Organisatsiooniteooria arengu probleemid ja väljavaated. Ühisettevõtted: probleemid ja väljavaated Organisatsiooni probleemid ja väljavaated

* See töö ei ole teaduslik töö, ei ole lõplik kvalifikatsioonitöö ja on kogutud teabe töötlemise, struktureerimise ja vormindamise tulemus, mis on mõeldud õppematerjalide iseseisvaks ettevalmistamiseks materjali allikana kasutamiseks.

Sissejuhatus

Diplomiprojekti teema on selgitada välja Amurtorexporti ettevõtte probleemid ja arenguperspektiivid.

Ettevõtlusüksuste püsimajäämine turumajanduses on seotud nende võimega iseseisvalt säilitada oma praegust ja tulevast maksevõimet ebastabiilsuse ja ettevõtlusriski korral. Selle jaoks on oluline majanduslike sihttasemete õige valik ja võime seatud eesmärke õigeaegselt saavutada. Seetõttu vajab ettevõte ise ettevõtte arenguperspektiivide strateegilist hindamist, mis kajastaks tänapäevaste majandus-, finants- ja investeeringute juhtimise otsuste tulevikku.

Ärieesmärkide valiku strateegilise iseloomu tugevdamine on väikeettevõtete jaoks esmatähtis, kuna väikesed ettevõtted on haavatavamad majanduskeskkonna muutuste suhtes ja on vastuvõtlikumad uutele võimalustele oma tegevuse investeerimis-, majandus- ja finantsvaldkonnas.

Kuna aga iga ettevõte on omalaadne ainulaadne, on igaühe jaoks strateegia väljatöötamise protsess individuaalne ja sõltub ettevõtte positsioonist turul, selle arengu dünaamikast, tootmispotentsiaalist, konkurentide käitumisest, toodetud kaupade omadustest, osutatavatest teenustest ja paljudest muudest teguritest. Samal ajal on põhimõttelisi punkte, mis aitavad rääkida metoodilistest lähenemisviisidest, mida kasutatakse subjektide strateegiate ja käitumise arendamisel ettevõtluses, aga ka strateegiliste otsuste elluviimise juhtimisprotsessi rakendamisel. Teates käsitletakse strateegilise analüüsi, valiku, väikeettevõtete arenguperspektiivide hindamise meetodite rakendamist.

Esiteks keskendutakse tähelepanu asjaolule, et ilma ettevõtte majandusliku, finantsilise ja investeerimis atraktiivsuse strateegilise analüüsita on võimatu mõistlikult valida kas ettevõtte taktikalist või strateegilist poliitikat, mis tagaks selle pideva kasvu.

Strateegilise juhtimise vaatenurgast ei määra organisatsiooni efektiivsust mitte niivõrd selle tootmispotentsiaali kasutamise praegune kasumlikkus, vaid pigem ettevõtte iseorganiseerumise protsess, mis tagab ettevõtte omakapitali pideva kasvu. Strateegilise lähenemisviisiga organisatsiooni arengule avaldab praegune strateegia rakendamise protsess aktiivset pöördmõju strateegilise analüüsi sisule ja strateegilisele valikule. Eelnevast järeldub, et strateegiline juhtimisprotsess tagab eesmärgi saavutamise, mida saab põhimõtteliselt kohandada või eeldada ettevõtte arendamise alternatiivsete viiside olemasolu.

Ettevõtte tulevase finantsseisundi väljavaadete määramiseks Venemaa turul ja strateegiliseks valikuks kvantitatiivseks hindamiseks kohandatakse väikeettevõtte arendamise konsolideeritud finantsprognoosi arvutusi, võttes arvesse muutusi ettevõtte kasvustrateegias.

Selle diplomi kirjutamise eesmärk on hinnata põhiettevõtte tegevuse laiendamiseks loodud tütarettevõtte Amurtorexport probleeme ja arenguperspektiive.

Selle eesmärgi saavutamiseks lõputöös lahendati järgmised ülesanded:

Uuris ettevõtte tehnilisi ja majanduslikke omadusi.

Analüüsiti ettevõtte hetkeseisu

Ettevõtte arenguväljavaadete hindamiseks on välja töötatud äriplaan

Üksikasjalikult kirjeldatakse ettevõtte ohutuse põhitõdesid.

Analüüsi ja arvutuste põhjal tehakse järeldused ja tehakse ettepanekud.

Lõputöö väljatöötamisel kasutati normatiiv-, metoodilise kirjanduse ja perioodika materjale.

Ettevõtte tehnilised ja majanduslikud omadused

Ettevõtte eesmärgid

Amurtorgexport LLC asutati 01.24.97. tulenevalt vajadusest viia ettevõtte juriidiline vorm vastavusse Vene Föderatsiooni kehtivate õigusaktide nõuetega. Ettevõte tegutseb Habarovski linnas ja asub ul. Yashina, 54. Ettevõte on iseseisev majandusüksus, tal on oma bilanss, arveldus- ja muud kontod pankades, pitsat oma nimega, kirjaplank, ettevõtte nimi, kaubamärk. Ettevõte teostab kasumi teenimiseks oma tootmis- ja äritegevust, vastutab oma tegevuse tulemuste ja kohustuste täitmise eest tarnijate, tarbijate, eelarve, pankade ees, toodab tooteid, teeb töid ja osutab teenuseid, pakub tööstuse ja elanikkonna vajadusi toodete (ehitustööd, teenused) järele. kõrgete tarbijaomaduste ja kvaliteediga.

Ettevõte LLC Amurtoreksport tegeleb järgmiste tegevustega: ehitusmaterjalide hulgi- ja jaekaubandus, investeerimistegevus; välismajanduslik tegevus; turundustegevus; äritegevus; tarbekaupade tootmine ja müük (TIP); tasuliste teenuste osutamine elanikkonnale; remondi- ja ehitustööd; kaubandustegevus; näituste või muude sarnaste ürituste korraldamine ja pidamine.

Amurtorgexport LLC pakub laias valikus erinevaid ehitus- ja viimistlusmaterjale, mis on valmistatud kõrgtehnoloogilistest toorainetest, kasutades arenenud tehnoloogiaid. Kavandatud materjalides kasutatakse koos imporditud komponentidega, mis kindlasti tagavad saadud kompositsioonide kõrge kvaliteedi ja stabiilsuse, kodumaiseid komponente, mis võivad toodete lõplikke kulusid kvaliteeti kaotamata märkimisväärselt vähendada. Kavandatud materjale kasutatakse tööstusrajatistes ja avalikes rajatistes (kauplustes, haiglates, koolides jne).

Amurtorexport LLC on KNAUF GIPS LLC ametlik esindaja Kaug-Idas. KNAUF GIPS LLC ajalugu algab 1950. aastal, kui riikliku registreerimise registrisse lisati Pavshinsky tehas kuiva kipskrohvi tootmiseks.

Peamised toodetud ja müüdud toodete tüübid on:

KNAUF - lehed; KNAUF - profiilid; kuiv ehitussegud KNAUF, KNAUF - term.

Lisaks pakutakse tarbijatele kuiva ehituse jaoks vajalikke komponente ja tööriistu.

Ettevõtte struktuur ja ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri all peetakse silmas üksikute üksuste korraldamist nende suhetega, mis on määratud ettevõttele ja selle üksustele seatud eesmärkidega ning funktsioonide jaotusega nende vahel. Organisatsiooniline struktuur näeb ette funktsioonide ja otsustusõiguse jaotuse ettevõtte juhtivate töötajate vahel, kes vastutavad ettevõtte organisatsiooni moodustavate struktuuriüksuste tegevuse eest.

Organisatsioonistruktuurid võib jagada mitmeks rühmaks: lineaarne, lineaarne personal, toode, territoriaalne, sega.

Lineaarne struktuur on mõeldud ainult väikeettevõtetele. See on vanim tööalase koostöö vorm. Kogu juhtimine käib ülalt alla ja kõigil teenustel pole õigust iseseisvat otsust teha. Sellised alluvusskeemid on töötajatele kõige lihtsamad ja arusaadavamad. Lineaarse struktuuri eelised on:

Iga lüli tähistab selgelt oma ülesandeid ja vastutust;

Distsipliini säilitamise protsess on lihtsustatud;

Ärikanalid on väga lihtsad ja otsesed.

Kuid sellel struktuuril on ka puudusi:

Tsentraliseerimine ei soodusta madalama taseme töötajate täiendõpet;

Kõrgetasemelistel töötajatel pole alati eriteadmisi;

Ettevõtte laienemine toob kaasa kõrgete struktuuride loomise, mis raskendab juhtimist ja liikuvust otsuste tegemisel.

Liini personali struktuur. Vastupidiselt lineaarsele struktuurile sisaldab see struktuur koos lineaarsete alluvatega funktsionaalseid rühmi, mis on haldusseadmega suletud. Väga oluliste otsuste tegemiseks luuakse peakorter. Peakorter on korraldatud selle otsuse tegemiseks väga lühikese aja jooksul. Peakorteri töökorraldus hõlmab 3 komponenti: staabiülem, töötajad pea ja ruumide jaoks.

