Картирование потока создания потребительской ценности. Картирование потока создания ценности: понятие, определение, метод выявления потерь, анализ и правила построения Примеры картирования потока на производственном складе

О том, как надо строить карту потока создания ценности.

Это пошаговое руководство по построению карты текущего состояния потока создания ценности, первому шагу в вашей работе по достижению идеального состояния вашего потока создания ценности и действительно бережливой системы управления. Ваша карта текущего состояния потока создания ценности — это результат усилий команды, которая состоит из людей, участвующих в процессе, в реальном процессе, а не эксперта, запертого в комнате со стопками документов, описывающих процессы.

выбор продукта (продуктового семейства) для построения карты
систему обозначений карты потока создания ценности
определение границ процесса
этапы процесса
информационные потоки
данные о процессе
расчеты для заполнения шкалы времени
множественные поставщики и потребители
интерпретация данных
следующие шаги (карты идеального и будущего состояний)

Что такое карта потока создания ценности (VSM)

Ваша карта потока создания ценности — это представление движения потока материалов от поставщика к потребителю через вашу организацию, так же как и потока информации. Она позволяет вам с одного взгляда увидеть задержки в вашем процессе, любые препятствия и избыточные запасы. Ваша карта текущего состояния потока создания ценности — первый шаг в работе по достижению идеального состояния вашей организации.

Как построить карту потока создания ценности?

Построение карты потока создания ценности — это работа для команды, и в ней должны участвовать представители всех участков описываемого процесса. Эту работу должен направлять и вести эксперт, который имеет опыт в построении карты потока создания ценности. Карта потока создания ценности строится вручную, «в карандаше» (вам может потребоваться делать частные изменения и корректировки) на листе формата А3. Лучше делать её вручную и вовлечь в эту работу полную команду, вместо того, чтобы отдать всю информацию эксперту и ждать, когда он вернётся с готовым результатом.

Пошаговое руководство по построению карты потока создания ценности

Выберите продукт или семейство продуктов

Во-первых, вы должны решить, карту какого именно потока вы хотите построить, и в компании, которая выпускает разнообразную продукцию, нужно выполнить немного подготовительной работы, чтобы определить, для какого продукта или семейства продуктов вы будете строить карту. Мы можем принять решение построить карту для продуктов, которые имеют максимальный объем производства или дают наибольший доход, или можно посмотреть на ассортимент продукции со стратегической точки зрения, чтобы понять, с чем нам придется больше всего работать в будущем, или мы можем руководствоваться желаниями наших потребителей.

Если у нас есть обширный ассортимент продукции, мы можем пожелать начать с анализа продуктовых семейств, это простой обзор наших продуктов и того, через какие процессы они проходят. Не обязательно анализировать весь ассортимент, для того, чтобы решить, какие продукты анализировать, используйте принцип Парето (для объема производства в штуках, в деньгах, или и в том и в другом). Этот анализ может помочь нам сгруппировать вместе продукты, которые движутся по нашим процессам по одним маршрутам. Затем мы можем сконцентрировать нашу карту потока создания ценности либо на отдельном продукте, либо на семействе продуктов, которые проходят по одному и тому же маршруту.

Система обозначений карты потока создания ценности

На рисунке показаны наиболее часто используемые символы карты потока создания ценности и то, что они означают. Не нужно использовать именно эти конкретные символы. Если у вас есть символы, которые больше подходят для ваших процессов и более понятны, тогда используйте их.

Границы процесса

Нам нужно определить пределы карты, большинство карт потока создания ценности проходят по организации от поставщика до покупателя, и это должны быть первые блоки, которые вы помещаете на карту для того, чтобы ограничить процесс. Можно построить карту потока создания ценности для всей цепи поставок, в этом случае начальной и конечной точкам для карты вашего процесса могут быть сырьё и конечный потребитель, и в этом случае вместо блоков, описывающих этапы процесса, вы будете использовать блоки, описывающие отдельные компании.

Этапы процесса

После того, как вы установили границы вашего процесса, вам нужно определить этапы вашего процесса для вашей карты. Некоторые рекомендуют пройти по процессу от потребителя назад к поставщику, или предлагают какой-то другой способ, но, откровенно говоря, не так важно, каким образом вы это сделаете.

Этапы процесса — это различные операции, которые выполняются над продуктом, которые обычно протекают в одном месте и имеют одну точку входа для сырья и одну точку выхода для готового полуфабриката или продукта. Мы не разбиваем каждую операцию на отдельные задачи, есть другие методики описания процессов, такие как построение схемы потока, которые лучше пригодны для анализа такого уровня детализации.

Добавьте на вашу карту потока создания ценности информационный поток

Одна из особенностей, которая отличает VSM от большинства других методов описания процессов — это включение в карту информационного потока. Нам нужно добавить на карту сведения о том, как клиент заказывает продукт, частоту и способ передачи информации, и как мы транслируем это дальше нашим поставщикам. Мы также добавляем сведения о том, как мы затем передаем сведения о требованиях нашим процессам, чтобы гарантировать, что мы произведём именно то, что нужно клиенту.

