуры лежит круг тех обязанностей, которые выполняет данная группа.

Бухгалтер: подчиняется непосредственно директору, выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета, производит начисление заработной платы и т.д.

Зам директор: подчиняется непосредственно директору, имеет право подписи договоров и иных документов. В его обязанности входит организация работы и обеспечение эффективного взаимодействия отделов коммерческого и производственного направлении: отдел продаж и отдел закупа, так же занимается маркетингом предприятия.

Старший менеджер: основная обязанность это контроль и обеспечение взаимодействия отдела продаж и отдела закупов, так же принимает активное участие в маркетинге предприятия.

Менеджер отдела продаж: В обязанности входит поиск клиентов и заключение договоров. Так же занимаются анализом рынка и конкурентов.

Менеджер отдел закупа материалов: В обязанности входит мониторинг рынка и поиск наиболее выгодных поставщиков для предприятия, а так же заключения договоров с ними.

Начальник отдела сборки: основная обязанность это поверка на качество поставляемо продукции, сборка и комплектация заказов, предоставление отчетности директору.

Начальник склада готовой продукции: хранение готового заказа и отгрузка по документам, передача готовых документов бухгалтеру.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО ИПП «Техносвет»

Данная структура является линейно - функциональной.

Это означает, что в структуре созданы службы по видам деятельности. Главные специалисты подчиняются непосредственно руководителю организации. Руководство осуществляет директор. Он действует на основе предоставленных ему прав, издает приказы, принимает и увольняет сотрудников, применяет к ним поощрения и взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и соответствующим трудовым законодательством РФ, а так же совершает другие действия, необходимые для достижения целей и задач предприятия.

Структура предприятия и штатное расписание установлены самим предприятием. Средняя численность работников филиала в 2010 году составила 14 человек. Организация активно участвует на всероссийских и международных выставках. Фирма имеет ряд запатентованных изделий, которые выделяют её среди аналогичных конкурентов. Благодаря этому организация активно продвигает свою продукцию не только по Челябинску, но и всей Челябинской области.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности ООО ИПП «Техносвет»

ООО ИПП «Техносвет» начал свою работу в 2006 году. С самого начала руководством организации была выбрана ассортиментная стратегия, которая характеризуется разнообразием и широким ассортиментом товара, фирма выделяется среди своих конкурентов благодаря своим запатентованным товарам, обеспечивая дополнительный спрос на уникальную продукцию. Маркетинговой деятельность предприятия занимается старший менеджер предприятия, он определяет направление и глубину распространения информации для населения.

В Челябинске существует много фирм торгующих аналогичным товаром, поэтому рынок достаточно насыщен товаром и конкуренция между фирмами большая. Рассмотрим долю рынка нескольких фирм рисунок 5.

Рисунок 5 - Основные конкуренты за 2007- 2009 гг.

Многие магазины специализируются, как правило, только на одном конкретном рынке сбыта или работают только с тем брендом компании, с которым заключили договор.

ООО ИПП «Техносвет» не ограничивает себя рамками и работает одновременно с несколькими поставщиками продукции разных брендов, как по России, так и за границей, NOKAI это один из известных иностранных брендов которые активно продвигает организация, на его долю приходится около 5% рынка.

Предприятию нелегко бороться с крупными фирмами, такими как ЭТМ, но за счет обширного ассортимента и продвижению заграничного товара фирма обеспечивает достойную конкуренцию на рынке, и товар всегда пользуется спросом.

Основная цель предприятия завоевать рынок новизной и качеством товара. Фирма ориентирована на рынок с оптовыми покупателями. По подсчетам 5% оборота приходится на долю корпоративных и офисных потребителей, 65% цеха и заводы, 30% архитектурная подсветка неона на зданиях рисунок 6.

Соответственно основной вид деятельности это оптовая торговля.

Потребители не едины в своих предпочтениях, поэтому при планировании ассортимента необходимо знать определенные факторы, которые в большей степени предпочитают покупатели.

Ниже приведены данные исследования таблица 1 ассортимента товара, который часто используются в производстве

Таблица 1- Товар в запасе на 6 месяцев 2009 г.

Даже при наличии минимального запаса, предприятию не всегда его хватает для того что бы выполнить заказ, поэтому приходится заказывать дополнительный ассортимент. Однако этого достаточно, что бы поставить 30% от общего заказа, это обеспечивает своевременность и качество поставки, что повышает репутацию фирмы.

Теперь рассмотрим непосредственно сам ассортимент предлагаемый фирмой. Богатый и разнообразный ассортимент насчитывает больше 1500 наименований различных ламп и светильников. Весь ассортимент соответствует санитарным нормам и имеет сертификат качества.

Ниже представлен перечень основных групп продукции, которые выбирают потребители.

ООО ИПП «Техносвет» предлагает следующие виды продукции:

Лампы накаливания КЛЛ

Металлогалоген

Натриевые

Энергосберегающие лампы

Люминесцентные лампы общего назначения

Зеркальные натриевые лампы высокого давления

Светильники разных направленностей

Прожекторы заливающего света

Зеркальные лампы

Растровые светильники

Низковольтные лампы

Разрядные лампы

Светодиодные лампы

Неоновое освещение

Специальные люминесцентные лампы и источники уф-излучения

И многое другое. Объем реализации и прибыльность по продукции представлена в таблице 2 и на рисунке 7.

Таблица 2 - Основные группы товаров, предлагаемые ООО ИПП «Техносвет» с 2007 по 2009 г.

Рисунок 7 - Объем реализации и прибыли продукции за - 2009 гг.

Из графика видно что, группы товаров 1,2 и 4 приносят больше всего прибыли, т.к. пользуется повышенным спросом. А группы 3,5 и 6 меньше всего, что является низким уровнем реализации и спроса.

Реклама неотъемлемая часть жизни любого предприятия, через рекламу люди узнают о новых новинках, фирмы заявляют о своем открытии и многое другое. Трудно соперничать с рекламой, когда речь идет о доведении какой- нибудь информации до многих тысяч людей. Реклама становится наиболее эффективной, когда она имеет узкую направленность, в таких случаях реклама является вложением средств, а не расходами.

Нам известно, что комплекс маркетинговых коммуникаций (комплекс стимулирования) состоит из пяти основных средств воздействия: реклама, стимулирование сбыта, торговые агенты, связи с общественностью, прямой маркетинг.

Данное предприятие использует только: рекламу и прямой маркетинг. Реклама дается в международных справочниках, таких как Дубль ГИС, а так же 4 раза в месяц в специализированных журналах, таких как Уральский рынок или Архитектура. Данный журнал весьма популярен среди строительных и отделочных профессии, поэтому реклама в таком журнале ориентирована на определенный сегмент рынка который привлекает определенный % покупателей.

В некоторых случаях, особенно когда покупатель еще не определился с выбором нужного товара, наиболее эффективным средством воздействия оказывает личная продажа, то есть работа менеджера по продаже. Менеджер может непосредственно изучить нужды, потребности и предпочтения клиента, посоветовать и направить на нужный выбор. Личная продажа имеет очень маленький охват аудитории. Но она является наилучшим средством воздействия для дорогостоящих товаров или тех товаров, которые предприятию необходимо реализовать в первую очередь. Такая продажа приносит наибольший доход и является наиболее эффективным средствам воздействия.

Таким образом, предприятие ООО ИПП «Техносвет» использует всего 2 типа рекламы. Метод личной продажи эффективен потому что, предоставляет участникам возможность личного общения и получения обратной связи, благодаря чему вероятность того что покупатель приобретет товар возрастает до 70%.

Каналы личной коммуникации можно подразделить на: разяснительно-пропагандийские, экспертно-оценочные и общественно-бытовые.

В разяснительно-пропагандийском канале участвуют представители торгового персонала фирмы, вступающими в контакт с покупателями (личная продажа)

Экспертно-оценочный канал предполагает, выезд менеджера по продаже непосредственно на предприятие, с которым нужно заключить договор и на месте проводя экспертную оценку предприятия, советует какое осветительное оборудование можно установить в требуемое место.

Общественно-бытовой канал связи представляет собой различные коммуникации это: реклама по телевизору, объявление в газете и т.д. Любая деятельность, которая ориентирована на воздействие привлечения внимания широких масс общественности.

Хотя личная коммуникация часто эффективней массовой, использование средств массовой коммуникации может оказаться основным приемом стимулирования конечного потребителя. Массовая реклама поможет быстрее рассказать о новинке товара на рынке или о специальной акции, что поможет привлечь дополнительный % покупателей.

Для более полного представлении о коммуникации, проведем анализ основных конкурентов.

Основными конкурентами ООО ИПП «Техносвет» являются крупные Челябинские фирмы такие как: ЭТМ, ЭТК которые имеют большой охват территории и торгуют аналогичным товаром. Тем не менее, ООО ИПП «Техносвет» выгодно отличается от своих конкурентов по следующим позициям:

Наличие уникальной запатентованной продукции, которая значительно превосходит по качеству аналогичные модели конкурентов.

Распространение иностранной продукции NOKAI, которой нет у конкурентов

Фирма не ограничивает себя одним поставщиком продукции и работает сразу с несколькими разными брендами,

В то же время ООО ИПП «Техносвет» имеет и ряд своих недостатков. Главный из них это недостаточный охват объема рекламы, так же практически отсутствует стимулирование по продажам.

Итак, ООО ИПП «Техносвет» активно продвигает свою продукцию на рынке с помощью коммуникаций, но он имеет ряд недостатков, в связи, с чем необходимо осуществлять её совершенствование.

2.4 Анализ финансово – экономической деятельности

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а так же от других видов деятельности. Осуществляет финансовую деятельность предприятия бухгалтер. Она осуществляет перечисление денежных средств, а так же следи за своевременными платежами от фирм заказчиков.

Прибыль – это часть чистого дохода, которую непосредственно получают субъекты хозяйственной деятельности после реализации продукции.

Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно анна представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Отсюда - чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние.

Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой и финансовой деятельности предприятия, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования фирмы. Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

Систематический контроль над выполнением планов реализации продукции и получения прибыли

Определения влияния как объективных, так и субъективных факторов на финансовые результаты.

Выявление резервов и увеличения прибыльности и рентабельности

Оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения прибыли и рентабельности.

Разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

Основными источниками информации при анализе финансовых результатов прибыли служат накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счетам финансовых результатов, финансовой отчетности формы 2 «Отчет о прибылях и убытках», а так же соответствующей таблице бизнес-плана предприятия.

По данным формы №1 бухгалтерского баланса приложение В дадим оценку финансового результата за анализируемый период таблица 3

Таблица 3 - Структура активов баланса 2007- 2009 гг.

Наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы. Это свидетельствует о формировании достаточно мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия.

Таблица 4 - Структура пассивов баланса 2007- 2009 гг.

Анализ платежеспособности и ликвидности

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется, временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность.

Ликвидность баланса – возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее – это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращений которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долговых обязательств.

Иными словами ликвидность – это способ поддержание платежеспособности. Но в тоже время, если предприятие имеет высокий имидж и постоянно является платежеспособным, то ему легче поддерживать свою ликвидность.

Рассмотрим группировку активов и пассивов предприятия по их срочности, сопоставим отклонение между ними, данные сведем в таблицу 4.

А1 – включает в себя абсолютно ликвидные активы, такие как денежные наличные и краткосрочные вложения.

А2 – относится к быстро реализуемым активам: готовая продукция, товары, отгруженные и дебиторская задолженность.

Ликвидность этой группы оборотных активов зависит от современной отгрузки продукции оформление банковских документов, скорости платежного документооборота в банках, от спроса на продукцию, её конкурентоспособность, форм расчетов.

Рисунок 8 - Взаимосвязь между платежеспособностью и ликвидностью

А3 – наименее реализуемые активы, для них понадобится значительно больший срок для превращения производственных запасов и незавершенного производства в готовую продукцию, а затем в денежную наличность.

А4 – это медленно реализуемые активы, куда входят основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство.

Соответственно и разбиваются обязательства предприятия:

П1 – наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность и кредиты банка, сроки возврата которых наступили).

П2 – среднесрочные обязательства (краткосрочные кредиты банка)

П3 – долгосрочные кредиты банка и займы

П4 – собственный акционерный капитал, находящийся постоянно в расположении предприятия.

По данным таблицы 5 видно, что предприятие в 2007 г. не могло отвечать по своим среднесрочным обязательствам.

В 2008 руководством предприятия были приняты меры по ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности и в 2009 г. платежеспособность предприятия повысилась.

Таблица 5 - Анализ ликвидности баланса

Для анализа устойчивости финансового положения предприятия рассчитаем показатели оценки платежеспособности и ликвидности, результаты сведем в таблицу 6 и сделаем выводы.

т.к. у предприятия нет основных средств то ликвидность предприятия низкая рисунок 9. Но в тоже время у предприятия достаточно активов, что бы покрыть свои обязательства.

Общая платежеспособность предприятия определяется, как способность покрыть все обязательства предприятия (краткосрочные и долгосрочные) всеми её активами.

Рисунок 9 - Анализ ликвидности баланса за 2007- 2009 гг.

Таблица 6 - Анализ показателей платежеспособности и ликвидности

Анализ прибыли и рентабельности

Показатели прибыли и рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Показатели прибыли и рентабельности можно объединить в группы:

Показатели, характеризующие окупаемость издержек производства и инвестиционных проектов.

Показатели, характеризующие прибыльность продаж

Показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Все показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и чистой прибыли.

Результаты хозяйственной деятельности оцениваем, используя показатели рентабельности, показанные в таблице 7

Таблица 7 – Показатели рентабельности предприятия ООО ИПП «Техносвет»

По данным таблицы 7 выполним рисунок 10 – показатели рентабельности.