Sellel struktuuril on ka oma eelised:

Tööjaotuse kõrge tase

Näidisreeglite ja meetodite olemasolu standardolukorra lahendamiseks

Töötajate valimine ettevõtte omaduste järgi.

Kuid mitte kõik pole selles struktuuris nii hea. Selle organisatsiooni struktuuride rühmaga on seotud puudusi:

Standardimise, reeglite, protseduuride ja normide abil käitumise liialdatud tähtsus toob kaasa paindlikkuse kaotuse organisatsiooni käitumises

Funktsionaalne struktuur näeb ette teatud funktsioonidele spetsialiseerunud elementide loomist (tellimuste ülekandmine toimub vastavalt määratud ülesannete liigile). Juhtimiselementidele usaldatakse ainult funktsionaalsete teenuste koordineerimine ja juhtimine.

Sellel struktuuril on oma eelised, mis erinevad teistest:

Juhtide valik on oluliselt lihtsustatud

Süsteem võimaldab valida kitsaid spetsialistiteenuseid

Finantstegevuse tehnoloogia valdkonnas on kõigi funktsionaalsete lahenduste väljatöötamise kvaliteet paranemas. Konstruktiivsed lahendused jne

Standardimise ja standardite roll tehnoloogias ja disainis kasvab

Kõik juhised edastatakse töövõtjale ja see võimaldab juhtimisotsuseid õigesti teha.

Süsteem võimaldab teil koormat liinitöötajatelt eemaldada.

Ja vastavalt sellele on ka puudusi:

Iga juhi jaoks on palju nooli

Kõik juhtimisotsused tuleb kokku leppida. Koosolekute ja hääletamise voog suureneb järsult

Üksused on rohkem huvitatud funktsionaalsete eesmärkide täitmisest kui strateegilistest

Meeskonna ahel juhilt juhile on ülemäära venitatud, mis põhjustab tellimuste täitmise aja pikenemist ja teabe edastamise moonutamist.

Tootestruktuur hõlmab iseseisvate äriüksuste loomist ettevõtte struktuuris - tootmisosakonnad keskendusid konkreetset tüüpi toodete tootmisele ja turustamisele. Samal ajal eeldatakse, et emaettevõtte tootmisosakonnad spetsialiseeruvad teatud tüüpi toodetele või tooterühmadele ning annavad neile tütarettevõtete tootmise ja turustamise juhtimisõiguse. Tootmisosakondade funktsionaalsed teenistused säilitavad samal ajal tihedad kontaktid vastavate kesktalitustega, saades neilt juhiseid kõigis ühtse poliitika küsimustes ja tegevuse koordineerimisel kogu ettevõttes tervikuna.

Selle struktuuri eelised on järgmised: kiire reageerimine muutuvatele tingimustele (tehnoloogia, nõudlus, konkurents).

Ja puuduseks on ainult üks, kuid märkimisväärne: funktsionaalsete üksuste koondamine, kuna neid tuleb dubleerida.

Territoriaalne struktuur on geograafiliselt orienteeritud vastavalt tegevuspõhimõttele vastavalt organisatsiooniüksuste asukohale.

Segastruktuur hõlmab eri tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuuride kombinatsiooni.

Kõige tavalisem tööstusharu ja piirkondlike põhimõtete kombinatsioon organisatsiooni struktuuri loomisel. See struktuur on kõige tavalisem. See peegeldab tootmisprotsessi arendamise üldisi seadusi tänapäevastes tingimustes, mis eeldab integreeritud lähenemist ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kujundamisel, võttes arvesse kõigi osapoolte, suundade ja tegevusalade katvust. Nendes tingimustes vastab tööstuse ja piirkondlike aspektide kombinatsioon kõige paremini ettevõtte arengu vajadustele.

Ettevõtte struktuuri määrab ülesannete kogum, õppeobjektiga sarnastes organisatsioonides, mis koosnevad paljudest osadest, nende tegevuse koordineerimiseks kasutatakse traditsiooniliselt lineaarse ja funktsionaalse osakonna kombinatsiooni.

Amurtorexport LLC ettevõtte kõrgeim ametnik on asutajate koosolek. Operatiivjuhtimist teostab selle koosoleku nimetatud direktor.

Ettevõtte juhtivad töötajad on: direktor, peaökonomist, peainsener, pearaamatupidaja, personaliosakonna juhataja.

Teisel juhtimistasandil alluvad vahetult direktorile ja tema asetäitjatele: ladude juhid, kaupluse juhataja ja kättetoimetamisteenistuse juhataja.

Ettevõtte direktor tegutseb ettevõtte nimel kokkuleppeta, sealhulgas esindab tema huve, teeb ettevõtte nimel tehinguid kehtestatud korras, kinnitab ettevõtte töötajate struktuuri ja ajakava, võtab tööle ettevõtte töötajaid, sõlmib nendega, muudab ja lõpetab töölepingud, annab välja annab korraldusi, väljastab seaduse alusel volikirju. Ettevõtte kantud kahjude eest vastutab ettevõtte direktor.

Peainsener määrab ettevõtte tehnilise poliitika ja arengusuuna, olemasoleva tootmise rekonstrueerimise ja tehnilise varustamise viisid, spetsialiseerumise taseme ja tootmise mitmekesistamise tulevikus. See tagab tootmise tehnilise ettevalmistamise vajaliku taseme ja selle pideva kasvu, suurendab tootmise efektiivsust ja tööviljakust, vähendab kulusid, tootmisressursside ratsionaalset kasutamist, juhib ettevõtte rekonstrueerimise ja moderniseerimise meetmete väljatöötamist, hoiab ära tootmise kahjulikku mõju keskkonnale, luues ohutud töötingimused, jälgib tehnilise distsipliini, töökaitse eeskirjade ja normide järgimise, ohutusmeetmete, tuleohutuse osas. Juhib ettevõtte tehniliste teenistuste tegevust, jälgib nende töö tulemusi, tööseisundit ja tootmisdistsipliini alluvates üksustes. Ta on ettevõtte esimene asedirektor ja vastutab tootmistegevuse tõhususe tulemuste eest.

Pearaamatupidaja korraldab ettevõtte majandus- ja finantstegevuse raamatupidamist ning kontrollib materiaalsete, töö- ja rahaliste ressursside säästlikku kasutamist, säilitab ettevõtte vara. Tagab raamatupidamise ja aruandluse ratsionaalse korralduse. Korraldab sissetuleva sularaha, inventari ja põhivara raamatupidamist, nende liikumisega seotud toimingute kontode õigeaegset kajastamist, tootmis- ja ringluskulude arvestamist, kuluprognooside täitmist, toodete müüki, tööde teostamist, ettevõtte majandus- ja finantstegevuse tulemusi ning samuti finants-, arveldus- ja krediiditehingud. See tagab kontrolli: paberimajanduse seaduslikkuse, ajakohasuse ja korrektsuse üle, majanduslikult tasuva raamatupidamisliku kalkulatsiooni koostamise kohta tootmiskulude, töö, ettevõtte töötajatega makstava palga kohta, maksete korrektseks laekumiseks ja kandmiseks riigieelarvesse, riikliku sotsiaalkindlustuse sissemaksete tegemiseks. Ta töötab selle nimel, et tagada range personali-, finants- ja rahandusdistsipliini järgimine. Juhib ettevõtte raamatupidamisosakonda.

Planeerimis- ja majandusosakonna juhataja juhib ettevõttes majanduse kavandamise tööd, mille eesmärk on ratsionaalse majandustegevuse korraldamine vastavalt turu vajadustele ja vajalike ressursside hankimise võimalustele, tootmisreservide väljaselgitamine ja kasutamine ettevõtte efektiivseima toimimise saavutamiseks. Osaleb ettevõtlusstrateegiate väljatöötamisel eesmärgiga kohandada oma äritegevust ja juhtimissüsteeme muutuvate väliste ja sisemiste majandustingimustega turul. Ta juhib ettevõtte tootmis-, finants- ja äritegevuse keskpika ja pikaajalise üldplaani koostamist. Pakub plaanide edastamist äriüksustele. Koos raamatupidamisega pakub see metoodilisi juhiseid ja raamatupidamisliku töö korraldamist ning tööstus- ja majandustegevuse tulemuste analüüsi, ratsionaalse raamatupidamisdokumentatsiooni väljatöötamist. Juhatab osakonna tööd.

Personaliosakonna juhataja juhib ettevõtte personali komplekteerimist vajalike elukutsete, erialade ja kvalifikatsiooniga töötajate ja töötajatega vastavalt ettevõtte eesmärkidele, strateegiale ja profiilile. Ta osaleb ettevõtte personalipoliitika ja personalistrateegia väljatöötamisel. Korraldab töötajate vastuvõtmise, üleviimise ja vallandamise õigeaegset registreerimist vastavalt tööseadustikule, ettevõtte juhi määrustele, juhistele ja korraldustele. Tööraamatute säilitamine ja täitmine ning kehtestatud personalidokumentide säilitamine. Pakub pensionikindlustuse dokumentide ettevalmistamist. Korraldab ajaarvestust, puhkuste ajakavade koostamist ja rakendamist, annab kontrolli tööjõudistsipliini olukorra üle ettevõtte üksustes, käibe põhjuste analüüsi, tööaja kaotuse kohta. Juhendab osakonna töötajaid.