Сбор данных о процессе

Теперь нам нужно немного подумать и поработать, добиться того, чтобы команда собрала данные о производительности каждого этапа процесса. Вот типичные данные, которые обычно собирают:

запасы
время цикла (сколько нужно времени чтобы сделать одно издение / один продукт
время переналадки (от последнего годного изделия до следующего годного изделия)
доступность (готовность оборудования к работе)
количество операторов
рабочие смены
чистое доступное рабочее время
процент брака
размер упаковки/ размер паллеты
размер партии

Выберите значимые для вашего процесса измерения и запишите реальные данные на рабочих местах, постарайтесь избежать «исторических» данных везде, где это возможно, соберите данные самостоятельно. Если вы используете данные о временных периодах и другие данные из «системы», чтобы сэкономить своё время, выделите эти данные и добейстесь того, чтобы вернуться и подтвердить эти сведения во время выполнения работ. Запишите эти данные в «блок данных» на вашей карте потока создания ценности.

Запасы

Запасы и перепроизводство — два самых больших из семи видов потерь, и они возникают тогда, когда у нас есть проблемы в нашем производственном процессе. Мы используем избыточные запасы для того, чтобы подстраховать себя от проблем, возникающих внутри процесса, так что нужно внимательно отнестись к сбору данных о запасах. Когда вы тщательно пересчитываете запасы для заполнения вашей карты, нет ничего удивительного в том, что вы найдёте паллеты с запасами в странных местах из-за предшествующих проблем или непредвиденных обстоятельств.

Шкала времени

Мы заполняем шкалу времени для того, чтобы получить информацию об общей продолжительности процесса и оборачиваемости запасов в процессе; мы используем запасы между каждой парой этапов и суточный спрос для того, чтобы рассчитать количество дней запасов и указать эти данные в верхней части шкалы времени, это позволит нам посчитать общее время выполнения заказа. Затем времена цикла для единичного изделия (продукта) по каждому этапу указывается в нижней части шкалы времени, а все их можно будет сложить для того, чтобы посчитать время обработки.

В этот момент типичным результатом будет время выполнения заказа продолжительностью от нескольких дней до нескольких недель, а время обработки будет составлять всего несколько минут, что подчеркивает, насколько много потерь присутствует в нашей системе.

Это даст нам полную карту текущего состояния потока создания ценности. Теперь можно будет начать настоящую работу.

Множественные поставщики и потребители на карте потока создания ценности

Построенная выше карта потока создания ценности — это исключительно учебный пример карты с одним клиентом и одним поставщиком. Гораздо чаще мы имеем дело с множеством поставщиков и клиентов, и может потребоваться нарисовать больше одного контрагента. В этом случае процесс остается тем же самым, но когда вы рассчитываете время по шкале времени, используйте самый худший из вариантов запасов. Если у вас много поставщиков, имеет смысл сконцентрироваться на наиболее важных поставщиках и сгруппировать их в схожие группы, например, «крепёж».

Скорее всего вы сможете все же изображать множество клиентов как одного, либо, если это нужно, как группы клиентов со схожими требованиями, такими как «еженедельный заказ» или «ежемесячный заказ».

Интерпретация карты потока создания ценности

Блоки данных об этапах и шкала времени содержат много информации о нашем процессе, в одном документе вы можете увидеть расположение проблемных зон, таких как:

избыточные запасы
большое время цикла
низкая доступность
избыточное время переналадки
низкий уровень качества / множество переделок

Создание карты идеального и будущего состояния потока создания ценности

Отмеченные выше проблемы можно решить одну за другой, но что нам на самом деле нужно — так это видение того состояния, к которому мы хотим прийти, чтобы мы могли сфокусировать наши усилия на достижении согласованного «идеального состояния». Ведомая экспертом команда должна построить карту идеального состояния потока создания ценности. Эта карта должна изображать то, каким должен стать абсолютно идеальный вариант процесса, которого следует достичь, и это нужно согласовать с высшим руководством как конечную цель вашей работы по построению карты потока создания ценности. Это идеальное состояние станет, скорее, единичной ячейкой, в отличие от изолированных друг от друга функциональных подразделений в разных частях завода с ежедневной (а может и чаще) поставкой клиенту и от поставщика. Для того, чтобы исключить необходимость в планировании и составлении расписания работ, можно использовать канбаны, а также стоит рассмотреть и многие другие идеи.

Как только вы сформировали идеальное состояние, вы можете начать планировать достижение вашего общего видения того, каким должен стать процесс. Простейшим способом того, как это сделать, будет план из серии улучшений, каждое из которых будет занимать 2-3 месяца, и вы можете использовать вашу карту потока создания ценности для того, чтобы рассказать о том, что вы хотите сделать. Используйте символ кайдзен-улучшений на карте вашего текущего состояния, чтобы выделить зоны, которые вы хотите улучшить, к примеру, сократить время наладки на финальном тестировании с 20 минут до 5 минут, ваше стремление к реализации задуманных улушений станет будущим состоянием карты потока создания ценности. Вам может потребоваться несколько итераций карты будущего состояния перед тем, как вы наконец достигните вашего идеального состояния.