Эффективность использования ресурсов в 2007 была высокой, затем в 2008 в результате кризиса произошел спад, в 2009 году наблюдается медленный рост рентабельности.

Рентабельность реализации показывает, какую часть выручки от реализации составляет прибыль до налогообложения, анализируется в динамике и сравнивается со среднеотраслевыми значениями этого показателя.

Показатель рентабельности оборотных активов отражает возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам компании. Чем выше значение этого коэффициента, тем более эффективно используются оборотные средства.

Рисунок 10 - Показатели рентабельности за 2007- 2009 гг.

Анализ финансового состояния

Финансовое состояние предприятия характеризуются системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяется структура средств источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

Финансовое состояние может быть устойчивым и неустойчивым. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом положении, и наоборот. Если платежеспособность – это внешние проявление финансового состояния предприятия, то финансовая устойчивость – это внутренняя его сторона, отражающая сбалансированность денежных и товарных потоков, доходов и расходов, средств и источников их формирования.

Финансовая устойчивость предприятия – это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся среде, гарантирующие его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допускаемого уровня риска.

Для обеспечения финансового устойчивости ООО ИПП «Техносвет» должно обладать гибкой структурой капитала, хорошем качеством активов, достаточным уровнем рентабельности с учетом операционного и финансового риска, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств. Ниже приведена таблица 8 показателей финансовой устойчивости.

Таблица 8 - Анализ показателей финансовой устойчивости 2007- 2009 гг.

Рисунок 11 - Анализ показателей финансовой устойчивости за 2007- 2009 гг.

По данным таблицы 8 выполним рисунок 11– коэффициентный анализ показателей за 2007, 2008 и 2009 год.

Чем выше значение этого коэффициента автономии, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов – предприятие.

Уровень собственного капитала свидетельствует о незначительном запасе прочности, а так же об ограниченных возможностях привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости.

Исходя из значения коэффициента финансовой зависимости предприятия в 2009 году стало менее зависимым, также наблюдается постепенный рост капитала.

Каждому предприятию, в зависимости от сферы деятельности поставленных на данный момент задач необходимо установить для них нормативное значение коэффициента.

Чем больше коэффициент заемных и собственных средств превышает 1, тем больше зависимость предприятии от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств.

Дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности (оборачиваемость дебиторской задолженности) за анализируемый период.

Дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств. Это означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т. е в итоге – увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может, намного превышать 1.

2.5 SWOT- анализ

Для выявления проблем составим SWOT анализ таблица 9, где выявим слабые и сильные стороны предприятия, возможности и угрозы для бизнеса.

Вопросы ассортиментной политики предприятия всегда должны находится в поле зрения руководителя любой организации. Очень часто правильный выбор ассортимента обеспечивает компании серьезные конкурентные преимущества. Однако вопрос правильного выбора ассортиментного ряда имеет много «подводных камней», и в силу того, что инструментом выбора ассортимента это человеческая интуиция, и поэтому очень совершаются ошибки. Отсутствие маркетолога в штате приводит к большой нагрузке на старшего менеджера, это в свою очередь несет ряд проблем таких как: невозможность четко отслеживать новинки у конкурентов и вовремя реагировать на изменения позиций на рынке.

В последнее время крупные поставки проводятся все чаще через тендеры. Подготовка к тендерам требует много усилий. Составление нескольких вариантов предложений и прайсов по продукции, подготовка документов, согласование. Это все отрывает менеджера от своих прямых обязанностей и работы с покупателями, составление заявок поставщикам, контроль оплаты, отгрузок и как следствие увеличение сроков поставки товара. Это еще один минус организации из-за отсутствия маркетингового отдела.

Таблица 9 - SWOT - анализ предприятия ООО ИПП «Техносвет»

ООО ИПП «Техносвет» около 70% поставок осуществляется под заказ. Очень часто товар заказывается у поставщика в малых количествах. В связи с этим увеличивается закупочная цена на товар. Доля транспортных расходов в себестоимости товара резко возрастает. Организация имеет много различных поставщиков, как по России, так и за рубежом. Иногда выгодно приобретать товар по более высокой цене, но у поставщика, доставка от которого дешевле.

В организации не осуществляется анализ стоимости доставки грузов различными транспортными компаниями. Так же поставщики часто отправляют товар без согласования о выборе транспортной компании, так же не согласовывает условия тарифов доставки. Причина этого очевидна, плательщиком является ООО ИПП «Техносвет», а поставщик выбирает наиболее удобные условия доставки для себя. Выбор транспортной компании можно оговорить в договоре поставки товара.

Выработка транспортной политики позволила бы организации сократить транспортные расходы.

Что касается рекомендации по усовершенствованию маркетинговых коммуникаций то, для начала предприятию ООО ИПП «Техносвет», ввести в штат директора по маркетингу и развитию, это разгрузит работу старшего менеджера, что в свою очередь позволит повысить качество работы с покупателями.

Так же предприятию следует расширить ряд используемых маркетинговых коммуникаций в следующих направлениях:

Развитие стратегии долгосрочного взаимодействия с партнерами и дилерами.

Развитие отношений с инвесторами и финансовых коммуникации

Развитие бизнес коммуникаций – сбор информации о конкурентах, создание своего интернет сайта и электронных торговых ресурсов с указанием на деятельность предприятия.

Активное стимулирование по наращиванию сферы влияния на рынке.

Финансовый результата деятельности предприятия в 2009 году в целом положительный. ООО ИПП «Техносвет» справился с кризисом и его прибыль в 2009 году начала увеличиваться по сравнению с падением этого показателя в 2008 г.

При устранении некоторых недостатков и развитии отдела маркетинга фирма расширит круг своих потребителей и упрочит свои позиции на рынке.

Предприятие ООО ИПП «Техносвет» так же как и другие организации заявляет о себе по средством рекламы с целью привлечению потенциального покупателя. Но в штате предприятия нет квалифицированного специалиста, который грамотно может проанализировать рынок, разработать стратегию проведения рекламных мероприятий, проанализировать эффективность рекламы и т.д. Поэтому рекламной деятельностью на фирме занимаются зам. директор предприятия и старший менеджер, данные сотрудники не имеют достаточную профессиональную подготовленность, поэтому рекламные компании проводимые фирмой малоэффективны.

Внедрение должности маркетолога повлечет за собой ряд изменений в деятельности предприятия, как структурных, так и финансовых. Для того что бы предприятие не понесло больших потерь рассчитаем экономическую эффективность внедрения маркетолога на предприятия и изменение бюджета фирмы.

Для начала рассмотрим структуру предприятия и место маркетолога в нем. Т.к. маркетолог должен обеспечить продвижение фирмы на рынке, то подчинятся, будет непосредственно зам. директору фирмы рисунок 12 для того что бы начальство могло следить за достижениями результатов и вносить свои корректировки в маркетинговую деятельность предприятия

Введение маркетолога в штат потребует дополнительных ежемесячных расходов. Оклад маркетолога составит 15 тысяч рублей в месяц. Что значительно скажется на бюджете предприятия, но экономическая выгода будет намного больше. Должностные обязанности маркетолога представлены в приложение Д

Рисунок 12 – Организационная структура ООО ИПП «Техносвет»с учетом внедрения должности маркетолога

Ввод в штат маркетолога позволит разгрузить старшего менеджера и зам. директора предприятия, в результате чего они освободятся от лишней работы и более качественно могут выполнять свои прямые обязанности, не отвлекаясь на дополнительные задания.

А маркетолог соберет все сведения о проводимых рекламных акциях оценит их эффективность и на основе нужд и требований компании разработает свою более эффективную маркетинговую политику.

3.2 Разработка маркетинговой политики

Сначала определим цели и задачи предприятия. Под целью понимается желаемое будущее состояние реальности. При определении цели необходимо обращать внимание на точную формулировку по содержанию, объему и времени. Кроме того, цели необходимо рассматривать не изолированно, а всегда во взаимосвязи. Выделяют четыре ключевых пространства, в рамках которых следует определить маркетинговые цели таблица 10.

Таблица 10 – Маркетинговые цели предприятия ООО ИПП «Техносвет»

Маркетинговые цели первого уровня делятся на цели второго, третьего и более низкого уровней.

Представим «дерево целей» ООО ИПП «Техносвет» на рисунках 13,14,15,16,17.

Рисунок 14 – Рыночные цели и задачи ООО ИПП «Техносвет»

Увеличение рыночной доли до 20%

Разделить рынок с конкурентом ООО ИПП «Техносвет» в равных долях. Это возможно, если будут выполнены следующие задачи:

Довести объем сбыта до необходимого количества.

Обеспечить привлечение новых клиентов, за счет активной рекламы, системы скидок, и так далее.

Ориентировать клиентов на повторное приобретение услуги, для этого можно использовать льготные условия при повторной покупке и, например, рассрочку платежа.

Усиление роли и значимости услуги.

Этому способствует активная реклама, пропаганда предоставляемых услуг. Реклама, как известно двигатель прогресса, именно она выступает коммуникативным мостом между производителями и потребителями. В рекламных лозунгах необходимо особо подчеркнуть, что технологии будущего уже доступны, и приобщаться к нему легко и доступно с фирмой ООО ИПП «Техносвет»

Необходимо проводить маркетинговые исследования с целью получения информации, касающейся необходимости и нужности предоставляемой услуги.

Мониторинг клиентской базы позволит узнать, удовлетворен ли клиент предоставленной услугой, устраивают ли его внедренная аппаратура, удобно ли ее использовать, есть ли какие-то отрицательные моменты в предоставлении услуги. Так же мониторинг клиентской базы поможет составить истинный портрет клиента, с помощью которого будет гораздо легче проводить маркетинговые мероприятия.

Обеспечение стабильной прибыли в размере 5 млн. руб.

Для того, что бы добиться стабильной прибыли в размере 5 млн. руб. необходимо:

Повысить объем продаж до 100-110 проектов в год. Это возможно, если будет расти спрос на предлагаемую услугу, и уровень доходов предприятий станет приемлемым.

Рисунок 15 – Экономические цели и задачи ООО ИПП «Техносвет»

Повысить конкурентоспособность. Говорить о конкурентоспособности услуги довольно сложно, так как нет определенных методологий ее расчета для данной ситуации. Тем не менее, нам известны основные параметры, которые имеют для потребителя определяющее значение. Именно с помощью усовершенствования этих параметров можно повысить конкурентоспособность фирмы (например, параметр цена – установить цену ниже, чем у конкурентов, качество внедряемого оборудования – устанавливать исключительно качественное оборудование и так далее).

Обеспечить спрос. Обеспечит спрос можно, воспользовавшись услугами рекламного агентства города. Так же возможен вариант снижения цены, что может так же вызвать увеличение спроса.

Уменьшить себестоимость. Уменьшение себестоимости является важным вопросом и возможно, даже необходимостью, для дальнейшего успешного функционирования фирмы ООО ИПП «Техносвет». Для того что бы уменьшить себестоимость услуги необходимо принять следующие меры: найти поставщика, который предлагал бы оптимальное соотношение цены и качества для внедряемого оборудования; так же необходимо приобрести свой транспорт для доставки оборудования, что бы ни переплачивать за транспортировку.

Расширение круга предлагаемых услуг за счет инноваций в технологии.

Расширение круга предлагаемых услуг – это необходимый фактор для благополучного функционирования фирмы, ее совершенствования.

Рисунок 17 – Инновационные цели и задачи ООО ИПП «Техносвет»

Для того, что бы расширить круг, предлагаемых услуг за счет инноваций в технологии необходимо выполнить следующие задачи:

Постоянный мониторинг инноваций в области технологий. Развитие и совершенствование, используемых в производстве услуги технологий, происходит довольно динамично. Поэтому необходимо отслеживать последние изменения, чтобы не отставать от прогресса. Но следует учесть, еще и то, что не все инновационные технологии могут прижиться на рынке Челябинской области. Повышение уровня жизни и заработной платы жителей города, происходить не такими стремительными темпами, как развитие технологий. Поэтому необходимо трезво оценивать возможности принятия рынком инноваций.

Повышение уровня квалификации персонала. Фирма предполагает постоянное совершенствование используемых технологий, соответственно, кадры предприятия должны разбираться в них. Для этого предполагается повышать уровень квалификации персонала 1 раз в год. Что поможет осуществлять услугу, более качественно.

Заголовок;

Подзаголовок;

Основной текст;

Подзаголовок направлен к клиенту: сейчас, когда ваше внимание заполучено, вот что мы хотели бы вам сказать. Подзаголовок - мост между заголовком и основным текстом.

Основной текст выполняет обещания заголовка: в нем клиент находит подробности, которые должны склонить его к покупке. Большинство потребителей до основного текста так и не добираются - они теряют интерес к объявлению после прочтения заголовка, а некоторые - и еще раньше.

Рекламный лозунг - это словесный эквивалент логотипа фирмы. В печатном объявлении он обычно появляется рядом с графическим знаком фирмы или названием предприятия сразу же под ними. В рекламном лозунге отражена и сконцентрирована позиция фирмы, он делает ее привлекательной для клиентов. Лозунг используется в рекламе любых типов. Что бы реклама имела стопроцентный успех необходимо знать того, для кого она предназначена, то есть мы должны знать характеристики клиента. На основе разработанного портрета потенциального клиента, попытаемся сформулировать предполагаемые лозунги фирмы.

Цели клиентов ООО ИПП «Техносвет»:

Выделяться из общего ряда, быть впереди всех;

Комфортно чувствовать себя на рабочем месте.

В зависимости от приведенных целей сформулируем возможные лозунги:

- (Цель клиента – комфортно чувствовать себя на работе)

- «С комфортом по жизни!»

- «С нами беззаботно, надежно и экономично!»

- «ООО ИПП «Техносвет» - технологии будущего!»