Logistikaosakonna juhataja korraldab ettevõtte varustamise kõigi vajalike kvaliteediga materiaalsete ressurssidega tootmistegevuseks ja nende ratsionaalseks kasutamiseks. Pakub tarnijatega lepingute sõlmimise ettevalmistamist, tarnetingimuste kooskõlastamist. Valmistab ette tarnijate vastu nõudeid nende lepinguliste kohustuste rikkumise korral. Kontrollib materiaalsete ressursside varude seisundit. Korraldab lao tööd. Ta osaleb materiaalse vara inventeerimisel. Juhendab osakonna töötajaid.

Kullerteenuse juht tagab, et ettevõte täidab kõigi liiklusohutusnõuete kohaselt transpordiplaani ülesandeid kõigi tehniliste ja majanduslike näitajate osas. Juhib ettevõtte operatiivteenistuse tegevust. Tagab kõigi tehniliste ja talitlusnäitajate kohta raamatupidamise ja tööaruandluse õigeaegse ettevalmistamise. See kontrollib alluvas üksuses töö tulemusi, tööseisundit ja tootedistsipliini.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur on lineaarselt funktsionaalne ja põhineb madalama taseme juhtimissidemete otsesel allutamisel kõrgematele. Juhataja täidab kõiki juhtimisfunktsioone, kõik spetsialistid ja struktuuriüksused alluvad otseselt talle ja saavad juhiseid ainult kaupluse direktorilt.

Selle struktuuri eeliseks on vertikaalsete ühenduste lihtsus minimaalsete horisontaalsete ühendustega, puudusteks on üksuste eesmärkide vahelise koordineerimise puudumine, horisontaalsete juhtimisfunktsioonide koordineerimise raskus, märkimisväärne arv juhtivtöötajaid.

Sellel organisatsioonil on oma personalijuhtimise meetodid. OÜ Amurtorgexport üks moodsaimaid ja edumeelsemaid personalijuhtimise meetodeid on juhtimiskonsultatsioonid (või konsultatsioonid)

Juhtimisnõustamine on teatud tüüpi intellektuaalne kutsetegevus, mille käigus kvalifitseeritud konsultant annab objektiivseid ja sõltumatuid nõuandeid, aidates kaasa kliendiorganisatsiooni edukale juhtimisele.

Konsultandid pakuvad juhtivtöötajatele professionaalset abi. Kogenud konsultandid käivad läbi paljude organisatsioonide ja õpivad omandatud kogemusi kasutama, aidates uusi ja vanu kliente erinevates olukordades. Seetõttu saavad nad ära tunda probleemide ühiseid suundumusi ja levinumaid põhjuseid. Lisaks jälgivad professionaalsed konsultandid pidevalt juhtimisküsimusi käsitlevat kirjandust ning juhtimismeetodite ja -süsteemide teooriate väljatöötamist ning turuolukorda. Seega toimivad need lüliks teooria ja juhtimispraktika vahel.

Üldiselt annavad konsultandid nõu. See tähendab, et nad on ainult nõustajad ja neil puudub otsene võim muudatuste üle otsuseid vastu võtta ja neid ellu viia. Laua kvaliteedi ja täielikkuse eest vastutavad konsultandid. Kliendid kannavad kogu vastutust, mis tuleneb nõuannete vastuvõtmisest.

Nõustamine on iseseisev teenus. Konsultant hindab iga olukorda, pakub objektiivseid soovitusi selle kohta, mida klient peab tegema, mõtlemata sellele, kuidas see võiks mõjutada tema enda huve.

Igal ettevõttel peab kindlasti olema oma psühholoog, kes jälgib töötajate vaimse tervise seisundit. Vaatlusalune ettevõte polnud erand. Samuti on olemas sotsiaal-psühholoogiline töö.

Ettevõtte sotsiaal-psühholoogilise töö peamine eesmärk on säilitada soodne psühholoogiline kliima ja vältida konfliktiolukordi. Tööjõukollektiivi soodsa sotsiaal-psühholoogilise kliima kujunemine on üks olulisemaid tingimusi võitluses tööviljakuse ja toodete kvaliteedi kasvu nimel. Meeskonnasisene konflikt tekib ettevõtte töötajate vahel nende tegevuse käigus. See on töötajate vaheline lahkarvamus töö- ja puhkepäevade vahel, mis on tingitud tegelaste erinevusest ja soovimatusest üksteisele järele anda, samuti juhi ja tema alluvate vahelised lahkarvamused, mis tekivad järgmistel põhjustel:

Töötaja ei tule ilma mõjuva põhjuseta õigeks ajaks tööle;

Ei taha töötada või töötab halvasti;

Töökohal on alluv purjus;

Lugupidamatu ülemuste suhtes ega kuula nõu ja nõudeid;

Leitud rahapuudus;

Pea viivitab palgaga või koguneb valesti;

Halva tuju tõttu rebib ta oma alluvatelt kurja, süüdistab neid teenimatult, muudab nad äärmuslikuks.

Ettevõte ja selle töötajad proovivad konfliktiolukordade ennetamiseks järgida teatavaid tingimusi. See juhtub järgmiselt. Esiteks on see tingimuste loomine, mis takistavad konfliktiolukordade tekkimist ja arengut.

Ettevõte täidab kõigi töötajate osalusel sõlmitud kokkuleppeid ja otsuseid. Töötajad üritavad viivitamatult ja kogu meeskonnaga läbi rääkida kõik muudatused või lubaduste mittetäitmise juhtumid. Kuid mõnikord ei täideta kokkuleppeid, see ilmneb mõne erandliku asjaolu tõttu, mis kujutab endast erandit.

Hetkeolukorra analüüs

Mahuindikaatorite dünaamika analüüs kolme aasta jooksul

Sortimendi kavandamisel kasutatakse selliseid näitajaid nagu sortimendi struktuur, selle terviklikkus ja stabiilsus.

Sortimendi struktuuri iseloomustab tootenime iga tüübi (või) konkreetse osakaal üldises komplektis. Sortimendi struktuuri näitajad (Сi) on suhtelised näitajad ja need arvutatakse üksikute kaupade arvu (Ai) ja kõigi sortimenti kuuluvate kaupade koguarvu (Si) suhtena:

Seega hõivab KNAUF-i nimekiri sortimentide struktuuris suurima osa, kuid 2003. aastal vähenes selle osa mõnevõrra muude kaupade sortimendipositsioonide laienemise tõttu. Eelkõige on KNAUF-i terminite vahemikku märkimisväärselt uuendatud.

Analüüsitud ettevõtte kaubandustegevuse eripära ei võimalda igal aastal värskendada sortimenti uute nimedega. Kuid igas tooterühmas toimub pidev värskendus.

Seega näeme, et sortiment on märkimisväärselt laienenud.

Amurtorexport LLC sortimenti ei saa nimetada jätkusuutlikuks, sortimenti uuendatakse, kuid see värskendus on spontaanne, seetõttu on sortimendi optimeerimiseks vaja võtta mitmeid meetmeid.

Sortimistruktuuri parendamise aluseks peaks olema müügi analüüs, mille tulemusel stabiilselt ostetud kaubad tuvastatakse; kõik olemasolevad automaatikaprogrammid saavad selles aidata. Kuid selleks, et hinnata kaupade müügi kategooriaid „parim ja halvim“, on vaja neid jälgida vähemalt viimase aasta ja ideaaljuhul viimaste aastate kohta. See võimaldab andmeid objektiivselt hinnata ja teatud kaupade müügi hooajalisust täpselt kindlaks määrata, kuigi tuleb arvestada, et selle aja jooksul võib ostjate heaolu muutuda, võib ilmneda uusi.

Virtuaalsed ettevõtted on üks ettevõtte uutest organisatsioonilistest vormidest. Ettevõtte uute organisatsiooni- ja juhtimisvormide väljaarendamist on suuremal määral mõjutanud sellised kaasaegsete turgude arengu suundumused nagu turgude globaliseerumine, kaupade kvaliteedi, nende hinna ja kliendirahulolu kasvav tähtsus, jätkusuutlike suhete kasvav tähtsus tarbijatega ja uute rakenduste ulatuse kasvav tähtsus. kommunikatsioonitehnoloogia. Töö eesmärk on üksikasjalikult käsitleda virtuaalsete ettevõtete arenguperspektiive ja nende probleeme.