Пишите ваши вопросы и замечания в комментариях, ниже.

Оригинал статьи «Creating a Value Stream Map «. Информация об авторе доступна на той же странице.

(Value Stream Mapping) — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование (VSM) – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

При помощи инструмента VSM создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это , с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Основные этапы картирования (Value Stream Mapping)

Особенности Value Stream Mapping

Карта потока ценности в обязательном порядке должна составляться от конца производства до начальной его стадии. При этом такой путь может захватывать не только первый производственный этап, но и разработку продукции, закупку необходимых материалов. На каждом участке производства обязательно фиксируются:

Временные циклы операций, добавляющих ценность продукту;
Время операций, которые не добавляют ценности продукту;
Количество продукции, находящейся на этапе незавершенного производства;
Объемы запасов, имеющиеся для производства продукта;
Количество операторов, которые выполняют операции.

Делать оценку показателей желательно в денежном выражении, что позволит максимально эффективно провести финансовый анализ затрат на изготовление продукта. Работы же по картированию (VSM) необходимо проводить именно на тех участках, где протекает производственный процесс.

Обратите внимание на программу тренинга

Картирование потока создания потребительской ценности , карта VSM или просто картирование наиболее распространенный инструмент диагностики при реализации целого спектра методик организационных улучшений, инструмент достаточно подробно описан в зарубежной литературе и давно переведен на русский язык. Однако, как показала практика эта подробность, и детальность касается только массового производства, удивительно, но для предприятий просто серийного и мелкосерийного производства существует ряд нюансов, которые не описаны нигде, в результате картирование для сотрудников представляет значительную проблему.

Уже не раз мы сталкиваемся с ситуацией, когда взяв книгу написанную Майком Ротером и Джоном Шуком - «Учитесь видеть бизнес процессы» (книга отличная, рекомендуем использовать всем), инициативная группа проводит картирование своих потоков и не получает необходимого результата. Карта просто не показывает «узких мест» и не понятно куда, а главное, зачем прилагать какие-то усилия для изменения ситуации, все и так отлично. Нет, интуитивно понятно, что проблемы есть, но цифры их не показывают и следовательно сказать, что нужно делать невозможно и самое главное доказать руководству, что надо заниматься именно этим участком, станком, операцией нет ни какой возможности.

Ответ в данном случае очень прост, книга описывает картирование потока в массовом производстве, для таких производств нормально, когда группа станков, производственная линия или участок и даже цех выпускает один единственный вид детали или его модификации которые не сильно отличаются друг от друга. То есть мы имеем выделенные (под деталь) операции и целые процессы. Именно такая ситуация и описана в книгах. Однако когда мы начинаем говорить о предприятиях выпускающих не массовую продукцию, через одни и те же мощности проходит большая номенклатура деталей, мы имеем общие (для нескольких деталей) процессы, вот тут и начинаются нюансы, которые не описаны в литературе.

Итак, для начала дадим общие советы, наработанные практикой именно на Российских предприятиях, как массового, так и не массового производства и позволяющих сделать карту потока с меньшими трудозатратами и ошибками. Они несколько отличаются от рекомендаций в книге, но это результирующие выводы сотен практикумов.

Для предварительного нанесения операций, транспортировок и запасов на карту, лучше использовать цветные стикеры, а не карандаш, в отличии от массового производства в карте будет больше исправлений и группа может просто полениться их вносить, если это будет требовать больших затрат времени. Стереть и перерисовать половину карты или вклеивать в карту дополнительный кусок чистого листа, мало кому покажется «любимым» делом. А если ошиблись раз 5 или больше?
Первоначально лучше взять и нанести на карту потока техпроцесс, а потом уточнить нюансы на практике в цехах, в сложных картах с большим количеством операций проход по цеху может не зафиксировать все операции, часть не выполняется (очень часто, эта деталь просто не обрабатывается сегодня), часть просто забудут или посчитают их незначительными.
Операцией в картировании потока создания ценности является любая группа работ или работа, выполняемая без перемещений материала из зоны выполнения работы и запасов между действиями, то есть в техпроцессе может быть написано несколько операций проводимых на одном рабочем месте последовательно, для картирования это одна операция, имеющая суммарное время цикла (далее ВЦ).
Замеры в картировании потока лучше проводить поэтапно, при первоначальном анализе и согласовании техпроцесса с фактической ситуацией измеряются объемы запасов и транспортировки, т.к. это можно увидеть в ходе ознакомления, заодно будет проверка правильности определения операций, например, если вдруг между операциями нет транспортировки, их можно объединять.
Запасы замеряются в любой момент рабочего дня, необходимо отмечать количество запасов и точное местонахождение этого количества, эта информация будет нужна в дальнейших расчетах.
Имеются единичные случаи производств работающих ограниченными запасами, то есть берется партия материала на смену и к концу смены этот материал превращается в готовую продукцию, в таких случаях время проведения замера зависит от того, что вы хотите увидеть/показать.
Транспортировка, для упрощения предварительно меряется в шагах, шаг принимается равным 0,6 метра, два шага равны одной секунде, но только в случае если транспортировки не является основным источником улучшений. Если основной источник улучшений транспортировка, вы выбрали не тот инструмент исследования, воспользуйтесь диаграммой «Спагетти», тогда замер проводится в метрах, а время замеряется при помощи секундомера.
Замер времени цикла, это основная часть работы, основной источник информации для анализа и именно здесь и поселились основные нюансы. Стандартные ситуации достаточно подробно описаны, поэтому обратимся к нестандартным для массового производства ситуациям, но сначала, общие советы:

