Mis on sinine ookean? Unistustes "sinistest ookeanidest". "Siniste ookeanide" loomine
See leping on sõlmitud IP Smygin Konstantin Igorevitši, edaspidi "Teenuse administratsioon" ja iga isiku vahel, kes saab kasutajaks teenuse veebisaidil http://site/ (edaspidi "teenus") registreerumisel, edaspidi. viidatud kui "kasutaja", Lepingu tekstis koos nimetatud "Pooled" ja eraldi kui "pool".
1. Üldsätted
1.1. Käesolev leping kooskõlas art. Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikkel 435 on avalik pakkumine. Teenuse materjalidega tutvudes loetakse, et Kasutaja on käesoleva lepinguga ühinenud ning nõustub käesoleva pakkumise tingimuste ja Lepingu sätetega (aktsepteerimine).
1.2. Selle pakkumise tingimuste tingimusteta nõustumine toimub teenuse veebisaidil registreerumisega.
1.3. Käesolev leping, mis on sõlmitud käesoleva pakkumise vastuvõtmisega, ei nõua kahepoolset allkirjastamist ja kehtib elektroonilisel kujul.
1.4. Teenuse materjalide ja funktsioonide kasutamist reguleerivad Vene Föderatsiooni kehtivad õigusaktid.
2. Lepingu ese
2.1. Käesoleva lepingu esemeks on Teenuse administratsiooni mitteeksklusiivsete õiguste üleandmine Teenuse kasutamiseks, võimaldades juurdepääsu Teenusele Teenuse administratsioonile kuuluvas serveris.
2.2. Selle lepingu tingimused kehtivad kõikidele järgnevatele teenuse värskendustele ja uutele versioonidele. Teenuse uue versiooni kasutamisega nõustudes nõustub kasutaja käesoleva lepingu tingimustega vastavate värskenduste, teenuse uute versioonide osas, välja arvatud juhul, kui teenuse värskenduse ja/või uue versiooniga kaasneb muu leping.
2.3. Teenus on teenuse administratsiooni intellektuaalse tegevuse tulemus ja seda kaitsevad Vene Föderatsiooni intellektuaalomandi kaitset käsitlevad õigusaktid ja rahvusvaheline õigus; kõik ainuõigused teenusele, kaasnevatele materjalidele ja nende koopiatele kuuluvad teenusele. Administreerimine. Teenuse kasutamise õigus antakse Kasutajale ainult käesolevas lepingus sätestatud tingimustel ja ulatuses.
3. Teenuse kasutustingimused
3.1. Teenusega töötamise alustamiseks peab Kasutaja läbima registreerimisprotseduuri, määrates unikaalse nime (Logi sisse) ja parooli. Pärast registreerimisprotsessi lõppu saab Kasutajast konto omanik. Alates oma kontole sisselogimise hetkest vastutab Kasutaja ainuisikuliselt sisestatud andmete, samuti sisselogimise ja parooli turvalisuse eest.
3.2. Pärast Teenusega töötamise lõpetamist lõpetab Kasutaja iseseisvalt oma konto all oleva töö, klõpsates nuppu "Logi välja".
3.3. Alates Teenuses registreerumise hetkest määratakse Kasutajale isiklik konto, millele on Kasutajal õigus rahasumma sisse kanda. Isiklikul kontol oleva rahasummaga tasutakse teatud kalendriperioodi (6 kuud, 12 kuud ja 24 kuud) Teenuse tasuliste teenuste tellimuse eest. Tasuliste teenuste eest tasumine toimub rahaülekandega 100% ettemaksuna ja debiteeritakse Kasutaja isiklikult kontolt.
3.4. Kasutajale pakutakse tasuta teenuseid ilma igasuguste garantiideta kvaliteedis, mahus ja funktsionaalsuses, mis nendel teenustel Teenuse osana on. See tähendab, et Kasutajal ei ole õigust esitada pretensioone saadud tasuta teenuste kättesaadavuse, mahu, kvaliteedi või funktsionaalsuse kohta ja ta kasutab neid, võttes endale kõik selliste tasuta teenuste kasutamisega kaasnevad riskid ja kohustused.
3.5. Tasulised teenused loetakse nõuetekohaselt osutatuks ja Kasutaja poolt täies mahus aktsepteerituks, kui 5 (viie) tööpäeva jooksul vastava tasulise teenuse osutamisest ei ole Teenuse administratsioon saanud Kasutajalt motiveeritud kirjalikke pretensioone.
3.6. Teenuse administratsioon pakub Kasutajale tehnilist tuge, sh Teenuse ja pakutavate teenuste funktsionaalsuse ning Teenuse toimimise iseärasustega seotud küsimustes.
4. Poolte õigused ja kohustused
4.1. Kasutaja õigused ja kohustused
4.1.1. Kasutaja kohustub mitte võtma toiminguid, mida võib pidada Venemaa seaduste või rahvusvaheliste seaduste, sealhulgas intellektuaalomandi, autoriõiguse ja/või sellega kaasnevate õiguste rikkumiseks, ega toiminguid, mis viivad või võivad põhjustada tavapärase töö häireid. teenusest.
4.1.2. Kasutaja kohustub mitte andma (üle andma) täielikult või osaliselt kolmandatele isikutele käesoleva lepingu alusel saadud õigusi, mitte müüma, mitte kopeerima, mitte kopeerima Teenuse materjale täielikult või osaliselt, mitte võõrandada muul viisil, sealhulgas tasuta, ilma eelneva loata saamata kõigi ülaltoodud toimingute jaoks.Teenuse administratsiooni kirjalik nõusolek.
4.1.3. Kasutaja kohustub Teenusele juurdepääsuks kasutatavaid paroole ja sisselogimisi mitte üle andma kolmandatele isikutele ning tagama nende säilitamise konfidentsiaalsuse Kasutajatunnusele ja paroolile ja/või kasutajakontole volitamata juurdepääsu korral on Kasutaja kohustatud sellest koheselt teavitama teeninduse administratsioon.
4.1.4. Kasutaja kohustub mitte kasutama tarkvara, mis laadib automaatselt alla ja töötleb (lahti) Teenuse veebilehti vajalike andmete saamiseks.
4.1.5. Kasutaja vastutab Teenusele registreerumisel esitatud andmete sisu ja õigsuse eest. Kasutaja nõustub Kasutaja isikuandmete säilitamise ja töötlemisega Teenuse administratsiooni poolt.
4.1.6. Kasutajal on õigus Teenusele juurde pääseda igal ajal, välja arvatud hoolduse ajal.
4.1.7. Kasutajal on õigus Teenust kasutada selle funktsionaalsuse piires ja käesoleva lepinguga kehtestatud tingimustel.
4.1.8. Kasutajal on õigus edaspidiseks Teenuse Tasuliste teenuste kasutamiseks sissemakse summa, mis võrdub konkreetse kalendriperioodi liitumissummaga Teenuse tasuliste teenuste tariife saab kasutaja vaadata aadressil: http:// sait/tellimus/
4.1.9. Kasutajal on õigus iseseisvalt parooli muuta ilma Teenuse administratsiooni teavitamata.
4.1.10. Kasutajal on igal ajal õigus taotleda Kasutaja konto ja Teenuses salvestatud teabe kustutamist. Kasutaja konto ja Teenuses salvestatud teabe kustutamine toimub 7 päeva jooksul alates avalduse laekumisest. Konto kustutamisel ei tagastata osaliselt ega täielikult raha, mille kasutaja Teenuse tasuliste teenuste tellimiseks kulutas.
4.1.11. Teenuse teenuste tellimise eest tasumiseks üle kantud raha ei tagastata ja neid saab kasutada Teenuse tasuliste teenuste eest tasumiseks.
4.2. Teenuse administratsiooni õigused ja kohustused
4.2.1. Teenuse administratsioon on kohustatud võimaldama Kasutajale juurdepääsu Teenusele hiljemalt 5 (viie) tööpäeva jooksul alates hetkest, mil Kasutaja on Teenuses registreerimisprotseduuri lõpetanud.
4.2.2. Teenuse administratsioon kohustub tagama Teenuse toimimise vastavalt käesoleva lepingu tingimustele ööpäevaringselt, 7 (seitse) päeva nädalas, sealhulgas nädalavahetustel ja pühadel, välja arvatud hoolduse aeg.
4.2.3. Teenuse administratsioon kohustub tagama Teenuses postitatud Kasutaja andmete turvalisuse 90 (üheksakümne) kalendripäeva jooksul alates kuupäevast, mil Kasutaja viimast Teenuse tasulist teenust kasutas.
4.2.4. Teenuse administratsioon kohustub mitte edastama Kasutaja isikuandmeid kolmandatele isikutele.
4.2.5 Teeninduse administratsioonil on õigus peatada Teenuse toimimine, et teha vajalikke plaanilisi ennetus- ja remonditöid Teeninduse administratsiooni tehnilistel ressurssidel, samuti plaaniväliseid töid eriolukordades, teavitades sellest Kasutajat, kui see on tehniliselt võimalik, postitades veebisaidile asjakohase teabe.
