Sberbanki kontor Kutuzovski prospektil. Gref on Agile lähenemise peamine tõukejõud

Sberbank- Venemaa suurim universaalne kommertspank.

Äriprobleem

Sberbank seadis ülesandeks kujundada kontor põhimõtteliselt uues, paindlikus ja innovaatilisele juhtimismudelile vastavas paindlikus vormingus. Selle eesmärk on kõige tõhusamalt korraldada hotelliosakondade tööd ning kiirendada panga reageerimist turu muutustele, nõudluse ja pakkumise kujunemisele. Tulevikus kõik uus kontor on kooskõlas agiilsuse vaimu ja vorminguga.

Ruumi organiseerimine

Sberbank viis läbi katse, et luua oma uues Kutuzovski prospektil asuvas hoones “President Plaza” agiilses formaadis kaasaegne paindlik kontor. Tööd alustati ümberkujundamisega kolmelt korruselt (Kõik kolm eksperimentaalset bürood kolmest erinevast arhitektuuribüroost võtavad osa parima kontori auhindadest 2016 – toimetaja märkus). 14. korruse projekteerimisprojekti teostas Aurora Group.

Uut tüüpi kontoriruumid eeldavad äärmist paindlikkust: mugavust meeskondade moodustamisel, iseorganiseerumisvõimet ja pidevat kahetasandilist suhtlust. Esimene tase - nn squads - on iseorganiseeruvad töörühmad, mis koosnevad 10-15 eri valdkondade spetsialistist, omamoodi väikesed startupid. Teine tasand on hõimud, millesse salgad on ühendatud. Tsoonid on eraldatud neljale hõimule põrandal koostöö, millest igaüks mahutab umbes 200 inimest.

Esialgu oli hoone projekteeritud korteritena, mistõttu oli põrand jagatud tulekindlateks sektsioonideks, mis ei võimaldanud inimestel selle kaudu vabalt liikuda. Tehniliste ja tehniliste lahenduste abil oli võimalik täita kõiki tulestandardeid ja nõudeid ning arvestada tüüpilise hõimu vajadusi: selle edukaks toimimiseks on vaja umbes kaheksat koosolekuruumi, ühte kohvipunkti ja kahte automaati. .

Ergonoomiline planeeringulahendus võimaldas muuta büroo ruumikaks ja pakkuda mugavaid töötingimusi: mugavad töökohad klaasesisel, puhke- ja mitteametlikud suhtlusalad, koostööalad ja kohvipunktid, raamatukogud ja blokid koos markertahvlitega koosolekuruumiga. seinad ja sisseehitatud hoiusüsteemid – kõik on kontori keskmes. 14. korrusel on kõige rohkem töökohti - ca 750, mis vastas nõudele lähteülesanne.

President Plaza asukohta kasutati maksimaalselt ära: peaaegu kõikjalt kontorist avanevad panoraamvaated Moskva linnale, Kutuzovski prospektile ja Poklonnaja Gorale.

Disaini idee

Agiilse lähenemise reeglid näevad ette, et arendajad ja ettevõtete esindajad peavad kogu projekti vältel igapäevaselt koostööd tegema; otsesuhtlus on kõige praktilisem ja tõhus viis infovahetus nii meeskonna endaga kui ka meeskonna sees; lihtsus on hädavajalik. Nende peal põhiprintsiibid valmimisel oli projekteerimisprojekt.

Rõhk oli “rohelistel” materjalidel, mugaval töömööblil, “pehmetel” aladel mugavateks läbirääkimisteks mitmele inimesele diivanite ja puffidega. Erilist tähelepanu pöörati valgustusele, kaasaegsed seadmed kohvipunktides, hea ventilatsioon ja akustiline mugavus. Lagi koos kommunikatsioonidega jäeti lahtiseks ja sellele asetati õiges geomeetrilises järjekorras Ecofoni akustilised paneelid.

24 000 meetrit (3 korrust) projekteeriti ja ehitati 4 kuuga.
Eelarve oli kaks korda väiksem kui selle taseme bürooprojektidel. Seetõttu teostati kogu sisseehitatud mööbli, vaheseinte ja valgustusseadmete tarnimine kodumaised ettevõtted võimalikult lühikese aja jooksul ja minimaalse eelarvega.