Реклама предлагаемой услуги должна быть размещена именно в том печатном издании, которое предпочитает наш потенциальный клиент. Это должно быть деловое издание, либо информационное издание города, освещающее жизнь элиты Челябинска. На этом основании были выбраны следующие издания города таблица 11.

Таблица 11 – Информация о печатных изданиях, в которых будет размещена реклама ООО ИПП «Техносвет»

Для размещения рекламы были выбраны именно эти журналы, так как среднестатистический читатель этих журналов – это человек, находящийся в самом активном возрасте, с высшим образованием, владеющий собственным бизнесом или занимающий руководящие посты на предприятии. Имеет высокий доход, позволяющий приобретать ему дорогие вещи и услуги. Реклама будет размещаться в названных журналах 2 раза в год.

Поскольку наш клиент, это человек занятой и активный, которому не когда смотреть телевизор, фирма отказалась от телевизионной рекламы. В таком случае эффективней будет разместить рекламу на радио, которое везде и повсеместно работает: на работе, в машине, в магазинах и так далее.

Дает хорошие результаты даже для относительно небольшого бизнеса;

Позволяет воздействовать на определенный тип аудитории;

радио - одно из наиболее интимных средств массовой информации. Это ценное для рекламодателя качество;

Радиостанция «Европа +» тоже была выбрана не случайно, так аудиторию данного радио в основном составляю молодые и среднего возраста активные люди. Поэтому планируется размещение роликов продолжительностью в 5 секунд (стоимость изготовления 225 рублей, стоимость размещения – 21 рубль). Рекламу на радио планируется размещать 3 раза в день (утром, днем и вечером).

Для формирования положительного имиджа и привлечения внимания клиентов фирма может выступать спонсором на различных массовых мероприятиях города (достаточно 50 тыс. руб. 1 раз в год).

О рекламе в интернете много споров, но факт остается фактом – она действует. В наше время, когда компьютер многим заменяет обычное общение, просто необходимо разместить свой сайт в интернете – это удобно, клиенту не придется собираться, ехать в офис, он просто может сидя дома в комфортных для себя условиях просмотреть ассортимент и все возможности предлагаемый услуг. Поэтому фирма обязательно разместит свой сайт в интернете, который бы информировал обо все, что касается фирмы и предлагаемых услуг. (Стоимость разработки сайта – 3 тыс. руб.).

Бюджет маркетинга . В данном разделе приводятся размеры затрат на маркетинг на планируемый период (год). До настоящего времени не разработана унифицированная методика составления бюджета; каждая фирма использует свой подход к определению статей бюджета на маркетинг и составление форм отражения в них необходимой информации.

Наиболее предпочтительным для данного исследования является метод на основе целей и задач, основывающийся на калькулировании затрат, которые могут иметь место при проведении маркетинговых мероприятий на фирме для достижения поставленных целей.

Итак, после оценки бюджета рекламной кампании маркетолог должен определить: сколько средств должно быть выделено для формирования рекламного бюджета компании, так же надо учесть, что бы выделяемые средства более или менее были свободными и никоем образом не повлияли на деятельность предприятия.

Потому что фирмы-конкуренты не дремлют и могут принять ответные действия для поддержания своих позиций. В результате чего эффект от рекламной компания будет очень низким.

К тому же нужно иметь необходимые мощности для удовлетворения спроса, вызванного рекламной деятельностью.

И чем больше таких клиентов, тем ниже эффективность рекламы.

Таблица 13 – Сводный бюджет маркетинга на 2011 г ООО ИПП «Техносвет»

В результате проделанных расчетов, можно сделать вывод: для того что бы провести рекламную компанию предприятию понадобится 183,250 рублей.

Экономическую выгоду предприятия рассчитаем в таблице 14.

Сегодня под имиджем понимается не просто система атрибутов фирменного стиля и формальные приемы, подчеркивающие особенность фирмы (фирменная одежда, графическая атрибутика и т.д.). Имидж с "ростом числа желающих стать уникальными" превращается в тотальную коммуникацию, то есть в коммуникацию, осуществляемую во всех сферах деятельности, а не только во внешнем облике компании.

Составляющими имиджа как тотальной коммуникации являются:

1. Корпоративная философия.

2. История-легенда компании.

3. Внешний облик фирмы.

4. Корпоративная культура.

5. Развитие отношений с обществом.

Имидж фирмы - это фактор доверия клиентов к фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а значит, фактор процветания или упадка для фирмы, ее собственников и ее работников. При этом имидж - явление динамическое, и, как и впечатление о человеке, может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации, в результате продолжительных контактов рисунок 18.

Имидж фирмы зависит не только от качества, выпускаемой ею продукции, но и от наличия у нее социальной ответственности, тех форм деятельности, которые общество расценивает как позитивные, соответствующие насущным общественным интересам и заботам.

Рисунок 18 – Основные составляющие имиджа

Для того, что бы создать имидж преуспевающей, серьезной фирмы необходимо выполнить следующие задачи:

Удовлетворить желания клиентов. Сотрудники фирмы должны применять индивидуальный подход к каждому клиенту, что бы выявить все его потребности и выполнить услугу так, что бы она соответствовала ожиданиям клиента и его желаниям. При этом следует помнить, что неэтичное поведение одного сотрудника может уничтожить имидж фирмы навсегда в глазах клиента. Следовательно, персонал фирмы обязан обладать навыками общения.

Надежность и качество внедряемых систем. Одна из составляющих имиджа фирмы – это качество предоставляемой услуги. Соответственно, фирма должна внедрять только качественное оборудование, которое бы служило долго и являлось напоминанием о хорошо сделанной работе.

Поддержка имиджа с помощью СМИ, участия в различных благотворительных вечерах, выставках. Поддержка имиджа является неотъемлемым фактором долгосрочной перспективы развития фирмы. Необходимо постоянно напоминать клиентам о существовании фирмы. Участие в благотворительных вечерах кроме имиджа, может принести еще и новых клиентов, так как в них не редко принимают участие самые состоятельные люди города.

Добиться общественного признания.

Добиться общественного признания, за счет выполнения следующих задач:

Стабильность работы фирмы. Фирма должна работать стабильно, без сбоев в поставках и кадрового дефицита. Что бы избежать перечисленных проблем, необходимо постоянно проводить мониторинг поставщиков и кадров фирмы.

Высокая заработная плата работникам. Повышая заработную плату, фирма повышает не только свой имидж, но и так называемый внутренний имидж среди сотрудников. Тем самым мотивируя работника к ответственному и добросовестному отношению к работе.

Социальная ответственность.

Люди, работающие на предприятии, их навыки, знания, опыт и здоровье являются основными ресурсами фирмы, от которых зависит успешная

деятельность всей компании.

Поэтому вопросы развития персонала, создания наиболее комфортных условий работы и предоставление конкурентного компенсационного пакета являются для фирмы исключительно важными.

Для данной поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Поддержка кадров фирмы. Поддержка кадров так же способствует формированию положительного внутреннего имиджа фирмы. Включает в себя: обеспечение полноценного питания в обеденное время и частичная компенсация стоимости питания; организация и финансирование спортивных мероприятий для работников и членов их семей; организация и финансирование культурно-массовых мероприятий; частичная компенсация лечения в санаториях, домах отдыха и детских лагерях; материальная помощь.

2. Уплата необходимых налогов. Уплата необходимых налогов, поступающих на развитие социальной сферы в стране.

3. Выделение средств на переквалификацию персонала. Необходима разработка и реализация постоянно действующих программ развития персонала в различных областях: техническое обучение, обучение по охране труда и технике безопасности, обучение по повышению управленческих навыков для всех уровней управления. Разработка и реализация программы "Кадровый резерв", с помощью которой можно было бы возобновлять кадровый ресурс.

3.4 Расчет экономической эффективности

Представить в линейном виде его можно следующим образом:

где p - стоимость одной, так называемой, рейтинговой единицы;

S - желаемый уровень объема продаж;

S max - максимальный уровень объема продаж (условно 100% охват целевой аудитории).

Допустим, S max =1500000 млн. руб., n 0 =2000, p =10 руб. Тогда если фирма ставит целью достигнуть уровня объема продаж 1000000 млн. руб., ей необходимо охватить рекламой 75% целевой аудитории (1000000/1500000), что потребует оплаты 1320 рейтинговых единиц (2000 x 0.66).

Отсюда можно сделать вывод: для того что бы объем продаж фирмы еженедельно составил 1000000 млн. руб. необходимо 1320 рейтинговых единиц для охвата целевой аудитории в 75%.

Таблица 14. Значения критериев экономической эффективности рекламной кампании

По данным из расчетов видно, что внедрение в штат маркетолога и его деятельность привела к положительным результатам, в результате проводимых мероприятий предприятие получило значительную прибыль, процент продаж увеличился на 1.71%, так же доля рынка увеличилась до 17,1%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью представленного дипломного проекта являлось внедрение нового подхода к моделированию деятельности предприятия, основанного на планировании деятельности этого предприятия. Данный подход позволил улучшить эффективность принятия управленческих решений и, как следствие, существенно повысить как управленческую, так и экономическую эффективность.

В дипломном проекте подробно рассмотрены основные направления повышения экономической и управленческой эффективности: уменьшение прямых затрат, повышение эффективности оперативного управления, оптимизация плана производства, повышение эффективности маркетинговой деятельности, повышение эффективности принятия управленческих решений, оптимизация организационных структур, эффективное взаимодействие бизнес-процессов и структурных подразделений.
Даны рекомендации по внедрению должности маркетолога. Рассмотрены основные аспекты разработки маркетинговой политики, предприятия, определены цели и задачи, разработана стратегия, план маркетинга, и даны рекомендации по созданию имиджа фирмы.

Результатом введения в штат маркетолога и приведение маркетинговых целей и задач в действие позволят добиться повышения экономической и управленческой эффективности по всем рассмотренным направлениям, за счет оптимизации расходов финансовых и материальных ресурсов, сокращения времени решения управленческих задач и обеспечения тесной взаимосвязи бизнес-процессов предприятия.

Учтены затраты на внедрение должности маркетолога. Рассчитаны количественные показатели экономической и управленческой эффективности ведения рекламной деятельности маркетологом. Рассчитана эффективность проводимых рекламных акций до введения маркетолога в штат организации и после. Так же у остальных сотрудников появилось больше времени на решение собственных задач, в результате чего повысилась эффективность работы всего отдела.

Подводя итоги выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы

В первой главе диплома мы рассмотрели теоретические основы планирования деятельности предприятия.

Рассмотрели сущность планирования, какие требования нужно выполнять для грамотного и точного планирования деятельности предприятия. Выявили пять принципов планирования деятельности в организации. Так же рассмотрели виды планирования и его роль на деятельность предприятия.

Во второй главе дипломного проекта проанализирована характеристика деятельности предприятия ООО ИПП «Техносвет».

ООО ИПП «Техносвет» занимается продажей электротехнической продукции. Основной целью деятельности организации является извлечение прибыли.

Организационная структура ООО ИПП «Техносвет». - линейно-функциональная. Данная структура имеет ряд преимуществ - она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Так же сделан анализ финансово-экономического состояния компании в период с 2007–2009 гг. Данные анализа позволили увидеть всю картину деятельности предприятия в целом: чистая прибыль к концу 2009 г. уменьшилась на 33%

В показатели рентабельности предприятия на конец 2009г так же были ниже по сравнению с 2008г рентабельность предприятия уменьшилась на 4% а рентабельность реализации увеличилась на 2%. Снижение рентабельности предприятия и уменьшение чистой прибыли связано с мировым экономическим кризисом, с уменьшением крупных платежеспособных клиентов и уменьшением объемов продаж коэффициенты ликвидности находятся в нормативных пределах, и по ним наблюдается незначительное увеличение.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие платежеспособно, ликвидно, но имеет неустойчивое финансовое состояние.

В ходе анализа внешней и внутренней среды организации выявили, что наиболее слабой стороной является отсутствие маркетолога в штате предприятия, и неэффективность проводимых рекламных акций.

Поэтому, предприятию ООО ИПП «Техносвет» необходимо совершенствовать свою деятельность, повышать экономическую эффективность.

В третьей главе даны рекомендации по усовершенствованию деятельности предприятия на основе слабых сторон SWOT анализа. Для повышения эффективности функционирования организационной структуры ООО ИПП «Техносвет» были предложены следующие методы:

Необходимо усовершенствовать маркетинговую политику, а для этого нужно ввести должность маркетолога в офисе продаж в г. Челябинске, пересмотреть методы проведения рекламных компаний мероприятий проводимых фирмой, ввести гибкую систему скидок на электротехническую продукцию. Все эти улучшения позволят привлечь новых клиентов, увеличить объемы продаж, а, следовательно, увеличить прибыль

Разработан эффективный план маркетинговой политики траекторная структура древа целей. Данный план предполагает методичное улучшение своих позиций на рынке путем иерархического достижения намеченной цели.

Список использованной литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации: учебное пособие для вузов. – М.ЮНИТИ – ДАНА, 2006.

2. Берзинь И.Э. Экономика фирмы. – М.: Институт международного права и экономики, 2007.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. «Теория экономического анализы: учебник». - М.: Финансы и статистика, 2006

4. Барнгольц С. Б., Мельник М. В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта. М., 2006

5. Белашпецкий В. Г. Финансы фирмы: уч. Пос.,-М: ИНФОРА-М, 2009

6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2009

7. Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2006.

8. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2006.

9. Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учеб. пособие / Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. – М.: Academia, 2006.

10. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. Москва: Дело, 2007.

11. Градов А.П. Организационная структура и функции службы маркетинга предприятия. /Учебное пособие; СПб, 2006

8. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: «Финансы и статистика», 2007.

9. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации: Методы и модели. – М.: Наука, 2006.