Virtuaalsete ettevõtete rolli, olemust ja probleeme uurivad paljud teadlased, kuna see on üks ettevõtluse tänapäevaseid suundumusi. Üks esindajatest, kes seda probleemi pidas, on teadlased Pleskach V.L. ja Zatonatskaya T.G. Virtuaalsed ettevõtted on alaline või ajutine geograafiliselt eraldatud rühmade, inimeste, organisatsiooniüksuste kogum, mis on ühendatud teatud probleemide lahendamiseks, saavutades kindla eesmärgi, mis põhineb tööjaotuse, vastutuse ja võrgustruktuuri põhimõtetel, mille üldine tegevus toimub info- ja kommunikatsioonitehnoloogiate abil.

Võite esile tuua organisatsioonide virtuaalsete vormide peamise eelise: võime valida ja kasutada parimaid ressursse, teadmisi ja võimeid vähem aega. Virtuaalsete ettevõtete peamised konkurentsieelised, näiteks: turutellimuste täitmise kiirus tulenevad sellest eelisest ja võrgu korraldusest endast; võime vähendada kogukulusid; kliendi vajaduste täielikuma rahuldamise võimalus; paindlik kohanemine keskkonnamuutustega; võime vähendada tõkkeid uutele turgudele sisenemisel.

Virtuaalse ettevõtte eesmärk on teenida kasumit, maksimeerides klientide rahulolu kiiremini ja paremini kui võimalikud konkurendid. Virtuaalsete ettevõtete eripäraks on see, et nad on võimelised tõstma tellimuste täitmise kvaliteeti ja kiirust, ühendades erinevate partnerite ressursid ühtseks tervikuks; virtuaalsed ettevõtted ei keskendu oma tegevuses mitte ainult keskmise tarbija rahuldamisele, vaid pigem individuaalsete klientide tellimuste täitmisele. Ainult virtuaalne ettevõte, mis suudab meelitatud ressursside põhjal korraldada toodete loomise ja turustamise protsessi ning suudab projekti elluviimiseks vajalikke ressursse meelitada.

Virtuaalsete ettevõtete puudused: partnerite piisava sotsiaalse kaitse ja materiaalse toe puudumine traditsiooniliste töösuhete ja pikaajaliste lepinguliste vormide tagasilükkamise tõttu; ebastabiilsus selles osalemise osas ja ebakindlus osalejate tegevuse kavandamisel.

Praegu on probleemiks see, et virtuaalsel ettevõttel võib olla täitmata kohustusi. Seega, ootamata klientidelt oma kohustuste täitmist, laguneb virtuaalne ettevõte kohe ja kliendid saavad materiaalset kahju. Sarnane nähtus on tingitud asjaolust, et praegu pole veel loodud vastavat seadusandlikku alust, mis seda tüüpi ettevõtlust reguleerida suudaks. Töö uudsus on see, et on vaja luua mehhanism selliste ettevõtete tegevuse kontrollimiseks ja ainult sel juhul kasvab usaldus virtuaalsete ettevõtete vastu. Tegelikult on virtuaalsed ettevõtted tegelikult piiramatute väljavaadete ja võimaluste allikas: võimalused meelitada kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste sõltumata nende elukohast; võimaluse laiemaks rahvusvaheliseks koostööks ja seeläbi välismaiste uuenduste kiiremaks turule toomiseks; töötuse vähenemine riigis; tööviljakuse suurenemine; võimalus kokku hoida ruumides ja personalis; võimalus luua ajutiselt töörühmi, mis asuvad geograafiliselt kaugetes kohtades, saavad ööpäevaringselt teha koostööd kiireloomuliste projektide ja tellimuste osas; transpordiprobleemide vähendamine; paindliku töökorralduse ja personali kasutamine.

Seega võib virtuaalsete ettevõtete arendamine vaatamata mõningatele puudustele viia ettevõtluses tehtava koostöö taseme uuele kõrgemale tasemele, suurendada mitmesuguste ressursside kasutamise efektiivsust, kuid selleks on vaja seda tüüpi ettevõtete toimimiseks ette valmistada sobiv õiguslik raamistik.

Kasutatud allikate loetelu I. I. Balabanov, elektrooniline kaubandus. - Peterburi: Peter, 2001. Wutrich H.A., Philip A.F. Virtualiseerimine kui võimalik viis juhtimise arendamiseks // Juhtimise teooria ja praktika probleemid, nr 5, 1999. Sokolova AN, Geraštšenko NI E-kaubandus: maailma ja Venemaa kogemus. - M. Süsteemi avastus, 2000.

21. sajandil on paljulubavad juhtimise arendamise probleemid eriti olulised Venemaa jaoks, kus toimuvad ulatuslikud, põhjalikud protsessid majandus- ja juhtimiskriiside ületamiseks ning üleminek turusuhete süsteemile. Sellega seoses on huvi organisatsioonide juhtimisstruktuuride ja selle etappide arengu uurimine, mis on iseloomulik organisatsioonide arengule XX sajandil.

Juhtimise rolli ja eelseisvate muudatuste kindlaksmääramisel on oluline lähtuda turumajanduse arendamise ajal selle arengu tegelikest teguritest Venemaal. Üleminekuperioodi peamine eripära on põhimõtteliselt uute institutsionaalsete tingimuste loomine turusuhete jaoks ja selle põhjal uute ettevõtete käitumismudelite loomine. Viimaste aastate kogemus näitab, et hindade liberaliseerimine ja erastamine on lihtsam kui reaalsed, käegakatsutavad ja püsivad muutused ettevõtete käitumises. Sel perioodil, mis võib võtta aastakümneid, ei saa tootmise maht ega kasum ega muud näitajad ega tegevusvaldkonnad üksi olla juhtimise tõhususe lõplik näitaja. Sama oluline on turupositsioon ja investeerimistegevus ning tootlikkus ja inimressursside arendamine ning tööjõu kvaliteet ja finantstulemused. Kõigi nende parameetrite juhtimine sõltub otseselt juhtimisest.

Samavõrd oluline tegur efektiivses juhtimises on suhtumine inimestesse kui juhtivasse ressurssi, kapitali ja mitte tootmiskulude tegurisse. Aktsionäride huvide ühendamine majanduse ja kogu ühiskonna huvidega on üleminekujuhtimise põhiprobleem. Venemaa ettevõtete võime maailmaturul konkureerida sõltub tema otsusest. Mõned kõige märgatavamad suundumused organisatsioonide arengus on toodud joonisel fig. 2.16.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride, tootmis- ja müügitoimingute konkreetsete vormide ja meetodite muutmise protsess areneb paljudes konkreetsetes valdkondades. Peamised neist on järgmised.

1) Detsentraliseerimine tootmis- ja müügitoimingud. Sel eesmärgil on suurimate ettevõtete raames juba loodud või luuakse poolautonoomsed või autonoomsed harud, mis vastutavad täielikult oma töö tulemuste eest. need osakonnad vastutavad kogu turundustegevuse korraldamise eest. Suhteliselt väike ettevõtte juhtimisorgan keskendub ainult suurte investeeringutega seotud strateegiliste arenguküsimuste lahendamisele. Iga osakond finantseerib täielikult oma tegevust, sõlmib äripartnerluse mis tahes organisatsioonidega ärilistel alustel.

Joon. 2.16.

2) Uuenduste laiendamine uute turgude otsimine ja tegevuse mitmekesistamine. See suund realiseerub suurettevõtetes innovatiivsete ettevõtete loomise kaudu, keskendudes uute toodete ja tehnoloogiate tootmisele ja sõltumatule reklaamimisele turgudel ning tegutsedes riskide finantseerimise põhimõtetel. Suurte ettevõtete laialt levinud praktika on väikeettevõtete loomine kõige lootustandvamates piirkondades, mille eesmärk on saavutada võimalikult lühikese aja jooksul tugev positsioon turul.
3) Debürokraatlikustamine, töötajate loomingulise ja tootmismõju pidev täiustamine. Sel eesmärgil võetakse mitmesuguseid meetmeid, sealhulgas aktsiate jaotamine töötajate vahel ja töötajate ühiselt omanduses olevate ettevõtete asutamine.

Kui proovite kokku võtta juhtimise ja juhtimise põhinõuded, mida ennustatakse juba tekkivate suundumuste analüüsi põhjal, siis võime eristada järgmisi sorte.

Edenduse orientatsioon. Organisatsioon saab tagada oma töötajate kiire, sõltumatu ja vastutustundliku tegevuse ainult siis, kui ettenägelikkus on ühiseks aluseks otsuste tegemisel ja esitab töötajatele eesmärgi, milleni nad saavad oma jõupingutused suunata. See on eriti oluline olukordades, kus organisatsioonid peavad juhtima kultuuriliselt mitmekesiseid rühmi nii kodu- kui välismaal. Ühise arusaamise saavutamine ja sellise lähenemisviisi rakendamine ettevõttes ja väljaspool seda on tippjuhtide põhifunktsioonid.

Funktsioonide integreerimine ja ristumine. Traditsiooniline funktsionaalne organisatsioon hõlmab selliseid eraldiseisvaid valdkondi nagu turundus, tootmine, teadusuuringud, arendus ja muud Juhtimine XXI sajandil. on maatriksi kuju, kuna olulist otsust ei saa teha, kui see ei näe ette mitmete funktsioonide integreerimist ja koordineerimist.