Taotlesin 4. augustil 2017 tarbimislaenu taotlusega. Töötaja (Semjonov D.S. välistel 335713) väljastas “Tarbimislaenu” individuaalsed tingimused - 570 tr. 60 kuuks Taotlus nr 85----60. Palk üle 100 tuhande rubla Sberbanki kaudu, korter Moskvas (majas, kus filiaal asub), krediidiajalugu - mitte 1 päeva hilinenud, Venemaa kodakondsus, Moskva registreerimine. Semenov D.S. tegi järjekindlalt ettepaneku sõlmida leping kohustusliku pensionikindlustuse kohta. Sõlmisin lepingu, uskudes, et võin oma raha täielikult Sberbanki usaldada. 08.07.2017 - Uurisin kontaktkeskusest taotluste läbivaatamise tulemusi, seal öeldi, et taotlus on veel pooleli. 08.08.2017 - Uurisin kontaktkeskusest taotluse läbivaatamise tulemusi, seal öeldi, et taotlus on veel pooleli. 08.09.2017 - Uurisin kontaktkeskusest taotluse läbivaatamise tulemuste kohta, seal öeldi, et taotlus on veel pooleli. 08/10/2017 - kontaktkeskuse andmetel on taotlus läbivaatamisel summas 674 tr. Helistasin D.S.Semenovile, kes tema poolt allkirjastatud üksikutele laenutingimustele mittevastava laenusumma märkimise kohta teatas, et laenu ei kinnitata. Palusin selgitust, millise laenutaotluse numbri kohta laenu ei kinnitatud. Semenov D.S. Ma ei saanud sellele vastata ja soovitasin helistada tema juhtkonnale numbril 335717, 335718. Telefonid ei vasta. Pärast vestlust Semenoviga D.S. Helistasin kontaktkeskusesse ja mulle teatati, et minu taotlus lükati tagasi. Küsimused: 1. Kuidas 570 tr. teras 674t.r. Kas see on pettus või lihtsalt tarbija petmine? 2. Arvestades, et enne vestlust D. S. Semenoviga teatas kontaktkeskus, et avaldus on pooleli, ja pärast vestlust D. S. Semenoviga. kinnitas, et taotlus jäeti rahuldamata, taotluse kohta tegi otsuse D.S. Semenov, mitte Sberbank? Keeldumine tulenes D. S. Semenovi inkrimineerimisest. tarbija petmises? 3. Kas heauskse kliendi pettuse korral (palgaprojekti ja korduvalt edukalt tasutud laenukohustuste eest) on mõistlik usaldada pensionimakseid Sberbanki? 4. Kas selles olukorras pole süüdlast? Kas see on Sberbanki poliitika? Kas organisatsioonil, kus ma personaliosakonna juhina töötan, peaks jätkuma Sberbankiga paigatud projekt? Minu juhtum pole ainulaadne. Enamikul meie kõrgepalgalistest töötajatest ei ole Sberbanki usaldust (laenutaotluste läbivaatamine võtab kaua aega, laenu intressimäär on kõrge) ega saa täielikult kasutada finantsvahendid Sberbank on sunnitud, kuigi nad saavad palka Sberbanki kaudu, pöörduma teiste finants- ja krediidiasutuste teenuste poole. 5. Sberbank ei vaja kohusetundlikke, maksejõulisi kliente, kellel on pidev, stabiilselt tasustatud ametlik kõrgem hind palgad? Usun, et see pole Sberbanki poliitika – muidu oleks see absurd. Lõppude lõpuks pole Sberbank finantspüramiid? Palun saata minu e-posti aadressile teave selle intsidendiga seoses Sberbanki divisjoni nr 99-5278-01788 töötaja D. S. Semenovi suhtes võetud distsiplinaarmeetmete ja Sberbanki ametliku suhtumise kohta sellesse olukorda.

Formaat, kolis üle 4 tuhande inimese. Liikumine jätkub. Sellest rääkis TAdviserile Sberbanki agar treener Natalja Poljatšenko.