4.2.6. Teenuse administratsioonil on õigus Teenuse toimimine katkestada, kui see on tingitud Teenuse administratsiooni omavahenditest mittekuuluvate info- ja transpordikanalite kasutamise võimatusest või kolmandate isikute tegevusest ja/või tegevusetusest, kui see otseselt mõjutab. Teenuse toimimine, sealhulgas hädaolukorras.
4.2.7. Teenuse administratsioonil on õigus igal ajal oma äranägemisel uuendada Teenuse sisu, funktsionaalsust ja kasutajaliidest.
4.2.8. Teenuse administratsioonil on õigus tasuliste teenuste maksumust ühepoolselt muuta.
4.2.9. Teenuse administratsioonil on õigus blokeerida ja/või kustutada Kasutaja konto, sealhulgas kogu Kasutaja infosisu, ilma Kasutajat teavitamata või põhjuseid selgitamata, kui Kasutaja rikub käesoleva lepingu tingimusi.
5. Poolte vastutus ja vaidluste lahendamise kord
5.1. Teenust osutatakse Kasutajale „nagu on“ kooskõlas rahvusvahelises praktikas üldtunnustatud põhimõtetega. See tähendab, et Teenuse administratsioon ei vastuta Teenuse uuendamise, toetamise ja käitamise käigus tekkivate probleemide eest (sh ühilduvusprobleemid teiste tarkvaratoodetega, samuti Teenuse kasutamise tulemuste mittevastavus Kasutaja ootustele jne. ).
5.2. Lepingust tulenevate kohustuste rikkumise eest vastutavad pooled vastavalt Vene Föderatsiooni kehtivatele õigusaktidele. Sel juhul on Teenuse administratsiooni vastutus Kasutaja ees kahju hüvitamise nõude korral piiratud Kasutaja poolt tasutud Tasuliste teenuste maksumuse summaga.
5.3. Kumbki Pool ei vastuta oma kohustuste täieliku või osalise täitmata jätmise eest, kui rikkumine on tingitud vääramatu jõu asjaoludest, mis tekkisid pärast Lepingu sõlmimist ja mis ei ole poolte kontrolli all. Üle 3 (Kolme) kuu kestvate vääramatu jõu asjaolude ilmnemisel on igal Poolel õigus ühepoolselt keelduda käesolevast lepingust tulenevate kohustuste täitmisest (leping lõpetada).
5.4. Kuna teenus on teenuse administratsiooni intellektuaalomandi objekt, tekib vastutus autoriõiguste rikkumise eest vastavalt Vene Föderatsiooni kehtivatele õigusaktidele.
5.5. Teenuse administratsioon ei vastuta käesolevast lepingust tulenevate kohustuste täitmata jätmise või mittenõuetekohase täitmise eest, samuti kasutaja otseste ja kaudsete kahjude eest, sealhulgas saamata jäänud kasumi ja võimaliku kahju eest, sealhulgas Interneti-kasutajate õigusvastase tegevuse tagajärjel. mille eesmärk on rikkuda infoturvet või Teenuse normaalset toimimist; Interneti-ühenduse puudumine kasutaja arvuti ja teenusehaldusserveri vahel; riigi- ja munitsipaalorganite, samuti muude organisatsioonide tegevus operatiivjuurdlustegevuse raames; äriorganisatsioonide majandustegevuse riikliku reguleerimise kehtestamine (või reguleerimine teiste organisatsioonide poolt) Internetis ja/või nende üksuste poolt ühekordsete piirangute kehtestamine, mis raskendavad või muudavad võimatuks käesoleva lepingu täitmise; ja muud juhtumid, mis on seotud Interneti kasutajate ja/või muude üksuste tegevusega (tegevusetusega), mille eesmärk on halvendada üldist Interneti ja/või arvutitehnika kasutamise olukorda, mis eksisteeris käesoleva Lepingu sõlmimise ajal.
5.6. Kui Poolte vahel tekivad käesolevast Lepingust tulenevad või sellega seotud vaidlused või erimeelsused, võtavad Pooled kasutusele kõik meetmed nende lahendamiseks omavaheliste läbirääkimiste teel.
5.7. Kui Poolte vahelisi vaidlusi ja/või erimeelsusi ei ole võimalik lahendada läbirääkimiste teel, siis lahendatakse sellised vaidlused Peterburi ja Leningradi oblasti Arbitraažikohtus.
6. Muud tingimused
6.1. Käesolev leping jõustub selle vastuvõtmise päevast ja kehtib kuni Poolte poolt võetud kohustuste täieliku täitmiseni.
6.2. Lepingu võib ennetähtaegselt lõpetada poolte vastastikusel kokkuleppel, samuti Teenuse administratsiooni algatusel, kui kasutaja rikub käesoleva lepingu tingimusi, ilma viimasele raha tagastamata.
6.3. Kuna käesolev leping on pakkumine ja Vene Föderatsiooni kehtivate tsiviilseaduste alusel, on teenindusametil õigus pakkumine tühistada vastavalt artiklile. Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikkel 436. Kui käesolev leping tühistatakse selle kehtivusaja jooksul, loetakse käesolev leping lõppenuks tühistamise hetkest. Ülevaatus viiakse läbi asjakohase teabe postitamisega veebisaidile.
6.4. Pooled on kokku leppinud, et käesoleva Lepingu täitmisel on lubatud kasutada Poolte esindajate allkirju, samuti nende pitsereid faksi, mehaanilise või muul viisil paljundamise, elektroonilise digitaalallkirja või muu juhtide omakäelise allkirja analoogi abil. ja organisatsioonide pitsatid.
6.5. Teenuse administratsioonil on õigus ühepoolselt teha Teenuse teenusetingimustes muudatusi, postitades selle kohta teabe veebisaidile avalikult juurdepääsuks ja tehes muudatusi käesolevas lepingus.
6.6. Need käesoleva lepingu tingimuste muudatused jõustuvad nende avaldamise kuupäeval, kui vastavas väljaandes ei ole märgitud teisiti. Teenuse jätkuv kasutamine Kasutaja poolt pärast Lepingu muudatusi ja/või täiendusi tähendab Kasutaja nõustumist ja nõusolekut selliste muudatuste ja/või täiendustega.
7. Garantiid
7.1. Välja arvatud käesoleva lepingu tekstis sõnaselgelt sätestatud garantiid, ei anna Teenuse administratsioon muid garantiisid.
7.2. Tingimustega nõustudes ja selle pakkumise tingimustega nõustudes kinnitab Kasutaja Teenuse administratsiooni ja tagab, et:
- sõlmib selle lepingu vabatahtlikult;
- olete tutvunud kõigi käesoleva lepingu tingimustega;
- mõistab täielikult ja kinnitab pakkumise ja lepingu teemat;
- tal on kõik õigused ja volitused, mis on vajalikud käesoleva lepingu sõlmimiseks ja täitmiseks.
29.08.2018
Raamat ilmus rohkem kui 10 aastat tagasi, kuid minu arvates pole innovatsioonistrateegia teemal midagi paremat veel kirjutatud. Muidugi võivad kriitikud öelda, et autorite ideed pole uued ja raamatu populaarsuse tagas selle ilus pealkiri. Kindel on aga see, et raamat aitab kõik selgelt paika panna ja annab tööriistu uuendusliku strateegia leidmiseks.
"Ainus viis konkurentide ületamiseks on lõpetada võitmine."
Sügavatesse ookeanide üksikasjadesse laskumata: raamatu autorid teevad ettepaneku ette kujutada kõiki olemasolevaid turge kahe suure ookeani kujul, milles ettevõtjad ujuvad ja raha teenivad.
Skemaatiliselt:
On ilmselge, et valdav enamus ettevõtjaid lesta esimeses tiigis – halastamatu konkurents, pidev kasumijahtimine omandab mõnikord tõesti helepunase tooni.
Teine ookean on palju rahulikum - seal on rahu, arm ja põhimõtteliselt sama raha... aga kuidas sinna saada?
Sellele küsimusele vastamiseks pakuti välja strateegia lõuendi meetod, mida saab selgelt kirjeldada järgmise näitega.
Kujutage ette – 1940ndad, väike Skandinaavia riik. Olemasoleval mööbliturul on välja kujunenud tüüpiline punase ookeani näide - terve konkurents, kuid üldiselt on kogu valik üsna üksluine. Väärispuidust kallis mööbel, kaunilt esitletud kesklinna kauplustes kokkupanduna. Mööbel on peaaegu igavene, nii et see teenib isegi teie lapselapsi – vali, osta, kõik pakitakse ja tuuakse kohale.
Kui jagame kõik mitmeks parameetriks, siis lahtivõetud kujul saame tegevuse esitada järgmise graafikuga:
Kuna antud olukorras oli konkurents suur, sobis see ilmselt kohalike ostjate vajadustega. Ühise koogi söömisel võiks muidugi kätt proovida, aga on ka teisi võimalusi. Kui asetate "punktid" vastupidises suunas, saate eraldi turusegmendi.
Täpselt nii - odav ja mitte eriti vastupidav mööbel, mis on valmistatud kahtlastest materjalidest, müüakse linnaäärsetes poodides lahtivõetuna ja ostjale ei viida (vähemalt mitte tasuta).