10. Дорошев В. И. Введение в теорию маркетинга. Москва 2008

11. Золотарев С.Н. Принципы финансового планирования // Финансы. – 2008.

12. Инновационный менеджмент: Учебник под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. – М: Вузовский учебник, 2008

13. Карпов В. Маркетинговое исследование рынка// Маркетинг, №2, 2008

14. Касов М.В. Маркетинговое исследование рынка// Маркетинг, №2, 2008

15. Кондакова Е.Ф. Формирование и использование оборотного капитала в организации / Автореф. дисс. канд. эк. наук. Саратов, 2007

16. Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятий: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007.

17. Кузак Б.Н. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития: учебник / Кузык Б.Н., 2009

18. Кушлин В.И., Яковец Ю.В. – М.: Экономика, 2006.

19. Методика анализа деятельности предприятия в условиях рыночной экономики: Учеб. пособие / Под ред. Г.А. Краюхина. - СПб.: приор, 2006

20. Платонов В. Н. Организация розничной торговли.: Учебное пособие. Мн.: БГЭУ, 2007

21. Расулев А. Планирование как фактор регулирования рыночной экономики / А. Расулев, Р. Рахимов // Общество и экономика. – 2007.

22. Рыжов О. В. Оцениваем рентабельность финансово-хозяйственной деятельности компании. Главбух №2, январь 2007

23. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. – М.: Экономист, 2006.

24. Сергеев И.В. Экономика предприятия. 2-е издание допол. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2006

25. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2008.

26. Третьякова Е.П.: учебное пособие / Е.П. Третьякова. М. КНОРУС, 2009

27. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Перспектива,2006

28. Хонгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М.: Финансы и статистика, 2006

29. Хорин А.Н. Стратегический анализ: / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М. Эксмо, 2006

30. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. - М.: ИНФРА-М. 2008

31. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

32. Экономика предприятия. Учебник для вузов Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля и др. 3-е изд. Перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006;.

33. Экономика предприятия. Ф.К. Беа, Э. Дихтл и др. Учебник для вузов. Перевод с немецкого. М.: ИНФРА. 2008

34. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2008

35. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006.

Приложение Д

Должностная инструкция маркетолога

1. Общие положения

1.1. Маркетолог относится к категории специалистов.

1.2. На должность маркетолога назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее одного года.

1.3. Маркетолог назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора организации.

1.4. Маркетолог должен обладать аналитическими, коммуникационными способностями, способностями к перспективному планированию.

1.5. Маркетолог должен знать:

законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга, оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка;

методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в реализуемой услуге;

методы работы со средствами массовой информации;

основные технологические и конструктивные характеристики и потребительские свойства реализуемой услуги, ее преимущества и недостатки;

методы изучения мотивации потребителей, их отношения к выпускаемой услуге;

основы трудового законодательства;

компьютерные технологии;

организационно-распорядительные документы руководителей организации;

правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда;

этику делового общения.

1.6. Маркетолог в своей деятельности руководствуется настоящей должностной инструкцией.

1.7. Маркетолог подчиняется непосредственно директору фирмы.

2. Должностные обязанности

2.1. Изучение рынка реализации услуги.

2.2.1. Принимает участие в разработке стратегии проведения рекламных мероприятий.

2.2.4. Готовит предложения по формированию фирменного стиля фирмы и фирменного оформления рекламной продукции.

Маркетолог имеет право:

3.1. Запрашивать у руководителей, специалистов и иных работников фирмы информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.2. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

3.3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкций обязанностями.

3.4. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности предприятия и вносить предложения по их устранению.

3.5. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных прав и обязанностей.

4. Ответственность

4.1. Маркетолог несет ответственность, предусмотренную трудовым и гражданским законодательством:

за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;

за причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации организации;

за разглашение коммерческой тайны;

за невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководства.

5. Условия работы

5.1. Режим работы маркетолога определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации. С инструкцией ознакомлен: ______________ /____________ (подпись) (Ф.И.О.) "__"___________ ____ г.

УТВЕРЖДАЮ ______________________ (Ф.И.О.) Директор предприятия (учреждения, организации) ООО ИПП «Техносвет»

Планирование на предприятии: Шпаргалка Автор неизвестен

10. ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

10. ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Плановые показатели – это целевые ориентиры хозяйственной деятельности предприятия. От их состава и обоснованности применяемых методов расчета в значительной мере зависит эффективность работы предприятия и всех звеньев управления на разных уровнях. Они определяют структуру, адресность, разработки плана и отражают его хозяйственные социальные задачи. Технико-экономические показатели в хозяйственном механизме влияют не только на принятие плановых решений, но и на организацию производства, сбыт продукции и ее учет. При помощи показателей можно реализовать контрольные функции управления . Активная роль показателей плана зависит во многом от того, насколько полно они отражают цели предприятия и потребность в необходимых ресурсах.

Показатели, используемые в планировании, делятся на обобщающие и частные. Обобщающие показатели – это основные показатели в отдельных разделах плана, получаемые с помощью стоимостной оценки, в том числе по производству продукции, труду и заработной плате, себестоимости и прибыли. Частные показатели в большей мере носят информационный характер.

В зависимости от положенных в основу измерителей показатели подразделяются на стоимостные и натуральные. Натуральные показатели отражают вещественную сторону производства. Они измеряются в единицах, которые связаны с характером продукции. Для расширения сферы использования натуральных показателей применяют условно-натуральные показатели . Их устанавливают путем приведения многообразия натурального выражения данного вида продукции к единому измерителю при помощи переводных коэффициентов. Общей основой для установки условно-натуральных показателей выбирается какое-либо решающее потребительское свойство продукции или работ, имеющее наибольшее экономическое значение. Стоимостные показатели определяются величиной денежных затрат или по оплате (выручке) в сопоставимых базовых и текущих ценах. С их помощью выражаются совокупные результаты воспроизводственного процесса (производство валового внутреннего продукта, валовая чистая прибыль, объем реализованной продукции). С помощью стоимостных показателей составляются различные экономические балансы.

В зависимости от характера оценки производственных процессов показатели могут быть количественными и качественными. Количественные показатели используются для выражения непосредственных результатов производства или работ. Качественные показатели применяются для оценки соответствия плановых заданий существующим критериям (стандартам, техническим условиям). Они делятся на две группы : технико-экономические и экономические. Технико-экономические показатели отражают эффективность использования основных и оборотных фондов. К ним относятся, например, выход бензина с одной тонны сырой нефти. Экономические показатели характеризуют эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. К ним относят: производительность труда, уровень издержек производства и обращения, рентабельность, фондоотдачу и т.д.

автора Дараева Юлия Анатольевна

33. Показатели ликвидности Ликвидность – это способность предприятия ответить по своим краткосрочным обязательствам. При низкой платежеспособности организации можно говорить о ее весьма слабом финансовом положении и невозможности решать большинство возникших

Из книги Большая Советская Энциклопедия (КА) автора БСЭ

35. Комплексные показатели и показатели рыночной активности Одной из версий комплексных показателей являются «Z счета», метод расчета которых впервые был предложен Э. Альтманом. «Z счета» используются для измерения вероятности банкротства фирмы. При вычислении «Z

Из книги Большая Советская Энциклопедия (ПЛ) автора БСЭ

Из книги Большая Советская Энциклопедия (ТЕ) автора БСЭ

Из книги Планирование на предприятии: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Справочник по проектированию электрических сетей автора Карапетян И. Г.

Из книги 1000 советов опытного доктора. Как помочь себе и близким в экстремальных ситуациях автора Ковалев Виктор Константинович

11. ПЛАНОВЫЕ НОРМЫ И НОРМАТИВЫ Важнейшим инструментом планового регулирования должна служить научно обоснованная система норм и нормативов, применяемая во всей воспроизводственной сфере, включая производство, распределение и потребление.Норматив (от лат. normatio –

Из книги Секреты быстрого плавания для пловцов и триатлетов автора Таормина Шейла

3.1.3. Технические показатели отдельных ВЛ Характеристики и технические показатели отдельных ВЛ 110 - 1150 кВ, построенных в последние годы, приведены в табл. 3.17- 3.22.Таблица 3.17 Таблица 3.18 Таблица 3.19 Окончание табл. 3.19 Таблица 3.20 Таблица 3.21 Окончание табл. 3.21 Таблица

Из книги Бизнес-планирование автора Бекетова Ольга

6.6.1. Основные показатели надежности Под надежностью электрической сети (или ее участка) понимают способность осуществлять передачу и распределение требуемого количества электроэнергии от источников к потребителям при нормативных уровнях напряжения и в соответствии с

Из книги Мысли, афоризмы, цитаты. Бизнес, карьера, менеджмент автора Душенко Константин Васильевич

Неотложные и плановые операции Операции по жизненным показаниям Проникающие ранения груди и живота, наружные и внутренние кровотечения, закупорка крупной артерии или вены, ущемленная грыжа, увеличение предстательной железы, которое вызвало острую задержку мочи и тому

Из книги Занимательный тайм-менеджмент … или Управляемся играя автора Абрамов Станислав

Оптимизируем показатели Если забыть на минуту о спринтерах, то почему же у некоторых из лучших пловцов на средние и длинные дистанции (200-1500 м) скорость гребка составляет 1,1 секунды, а у других – 1,6 секунды?Как мы уже говорили в самом начале главы 5, у некоторых из лучших

Из книги Модицина. Encyclopedia Pathologica автора Жуков Никита

46. Показатели деятельности предприятия Процесс реализации завершает кругооборот хозяйственных средств предприятия, что позволяет ему выполнять свои обязательства перед госбюджетом, банком по ссудам, рабочими и служащими, поставщиками и возмещать производственные

Из книги автора

Количественные показатели См. также «Экономическая статистика» (с.87); «Информация. Информированность» (с.280)Чего нельзя измерить, тем нельзя управлять.Изречение американских менеджеровСуществует лишь то, что можно измерить.Макс Планк (1858–1947), немецкий физикОдно точное

Из книги автора

Глава 4. Показатели работы Для того, чтобы оценить нашу деятельность количественно, должны быть применены показатели оценки работы. В бизнесе это прибыль в денежном выражении, в спорте – результаты в виде голов, очков, секунд, баллов. В данной главе рассмотрены такие

Из книги автора

4.2. Показатели деятельности Активность Активность – показатель применимый к такой деятельности, в которой трудно определить результаты труда. На предприятиях это работа с повременной оплатой труда, например, на конвейерных линиях; обслуживание оборудования; там, где

Из книги автора

Плановые У этих людей, скорее всего, что-то болит или покраснело, но не слишком больно, чтобы вызывать «скорую». А к врачу идти лень, что переводит свежих плановых пациентов в категорию позднопришедших, например, с раком четвёртой стадии. Несмотря на это, в целом здесь

Любая современная компания, которая ведет экономическую деятельность в той или иной области бизнеса, занимается планированием. Планирование в бизнесе играет если не ведущую, то, по крайней мере, важную роль в вопросах экономической эффективности и направлено на максимизацию эффективности, которую способен показать бизнес.

Финансовый план предприятия – это подвид группы управленческих, взаимосвязанных документов, который составляется и ведется для перспективного планирования и операционного управления доступными фирме ресурсами в денежной форме. Проще говоря, благодаря финансовому плану обеспечивается баланс между плановыми и фактическими поступлениями выручки, и с другой стороны – плановыми и фактическими расходами на деятельность компании.

Сбалансированность финансово-экономического состояния компании, которое достигается благодаря качественному финансовому планированию, пожалуй, является главным профитом использования такого инструмента менеджмента, как финансовый план предприятия.

Типы финансовых планов современного предприятия

Жесткая конкуренция на современном рынке заставляет предприятия работать гораздо усерднее, изыскивая ресурсы и возможности для повышения конкурентоспособности в рамках своей деятельности. Предметно финансовые планы, а также их вариативное использование в операционных вопросах бизнеса, позволяют решать эти управленческие задачи, основываясь именно на внутренних планах и ресурсах компании, по возможности избегая серьезной зависимости бизнеса от непрерывного потока заимствований. Или, если не решать, то, по крайней мере, формировать за счет инструментов финансового планирования баланс внутри экономических вопросов организации.

Стоит отметить, что финансовые планы на предприятиях отличаются не только размером периода планирования (длительностью), но и составом. Состав показателей или состав статей планирования будет отличаться по двум параметрам: назначение и степень детализации. Условно говоря, для одной компании достаточна группировка расходов «коммунальные расходы», а для другой – важно плановое и фактическое значение каждого показателя группировки: вода, электроэнергия, газовое снабжение и прочие. Поэтому главной классификацией финансовых планов принято считать классификацию по периоду планирования, внутри которой каждая конкретная компания самостоятельно выбирает степень детализации финансового плана.

Как правило, современные компании в России используют три основных типа финансовых планов:

• Фин. планы краткосрочных периодов: максимальный горизонт планирования составляет год. Используются для операционной деятельности и могут включать максимальную детализацию плановых и фактических показателей, которыми управляет команда компании.
• Фин. планы среднесрочных периодов: горизонт планирования больше года, но не более пяти лет. Используются для планирования в горизонте 1-2 года, включают инвестиционные и модернизационные планы, способствующие росту или укреплению бизнеса.
• Фин. планы долгосрочных периодов: самый длительный горизонт планирования, начинающийся от пяти лет, включающий в себя интерпретацию долгосрочных финансовых и производственных целей компании.

Рисунок 1. Виды финансовых планов современных компаний.