Üleilmastumine. Tootmise ja tehnoloogiliste võimaluste kasv kogu maailmas, tarbija- ja ressursiturgude universaalsus nõuavad ülemaailmset tegutsemisviisi. Firma ei saa ainult toota ega eksportida kaupu teistesse riikidesse. Sellel peaks olema globaalne strateegia, mis võimaldab tal tegutseda paljudes riikides väärtusahela igal etapil. Näiteks võib inimressursse, rahandust ja toorainet leida kõikjal maailmas. Ja samamoodi saab teadusuuringuid, arendustööd ja tootmist läbi viia ühes riigis ning turud võivad olla ka paljudes teistes riikides.

Infotehnoloogia levitamine. Ettevõtte tegevuse ja otsuste efektiivsuse suurendamise, turul jätkusuutlike konkurentsieeliste saavutamise huvides sõltub suuresti infotehnoloogia kasutamisest. Arvutid, infosüsteemid, sidesüsteemid mõjutavad märkimisväärselt organisatsioonide tegevust ja nende töö tulemusi, partnerite tootmis- ja teenindusprotsesside integreerimist ning suurendavad nende konkurentsivõimet.

Aktsionäride orientatsioon. Ettevõte ei saa toimida suletud organisatsioonina, keda huvitab ainult sisemiste eesmärkide saavutamine. Juhtimine jätkab ettevõtte aktsionäride eelistamist, kuid ettevõtte juhtimise prioriteetideks saavad ka teiste kapitaliomanike huvid. Ettevõtted hakkavad aktiivsemalt toetama kultuuri- ja muid traditsioonilisi mittetulundusühinguid. Teistes riikides äritegevuse eetika tähtsus suureneb. See nõuab globaalse ettevõtte jaoks teatud globaalsete standardite väljatöötamist.

Paindlikkus ja kohanemisvõime. XXI sajandi organisatsioon. peab kiiresti kohanema muutustega tööstusturgudel ja väliskeskkonnas. Kohanemisvõime kui organisatsiooni kõige olulisema omaduse tagavad töötajate sihipärane väljaõpe ja väljaõpe, introspektsiooni kaasamine tegevusprotsessi. Organisatsiooni õppesüsteemi osaks on järjepidev katsetamine, tegevuse hindamiseks sobivate vahendite kasutamine.

Kliendi juht. Peamisteks teguriteks jäävad turule orienteeritus ja klientide rahulolu. Ettevõtted peavad seda lähenemisviisi tajuma pideva tingimusena äriotsuste tegemisel. Uue toote või teenuse kliendinõuete kõige täielikum kajastamine muutub nende kiireloomuliseks vajaduseks. Üha suurem arv ettevõtteid rajab oma stiimulite ja hüvitiste süsteemid kliendirahulolu tasemele.

Väljundi kiirendus. Ajapõhine konkurents on äristrateegia suhteliselt uus ja väga oluline parameeter. Juhtivad ettevõtted omistavad paindlikele ja liikuvatele organisatsioonidele loomisel üha suuremat tähtsust ettevõtlikkuse paindlikkusele. Ajapõhine konkurents on uute toodete tootmise arendamise ja korraldamise kiirendamisel ülioluline. Uuringud näitavad, et üldist jõudlust mõjutab märkimisväärselt viivitus uue toote turule toomisega. Toote elutsükkel lüheneb enamiku toodete ja teenuste puhul, seetõttu on uue toote väljatöötamise kiirendamise ja turule sisenemise mõju eriti oluline. Samuti on oluline kiirendada ettevõtte muid tegevusi, sealhulgas kontrollmeetmete väljatöötamist seoses väliskeskkonna muutustega.

Uuendustegevuse ja ettevõtluse kasvav roll. Spetsialistid on väga mures selle pärast, et suured organisatsioonid pole piisavalt uuendusmeelsed ja ettevõtlikud, et innovatsioon on omane peamiselt väikestele ettevõtetele. Kiiresti muutuvas väliskeskkonnas tuleb uuendusi igas ettevõttes rakendada õigeaegselt ja tõhusalt. Selle probleemiga seostatakse ka ajapõhist konkurentsi, kuna majanduslikult objektiivne vajadus vähendab uue toote ilmumiseks kuluvat aega märkimisväärselt. Need omadused on omavahel seotud ja koos sobiva integreerimisega võivad ettevõtte tõhusust mitmekordistada.

Viimases juhtimise valdkonna kirjanduses on palju ruumi pühendatud nn horisontaalkorporatsioonidesse ülemineku kaalumisele. Kogutud kogemuste analüüs näitab, et ettevõtete suuruse lihtne vähendamine ei toonud tootlikkuse märkimisväärset kasvu. Edasine on arenguteede ümbermõtestamine. Mõned erinevused uutes organisatsioonilistes mudelites ei välista võimalust, et horisontaalkorporatsioonil on mõned ühised jooned, millel on väidetavalt tulevase äriorganisatsioonide hulgas juhtiv koht. Kaasaegsetes tingimustes saavad juhid tõepoolest juhtida vaid siis, kui kasutavad laialdaselt infotehnoloogiat. Teadlike otsuste tegemine sõltub otseselt sellest, kui palju teavet tuleb ja kuidas seda kasutatakse. Juhid saavad pidevalt tohutul hulgal mitmekesist teavet, kuid paljud neist ei suuda seda piisavalt tõhusalt kasutada. See probleem muutub lähitulevikus veelgi pakilisemaks.

Võib vaid ette kujutada, milline organisatsioon tulevikus välja näeb, millised on selle peamised omadused, omadused ja nõudmised, millised on selle väärtused, struktuurid ja käitumine.

Inimkonna organisatsioonilise kogemuse püsiva üldistamise ja organisatsiooni teooria arendamise vajadust tunnustavad paljud teadlased ja ennekõike kooli järgijad A.A. Bogdanova - tektoloogia (universaalne organisatsiooniteadus) asutaja. Pealegi pidas selle teaduskooli looja suurt tähtsust kategooriasse „lagunemine” - organisatsiooni lagunemise (hävitamise) protsessi: „Lagunemise lihtsaim määratlus on see, et see on organisatsiooni vastand: tervik on peaaegu suur osa selle osadest, siis on see sellest summast väiksem.”

Seejärel, seades kahtluse alla lagunemise tõlgendamise kui „hävitamise, lagunemise, lagunemise” sünonüümi, tsiteerib ta järgmist näidet: „Vabalt elav rakk on kasvanud teatud suuruseks ja jaguneb kaheks. Kas see on “lagunemine”? Ei, see on "taastootmine", üks protsessidest, mis looduses elu korraldab. Sellise järkjärgulise rakkude jagunemise kaudu toimub ükskõik millise keeruka organismi areng. Seetõttu pole küsimus lihtsas sidemete katkemises. ”

Pärast seda A.A. Bogdanov räägib väliskeskkonna rollist: rakk “kasvas keskkonna tõttu ja samas keskkonnas võivad rakud - tütred veelgi kasvada. Vastupidi, kui raku ümbritseb ebasoodne keskkond, mis seda hävitab, siis kaheks jagunemine ainult kiirendab selle surma ja on lagunemine. " Lisaks rõhutab ta, et tegelikkuses on lagunemise nähtused nii tihedalt läbi põimunud kui organisatoorsed, et "mõlemad omadused muutuvad sageli võrdselt rakendatavateks, sõltuvalt sellest, milliseid uuritud komplekside tegevusi arvesse võetakse".

Need Suure Organisatsiooniteaduse looja kaugeleulatuvad järeldused on tänapäeval, probleemses kriisijärgses perioodis, eriti olulised reaalses praktilises elus. Mitte vähem huvitavad on A.A tõeliselt prohvetlikud sõnad. Bogdanov ütles oma kuulsas teoses enne Esimest maailmasõda (1912): „Mida rohkem ühiskond kasvab ja areneb, seda tugevamaks ja valusamaks muutub ta kui terviku lagunemine. Sellesse pidevalt kuhjunud hiiglaslik elutegevuse mass muutub üha raskemaks, säilitades üha vähem oma tasakaalu. Sotsiaalsüsteemi ägedad ja kroonilised haigused - tiheda konkurentsi nuhtlused, kohalikud ja globaalsed kriisid, kasvav rahvastevaheliste võitluste pinge turgude üle, tööpuudus, halastamatud klassikonfliktid - kõik see kokku moodustab tohutu sotsiaalsete jõudude raiskamise ja loob tulevikus üldise ebakindluse õhkkonna. Need on üldiste lagunemisprotsesside hämmastavad ilmingud ja võitlus nende vastu spetsialiseerumiseks kättesaadavate osaliste meetodite abil on oma olemuselt määratud läbikukkumisele. ”

Kaasaegse organisatsiooni teooria aluspõhimõtted, mis põhinevad ülaltoodud ja teistel järeldustel A.A. Bogdanova tektoloogias, lubage tal väita ühte moodsa sise- ja maailmateaduse prioriteetset kohta.