Näib, kellele seda kõike vaja on?
Kunagi helge mõttega mehe varandus on aga praegu umbes 23 miljardit dollarit – see on Ingvar Kamprad ja teda peetakse õigusega üheks rikkamaks inimeseks maailmas. Tõenäoliselt arvasite juba tema ettevõtte nime. See on IKEA.
Kuidas luua sinist ookeani
Sinise ookeani loomine ei nõua uue tööstusharu loomist, kuna enamik ettevõtteid loob sinist ookeani punastes ookeanides, nihutades olemasolevaid tööstuse piire, nagu seda tegid Cirque du Soleil või The Body Shop.
Sinise ookeani strateegia keskmes on väärtusinnovatsioon. Väärtusinnovatsioon ei ole konkurentsieelis, vaid miski, mis muudab konkurentsi lihtsalt tarbetuks, viies ettevõtte põhimõtteliselt uuele tasemele.
Erinevalt klassikalisest konkurentsipõhisest lähenemisest ei nõua väärtusinnovatsiooni strateegia kasutamine madala hinna ja kõrge väärtuse vahelist kompromissi. See strateegia võimaldab teil üheaegselt luua kõrget väärtust madalate kuludega.
Sinise ookeani loomise põhimõtted
Siniste ookeanide loomine nõuab kuut põhimõtet.
1. põhimõte: olemasolevate turupiiride uuesti määratlemine
Seda saab rakendada mitmel viisil:
1. Pöörake tähelepanu alternatiivsetele tööstusharudele.
Alternatiivsete tööstusharude näideteks on restoranid ja kinod. Tegemist on erinevate tööstusharudega, kuid kliendile meeldiva ajaveetmise seisukohalt on tegemist alternatiividega.
Võti sobiva alternatiivi leidmisel on näha ja mõista tegureid, mis panevad ostjad valima alternatiivsete tööstusharude vahel.
2. Teine võimalus on võtta arvesse nn strateegilisi gruppe - ettevõtteid ja tööstusharusid, millel on sarnane strateegia.
Näiteks autotööstuses on strateegiline grupp luksusautode jaoks ja strateegiline grupp odavautode jaoks. Konkurents toimub nende gruppide sees: luksus- ja odavautod võistlevad ainult oma kategooria ettevõtete vahel.
Sellises keskkonnas sinise ookeani loomise võti on välja selgitada, mis motiveerib kliente ühe või teise grupi vahel valiku tegemisel.
3. Kolmas võimalus on pöörata tähelepanu kliendiahelale. Teatud tööstusharudes sihivad ettevõtted kindlaid kliendisegmente – mõned keskenduvad suurele müügile, teised üksikmüügile. Sageli on ostja ja kasutaja erinevad isikud, mis võimaldab sihtida ostjate rühma, kellega konkurendid ei tööta. Nii sai Taani insuliinitootja Novo Nordisk tänu oma tootele NovoPen (insuliinipliiats) töötada vahetult diabeetikutega, minnes mööda tavapärasest arstide kaudu toodete müümise skeemist.
4. Neljas võimalus on kaaluda võimalusi täiendavate toodete või teenuste tutvustamiseks. Näiteks on suured raamatupoed Borders ja Barnes & Noble muutnud oma kaupluste külastamise nauditavamaks, varustades oma toad diivanite ja tugitoolidega ning avades kohvibaare.
5. Viies võimalus on analüüsida toote funktsionaalset ja emotsionaalset veetlust ostjate jaoks. Võimalus luua siin sinine ookean tuleneb traditsiooniliste konkurentsiteede katkestamisest, mis meeldivad kas hinnale ja omadustele (funktsionaalne veetlus) või ostja tunnetele ja emotsioonidele (emotsionaalne veetlus).
Sinist ookeani on võimalik luua, lisades funktsionaalsusele orienteeritud mudelile emotsionaalse komponendi või vastupidi, nihutades seeläbi turu piire ja stimuleerides uut nõudlust.
6. Kuues ja kõige raskem viis on püüda vaadata tulevikku. Asi pole lihtsalt tulevaste muutuste ennustamises ja nendega kohanemises, vaid analüüsimises, kuidas mõni olemasolev uus trend tulevikus turgu muudab ning kuidas see võib mõjutada ettevõtte ärimudelit ja klientidele pakutava pakkumise väärtust.
2. põhimõte: keskenduge suurele pildile, mitte numbritele
Seda pole lihtne teha, kuna enamiku ettevõtete strateegia on kindlalt seotud olemasolevate turgude punaste ookeanidega.
Et valitud strateegial oleks kasvupotentsiaal, peab see vastama kolmele parameetrile:
1) strateegia peaks olema keskendunud konkreetsele tegurile tööstuses, mitte olema hajutatud kõigele;
2) strateegia peab erinema konkurentide strateegiatest ning vastavalt sellele ei tohiks ettevõtte väärtuskõver kattuda konkurentide väärtuskõveratega;
3) Strateegiat saab väljendada selge ja atraktiivse loosungi vormis.
3. põhimõte: olemasolevast nõudlusest kaugemale jõudmine
Enamik ettevõtteid keskendub traditsiooniliste klientide vajaduste rahuldamisele. Kuid nagu autorid rõhutavad, viib selline strateegia lõppkokkuvõttes turu sügavama segmenteerumiseni, mis loomulikult pidurdab ärikasvu.
Seetõttu oleks ettevõttel, mille eesmärk on luua sinine ookean, mõistlik vaadata tööstuse mittekliente. Ja selle asemel, et püüda rahuldada olemasolevate klientide kõiki võimalikke vajadusi, peame leidma midagi ühist, mida võiksid hinnata need, kes praegu selle valdkonna klientide hulka ei kuulu. Nii läks Cirque du Soleil lastest, tsirkuse tavapärastest klientidest, maksejõuliste täiskasvanute vastu ning Cassella Wines hakkas veini müüma neile, kes seda varem joonud polnud.
4. põhimõte: hea strateegiline järjestus
Selle põhimõtte põhiolemus on testida sinise ookeani idee ärilist elujõulisust ja teha kindlaks, kas teie ettepanek pole lihtsalt uuendus, vaid kliendi jaoks väärtuslik uuendus.
Selle protsessi struktureerimiseks soovitavad autorid endalt esitada neli küsimust järjekorras:
1. Kas teie pakkumine pakub ostjale erakordset väärtust?
2. Kas teie määratud hind sobib enamikule ostjatest?
3. Kas kulud võimaldavad kasumit teenida?
4. Millised takistused takistavad teie ettepaneku elluviimist? Kas neid on võimalik eelnevalt läbi mõelda?
Edukas sinise ookeani strateegia eeldab positiivseid vastuseid kõigile neljale küsimusele.
5. põhimõte: organisatsiooniliste vastuolude ületamine
Iga strateegia rakendamisega kaasnevad märkimisväärsed raskused ja sinise ookeani strateegia rakendamine on seotud veelgi suuremate raskustega, kuna see hõlmab tavapärase ümberkujundamise lähenemisviisi muutmist. Loomulikult tuleb sellistel puhkudel ettevõtetel muu hulgas tegeleda sisemise vastupanuga innovatsioonile.
1. Töötajate sisemine vastupanu, keda on vaja veenda strateegia muudatuse õigsuses.
Selle vastuolu ületamiseks soovitavad autorid kasutada "tahtlikku juhtimist", mis võimaldab saavutada põhimõttelisi muutusi kiiremini ja odavamalt. Sihipärase juhtimise olemus seisneb võimes panna teisi inimesi uut strateegiat omaks võtma mitte graafikute, plaanide, numbrite ja abstraktsete kategooriate ja üleskutsete, vaid nende enda kogemuste kaudu.
2. Piiratud vahendid. See viitab levinud arvamusele, et suured muutused nõuavad suuri kulutusi.
Piiratud ressurssidega ettevõtte strateegia muutmiseks tuleb keskenduda olemasolevatele ressurssidele ja suunata need nn kuumadele punktidele – nendesse tegevusvaldkondadesse, mis toovad kõige väiksemate kuludega suurimat tulu (vastupidine nähtus on “ külmad kohad).
3. Motivatsioon - on vaja motiveerida võtmetöötajaid tegema tegevusi, mis aitavad kaasa strateegia elluviimisele.
Motivatsiooniprobleemi ületamiseks soovitavad autorid keskenduda kolmele ülesandele:
Esiteks leidke ettevõtte töötajate hulgast loomulikud juhid, kes naudivad lugupidamist ja autoriteeti.
Kolmandaks, et ülesanded tunduksid paremini hallatavad, tuleb keerulised ülesanded jagada väiksemateks.
4. Poliitiline intriig – vastuseis tekib nendest, kelle huve muutused puudutavad. "Intriigide vastase võitluse peamine põhimõte on mitte üksi võidelda."
Selle tõsise takistuse ületamiseks peate eelnevalt:
Võtke appi need, kes saavad kasu strateegia muudatusest;
Neutraliseerige ja isoleerige need, kellel on sellest kõige rohkem kaotada;
Kasutage poliitilistes intriigides kogenud töötajate toetust.