Sberbanki uus kontor, nimega Agile Home, võtab täielikult enda alla Kutuzovski prospekti 32/1 asuva ärikeskuse hoone. Sellel on 16 korrust. Tulevikus saab siin töötada umbes 9-10 tuhat Sberbanki töötajat, ütleb Poljatšenko. Maikuu seisuga anti kasutusse hoone 1., 3.-6. ja 12.-15. korrus.

Vastavalt uutele tegevuspõhimõtetele jagunevad töötajad nüüd "hõimudeks" - osakondadeks, mis tegelevad erinevate toodete ja teenuste valdkondadega. Lisaks "toote" "hõimudele" on ka "hõimud", kes töötavad Sberbanki enda jaoks mõeldud platvormilahenduste kallal.

Iga hõim koosneb 15 meeskonnast, kus on umbes 10 inimest. Poljatšenko ütles, et nad töötavad sprindiülesannetega, mille tähtaeg on kaks nädalat.

Samal ajal eksisteerisid äri- ja IT-töötajad eraldi, kuid nüüd on mõlemad osapooled esindatud ühes meeskonnas ja töötavad koos toodete kallal. Natalja Poljatšenko ütles TAdviserile, et mai seisuga on uues kontoris ligikaudu 25% töötajatest ettevõtete esindajad ja 75% IT esindajad.

Uue kontori infrastruktuur on üles ehitatud nii “hõimude” kui ka eraldiseisvate meeskondade ümber. Büroopind on korraldatud nii, et meeskonnad on ühelt poolt üksteisest üsna isoleeritud, teisalt aga lähestikku.

Agile Home'i 15. korrusel, kus TAdviser käis, on maikuu seisuga kaks “hõimu” - digitooted ja masspersonaliseerimine. Lisaks töötajate töökohtadele on olemas konverentsiala, nõupidamiste ruumid, kabiinid telefonivestlusteks või üks-ühele vestlusteks jne.

Agile transformatsiooni peamine eesmärk on uute toodete kiirem turule toomine. Sberbanki jaekaubanduse ploki juht Aleksandr Torbakhov märkis vestluses TAdviseriga, et vana mudeli järgi töötades võib idee tekkimisest toote turule tulekuni mööduda kuni 2 aastat. Agile mudeli järgi plaanib Sberbank projekti lõpule viia mitme kuu jooksul.

Sberbank alustas oma Agile ümberkujundamist oma jaekaubandusega. Aleksandr Torbahhov ütles TAdviserile, et mai seisuga on peaaegu kõik jaemüügitooted juba Agile metoodikat kasutades arendusse üle viidud.

2017. aasta maikuu seisuga on moodustatud üks hõim ettevõtete toodete jaoks - keskmise ja väikese ettevõtte jaoks, ütles Natalja Poljatšenko TAdviserile.

Aleksander Torbahhov märkis, et ümberkujundamisprotsess ei ole lihtne: meeskonnad on juba uutmoodi üles ehitatud, kuid ümberstruktureerimine tootmisprotsess- keerulisem ja pikem. Praegu on Sberbankis arendajad, testijad ja operatsioonisüsteemidega seotud isikud eraldi inimesed. Samal ajal peaksid kõik need erialad "täielikult agiilses" keskkonnas ühinema üheks - inseneriks ja üks meeskond suudab läbi viia kogu tsükli - ideest kuni kommertskasutuseni käivitamiseni, ütleb Torbakhov.

Jaeäri jaoks on plaanis arendus täies mahus Agile’ile üle anda 2017. aasta lõpuks, ütles Torbahhov TAdviserile.

Selle materjali foto allikas on TAdviser.

Kolm kontorit Agile formaadis

Esimene tase - nn squads - on iseorganiseeruvad töörühmad, mis koosnevad 10-15 eri valdkondade spetsialistist, omamoodi väikesed startupid. Teine tasand on hõimud, millesse salgad on ühendatud. Neljal korrusel asuval hõimul on spetsiaalsed koostööalad, millest igaüks mahutab umbes 200 inimest.

