Kuidas oma firmat juhtida

Iga organisatsioon vajab JUHTIMIST. Just jõud ühendab äriettevõtte kõik elemendid ja paneb need käima. Juhtimise (juhtimise) olemus seisneb organisatsiooni VAHENDITE - TÖÖ ja KAPITAL - OPTIMAALses kombinatsioonis Eesmärgi saavutamiseks.

Ressursside optimaalse kombinatsiooni valimiseks võib rakendada mitmeid põhiprintsiipe, mida saab rakendada praktiliselt igat tüüpi organisatsioonidele, olenemata selle suurusest või eesmärgist. Kuni inimesed teevad eesmärgi saavutamiseks koostööd, peab keegi vastutama selle eest, et otsustada, kes millist tööd teeb, millal ja milliseid ressursse tuleks kasutada.

JUHTIMISROLLID.

JUHTIDEL on võim teiste inimeste üle ja nende võim määrab nende positsiooni. Nad hoiavad suhteid ülemuste, eakaaslaste ja alluvatega ning neid suhteid võib kirjeldada kui ROLID ehk KÄITUMISMUDELID.

INIMESTE ROLLID.

Esindajatena tegutsevad juhid ettevõtte nimel, täites pidulikke ülesandeid ametlikel äriüritustel ja võttes vastu külastajaid. Juhtidena saavad juhid palgata, koolitada ja motiveerida töötajaid, suunates neid organisatsiooni eesmärkide saavutamise poole. VAHENDAJATena ühendavad juhid inimeste ja inimeste rühmi nii ettevõttes kui ka väljaspool (tarnijad, konkurendid, kliendid, omavahel seotud töörühmad).

TEABEROLLID.

Need rollid kuuluvad kõige olulisemate juhtimisrollide hulka. Kogujana otsivad juhid kasulikku teavet, küsitledes töötajaid ja kasutades muid allikaid, et saada võimalikult terviklik infopilt. JAGAJATena edastavad juhid teavet töötajatele ja ülemustele. CHIPSina edastavad juhid teavet väljaspool ettevõtet juhatuse koosolekute, posti või muude väliste kontaktide kaudu.

OTSUSTAMISEGA SEOTUD ROLL.

Juhid kasutavad saadud teavet parimate lahenduste leidmiseks. KORRALDAJATena üritavad juhid oma üksuse tööd parandada, otsides uusi võimalusi ressursside ja tehnoloogia kasutamiseks. HÄDAOLU spetsialistidena tulevad nad toime ootamatute väljakutsetega, mis võivad ohustada organisatsiooniliste eesmärkide saavutamist (olgu selleks majanduskriis või töötaja distsiplinaarsüütegu). Ressursside levitajatena töötavad nad välja viisid organisatsiooni ressursside kasutamiseks kavandatud eesmärkide saavutamiseks. LÄBIRÄÄKIMISJUHITAJATena teevad juhid tehinguid paljude üksikisikute ja rühmadega, sealhulgas tarnijate, töötajate, klientide ja ametiühingutega.

Juhid MUUTAVAD pidevalt rolle, silmitsi igapäevaste probleemide ja ettenägematute olukordadega. Sõltuvalt juhi organisatsioonilisest tasemest võib üks rollitüüp olla tähtsam kui teised.

JUHTIMISE HIERARHIA

Kõikides organisatsioonides peale kõige väiksemate organisatsioonide on teiste töötajate tegevuse jälgimiseks vaja rohkem kui ühte juhti. Suhteliselt öeldes on ettevõttel juhtimise HIERARHIA, see tähendab struktuur, mis koosneb KÕIGE, KESKE ja MADALAMA linkidest. Madalamal juhtimistasandil on juhte rohkem kui tipus. Tipptasemel juhid - need on tipptasemel juhid, kellel on kogu ettevõtte jaoks kõige rohkem võimu ja vastutust. Näitena võib tuua ettevõtte presidendi, kes määratleb organisatsiooni eesmärgid, töötab välja pikaajalised plaanid, sõnastab poliitika ja esindab ettevõtet väljaspool organisatsiooni.

Ehkki samade korporatsioonide tippjuhte võib nimetada erinevalt - presidendiks, direktorite nõukogu esimeheks -, võivad nende täidetavad funktsioonid olla sisult täiesti sarnased. Keskastme juhtide kohustuste hulka kuulub juhtimise kõrgeimal tasandil seatud ühiste ülesannete täitmise kavade väljatöötamine ja madalamate juhtide töö koordineerimine. Keskmise juhtkonna hulka kuuluvad ettevõtte juhid, osakondade ja teenistuste juhid, aga ka muud osakonnad. Juhtimishierarhia madalaimal tasemel on koondunud madalama taseme juhid (või juhid-kontrollerid). Nad jälgivad esinejate tööd ja viivad ellu valitsuse kõrgematel tasanditel välja töötatud plaane. See tase ühendab järgmisi ametikohti: töökoja meistrimees, objektijuhataja, rühmajuht ja kontoritüübi osakonna juhataja.

Kuna üha rohkem ettevõtteid vähendab tootmiskulusid ja detsentraliseerib oma tegevust, väheneb keskvalitsuse tasemel töökohtade arv ja samal ajal antakse rohkem võimu madalama astme juhtidele. Kõrgem vastutusaste sunnib madalama taseme juhte parandama oma haridustaset ja paremaid juhtimisoskusi.

JUHTIMISOSKUSED

Sõltumata organisatsiooni tüübist ja suurusest peab juhtidel olema kolm põhitüüpi oskusi: TEHNILISED, Kommunikatiivsed (st suhtlemisoskus) ja ANALÜÜTILISED. Kuid nende oskuste rakendamine varieerub sõltuvalt juhtimise tasemest. Kuna juhid saavutavad oma eesmärgid peamiselt teiste inimeste abiga, ei saa suhtlemisoskustest loobuda kõigil juhtimistasanditel.

ANALÜÜTILISI oskusi nõuavad peamiselt tipp-taseme juhid ja TEHNILISED oskused on nõutavad hierarhia MADALAMAL tasemel.

Kõrgem juht, näiteks ettevõtte president või juhatuse esimees, pühendab palju aega teabe, näiteks tööstuse suundumuste ja üldise majanduskliima analüüsimiseks ning selle analüüsi põhjal otsuste tegemiseks. Lisaks veedavad tippjuhid palju aega inimestega vestlemisel, et neilt teavet saada ja oma otsustest teada anda. Seega toetuvad kõrgemad juhid rohkem analüüsi- ja suhtlemisoskusele ning vähemal määral tehnilistele oskustele.

Keskastme juhid tegutsevad VAHENDAJATena kõrgema ja vahetu juhtkonna vahel. Planeerimine, otsuste tegemine ja tekkivate raskuste ületamine on ka keskastme juhtide ülesanne ning neid juhib vajadus järgida kõrgema juhtkonna juhiseid ja lahendada probleeme madalama juhtkonna signaalide põhjal. Keskastmejuhid sõltuvad suuresti suhtlemisoskusest; need nõuavad ka rohkem tehnilisi oskusi kui analüütilised.

Hierarhia MADALAMAL tasemel juhil on otsene kontroll organisatsiooni tehniliste töötajate üle ja ta suhtleb nendega. Näiteks veedab restoranivahetuse juhendaja suurema osa ajast kõrvuti teenindus- ja köögitöötajatega, näidates neile, mida teha, kiirustades, edastades omaniku (või kõrgema juhtkonna) ja juhi (keskastme juhtide) soove. Seega rakendab LOWEST juhtkond peamiselt TEHNIKA- ja Suhtlusoskusi ning vajab palju vähem analüüsioskusi.

Juhtub, et mõned inimesed alustavad ilma, et neil oleks ühte või mitut neist kolmest juhtimisoskusest - tehnilistest, suhtlemisalastest või analüütilistest -, kuid enam-vähem edukalt saab neid kõiki aja jooksul omandada. Mõnda oskust on aga raskem omandada kui teist. Näiteks on paljudel inimestel kõige raskem suhtlust õppida.

TEHNILISED OSKUSED

Inimene, kes teab, kuidas kasutada mis tahes mehhanismi, oskab koostada finantsdokumenti, koostada arvutiprogrammi, omab TEHNILISI oskusi, see tähendab, et ta suudab täita SPETSIIFILIST tööd. Madalama astme juhil, näiteks lavastuse töödejuhatajal, peab tavaliselt olema TEHNILISED võimed, et oleks võimalik koolitada töötajaid nende tööülesannetes ja anda kõrgema taseme juhtidele teavet tootmisprotsessis tekkivate probleemide kohta.

Mõnes ettevõttes juhtub aga nii, et juhid, kellel puuduvad asjakohased tehnilised oskused, jälgivad selliste kvalifitseeritud töötajate tööd nagu arvutiprogrammeerijad, insenerid ja raamatupidajad.

Sõltumata sellest, kas neil on tehnilised oskused järelevalvet teostava töö tegemiseks, peavad kõigil juhtidel olema tehnilised juhtimisoskused või ADMINISTRATIIVSED oskused, näiteks oskus kirjutada ajakavasid ja lugeda arvutiväljaandeid. Ja kui paljusid tehnilisi võimeid ei kasutata erinevates tööstusharudes laialdaselt, siis on administratiivsete võimete kasutamiseks piisavalt ruumi. Näiteks kui teate, kuidas riide lõikamismasinal töötada, ei saa te suure tõenäosusega oma võimeid restoraniäris rakendada. Aga kui te oleksite juhtinud õmblusettevõtet, saate oma administratiivseid oskusi rakendada mõnes teises lavastuses.

SUHTLEMISOSKUSED

Kõik oskused, mis on vajalikud teiste inimeste mõistmiseks, nendega tõhusaks suhtlemiseks ja nendega ühes meeskonnas ühise töö hõlbustamiseks, on Suhtlemisoskus ehk INIMESTEGA KOOSTAMISE oskus. Juhid ei saa ilma nende oskusteta hakkama paljudes olukordades - nende ülesanne on sisuliselt inimeste abiga mis tahes eesmärkide saavutamine.

Üks suhtlemisoskus, mis kõigil juhtidel peab olema, on suhtlemisoskus, see tähendab teabevahetuse oskus. Just suhtlus aitab kaasa ettevõtte sujuvale toimimisele ning soodsate suhete loomisele ettevõtte ja välismaailma vahel. Suhtlusedu on vaieldamatult kahesuunaline. Osav juht on alati tundlik selle suhtes, kuidas inimesed tema sõnadele reageerivad, ja - mis peamine - kuulab ära, mida nad vastuseks ütlevad.

Kvalifitseeritud juht teab, kuidas valida sobivaim MEDIA või suhtluskanalid. Selline juht saab aru, et suhtlusvorm mõjutab edastatava sõnumi olemust. Seega sõltub nende suulise vormi (näost-näkku, grupi koosolek, konverentskõne või teleülekanne, videosalvestus) või kirjaliku vormi (kirjad, märkmed või e-post) valik sõnumi laadist.