6. põhimõte: integreerige elluviimine strateegiasse
Ilma ettevõtte töötajate toetuseta on iga strateegia, olgu see nii hea kui tahes, määratud läbikukkumisele. Seetõttu on vaja üle saada ettevõtte töötajate võimalikust usaldamatusest. Positiivse ja negatiivse motivatsiooni standardmeetodid sel juhul ei tööta. Autorite pakutud alternatiiv on "õiglane protsess".
Selle olemus on meelitada töötajaid enda kõrvale uue strateegia loomise etapis kolme „ES” põhimõtte kaudu:
Kaasamine tähendab töötajate osalemist strateegiliste otsuste tegemisel;
Selgitus - tähendab, et kõik ettevõtte huvitatud töötajad peavad mõistma uue strateegia juurutamise põhjuseid;
Ootuste selgus tähendab, et töötajad peavad selgelt mõistma oma eesmärke, vastutust ja vastutust nende elluviimisel seoses uue strateegia elluviimisega.
Sinise ookeani elutsükkel
Muidugi ei maga konkurendid ja jäljendajad ning peate olema valmis nende välimuseks ja selleks, et sinine ookean muutub varem või hiljem helepunaseks.
Selle protsessi silmist kaotamise vältimiseks soovitavad autorid väärtuskõveraid regulaarselt jälgida. Kui teie kõver hakkab sulanduma konkurentide kõveratega, on see märk sellest, et teie jõudlus on langemas ja on aeg otsida võimalusi uute tururuumide loomiseks.
Alati tuleb meeles pidada, et sinise ookeani otsimine ei ole ühekordne, vaid dünaamiline protsess.
Simulatsiooniprogramm MBA programmis IBDA RANEPA
Esimene ja ainus MBA programm Venemaal, mis sisaldab arvutisimulatsioonimängu Blue Ocean Strategy, mille on loonud INSEADi spetsialistid, et arendada ja harjutada oskusi mittetriviaalsete juhtimisotsuste tegemisel ebastandardsetes olukordades ning mida kasutatakse Harvard Business Schoolis.
Inglise Sinise ookeani strateegia 2005
Loeb 14 minutiga, originaal - 25 minutit
Sinise ookeani strateegia on loodud võimalike riskide minimeerimiseks. See põhineb kolmel põhimõttel:
- otsinguriski minimeerimine – turupiiride ülevaatamine;
- planeerimisriski minimeerimine – keskendumine suurele pildile, mitte numbritele;
- mastaabiriski minimeerimine – olemasoleva nõudluse ületamine.
Sinise ookeani strateegia tõhusaks elluviimiseks suunake organisatsiooni tegevus selle elluviimisele. Organisatsiooni- ja juhtimisriskide vähendamiseks on kaks põhimõtet.
- Organisatsiooniriski minimeerimine – organisatsiooniliste takistuste ületamine.
- Juhtimisriski minimeerimine – strateegia elluviimise jälgimine.
Kliendi väärtuse innovatsioon on sinise ookeani strateegia alus
Sinise ookeani strateegia põhieesmärk on väärtusinnovatsioon ehk tarbijakvaliteedi parandamine ja kulude vähendamine. Seda on võimalik saavutada, kui ettevõte säilitab tasakaalu kasulikkuse, hinna ja kulude vahel.
Enamasti püüab ettevõte turuosa võita. See on ettevõtete traditsiooniline lähenemine – punase ookeani strateegia.
Uus toode luuakse vaid 14% ajast, mis moodustab 61% kogukasumist. See näitab, et ettevõtetel, kes valivad sinise ookeani strateegia, on palju suurem eduvõimalus.
Kuid kaasaegset äri iseloomustavad mitmed suundumused.
- Tänu tehnoloogia arengule on tootlikkus kasvanud ja pakkumine ületab nõudlust.
- Madalamate kaubandusbarjääride ja globaliseerumise tõttu on kõrgete hindadega spetsialiseerunud turunišid kadunud.
- Ülemaailmne nõudlus paljude toodete järele väheneb koos rahvastiku vähenemisega arenenud riikides.
Selle tulemusena väheneb kasum ja paljud tooted muutuvad standardiseeritud masstoodeteks. Vältimaks võitlust turuosa pärast, püüavad ettevõtted luua uut turgu, mis on väga tulus ja konkurentsivaba.
Uut kliendiväärtust loovad ettevõtted püüavad saavutada nii eristumist kui ka kulude vähendamist. Selleks tuleb pakkuda klientidele uut toodet taskukohase hinnaga. Aja jooksul jõustub mastaabisääst ja kulud langevad veelgi.
Kuidas arendada sinise ookeani strateegiat?
Tööriist nr 1: strateegia lõuend.
Strateegia lõuend näitab majandusharu konkurentsi peamisi tegureid ja võimaldab teil analüüsida, millesse ettevõtted investeerivad ja millist kasu nad oma klientidele pakuvad.
Seda meetodit kasutades peate tähelepanu pöörama alternatiivsetele toodetele. Looge klientidele pakkumine, mis sisaldab teiste tööstusharude toodete tarbijaväärtuse elemente. Nii saate arendada uusi ideid, mitte pakkuda klientidele olemasolevate toodete analooge.
Tööriist nr 2. Nelja tegevuse mudel.
Tööstuse toimimise nõrkade külgede leidmiseks on neli põhiküsimust.
- Milliseid kliendiväärtuse tegureid peaksite välistama?
- Milliseid tegureid tuleks vähendada?
- Milliste tegurite tähtsust tuleks suurendada?
- Milliseid uusi väärtusallikaid tuleks luua?
Igal tööstusharul on turule tungimiseks vajalikud tegurid. Kuid tarbijate eelistused muutuvad ning praegused tooted ja teenused võivad olla tarbijate jaoks liiga keerulised ja kallid.
Need küsimused aitavad tuvastada ebaolulisi konkurentsitegureid. Proovige tuvastada varjatud kompromissid, mida tarbijad olid sunnitud tegema.
Tööriist nr 3. Võre.
Võrgumeetod: ettevõte täidab tabeli, mis võimaldab teil mõista tema tegevuse erinevusi tööstusharu standarditest. Tänu sellele meetodile saavad juhid tegutseda kooskõlastatult.
Ruudustiku täitmisel uuri hoolikalt valdkonna tegija jaoks vajalikke tegureid ja hinda, kas need on õigustatud.
Tõhusal sinise ookeani strateegial on kolm eripära.
- Prioriteetide omamine. Tuginege piiratud hulgale konkurentsiteguritele. Ärge investeerige arendusvaldkondadesse, mis ei ole nende prioriteetidega seotud.
- Kõrvalekaldumine standardist. Kaaluge alternatiivseid võimalusi, mitte tööstusharu standardseid lähenemisviise.
- Selgus ja arusaadavus. Head ja ilmselget strateegiat saab kirjeldada ühe mahuka loosungiga.
Sinise ookeani strateegia väljatöötamise põhimõtted
Sinise ookeani strateegia loomisel on neli põhimõtet.
1. põhimõte: turupiiride uuesti määratlemine
Atraktiivsete sinise ookeani ideede leidmiseks on kuus võimalust.
1. Analüüsige alternatiivseid tööstusharusid ja tehke kindlaks, millised tooted ja teenused näevad välja erinevad, kuid teenivad sama eesmärki. Tarbija valib sageli erinevate tööstusharude pakkumiste vahel. Kasutage nende sfääride vahelist ruumi.
Näide. NetJets pakkus klientidele skeemi, mis ühendas eralennukite kiiruse ja mugavuse teistes tööstusharudes leitud osalise omamise madalate kuludega.
2. Mõelge selle valdkonna ettevõtete erinevatele klassidele ja tehke kindlaks, millised tegurid mõjutavad kliendi valikut. Laenake iga klassi põhihüvesid ja loobuge üleliigsest.
Näide. Lexuse sõidukites on ühendatud luksusbrändide, nagu Mercedes, BMW ja Jaguar, kvaliteet odavate Cadillaci ja Lincolni mudelite hinnaga.
3. Uurige erinevaid ostjagruppe ja ühendage nende arusaamad väärtusest. Muutke traditsioonilist arusaama oma sihtostjast.
Näide. Canon töötas välja lauaarvuti koopiamasinad, liikudes ettevõtete ostjatelt kasutajatele, kes soovisid oma kodus oma koopiamasinat.
4. Kaaluge täiendavaid tooteid ja teenuseid ning leidke kombineeritud lahendus.
Näide. Raamatumüügikett Barnes & Noble on keskendunud raamatute müügilt lugemiseks ja õppimiseks soodsa keskkonna loomisele.
5. Hinnake toote atraktiivsust ja kaaluge traditsioonilist tööstuslikku lahendust. Lisage funktsionaalselt kasulikule tootele emotsionaalne veetlus või nihutage tasakaal emotsionaalselt komponendilt funktsionaalsuse poole.
6. Ennusta, milline on turg, kui konkreetse tehnoloogia arendamine on lõppenud. Avastad uusi võimalusi, kui teete kindlaks, mida on täna vaja muuta.