Замер времени цикла это не нормирование, не стоит пользоваться данными нормировщиков, их методики замера отличаются от тех, что необходимы для картирования.
ВЦ это время между одинаковыми действиями в ходе изготовления одинаковых деталей, то есть, если вы включили секундомер, например в момент, когда деталь укладывалась в тару, то конец цикла будет в этот же момент, замеряем время от укладки в тару до следующей укладки в тару.

Итак, сложные моменты:

1. Нюанс №1 встречаются процессы, где количество операций превышает количество работников и здесь прямой замер ВЦ не дает объективной картины, необходимо произвести еще и расчет.
Давайте рассмотрим пример (см. рис.№1)

Рис. №1

График показывает, что поток может легко произвести вдвое больше продукции, но из практики мы знаем, что и существующее количество без сверхурочных работ сделать не удается. В чем же дело?

А все дело в том, что у нас всего три работника и когда работник выполняет одну операцию, другая простаивает и в ее ВЦ входит, и время простоя (см. рис. №2).

Рис. №2

В действительности, наш график должен выглядеть вот так (см. рис. №3).

Рис. №3

Именно эту ситуацию необходимо увидеть, чтобы проанализировать поток по производительности и наличию «узких мест», но в этом случае ВЦ необходимо рассчитать, а не измерить. Существует два варианта расчета. Первый, если мы можем сказать за какими операциями, закреплены работники, и в каком количестве, тогда мы суммируем ВЦ по операциям и делим сумму на количество работников закрепленных за этими операциями.

В случае рассмотренном на рис. №3, это будет выглядеть так ВЦр1=(ВЦ1+ВЦ2+ВЦ3+ВЦ4)/1.

Где, ВЦр1 - время цикла для первого рабочего, выполняющего операции с 1 по 4;
ВЦ1-4 - измеренное время цикла для операций с 1 по 4;
1 - количество работников выполняющих операции с 1 по 4.

Второй вариант, если работники не закреплены или каждый выполняет весь спектр работ целиком, тогда единственный доступный вариант это суммировать все ВЦ и разделить на общее количество работников.

Рис. №4

В случае рассмотренном на рис. №4, это будет выглядеть так ВЦ=(суммВЦ1-10)/3.

Где, ВЦ - расчетное время цикла на данных операциях;
ВЦ1-10 - измеренное время цикла для операций с 1 по 10;
3 - количество работников выполняющих операции с 1 по 10.

Естественно этот подход к расчету применяется только в том случае, когда работник не выполняет эти операции одновременно, как это происходит, например, в производственных ячейках. Дополнительно уточним, что в этих случаях замер ВЦ на каждой операции производится с включением всех межоперационных затрат времени (транспортировки, перемещения между рабочими местами, подготовка рабочего места и т.п.).

2. Нюанс №2 , другой вариант той же ситуации, когда на оборудовании или работниками изготавливается не одна деталь или группа схожих деталей, а номенклатура деталей имеющих значительные различия во времени обработки и относящихся к другим потокам. В этом случае замер ВЦ на нужной нам детали так же не актуален, т.к. включает в себя и время простоя. Напомню что, ВЦ, это время между одинаковыми действиями в ходе изготовления одинаковых деталей. То есть ВЦ на выпуск другой детали входит в ВЦ нужной нам и увеличивает его. Однако в данном случае расчеты помогают плохо. С одной стороны мы должны получить формулу ВЦр=ВЦизм+((Т-(N*ВЦизм))/N.

Где, ВЦр - расчетное время цикла на данной операции;
ВЦизм - Измеренное ВЦ на данной операции;
Т - доступное время на данной операции в месяц;
N - количество исследуемых деталей необходимых в месяц.

Однако после простых математических преобразований, эта формула принимает вид ВЦр=Т/N, что совпадает с формулой расчета Времени такта (далее ВТ). Следовательно, ВЦ будет равно ВТ и данных для анализа мы опять не имеем.

