Понятие стратегических решений. К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести реконструкцию предприятия, внедрение но Что нельзя отнести к стратегическим решениям

1. Характерные особенности стратегических решений:
инновационны по своей природе
направлены на решение конкретных задач
неопределенны по своей природе
субъективны по своей природе
объективны по своей природе
множество альтернатив вполне определено

2. Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии
отсутствие необходимых ресурсов
неспособность и отсутствие желания осуществлять стратегическое планирование
плохое знание внешнего рынка
новая стратегия автоматически налагается на старую структуру

3. Факторы, которые включает в себя понятие стратегического менеджмента:
организационные
социальные
экономические
правовые
политические
исследования ситуации и развития компании

4. Руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы – это …
политика
тактика
миссия
видение
план

5. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления – бюджетирования, перспективного и стратегического планирования.
да
нет

6. Важнейшие вопросы, в ответе на которые заключается сущность стратегического менеджмента:
в каком положении предприятие находится в настоящее время
какие конкуренты имеют более сильные позиции по отношению к предприятию
реальны ли установленные цели
в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет
каким способом достигнуть желаемого

7. Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование — это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по…»
ориентирам
целям
программам
результатам
проектам

8. Определите последовательность этапов в развитии корпоративного управления:
1. бюджетирование
2. долгосрочное планирование
3. стратегическое планирование
4. стратегический менеджмент

9. Основные различия между стратегическим управлением на коммерческом предприятии и в государственном учреждении
на коммерческом предприятии можно организовать стратегическое управление, а в государственном учреждении — нельзя
на коммерческом предприятии есть миссия, а в государственном учреждении ее нет
различий нет
имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности

10. Функциональный анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться …
собранием акционеров
планово-экономической службой
службой маркетинга
генеральным директором
бухгалтерией

11. К числу стратегических решений можно отнести:
реконструкцию предприятия
внедрение новой технологии
пересмотр условий поставки
выход на новые рынки сбыта
приобретение, слияние предприятий
внедрение новой системы мотивации персонала
пересмотр критериев итогового контроля качества продукции

12. Высший уровень стратегического менеджмента — … уровень.
деловой
корпоративный
функциональный
13. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом
военные стратеги и мыслители
философы древности и военные стратеги
немецкие военные стратеги
китайские философы

1 Стратегический менеджмент.

2. Факторы прямого и косвенного воздействия на организа­цию извне.

3. Стратегия управления, виды стратегии развития.

4. Тактика управления, виды управленческих тактик.

5. Стратегическое планирование.

1. Многие российские промышленные предприятия сегодня на­ходятся в сложном с экономической точки зрения положении. Это обусловлено многими внешними и внутренними факторами. В каче­стве основных следует назвать проблему неплатежей, связанных с не­хваткой финансов, добавленную стоимость энергоносителей и транс­портных расходов, несоответствие нормативной базы сложившимся реалиям, несовершенство налогового законодательства и многое дру­гое. Но не менее серьезной является проблема кадров, а именно квали­фицированного уровня и профессиональной подготовки управляюще­го звена предприятий. Абсолютно ясно, это успех предприятия в сфере его хозяйственной деятельности зависит от системы менеджмента, принимаемого в данной организации. Многие руководители, оказав­шиеся в новых условиях рыночных отношений, предполагают дей­ствовать согласно нормам бюрократического управления, лишь не­много откорректировав их. Их методы руководства базируются на опыте, полученном в административно-командной системе управле­ния, характеризующейся определенной статичностью и косностью, не­допустимыми в современных условиях всевозрастающей конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В условиях же постоян­ных конъюнктурных изменений необходимым становится использо­вание зарубежного опыта и новых подходов к укреплению. В мировой практике менеджмент управления предприятием строится с учетом долгосрочной перспективы, рассматриваемой с позиции стратегиче­ского менеджмента.

Стратегический менеджмент - это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компа­нии наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достиже­ние поставленных целей.

Стратегический менеджмент - это комплекс мероприятий, вклю­чающий анализ потенциала фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стра­тегических планов, управление их реализацией.

Специфика стратегического менеджмента определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит про­блема развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрыва непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющей­ся внешней среды, а соответственно - способность к достижению долго­срочных целей, гибкости и адаптации. Это требует от людей предпри­нимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними, а также энтузи­азма. Стратегический менеджмент, который сегодня в той или иной мере используют 80% предприятий, обеспечивает им перспективную выживаемость, способствуя поиску новых возможностей в конкурент­ной борьбе, инициируя и подготавливая изменения. Упор при этом делается на прогноз грядущей ситуации в условиях неопределенности и непредсказуемости развития предприятия и его окружении, выра­ботку адекватной стратегии, персонал как ценнейший капитал пред­приятия, информационные системы, структуры перестройки.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент - деятельность по реализации це­лей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределен­ной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к высшим требованиям.