Näide. Apple sai iTunesi veebipoe loomise inspiratsiooni failijagamisvõrgu Napsteri edust. On saanud selgeks, et tarbijate nõudlus digitaalset muusikat allalaadimist võimaldava tehnoloogia järele on suur. Seejärel töötas Apple välja seadusliku, lihtsa ja odava viisi helifailidele juurde pääsemiseks ning vallutas turu.
2. põhimõte: keskenduge suurele pildile, mitte numbritele
Tüüpiline strateegiline plaan kehtestab ettevõttele punase ookeani strateegia ja ei loo kunagi siniseid ookeane. Selle vea vältimiseks peate keskenduma suurele pildile, mitte eksima numbrite merre. Selleks koostage oma ettevõtte jaoks strateegiline ülevaade, mis:
- esindab täpselt ja selgelt ettevõtte positsiooni turul;
- võimaldab luua ettevõtte tulevikustrateegiat;
- aitab töötajatel keskenduda suurele pildile;
- määrab valdkonna konkurentsi mõjutavad tegurid;
- näitab, millistesse valdkondadesse teie ettevõte ja tema konkurendid investeerivad;
- edendab dialoogi ettevõtte osakondade vahel edasise arengu küsimustes;
- aktiveerib strateegiliselt edukate meetodite levitamist ja osakondade vahelist kogemustevahetust.
Ettevõtte strateegilise lõuendi loomine pole lihtne. Eriarvamused konkurentsitegurite valikul ja nende hindamisel seoses teie ettevõttega on vältimatud. Paljud juhid kalduvad määratlema kasulikkust ja väärtust pigem sisekasutajate kui klientide alusel.
Kuidas koostada ettevõttele strateegiline põhijoon?
Saavutage täielik mõistmine. Võrrelge selgelt oma ettevõtet konkurentidega. Las kõik näevad suurt pilti ja vaadake isiklikest huvidest kaugemale. Joonistage välja pakutud strateegiline ülevaade, arutage ja võrrelge seda konkurentide strateegiatega. Julgustada kõiki osalema ja loovust.
Saatke juhid kohapealseid uuringuid läbi viima. Laske neil klientidega isiklikult suhelda ja täpselt teada, kuidas inimesed teie toodet või teenust kasutavad. Ärge usaldage seda kolmandatele isikutele ega lootke teiste inimeste aruannetele.
Rääkige mitteklientidega ja tehke kindlaks, miks teie toode neile ei meeldi. Analüüsige, milliseid alternatiive nad praegu kasutavad. Määrake see ülesanne kahele meeskonnale. Las igaüks pakub oma versiooni uuest strateegiast ja loosungist.
Korraldage kontseptsioonivõistlus, kus iga meeskond esitab oma väliuuringute tulemuste põhjal strateegia lõuendi versiooni. Las iga "kohtunik" hääletab oma lemmikkontseptsiooni poolt. See määrab kohe kõige edukama strateegia.
Teavitage heakskiidetud strateegiat kõigile. Jagage töötajatele graafikuid, mis võrdlevad ettevõtte vanu ja uusi strateegilisi profiile. Juhid peaksid neid muudatusi oma alluvatega arutama.
3. põhimõte: olemasolevast nõudlusest kaugemale minemine
Sinise ookeani loomisega püüab ettevõte seda võimalikult suureks muuta ja seega vähendada sellele turule teenuste loomisega seotud riske. Selleks proovi oma pakkumisega huvitada võimalikult palju mittekliente, keda saab jagada kolme kategooriasse.
1. taseme mittekliendid- ostjad, kes asuvad teie turu piiril. Nad loobuvad teie toodetest niipea, kui midagi huvitavamat ette tuleb. Pakkuge neile radikaalselt uut kliendiväärtust ja nad ostavad sagedamini.
Esimese astme mittekliendid hõlmavad ka inimesi, kes kasutavad teie tooteid paremate võimaluste puudumise tõttu. Leidke midagi ühist mitteklientide ja piiripealsete klientide vahel ning teate, millele keskenduda.
Uurige, mis neile meeldib, millised lahendused neid köidavad. Tihti tuleb rohkem ideid sinise ookeani avastamiseks ja laiendamiseks mitteklientidelt kui tavaklientidelt.
2. taseme mittekliendid- kliendid, kes ei kasuta teie toodet, kuna see on liiga kallis või keeruline. Uurige välja, miks need inimesed ei osta teie tooteid ega kasuta teie tööstusharu tooteid ja teenuseid, ning proovige leida nende põhjuste vahel ühiseid jooni.
3. taseme mittekliendid- Ostjad, kes pole teie valdkonna pakkumistega arvestanud, kuna nende vajadused peituvad teistel turgudel. Püüdke jõuda tööstusharu piiridest kaugemale ja saage osa seni kasutamata nõudluse tohutust ookeanist.
Põhimõte 4. Valitud strateegiale pühendumine
Sinise ookeani strateegiate väljatöötamisel peate looma jätkusuutliku ärimudeli, mis teie ideed tõhusalt ellu viib. Oluline on valitud strateegiast kinni pidada – see vähendab võimalikke ärimudeliga kaasnevaid riske.
Optimaalne strateegiline jada.
- Kasulikkus ostjale.
- Taskukohane hind.
- Kulud ja võimalik kasum.
- Ideede propageerimine ja võimalike probleemide lahendamine.
Mis vahe on kasulike kaupade ja teenuste vahel?
- Neid on lihtne osta.
- Need tarnitakse kiiresti.
- Nende kasutamiseks pole vaja eriväljaõpet.
- Nad ei vaja kalleid abitooteid.
- Neid on lihtne hooldada.
- Neid on kasutusaja lõpus lihtne utiliseerida.
On vaja kindlaks teha, milline hind võimaldab teil massituru kiiresti vallutada. Minge turule pakkumisega, millest kliendid ei saa keelduda, ja proovige seejärel seda vaatajaskonda hoida.
Olemas on hinnakoridor, mille määrab alternatiivsete toodete võrdlus. Kui konkurentidel on raske teie töömeetodeid kopeerida, saate määrata hinna selle koridori ülemise piiri lähedale. Aga kui te pole matkijate eest kaitstud, on parem määrata hind koridori alumisel piiril, piirates konkurentide arvu. Taskukohase hinna määramine käivitab suusõnalise mehhanismi ja muudab toote populaarseks.
Järgmiseks peate mõistma, kas teenite sihthinnaga kasumit. Siin tuleb lähtuda strateegilisest hinnast, lahutada sellest soovitud kasum ja saada planeeritud kulu, mitte aga määrata hinda kulude alusel. Järgmised meetodid aitavad teil neid rangeid nõudeid täita.
Tootmisprotsessi tõhustamine ja uuenduste juurutamine kulude vähendamiseks, näiteks tooraine asendamine ebatraditsiooniliste, kuid soodsamate alternatiividega.
Teiste materjalide ja uute tootmismeetodite kasutamine, näiteks läbi kaasaegsemate ja odavamate tehnoloogiate.
Partnerlussuhete sõlmimine teiste tarnijatega, kes täidavad tootmis- ja müügifunktsioone tõhusamalt. Partnerlus võimaldab kasu saada ka teise ettevõtte erialastest teadmistest.
Hinnakujundusmudeli muutmine, näiteks toote müügilt üleminek rentimisele või liisingule. Mõned ettevõtted pakuvad oma tooteid väga edukalt aktsiakapitalis osalemise ja osa tulevasest kasumist.
Teie toode ei õnnestu, kui inimesed ei ole nõus seda vastu võtma. Seetõttu on oluline ületada kolme põhirühma vastupanu.
- Töötajad, kes saboteerivad teadmatult mis tahes uuendust, kui näevad selles ohtu oma sissetulekule.
- Äripartnerid, kes peavad olema kindlad, et uus toode või teenus ei mõjuta nende sissetulekuid ega turupositsiooni.
- Lai publik, kellel on raskusi uute ideede vastuvõtmisega.
Sinise ookeani strateegia rakendamise põhimõtted
Sinise ookeani strateegia elluviimiseks on vaja suunata ettevõtte tegevus selle elluviimisele, milleks on kaks põhimõtet.
Põhimõte 1. Organisatsiooniliste takistuste ületamine.
Sinise ookeani strateegia rakendamine seisab silmitsi kolme takistusega:
- enamik töötajaid on muutuste vastu;
- ettevõttel on piiratud hulk ressursse;
- töötajad ei soovi oma tavalisi töövõtteid muuta.
Nendest takistustest aitab üle saada “punktaktiveerimise” meetod: juht keskendub inimestele ja tegevustele, millest sõltub kogu organisatsiooni töö.
Veenmaks töötajaid strateegia muutmise vajaduses, laske neil iseseisvalt hinnata turuolukorda ja mõista, et muutus on vajalik. Pange töötajad rahulolematute klientidega suhtlema.