Projekt "Adeteil"

Teine korrus usaldati arhitektuuribüroole "Adeteil".

Selle meeskonna projektis on kontor jagatud paljudeks tööpiirkondadeks, mis asuvad avatud ruumis ( avatud ala) ja koosolekuruumides, mida kasutatakse projektimeeskondade tööks.

Kontori struktuur ise allub üldisele töörühmade moodustamisele – nn kükkidele. Üks kükk koosneb 8-10 inimesest, kes töötavad konkreetne ülesanne. Globaalsed probleemid nõuavad squattide ühinemist ja uue üksuse – hõimu moodustamist. Seega puuduvad kontoris kindlad töökohad, küll aga on palju alasid kükitamiseks ja võimaluseks neid hõimudeks kombineerida.

Ruumi skaleerimise hõlbustamiseks võtsid arhitektid kasutusele lükandvaheseinad, mis jagavad nii avatud ruumid kui ka koosolekuruumid (mida kontoris on 37) mitmeks tsooniks või ühendavad need üheks ruumiks.

Kontori keskel on poolringikujulise puidust mahu ja markertahvliga spetsiaalne ala, kus hõimud saavad arutleda saavutatud tulemusi ja seada uusi ülesandeid. Klaasvaheseinad ei toimi mitte ainult tsoonide jaotusena, vaid ka omamoodi töölauana, kuhu iga kükitahvli töötajad kleebivad käimasoleva projektiarenduse protsessi.

Iga töölaua kohal asuvad suured ekraanid ja paigaldatud on konverentskõnede süsteem, et saaksid hõlpsasti suhelda kolleegidega teistest kontoritest.

Kontoris on 4 kööki ja 11 kohvipunkti, kus töötajad saavad näksida ja lõõgastuda. Suur hulk mitteametlikke tööalasid, nagu diivanid, poufid jne, loovad “tüüpilise” kontoriruumi tunde.

2016

German Gref: Agile on kõige radikaalsem ümberkujundamine kogu Sberbanki ajaloos

Sberbank valis võitjaks McKinsey. Boston Consulting Group kogus madalaima arvu punkte vaatamata minimaalsele pakkumishinnale.

31. jaanuarini 2017 kavandatud tööde tulemuste põhjal saab McKinsey 120,7 miljonit rubla. Kui Sberbank maksab veel 224 miljonit rubla põhinäitajad tõhusus (Sberbank ei avaldanud nende olemust tehnilistes kirjeldustes).

Agiilse organisatsiooni sihtmudelile üleminekuks peab McKinsey ette valmistama ettepanekud Sberbanki struktuuri, funktsioonide ja juhtimisprotsesside muutmiseks. Samuti on vaja üksikasjalikult kirjeldada Agile organisatsiooni tööriistu esimeses laines rakendamiseks (põhineb kinnitatud sihtmudelil ja ümberkujundamise lähenemisviisidel) ning kirjeldada esimese laine organisatsioonilist perimeetrit.

Pärast seda on konsultant kohustatud toetama valitud agiilsete elementide piloteerimist praeguses faasis ja läbi viima koolituse esimese ümberkujundamise laine võtmeosalistele, et tagada pilootmeeskondade piisav valmisolek ja tõhus algus.

Sberbanki ootuste kohaselt peaks panga uus struktuur ja juhtimismudel oluliselt vähendama uute toodete loomise turuletuleku aega. Juhtimisotsused tuleks välja töötada ja koos vastu võtta suur kiirus, peaks panga juhtimissüsteem muutuma odavamaks ja uuendustegevus- intensiivsem.

Tippjuhtide koolitamine Agile’i põhitõdedes

Koos lepingujärgse koolitusega määras McKinsey Sberbanki jaoks agiilse organisatsiooni sihtmudeli. See on vajalik panga bimodaalse ja agiilse organisatsiooni põhimõtetel põhineva struktuuri ja juhtimismudeli ümberkujundamise programmi edasiarendamiseks.