Võite mõelda meediakogumile kui pidevale järjestusele, rikkast vaeseni, olenevalt sellest, kui hea see on:
1) edastab mitut infosignaali: intonatsioon, näoilmed, verbaalne kontekst;
2) anda kiiret tagasisidet;
3) kohandatud isiklikuks suhtlemiseks.
Kompleksseid mittestandardseid sõnumeid saab kõige paremini edastada kõige rikkama kanali kaudu (näost näkku või telefonivestluse kaudu), samal ajal kui lihtsam rutiinne teave on reeglina hõlpsasti tajutav ega vaja seetõttu rikkalikku teabevahetust.

Suuline suhtlus

Suuline suhtlus võtab märkimisväärse osa igast tööpäevast, mille sisuks on rääkida iseendaga ja kuulata teisi. Heade suhete loomiseks ja säilitamiseks alluvatega ning asjade tegeliku seisukorra väljaselgitamiseks kasutavad paljud juhid juhtimismeetodit "rahva juurde mineku" kaudu. Väljaspool ettevõtet keskenduvad juhid müügiläbirääkimistel, koosolekutel, sõnavõttudes ja pressikonverentsidel ka verbaalsele suhtlusele, et saavutada oma organisatsiooni eesmärgid.

Juhid eelistavad sageli suulist suhtlust kirjaliku suhtluse asemel, sest nende töö on MITTSTANDARDNE. Näost näkku vestlused võimaldavad osalejatel näha oma partneri näoilmeid ning kuulda üksteise hääli ja intonatsioone. Isegi telefonivestlustes saate vestluspartneriga kiiret tagasisidet luua ja tabada väiksemaid muutusi tema toonis ja hääles; neil puudub aga silmside, nad ei võimalda teil näha ühtegi pea noogutamist, rühti ega muid viipekeelele omaseid ja silmast silma suhtlemisele nii iseloomulikke signaale. Mida olulisemat ja ebatavalisemat teavet tuleb edastada, seda tõenäolisemalt kasutab juht verbaalset suhtlust. Mõnda libedat olukorda on aga lihtsam käsitleda, kui kasutada KIRJALIKU suhtlusvormi, mis väldib tarbetuid emotsioone.

KIRJALIK SIDE

Vilunud juhid kasutavad kirjalikku suhtlust nii lihtsate ja rutiinsete sõnumite edastamiseks kui ka keerulistes ja mitmetähenduslikes olukordades. Organisatsioonis, eriti suures organisatsioonis, on pidevalt ringluses märgukirjad, kirjad, aruanded, avaldused ettevõtte eesmärkide kohta, ametijuhendid ja muud kirjaliku suhtlemise vormid. Ettevõtte plaanid peaksid olema kirjutatud ettevõtte poliitika suuniste, tippkohtumise aruannete, eelarvete, mandaatide ja muu kirjaliku materjalina. Samal ajal on kirjalik suhtlus organisatsiooni esindamiseks väljaspool ettevõtet väga oluline. Kirjad, pressiteated, aastaaruanded, müügibrošüürid, reklaamid - kõigil on palju pistmist ettevõtte maine kujundamisel. Võime edukalt kirjalikult suhelda on seega väärtuslik oskus kõigil juhtimistasanditel.

Allpool on mõned olulised näpunäited sellel teemal.

Teie sõnum peaks võtma arvesse selle sihtrühma SPETSIFIKAALseid omadusi. Näiteks tuuliku põhimõtete kirjeldamisel peaksite kasutama ühte stiili, kui kirjutate selle kohta artiklit lasteajakirja jaoks, ja täiesti erinevat stiili, kui kirjeldate seda potentsiaalsetele ostjatele suunatud müügibrošüüris.

Kirjutage CLEAR ja CLEAR. Pikad asjatult keerulised laused võivad vaid raskendada sõnumis sisalduva tähenduse lugemist ja selle varjamist.

Pea kinni faktidest. Kui teie sõnum pole põhjendatud, ei õnnestu see lugejatega, kes peavad teie avaldusi kallutatuks ja ebausaldusväärseks.

ANALÜÜTILISED OSKUSED

Juhtidel peab olema võime MÕTLEMA - näha organisatsiooni tervikuna ja mõista selle üksikute osade vastastikust mõju. Juhid kasutavad ANALÜÜTIKAoskusi teabe hankimiseks, töötlemiseks ja analüüsimiseks, aluspõhimõtete väljatöötamiseks, suhete loomiseks, nii raskuste kui võimaluste väljaselgitamiseks, järelduste sõnastamiseks, otsuste langetamiseks ja plaanide koostamiseks.

Otsuste tegemine on juhtide äris võtmeküsimus, mis nõuab analüüsioskust. Paljud teadlased on otsustusprotsessi üksikasjalikult uurinud ja jaotanud selle kuueks etapiks.

1. Otsuse tegemise vajaduse paljastamine.
Juhid jälgivad pidevalt keskkonda organisatsioonis ja väljaspool seda, et nad ei jätaks kasutamata muudatusi, mis võivad tekitada probleeme, mis nõuavad viivitamatuid lahendusi või võimalusi, mida tuleks ära kasutada.

2. Probleemi või võimaluse analüüs ja määratlus.
Juhid teevad kindlaks nende põhjused ja kehtestavad nõuded, millele tulevane lahendus peab vastama.

3. Võimalike alternatiivide uurimine.
Juhid pakuvad välja mitu lahendust või tegevussuunda.

4. Soovitud alternatiivi valimine.
Pärast iga alternatiivi eeliste ja puuduste kaalumist valivad juhid kõige paljutõotavama tegevussuuna (mis võib olla mitme kaalutud alternatiivi kombinatsioon).

5. Valitud lahenduse rakendamine.
Pärast hoolikat kavandamist ja nende inimeste reaktsioonide arvestamist, kes otsust ellu viivad, ja neid, keda see mõjutab, teevad juhid oma otsuse reaalsuseks.

6. Saadud tulemuste hindamine.
Juhid jälgivad oma otsuste tulemusi, et näha, kas valitud tee viis eesmärgi saavutamiseni, kas selle otsuse tulemusena tekivad uued probleemid või võimalused ning kas tuleks teha uus otsus.

Juhtimisotsused kuuluvad kahte tüüpi.

PROGRAMMITAVAD LAHENDUSED - Need on korduvad igapäevased otsused, mis tehakse selleks eelnevalt välja töötatud reeglite alusel.

PROGRAMMITAMATA LAHENDUSED UNIKAALSED ja üldiselt kordumatud, mistõttu neid ei saa aktsepteerida eelnevalt kehtestatud protseduuride või reeglite alusel. Juhid teevad otsuseid erineva teabe hulga põhjal, seega pole eduka või negatiivse tulemuse tõenäosus erinevatel juhtudel sama.

Otsuseid tehakse nelja tüüpi tingimustel.

1. Kui juhtidel on KÕIK vajalik teave, tunnevad nad end edukuses kindlalt ja teevad otsuseid kindlasti.
2. Kui juhtidel on vajalik teave olemas, kuid EI TÄIELIK, on \u200b\u200bnende otsuste langemisel suur tõenäosus ebaõnnestuda, nii et nad teevad otsuseid teatud riskiga.
3. Kui juhtidel on MITTE MITMESALGET teavet, peavad nad tegema EELDUSI, mis võivad osutuda valeks, nii et nende otsuses valitseb ebakindlus.
4. Kui juhid seisavad silmitsi ebaselgete eesmärkide, halvasti määratletud alternatiivide ja täieliku või peaaegu täieliku teabe puudumisega, on suure tõenäosusega nende otsus ebaõnnestunud, kuna see tehti küsitavate eelduste põhjal - kõige keerukamad ja riskantsemad tingimused otsuste tegemiseks.

JUHTIMISPROTSESS

Kõigil juhtidel, olenemata nende ametikohast, on mis tahes tüüpi organisatsioonides tavaliselt sama funktsioonivalik. Isegi kõige väiksemates organisatsioonides tegelevad juhid nii ettevõtte moodustamise algstaadiumis kui ka selle toimimise käigus planeerimise, organisatsiooniliste küsimuste, juhtimise ja kontrolliga. Järgmist haldusprotsessi kirjeldust lugedes pidage meeles, et erinevad juhtimistasandid vastavad protsessi igas etapis erinevatele kohustuste komplektidele.

PLANEERIMISFUNKTSIOON

Ajastamine on juhtimisfunktsioon BASIC, millest sõltuvad kõik muud funktsioonid. Planeerimisjuht määrab organisatsiooni EESMÄRGID ja püüab välja selgitada parimad viisid nende saavutamiseks. Selles analüüsitakse eelarveid, ajakavasid, teavet tööstuse ja kogu majanduse olukorra kohta, ettevõtte käsutuses olevaid ressursse ja ressursse, mida ettevõte on võimeline omandama. Planeerimise kõige olulisem aspekt on BASELINE andmete hoolikas hindamine. Kuna ettevõte areneb ühel või teisel viisil, siis minevikus valitsenud tingimuste mõjul niivõrd, kuivõrd nende muutmine eeldab ettevõtte uusi meetodeid. See funktsioon nõuab juhilt ANALÜÜTIKAoskusi.

EESMÄRGID JA EESMÄRGID

Organisatsiooni eesmärk on selle üldeesmärk. Seda kehastab vastus küsimusele: "Mida kavatseb see organisatsioon teha?" Moto ehk missioon on organisatsiooni EESMÄRGI sõnaline väljendus ja kirjeldab selle tegevuse ulatust, mis võimaldab kõigil selle töötajatel koondada jõupingutused ühes suunas. "

Näiteks kuidas Motorola moto välja näeb: Motorola eesmärk on teenida väärikalt ühiskonna vajadusi, pakkudes tarbijatele mõistliku hinnaga kõrgeima kvaliteediga tooteid ja teenuseid.

Planeerimisprotsessis peab ettevõtte missiooni toetama asjakohaste eesmärkide ja ülesannete väljatöötamine. EESMÄRGID on organisatsiooni üldised PIKAAJALISED võrdlusalused. ÜLESANDED on konkreetsed LÜHIAJALISED Sihtmärgid. Mõlemat terminit kasutatakse aga sageli vahetatult. Püstitatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele suunatud meetmete süsteemi nimetatakse KAVAKS. Eesmärgid ja plaanid on jagatud mitmeks omavahel seotud tasandiks.

EESMÄRGI TASEMED

Tõhusaks tööks seavad juhid organisatsioonile konkreetseks ajavahemikuks konkreetsed, mõõdetavad, asjakohased, väljakutseid pakkuvad, nähtavad eesmärgid. Efektiivsete eesmärkide väljatöötamine tugevdab stiimuleid, seab selged tulemuslikkuse standardid ja eesmärgid ning loob selge pildi oodatavatest tulemustest.