Ressursipuuduse probleemi lahendamiseks eraldage juba olemasolevad ressursid õigesti. Tehke kindlaks, mis nõuab kõige vähem investeeringuid, kuid parandab siiski organisatsiooni jõudlust, ja suunake ressursid nendele kuumadele kohtadele. Vahetage mittevajalikud ressursid vajalike vastu. Tehke kindlaks ressursside ebatõhusa kasutamise piirkonnad ("külmad kohad"). Ressursside ülekandmine "külmadest kohtadest" "kuumadesse kohtadesse" võib oluliselt hõlbustada sinise ookeani strateegia rakendamist.
Et julgustada töötajaid võtma kasutusele tõhusamaid töövõtteid, andke neile perspektiivi. Ärge andke korraldusi, mis sunnivad edaspidi kõiki teisiti mõtlema.
Töötage arvamusliidritega. Hankige oma ettevõtte mõjukate inimeste toetus – nende valmisolek oma tööviisi üle vaadata veenab teisi.
Julgustada läbipaistvust. Rõhutage kaasamise ning ausa ja avatud arutelu tähtsust. Selgitage töötajatele muutuste vajadust. See võimaldab tasandada tavatöötajate seas tekkivaid kahtlusi.
Jaotage ülesanne. Kasutades "punkti aktiveerimise" meetodit, jagage üldine eesmärk väikesteks komponentideks, mis on sooritajatele teostatavad.
Pakkuge tuge neile, kes saavad strateegia muutmisest kõige rohkem kasu. Looge laiaulatuslik muutuste pooldajate koalitsioon ja veenke neid teid toetama.
Neutraliseerige need, kes strateegia muutmise tõttu kõige rohkem kaotavad. Lükake skeptikute rünnakud ümber faktide ja ümberlükkamatu loogikaga.
Lisage oma meeskonda lugupeetud ja teadlik töötaja. See nõustaja tunneb olukorda seestpoolt ja aitab teil lahendada ettevõttesisese intriigi probleeme.
Põhimõte 2. Strateegiale pühendumise kujundamine.
Sinise ookeani strateegia tuleb välja töötada avatud ja koostööl põhineva arutelu kaudu. Nähes, et strateegia väljatöötamine toimub ausalt, osalevad töötajad järgmistes etappides vabatahtlikult plaani elluviimises.
- Strateegia arendamine: kaasata töötajad arutelusse ja selgitada välja pakutud strateegia olemus.
- Installatsioonide moodustamine: Näidake oma töötajatele, et võtate nende arvamust arvesse – nii võidate nende usalduse ja lojaalsuse.
- Soovitud käitumise stimuleerimine: Julgustada vabatahtlikku osalemist strateegia elluviimisel.
- Strateegia rakendamine: Looge töötajatele tingimused isikliku initsiatiivi näitamiseks.
Brändi kuvand takistab konkurentidel uuenduslikke ideid laenamast. Rakendatud sinise ookeani strateegia katab mõnikord kogu olemasoleva nõudluse, nii et jäljendamine muutub kahjumlikuks. Kopeerimise eest kaitsmiseks saab kasutada patente või litsentse.
Kui teie väärtuskõver hakkab lähenema konkurentide omale, peate uuesti uuendusi tegema. Astuge oma strateegialõuendist välja ja otsige uut sinist ookeani. Organisatsiooni pikaajaline edu sõltub tema võimest korduvalt luua siniseid ookeane.
- Mis on sinise ookeani strateegia olemus?
- Millised on strateegia aluspõhimõtted.
- Kuidas seda õigesti rakendada.
- Mida sinise ookeani strateegia rakendamine ettevõttele annab?
- Millised ettevõtted on sinised ookeanid juba loonud.
"Peadirektor" räägib, milliseid nõuandeid ettevõtjatele ja firmajuhid annavad 21. sajandi ühe populaarseima äriraamatu autorid umbes sinise ookeani strateegia.
Mis on sinise ookeani strateegia olemus?
Kim Chani ja Rene Mauborgne'i raamat "Blue Ocean Strategy" on viimaste aastate üks peamisi äri bestsellereid. Teksti avaldamisele eelnes viisteist aastat õppimist 150 ettevõtte strateegiad viimase 120 aasta jooksul 30 majandussektoris.
Uuringud on näidanud, et iga aastaga muutub konkurents erinevatel turgudel ja erinevates tööstusharudes tihedamaks ja karmimaks. Selle tulemusena hakati madala kasumiga turge nimetama "punasteks ookeanideks".
“Sinise ookeani strateegia” autorid on kindlad, et kõrget kasumlikkust ja kiiret kasvu näitavad ettevõtted, kes suudavad tulla välja millegi uuega, luues nõudluse uuel turul ehk “sinises ookeanis”. Sinised ookeanid hõlmavad kõiki tööstusharusid, mida täna veel ei eksisteeri. Siin pole vaja kõvasti võidelda konkurentsi. Samas ei seisa siniste ookeanide pioneeridel konkurents ja nad saavad edasi areneda oma loominguliste ideede kaudu.
Sinise ookeani strateegia keskmes on väärtusinnovatsiooni kontseptsioon. Selle lähenemise järgi pime armumine uuenduslikkust iseenesest ei muuda ettevõtte arengut efektiivseks. Innovatsioon peab olema lahutamatu väärtusest, mida uus toode tarbijatele loob. Samal ajal sulgevad väärtused ilma uuendusteta võimalused brändide eristamiseks.
Sinise ookeani strateegia põhiprintsiibid
Autorid väidavad, et pole ühtegi ettevõtet, mis jääks igavesti edukaks. Erinevatel aegadel viinud strateegiad viisid aga “siniste ookeanide” tekkeni ja suurenenud kasumlikkus ettevõtted on üksteisega üllatavalt sarnased. Tõelise edu saavutasid vaid need organisatsioonid, kes järgisid oma töös väärtusinnovatsiooni strateegiat, pannes võrdselt rõhku nii innovatsioonile kui ka väärtustele.
Millised on sinise ookeani strateegia põhiprintsiibid? Vaatame tekstist edasi.
Turupiiride rekonstrueerimine
Esimene põhimõte, millel sinise ookeani strateegia põhineb, on turupiiride rekonstrueerimine. Ettevõte peab leidma jõudu, et "punasest ookeanist" välja murda ja luua uus tööstus. Samal ajal toovad raamatu autorid välja 6 võimalust turgude rekonstrueerimiseks:
- Alternatiivsete tööstusharude uurimine.
- Tööstuse strateegiliste rühmade uuring.
- Ostuahela analüüs.
- Lisateenuste ja -toodete uuring.
- Toote funktsionaalse ja emotsionaalse atraktiivsuse analüüs tarbija jaoks.
- Praeguste suundumuste ja turuarengu prognooside uurimine.
Kuidas leida uusi paljutõotavaid turunišše
Sinise ookeani strateegia rakendamiseks oma ettevõttes peate esmalt leidma avatud turu niši. See protsess on üsna keeruline, nii et ajakirja Peadirektori toimetajad on teile koostanud üksikasjaliku algoritmi paljutõotavate valdkondade leidmiseks.
Keskendumine suurele pildile, mitte numbritele
Selle põhimõtte järgimine võimaldab ettevõtetel oluliselt vähendada sellega seotud riske planeerimine. See lähenemine on alternatiiv olemasolevatele strateegilise planeerimise meetoditele. Selle kohaselt tuleb ettevõttel esmalt välja töötada strateegiline põhijoon, mis aitab paremini mõista organisatsiooni eesmärke ja luua suhtlust töötajatega. Samal ajal peaks strateegilise kontuuri loomine raamatu järgi koosnema 4 etapist:
- Visuaalne ärkamine.
- Visuaalne uurimine.
- Visuaalse strateegia mess.
Olemasolevast nõudlusest väljumine
See põhimõte võimaldab ettevõtetel laiendada nende loodud sinise ookeani suurust. Loobuda tuleks kahest traditsioonilisest strateegilisest praktikast, mis oluliselt vähendavad strateegia efektiivsust: keskendumine olemasolevale kliendibaasile ja soov turu segmenteerida.
Õige strateegilise järjestuse säilitamine
See põhimõte võtab kokku turupiiride rekonstrueerimise, strateegilise raamistiku väljatöötamise ja meetodite valimise viiside uurimise klientide meelitamine. Kui need etapid on läbitud, peaksite alustama tõhusa ärimudeli loomist.
Sinise ookeani ärimudeli aluseks peab olema õige strateegiline järjestus, mis väljendub sellistes mõistetes nagu "toote kasulikkus", "hind", "kulu" ja "rakendamine".
Kuidas sinise ookeani strateegiat õigesti rakendada
Kim Chani ja René Mauborgne’i kirjutatud raamat Blue Ocean Strategy sätestab oma põhimõtted strateegia elluviimiseks. Selleks, et strateegia rakendamine oleks võimalikult tõhus, tuleks järgida 2 põhimõtet, mida allpool käsitleme.
Organisatsiooniliste takistuste ületamine
Sinise ookeani strateegia rakendamist võivad takistada kolm takistust:
- Enamik töötajaid on muutuste vastu.
- Ettevõttel on piiratud ressursid.
- Töötajad ei soovi oma tavalisi tööviise muuta.