McKinsey pidi kirjeldama võimalikke organisatsioonimudeleid, lähenemisviise panga juhtimismudeli ja struktuuri ümberkujundamiseks, lähtudes Agiilse ja bimodaalse organisatsiooni põhimõtetest ning läbi viima panga diagnostika ümberkujundamiseks valmisoleku ja parima lähenemisviisi valiku osas (sh. personalivalmidus, IT-valmidus, põhiliste juhtimisprotsesside küpsus, ettevõttekultuuri muudatuste teostatavus - eelnevalt läbiviidud diagnostika põhjal ärikultuuri), koostati soovitused lähenemisviisi valimiseks ja töötati välja ümberkujundamise plaan.

Sberbanki tippjuhtide koolitamiseks pidi töövõtja korraldama nende visiidid suurtesse välismaised ettevõtted, töötades bimodaalse ja Agiilse organisatsiooni põhimõtetel – õppimiseks parimaid tavasid ja kogemuste vahetamist, samuti pidada sessioone teemal “Suurte organisatsioonide ümberkujundamise praktikad agiilsete ja bimodaalsete lähenemisviiside raames”, kaasates nende valdkondade juhtivaid rahvusvahelisi eksperte.

Gref on Agile lähenemise peamine tõukejõud

Panga president German Gref rääkis Sberbanki ümberkujundamise plaanidest 2016. aasta jaanuaris.

Uus IT-platvorm ehitatakse üles agiilse lähenemise alusel (see tähendab jaotust suuremaid projekte väikesteks, et kiirendada värskenduste väljastamist ja tootmisahela täiustusi), tuleneb Grefi sõnadest.

Sberbank- Venemaa suurim universaalne kommertspank.

Äriprobleem

Sberbank seadis ülesandeks kujundada kontor põhimõtteliselt uues, paindlikus ja innovaatilisele juhtimismudelile vastavas paindlikus vormingus. Selle eesmärk on võimalikult tõhusalt korraldada hotelliosakondade tööd ning kiirendada panga reageerimist turu muutustele, nõudluse ja pakkumise kujunemisele. Edaspidi järgib kogu uus kontor agiili vaimu ja formaati.

Ruumi organiseerimine

Uut tüüpi kontoriruumid eeldavad äärmist paindlikkust: mugavust meeskondade moodustamisel, iseorganiseerumisvõimet ja pidevat kahetasandilist suhtlust. Esimene tase - nn squads - on iseorganiseeruvad töörühmad, mis koosnevad 10-15 eri valdkondade spetsialistist, omamoodi väikesed startupid. Teine tasand on hõimud, millesse salgad on ühendatud. Neljal korrusel asuval hõimul on spetsiaalsed koostööalad, millest igaüks mahutab umbes 200 inimest.

President Plaza asukohta kasutati maksimaalselt ära: peaaegu kõikjalt kontorist avanevad panoraamvaated Moskva linnale, Kutuzovski prospektile ja Poklonnaja Gorale.

Disaini idee

Agiilse lähenemise reeglid näevad ette, et arendajad ja ettevõtete esindajad peavad kogu projekti vältel igapäevaselt koostööd tegema; otsesuhtlus on kõige praktilisem ja efektiivsem viis infovahetuseks nii meeskonna endaga kui ka meeskonna sees; lihtsus on hädavajalik. Disainiprojekt koostati nendele aluspõhimõtetele.

Rõhk oli “rohelistel” materjalidel, mugaval töömööblil, “pehmetel” aladel mugavateks läbirääkimisteks mitmele inimesele diivanite ja puffidega. Erilist tähelepanu pöörati valgustusele, kaasaegsele tehnikale kohvipunktides, heale ventilatsioonile ja akustilisele mugavusele. Lagi koos kommunikatsioonidega jäeti lahtiseks ja sellele asetati õiges geomeetrilises järjekorras Ecofoni akustilised paneelid.

24 000 meetrit (3 korrust) projekteeriti ja ehitati 4 kuuga.
Eelarve oli kaks korda väiksem kui selle taseme bürooprojektidel. Seetõttu viidi kogu sisseehitatud mööbli, vaheseinte ja valgustusseadmete tarnimine kodumaiste ettevõtete poolt läbi võimalikult lühikese aja jooksul ja minimaalse eelarvega.