KÕRGEMA taseme juhid seavad STRATEEGILISED eesmärgid, mis tegelevad suuremahuliste probleemidega ja kehtivad kogu ettevõttele. Need eesmärgid peaksid hõlmama kaheksat põhivaldkonda: TURU, INNOVATSIOON, INIMressursid, FINANTSRESSURSID, MATERJALIRESSURSID, TOOTLIKKUS, SOTSIAALVASTUTUS ja KASUM.

Keskastme juhid seavad TAKTILISED eesmärgid, mis käsitlevad divisjoni probleeme ja kirjeldavad organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikke tulemusi. Madalama taseme juhid seavad OPERATSIOONILISED eesmärgid, mis on seotud PRAEGUNE probleemide lahendamisega, ning kirjeldavad organisatsiooni taktikaliste ja strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikke tulemusi.

Tuleb meeles pidada, et eesmärgid ise pole veel tulemus, vaid ainult TÄHENDUSED selle saavutamiseks; see tähendab, et isegi kui olete oma eesmärgid täielikult saavutanud, on oluline, kas see aitab kõrgemal juhtkonnal oma eesmärke saavutada. Operatiivsete eesmärkide saavutamine aitab kaasa taktikaliste eesmärkide saavutamisele ja see omakorda strateegiliste eesmärkide saavutamisele.

KAVA TASEMED

Organisatsioonile eesmärke seades loovad juhid nende rakendamiseks vajaliku tegevusala. Seda tegevust planeerimata on püstitatud eesmärkide saavutamise tõenäosus väga väike. Iga eesmärkide tase vastab tema enda plaanide tasemele, kus on välja toodud konkreetsed viisid nende eesmärkide saavutamiseks.

STRATEEGILISED plaanid on strateegiliste eesmärkide saavutamisele suunatud tegevused. Strateegilised plaanid on tavaliselt PIKAAJALISED ja määratlevad tegevused kahe kuni viie aasta jooksul. Need töötavad välja tippjuhid, konsulteerides juhatuse liikmete ja keskastmejuhtidega.

TAKTILISED plaanid - need on tegevused, mille eesmärk on taktikaliste eesmärkide saavutamine ja strateegiliste plaanide TOETAMINE. Need töötavad välja keskastmejuhid, kes arutavad plaane madalamate juhtidega enne nende esitamist kõrgemale juhtkonnale.

TEGEVUSKAVAD on tegevused, mis on suunatud operatiivsete eesmärkide täitmisele ja taktikaliste plaanide toetamisele. TEGEVUSKAVAD hõlmavad tavaliselt vähem kui aasta. Need töötavad välja madalama astme juhid, konsulteerides keskastme juhtidega.

ORGANISATSIOONILINE FUNKTSIOON

Organisatsiooni funktsioon, nagu ka planeerimine, nõuab juhilt ANALÜÜTILISTE oskuste valdamist. Organisatsioonitöö (organisatsioon) on plaanide täitmiseks ressursside eraldamise protsess. Selles etapis peab juht arvestama kõigi töötajate tehtud tegevustega - alates ettevõtte arvutite tarkvarast kuni veokijuhtide töö ja kirjavahetuse saatmiseni -, samuti kõigi tehniliste vahendite ja seadmetega, mida töötajad oma tegevuses kasutavad.

Peamine probleem, millega juht ORGANISATSIOONITÖÖ etapis silmitsi seisab, on organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks sobivaima tööjaotuse ning sellele järgneva personali valimine, mis hõlmab vastavaid ametikohti, see tähendab inimeste otsimist ja valimist, kes suudavad toime tulla konkreetsete kohustustega. Selle töö muud olulised komponendid on töötajate töötasu suuruse määramine, oskuste omandamise aitamine ja töö kvaliteedi hindamine.

Üha rohkem ettevõtteid kasutab oma organisatsiooni "ehituskividena" pigem meeskondi kui üksikisikuid. Meeskond on kaks või enam inimest, kes töötavad koos konkreetse ülesande täitmisel. Võistkondi võib leida mis tahes organisatsioonilisel tasandil. Need võivad olla formaalsed ja püsivad (loodud alalise organisatsioonilise struktuuri osana), olla mitteametlikud ja ajutised (loodud töötajate aktiivsemaks kaasamiseks ettevõtte asjadesse) või olla midagi vahepealset. Meeskonnad on võimas juhtimisvahend: need hõlbustavad töötajate otsest osalemist otsuste tegemisel ja tagasisidet, suurendades töötajate mõju ettevõttes, suurendades neilt juhtidele voolava teabe hulka. Seda tehes näivad meeskonnad parandavat töötajate rahulolu, organisatsiooni tootlikkust ja toodete kvaliteeti. Lisaks muudab töötajate vastutuse laiendamine organisatsiooni paindlikumaks. Mõned eksperdid osutavad "umbisikuliste" ettevõtete (ettevõtted põhinevad pigem meeskonnavaimul kui ühe tippjuhi silmapaistval isiksusel) edule, väites, et meeskonnad on organisatsioonile väärtuslikumad kui üksik geenius.

Tavaliselt määratakse juhtkonna KÕRGEMAL tasemel kindlaks ettevõtte organisatsiooniline struktuur tervikuna ja kõrgeima taseme töötajad. Keskastme juhtkond täidab samu funktsioone, kuid tavaliselt ainult ühes osakonnas. Otsejuhid tegelevad korraldamisega harva, kuid sellegipoolest on neil suur vastutus korraldustöö valdkonnas, nagu uute töötajate palkamine ja koolitamine.

KORRALDUSprotsess on keeruline, kuna see valdkond muutub pidevalt. Vanad töötajad lahkuvad, asemele tulevad uued töötajad. Kahjustatud või aegunud seadmed pole korras, olemasolev tuleb välja vahetada. Tarbijate maitse ja huvid muutuvad, seega ei tohiks organisatsiooni eesmärgid jääda samaks. Äsja esile kerkivad poliitilised ja majanduslikud suundumused võivad viia kärpimiste, ümberkorralduste ja võib-olla ka tootmise laienemiseni. Igal kuul (võib-olla isegi igal nädalal) esitab mis tahes struktuur uue pildi, nii et juhtimise korralduslikud ülesanded ei saa kunagi ammenduda.

KÄSIRAAMAT FUNKTSIOON

Teatud ametikohtadel ja suhetes inimestega, dikteeritud organisatsioonilise protsessi kaudu, sisenevad inimesed varasemate kogemustega, individuaalsete huvide, püüdluste ja isiklike eesmärkidega. Töötajate ja organisatsiooni kui terviku ühendamiseks efektiivseks töökollektiiviks peab juht edukalt valdama juhtimistegevuse kolmandat valdkonda - JUHTIMIST. JUHTIMINE on keeruline funktsioon, mille eesmärk on julgustada inimesi tõhusalt ja sooviga töötama. Juhtivad alluvad, juhid saavad anda ülesandeid, näidata, kuidas tööd teha, anda korraldusi, hinnata töötajate tööd ja parandada nende vigu. Juhtimisfunktsiooni täitmisel kasutab juht oma suhtlemisoskust.

Käsiraamat koosneb kahest SEOTUD protsessist. Esiteks hõlmab see motivatsiooni, st töötajate motivatsiooni loomist täieliku pühendumusega töötamiseks. Teiseks hõlmab juhtimine mentorlust, kui juht tutvustab töötajale, mida ja kuidas ta peaks tegema, näidates talle konkreetseid tehnikaid selle töö tegemiseks, samuti demonstreerides tema isiklikku suhtumist ja lähenemist tööle. Siin peatume üksikasjalikult juhtimisfunktsiooni teisel aspektil.

LEADERI OMADUSED

Praktika on näidanud, et iga inimese edu juhina sõltub peamiselt OLUKORRAST, milles ta tegutseb. Traditsiooniline vaade seob juhtimise selliste toimingutega nagu 1) töötajate lõpetamine kavandatud tasemel täitmiseks, 2) sellise STRUKTUURI loomine, milles töötajate rollid ja ülesanded on selgelt piiritletud, 3) otsese seose loomine töötaja HÕIVATAMISE (omahuvide rahuldamine) ja saavutuste vahel EESMÄRGID. See traditsiooniline lähenemine iseloomustab nn REGULATSIOONIGA juhtimist. Kuid efektiivne juhtimine ei piirdu traditsioonilise lähenemisega. Kõige tõhusamad juhid julgustavad töötajaid tegema paremini kui ette nähtud, innustavad töötajaid võtma ette asju, mis neile otseselt kasuks ei tule (väljaspool nende huve) ning sisendavad neis kindlustunnet, et nad on võimelised asju ajama. Seda lähenemist nimetatakse TRANSFORMATIIVSEKS juhtimiseks ja see sisaldab tingimata selliseid jooni nagu karisma, INDIVIDUAALNE lähenemine ja INTELLEKTUAALNE STIMULATSIOON.

Stiilijuhend

Juhtimisstiil on viis, kuidas juht saab oma võimu teostada. Igal juhil on oma selgelt määratletud juhtimisstiil. Ehkki igal juhil on individuaalsed omadused, on juhtimisel kolme levinumat tüüpi: AUTORITORITAARNE, DEMOKRAATNE ja SOOVITAMATA.

Autoriteetne stiil.
Autoritaarne juht koondab võimu enda kätte ega luba teistel otsuste tegemisel osaleda. Seda tüüpi juht kasutab oma võimu räigelt ja annab lihtsalt korraldusi. Selline lähenemisviis otsuste tegemisele, mis välistab konsultatsioonid alluvatega, on väga tõhus juhtudel, kui otsus tuleb langetada lühikese aja jooksul - loomulikult tingimusel, et juhil on selle otsuse rakendamiseks reaalne võim, kuna just juht on selleks vajaliku teabega. Kuid sellel stiilil on ka puudusi. Konkreetsetel juhtudel peaks juht olema oma otsustes objektiivsem või motiveerima töötajaid tõhusamalt töötama või olema tähelepanelikum teiste arvamuste suhtes. Pikka aega peeti seda stiili normiks ja isegi tänapäeval eelistavad paljud juhid seda.

Demokraatlik stiil.
Demokraatlik juht delegeerib võimu juhtimise kõikidele tasanditele, kaasab otsuste langetamisse alluvaid ja julgustab töötajate vahelist vaba teabevahetust, kuid teeb samas selgeks, et viimane sõna jääb alati temale. Demokraatlik juhtimisstiil hõlmab suhteliselt vähe kontrolli ja on kõige tõhusam siis, kui alluvad on tipptasemel spetsialistid. Kuid tal on ka nõrkusi: meeskond on sageli aeglane ühise otsuse langetamisel ja juht võib seetõttu täielikult või osaliselt kaotada kontrolli oma töötajate üle. See stiil on nüüd levimas.

Hands-off stiil.
Käed-vabad juht tegutseb konsultandina, tagades alluvate ideede elluviimise ja rääkides nende seisukohti või arvamusi ainult siis, kui neil selleks palutakse. Selline lähenemine julgustab meeskonnaliikmeid end loominguliselt väljendama, kuid see võib olla vigane, kui meeskond taotleb eesmärke, mis pole kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega. Ehkki seda stiili tajuti üldiselt aastaid negatiivselt, taastub see järk-järgult selliste nimede all nagu "enesejuhtimine" või "juhtimine töökollektiivi osalusel".