3. Точность данных в карте не абсолютна , и стремиться к ней, это терять время, но для уточнения данных по ВЦ для схожих деталей со значительно различающимся ВЦ лучше использовать не среднее, а средне взвешенное значение (см. таб. №1).

Таб. №1

4. Еще один нюанс, это приведение к единой сменности , часто встречается ситуация, когда часть операций выполняются в две смены, а часть в одну или три. Тогда ВЦ надо пересчитать на ту сменность, которую вы использовали в расчете ВТ, то есть ВЦ при трехсменном режиме надо разделить на 3 если для расчета ВТ вы использовали доступное время для односменного.

5. Так же необходимо учитывать так называемые «процентовые» операции , в технологический процесс может уже быть заложена операция по доработке брака , которая выполняется только на ряде изделий или в процессе может быть выборочный контроль, такие операции, лучше или пересчитать, умножить ВЦ на процент, если он известен или вообще не учитывать.

В самом расчете ВТ, лучше ничего не менять, берем доступное время за период и делим на потребность в исследуемом продукте за этот же период все нюансы, мы уже учли правильно рассчитав ВЦ.
Для определения времени использования запасов есть простой прием, необходимо умножить количество деталей лежащих перед операцией в штуках, на ВЦ этой операции в минутах или секундах, т.к. именно с этой скоростью материал будет потребляться процессом. Если материал лежит после выполненной операции, то к полученному времени, необходимо прибавить время на транспортировку, если материал перемещается одной партией и умноженное на количество партий время транспортировки, если материал будет перемещаться частями.
Дальше необходимо провести расчеты, сложить все полученное время, это будет время выполнения заказа или длительность процесса.
Длительность процесса лучше перевести в дни, так как практика показала, что без этого многие путают длительность с любыми другими временами, если при прямом расчете оставить его в минутах. При этом надо учитывать сменность. Например, если мы получили 920 минут при односменной работе, то длительность будет 2 рабочих дня, а для двухсменной работы 1 день.
Если брать расчеты по формулам, то есть закон Литла, где для определения длительности, необходимо имеющееся незавершенное производство, необходимо разделить на производительность, допустим у нас в производстве, есть 315 единиц незавершенной продукции на разных этапах производства, в сутки мы выпускаем 105 единиц готовой продукции, следовательно поделив 315 шт, на 105 шт/день, мы получим длительность процесса 3 дня.
Определяем операции добавляющие ценность для клиента, для упрощения разделите все операции не на две группы, ценность для клиента и потери, а на три, добавляется еще одно понятие ценность для бизнеса, это все действия по предотвращению рисков. Иногда просто очень много времени убивается на то, чтобы доказать специалистам, что та или иная операция для клиента ценности не добавляет, в ответ слышишь, что мы же не можем ее не делать она нужна и к потерям не относится. Самый популярный предмет обсуждения, это контроль и доработка брака встроенная в технологический процесс, по словам участников, это не потеря и все тут. Введение третьего понятия позволяет сказать, что да не потеря, но и не ценность, это бизнес, чтобы сократить риски для имиджа, заставляет нас делать это действие, в общем, ценность для бизнеса.
Теперь рассчитываем эффективность нашего процесса, для этого необходимо, сумму ВЦ всех операций добавляющих ценность, разделить на длительность процесса (естественно они должны быть в одинаковых единицах измерения, минуты, секунды, часы, дни), и умножить на 100%.

Все можно проводить анализ:

Первый шаг анализа, это всегда определение действий, от которых можно отказаться. Помечаем их на карте, карта будущего состояния строится не всегда, чаще изменения в технологическом процессе настолько не значительны, что достаточно сделать пометки на карте текущего состояния или выполнить столбчатую диаграмму ДО и ПОСЛЕ, а не тратить время на перерисовывание двух одинаковых по содержанию карт.
Построить столбчатую диаграмму с ВЦ и провести линию ВТ текущего и будущего, это действие позволит определить наличие узких мест в существующей ситуации и в будущем.
Пометить узкие места специальным условным обозначением «фокус Кайдзен», ниже можно подписать инструменты, выбранные для оптимизации узкого места.
По столбчатой диаграмме определить потенциал выравнивания нагрузки на ресурсы.
- Для этого первоначально определяется, в какую сторону нам необходимо произвести выравнивание в сторону увеличения ВЦ на одну операцию, это снижение производительности на операции или наоборот увеличение производительности за счет разделения объема работы на нескольких операторов.
- Если с увеличением ВЦ, проблем чаще всего не возникает, то балансировка с целью более интенсивного использования ресурсов имеет один нюанс, это невозможность балансировки части операций зависящих от наличия оборудования.
- Определяется тип операции - ручная или механизированная, если ручные операции разбиваются, как правило, без особых проблем, то именно механизированные зависят от наличия оборудования.
- Для механизированных операций (с применением оборудования), необходимо определить уникальное это оборудование или нет, и есть ли оно в наличии.
- После этого нам становятся понятны, какие операции можно, а какие нельзя подвергнуть балансировке.
При наличии значительных перемещений, построить диаграмму «Спагетти», и определить возможности для оптимизации маршрутов.
Дальше происходит защита гипотез команды перед руководством и на основании принятых руководством решений составляется план улучшения потока процесса.