Стратегический менеджмент - область научных познаний, охва­тывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей предприятия.

Основные переменные в самой организации, требующие внима­ния руководства, так называемые внутренние переменные - это цели, структура, задачи, технологии и люди.

2. Успешное функционирование организации в современных усло­виях решающим образом зависит также от сил, внешних по отноше­нию к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегод­няшнем мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организа­цию извне.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное вли­яние на операции организации. К этим факторам следует отнести по­ставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на опера­ции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факто­рах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социо­культурные и политические изменения, влияние групповых интересов. Задача стратегии менеджмента состоит в достижении целей организа­ции путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и при­ведением потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

При этом и организация, и внешняя среда находятся в постоян­ной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наобо­рот. Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационно­го руководства - управленческий потенциал.

Конкурентоспособность - это способность предприятия противо­стоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

3. Эффективная долгосрочная работа любого предприятия, его эко­номический рост и развитие определяются правильным выбором стра­тегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализо­вать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Под стратегией понимается общая концепция достижения глав­ных целей предприятия, решения стоящих перед ним проблем и рас­пределения необходимых для этого стратегических ресурсов. Страте­гия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию на внешние и внутренние условия ее деятель­ности и развития.

В развитие стратегии на среднем и низовом уровнях управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия).

Тактика - наилучший вариант реализации стратегии в существу­ющих условиях, учитывающий появление непредсказуемых обстоя­тельств.

Стратегия оказывает долгосрочные воздействия на предприятия, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целост­ной; совместной со средой; в меру рискованной; соответствовать орга­низационной культуре и этическим нормам.

Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности произ­водимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие», хотя и взаимосвязаны, по своему содержанию могут не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, разви­тие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не пре­пятствует развитию.

Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и рас­ширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и т.д.).

Развитие означает качественное изменение и обновление хозяй­ственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации тру­да во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпу­скаемой продукции.

Стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и кон­курентные преимущества. В настоящее время выделяют четыре вида стратегии развития: 1) роста; 2) умеренного роста; 3) сокращения; 4) комбинирования. Стратегия роста присуща обычно молодым орга­низациям (независимо от сферы деятельности), стремящимся в крат­чайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны посто­янные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, изме­ряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает нара­щивание конкурентных преимуществ предприятия и его подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации произ­водства, осуществления постоянных нововведений. В качестве приме­ра здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста присуща предприятиям, твердо сто­ящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в ав­томобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен, поскольку в случаях наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, осложнить выход из кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея­тельности возникает в периоды перестройки организации, когда нуж­но произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, напри­мер может иметь место ликвидация лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная страте­гия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и мас­штабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответ­ствует реальному многообразию условий жизнедеятельности органи­заций.

Стратегия развития может реализовываться в трех основных формах: наступательной, оборонительной, наступательно-оборонительной.

Наступательная стратегия чаще всего осуществляется через про­цессы диверсификации производства, его кооперации или интенсифи­кации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, пред­полагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потре­бителей, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отросли. Все это увеличивает экономическую устойчивость органи­зации.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в соглашениях о тех­ническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке, лицензирова­нии и ноу-хау; организации совместных предприятий. Интенсифика­ция рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо укреплять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется ма­невр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования вы­пускаемой продукции и услуг. Оборонительная стратегия - это пере­стройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой цен­трализации управления. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия со­кращения деятельности.

1) система целей - миссия, общеорганизационные и специфиче­ские цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов (например, их можно распределять поровну, пропорциональ­но или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т.п.);

3) правила осуществления управленческих действий (например порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки

работы и т.п.);

4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа действий;

9) ресурсы;

10) ситуационные стратегии;

11) финансовый план.

4. В отличие от стратегии, под так­тикой подразумевается выбор способа или средств достиже­ния цели (задачи). В тактике по существу заключено противоречие между тем, что хотел бы сделать руководитель, и тем, что в соответ­ствии с действительностью он может сделать. Здесь соотносится желаемое и действительное в деятельности руководителя.

При выборе определенной тактики почти всегда дело зак­лючается в выборе не только средств достижения цели, но также и в корректировке самой цели.

При выборе тактик в решении конкретных задач каждый руководитель исходит из определенных критериев. Такими критериями являются:

а) правильная оценка значимости задач;

б) правильная оценка изменения значимости задач, во времени

в) правильная оценка соотношения перспективных и текущих задач;

г) правильная оценка сложности задач.

Выбор иной тактики зависит от следующих факторов:

1. Индивидуального опыта управленческой работы руково­дителя.