JUHTIMISLÄHENEMISED

Ükski juht ei pea alati kinni ainult ühest juhtimisstiilist. Iga tegelik olukord nõuab oma stiili. Parima lähenemisviisi valik sõltub juhi isiksusest, töötajate ametioskustest ja potentsiaalist ning probleemidest, mida ettevõte peab antud hetkel lahendama. Mitmed ettenägematud asjaolud (võimalikud sündmused) võivad olukorda muuta. Näiteks võib ettevõte tuua turule uusi tooteid või täiustada meetodeid varem valmistatud toodete tootmiseks. Juhtimispõhimõtete kohandamist ettevõtte praegustele vajadustele nimetatakse OLUKORRAKS või juhuks. See lähenemine on tõhusam kui kindel pühendumine ühele juhtimisstiilile.

Ettevõte, mis oma töötajaid süstemaatiliselt otsustusprotsessi kaasab, pöördub kollektiivse juhtimise poole. See pole individuaalse juhi stiil, vaid pigem organisatsioonis kasutatav üldine lähenemisviis. Seda kollektiivset juhtimismeetodit peetakse kaasaegsetes ettevõtetes hädavajalikuks vahendiks. See annab häid tulemusi, kui inimestel on teadmised ja kogemused otsustusprotsessi positiivseks panustamiseks. Kollektiivse haldamise edu taga on juhtide võime töötajaid kaasata ning koosolekute ja istungjärkude ajal oma jõupingutused ühiselt probleemide lahendamisele suunata.

Juhist sõltub, kas ta palub alluvatel ettepanekuid teha ja kas ta ergutab vaidlusi ja arutelusid. Ühine osalemine juhtimises parandab märkimisväärselt suhteid meeskonnas, kuid selle peamine väärtus on see, et see aitab suurendada tootlikkust ja töökvaliteeti ning vähendada kulusid.

JUHTIMISFUNKTSIOON

Juhtimises jälgib CONTROL, kuidas ettevõte liigub oma kavandatud eesmärgi poole, vaatab läbi oma käigu (kui eesmärgid ja eesmärgid muutuvad reageerides muutuvatele tingimustele) ja parandab kõrvalekaldeid vastuvõetud kursusest (kui püstitatud eesmärke ja eesmärke pole võimalik saavutada). Juhid kasutavad kontrollifunktsiooni täitmisel oma tehnilisi oskusi, see tähendab, et nad võrdlevad ettevõtte saavutatud tulemusi nendega, mida see oleks pidanud saavutama. Kui asjad sujuvad libedalt, võimaldab kontroll teil seda vastuvõetavat kurssi säilitada. Kui tulemused on oodatust palju halvemad, aitab kontroll vajalikke kohandusi teha.

Juhid otsustavad ettevõtte olukorda ettevõtte teistelt töötajatelt saadud aruannete põhjal ja välistest allikatest. Nad töötavad välja võrdlusalused vastavalt kavandamise etapis välja toodud eesmärkidele. Seejärel teevad nad vajaduse korral muudatusi ajakava muutmise, ümberkorraldamise või ümberorienteerumise kaudu. Seega kontrollimise käigus viiakse läbi kõigi kolme juhtimisfunktsiooni koordineerimine, kuna ilmnevad nende rakendamisel tehtud puudused.

Juhtimine on otseselt seotud funktsiooniga PLANNING. Strateegilised plaanid kajastavad muudatusi nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool ning kontrolliprotsess võimaldab juhtidel välja selgitada, kas vastuvõetud strateegia töötab või mitte. Kui ettevõte on pidevalt kontrolli all, võib vigu varakult märgata ja probleemiga tegelemiseks õigeaegselt samme astuda, vältides seeläbi võimalikku tõsist kahju.

Juhtimisprotsess on suletud ahel, mis hõlmab kõiki juhtimistasandeid ja koosneb neljast etapist.

Esimesel etapil Selles tsüklis kehtestavad kõrgemad juhid standardid, st kriteeriumid organisatsiooni kui terviku tulemuslikkuse hindamiseks. Järelevalve jaoks kasutatavad standardid peavad olema tihedalt seotud strateegiliste eesmärkidega, muidu võib see lõppeda sellega, et vale ülesanne on kindel.

Spetsiifiliste standardite näited on järgmised:

2002. aasta kasum kasvab 17% -lt 20% -le;
- see divisjon toodab igakuiselt 1500 elektroonilist tahvlit, mille defektimäär on alla 1%;
- Müügiesindajad võtavad nädalas ühendust 20 võimaliku kliendiga.

TEISEL etapil kontrollitsükkel hindab ettevõtte tegevust kõigil tasanditel kõigis divisjonides. Enamik ettevõtteid kasutab nii KVANTITATIIVseid (spetsiifilisi, arvulisi) kui ka KVALITATIIVseid (subjektiivseid) hindamiskriteeriume.

KOLMANDAL etapil tegelikku jõudlust võrreldakse tunnustatud standarditega. Juhtidel on kohustus leida lahknevuste põhjused.

Kui tegevuse tulemused vastavad standarditele, siis neljandal etapil muudatusi pole vaja. Kui aga tegevuse tulemused ühel või teisel põhjusel standarditele ei vasta, siis NELJAS etapis võetakse ette teatud parandusmeetmed, mis võivad seisneda kas organisatsiooni tegevuses endas muudatuste tegemises või standardite ümberhindamises.

Teine tuntud kontrollimeetod on EESMÄRK. See meetod põhineb eesmärkide seadmisel kõigil juhtimistasanditel. Sihitud juhtimisprogramm läbib neli etappi:

1. Organisatsiooni üldised strateegilised eesmärgid edastatakse kõigile programmis osalejatele ülima selgusega. Need eesmärgid töötab välja kõrgem juhtkond koos keskastmejuhtide panusega.
2. Keskastmejuhid kohtuvad ülesannete väljatöötamiseks madalama astme juhtidega (ja mõnikord ka eesliini töötajatega). Pärast neid arutelusid määrab iga osaleja oma tegevuskava, mis vastab organisatsiooni eesmärkidele. Need uued ülesanded fikseeritakse kirjalikult ja vaadatakse edasi.
3. Lühikeste ajavahemike järel kohtuvad keskastmejuhid kõigi programmis osalejatega, et arutada oma töö tulemusi määratud ülesannete osas.
4. Kõik osalejad korraldavad perioodilisi (aasta, poolaasta, kvartali) koosolekuid, et hinnata strateegiliste eesmärkide saavutamisel tehtud edusamme. Seejärel seda tsüklit täpsustatakse ja korratakse.

KRIISIHALDUS

Iga ettevõtte kõige olulisem eesmärk on ellujäämine. Kuid keegi pole kaitstud tõsiste probleemide eest, mis võivad ohustada ettevõtte olemasolu. Ebaausad võimuvõitlused ettevõttes, mis tahes selle toote ebaõnnestumine turul, häired igapäevases töös (näiteks tulekahju tagajärjel) - iga ootamatu sündmus võib viia tõsise ja hävitava kriisini. Juhtimine kriisiolukordades, see tähendab ettenägematute ja tõsiste probleemide ületamine, määrab suuresti ettevõtte edasise saatuse.

Ettevõtted, kes ei valmista ennast tõsiselt kriitilisteks olukordadeks, satuvad neisse sattudes reeglina terve rea vigu. Alustuseks ignoreeritakse hoiatusi võimalike probleemide kohta ühel või mitmel juhtimistasandil. Siis tuleb KRIIS. Ja selles olukorras teeb ettevõte halvimat võimalikku: eitab probleemi tõsidust või seotust sellega. Lõpuks, kui ettevõte on sunnitud tõele näkku vaatama, astub ta kiirustades läbimõtlemata samme.

Võite käituda erinevalt. Kriisi ESIMENE päev on ülimalt tähtis. Kõigepealt tuleb ettevõtte töötajatele selgitada probleemi OLEMUST. Samal ajal tuleks häda tekitanud toode poeriiulitelt eemaldada või peatada või võimaluste piires teha toimingud, mis põhjustasid raskused. kontrollida probleemi allikat, mis see ka pole.

Kõik need tegevused ei ole keerulised, kui juhtkond valmistub kriisiolukordadeks ette. Paljud tulevikku mõtlevad ettevõtted on loonud spetsiaalsed kriisireguleerimismeeskonnad, kus on inimesi, kes suudavad reageerida hädaolukordadele. Need meeskonnad tuvastavad oma ettevõtete kõige haavatavamad piirkonnad, analüüsides nende ettevõtete endi või teiste ettevõtete varasemaid vigu. Samuti on need käsud ise. kavandage võimalikke tegevussuundi keeruliste olukordade korral. Selliste plaanide koostamisel pööravad nad erilist tähelepanu sujuvale teabevahetusele ja võtavad igal juhul arvesse ettevõtte strateegilisi eesmärke. Lõpuks viivad kriitilisteks olukordadeks kõige paremini ette valmistatud ettevõtted läbi omamoodi "koolituse", simuleerides kriisiolukordi.

© "Äri-entsüklopeedia" Patlakh V.V. 2005-2010

Iga organisatsioon või ettevõte nõuab head valitsemistava, mille eesmärk on muuta kaupade tootmine või teenuste osutamine tõhusamaks. Eeldatav tulemus pole mitte ainult ettevõtte või ettevõtte sissetulekute suurenemine, vaid ka pikaajalised eesmärgid turul tugevneda või laieneda, isegi kui see ei too hiljem kasumit. Ettevõtte nõuetekohase juhtimise reeglid hõlmavad mõjutuste süsteemi, mis aitaks kaasa äritegevuse kavandatud eesmärkide saavutamisele, võttes arvesse turutingimusi ja kandmata märkimisväärseid kaotusi. Need ärieesmärgid on ettevõtte juhtkond seadnud teenuste või kaupade turu eraldi segmendi vallutamiseks ja selle tulemusel rahalise kasumi saamiseks. Ettevõtte juhtimine seisneb mõnede näitajate stabiilsuse säilitamises ja samal ajal teiste kasvu edendamises.

Ettevõtte juhtimismeetodid

Ettevõtte juhtimine tähendab leida viise, kuidas seda mõjutada, et ettevõte saavutaks muutuvates turutingimustes oma eesmärgid, säilitades samas oma stabiilsuse. Selleks peate teadma, kuidas ettevõtet korralikult juhtida. Tavaliselt on ettevõtte strateegia, mille omanik määrab, eraldi turuosa hõivamine või teatud kasumi teenimine. Sellest lähtuvalt peaks juhtimine olema selline, et säilitada tulemusnäitajad - tööjõu tootlikkus, kaubavahetuse marginaalid, kapitali tootlikkus jne. Samas peaks see aitama kaasa ka muude näitajate - müügimahu, ettevõtte varade, kasumi - kasvule.