Надеемся, что эти небольшие дополнения, помогут Вам лучше разобраться в инструменте Картирование потока создания ценности .

Картирование является довольно распространенным инструментом в ТЕХНОНИКОЛЬ. Его используют не только для анализа всего потока, но и для отдельных процессов.

Одним из первых заводов, где проводились улучшения с помощью картирования потока создания ценности, был завод в г. Учалы. В 2006 году выбрали поток создания ценности для праймера . До начала картирования определили, что является ценностью для клиента, чтобы производить только то, что хочет клиент; понять полезность, присущую продукту с точки зрения клиента и находящую отражение в цене продаж и рыночном спросе. Здесь и выбор продукта для производства, и его характеристики. Было важно понять, кто наш клиент и за что действительно этот клиент готов заплатить. Об определении ценности мы подробно говорили в главе, посвященной клиентам.

В Учалах работы по картированию проводились под руководством директора по производству Сагадиева Айдара. На участке были проведены наблюдения и замеры по каждой операции, на основании чего создана карта текущего состояния.

На простой схеме изобразили каждый этап движения потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя. Определив текущий поток создания ценности, провели анализ текущего потока с точки зрения операций, создающих и не создающих ценность. Увидели много потерь, подлежащих устранению:

Излишние запасы:
- запасы сырья составляли 14 дней, запасы готовой продукции 9 дней.
Излишняя транспортировка:
- завоз сырья со склада на участок, расстояние от участка до склада сырья - 50 метров в одну сторону до 6 рейсов в день. Итого 600 метров;
- контроль за остатками растворителя производился 1 раз в день. Расстояние до емкостей 200 метров, итого 400 метров.
Перепроизводство:
- производство осуществлялось по выталкивающей системе.
Излишние движения:
- отсутствие принтера для распечатки стикера на участке. Принтер находился в производственном цехе, расстояние до которого составляет 350 метров в одну стороны. Стикер распечатывался до 3-х раз в день. Итого перемещение в цех для распечатки стикера составляло 2100 метров в смену;
- передача образцов для паспортизации и контроля качества в лабораторию, которая находится в производственном цехе до 3 раз в смену. Итого 2100 метров в день.
Излишняя обработка:
- упаковка готового поддона стрейч-пленкой. Установка поддона на паллетоупаковщик до 40 раз в день, расстояние 6 метров, всего 240 метров в смену, упаковка 1 поддона 1,5 минуты, всего 1 час в смену.
Ожидание (простои):
- ожидание вывоза готовой продукции на поддоне на упаковку до 30 минут в день;
- ожидание готовности первой партии праймера - 40 минут в день: до начала выхода готовой продукции застывание битума в счетчиках - время на разогрев до 3 часов.

Затем приступили к третьему этапу картирования - организации движения потока, составили будущую карту потока создания ценности. Наметили план мероприятий:

Область поставщика:
- сокращение запасов сырья до 6 дней. Доставка ведер по принципу «Молоковоза» (черные и синие ведра в одной машине), заказ растворителя не подекадно, а точно в срок;
- установка уровнемеров в емкостях с растворителями с выводом данных на монитор в операторной (визуализации остатков растворителей);
- установка принтера на участке для распечатки стикера на месте;
- организация склада тары непосредственно около цеха разлива праймера;
- перемещение всех запасов сырья на склад, расположенный рядом с цехом разлива.
Область производства:
- установка обогреваемых счетчиков битума на участке для предотвращения застывания битума;
- приготовление одной партии праймера в конце предыдущей смены для розлива ее в начале смены;
- организация лаборатории на участке для проведения входного контроля сырья, контроля технологических параметров и паспортизации готовой продукции;
- проведение экспериментов, получение отзывов торговых партнеров по качеству доставки при отсутствии 2 лент для крепления и обмотки поддонов стрейч-лентой;
- создание непрерывного процесса от момента наклейки этикетки до упаковки поддона;
- создание супермаркета запасов упаковочных материалов.
Область отгрузки:
- сокращение запасов готовой продукции до 4 суток;
- монтаж ограничителей у рампы для быстрой установки машины под погрузку и разгрузку;
- установка указателей номера рампы и склада на территории;
- размещение погрузочной рампы ближе к площадке хранения ГП.

Составили карту будущего потока создания ценности.

Рисунок 1. Текущая и будущая карты потока создания ценности, участок по производству праймера и холодных мастик г. Учалы.