Veel on vaieldav küsimus, kas organisatsiooni teoorias tuleks piirduda objektide valikuga üksnes subjektilis-materiaalsete süsteemidega või hõlmata nende hulka ka immateriaalseid süsteeme. Mitte vähem keeruliseks võib nimetada süsteemide otstarbekuse küsimust. Paljud autorid käsitlevad “organisatsiooniteaduste süsteemi” ja hõlmavad sellesse majandus- ja õigusteadusi, sotsioloogiat, psühholoogiat, antropoloogiat, arvutiteadust jne.

See näitab ühelt poolt organisatsiooni kui teaduse teooria ebapiisavat arengut ja täielikkust ning teiselt poolt selle interdistsiplinaarsust, mis annab sellele metateooria rolli. Organisatsiooniteooria peamine metoodiline ülesanne on kehtestada seadused, põhimõtted, meetodid ja mehhanismid, mis paljastavad organisatsiooni või organisatsioonilis-majanduslike süsteemide arenguprotsessid, töötada välja metoodilised lähenemisviisid nende tõhusaks toimimiseks.

Kui 30–40 aastat tagasi uurisid nad koduülikoolides peamiselt üksikasjalikult tööstus-, inseneri- ja muude ettevõtete organisatsiooni (korreleerides seda oma tööstusalase kuuluvusega), siis lähiajal ja kaugemas tulevikus on seoses integratsiooniprotsesside arendamisega vaja uurida ja täiendada teadmisi organisatsioonide teoorias kui teadused organisatsioonide korralduse kohta, organisatsiooni põhiseadused ja põhimõtted, ECO kavandamise ja arendamise suunad, rahvusvaheliste asutuste rolli tugevdamine ja erinevad globaliseerumise tegurid.

Nagu öeldi K. Schwabi avakõnes 28. jaanuaril 2009 toimunud maailma majandusfoorumil, „seisneb kriisijärgse maailma kujundamine ennekõike globaalse ja põlvkondadevahelise raamatupidamise ning vastava vastutuse kaasamises kõiges, mida me teeme nii individuaalselt kui ka ühiselt.”

XX teine \u200b\u200bpool ja XXI sajandi esimene kümnend. leidsid end selgelt, et on keerukate probleemide pideva kasvu aeg, mis nõuab mitte ainult lisateavet ja spetsialiste, vaid ka nende lahendamiseks uusi meetodeid ja vorme ... Inimkonna organisatoorne tegevus on inimeste sihipärane tegevus planeedimõõtmes, et luua kõige soodsamad tingimused rahuldamiseks nende vajadused. Maailmasüsteem on muutumas ühtseks organismiks, mis interakteerub biosfääriga. See on kooskõlas keerukate süsteemide enesekorralduse loogikaga. Erilist rolli mängivad ideed, mis võivad viia inimkonna loodussuhete uuele tasemele. ”

Hiljutised klimaatilised kataklüsmid Venemaal ja paljudes maailma riikides on näidanud, et lähitulevikus muutuvad need inimtsivilisatsiooni ja looduse (kosmiliste energiate) vahelised suhted kõige olulisemaks motiiviks nii üksikisikute kui ka kõigi maailma riikide valitsuste tegevuses. Pealegi on selle tegevuse peamine piirav tegur ökoloogia ja loodusvarad.

Näitajad tuleks välja töötada ja rakendada ülemaailmses sotsiaalmajanduslikus süsteemis looduslike, sotsiaalmajanduslike, keskkonna-, poliitiliste ja muude tegurite kumulatiivse mõju integreeritud arvestamiseks inimeste elukvaliteedile.

Nagu öeldud A.P. Fedotova ja S.V. Plotnikova “Globaalsed uuringud: Maa kontrolli all oleva tsivilisatsiooni teaduse alused” (M., Profil-2C, 2009), “ülemaailmset majanduskriisi saab taltsutada üksnes hiiglasliku üleminekuga spontaanse tsivilisatsiooni ajastust kontrollitud tsivilisatsiooni ajastule, luues maailmavaate ja süsteemselt uue Maa kontrollitud tsivilisatsiooni. "

Globaalse turumajanduse tänapäevased väärtused aktiveerivad ühelt poolt süsteemide soovi ühtse infopõhise ruumi järele, kustutades olemasolevad riiklikud erinevused, ja teiselt poolt tugevdavad jätkusuutliku majandusarengu tagamiseks institutsionaalset alust, vähendamata seejuures vastutust selles valdkonnas iga riigi valitsustelt kui peamiselt. süsteemiregulaatorid.

On vaja luua institutsionaalsete organisatsioonide komplekt, mis moodustavad omavahel ühendatud turumajanduse isereguleerimise mehhanismid kõigil tasanditel - globaalsest kuni kohaliku (kohaliku) tasemeni -, mis tagab tulevikus makro- ja mikrosüsteemide harmoonilise arengu. Ja see on organisatsiooniteaduse kui metateooria üks olulisemaid ülesandeid.

Kuulsa majandusteadlase A. Aganbegyani raamat “Kriis: hädad ja võimalused Venemaale” (M., ACT: Astrel, 2009) rõhutas vajadust töötada välja uus kontseptsioon Venemaa pikaajaliseks arenguks (selle asemel, et valitsus oleks seda varem välja töötanud perioodiks kuni 2020) vastavalt uuendusliku moderniseerimise stsenaariumile. majandusteadus. Selle strateegia elluviimisega on Venemaa Föderatsioonis 6% -line aastane SKT kasv (vastavalt 2,5% -line kasv arenenud maailma riikides), on Venemaa 25-30-aastaste seas üks viimaseid. Samal ajal on vaja “üles ehitada selliselt rahvamajanduse struktuur, moodustada sellised arenguinstitutsioonid, et kõige paremini ära kasutada maailma arengu globaliseerumise objektiivseid suundumusi, vältides samal ajal võimalikke negatiivseid tagajärgi, näiteks väliskapitali võimalikust riigist väljavoolust, negatiivsest mõjust vahetuskursi muutused jne ”

Kasutades pikaajalises perspektiivis organisatsiooni metateoorial põhinevaid rahalisi, sotsiaalseid, organisatsioonilisi, majanduslikke ning tehnilisi ja tehnoloogilisi vahendeid, saaks sisemajandus lahendada probleeme, mis on seotud rahvamajanduse tehnilise ümberpaigutamisega, asendades vananenud seadmed „moodsate masinasüsteemidega“ ja suhteliselt lühikese aja jooksul (5–7 aastat). seadmed, mis rakendavad enamikus tööstusharudes ja teenindussektoris kõige arenenumaid tehnoloogiaid. ”

Samal ajal on vaja märkimisväärselt suurendada ettevõtete ja organisatsioonide huvi oma tegevuse lõpptulemuste vastu. Esimeses etapis võiks panustada Venemaa tööstuste arendamisse toorainete ja materjalide sügavaks töötlemiseks, kõrge lisandväärtusega lõpptoodete saamiseks (näiteks sisenemiseks puidutöötlemise maailma juhtrisse, puidust ja sünteetilistest materjalidest lõpptoodete tootmiseks, energia arendamiseks). - ja elektrotehnika).

Kuid koos nendega tuleks lähitulevikus pöörata tähelepanu esmatähtsatele innovaatilistele tööstustele, millel on kõrgtehnoloogia, suur osa kõrgtehnoloogilistest toodetest (lennundus, kosmosetööstus jne).

Nende piirkondade praktilise korralduse tulemusel peaks töötleva tööstuse ja teenuste osakaal riigi ekspordis suurenema praeguselt 10–20% -lt 50–60% -ni (vastavalt väheneb järsult kütuse- ja toorainetööstuse osakaal).

A. Aganbegyan väidab, et sellise lähenemisviisiga võimaldab keskpikas perspektiivis (5–7 aastat) rajatud vundament ajakohastada tehnilist ja tehnoloogilist baasi, võttes arvesse rahvamajanduse moderniseerimist ja mitmekesistamist, kõrvaldades olulised tasakaalustamatused ja elatustaseme tõstmise, tugevdades tööstiimuleid ja ettevõtlus elanikkonna hulgas tulevikus (umbes veerand), et lahendada Venemaa teaduslikult korraldatud pikaajalise arengu strateegiline probleem maailma arenenumate riikide sotsiaalmajanduslike näitajate saavutamise abil.

Uue organisatsiooni strateegia väljatöötamise vajadus ilmneb siis, kui tekivad uued eesmärgid või kui ilmneb võimatus eelmise (olemasoleva) strateegia abil seatud eesmärke saavutada.

Turuolukordade mitmekesisus tähendab ettevõtete kasutatavate strateegiate mitmekesisust.

Erinevate võimalustega ettevõtted püüavad valida strateegiaid, mis võimaldavad neil teatud segmentides edukalt töötada. Ettevõtete positsioonid on mingil moel piiritletud sõltuvalt nende ressurssidest ja tööstuse majanduslikest tingimustest.