Nende takistuste ületamiseks tuleks kasutada kohapeal aktiveerimise meetodit. Juhendaja peaks keskenduma võtmetöötajatele ja tegevustele, millest sõltub kogu ettevõtte areng. Üks viis selle probleemi lahendamiseks võiks olla ühendust võtta "arvamusliidritega".
Autorid soovitavad ettevõtete juhtidel veenduda, et töötajad ise mõistaksid strateegia muutmise vajadust ja sundiksid neid suhtlema rahulolematute klientidega. Vältige siduvate korralduste väljastamist. Muutke strateegiaarutelud läbipaistvaks ja avatud kõigile osapooltele. Proovige üldine eesmärk jagada väiksemateks ülesanneteks, siis on töötajatel lihtsam nendega toime tulla.
Strateegiale pühendumise suurendamine
Sinise ookeani strateegia rakendamist tuleb arendada avatud arutelu kaudu. Nii saavad töötajad tagada selle elluviimise õiglaselt ja läbipaistvalt.
Mida tähendab sinise ookeani strateegia rakendamine ettevõtte jaoks?
Sinise ookeani strateegia autorite läbiviidud uuringud näitasid, et uus toode luuakse vaid 14% juhtudest, mis annavad 61% kogutoodangust. ettevõtte kasumit. See tähendab, et organisatsioonidel, kes järgivad sinise ookeani strateegia põhimõtteid, on oluliselt suurem võimalus edu saavutada.
Uut nõudlust loovad ettevõtted peavad püüdlema diferentseerumise ja kulude vähendamise poole. Siis muutub uue toote hind ostjatele taskukohaseks. Aja jooksul tekib mastaabisääst ja kulud langevad veelgi.
Ettevõtted, kes on oma arendamiseks valinud sinise ookeani strateegia, saavad katta kogu olemasoleva nõudluse selles valdkonnas. Selle tulemusena muutub tugeva kaubamärgi jäljendamine konkurentidele ebasoodsaks.
Millal konkurentsi Kui uus turg hakkab tugevnema, leidke uusi viise uuenduste tegemiseks. Minge kaugemale algsest strateegialõuendist ja looge uusi siniseid ookeane.
Näiteid sinise ookeani strateegiaga suurettevõtetest
Kõige populaarsem näide sinise ookeani loomisest, millele raamatu “Blue Ocean Strategy” autorid viitavad, on Cirque du Soleil. 1984. aastal Kanadas asutatud tsirkuse juhtkond valis põhimõtteliselt uue ärimudeli, mis erineb traditsiooniliste tsirkuseetenduste käsitlustest. Tsirkuse loojad veendusid, et Kanadas hakkas seda tüüpi meelelahutuse populaarsus kiiresti langema. Lapsed tundsid huvi telesaadete ja videomängude vastu.
Cirque du Soleil suutis tsirkuseetenduste populaarsuse tagasi tuua, keskendudes täiskasvanud publikule. Tsirkuse juhtkond nihutas oma fookuse teatri- ja balletikunsti austajatele. Selle tulemusena hägusus piir tsirkuse ja teatri vahel ning täiskasvanud hakkasid tsirkuse külastamise üle otsustama. Samas ei ületanud Cirque du Soleili pileti hind teatripileti hinda ning tsirkus ise suutis traditsioonilistest tsirkuseelementidest loobudes kulusid vähendada. Cirque du Soleili aastane tulu ületab praegu 600 miljonit dollarit ning Kanada etendust on jälginud üle 150 miljoni vaataja enam kui 300 linnas üle maailma.
Teine tuntud näide sinise ookeani strateegia rakendamisest on Apple'i muusikateenuse iTunes'i ajalugu. 2000. aastate alguses suutis Ameerika ettevõte luua muusikatööstuses uue tururuumi, milles ta hoiab täna liidripositsiooni.
1990. aastate lõpus hakkas muusikaturg aktiivselt võitlema muusikasisu ebaseadusliku allalaadimise vastu. Apple suutis seda trendi ära kasutada ja pakkus kasutajatele seaduslikku, kuid samas lihtsat ja mugavat viisi lugude allalaadimiseks. iTunes'i muusikateek on mugava ja arusaadava ülesehitusega ning veebikasutajatel on võimalus terve CD ostmise asemel alla laadida üksikuid lugusid.
Tänu sellele enneolematule strateegilisele otsusele ja koostööle maailma suurimate muusikafirmadega suutis Apple pakkuda tööstusele autoriõiguste kaitset ja rahuldada kasutajate vajadusi.
Kim Chani ja Rene Mauborgne’i raamatust “Blue Ocean Strategy”.
Blue Ocean Strategy on 2005. aastal ilmunud äristrateegia raamat. Alates esimesest avaldamisest on raamat tõlgitud 43 keelde ja seda on müüdud üle 3,5 miljoni eksemplari. Blue Ocean Strategy on nimetatud Wall Street Journali, BusinessWeeki ja Amazon.com-i bestselleriks. Samal ajal nimetas ressurss 00-CEO-READ selle kümnendi 2000-2010 enimmüüdud raamatuks.
Professor Chan Kim on olnud paljude rahvusvaheliste korporatsioonide nõustaja, samuti juhtivate äriväljaannete kirjanik ja arvukate suurte auhindade saaja. Nüüd on professor Kim nõuandva funktsiooniga Euroopa Liidu liige.
Rene Mauborgne on Prantsuse koolkonna INSEAD üks juhtivaid teadlasi, Maailma Majandusfoorumi liige ning suure hulga ajakirjanduslike ja teaduslike tööde autor.
Sinise ja punase ookeani võimete võrdlus on toodud tabelis:
|
Punase ookeani strateegia |
Sinise ookeani strateegia |
|
Võitlus olemasolevas tururuumis. |
Uue turupinna loomine. |
|
Võit konkurentide üle. |
Võimalus mitte karta konkurentsi. |
|
Olemasoleva nõudluse ärakasutamine. |
Uue nõudluse tekkimine ja vastuvõtmine. |
|
Kompromiss väärtuse ja kulude vahel. |
Väärtuse ja maksumuse vahelise kompromissi purustamine. |
|
Ettevõtte kogu tegevussüsteemi ülesehitamine sõltuvalt diferentseerumisele või madalatele kuludele keskendunud strateegilisest valikust. |
Kogu ettevõtte tegevussüsteemi ülesehitamine vastavalt ülesandele saavutada samaaegselt diferentseerumine ja vähendada kulusid |
Järeldus
Euroopa professorite Chan Kimi ja Rene Mauborgne'i raamatus kirjeldatud sinise ookeani strateegiat esitleti esmakordselt rohkem kui 10 aastat tagasi. Selline lähenemine äristrateegia väljatöötamisele jääb aga aktuaalseks ka tänapäeval, mil globaalsed turud on sarnastest pakkumistest üleküllastunud ning tarbijad pööravad järjest rohkem tähelepanu toote ainulaadsetele omadustele ja väärtustele.
Blue Ocean Strategy eesmärk on julgustada ettevõtteid konkurentsi punasest ookeanist välja murdma, luues endale turuniši, kus nad ei pea konkurente kartma. Sinise ookeani strateegia soovitab keelduda olemasolevat – ja sageli kahanevat – nõudlust teistega jagamast, vaadates samal ajal pidevalt konkurente ning selle asemel pühenduda uue, kasvava nõudluse loomisele ja konkurentsi vältimisele. Raamat mitte ainult ei julgusta ettevõtteid seda sammu astuma, vaid selgitab ka, mida selle saavutamiseks tuleb teha. Meie eesmärk on muuta sinise ookeani strateegia sama tõhusaks kui konkurents meile juba tuntud turu punastel vetel.
"Sinise ookeani strateegia" W. Chuck Kim, Rene Mauborgne
Olenemata minu isiklikust suhtumisest "siniste ookeanide" ideesse, tahaksin kõigepealt erapooletult rääkida selle strateegia autorite esitatud ideest, nii et need, kes pole selle teooriaga tuttavad või on sellega vaid ähmaselt tuttavad. see võib sõnastada oma arvamuse sellise lähenemise kohta strateegiale. Ja pärast selle töö ülevaatamist avaldan vastuseks lugeja juba väljakujunenud arvamusele selle strateegia kohta oma arvamuse.
Chen Kimi ja Mauborgne'i välja pakutud sinise ookeani strateegia olemus seisneb selles, et praeguse tehnoloogiate arendamise ja kopeerimise tempo juures on pea-pea konkurents ebaoluline ja pikemas perspektiivis ettevõtte jaoks hävitav. Allegooriliselt öeldes nimetavad autorid konkurentsivõimelisi turge “punasteks ookeanideks”, mis on täis üksteist “haaravate” konkurentide verd. "Punases ookeanis" on turu piirid ja tööstuse toimimispõhimõtted selgelt määratletud ja kõigile osalejatele ühtsed. Konkureerivate ettevõtete toodetel on sarnased omadused ning nendevahelised erinevused hägustuvad aja ja võrdlusuuringutega.