Участок по производству праймера и холодных мастик подвергся значительным изменениям. После внедрения мероприятий время производственного цикла сократилось до 14 дней, время создания ценности уже через год после первоначального картирования в 2007 году составило 95 сек, в 2008 году после внедрения потока - 36 секунд. Оборачиваемость готовой продукции увеличилась с 9,78 раз в год в 2006 году до 17 раз в год в 2007 году. Удалось увеличить производительность труда на участке в два раза, снизить запасы сырья на 8,6%, а запасы готовой продукции - на 70,5%. Производственные и складские площади сократили более чем на 30%.

При построении карты потока создания ценности пользовались рекомендациями авторов книги «Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности»:

Работа по совершенствованию потока целиком и отдельных процессов в потоке производства праймера и холодных мастик на заводе продолжается до сих пор, хотя, конечно, результаты уже не такие впечатляющие как в первый раз. Процесс непрерывного совершенствования идет по спирали. Каждый виток дает в итоге все менее значительное сокращение потерь и все более тесно связанную и эффективную работу. В какой-то момент непрерывное совершенствование превращается в ряд небольших постепенных улучшений.

Постепенно картирование стало неотъемлемой частью работы большинства подразделений компании. Составленные от руки карты начали переносить на компьютер. Сам процесс картирования стал более формализованным. Появились формы документов для составления карт потоков, годовых планов совершенствования потоков и анализа потоков. Если в поток было вовлечено более одного подразделения компании, стали собираться совместно для работы над улучшением сквозного потока. На рисунках 3-6 представлена работа по улучшению потока кровельных рулонных материалов, которые реализовывались через распределительные центры компании. Соответственно здесь в поток вовлечены два подразделения ТЕХНОНИКОЛЬ: рязанский завод по производству битумных кровельных материалов «Технофлекс» и региональный распределительный центр компании, откуда отгружается целый комплекс товаров Компании и строительных материалов сторонних производителей.

Рисунок 2. Карта текущего потока создания ценности по товарной группе «Рулонные материалы», г. Рязань

Рисунок 3. Карта будущего потока создания ценности по товарной группе «Рулонные материалы», г. Рязань

Рисунок 4. Годовой план совершенствования потока создания ценности по товарной группе «Рулонные материалы», г. Рязань

Рисунок 5. Анализ потока создания ценности по товарной группе «Рулонные материалы», г. Рязань

Улучшение процесса

На рисунках 6 и 7 приводим пример по использованию инструмента картирования для визуализации, анализа и последующего улучшения процесса отгрузки готовой продукции клиенту.

Рисунок 6. Текущая карта процесса отгрузки ГП клиенту, отдел клиентского сервиса, г. Рязань

На текущей карте видим в желтой заливке места последующих улучшений, которые позволили сократить количество решений на стороне клиента и повысить эффективность процесса, позволив добиться результата, отраженного на будущей карте.

Рисунок 7. Будущая карта процесса отгрузки ГП клиенту, отдел клиентского сервиса, г. Рязань

1 Праймер является одним из качественных и доступных составов на современном строительном рынке для крепкого сцепления наклеиваемых материалов с шероховатыми, пористыми и запыленными поверхностями.

2 Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук; Пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. - 144 с.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

2. Анализ потока производства

3. Создание карты будущего состояния

4. Разработка плана по улучшению

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».
При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

Документирование карты текущего состояния

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

2. Анализ потока производства

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

Создание карты будущего состояния

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

4. Разработка плана по улучшению

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

КАНБАН - японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии. Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система Канбан - средство организации производства, обеспечивающее соблюдение принципа «точно вовремя», первого из принципов производственной системы Тойоты.
По существу, канбан - это простая форма непосредственной коммуникации, всегда находящаяся там, где необходимо. В большинстве случаев канбан представляет собой листок бумаги, запаянный в прозрачный пластиковый пакет. На этом листке обозначено, какие детали доставить или какие узлы собирать.
Листок содержит информацию, которая может быть разделена на три категории:
- информация о получении продукции;
- информация о транспортировке;
- информация о самой продукции.

Канбан управляет потоком продукции и всем производственным процессом компании в системе «вытягивания» . Канбан передает информацию по вертикальной и горизонтальной производственной иерархии как внутри самой компании Toyota, так и в системе сотрудничества Toyota с партнерами. Если систему канбан правильно использовать, можно синхронизировать и структурировать все этапы работы.

В итоге один листок бумаги содержит следующую информацию: количество продукции, время, метод, последовательность или количество перевозок, время перевозки, место доставки, место хранения, средства перевозки, контейнер и т.д. Если комплектующие поступают раньше нужного времени - не в точно определенный срок, потерь избежать не удастся. Канбан позволяет добиться поставки точно вовремя, поскольку его цель состоит именно в своевременности поставки. В сущности, канбан становится автономным нервом производственной линии.