Juhi jaoks, kes soovib teada, kuidas ettevõtet strateegiliselt juhtida, on vaja teada, mida need näitajad täpselt sisaldavad ja millised peaksid olema nende hinnangulised või minimaalsed väärtused. Ettevõttele seatud eesmärke on võimalik saavutada mitmel viisil, mis peavad olema allutatud ettevõtte juhtimissüsteemile. Ettevõtte nõuetekohase juhtimise süsteem on järgmine:

• Peate olema võimeline tegema otsuseid ja korraldama tööprotsessi.
• Oskama reguleerida või kontrollida ettevõtte ja töötajate tegevust.
• Looge tagasiside - töötajate endi poolt ettevõtte tegevuse ja töö kontrollimise järgimine.
• Igale tööetapile on vaja selgelt seada eesmärgid, lähtudes ettevõtte äristrateegiast. Neid eesmärke tuleb regulaarselt teavitada kõigist ettevõtte töötajatest. Selgete juhiste esitamine meeskonnale aitab teie töötajatel iseseisvalt otsuseid langetada.
• Samuti peate oma töötajad kaasama kogu ettevõtte ees seisvate plaanide ja eesmärkide arutelusse. Selline arutelu annab kollektiivse vastutuse tunde nende eesmärkide saavutamisel saavutatud edu eest.
• Ettevõtte juhtimisel on oluline määratleda ka oma ettevõtte põhiväärtused, millest teie töötajad ja teie peaksite otsuste tegemisel juhinduma. See aitab oma äri ratsionaalselt laiendada ja parandada ning annab sellele selge järjepidevuse.
• Samuti peate silma peal hoidma selle tööstuse konkurente. Ja uurige, kas teie ettevõte teeb midagi teistmoodi kui enamik selle turusegmendi ettevõtteid.
• Samuti peate proovima analüüsida, kas see äristrateegia annab reaalset tulu. Samuti peate mõtlema veel ühele punktile - ettevõttel ja selle arengustrateegial peab olema teatud potentsiaal, et jõuda kõrgemale tasemele, teisele turusegmendile või rahvusvahelisele turule ning olla võimeline teatud aja möödudes kasvama.

Personali juhtimine

Kuid kõik head juhid teavad, et otsuste langetamine ja strateegia koostamine pole kõik ja iseenesest kõik ei toimi. On olukordi, kus ettevõte on juhtimises nii keeruline, et ühest juhtimiskeskusest ei piisa tema tegevuse toetamiseks. Seetõttu taandatakse pärast otsuste tegemist juhi ülesanne ühe kohtuasja õigeks jaotamiseks saadikute vahel. See on oluline ka personalijuhtimises:

• Iga asetäitja ülesanne on jagada ülesannete täitmine oma assistentide ja teiste töötajate vahel ning kontrollida seda protsessi kuni tegeliku tulemuseni. Esialgse tollimaksude lahususe peamised kriteeriumid on tootmine, tarnimine, müük jne.
• Seetõttu peate eesmärkide saavutamiseks ja ettevõtte juhtimiseks looma ettevõtte funktsionaalse struktuuri. Funktsionaalsete alade vastutus ja vastutus jagunevad juhtide vahel - nii ilmub juhtimises hierarhiline struktuur.
• Juhi ülesanne on teada meeskonna iga liikme rolle. See võimaldab teil protsessi edukalt juhtida. Kui vastutus on määratud, ei tasu mikrojuhtimist teha. Midagi muutes või perioodiliselt sekkudes ei saa töötajad iseseisvaid otsuseid vastu võtta, keskendudes alati teile.
• Töötajate algatust tuleks ainult toetada. Meeskonna otsuse langetamisel peab juht teda toetama. Kui väljendate kahtlusi ja projektil ei lasta areneda, kaotab meeskond järgmiste sammude tegemiseks vajaliku entusiasmi või enesekindluse. Kui nõuate pidevalt, et teete kõik suuremad otsused üksi, siis võite viia oma meeskonna ummikusse.
• Pole vaja nõuda oma alluvatelt regulaarset aruandlust, mis oleks kinnitus ettevõtte arengu vajadusele. On vaja vältida otsustamatust ja edusammude puudumist.
• Mingil määral on juht ka psühholoog. On vaja luua igale töötajale soodne töökeskkond, tagada meeskonnas tervislik kliima, luua tugevad kontaktid ettevõtte töötajate vahel. Need aspektid aitavad ainult suurendada tootlikkust ja parandada töö kvaliteeti, võimaldavad luua loomingulist algatust ja annavad olulise tootmisefekti. See on isegi parem kui kõrgtehnoloogiate kasutuselevõtt tööautomaatika jaoks.
• Samuti peate suutma õigesti valida personali edukaks tööks ja ettevõtte reklaamimiseks. On vaja korraldada nõuetekohaselt kõigi tasemete töötajate töö, jälgida eelkõige nende motivatsiooni tulemusliku tulemuslikkuse saavutamiseks ja kogu ettevõtet tervikuna. Samuti peate oskama hinnata oma hoolealuste aega ja aega. Selleks peate selgelt välja ütlema eesmärgid ja eesmärgid, peamised ideed, mis tuleb kõigi töötajate teadmiseks edastada. Samuti ei ole üleliigne võimalus oponenti kuulata, korraldada oma tööaega ja järgida selgelt kehtestatud tegevuskava ilma tarbetute kõrvalekalleteta.

Nüüd teate kõike, kuidas firmat õigesti juhtida. See võimaldab teil alustada oma äri või saada heaks juhiks suures organisatsioonis. Kuna kõik meeskonnas sõltub juhist ja ettevõtte edu põhineb juhi tegevusel.

Juhtimiskunst või kuidas korraldada pädevat ettevõtte juhtimist?

Kaasaegse ettevõtte efektiivsus sõltub otseselt juhtimistegevuse õigest korraldusest selles. Igal asutataval ettevõttel peaksid olema selgelt määratletud ülesanded, mille saavutamiseks peate positiivse tulemuse saamiseks pingutama. Kujutame ette hetkeks lennukiga lendamist. Mis juhtub, kui meeskond ei tööta hästi ja iga meeskonnaliikme eesmärgid erinevad üksteisest. Muidugi kukub lennuk lihtsalt alla. Nii nagu õhusõiduki meeskonnal on üks eesmärk - tuua reisijad tervena ja tervena, peaks ettevõttel olema üks eesmärk - äriedu kõigi protsessis osalejate kasuks.

Ega asjata nimetavad kogenud suurettevõtete omanikud ja juhid personalijuhtimissüsteemi juhtimiskunstiks. Hästi korraldatud töö ja vastutuse selge jaotamine toovad lõpuks positiivse tulemuse.

Kuidas algab ettevõtte pädev juhtimine?

Kaasaegse äri pädev juhtimine eeldab kasumi saamiseks seatud ülesannetest ranget kinnipidamist. Selle mõistmiseks on väga oluline. Kasum on "nurgakivi", mis on kas rahalise edu alus või ettevõtte hävitamine. Muidugi pole tootmiseesmärkide seadmine eesmärk omaette. Peamine on see, et kõik kohapeal tehtavad toimingud on suunatud ettevõtte üldisele heaolule ja prestiižile.

Nii et ilma LLC või IE registreerimiseta on võimatu oma äri avada. See on apteegi, autoteeninduse, moesalongi ja muude ettevõtete olemasolu eeldus. Tulevane ettevõtte omanik läheb enesekindlalt eesmärgi poole, külastades kõiki riiklikke litsentse väljastavaid asutusi ja teenuseid. Kui ettevõtjal pole mingil põhjusel aega seda isiklikult teha, võib ta pöörduda õigusabi tugiteenuste spetsialistide poole regconsultgroup.ru. Delegeerides oma eesmärgi teisele isikule, on omanikul siiski juhtumi positiivne tulemus - ettevõte hakkab toimima. Nii ühendatakse täiesti erinevate inimeste ja ettevõtete eesmärgid.

Üks, kaks ... tuhat

Kui ettevõte koosneb kahest või enamast inimesest, sõltub tema edu erialal sellest, kuidas need inimesed omavahel suhtlevad, kui harmoonilised ja kasulikud on nende korporatiivsed suhted. On ettevõtteid, kus töötab sadu tuhandeid töötajaid. Just sellistes korporatsioonides on kommunikatsiooniprobleem ja ärijuhtimise probleem.

Lisaks eesmärkide taotlemisele ja ülesannete täitmisele peab igal protsessis osalejal olema ettevõtte jõukuses isiklik panus. Juhtimissõnavaras nimetatakse seda "isiklikuks motivatsiooniks". Maailmakuulsates korporatsioonides, mille tooteid müüakse tohututes kogustes, on selge süsteem erinevate tasandite spetsialistide motiveerimiseks. Mis iganes võib öelda, kuid "porgandi ja pulga meetodit" kasutatakse tänapäevani. Heal juhtimisel on peaaegu täiuslik karistuste ja hüvede süsteem, mis toimib sama hästi kui kell. Piisab selle süsteemi kõrvaldamisest ja ettevõtte töö muutub kaoseks.

Muidugi on piisavalt palju ettevõtte juhtimise peensusi, millest peamisi mainitakse eespool. Peamine asi, mida meeles pidada, on see, et ettevõtte edu sõltub kõigi protsessis osalejate eesmärgi ühtsusest, pidevast ja kõigutamatust kontrollist ning sotsiaalkommunikatsiooni hästitoimivast süsteemist.

Lugemisaeg 9 minutit

Arvestades ühiskonna demokratiseerumist, eeldas iga inimese väärtuse mõistmine uusi meeskonna juhtimise meetodeid, põhimõtteid ja stiile. Uut tüüpi juht ei peaks olema mitte ainult hea korraldaja, analüütik ja psühholoog, vaid tal peavad olema ka sellised isikuomadused, et teenida autoriteeti alluvate juures.

Ülemus ja alluvad, kuidas meeskonda juhtida ja millised omadused peaksid juhil olema, saate sellest artiklist teada. Kaasaegsel juhil peab olema kõrge moraalne kultuur, et teenida kolleegide tunnustust ja austust. Nõutavad omadused nagu ausus, õiglus, sündsus, võime mõista ja kuulata. Etiketi ja käitumisreeglite tundmine pole juhi jaoks vähem oluline.

Juhi ja tema alluvate vaheline suhtlus peaks toimuma ärilises stiilis, kuid samal ajal on vaja jälgida vastastikust viisakust, tähelepanelikkust ja heatahtlikkust. See on meeskonna tervisliku õhkkonna garantii ja koostöö korraldus. Meeskonna juhtimine tähendab, et juht peab andma korraldusi, esitama taotlusi, viima läbi intervjuusid, vallandama, motiveerima ja karistama. Kuidas seda õigesti teha?