2. Объективных требований управленческой ситуации.

3. Личностных особенностей руководителя. Выбор определенной тактики избирателен. В зависимости от занимаемой должности, уровня компетентности, субъективных возможностей руководителей складывается индивидуальное представление руководителя об актуальной значимости управленческих задач. Этот фактор называют индивидуальной управленческой концепцией руководителя. Предпочтение в выборе той или иной тактики характери­зует психологию самого руководителя.

Важный фактор, определяющий психологический механизм вы­бора тактик, связан с тем, насколько необходимой и важной представ­ляется для руководителя поставленная цель (задача).

При решении одной и той же управленческой задачи разные руководители могут выбирать разные тактики. Например, при ре­шении непрофильных задач, а также задач, условно относимых к "чужой" области, руководитель может выступать за проявление ини­циативы, риска, предприимчивости.

Если же идет речь о решении задач внутриотраслевого характе­ра, т.е. того, что значится как "его задачи", то руководитель в этом случае может поступать по-иному, он старается не рисковать.

В тактике формируется расхождение между заявляемой ру­ководителем установкой на выполнение данной задачи и ре­альными конкретными действиями. Это противоречие будет тем больше, чем больше будет разрыв между поставленными целями и возможными средствами их достижения.

Противоречие будет меньше, если руководитель находит сред­ства для реализации хотя бы части поставленных задач. Для ликвидации такого рода противоречия необходимо, чтобы поставленные цели и вероятность их решения были адекватны друг другу.

Следует отметить характер соотношения стратегий и тактик в решении.управленческих задач. Жесткость целевых установок дол­жна обеспечиваться гибкостью подчиненных задач. Чем жестче наи­более важные задачи, тем более гибкими и оперативно изменчивы­ми должны быть второстепенные задачи.

В работе с первыми руководителями госпредприятий была выяв­лена иерархия наиболее предпочтительных тактик в решении управленческих задач. К ним относятся:

1. Тактика риска с повышенной ответственностью.

2. Тактика длительного процесса решения с целью снять с себя часть ответственности.

3. Тактика самостоятельного решения задачи с риском, но осмот­рительно.

4. Тактика применения минимума самостоятельных действий и ухода от ответственности за возможную неудачу.

5. В основе выработки стратегии и ее практической реализации ле­жат стратегические управленческие решения:

Ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;

Связанные с привлечением значительных материальных ре­сурсов, широким использованием интеллектуального потен­циала и непрерывно развивающихся технологий;

Имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

Характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям.

К стратегическим решениям на предприятии относятся следующие:

Выбор местоположения предприятия;

Реконструкция производственных мощностей;

Изменения организационно-правовой формы, структуры про­изводства и управления, форм организации и оплаты труда

Инновации - освоение новых технологий, разработка и вы­пуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

Слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорга­низации предприятий.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции пред­приятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других фак­торов. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руковод­ством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управ­ления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Стратегическое планирование представляет собой набор дей­ствий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к раз­работке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирова­ние обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решения. Принимая обо­снованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внеш­ней ситуации.

Ключевыми компонентами стратегического планирования явля­ются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. Первым и, вероятно, самым главным плановым реше­нием является выбор целей для организации - ее миссии и конкрет­ных целей, обеспечивающих ее выполнение. Основная общая цель ор­ганизации - четко выраженная причина ее существования - обозна­чается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентиро­ванными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижи­мыми и перекрестно поддерживающимися. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руковод­ство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляют­ся в целях организации. Одним из этапов стратегического планирова­ния является анализ внешней среды, который представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей предприятия. Также руковод­ство должно определить сильные и слабые внутренние стороны орга­низации, чтобы эффективно осуществлять планирование.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые: Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха. - М., 1999. - С. 5.

Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они: Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент - М., 2000. - С. 14.

инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

необратимы и имеют долгосрочные последствия;

субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок.

В большинстве источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации.

Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков.

Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным. Решения проблемы бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения четко определены, в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Но запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

они новые, слабо определены и нет устоявшегося метода их решения;

нет достаточной информации о проблеме;

нет четких критериев эффективности решения;

альтернативы решений не ясны;

существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

обычно возможно разработать несколько вариантов действий.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация подразделений организации или системы премирования, носят незапрограммированный характер.