Ettevõtete turupositsioonide põhitüüpe saab eristada nelja põhiliiki:

1 ametikoht - liider, kes tegutseb kaupade masstootmise valdkonnas;
2 ametikoht - spetsialiseerunud kaupade tootmise valdkonnas tegutsev juht;
3 positsiooni - järgija;
4. koht - teerajaja.

Igal positsioonil on plussid ja miinused, kuid need kõik täiendavad teineteist, aidates kõige tõhusamal moel rahuldada mitmekesist nõudlust kaupade järele. Üks oluline asi on töötada segmendis, kus realiseeritakse konkurentsieelised.

Mari Fruit Company LLC viitab esimese tüüpi ettevõtte positsioonidele. Selle positsiooni eripäraks on vähese kohanemisvõimega ettevõte. Konkurentsieelisteks on kõrge tootlikkus ja madalad ühikukulud.

Kooskõlas eripäradega on ühte või teist tüüpi ettevõttel oma võimalike strateegiate väli.

Praegu on teadlased ja praktikud välja töötanud lähenemisviisid ja mudelid, mis võimaldavad mõistlikult läheneda ettevõtte strateegia määratlusele.

Pange tähele peamisi tegureid, millest ettevõtete arenguväljavaadete kindlaksmääramine sõltub:

ettevõtte eesmärgid;

turuseisund, ettevõtte positsioon sellel;

konkurendi strateegiad;

tootmistehnoloogia;

ettevõtte potentsiaal;

toodetud kaubad ettevõttes ja selle omadused;

konkurentsieelised;

turuosa, turu atraktiivsus;

toote elutsükli etapid;

tootmiskulud ja kaupade müük, juhtkonna nõue jne.

Ettevõtte arengusuundade kindlaksmääramisel on peaaegu võimatu kõiki neid tegureid arvesse võtta. Seetõttu erinevad strateegiliste alternatiivide määramise lähenemisviisid peamiselt selle osas, milliseid tegureid võetakse arvesse ja peetakse peamisteks.

Ettevõtte mis tahes strateegilise plaani keskmes on selle põhistrateegia. Kooskõlas ettevõtte arengutsükliga võib juhtkond valida ühe järgmistest põhistrateegiatest:

Kasvustrateegia - ettevõtte põhistrateegia, mis väljendab soovi suurendada müüki, kasumit, kapitali, s.o. arengustrateegia.

Stabiliseerimisstrateegia on ettevõtte strateegia müügi ja sissetuleku ebastabiilsuse tingimustes. Selle eesmärk on sissetulekute varase stabiliseerimise ja sellele järgneva kasumlikkuse suurendamise saavutamine.

Ellujäämisstrateegia on puhtalt kaitsev strateegia, mida kasutatakse ettevõtte majandustegevuse sügava kriisi tingimustes. Juhtkond hindab ja analüüsib eelmistes etappides saadud teavet (väliskeskkond, sisemised võimalused) ja teeb lõpliku otsuse.

Praegu võib Mariiskiy Fruity Company LLC positsiooni kindlalt nimetada stabiilseks: tootmismahud kasvavad, kasumid kasvavad, igal aastal võetakse kasutusele ettevõtte uued võimsused, arenevad uued tegevusvaldkonnad, mille tulemusel ettevõtte senine tegevus paraneb. Kõigile eelnevale tuginedes võime järeldada, et täna peab Mari Fruit Company LLC kasutama kasvustrateegiat.

Ettevõte on juba omandanud toodete müügiturud ja nüüd peaks selle strateegia olema suunatud oma positsiooni tugevdamisele selles valdkonnas. "Ajakohasena hoidmiseks" peab ettevõte parandama oma toodete kvaliteeti ja laiendama tootevalikut, tutvustades uusi tehnoloogiaid. Tehas arendab pidevalt oma tootmisruume. Turul “lati hoidmiseks” peaks ettevõtte edasise arengu peamine suund olema ettevõtlusalase koostöö ja töövõtjatega koostöö loomine, arendades allahindluste süsteemi, arendades edasimüüjate tegevust, stimuleerides müüki ja laiendades seeläbi müügikanalit. Ülesanne on ka omandada turul maine ja ettevõtte maine.

Eriline koht strateegia kujundamisel on selle tüübil.

Seal on ründav, kaitsev, vahepealne, absorbeeriv ja järelejäänud strateegia.

Ettevõttele Mariiskiy Fruity Company LLC on eelistatav valida nii solvav strateegia, mis keskendub organisatsiooni juhtivate positsioonide saavutamisele teatud tegevusvaldkondades või turul, kui ka vahepealne, mis langeb mõistlikule konkurentsile, kasutades teiste ettevõtete tegematajätmisi ja nõrkusi ning järgides juhtiva ettevõtte juhtimist. . Viimase strateegia edu saavutatakse tõhusa innovatsioonipoliitika iseseisva rakendamise kaudu, mis võimaldab meil sammu pidada juhtiva ettevõttega.

Eesmärgi saavutamiseks, lähtudes tuvastatud võimalustest, saab turul pakkuda järgmisi Mari Fruit Company LLC turundusstrateegiaid.

Bostoni nõuanderühma maatriksstrateegia võimaldab teil hinnata Mari Fruit Company LLC toodet selle tegevuse ja turu konkurentsivõime osas. BCG-maatriksi alusel määratletakse ja töötatakse välja edasised strateegilised alternatiivid ettevõtte arendamiseks.

Mari Fruit Company LLC tooted hõivavad küsimärgi ja piimalehma vahel vahepealse positsiooni. Kooskõlas sellega, milline peaks ettevõtte strateegia olema suunatud kaupade konkurentsivõime ja aktiivsuse tõstmisele eesmärgiga saada „Cash Cow“ positsioon.

Selleks peab Mari Fruit Company, LLC tegema intensiivsemaid reklaamitegevusi: postitama toote kohta teavet ajakirjanduses, raadios ja televisioonis, välja andma reklaamlehti ja katalooge. Praegu piirdub ettevõte reklaamide avaldamisega mõnedes kohalikes ajalehtedes. Kaasaegsetes tingimustes, ilma hästi kavandatud ja selgelt korraldatud kaupade reklaamimise süsteemita, on turul edu saavutamine peaaegu võimatu.

OÜ “Mari puuviljaettevõtte” toodete müügi säilitamiseks ja suurendamiseks on soovitatav kasutada järgmisi turundusstrateegiaid:

turulepääs: viiakse läbi põhjalikum uuring vanade toodete müügi traditsioonilise turu kohta, täiustatakse müügitööd, et saada konkurentide ees eeliseid;

tootearendus: otsitakse uute toodete jaoks “nišše”, samuti tehakse kindlaks vanaturu jaoks uued tooted. Strateegia on eelistatav ka kulude ja riski minimeerimise osas;

Järelikult määrab ettevõtte kasvu suuresti genereeritud arengustrateegia põhjal toimiva valiku valiku õigsus.

Kasvava turu tingimustes kasutavad nad Igor Ansoffi pakutud lähenemisviisi. See lähenemisviis on üks turustrateegia loomise vahendeid, selle olemust illustreerib toote-turu maatriks. Seda maatriksit kasutades on väljatöötatud strateegiat lihtsam siduda ettevõtte tunnustega, tootmise ja turustamise tunnustega ning tarbijaturu segmenteerimisega.

Maatriksit on mitu varianti, lihtsaim neljarakuline maatriks annab visuaalse ülevaate ettevõtte strateegia neljast võimalikust võimalusest (joonis 3.8). Maatriksil on kaks tooteklassi (traditsiooniline ja uus) ja kahte tüüpi turge (arenenud ja uued). Nende kombinatsioon moodustab neli strateegilist valdkonda, millest igaüks esindab ühte võimalikest strateegiatest.

Joon. 3.8. Toote-turu maatriks

Kõik maatriksi 4 väljad tähistavad konkreetset strateegiat ja selle elemente.

1. väli näitab organisatsiooni strateegia keskendumist olemasolevatele toodetele ja turgudele. Selle strateegia eesmärk on turu stabiliseerimine või laiendamine. Seda strateegiat kasutavad organisatsioonid areneval või küllastumata turul. Võimalikud viisid eesmärkide saavutamiseks on tarbimise suurendamine ja konkureerivate toodete ostjate meelitamine. Selliseid strateegiaid nimetatakse "kulude vähendamiseks" või "turu töötlemiseks" ja need hõlmavad suuremaid turundustegevusi.

2. väli sisaldab strateegiaid, mille eesmärk on turu arendamine. Need pakuvad juba toodetud kaupadega juurdepääsu uutele turgudele. Võimalikud viisid võiksid olla: müük uutel piirkondlikel, riiklikel või rahvusvahelistel turgudel; uued tooted vana toote kasutamisel, uute turusegmentide tutvustus.