Juht ja alluvad: juhi ärisuhtlus

1. Korralduse andmisel peab juht tuginema omaenda autoriteedile. Korralikul toonil saate korralduse anda ainult hädaolukordades, kui on vaja probleem kohe lahendada. Sellisel juhul surutakse esineja initsiatiiv maha ja tegelikult vabaneb ta vastutusest. Ta lihtsalt täidab käske.
   Töö efektiivsus väheneb, kui annate korralduse koos karistuse ähvardusega.
   Tõhus meetod töötaja juhtimiseks on tellimus taotluse vormis. Siis tunneb töötaja, et nad usaldavad teda, tahavad temaga koostööd teha ja usuvad tema võimetesse. Eriti kui ülesanne puudutab ükskõik, mis on tema vastutus. Tõhus juhtimine taandub asjaolule, et töötajaid tuleb stimuleerida, arendada oma tegevust ja anda võimalus initsiatiivi võtta. Ainult sel juhul on töö efektiivsus kõige suurem.
2. Juhi kohustused hõlmavad nii karistamist kui ka töötajate tasustamist ja motiveerimist.
   Võimalikud sanktsioonid töötajate suhtes määratakse õigusaktidega, kuid juht ise ei tohiks etiketti unustada. Isegi karistades peate proovima säilitada meeskonnas normaalsed suhted.

Kuidas õigesti karistada?

• Mitte mingil juhul ei tohi inimest karistada ega kritiseerida ilma kinnitatud rikkumisandmeteta;
• Kui tööd tehti halvasti, peate välja selgitama, kes selle töötajale usaldas, kuidas kontroll viidi läbi, ja määrake töötaja vastutus halva kvaliteediga töö eest. Tõepoolest, on sageli olukordi, kus inimesel lihtsalt polnud töö tegemiseks vajalikke materjale, teadmisi ega tuge;
• Juht peab suutma oma vigu tunnistada;
• Töötajaga on vaja rääkida ja välja selgitada tema motivatsioon ning rikkumise põhjused;
• Ärge kunagi kritiseerige töötajat avalikult;
• Karistus peaks sõltuma süüteo raskusest. Pealegi peavad kõikidele meeskonnaliikmetele esitatavad nõuded olema ühesugused.

3. Meeskonna psühholoogiline juhtimine tähendab juhi võimet korrektselt vestelda alluvatega. Enne kui hakkate väärkohtlemisest rääkima, peate rahunema ja alustama vestlust töötaja saavutuste ja õnnestumistega. Vestlus peaks toimuma privaatses keskkonnas, et mitte tekitada meeskonnas grupisisest konflikti. On soovitav, et juht selgitaks alluvale, millega ta rahul ei ole, viitab rikkumise asjaoludele ja kuulab hoolikalt alluva selgitusi. Vestluse lõpetamiseks peab juht rõhutama töötaja tugevaid külgi ja sisendama temas enesekindlust, et ta saab tulevikus hakkama.

4. Väga oluline on töötajate motiveerimise süsteem küsimuses, kuidas meeskonda juhtida. Kuid isegi töötajate julgustamiseks peate oskama õigesti hakkama saada. Personali materiaalne motivatsioon peaks väljenduma tasus edukalt valminud roboti eest kohe pärast selle valmimist. Konkreetse kohese tasu mõjusus on palju suurem kui oodata preemiat kuu lõpuks. Töötajate mittemateriaalne motivatsioon võib olla suurem väärtus kui materiaalne motivatsioon. Näiteks kui juht kiidab töötajat avalikult kolleegide juuresolekul, kelle austamine on tema jaoks oluline. Õige õigete sõnadega alluva edukuse äratundmine on suur motivatsioon. Varem praktiseeriti organisatsioonides sageli tunnistuste ja aukirjade esitamist. Nüüd on mõnes riiklikus organisatsioonis sellised meeskonna juhtimise meetodid alles, kuid uus põlvkond ei võta neid enam tõsiselt.

5. Juhi kohustuste hulka kuulub töötajate vallandamine. See on üsna valus protseduur. Juht ei tohiks vabandada, et mitte anda alluvale asjatut lootust. Ärge tulistage enne nädalavahetusi ega pühi. Vestlus ei tohiks kesta kauem kui 20 minutit, kuna stressirohkes olukorras olev töötaja lihtsalt ei kuule tema vallandamise üksikasjalikke selgitusi ja põhjuseid.

Juhi suhtumine oma alluvatesse peab olema igas olukorras lugupidav. Parim on viidata töötajatele "teie" peal. Alluvaga rääkides peaks juht rohkem kuulama kui rääkima. Küsimuste esitamine selle kohta, mida arvab töötaja oma töö kvaliteedist, mida ta tahaks parandada, mida ta peab oma tugevaks küljeks. Alluvatega peetava dialoogi käigus saab kuulamist oskav juht välja tuua palju kasulikku teavet. Eelkõige kuidas parandada organisatsiooni personali juhtimist.

Kuni viimase ajani täitsid personalijuhtide ülesandeid otsesed juhid. Piisas vaid vallandamise, tööle lubamise ja edutamise korralduste väljaandmisest. Sellest ei piisa praegu. Personalijuhid peaksid tegelema personali valiku, töötajate arendamise, motivatsiooni ja stiimulitega.

Personali juhtimine aitab organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks kasutada kõiki töötajate potentsiaalseid võimalusi. Kuid samal ajal tagada meeskonnas normaalne psühholoogiliselt tervislik õhkkond, jälgida töötingimusi.

Organisatsiooni personalijuhtimise peamised ülesanded:

1. Määrake töötajate vajadused;
2. Aidake uue meeskonnaga kohaneda;
3. Valige personal;
4. Ergutada huvi karjääriarenduse vastu;
5. Töötada välja õige motivatsioonisüsteem;
6. Aidata kaasa nii isiklikule kui ka ametialasele arengule;
7. Lahenda konfliktid.

Hea valitsemistava põhimõtted

Juht peab olukorda analüüsima, strateegiat ennustama ja selle elluviimist juhtima. Alluv peab juhi otsuse rakendama. Seetõttu on tõhusa juhtimise aluspõhimõtted juhi teatud omadused - professionaalsus, organiseeritus ja korralikkus. Kuna ta peab lahendama probleeme ükskõik millises organisatsiooni piirkonnas.

Alluv peab omakorda olema juhtiv, ennetav, aus, korralik ja püüdma edutamise poole.

Meeskonna juhtimisstiilid: personalijuhtimine, milline juhtimisstiil on parem?

Personalijuhtimisel on 6 peamist stiili, millest kõigil on oma plussid ja miinused:

1. Meeskonnastiil - töötajate kohene allumine, peamiselt käskivas toonis. See stiil aitab töötajaid kontrolli all hoida, motiveerida neid distsipliini ja sanktsioonidega. See on soovitatav kriitilistes olukordades, kui riskid on väikseima vea korral väga suured. Kuid samas töötajad ei arene, ei õpi midagi, meeskonnas valitseb rahulolematus, mis toob kaasa pettumuse.
2. Autoritaarne stiil hõlmab arengustrateegia koostamist ja alluvate väljavaadete loomist. Juht käitub rangelt, kuid õiglaselt ja suunab töötajaid selgelt, millises suunas areneda, näidates enda eeskujul, mida on võimalik saavutada. Selle stiili puuduseks on see, et kui töötajad ei usalda juhti, siis nad lihtsalt ei järgi teda. Lisaks töötavad alluvad ainult samm-sammult juhiste järgi, seega on neil madal kvalifikatsioon.
3. Töötajate juhtimise partnerlusstiil tähendab harmooniliste suhete loomist, konfliktide puudumist ja hea tuju motivatsiooni. See stiil töötab suurepäraselt, kui seda kombineerida teiste stiilidega. Kuna partnerlus ei suurenda tööviljakust. See stiil on hea ainult siis, kui vajate konfliktide lahendamisel abi või nõu.
4. Demokraatlik stiil on loodud töötajate kaasamiseks tööprotsessi ja meeskonnas vastastikuse mõistmise säilitamiseks. See stiil on efektiivne, kui töötajad töötavad meeskonnas, püüdlevad koos sama eesmärgi poole ja neil on piisavalt kogemusi, et usaldada kõigile konkreetne ülesanne. Sellise personalijuhtimise korralduse ainus puudus on see, et alluvad peavad pidevalt kohtumisi korraldama, juhtima, juhendama ja pidama.
5. Juhtimisstiil, mida nimetatakse “südamestimulaatoriks” - nii töö tegemine kui ka juht ise. See stiil tähendab töötajate iseorganiseerumist ja soovi juhtide eeskujul tööd teha kõige kõrgemal tasemel. Ebaefektiivne, kui on vaja kolmanda osapoole abi või täiendavat koolitust ja koordineerimist.
6. Treeneri stiil - töötajate pidev professionaalne areng, inspiratsioon, tugevuste otsimine ja arendamine. See motiveerib töötajaid, kuid samas on see juhtimisstiil kasutu, kui töötajad on laisad. Kõigil pole soovi ja jõudu iga päev enda kallal töötada.

Kuidas meeskonda juhtida ja millist stiili valida? Suure tõenäosusega sõltub personalijuhtimise efektiivsus lisaks juhtimise stiilile ja meetoditele ka alluvate isiklikest omadustest. Seetõttu peate erinevates olukordades ühendama erinevad juhtimisstiilid.
Töötajate juhtimissüsteem sisaldab lisaks stiilidele ka juhtimismeetodeid.

Meeskonna juhtimise meetodid

Personali juhtimise meetodid on viisid meeskonna mõjutamiseks. Need on administratiivsed, majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised.

• Haldusmeetodid mõjutavad meeskonna teadlikkust, mõistmist, et on vaja säilitada distsipliin, tunda kohusetunnet, püüelda selles organisatsioonis töötamise poole, järgida organisatsioonis kehtestatud reegleid ja norme.
• Majanduslikud meetodid - töötajate materiaalsed stiimulid. Sotsiaalpsühholoogiline - töötajate sotsiaalsete vajadustega arvestamine, meeskonnas tervisliku õhkkonna säilitamine.

Kõik meetodid on omavahel seotud ja nende rakendamine meeskonna juhtimisel on arusaadav. Kuid on olemas ka uuenduslikud personalijuhtimise meetodid. Näiteks töötaja ja juhi eesmärkide seadmine järgmiseks kuuks kuuks või aastaks. Töötaja seab organisatsiooni kasuks konkreetse eesmärgi. Kui see saavutatakse, edendab juht näiteks teda ametikohal või tõstab palka.