Разработка финансового плана современного предприятия

Разработка финансового плана предприятия – индивидуальный процесс для каждого отдельно взятого предприятия, зависящий от внутренних экономических особенностей и таланта специалистов финансового блока. При этом любой подход, даже самый экзотический, к процессу финансового планирования требует от финансистов включения обязательных, то есть идентичных для всех, финансовых данных при составлении финансовых планов:

• Плановые и оперативные данные объема производства и реализации;
• Плановые и фактические сметные данные подразделений;
• Данные бюджетов расходов;
• Данные бюджетов доходов;
• Данные по кредиторке и дебиторке;
• Данные бюджетов налогов и отчислений;
• Нормативные данные;
• Данные БДДС;
• Специфические данные управленческого учета конкретного предприятия.

Рисунок 2. Состав данных для финансового плана.

На практике роль финансовых планов в современном бизнесе огромна. Можно сказать, что финансовые планы постепенно вытесняют традиционные бизнес-планы, потому что содержат только конкретную информацию и дают возможность управленческим командам постоянно контролировать важнейшие значения. По сути, для менеджеров среднего и высшего звена система финансовых планов, составляемых на предприятии, является максимально динамичным инструментом. То есть любой менеджер, имеющий доступ к управленческой информации и компетенции для управления такой информацией, может непрерывно повышать эффективность работы вверенного ему подразделения благодаря использованию различных комбинаций инструментов финансового планирования.

Форма финансового плана предприятия и решаемые с помощью системы финансовых планов управленческие задачи

Сегодня не существует утвержденной формы или признанного эталона финансового плана для предприятия, а вариативность форм этого управленческого инструмента обусловлена внутренней спецификой предприятий. В практике управления встречаются традиционные табличные формы системы финансовых планов предприятий, собственные IT-разработки в виде специальных программ и связок этих программ, обеспечивающих импорт и экспорт данных, и специализированные коробочные программные комплексы.

Чтобы предприятие могло определить необходимую степень детализации собственного финансового плана, стоит перечислить перечень управленческих проблем, которые финансовый план поможет решить:

• Финансовый план решает проблему подготовки и внедрения на предприятии системы непрерывной оценки финансовых показателей компании;
• Финансовый план позволяет настроить процесс непрерывной подготовка прогнозов и планов деятельности компании;
• Определить источники поступления и объемы планируемых на предприятии финансовых ресурсов;
• Сформировать планы по потребности предприятия в финансировании;
• Запланировать нормативы в рамках предприятия;
• Изыскать резервы и внутренние возможности для повышения эффективности;
• Управлять плановой модернизацией и развитием компании.

Таким образом, система взаимосвязанных финансовых планов становится той частью системы управления предприятием, которая отражает и дает возможность управления всеми финансовыми, экономическими, производственными и хозяйственными процессами, как внутри предприятия, так и во взаимодействии компании с внешней экономической средой.

Финансовый план предприятия – образец

Чтобы составить качественный финансовый план рекомендуется использовать следующую последовательность действий:

1.Сформулировать цели составления финансового плана;

2. Конкретизировать состав показателей и степень детализации;

3. Изучить примеры и образцы финансовых планов;

4. Разработать пример формы финансового плана и согласовать внутри организации;

5. На основе обратной связи от пользователей образца финансового плана предприятия – разработать итоговый индивидуальный шаблон финансового плана компании.

Финансовые планы составляются не только для планирования работы отдельно взятой компании целиком, они могут выполнять разные задачи – быть основой проектов, расчетами внутри отдельных подразделений или отражать финансовые данные по отдельно взятой выпускаемой детали.

Рисунок 3. Пример табличного финансового плана небольшого проекта.

Выводы

Рыночная экономика диктует бизнесу новые требования к собственной организации. Высокая конкуренция заставляет бизнес ориентироваться на прогнозируемые результаты, что в свою очередь невозможно без планирования. Такая внешняя рыночная конъюнктура и побуждает компании заниматься финансовым планированием для обеспечения собственной эффективности.

Грамотные расчеты и планы способны обеспечить предприятию не только текущие операционные выгоды, но и помочь в управлении своими перспективами по производству работ и услуг, по денежному потоку, инвестиционной деятельности и в коммерческом развитии предприятия. Текущее финансовое состояние предприятия и соответствующий задел на будущее напрямую зависят от финансового планирования. Грамотно составленный финансовый план предприятия – это гарантия защищенности от бизнес-рисков и оптимальный инструмент управления внутренними и внешними факторами, влияющими на успех бизнеса.

Анализ системы планирования на примере предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса туристической базы «Алоль»

Рассмотрим современное состояние планирования на исследуемом нами предприятии ООО «АЛОЛЬ».

Важным этапом маркетингового плана является планирование продвижения собственного продукта на рынке Главными целями продвижения является стимулирование и улучшение спроса Основные средства продвижения - реклама, стимулирование ния сбыта, пропаганда, персональный продааж.

Стимулирование сбыта - это разнообразные средства кратковременного призываю чего воздействия (купоны, премии и др.), призванные стимулировать рынки потребителей, сферу торговли, собственный торговый персонал фирмы

Пропаганда (паблисити) - работа с общественностью, направленная на формирование и поддержание доброжелательных отношений и взаимоотношений между ней и предприятием Также пропаганду - это не личностное и неоплачиваемое фирмой, есть нек коммерческое, стимулирование спроса на товар, услугу, организацию, идею путем распространения о них коммерчески важных сведений в печати или доброжелательной презентации по радио, телевидению или со сцени.

Персональная продажа выступает как часть системы продвижения товаров, услуг, позволяет представить их в устной форме потребителю или заказчику для продажи Личные продажи обеспечивают непосредственные конт акты с покупателем или покупателями с целью представления продукта и совершенствования продажау.

Персональная продажа, стимулирование сбыта, пропаганду и реклама составляют систему коммуникаций туристического предприятия.

Планирование - это определение и упорядочение крупных задач организации, включающее:

а Маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);

а Технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и конкуренции);

а Финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).

Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование включает в себя определение:

• 1. Конечных и промежуточных целей;
• 2. Задач, решение которых необходимо для достижения целей;
• 3. Средств и способов их решения;
• 4. Требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности. Планирование должно осуществляться так, чтобы компания была в состоянии удовлетворять планируемые требования.

Процесс планирования заставляет адекватно оценивать затеваемые или продолжаемые предпринимательские действия. В процесс планирования приходится рассматривать свое предприятие с разных позиций, оценивать различные аспекты его деятельности (сбыт, персонал, организацию, стимулирование). Многие из обнаруженных в ходе планирования сильных и слабых сторон предприятия, возможно, нельзя увидеть, если не работать над составлением бизнес - плана.

Кроме того, работа над планом придает бизнесу целенаправленность. Целенаправленная, грамотная и ответственная работа над составлением бизнес - плана помогает приобрести инструмент контроля и управления, позволяющий обеспечить планомерное продвижение создаваемого предприятия к поставленным целям.

С точки зрения обязательности плановых заданий в гостиничном комплексе осуществляется директивное планирование. Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой, рыночной самонастройке, не является, тем не менее, антиподом рынка. Это его продукт и важный элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом. Директивное планирование осуществляется, как правило, в текущем краткосрочном планировании. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов в гостиничном комплексе осуществляется текущее планирование, которое охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

Основная задача планирования разработать мероприятия, которые необходимо выполнить сегодня для того, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем. Поэтому средства и методы планирования являются связующим звеном между настоящим и будущим. Они определяют уровень планирования и качество планов.

В гостиничном комплексе осуществляется процесс принятия плановых решений с использованием нормативных и балансовых (бухгалтерских) методов планирования.

Обычно бухгалтерский учет в планировании рассматривается как один из источников данных, позволяющих сформировать информационную базу. Вполне очевидно, что система бухгалтерского учета является не столько источником данных, сколько хорошей моделью, отражающей с достаточной простотой всю деятельность предприятия. Хотя большая часть данных в системе бухгалтерского учета имеет денежное выражение, в ней существуют и натуральные показатели, позволяющие оценить результативность плановых решений, принятых в предшествующих периодах.

Ценность бухгалтерского учета для планирования определяется тем, что он прекрасно представляет результаты деятельности предприятия. Например, с помощью бухгалтерского учета можно увидеть финансовое положение фирмы на текущий момент времени. На основе данных о движении денежных средств легко прогнозировать все основные источники и направления их расходования. Наиболее важные показатели, с помощью которых планируется стратегия деятельности фирмы и получаемые из данных бухгалтерского учета, можно свести в четыре группы:

• 1. показатели, характеризующие платежеспособность;
• 2. источники формирования средств;
• 3. использование ресурсов в ходе хозяйственной и иной деятельности;
• 4. рентабельность.

Как видно из рисунка 8, в организации произошел рост коэффициента расширения с 0,7 до 0,97, коэффициента обновления с 0,17 до 0,19, коэффициента выбытия с 0,01 до 0,18.

Таблица №2

Анализ эффективности использования основных средств ООО «АЛОЛЬ». в 2010-2012 года

Таблица №3

Оценка эффективности использования основных фондов ООО «АЛОЛЬ» в 2010-2012 годах

Динамика показателей эффективности использования основных средств гостиницы «Рижская» в 2010-2012 годах

Как видно из рисунка 4, в 2010 году в организации произошел рост фондоемкости с 1,40 до 1,75, а в 2012 году до 1,97. В 2010 году произошло падение фондоотдачи с 0,69 до 0,57 , а в 2012 году до 0,51

Таблица №4

Анализ финансовых результатов гостиницы ООО «АЛОЛЬ». в 2010-2011 годах.

Данные показывают, что за отчетный год выручка от реализации увеличилась в 1,09 раза - на 4556 тыс. руб., при этом себестоимость снизилась на 1 221 тыс. руб. Коммерческие расходы увеличились на 3207 тыс. руб.

Анализ структуры основных экономических показателей ООО «АЛОЛЬ». выявил, что изменения по составляющим не превысило 8%. Удельный вес себестоимости в 2011 году снизился на 7,2%, и, соответственно, валовая прибыль выросла на 7,2%. Доля коммерческих расходов увеличилась всего на 3 пункта. Прибыль от продаж в 2010 году составляла 2,6% от выручки, а в 2011 увеличилась до 6,9%.

Таким образом, увеличение прибыли ООО «АЛОЛЬ». в 2011 году объясняется ростом цен на предоставляемые услуги и снижением себестоимости услуг.

В 2011 году товары закупались более крупными партиями, что отразилось на скидке по цене.

Валовая прибыль увеличилась в 7,2 раза, чистая - в 4,2раз

Таблица №5

Динамика показателей рентабельности ООО «АЛОЛЬ»

Рентабельность реализованных услуг является одним из самых распространенных показателей, рассчитывается как отношение прибыли от реализации к объему реализации услуг гостиничного комплекса и показывает прибыльность реализации данного набора услуг. Снижение рентабельности реализации услуг гостиничного комплекса с 18,4 до 11,3% обусловлено опережающим ростом объема реализации услуг по сравнению с ростом прибыли от реализации: по сравнению с прошлым годом объем реализации услуг возрос в 2,6 раза, а балансовая прибыль - в 1,6 раза. На рентабельность реализации услуг комплекса влияют прибыль от реализации и объем реализации услуг. Проанализируем их влияние с помощью метода цепной подстановки. За счет изменения суммы прибыли от реализации рентабельность увеличилась на 11,0 (154,7 / 526,2 * 100 - 97,0 / 526,2 * 100), а за счет изменения объема реализации снизилась на 18,1 (154,7 / 1369,7 * 100 - 154,7 / 526,2 * 100).

Рентабельность затрат определяется как отношение балансовой прибыли к издержкам и показывает эффективность текущих затрат. По сравнению с прошлым годом этот показатель возрос на 6,2% и составил 26,9%. Это свидетельствует об эффективной деятельности гостиничного комплекса. Об этом также можно сделать вывод, анализируя показатели эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Так, рентабельность основных фондов возросла на 0,8%, оборотных средств - на 17,1%, активов - на 6,6%. Следовательно, капитал гостиничного комплекса, в том числе основной и оборотный, собственный, используется эффективно.

Абсолютно очевидно, что ценность бухгалтерского учета для планирования неизмерима, но система учета не должна заменять как таковое планирование на предприятии. Не стоит забывать, что система бухгалтерского учета применима лишь для тех предприятий, которые не смотрят в будущее. Несмотря на то, что финансовое положение ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи» на текущий момент времени весьма устойчивое, все может измениться в течение нескольких ближайших лет.

Рассмотрим подробнее основные элементы системы планирования гостиничного комплекса ООО «АЛОЛЬ».

Плановый персонал.

К плановому персоналу относятся все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других - сочетаться с другими видами деятельности. На предприятии гостиничного комплекса ООО «АЛОЛЬ». функции планирования в основном выполняет бухгалтерия. Необходимо повысить уровень организации плановой работы и создать плановый отдел, для которого плановые функции будут основным видом деятельности.

Таблица №6

График работы персонала в ООО «АЛОЛЬ».

Должность		День недели
Управляющий директор
Заместитель директора (бухгалтер)
Главный менеджер службы приема и размещения
Администратор
Руководитель снабжение	По будням
Рабочий по зданию (руководитель службы эксплуатации)	По будням
Старшая горничная	По будням
Горничная	Посменно 2/2,9-21,21-9
Руководитель службы безопасности	По будням
Сотрудник служба безопасности	Посменно 2/2,

Возрастание роли плановых работников в управлении ООО «АЛОЛЬ». может быть объяснено следующими причинами:

• · возрастанием инвестиционного характера современного бизнеса;
• · усилением в условиях конкуренции приоритетности качества и уровня оказания услуг;
• · повышением значимости творческого труда всех работников;
• · усилением коллективного характера труда;
• · развитием в труде предпринимательских начал Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства (задачи и лабораторные работы). -- М.: Финансы и статистика, 2008. -- 208 с..