В настоящее время существует множество определений стратегии но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий разработанной руководством для успешного функционирования организации. К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств новая продукция новые технологии; организационные изменения изменения организационноправовой формы предприятия структуры производства и управления новые формы организации и оплаты труда взаимодействия с поставщиками и...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
6051.		Сущность стратегического управления	16.12 KB
	Процесс стратегического управления: анализ среды определение миссии и целей альтернативные варианты выбор стратегии реализация стратегии оценка и контроль выполнения Сравнительные характеристики систем управления
19989.		Изучение стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»	164.63 KB
	Концепция стратегического управления человеческими ресурсами УЧР привлекла особое внимание многих практиков ученых и консультантов в этой области хотя и некоторые из них указывают на большое расхождение между терминологией стратегического УЧР и реальностью. Это положение является основополагающим в концепции управления. Сейчас же хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности исключительно важным становится осуществление такого управления которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро...
16249.		Оценка эффективности стратегического управления в кредитных организациях	12.82 KB
	Учитывая что по первым итогам мирового финансово-экономического кризиса понятия стратегия и минимизация риска рассматриваются кредитными организациями как единое целое а интегрированные подходы к риск-ориентированным моделям оценки качества управления становятся единственно адекватными для применения на практике в условиях нестабильности рынков предлагаем оценивать эффективность стратегии через определение уровня стратегического риска. Со стороны многих управленцев в настоящее время наблюдается стремление оценивать стратегические риски...
16242.		ОСОБЕННОСТИ РЕГИОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА	217.93 KB
	В последние годы перед государством в целом и в частности перед субъектами Российской Федерации стояла задача формирования стратегии социально-экономического развития территории. К ним можно отнести такие фирмы как Международный центр социально-экономических исследований Леонтьевский центр Фонд Центр стратегических разработок Северо-Запад и просто Центр стратегических разработок Группа компаний Прогрессор и многие другие. Например это Концепция...
15615.		Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО «КАМСС»	509.28 KB
	Внешние факторы в рыночной модели хозяйствования задают направление стратегического развития предприятий и актуализируют поиск адекватных сложившимся условиям методов и механизмов управления включающих оптимальное сочетание роста внутреннего потенциала компании и стремление к изменению её внешнего окружения для максимальной реализации возможностей в опоре на сильные стороны. Необходимость формирования эффективной модели стратегического управления организацией для достижения намеченных перспективных целей и приоритетов развития определяет...
16659.		Экономические предпосылки изменения стратегического управления энергосбережением и энергетическим контроллингом в РФ	17.93 KB
	Региональную энергетическую стратегию Федеральные законы об обеспечении потребителей тепловой и электрической энергией на территории региона об использовании газа на территории...
1368.		Формирование системы стратегического управления персоналом на примере деятельности ОАО Телерадиокомпания Петербург	400.79 KB
	Теория стратегического управления персоналом организации. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Реализация стратегии управления персоналом.
19369.		Сущность управления проектами	25.73 KB
	Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
13469.		Сущность менеджмента. Принципы и модели управления	88.4 KB
	Принципы и модели управления Современный менеджмент. В настоящее время менеджмент рассматривают как тип управления в наибольшей степени отвечающий потребностям и условиям рыночной экономики хотя данный тип управления не является наилучшим максимально эффективным в любых условиях. Его можно рассматривать по крайней мере в трех аспектах – как науку и искусство управления организациями как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в организациях и как аппарат управления организациями. Менеджмент как наука и искусство...
20917.		Теоретическая база управления процентным риском: понятие и сущность риска процентной ставки в коммерческом банке	4.73 MB
	2 Оценка изменчивости процентных ставок.3 Анализ трендоустойчивости изменения процентных ставок. “Существенное увеличение банками процентных ставок по кредитам и ужесточение требований к качеству заемщиков и обеспечения обусловило замедление роста кредитования экономики в годовом выражении. Величина и удельный вес рыночного риска в совокупной величине отсков банковского сектора Кроме этого принимая во внимание высокую волатильность рынка процентных ставок в 2014 году управление процентным риском должно осуществляться взвешенно...

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Стратегическому менеджменту присущ свой алгоритм:

что надо делать (концептуальный аспект формирование генеральной цели);

как делать (технологический аспект);

с использование, каких средств (ресурсный аспект);

в какие сроки и какой последовательности (временно аспект);

кто будет делать (кадровый аспект);

какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.

Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. Процесс планирования стратегии также встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии . В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Смотрите также

Система управления качеством в организации и пути ее совершенствования (на материалах ОАО "Гомельский авторемонтный завод")
ВВЕДЕНИЕ В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Это обусловлено наличием конкурентной среды. Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развито...

Разработка мероприятий по улучшению культуры обслуживания в ресторанно-гостиничном комплексе "Нептун"
Министерство образования и науки Российской Федерации Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения Высшего профессионального образования «Южно-Уральский...

Рекомендации по улучшению управления собственным капиталом ОАО СК "Алроса-Лена"
Введение капитал экономический собственный Собственный капитал является одним из важнейших источников средств для существования и развития любого хозяйствующего субъекта, поэтому роль с...