• Kvartaliaruannete meetod töötab tõhusalt. Nii seab töötaja ise eesmärke, õpib aega õigesti juhtima. Seetõttu töötab ta viljakamalt ja näitab üles initsiatiivi. Lisaks motiveerib vajadus igal kvartalil ülemusele aru anda, et näidata oma parimat külge. Keegi töötajatest ei jää märkamata. Kõiki autasustatakse nende töö eest.
• Struktureeritud planeerimine on suurepärane personalijuhtimise meetod. Igal osakonnal on kindel eesmärk, mis täiendab teiste osakondade eesmärke organisatsiooni arengu huvides. Osakondades töö korraldamiseks kasutage "meeskonna juhtimist". Grupid ühendavad neid töötajaid, kellel on sarnane vaade organisatsiooni eesmärgi saavutamisele.
• Ettenägematute kulude juhtimist rakendatakse ainult probleemide ilmnemisel. Funktsionaalne juhtimine - iga tema osakonna juhataja vastutab teatud funktsioonide eest.
• Võrdlusmeetod töötab suurepäraselt, kui antud organisatsiooni juhtimissüsteemi võrreldakse arenenuma organisatsiooniga ja juhtimissüsteem luuakse selle eeskujul uuesti.
• Ekspert-analüütiline meetod eeldab personalijuhtimise spetsialistide kaasamist. Ekspert uurib organisatsiooni probleeme ja annab arvamuse, milliseid meetodeid selles organisatsioonis kõige paremini hallata.
• Praktikas kasutatakse sageli funktsionaalsete kulude analüüsi meetodit. Kui eksperdid otsustavad, milliseid funktsioone ja miks ei täideta, eemaldatakse tarbetud juhtimisfunktsioonid ja personalijuhtimise tsentraliseerituse aste.
• Loovate koosolekute meetod annab suurepäraseid tulemusi. Eksperdid ja juhid avaldavad oma ettepanekuid personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks, mis tekitab palju loomingulisi ideid.

Iga juht esitab endale küsimuse, kuidas personali efektiivselt juhtida? Selleks on vaja kõiki juhtimismeetodeid ja -stiile rakendada integreeritult. Lisaks ärge unustage, et töötajatega suheldes peate rangelt järgima eetikareegleid. Õige juhtimissüsteem, motivatsioon, karistused ja tasustamine aitavad luua edukat ettevõtet. Juht ise ei saa midagi saavutada, kui tema töötajad ei lähene tööle loovuse ja algatusvõimega. Juhi jaoks on peamine, et oleks võimalik töötajaid huvitada, motiveerida ja toetada.

Me teame, kuidas võib lõppeda ettevõtte üleandmine palgatud juhile või omaniku ärist lahkumine. Sageli kuuleme "õuduslugusid" sellest, kuidas "omanik palkas palgatud direktori ja ta sulges ettevõtte, mille järel omanik ise ettevõtte taastas - ja nii mitu korda järjest" või "omanik palkas režissööri, kes osutus tegelaskuju ja nõuab vabadust". ... Sellises olukorras on omanikul küsimusi: kuidas direktorit leida ja kuidas motiveerida? Ja mis kõige tähtsam, kuidas seda kontrollida? Kuid kõigepealt peab ta mõistma, et ettevõtte omanik on ka positsioon.

Üldiselt on meie ettevõte veel noor ja kõigil omanikel pole õnnestunud selle tõhusaks juhtimiseks vajalikke oskusi arendada. Praktiliselt kõik töötavad katse-eksituse meetodil ja maksavad uute kogemuste saamiseks kallilt. Kuid koos sellega saab paljusid ettevõtteid juba küpseteks liigitada. Neid iseloomustab püsiva klientuuri olemasolu, turule pakutavate toodete täpselt määratletud loetelu ja stabiilne kasumlikkus. Sellises äriolukorras on tema juhil uue taseme probleemid, millega ta pole kaugeltki alati võimeline toime tulema. Üks neist on suhtlemine palgatud tippjuhtidega.

TÖÖTEHNOLOOGIA

Tavaliselt üritavad juhid lahendada ettevõtte arendamise probleeme uute tehnoloogiate kasutuselevõtuga. Ettevõtte ümberkorraldamine ja ametijuhendite kirjutamine ei anna aga alati soovitud efekti ning läänes edukate tehnikate kasutamine võib viia ettevõtte isegi läbikukkumiseni.

Me ei tee kampaaniat lääne tehnoloogia kasutamise vastu meie tingimustes. Kuid kõigil ei õnnestu vähemalt oma elemente edukalt rakendada. Selle põhjuseks on suuresti nende (lääne) töötajate ja klientide suured erinevused meie omadest. Lääne ärikoolid lõpetavad igal aastal tonni MBA üliõpilasi ja need näevad välja nagu sama disaineri osad. Neil on lihtne suhelda ja neist saab kokku panna erinevaid konstruktsioone. Meil pole seda. Meie töötajad on pigem erinevate konstruktorite osad. Neile tüüpilise ehitamine pole nii lihtne.

Ärikontrolli väliskogemus näitab, et ka seal pole seda probleemi täielikult lahendatud. Piisab Enroni ja WorldComi pankrotide meenutamisest. Ja kuulsa turundaja Jack Trouti raamatutes on palju näiteid selle kohta, kuidas globaalsed hiiglased turul kaotasid ainult uute turundusalgatuste omandiõiguse puudumise tõttu.

Kirjeldatud olukorras peavad ettevõtete omanikud kontrollsüsteemi iseseisvalt üles ehitama, arvestamata eriti kellegi teise kogemuste kopeerimisega. Ja kõigepealt peate korraldama tõhusa kontrolli.

ÄRIOMANDITE Tsoonid

Kõigepealt peate mõistma: meie tingimustes on ettevõtte omanik positsioon!

Selle positsiooni eripära on see, et selle funktsioonid jagunevad sageli omaniku ja juhtide vahel ning seetõttu näib see lahustuvat mitme inimese seas, kellel võivad olla erinevad ja isegi vastandlikud huvid.

Nende rollide erinevuste rõhutamiseks kasutame konkreetselt mõistet „ettevõtte omanik”, mitte „omanik”.

Te ei saa olla ettevõtte omanik. Saate omada aktsiaid, raha, vara, kaubamärke, oskusteavet jne. Kuid see kõik pole äri, need on ainult selle ressursid. Ressurssidest ettevõtte loomiseks peate need panema tööle klientide, partnerite ja töötajate huvides. Seda rolli täidavad tavaliselt tippjuhid.

Erinevates ettevõtetes jaotub omanike ja omanike mõju erinevalt. Näiteks aktsiaseltsides, kus on palju väikeaktsionäre, saavad tippjuhtidest tegelikult ettevõtete omanikud.

On palju teada juhtumeid, kui juhid “võtsid” ettevõtte omanikelt ära, näiteks registreerisid nad konkureerivad ettevõtted või viisid ettevõtte ülimalt viletsasse olukorda, saades samal ajal head isiklikku sissetulekut. See näitab, et nad olid tegelikult omanikud, mitte omanikud.

Omanikuks olemine tähendab kontrollida ainult ühte ettevõtte omanditsooni (vt tabel 1).

Äriomandi teine \u200b\u200btsoon on tegevus selle säilitamiseks ja vajalike seoste loomiseks. Tavaliselt on tippjuhid seotud ettevõtte töö korraldamisega. Ja tegelikult hakkavad nad mängima kaasomanike rolli ka ilma vara osaluseta. See roll on tavaliselt lühiajaline ja nad saavad tegutseda oma ajutistest huvidest lähtuvalt. Sageli on tippjuhi ja omaniku huvide vastuolu nii suur, et see teeb ettevõttele haiget.

Äriomandi kolmas valdkond on põhiideed, millel see põhineb. Nende hulka kuulub konkreetse ettevõtte mõiste, selle kaubamärgid, suhete süsteem töötajatega jne. Ideede muutmine võib ettevõtet oluliselt moonutada, kaugeltki mitte paremuse poole. Venemaa praktikas üritavad äriideid aktiivselt mõjutada mitte ainult tippjuhid, vaid ka turundajad, reklaamijad ja personalijuhid. Kui seda tehakse ilma omaniku nõuetekohase kontrollita, võivad ettevõtte strateegilised suunad olla üksikute töötajate kontrolli all.

Töö integreerimiseks erinevates ettevõtte omandivööndites on kasulik luua ettevõtte omanikujuhi ametikoht ja omanikuosakond. Mõned ettevõtte töötajad võivad kuuluda omaniku osakonda. Igal juhul oleks parem "äriomandi" mõistesse kuuluv töö kooskõlastada kui lahti lasta.

Selleks, et ta oleks ettevõtte omanik, peab omanik täitma vastavaid funktsioone - omaniku funktsioone. Vastasel juhul võib vara muutuda olematuks.

OMANIKU KOHUSTUSED

Omaniku peamised kohustused on ettevõtte kontroll ja arendamine. Nendest rääkides peame silmas omaniku sellist mõju ettevõttele, mis viib selle selleni, et omanik vajab seda. Kui teie ettevõtte seisund on soovitud, siis olete teie kontrolli all.

Kui ettevõte kannab kahjumit või kui selle arengus pole piisavalt dünaamikat, siis tõenäoliselt ei piisa kontrollist. Ettevõtte juhtimine seisneb ettevõtte mõjutamises, mitte ainult tulemuslikkuse jälgimises ja jälgimises.

Praktiline töö omanikega on näidanud, et paljud neist ei mõista täielikult oma kohustusi (võimalusi) ettevõtte positiivseks kontrollimiseks. Enamikul on selle töö üksikutest osadest ainult pealiskaudne arusaam, mitte aga terviklik nägemus sellest.

On asjakohane võrrelda juhtimist "mõistatuste" mänguga, kus peate kokku panema pildi paljudest osadest (näiteks alates 1000-st). Kaasaegse juhi teadmiste ja oskuste kogum on ühesugused segased mõistatused ning neist integraalse süsteemi ülesehitamine pole eriti lihtne ja kui osa detailidest on kuhugi kadunud, siis on see täiesti ebareaalne. Peame need vähemalt osaliselt korrastama ja koguma eraldi fragmentideks.

Mõned omanikud näevad väljapääsu tippjuhtide rolli täitmisel ise. See annab neile kontrolli illusiooni. Tegelikult satuvad nad praeguste probleemide surve alla ja allutavad omaniku huvid ettevõtte töötajate hetkelistele huvidele. Sellises olukorras on eriti vajalik omaniku kohustuste selgitamine ja nende eraldamine direktori kohustustest. Omandikontroll on äriraami, selle "tugistruktuuride" kontroll. Ülejäänud saab anda juhtidele.

Tuleb märkida, et progressiivsed tippjuhid soovivad selgitada ka ettevõtte omaniku rolli ja suhet temaga. See aitab neil oma tööd sujuvamaks muuta ja saada parimaid tulemusi ning asjakohaseid hüvesid.

MIS ON ÄRI?

Ettevõtte definitsioone on palju, kuid mitte kõik neist ei aita ettevõtte tõhusa kontrolli küsimust pädevalt lahendada. Sõltuvalt sellest, kuidas te seda määratlete, kontrollite ettevõtet nii. See on eriti oluline omandikontrolli osas.

Levinuim määratlus on “äri on äri”. Mõnikord täpsustatakse, et "äri on mis tahes äri". Võib-olla on see määratlus filoloogiliselt kõige õigem. Kuid see on kõige kasutum ettevõtte omaniku kontrolli seisukohast.