Перечисленные факторы очень остро ставят проблему повышения уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик-менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы:

• · с централизованными функциями планирования;
• · с децентрализованными функциями планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая планово-экономическим отделом (ПЭО). Она подчиняется непосредственно ген. директору или заместителю ген. директора, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. В данном случае мы имеем дело с предприятием, на котором организовано централизованное управление Скобкин, С. С. (профессор кафедры гостиничного и туристического бизнеса; Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова). Формирование конкурентного потенциала предприятий индустрии гостеприимства и туризма в Российской Федерации[Текст] / С. С. Скобкин; С. С. Скобкин// Туризм: право и экономика. - 2011. - № 4. - С. 6-10. - 1 рис., 1 табл. .

В ООО «АЛОЛЬ» будет разумным разместить ПЭО наряду с кадровым отделом и бухгалтерией. Не следует подчинять ПЭО напрямую высшему руководству. Будет разумнее наладить взаимодействие ПЭО со структурными подразделениями административной службы предприятия.

Так как гостиничный комплекс сравнительно небольшое предприятие, нет нужды вводить в состав ПЭО структурные подразделения, будет вполне достаточным принять решение о найме двух-трех опытных плановиков.

Таким образом, ПЭО будет выполнять следующие основные функции на предприятии:

• 1. В области планирования:
• 1.1. Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия;
• 1.2. Планирование производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия;
• 1.3. Внесение соответствующих корректировок в планы предприятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации.
• 2. В области организации планово-экономической работы:
• 2.1. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия в различных органах управления предприятием;
• 2.2. Организация хозрасчета на предприятии;
• 2.3. Организация работы по нормированию и ценообразованию на предприятии;
• 2.4. Организация разработки мероприятий по эффективному использованию основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов;
• 2.5. Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий;
• 3. В области анализа и оперативно-статистического учета:
• 3.1. Контроль за выполнением службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий.
• 3.2. Организация и руководство работы по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
• 3.3. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
• 3.4. Контроль за правильностью производимых соответствующими службами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационно-технических мероприятий, направленных на повышение качества услуг.
• 3.5. Организация статистической отчетности предприятия:
• 4. В области методологической работы
• 4.1. Методическое руководство, разработка форм и документации, порядка и сроков проведения работ.
• 4.2. Изучение и распространение передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Механизм планирования в ООО «АЛОЛЬ».

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то механизм планирования раскрывает внутреннее строение, содержание системы планирования.

В общем виде в механизм планирования входят:

• · аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия;
• · функции планирования;
• · методы планирования.

На данном предприятии механизм планирования носит весьма условный характер.

В данном случае не имеет смысла говорить о процессе обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования) и средствах, обеспечивающих процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение), т.к. они в гостиничном комплексе отсутствуют.

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» Балаковский филиал Факультет государственно-правового управления Специальность/направление подготовки ЭкономикаСпециализация/профиль Экономика предприятий и организацийКафедра Экономики и финансов КУРСОВАЯ РАБОТА (ПРОЕКТ) на тему: «Разработка плана экономического развития предприятия на примере ОАО МК «Шатура» по дисциплине: Планирование деятельности предприятия Автор работы: студент 3 курсаочной формы обученияОвчинникова А.А.подпись_________________________Руководитель работы: Должность, звание________________Ф.И.О. Пророкова Е.А.Оценка_________________________ Подпись ____________________ «_____» ___________20____ г.Балаково 2014г.1

Содержание С. Введение……………………………………………………………………………….. 3 Глава 1 Аналитическая часть……………………………………………………… 5 1.1Анализ экономического состояния ОАО МК «Шатура»………………………..51.2Анализ возможностей увеличения объёмов производства……………………. 8Глава 2 Расчётная часть……………………………………………………………. 11 2.1 Планирование объёмов производства ОАО МК «Шатура»…………………… 112.2 Планирование затрат на производство продукции………………………………132.3 Планирование результирующих показателей предприятия …………………...18Заключение…………………………………………………………………………….25 Библиографический список…………………………………………………………27 2

Введение Внутрифирменное планирование занимает особое место в рыночной экономике. Его содержание представляет собой соединение взаимных интересов государства, самостоятельных предприятий, организаций и домашних хозяйств. Планирование деятельности предприятия нацелено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей общества и получение прибыли. Важнейшим объектом планирования на предприятиях является взаимосвязанная система планово-экономических показателей, которые характеризуют процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов. Каждое внутриорганизационное планирование предполагает обеспечение необходимого развития тех или иных объектов производственной сферы, экономических систем или предприятия, в общем. В связи с этим в развивающейся рыночной экономике существенно возрастает роль внутрифирменного планирования на всех предприятиях. Наивысшая степень экономической независимости в планировании деятельности предполагает не только расширение практической работы на предприятиях и организациях, но и усовершенствование самой технологии внутрихозяйственного планирования. Все виды планирования деятельности предприятия могут быть сгруппированы по таким основным классификационным показателям как содержание планов, стадии разработки, методы обоснования, время действия, сфера применения, уровень управления, степень точности и другие.У истоков теории планирования стояли такие выдающиеся российские ученые, как Н. Д. Кондратьев, П. Сорокин, В. Леонтьев и другие.Данная тема является актуальной, так как, на сегодняшний день все предприниматели и производители самостоятельно планируют дальнейшую производственно-хозяйственную деятельность, определяют перспективы расширения производства продукции и развития предприятия, исходя из рыночного спроса на товары, услуги и работы, более рационального использования наличных 3

экономических ресурсов, получения максимальной прибыли, улучшения качества жизни работников и возрастание их личных доходов.В условиях рыночной экономики планирование деятельности предприятия позволяет решить целый комплекс задач:- выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы;- формирование целей и стратегии развития;- определение первостепенных задач и способов их решения, затрат и результатов деятельности;- прогнозирование изменения состояния предприятия;- согласование работы подразделений предприятия;- формирование базы для проведения контроля, реализации целей и выполнения задач.Целью данной курсовой работы является изучение и исследование параметров комплексного планирования развития предприятия на примере деятельности ОАО МК «ШАТУРА».Для достижения следующей цели был выполнен ряд поставленных задач:1.Дать общую характеристику предприятия.2.Определить основные виды деятельности ОАО МК «Шатура».3.Проанализировать возможности увеличения объёмов производства.4.Рассчитать основные показатели производства.Объектом изучения выступает ОАО МК «ШАТУРА», предметом является деятельность предприятия по планирования экономического развития.В процессе написания данной работы применялись следующие методы исследования: индуктивный, дедуктивный, теоретический, табличный и графический методы, анализ и сравнение.4

Глава 1 Аналитическая часть 1.1Анализ экономического состояния ОАО МК «Шатура» Мебельная компания «ШАТУРА» ведет свою историю с июля 1961 г., когда в одном из цехов предприятия было начато изготовление мебели с выпуска первой партии платяных шкафов. Пройдя эпоху своего становления и развития в годы плановой экономики и этап глубоких преобразований на пути перехода к рыночной экономике в середине 90-х, в конце XX века «ШАТУРА» стала крупнейшим предприятием отечественной мебельной промышленности, лидером мебельного рынка России. Обладая самой развитой в России сетью фирменных магазинов (более 600), «ШАТУРА» с начала XXI века является самым известным и единственным национальным мебельным брэндом, что подтверждается неоднократными победами в конкурсе «Бренд года».На сегодняшний день основным видом деятельности компании является выпуск бытовой мебели, предназначенной для потребителей со средним уровнем доходов, а также малого и среднего бизнеса. Постоянно обновляя и совершенствуя свой ассортимент, компания осуществляет производство мебели для гостиных, спален, прихожих, детских и ванных комнат, кухонь, офисную мебель для руководителей и оперативного состава.Дополнительным компания ОАО МК «Шатура» может осуществлять следующие виды деятельности: доставка мебели и комплектующих по определённому городу и за его пределами и сборка мебели у клиентов на дому.Сегодня «ШАТУРА» - один из ведущих российских производителей и дистрибьюторов бытовой мебели. Объем продаж мебели «ШАТУРА» в ценах прайса (в ценах реализации конечному покупателю) - 6 052,4 млн. руб. (в эту цифру входит объем продаж мебели, изготовленной для ИКЕА). Объем производства мебели в РФ (по данным Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России) - 178 252,3 млн. руб. Компания производит 3,4% от всей выпускаемой в России мебели.5

Постоянно развивая и совершенствуя свои бизнесы, компания представляет собой организационную структуру, основанную на системе экономически самостоятельных, географически обособленных подразделений (бизнес - единиц) в рамках единого юридического лица, взаимодействующих между собой по правилам внутреннего рынка, которые максимально приближены к правилам внешнего рынка.Сущность работы ОАО МК «Шатура» её миссия – «Предоставление каждому лучшую возможность обустроить свое жизненное пространство».Основная цель ОАО МК «Шатура» - это извлечение прибыли и распределение между собственниками. Главная задача компании – выискивание новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.ОАО «Мебельная компания «Шатура» закупает более 10 000 видов сырья, материалов и комплектующих изделий. Основой для принятия решения о закупке материалов служит необходимое качество материалов, конкурентная цена и предлагаемый поставщиком сервис. Имущество мебельной компании «Шатура» образуют основные и оборотные средства, которые учитываются в бухгалтерском балансе, являются государственной собственностью и закрепляются за ним на правах хозяйственного ведения.Основными источниками, формирующими имущество мебельной компании, являются: доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг; капитальные вложения и дотации бюджета; доходы от внешнеэкономической деятельности; иные источники и имущество, приобретенное на основаниях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.В производственную базу компании «Шатура» входят следующее подразделения: Коммерческая служба ОАО МК «ШАТУРА». Головной офис коммерческой службы (КС) находится в Москве; подразделения КС ведут свою деятельность в крупнейших региональных центрах России. Является основным звеном, обеспечивающим реализацию продукции, выпускаемой в производственных 6

подразделениях, через сеть фирменных магазинов «ШАТУРА», а также управление товаропроводящей сетью, ее развитие и совершенствование. Производственное объединение «Мебель». Является историческим производственным ядром предприятия, расположенным в г. Шатура Московской области. Именно здесь производство мебели обеспечивает основной объем выпускаемой «ШАТУРОЙ» продукции. Поставляет продукцию в Коммерческую службу ОАО МК «Шатура», производит мебель по сторонним заказам, является ядром логистической цепочки Компании. К Производственному объединению «Мебель» относится Производственная компания «ЕМК», которая вошла в состав МК «ШАТУРА» в 2003 году в результате покупки Компанией активов Европейской Мебельной Компании. Расположена в г. Балаково Саратовской обл. Поставляет продукцию в Коммерческую службу «ШАТУРА», производит мебель по сторонним заказам. Производственная компания «Шатура - Плиты». В её состав входит комплекс по производству ламинированных древесно-стружечных плит стоимостью 50 млн. долларов, созданный в г.Шатура в 2004 г., из которых в дальнейшем происходит изготовление мебели. Комплекс полностью обеспечивает потребности в высококачественной ДСП Производственного объединения «Мебель» и «ЕМК», осуществляет прямые продажи ЛДСП сторонним потребителям.Основными потребителями, на оборот с которыми приходится более 40% общей выручки от реализации продукции ОАО МК «Шатура», и их доли в общем объеме реализации, являются: Московская областная Дума; Российская Академия Медицинских Наук; Центральный Банк РФ и др.Мебельная компания «Шатура» вот уже на протяжении многих лет справляется с поставленной перед собой целью и задачей в начале своей деятельности. Подводя итоги можно сказать, что на сегодняшний день ОАО МК «Шатура» является одним из ведущих предприятий, специализирующихся на изготовлении и реализации мебельной продукции. 7

1.2Анализ возможностей увеличения объёмов производства Мебельная компания «Шатура» выпускает корпусную бытовую мебель, предназначенную для потребителей со средним уровнем доходов, то есть продукция данной компании является доступной и пользуется большим спросом на рынке потребления. Постоянно обновляя и совершенствуя свой ассортимент, компания осуществляет производство мебели:-для гостиных, -спален, -прихожих, -детских комнат,-ванных комнат, -кухонь, -офисную мебель для руководителей и оперативного состава.Многие из выпущенных «ШАТУРОЙ» мебельных коллекций уникальны и не имеют аналогов по соотношению цена/качество. Высокое качество продукции обусловлено тем, что изготовление мебели происходит с использованием только высококачественной и экологичной ламинированной плиты класса Е1 собственного производства и применением высококлассного оборудования, соответствующего самым высоким мировым стандартам. Шатурское производство мебели осуществляется только высококвалифицированными работниками, прошедшими специальную профессиональную подготовку; на каждом этапе, изготовление мебели сопровождается эффективной системой внутреннего контроля качества. Вся продукция «Шатуры» проходит обязательную государственную сертификацию.Для ОАО МК «Шатура» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка на мировом уровне и разработка нового направления по продаже товаров.После позиционирования угроз было выявлено, что:8

К критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограниченная государственная политика, например, увеличение таможенных сборов, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.Таким образом, рассмотрев возможности компании «Шатура» её слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для неё наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом увеличить продажу в уже имеющихся магазинах большего ассортимента мебели и сопутствующих товаров, затем выйти на мировые рынки, затем закрепиться в них, путем покупки и аренды новых торговых площадок, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.Результаты SWOT-анализа ОАО МК «Шатура» представлены в табл.1 приложение 1. Проведем PEST-анализ для ОАО МК «Шатура». Результаты данного анализа представлены в таблице 2 приложение 1.В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что на Российском рынке усиливается конкуренция между производителями мебельной продукции. Тем не менее, конкуренция в определенной степени смягчается за счёт увеличения доходов населения и возрастания потребления кондитерских изделий.9