3. väli sisaldab strateegiaid, mille eesmärk on uute toodete (uuenduste) väljatöötamine, mida turustatakse vanadel turgudel. Neid strateegiaid rakendavad organisatsioonid, kellel on tugevad disainiteenused.

4. väli tähistab mitmekesistamisstrateegiaid, mida mõistetakse kui tegevussuundade ja valdkondade muutmist, s.o. selliste toodete kaasamine tootmisprogrammi, millel pole otseseid sarnasusi valmistatud toodetega. Põhjused, mis motiveerivad ettevõtteid vabastama uusi tooteid ja sisenema koos nendega turgudele, võivad olla: soov lahkuda selle tööstuse stagneerunud turgudelt ja tungida kõrge tootlusega tööstusharudesse, riski vähendamine (“mitte kõik munad ühes korvis”), aga ka rahaline kasu.

Need alternatiivsed strateegiad on kulude ja riski osas ebavõrdsed. Nagu mõne teadlase uuringud on näidanud, kui eeldada, et "kulude vähendamise" strateegia maksumus on 100%, nõuab toote arendamine kaheksa korda rohkem kulusid; turu areng - neljakordne tarbimine; mitmekesistamine - kaheteistkümne kuni kuusteist korda suurem tarbimine. Samal ajal on erinevate strateegiate õnnestumise tõenäosus umbes järgmine: väärtused, mis on toodetud vanal turul - 50%; uus toode vanal turul - 33%; valmistatud toode uuel turul - 20%; uus toode uuel turul - 5%.

Selle lähenemisviisi peamine puudus alternatiivsete strateegiate genereerimisel on see, et need määratakse sõltuvalt kahe (ehkki tähtsa) elemendi seisundist: turg ja toode. Muid olulisi elemente, näiteks tehnoloogia, ettevõtte positsiooni tööstuses ei võeta arvesse.

Õige strateegia valimine põhineb igale strateegiale vastavate võimaluste ja riskide hindamisel. Mariiskiy Fruity Company LLC neljast võimalikust strateegiast on nii esimene strateegia, mida iseloomustavad suurimad eduvõimalused ja vähim risk, kui ka kolmas, eelistatavam, kuna see vastab ettevõtte eesmärkidele, võrreldes teiste strateegiatega iseloomustavad märkimisväärsed eduvõimalused ja keskmine risk.

Strateegia valikul saab kasutada ka maatriksit, mille on välja pakkunud Thompson ja Strickland, mille teljeks on tooteturu kasvu dünaamika ja ettevõtte konkurentsipositsioon.

Mari Fruit Company LLC müüdavate peamiste tooteliikide puhul on parim äristrateegia diferentseerimine: turg ja toode.

Turu eristamine hõlmab selliseid valdkondi nagu: lojaalsus kaubamärgi vastu; tarbekaupade müük.

Toidupood: kõrge kvaliteediga; toote täiendavad omadused; tööd tellida.

Ettevõtte kasvuvõimalusi saab realiseerida, valides tooteid, millel on kiire toodangu kasv või uus toode. Kasvuks on vaja sortimenti muuta, saavutada suurem potentsiaal toodangu laiendamiseks ja tagada suur osakaal hulgimüügiturul.

Konkurentsieeliste saavutamiseks ja oma positsiooni tugevdamiseks turul saab Mari Fruit Company LLC mitte ainult kaupade müügikulude vähendamise kaudu, vaid ka toote asendamise kaudu diferentseerimise kaudu. Selle strateegia eesmärk on anda tootele ostjale olulised omadused, mis eristavad toodet konkurentsist. Ettevõttel on kavas kasutusele võtta paindlik allahindluste süsteem, mis meelitab ligi erineva sissetulekuga kliente. Kuid kvaliteedi parandamine on pidev protsess, kuna klientide nõudmised muutuvad pidevalt, mille tulemuseks on toote parendamine, isegi kui see on nõudmine.

Seda tüüpi strateegiat seostatakse kõrgemate kuludega, see nõuab mitmesuguseid ressursse ja turundusmeetodeid, kuid võimaldab ettevõttel eksisteerida enesekindlalt ja haarata juhtivaid turupositsioone.

Valitud strateegiad võimaldavad OÜ-l Mari Fruit Company tugevdada oma positsiooni siseturul ja visandada selle edasise arengu väljavaated.

Mari Fruit Company LLC valitud strateegia elluviimist hõlbustavad:

1) kõrge kvalifikatsiooniga töötajad
2) Orienteerumine tarbijate vajadustele
3) kulude vähendamine
4) Konkurentsivõime

Selle strateegia tutvustamiseks on ettevõttel piisavalt võimalusi ja eeliseid.

Olles analüüsinud hetkeolukorda ettevõttes “Mari puuviljaettevõte”, võime järeldada, et efektiivse turundustegevuse läbiviimiseks ettevõttes on kõigepealt vaja luua turundusosakond. Muidugi kasutab Mari Fruit Company LLC turundustegevuste (nõudluse uurimisel põhinevate toodete väljatöötamine ja tootmine) eraldi komplekse (omavahel seotud meetodite ja vahendite rühmi), aga ka individuaalseid turunduselemente (reklaam, müügi edendamine, nõudluse põhjal hinnakujundus), kuid sellest ei piisa tõhusa turundustegevuse läbiviimiseks.

Turundusosakonna loomise vajadus tuleneb asjaolust, et ettevõttel tuleb läbi viia põhjalik uuring paljude tegurite kohta, millel on oluline mõju turundustegevuse tõhususele.

Kõigepealt peate kindlaks määrama, millise turuosa hõivavad tooted, mida müüb Mari Fruit Company LLC. Selleks peate täpselt teadma, kes on igat tüüpi toote tarbija, mis on nende toodete järele vajalik, kas turul on konkurente - sarnaste toodete müüjaid.

Ettevõttes olemasolevad müügiosakonna töötajad teavad kindlasti, kes on nende püsikliendid, kuid tööjõu ja ajaressursi puudumise tõttu ei uuri nad ettevõtte vajadusi. Nende töö peamine puudus on müügimahtude selge analüüsi puudumine. See on väga oluline suurima müügiosaga klientide määramiseks, müügimahtu mõjutavad tegurid, nende tegurite mõjutamise viisid müügi suurendamiseks. Müügi suurenemine põhjustab tulude ja sellest tulenevalt ka kasumi kasvu.

Peamised tegurid, mis eristavad Mari Fruit Company LLC oma tööstuses, on:

Mitmeaastase kogemusega tootmispersonal.

Visioon ettevõtte arenguperspektiividest, mida saab realiseerida pärast projekti eesmärkide saavutamist.

Orienteerumine ostjale, tema soovid ja ettepanekud.

Pädevus majandusvaldkonnas.

Keskenduge kulude vähendamisele.

Võimalus kohaneda muutuvate turutingimustega.

Ettevõte müüb tooteid sõltuvalt turu vajadustest, samuti suurendab tootmismahtu praegusest tegevusest ja toodete müügist saadava kasumi tõttu.

Niisiis on Mariiskiy Fruity Company LLC praeguses arenguetapis peamine ülesanne säilitada oma positsioon hulgimüügiturul ja rahuldada veelgi tarbijate vajadusi nende toodete järele. Samal ajal on ettevõtte paljutõotavad valdkonnad:

1. Kauplemisvõimsuse suurenemine ja sellest tulenevalt ka müügi suurenemine
2. Toote kvaliteedi parandamine
3. Müüdava tootevaliku laiendamine
4. Tõhusa turunduse korraldamine
5. Ettevõtte maine ja maine kujundamine, kaubamärgi tuntus

Kõik need võimalikud suunad ettevõtte edasiseks arenguks nõuavad sobivate strateegiate väljatöötamist, mida saab rakendada paralleelselt.

Nende strateegiate elluviimise tõenäosuse määravad riigi olukorra areng, ettevõtte võimalused valida oma eelised ja puudused õigesti ja neid õigesti hinnata.

Samal ajal on ettevõtte arengu paljulubavad suunad: kauplemisvõimsuse suurendamine ja sellest tulenevalt toodete müügimahtude suurendamine, toote kvaliteedi parandamine, tootevaliku laiendamine, efektiivse müügi korraldamine, ettevõtte maine ja maine kujundamine.

On olemas kaks tegurite rühma, mis pakuvad organisatsioonile konkurentsieeliseid - ressursside üleolek (parim kvaliteet, madalad hinnad jne) ja parim käsitööoskus (seotud organisatsiooni igat tüüpi tegevuste, teadustöö, projekteerimise, tootmisteenuste efektiivsusega).

Suurepärased ressursid ja parem viimistlus võimaldavad Mariiskiy Fruity Company LLC-l pakkuda tarbijatele eeliseid pakkudes konkurentidest kõrgema kvaliteediga ja madalamate hindadega tooteid. Saavutatud eelised võimaldavad teil võtta turul kindlama positsiooni, saada kasumlikkust, mis ületab valdkonna keskmist, mis omakorda aitab kaasa tugevate külgede edasiarendamisele ja organisatsiooni nõrkade külgede kõrvaldamisele.