Tõepoolest, äri tõlgendamine "äri" kaudu ei sea mingeid mõisteid ja objekte kontrollimiseks. Pole isegi selge, kas sellisel ettevõttel on eesmärke, kliente, toodet jne. Igaüks võib mõelda sellele määratlusele, kuna see on talle kasulik. Ja vastavalt sellele koostage oma idee ettevõtte juhtimise ja selle rakendamise kohta.

Proovime anda oma ettevõtte definitsiooni, mis on meile kasulik omandiõiguse kontrollimiseks. See on tehniline määratlus, mille eesmärk on tutvustada meile vajalikke põhimõisteid. See kõlab järgmiselt: „äri on kogum tehinguid, mida tehakse regulaarselt. Definitsiooni järgi peab ettevõte olema kasumlik. " Nii et äri tähendab komplekti mõnevõrra sarnaseid tehinguid, mida tehakse rohkem kui üks kord. See tähendab järgmist: kui teil pole kasumit, pole teie tegevus veel äri. Võib-olla on see mingi harrastus või eneseteostus igas tegevuses või võib-olla see on "ettevalmistus potentsiaalseks äriks".

Omandikontrolli seisukohalt tähendab meie pakutav ettevõtte määratlus seda, et peame kontrollima tehingute kogumit ja tegema seda nii, et need oleksid kasumlikud.

Huvitav on see, et selliseid äriüksusi nagu ettevõte, ettevõte või organisatsioon vaadatakse kui mehhanisme, mis on loodud just nende tehingute elluviimiseks. Nende töö peaks olema tagatud saadud tulu raames, kuid sellistes kogustes, et omanikule rahuldav kasum jääb alles.

Enne ettevõtte omandi kontrolli süsteemi väljatöötamise alustamist peate vastama küsimusele: "Kus tegelikult on ettevõte ise?" Pärast seda eraldage see tööriistadest ja komponentidest. Alles seejärel saate omandikontrollisüsteemi korralikult üles ehitada.

KONTROLLI KORRALDUS

Kontrolli korraldamisel tuleks arvestada järgmisega:

1. Asutatud ettevõte vajab lisaks arendamisele ka kaitset. Ettevõtte stabiilsus tuleb esile. Lisaks jooksvale kasumile on vaja arvestada nii tulevase kasumi kui ka ettevõtte väärtusega.
2. Äri kontroll asendatakse sageli direktori kontrolliga. Mõni omanik ütleb: "Kui direktor ei täida minu nõudeid, vallandan ta ja palkan uue." Siis sõnastavad nad nõuded, millest teistel on raske isegi aru saada. Saate seda mängu mängida pikka aega, ilma et saaksite vastuvõetavat tulemust. Omanik peab kontrollima kogu ettevõtet, mitte direktor. Äri on väga lai mõiste. Ettevõttes osalev ettevõte on ainult selle rakendamise vahend. Direktor on osa ettevõtte juhtimisosakonnast. Kontrollides ainult režissööri, ei kontrolli te peaaegu mitte midagi. Lisaks võib direktor ettevõttest lahkuda ja peate kontrollima teist inimest ning kontroll ettevõtte üle võib kaduda. Kui kontrollite ettevõtet, siis on palju vähem mures selle pärast, kes täpselt direktorina töötab.
3. Positiivne kontroll seisneb abistamises, mitte karistamises. Valmis juhte on nüüd raske leida. Te peate võtma need, kes osaliselt vastavad teie nõuetele, ja seejärel neid "kasvatama". See on eriline töö, millele repressiivsed meetodid ei sobi. Positiivne kontroll on efektiivsem kui repressiivne kontroll.
4. Ettevõtte juhtimine pole nagu konveieri juhtimine, sobivam analoogia oleks aia kasvatamine või lapse kasvatamine. Sellise töö jaoks peavad paljud juhid oma käitumist muutma. Selles etapis peavad ettevõtete juhid muutuma kangelastest, kes firmale isiklikult võidu toovad, treeneriteks, kelle jaoks nende töötajate edu saab peamiseks isiklikuks eduks.
5. Ettevõtet tuleb kontrollida ja arendada kõigis võtmevaldkondades:

• tulemused;
• töötajad;
• turg;
• tootmine;
• rahandus ja nende kasutamine;
• äriprojektid;
• ohutus;
• ärikeskkond;
• omaniku juhtimine ja roll.

ÄRIÜLEANDMINE ABIHALDJALE

Peamised probleemid, mis on seotud palgatud direktori palkamisega, on tingitud “haldava omaniku” kohustuste ebaselgest määratlemisest. Mõnikord võib see ametikoht minna peaaegu täielikult uuele juhile ja temast saab tegelikult uus omanik, mis tekitab omanikuga automaatselt pingeid.

Ettevõte on soovitatav üle anda palgatud juhile järgmises järjestuses:

1. Ettevõtte ettevalmistamine üleandmiseks

Enne ettevõtte üleandmist on kasulik teha täielik audit. Kui omanik ise ettevõtte lõi ja arendas, tutvustas ta sellele palju nüansse, peegeldades tema isiklikku juhtimisstiili ja ärikäitumist. Need võivad olla need töövaldkonnad, mis tundusid talle varem paljulubavad, ja need, mida ta soovis arendada seoses mõne isikliku huviga. Võib-olla pole need kõik piisavalt tõhusad või ei ole efektiivsed ilma nende looja isikliku kaasamiseta.

Teiselt poolt, nagu igal inimesel, on ka omanikul probleeme, millega ta ise ei tahtnud tegeleda, ja ettevõttes võib olla mitmeid lünki, mis tuleb enne üleandmist lahendada. Kui ettevõte antakse üle ilma seda tegemata, siis peab uus juht kulutama neile palju rohkem aega ja energiat kui omanik, kui ta seda üldse suudab.

2. Omaniku osakonna loomine ja töökorraldus

Kuni omanik ise firmat juhib, ei pruugi ta isegi mõista sellise osakonna vajalikkust. Tema ülesanded jaotati kõikidele ettevõtte osakondadele või täitis neid isiklikult. Nüüd peab see osakond ettevõtte arengut tõhusalt kontrollima ja juhtima, ilma et praegused operatiivfunktsioonid oleksid täidetud.

Omaniku osakonna korraldus sõltub konkreetsest ettevõttest. Sellise osakonna loomiseks peate kõigepealt selgitama ettevõtte struktuuri ja selle kontrollimise tehnoloogiat. Seejärel saate struktureerida osakonna ja määratleda töötajate kohustused. Osakonnas saab ise töötada ainult ettevõtte omanik. Kui meelitame sellesse osakonda assistente, siis võib omaniku osalust ärijuhtimises vähendada üheks päevaks nädalas.

3. Uue juhi valik, koolitus ja operatiivjuhtimise üleandmine talle

Mõnikord arvavad omanikud, et neil on vaja leida mõni eriline juht, kes saab kõike aru ja teeb ise. See on illusioon. Selliseid töötajaid pole. Või osutuvad nad “kangelasteks”, kes pigem kahjustavad arenenud ettevõtet ja selle omanikku kui panustavad arengusse ja kasvu.

Uus juht tuleks valida, võttes arvesse tingimusi, milles ta peab töötama. Võib-olla pole kõik kandidaadid sellega nõus. Vajame inimesi, kes saaksid kavandatud reeglite kohaselt tõhusalt töötada. Uue töötaja tasustamise ja motiveerimise süsteem tuleb üles ehitada spetsiaalselt tema jaoks. Juhtide soov omada mingit ideaalset motivatsioonisüsteemi on siin kohatu. Motivatsioon peaks alati olema isiklik ja sellistel juhtudel - eriti.

Uue töötaja koolitamine võtab aega. Koolituse lõpuosa on mugav konstrueerida töökohas praktika vormis. Praktika võib langeda kokku ärijuhtimise üleviimisega uuele juhile.

4. Omandikontroll

Kõiki omaniku kehtestatud kontrolliprotseduure tuleb alati järgida, mängimata enesekindlalt või umbusaldusega. Teine asi on see, et nad ei tohiks juhti ja töötajaid asjatult häirida ega luua emotsionaalselt pingelist keskkonda. See peaks olema midagi iseenesestmõistetavat.

JUHTIMISSÜSTEEMI MÕJUD

Pean pidevalt tegelema juhtivate omanike ja omanike-direktoritega, kes pole oma äri tulemustega rahul. Samal ajal leiavad nad ebaõnnestumiste jaoks alati palju põhjuseid ja selgitusi ning reeglina ilmub selles loendis rahulolematus juhtide tööga. Kuid nende ettevõtete omanikud ei võta arvesse ühte olulist asjaolu: enne kui teistelt muudatusi nõuate, peate oma töös midagi (ja mõnikord isegi palju) muutma. Kõigepealt lõpetage mõneks ajaks direktoriks olemine ja tehke oma põhiline (omaniku) töö.

Direktori ametit pidades pole omanikul õigust unustada, et tal on ka ettevõtte omaniku koht! Nende ametikohtade ühendamise kaudu on omanik kohustatud oma raamistikus täidetavaid funktsioone tõhusalt ja asjatundlikult ühendama, pidades meeles, et tegemist on erinevate töövaldkondade ja -tüüpidega, mis tähendab erinevat vastutusastet, otsustamise erinevat määra, ajastust ja planeerimismeetodeid. Niisiis, kui direktor on mures praeguse kasumi pärast, siis on omanik murelik ka tulevase kasumi (mitme aasta pärast) ja võimaluse pärast vajadusel äri müüa. Või mis jääb pärijatele!

Väga sageli on omanikul oma ettevõttes juhtivatel kohtadel illusioon piisavast kontrollist. Ettevõtte efektiivsuse langusega hävitatakse see illusioon kiiresti.

Omandi- ja juhtimiskontroll pole mitte ainult erinevad tööliigid, vaid ka erinevad mõtlemissüsteemid. Samal ajal domineerib omaniku mõtlemises sageli juhi mõtlemine. See tasakaalustamatus tuleb kõrvaldada.

Juhtudel, kui omanik ei tööta oma ettevõttes juhina, on seda enam vaja, et ta tegeleks positiivse kontrolli ja äriarendusega.

Juhtimissüsteemi loomine hõlmab mitut sammu, sealhulgas omanikuosakonna struktuuri väljatöötamist ja ärikontrolli reguleerimist. Ärikontrolli määrus on loetelu tüüpilistest tegevustest, mida ettevõtte omanik perioodiliselt oma tegevuse parandamiseks teostab. Need tegevused viiakse läbi kõigis olulistes töövaldkondades: personal, turg, rahandus ja nende kasutamine, tootmine, turvalisus ja ettevõtte keskkond jne. (vt tabel 2)

Selle süsteemi väljatöötamine on vajalik ka tütarettevõtete ja filiaalide töö kontrollimiseks. Paljud omanikud kaotavad palju raha lihtsalt seetõttu, et kontrollivad ja arendavad oma ettevõtet halvasti. Investeeringud positiivse ärikontrolli süsteemi on majanduslikult ilmselt kõige kasumlikumad, rääkimata omaniku emotsionaalsest seisundist.

Põhineb ajakirja "Ettevõtte juhtimine" materjalidel.