Содержательность рынка мебельной продукции в России близка к полновесному насыщению, ассортимент представленной продукции высокий, объемы продаж только увеличиваются, это приводит к тому, что конкуренция на рынке с данным продуктом будет только повышаться, не только между имеющимися участниками рынка, но и среди отечественных и зарубежных производителей мебельной продукции. В данных условиях, ОАО МК «Шатура» выступает в качестве лидера мебельного рынка, с большими производственными мощностями, развитыми сетями и каналами реализации продукции, которая представлена на рынке.10

Глава 2 Расчётная часть 2.1 Планирование объёмов производства и производственной мощности ОАО МК «Шатура» Первоначально необходимо определить объемы производства в натуральном выражении. За основу берется объем выпуска в базовом периоде и темпы прироста объемов за ряд лет. Значение объемов на будущие годы определяется методом экстраполяции – перенос тенденций прошлого в будущее. Для расчета прогнозных значений необходимо определить ежегодный темп прироста объема производства в предплановом периоде по формуле (1): Vt= V 1 – V 0V 0∙ 100 , (1)где ΔVt – темп прироста объема за два смежных периода; V0 , V1 – объем выпуска продукции за предыдущий и последующий годы соответственно. %85,2%1001750175018001=⋅−=∆t V %77,7%1001800180019402=⋅−=∆t V Далее определяется средняя величина темпов прироста по формуле (2), которая принимается в дальнейшем за ежегодный темп прироста объемов выпуска в плановом периоде: ∆V t сред =∑t n ∆ V t n , (2)где n – количество смежных периодов (число рассчитанных темпов прироста).%31,5277,785,2=+=∆сред t V Прогнозный объем продаж определяется по формуле (3): 1+∆V t сред 100V план =V баз∙ ¿) , (3)11

где V баз – объем выпуска в году, предшествующем плановому..2043)10031,51(19401шт V план =+⋅=.2151)10031,51(20432шт V план =+⋅=Таким образом, средняя величина темпов прироста объемов выпуска составит 5,31 % в год. Прогнозные объемы продаж составят в первом плановом году -2043 шт., во втором -2151 шт.Определение объемов производства подкрепляется расчетами производственных мощностей на установленную программу выпуска в натуральных показателях. Производственная мощность устанавливается по оборудованию, являющемуся основным в технологическом процессе.Потребность в оборудовании для увеличения производственной мощности обосновывается технико-экономическими расчетами, доказывающими недостаточность имеющегося парка оборудования для выполнения заданной программы. При этом необходимо тщательно проанализировать фактическое использование имеющегося оборудования, чтобы максимально выявить резервы и возможности его более полного использования.Действующая производственная мощность рассчитывается по формуле:M =N ∗П ∗Т НОМ (4)где N – количество единиц установленного оборудования; П – производительность единицы оборудования согласно технической документации; Тном – номинальный фонд рабочего времени, определяется по формуле: Тном=(Тк – Двых – Дпр)*С*tсм , (5)где Тк – календарный фонд времени работы оборудования, дни (360); Двых – количество выходных дней в году (104); Дпр – количество праздничных дней в году (14); С – количество смен (1); tсм – продолжительность смены, ч (8).ч T ном 193681)14104360(=⋅⋅−−=. .20051936028,037шт М =⋅⋅=12

Проектная мощность рассчитывается для каждого планового года на основе действующей мощности на начало планового периода с учётом ввода и выбытия мощностей в течение этого периода по формуле (6):М пр =(N ∙ П + N ввод ∙ П ввод ∙ м 112– N выб ∙ П выб ∙ м 212)∙ Т план , (6)где Nввод, Nвыб – количество вводимого и выбывающего оборудования в течение года; Пввод, Пвыб – производительность единицы вводимого и выбывающего оборудования (согласно технической документации); м1 , м2 - число месяцев с начала ввода и выбытия до конца года соответственно; Тплан – плановый фонд работы оборудования, который может отличаться от действующего в предыдущем периоде на число смен и их продолжительность для обеспечения выпуска запланированного объема продаж.ч T пл ан 193681)14104360(=⋅⋅−−=.7811936)128028,0512703,017028,037(шт М пр =⋅⋅⋅−⋅⋅+⋅=В результате расчета мощностей и их сопоставления с объемами продаж сделаем вывод: данному предприятию необходимо провести техническое перевооружение, для этого необходимо вложить средства в развитие мощностей (табл. 1 Приложение 2).В курсовой работе предусматривается условие, что всё оборудование приобретается на заемные средства. Далее необходимо составить план погашения кредита и рассчитать показатели эффективности инвестиций.Оборудование приобретается на заемные средства.Таким образом, в результате внедрения нового оборудования мощность предприятия понижается, поэтому она не может обеспечить выполнение запланированных объемов, т. к. Мпр ¿ V1пл, 2пл. Следовательно, организационно-технические мероприятия будут неэффективными.13

2.2 Планирование затрат на производство продукции Запланированный объем продукции служит основой для составления сметы затрат на производство и реализацию продукции.Первоначально в данном разделе определим себестоимость выпуска продукции в базисном году по формуле (7):ТП баз баз баз З ТП С ⋅= (7)где Сi – себестоимость выпуска продукции по нормативу базового года; ТП – объем товарной продукции в базовом году, рассчитанный как произведение объема производства в натуральном выражении на цену товара;ЗТП – норматив затрат на 1 руб. товарной продукции в базовом году (по варианту – 0,92)....4268022000*1940руб тыс ТП баз ==..6,3926592,0*22000*1940руб тыс С баз ==Далее необходимо определить величину затрат по каждому экономическому элементу в базовом году: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация, прочие затраты. Плановая величина себестоимости выпуска продукции определяется по формуле (8) план план А план план план план Зпр З Зсоц тр Зоп Змат С ++++=. (8)Для её расчета необходимо определить величину затрат по каждому экономическому элементу в плановом году:материальные затраты Н Ц V баз план I I I Змат Змат ⋅⋅⋅=, (9)14

где IV – индекс изменения объемов производства, который определяется как: %1001сред t V V I ∆+=, (10) IЦ – индекс изменения цен на материальные ресурсы; IН – индекс норм расхода материалов.05,1%100%31,51=+=V I ..9,22874989,0*02,1*05,1*)55,0*6,39265(1руб тыс Зматплан ==..7,24383940,0*08,1*05,1*9,228742руб тыс Зматплан ==затраты на оплату труда ПТ СЗП V баз план I I I тр Зоп тр Зоп ⋅⋅=.., (11)где IV – индекс изменения объемов производства; IСЗП – индекс изменения средней заработной платы; IПТ – индекс изменения производительности труда...5,1224803,102,1*05,1*)6,39265*3,0(.руб тыс тр Зоп пл ан ==..1,1311302,104,1*05,1*5,12248.2руб тыс тр Зоп план ==отчисления на социальные нужды СС тр Зоп Зсоц план пл ан ⋅=., (12)где СС – ставка страховых взносов в ПФ, ФСС, ФФОМС и ТФОМС в соответствии с действующем законодательством...36993,0*5,122481руб тыс Зсоц план ==..1,39603,0*1,131132руб тыс Зсоц план ==амортизационные отчисления15

выб в вод баз пл ан А А А А З −+=, (13)где Абаз – амортизационные отчисления по эксплуатируемым основным средствам в базовом периоде, определяемые как: А бал баз Н ОС А ⋅= , (14)где ОСбал – балансовая стоимость основных средств в базовом году; НА – норма амортизации действующих основных средств.118809,013200=⋅=баз А тыс.руб. Для вводимого оборудования и иного приобретаемого имущества величина ежегодных амортизационных отчислений рассчитывается по формуле (15): Т ОС А ввод вв од = , (15)где ОСввод – стоимость вводимых в плановом периоде основных средств; Т – нормативный срок службы вводимых основных средств. Авводпл2 = ..255000102550000руб тыс == Сокращение амортизационного фонда за счет выбывающего оборудова-ния рассчитывается как: N N А А выб выб ⋅= , (16) где А – амортизация по действующему на начало года оборудованию; N – количество установленного оборудованияАвыбпл2 =..2,1703751260руб тыс =⋅– за весь плановый год.Тогда получаем амортизационные отчисления:..8,12722,17025511882руб тыс З план А =−+=16

Величина амортизационного фонда определяется накопительным итогом. Полученные расчеты по амортизационным отчислениям заносятся в таблицу 2 Приложение Б.Прочие затраты определяются по формуле (17): пр баз план I Зпр Зпр ⋅= , (17)где Iпр – индекс изменения прочих затрат в плановом периоде...4,116702,1*6,11441руб тыс Зпрплан == ..121404,1*4,11672руб тыс Зпрплан ==Таким образом, себестоимость выпуска продукции:..8,411774,1167118836995,122489,228741руб тыс С план =++++=..7,4394312148,12721,39601,131137,243832руб тыс С план =++++=Для характеристики и оценки планируемого уровня затрат необходимо определить структуру себестоимости по элементам затрат (удельный вес каждого элемента). Для этого необходимо воспользоваться формулой (18). %100)(⋅=пл ан баз i i С З d , (18)где di – удельный вес i-го элемента себестоимости; Зi – величина затрат i-го элемента себестоимости; Сбаз(план) – себестоимость продукции в базовом (плановом) году.План 1: %55%1008,411779,22874=⋅=Зм ат d %30%1008,411775,12248=⋅=Зоптр d %9%1008,411773699=⋅=Зсоц d %3%1008,411778,1272=⋅=За d %7,2%1008,411771214=⋅=Зпр d 17

План 2:%55%1007,439437,24383=⋅=Зм ат d %30%1007,439431,13113=⋅=Зоптр d %9%1007,439431,3960=⋅=Зсоц d %3%1007,439438,1272=⋅=За d %7,2%1007,439431214=⋅=Зпр d Себестоимость единицы продукции определяется по формуле (19) пл ан пл ан пл ан ед V С С = (19)..24,2019406,39265руб тыс С баз ед ==..15,2020438,411771руб тыс С пл ан ед ==..42,2021517,439432руб тыс С пл ан ед ==Полученные значения сводим в таблицу 3 Приложение 2.Таким образом, себестоимость выпуска в базовом году составляет 39265,6 тыс.руб., в первом плановом году-41177,8 тыс.руб., во втором году-43943,7 тыс.руб. Затраты на 1 рубль товарной продукции в базовом году-20,24 тыс.руб., в 1плановом году-20,15 тыс.руб., во втором плановом году-20,42 тыс.руб. Рост себестоимости произошел за счет увеличения стоимости материальных затрат, рабочей силы, отчислений на социальные нужды.2.3 Планирование результирующих показателей предприятия Объем товарной продукции в стоимостном выражении (выручку от реализации произведенной продукции) планируют по действующим в плановом периоде оптовым ценам по каждой номенклатурной позиции. Так как в данном 18

проекте расчет ведётся только по одному виду продукции, товарную продукцию за каждый год следует определить по формуле (20): пл ан пл ан пл ан Ц V ТП ⋅=, (20)где V план – годовой объем производства в плановом году;Ц план – цена продукции в плановом году.В данном проекте предлагается определить значение цены в плановом периоде затратным методом. Сущность этого метода состоит в том, что предприятие определяет сумму полных затрат на единицу продукции (себестоимость единицы) и прибавляет к ней возможную сумму прибыли (норма рентабельности). Формула для исчисления цены на основе полных затрат имеет вид:  +⋅=1001R С Ц пл ан ед пл ан , (21)где R – норма рентабельности (прибыльности) продукции, %...1,2210010115,201руб тыс Ц план = +⋅=..4,2210010142,202руб тыс Ц план = +⋅= Рассчитаем товарную продукцию:..3,451501,22*20431руб тыс ТП план ==..4,481824,22*21512руб тыс ТП план ==Таким образом, объем товарной продукции в стоимостном выражении в первом плановом году составит 45150,3 тыс.руб., в втором году 48182,4тыс.руб.Показатель прибыли является обобщающей характеристикой всех сторон производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он отражает их конечные финансовые результаты. От величины этого показателя зависят возможности развития предприятия, материальное положение работников, улучшение их социальной обеспеченности.Согласно методу прямого счета общая сумма прибыли предприятия (балансовая прибыль) складывается из прибыли от реализации продукции, прибыли от реализации основных средств и иного имущества, внереализационных доходов (за вычетом расходов).Расчет плановой прибыли от реализации продукции. Прибыль от выпуска 19

и реализации продукции рассчитывается по формуле (22) и в таблице 4 Приложение 2. V С Ц П ед пр ⋅−=)((22)Ппрбаз = (22,2-20,24)*1940 = 3802,4 тыс.руб. Ппрплан1 = (22,1-20,15)* 2043= 3972,5 тыс.руб. Ппрплан2 = (22,4-20,42)*2151 = 4838,7 тыс.руб.Результаты расчетов по всем пунктам заносятся в таблицу 7 Приложение 2.Таким образом, из полученных данных видно, что прибыль от реализации продукции в базовом году составляет 3802,4 тыс.руб., в плановом первом году-3972,5 тыс.руб., во втором году - 4838,7 тыс.руб. Расчет прибыли от прочей реализации в плановом периоде. По условиям проекта предусматривается продажа части старого оборудования. Расчет осуществляется по следующему алгоритму:1) Определяем среднюю балансовую стоимость единицы оборудования: N БС БС общ ед = , (23)где БСобщ – средняя балансовая стоимость всего установленного оборудования;N – количество установленного оборудования...03,107373,013200руб тыс БС ед =⋅=2) Определяем сумму износа оборудования: и ед К БС И ⋅= (24)где Ки – коэффициент износа оборудования.И = 107,03*0,7=74,92тыс.руб.3) Рассчитываем остаточную стоимость по формуле: И БС ОС ед ост ед −= (25)..11,3292,7403,107руб тыс ОС ост ед =−=4) Прибыль от реализации списанного оборудования определяется по формуле (26). 20