В производственной системе Тойоты благодаря канбану удается полностью избежать перепроизводства. В результате не возникает лишних запасов, а следовательно, нет необходимости в складских помещениях и работниках склада. Кроме того, отпадает потребность в кипах ненужных документов. Канбан также обращает внимание на необходимость исключения потерь. Его применение стимулирует творческое мышление и инициативу, и сразу же становится ясно, где существуют потери.
Функции канбана:
- Предоставляет информацию о месте и времени получения и транспортировке продукции.
- Предоставляет информацию о самой продукции.
- Предотвращает перепроизводство и использование лишнего транспорта.
- Используется в качестве заказа на работу.
- Предотвращает производство дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе появляются дефекты.
- Обнаруживает существующие проблемы и помогает контролировать объемы производства.

Существенной функцией канбана является предоставление информации, которая связывает предыдущий и последующий процессы на каждом уровне . Канбан сопровождает продукцию и является важным средством коммуникации в рамках системы оперативной поставки узлов.

Если предприятие не смогло полностью освоить метод работы, при котором все производство организовано в форме "потока" , ему не удастся сразу же перейти к системе "канбан". К другим условиям относятся: точное "выравнивание" производства и полное соответствие стандартным методами работы. Для того чтобы канбан работал успешно, стабилизация и выравнивание производства являются обязательными условиями.

В соответствии с первым и вторым правилами канбан служит в качестве заказа на получение, перевозку или доставку и заказа на производство. Третье правило запрещает приобретать или производить продукцию без канбана. Четвертое правило требует, чтобы карточка канбана была прикреплена к продукции. Пятое правило диктует условие, чтобы 100 % продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующие процессы). Шестое правило призывает нас сокращать количество канбанов . Половинчатое внедрение канбана приводит к массе проблем и нулевой выгоде.
Канбан всегда сопровождает продукцию и, следовательно, становится заказом на производство для каждого процесса. Таким образом, канбан предотвращает перепроизводство - категорию наибольших потерь при производстве.
Для уверенного производства 100 %-бездефектной продукции мы должны наладить систему, которая автоматически информировала бы нас о любом процессе, производящем дефектные изделия. То есть систему, при которой процесс, производящий дефектные изделия, сразу же фиксируется. На самом деле это как раз та область, в которой системе «канбан» вообще нет равных.
Важной чертой канбана является возможность осуществления тонкой настройки в определенных пределах автоматически. На линии нет подробного предварительного плана, и рабочие не знают, какую модель автомобиля они будут собирать, до тех пор, пока не прочитают канбан.

В основном систему канбан можно применять на заводах с повторяющимся производством . Однако повторяющийся характер производства может не оказывать большого влияния, если существуют временные или количественные колебания производственного процесса. Система канбан неприменима при единичном производстве изделий каждого вида, основанном на периодических непредсказуемых заказах. Более других от внедрения канбана выигрывает производство, имеющее дело с деталями, изготовление которых требует общих процессов.

Для успешного функционирования производственной вытягивающей системы «точно в срок» должен существовать определенный механизм контроля перемещения комплектующих элементов. «Канбан» в настоящее время является наиболее эффективным и самым распространенным механизмом поддержки системы «точно в срок». «Канбан» был разработан в Японии на заводах Toyota и в переводе с японского означает «знак», «сигнал» или «карточка».

Различают два типа карточек «канбан»: производственную карточку и транспортировочную карточку. Транспортировочная карточка «канбан» имеется на каждом доставляемом или отправляемом контейнере с деталями. Она содержит информацию о номере комплектующего элемента, о номере контейнера, о количестве элементов в контейнере. Для бесперебойной работы производственной вытягивающей системы и своевременного обслуживания клиентов необходимо иметь определенные буферные запасы материалов и изделий. Когда изделие извлекается из резерва, на вход определенного элемента производственной системы подается сигнал о том, что объем резервов сократился. Тогда данный элемент производственной системы производит одно изделие, чтобы пополнить буферные запасы. Производственная карточка «канбан» как раз и является тем сигналом, который информирует производственную систему о необходимости осуществить операцию по производству требуемого изделия. Она является разрешением на получение или производство следующей партии комплектующих элементов.
Производственная карточка «канбан» имеет целый ряд различных вариантов реализации.
Контейнерный вариант. Иногда сам контейнер используется в качестве карточки «канбан». Например, появление пустого конвейера на производственном участке является сигналом о необходимости его заполнения. А количество пустых конвейеров
Вариант напольных (настольных) знаков. Для указания мест складирования используется маркировка (в виде прямоугольника или круга) на полу или на столе. Пустой прямоугольник сигнализирует о необходимости поставки данной комплектующей, заполненный прямоугольник означает, что эти детали не нужны.
Вариант окрашенных шаров. При уменьшении количества деталей до предельного уровня в трубопровод, связывающий два участка, сбрасывается шар.
Необходимое количество циркулирующих в производственном процессе карточек «канбан» пропорционально времени выполнения заказа, среднему количеству деталей, потребляемых последующим участком в единицу времени и размеру страхового запаса. При этом страховой запас должен иметь такой уровень, чтобы с учетом колебаний спроса или предложения обеспечить своевременную поставку продукции клиентам.