выб ост ед лик ед об N ОС ОС П ⋅−=)((26) где Nвыб. – количество выбывающих станков в i году. ОСедлик – ликвидационная стоимость единицы выбывающего оборудования...4,8395)11,32200(руб тыс П об =⋅−=Сведем данные в таблицу 5 Приложение 2. Таким образом, предприятие реализовывает во 2 план году 5 станков по ликвидационной стоимости 200 тыс.руб. И в результате этого предприятие не несет убытки.Расчет внереализационных результатов в плановом периоде. 1) Доходы от сдачи в аренду имущества предприятия. Доход от сдачи в аренду складского помещения = 880 тыс.руб.2) Доходы от краткосрочных и долгосрочных финансовых вложений. Проценты, полученные по срочным депозитам, являются внереализационными доходами предприятия. Проценты по депозитам = 90 тыс.руб. в год3) Сальдо уплаченных и полученных штрафов. Пени, штрафы, неустойки возникают в связи с нарушением законов, соглашений и других документов, накладывающих различные ограничения на деятельность организаций. Их величина равна разнице между пенями и штрафами, получаемыми и уплачиваемыми предприятием. Если данная величина имеет отрицательное значение, то сумма является внереализационными расходами предприятия, и наоборот. Пени, штрафы уплаченные = 60 тыс.руб. Пени, штрафы полученные = 66 тыс.руб.Сальдо уплаченных и полученных штрафов = 60-66 = 6тыс.руб.4) Налог на имущество. В данном проекте рассчитывается от величины балансовой стоимости основных средств по ставке 2,2%. Балансовая стоимость имущества в каждом году разная в связи с движением основных средств предприятия.Налог на имуществобаз = 13200 * 2,2% = 290,4 тыс.руб.Налог на имуществоплан1 = 13200 * 2,2% = 290,4 тыс.рубНалог на имуществоплан2 =(13200 + 2550 – 107,03*5) *2,2%=334,72тыс.руб.21

5) Проценты по кредитам. Налоговый кодекс разрешает включать проценты по долговым обязательствам в состав внереализационных расходов (подп. 2 п. 1 ст. 265 НК РФ) в пределах установленной на период ставки рефинансирования ЦБ, умноженной на 1,1. Остальные проценты и сам кредит выплачивается из чистой прибыли предприятия.Ставка рефинансирования =8,25%, следовательно, 8,25%*1,1=9,08%Величина привлекаемого кредита соответствует сумме затрат на приобретение нового оборудования. В данной работе предусматривается способ погашения кредита – равными частями основного долга (табл. 6 Приложение 2). Проценты по кредиту составляют 20% от суммы кредита. Сумма кредита: 1 год = 2550 тыс.руб.; 2 год = 2550000-637500=1912500 тыс.руб.; 3 год = 1912500-637500=1275000 тыс.руб.; 4 год = 1275000-637500=637500тыс. руб.;Проценты по кредиту: 1год = 2550000 * 20% = 510000 тыс.руб.; 2год= 1912500 * 20% = 382500 тыс.руб.; 3 год = 1275000 * 20% = 255000 тыс.руб.; 4 год = 637500 * 20% = 127500 тыс.руб.Одним из важнейших элементов плана является определение числа так называемых срочных уплат и их величины. Величина срочной уплаты (Yt)в каждом расчетном периоде определяется по формуле: Yt = I +K = ∙ i + К , (27)где I – проценты по кредиту, начисляемые на непогашенный остаток;К – ежегодно погашаемая часть кредита; D – сумма полученного кредита;t – порядковый номер расчетного периода;i – ставка процента по кредиту (в долях единиц).Величина срочной уплаты: 1 год = 637500 + 510000 = 1147500 тыс.руб.; 2 год = 637500 + 382500 = 1020000 тыс.руб.; 3 год = 637500 + 255000 = 892500 тыс.руб.; 4 год = 637500 + 127500 = 765000 тыс.руб.Сумма относимых %-ов на внереализационные результаты: 1год = 2550000 * 22

9,08% = 231540 тыс.руб.; 2 год = 1912500 * 9,08% = 173655 тыс.руб.; 3 год = 1275000 * 9,08% = 115770 тыс.руб.; 4 год = 637500 * 9,08% = 57885 тыс.руб.Сумма к уплате из прибыли: 1год=1147500 – 231540 = 915960 тыс.руб.; 2год=1020000 – 143655 = 846345 тыс.руб.; 3год= 892500 – 115770 = 776730 тыс.руб.; 4год= 765000 – 57885 = 707115 тыс.руб.Таким образом, балансовая прибыль в базовом году составляет 4482 тыс.руб., в первом плановом году-4652,1 тыс.руб., во втором плановом году-6296,2 тыс.руб. При расчете балансовой прибыли были учтены: прибыль от реализации продукции, списанного оборудования, доходы от сдачи в аренду склада, от финансовых вложений, полученные и уплаченные пени и штрафы, затраты, связанные с выплатой процентов по кредитам, налога на имущество.Финансовый план завершает производственно-хозяйственное планирование деятельности предприятия. Финансовое планирование включает разработку следующих разделов: план по финансовым результатам и распределению прибыли; план по инвестициям и их финансированию; баланс доходов (поступлений) и расходов (отчислений); расчет потока денежных средств. Планирование финансовых результатов и распределения прибыли: Финансовый результат определяет чистую прибыль (убыток) предприятия, остающуюся в его распоряжении и используемую в целях финансирования его деятельности (табл. 8 Приложение 2): Прчистбаз= 4482-896,4=3585,6 тыс. руб.Конкретные направления использования собственных финансовых ресурсов предприятие определяет самостоятельно. Это является результатом стратегического планирования. Законодательство регламентирует только ту часть прибыли, которая должна направляться в государственный бюджет в виде налогов и размер формирования резервного фонда (фонда самострахования).Резервный (страховой) фонд предназначен для компенсации недополучения доходов от предпринимательской деятельности вследствие наступления факторов риска. Для российских акционерных обществ законодательством установлен четкий порядок формирования обязательного резервного фонда. Они должны ежегодно отчислять в резервный фонд не менее 5% от своей чистой прибыли. Отчисления 23

прекращаются, когда фонд достиг установленного уставом общества объема. Размер резервного фонда должен быть не менее 15% от уставного капитала предприятия.После возмещения долговых обязательств по кредиту и отчислений в резервный фонд сумма прибыли распределяется в фонд накопления и фонд потребления.Фонд накопления предназначен для финансирования капитальных вложений и НИОКР. Фонд потребления предусматривает покрытие расходов на премирование работников, оказание единовременной помощи членам трудового коллектива, культурно-бытовое обслуживание работников и прочее. Соотношение между этими фондами предприятие устанавливает самостоятельно. ОАО Мебельная Компания «Шатура» определило следующее соотношение: фонд накопления – 66%, фонд потребления – 33%.Собственники предприятия (акционеры) имеют право на получение дохода на вложенный капитал. Выплаты дивидендов осуществляются на основе решения Собрания акционеров в соответствии с учредительными документами. Расчет дивидендных выплат необходимо провести в таб. 9. Держатели привилегированных акций имеют право на гарантированное получение дохода по акциям. Поэтому эти выплаты являются обязательными и их необходимо рассчитать до начала распределения прибыли по фондам. Масса дивиденда на одну привилегированную акцию рассчитывается как: прив ном прив d P Мd ⋅=, (29)где Pном – номинальная стоимость акции; dприв – ставка дивиденда по привилегированным акциям...15,015,01руб тыс Мd прив =⋅=При отсутствии или недостаточности прибыли в планируемом году выплаты дивидендов по привилегированным акциям могут осуществляться из резервного фонда. Дивидендные выплаты по обыкновенным акциям определяются акционерами на собрании собственников по остаточному принципу, т.е. распределяется остаток чистой прибыли после распределения по фондам. 24

Так как предприятие имеет прибыль, произведем расчет суммы дивидендов:Кол-во акций=Устав.кап:ном.ст-ть 1 акции= 3000/1=3000 шт. Кол-во прив.акций=3000∙0,1=300 шт.Кол-во прост.акций=3000 – 300=2700 шт.Сумма обяз.див. = масса див. на 1 прив. акцию ∙ кол-во прив.=0,15*300=45 тыс.руб.Предприятие, исходя из запланированной величины фонда на выплату дивидендов и суммы обязательных дивидендов, определило следующие суммы дивидендов по обыкновенным акциям (табл. 9 Приложение 2).Дивиденды по обыкновенным акциям не выплачиваются, так как оставшаяся часть дохода предприятия пойдет на расширение производства (реинвестирование, т.е. повторное вложение денежных средств).Прибыль к распределению в фонды2012 = 3585,6-179,3=3406,3 тыс. руб. Прибыль к распределению в фонды2013= 3721,7-186,9=3534,8 тыс. руб. Прибыль к распределению в фонды2014 = 5037 – 151,1 = 4885,9 тыс. руб. % на выплату дивидендов = На выплату дивидендов * 100%. Прибыль к распределению в фонды% на выплату дивидендов2012 = 45*100/3406,3 =1,32 %% на выплату дивидендов2013 =45*100/3534,8 =1,27 %% на выплату дивидендов2014= 45*100/4885,9 = 0,92%Результаты финансового распределения заносятся в таблицу 10 Приложение 2. Таким образом, чистая прибыль в базовом году составляет 3585,6 тыс.руб., в первом плановом году-3721,7 тыс.руб., во втором плановом году-5037 тыс.руб. Она распределяется в резервный фонд в размере 5%, выплаты по кредиту, отчисления в фонд накопления, отчисления в фонд потребления, выплата дивидендов по привилегированным акциям. Вся чистая прибыль распределяется.25

Заключение Планирование деятельности предприятия является главным элементом в рыночной экономике. Внутрифирменное планирование, в первую очередь, нацелено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей общества и получение прибыли.За основу написания данной работы была взята мебельная компания «Шатура».В проделанной работе была проанализирована работа ОАО Мебельной Компании «Шатура» с перспективой на 2 года с учетом воздействия на результаты деятельности различных факторов. Также была представлена общая характеристика предприятия на начало планируемого периода, проведены маркетинговые исследования, охарактеризована производимая продукция, а также проведен анализ возможностей увеличения объема производства в соответствии со спросом. Из расчета действующей производственной мощности было видно, что её недостаточно для выполнения заданной производственной программы. Поэтому стало необходимо провести техническое перевооружения путем вложения инвестиций в развитие мощностей. Также проведен анализ изменения затрат на производство за счет таких факторов как: рост объемов производства и производительности труда, изменение цен на сырье и материалы (внешний фактор), изменение прочих затрат. Цена продукции определялась затратным методом. Планирование балансовой прибыли включает в себя расчет прибыли от реализации продукции, от прочей реализации основных фондов, доходы от финансовых вложений, от сдачи в аренду площади под склад, пени и штрафы, и уменьшается на величину налога на имущество, процентов по кредитам. Балансовая прибыль уменьшается в свою очередь на сумму налога на прибыль, что является величиной чистой прибыли. В резервный фонд идет 5% от чистой прибыли предприятия, далее прибыль, оставшаяся после отчислений в резервный фонд и выплат по кредиту, делится по фондам следующим образом:- фонд накопления – 66%;26

Фонд потребления – 33%;- на выплату дивидендов – 5%В целом необходимо отметить, что предприятие ОАО МК «Шатура» имеет стабильное финансовое состояние. У предприятия имеются резервы по дальнейшему развитию за счет не использованных производственных мощностей. Необходимо расширять рынки сбыта продукции, внедрять новые виды продукции с учетом новых требований потребителей.27

Библиографический список 1.Официальный сайт ОАО МК «Шатура»: http://www.shatura.com/2.Официальный сайт ЦБ России: http://www.cbr.ru/3.Платонова, Н.А. Планирование деятельности предприятия: учебное пособие / Н.А.Платонова, Т.В. Харитонова. – М.: Дело и сервис, 2005. 4.Бизнес- планирование: учебник / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодик.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2008.5.Алиев, В.С. Практикум по бизнес - планированию с использованием программы Project Expert: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007.6.Грибов, В.Д. Экономика предприятия. Практикум: учебник / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2008.7.Экономика предприятия: учебник / под ред. Е.Л. Кантора. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007.8.Чуев, И.Н Экономика предприятия: учебник / И.Н. Чуев, Л.Н. Чуев. – 5-е изд. - Москва, 20089.Журавлев, П.В. Экономика предприятия и предпринимательской деятельности: учебник / П.В. Журавлев, С.А. Банников, Г.М. Черкашин. – М.: Экзамен, 2008.10.Экономика предприятия: Тесты. Задачи. Ситуации: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, Б.Н. Чернышева. – 5-е изд., стереот. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.11.Экономика предприятия [Электронный ресурс]: электрон. учебник. – Электрон. дан. – 1 эл. опт. диск (CD-ROM) цв.; зв. – М., 2011.12.Экономика предприятия: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля. – 5-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010.13.Производственный менеджмент: учебник / под. ред. А.Н. Романова, В.Я. Горфинкеля, М.М. Максимцова. - М. : Проспект, 2013. 14.Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия). Теория и практика: учебник для бакалавров / В. В.Коршунов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2014. – 433с.28

15.Романенко, И.В. Экономика предприятия: учебное пособие / И.В. Романенко. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 352 с. - Режим доступа: http:// biblioclub.ru/index.php?page=main.16.Экономика предприятия: Тесты. Задачи. Ситуации: учебник / под ред. В.Я.Горфинкеля, Б.Н.Чернышева. – 5-е изд., стереот. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 336 с. - Режим доступа: http:// biblioclub.ru/index.php?page=main.17.Смелик, Р.Г. Экономика предприятия (организации) : учебник / Р.Г. Смелик. – Омск: Омский государственный университет, 2014. – 297 с. - Режим доступа: http:// biblioclub.ru/index.php?page=main.29