"Blue Ocean" on turul hõivamata nišš, mille ettevõte loob, tuginedes:
- sellega ühendatud erinevate tarbijarühmade rahuldamata vajadused;
- keskendumine tarbija valiku ja toote hindamise põhikriteeriumidele;
- orientatsioon ettevõtte "mitteklientide" meelitamisele toodet tarbima.
Sinises ookeanis ei pea ettevõte valima odava või kõrge väärtusega strateegia vahel, ta võib pakkuda mõlemat.
Blue Ocean Strategy on viisteist aastat kestnud uurimistöö ja andmete tulemus, mille käigus uuriti 108 ettevõtte turustrateegiaid 30 tööstusharus viimase 100 aasta jooksul. Selle tulemusena leidsid autorid, et 86% selle perioodi äriettevõtetest olid lineaarsed laienemised, st töö parandamine "punastes ookeanides". Samas andsid sellised ettevõtmised 62% kogutulust ja vaid 39% kasumist. Teisisõnu, ettevõtte väljavaated saada suurimat kasumit peituvad "sinistes ookeanides". Ja seal pole üldse konkurente - kuna "sinise ookeani" loonud ettevõte on selles esimene ja pikka aega ainus. Oluline on märkida, et Blue Oceani ei mõõdeta tööstusharu või konkreetse ettevõtte järgi – pigem on see strateegiline samm, ettevõtte võitnud otsus oma turuolukorra kohta.
Sinise ookeani strateegia peamine tööriist on "strateegia lõuend" - see aitab diagnoosida ja luua sellist strateegiat. „Strateegilise lõuendi” loomiseks peab ettevõte tuvastama toodete põhiomadused – enda ja konkurentide omad –, mis on antud tööstusharus konkurentsile allutatud. Ettevõte analüüsib ka iga teguri puhul tarbijale saadavat pakkumise taset. Kõrge näitaja tähendab suuri investeeringuid konkreetse faktorivaldkonna arendamisse.
Autorid pakuvad võimalust "strateegilise lõuendi" visuaalseks kujutamiseks, et hõlbustada selle analüüsi ja esitlemist. "Strateegialõuendi" analüüs võimaldab ettevõttel kindlaks teha, kui sarnane on tema turustrateegia konkurentide strateegiatega. Strateegilise lõuendi näitel on selliseid sarnasusi lihtne kindlaks teha - sarnase kujuga ettevõtete "strateegilise lõuendi" graafilised vormid, kellel on sarnased konkurentsikäsitlused.
Pärast "strateegilise lõuendi" ja erinevate konkurentsitegurite olulisuse analüüsimist erinevate ettevõtete ja klientide endi jaoks soovitavad Chen Kim ja Mauborgne ettevõtte juhtkonnal esitada endale neli küsimust:
1. Milliseid konkurentsitegureid, mis on tööstuses tuvastatud ja aktsepteeritud, saab kõrvaldada? Näiteks McDonald’s positsioneerib end restoranina, kuid selline restorani lahutamatu "märk" nagu kelnerid kaotati esialgu teadlikult - kulud madalamad, teenindus kiirem.
2. Milliseid konkurentsitegureid tuleks tööstusharu standarditest oluliselt vähendada? Näiteks pärast USA veinituru „strateegilise lõuendi” analüüsi jõudis Cassela Wines järeldusele, et sellised tegurid nagu veini rikkus ja keerukus, veinitehase prestiiž ja veininimede valik, mida veinitootjad nii väga hellitavad, ei ole eriti oluline Ameerika tarbijate jaoks. Kõiki kolme tegurit vähendas tootevaliku piiramine, kommunikatsiooni rõhuasetuse nihutamine veinitehase ajaloolt ja prestiižilt teistele teguritele ning rohkem väljendunud ja lihtsama maitsega veinide valmistamine.
3. Milliseid tegureid tuleks oluliselt parandada tööstusharu standarditest kõrgemal? Seega põhineb Apple'i iTunes'i veebipoe loomine mitmete võtmetegurite parandamisel muusikafailide jagamise valdkonnas: kõrge helikvaliteet; lai valik meloodiaid, sh eelmiste aastate teoseid; temaatiliste lauluvalikute ostmise võimalus.
4. Milliseid tegureid peaks tööstus looma, mida pole kunagi varem välja pakutud? Näiteks Virgin on jätnud selja taha isegi suured konkurendid, pakkudes reisijatele ebatavalist, kuid nõutud teenuste valikut, sealhulgas pardamassaaži. Teine lennufirma NetJets pakub äriklientidele eralennuki kasutamise teenust fikseeritud aastatasu eest, mis erineb oluliselt sellise lennuki tegelikust ülalpidamisest ettevõtte kulul.
Raamat kirjeldab sinise ookeani strateegia väljatöötamise ja elluviimise lähenemisviise ja tööriistu, sealhulgas kuut viisi selle loomiseks ja lähenemisviise sellest tuleneva strateegilise lõuendi tõlgendamiseks. Vaatamata kirjeldatud konkurentsi tajumise idee populaarsusele pakkusid Chen Kim ja Mauborgne esimestena selget ja praktilist tööriistakomplekti sinise ookeani strateegia praktikas rakendamiseks. Esitluskeel on lihtne, näited kaasaegsed ja arusaadavad. Raamat sisaldab lisateavet sinise ookeani strateegia tööstuse ja kontseptuaalsete tunnuste kohta.
Väärib märkimist, et siniste ookeanide loomise metoodika on taandatud lihtsale graafilisele esitusele ja mitmetele kergesti meeldejäävatele reeglitele. Näiteks tehakse ettepanek sillutada teed sinise ookeanini, kasutades maatriksit nimega “tühista-madala-suurenda-loo”. Meeskonnaga töötamiseks tehakse ettepanek kasutada kolme E reeglit: kaasamine (kaasamine), selgitus (selgitus), ootus (ootuste selgus). See teooria esitlus on mugav ärimeestele, kes on näljas uute teadmiste järele, kuid kellel pole vaba aega.
Esimene võimalus on pidada konkurentideks mitte ainult oma valdkonna esindajaid, vaid ka alternatiivsetes tööstusharudes tegutsevaid ettevõtteid. Näiteks kino ja restoranid on täiesti erinevat tüüpi ärid. Laupäevaõhtuti on need aga sama väärtuslikud alternatiivid mõnusaks ajaveetmiseks. Ja enamasti saab just selliste alternatiivide ruumis luua väärtusinnovatsiooni.
Teine võimalus on uurida tööstusharu ettevõtete aluseks olevaid strateegiaid. Tavaliselt taanduvad strateegiate erinevused sellele, kas antud ettevõte valib madalad hinnad või kõrge kvaliteedi. Tegelikult peame sellest alternatiivist loobuma ja mõistma, millised muud tegurid lisaks hinnale ja kvaliteedile mõjutavad kliendi valikut.
Kolmas võimalus on vaadata kliendiketti. Isik, kes teeb ostuotsuse, ei ole alati toote lõpptarbija.
Neljas võimalus on kaaluda täiendavaid tooteid ja teenuseid, mis pakuvad kliendile väärtust.
Viies viis on analüüsida toote funktsionaalset ja emotsionaalset veetlust ostjate jaoks
Kuues viis on vaadata homse poole ja näha võimalusi sinise ookeani loomiseks.
Tooksin ära ka ühe raamatus toodud imelise metoodilise tabeli.
Sinise ookeani strateegia loomise peatükis "Keskenduge suurele pildile, mitte numbritele" on toodud neli sammu oma strateegia visualiseerimiseks.
|
1.Visuaalne ärkamine |
2. Visuaalne kontroll |
3. Visuaalstrateegia mess |
4. Visuaalne kommunikatsioon |
|
|
|
|
|
Nüüd võime öelda, et oleme saavutanud lühikese sissejuhatuse sinise ookeani strateegia loomise sisusse ja põhimõtetesse. Tegin tekstile võimalikult objektiivse, õigemini positiivse arvustuse, aga nüüd tahaks sellele hiiglaslikule meetünnile lisada paar kärbseseent.
Proovime aru saada, milline on selle "siniste ookeanide" teooria populaarsus ja kogu kära - "sinise ookeani" põhikontseptsioon on see, et ettevõte, mis raamatus toodud meetoditest juhindudes saab luua oma " sinine ookean", mis tegelikult on ärimaailmas "surematuse graal", sest autorite sõnul viib "sinise ookeani" loomine ettevõtte igaveseks lahkumiseni konkurentsikeskkonna "punasest ookeanist". ja igavese õitsengu tagamine tohutu klientide armee, liigse kasumi ja konkurentide puudumise arvelt.
See idee "igavesest elust", mis on maitsestatud autori terminoloogiaga "sinine ja helepunane ookean", "visualiseerimine" jne, näeb välja vähem äriteosena, vaid pigem tänapäeva esoteerikute raamatuna, mis tõotab "valgustust" ja "igavene elu" . Jällegi peitub selles terminoloogias sügav mõju lugeja alateadvusele – igal tippjuhil või ettevõtte omanikul on unistus "sinisest ookeanist", töönarkomaanidel, kes unistavad puhkusest "sinise ookeani" kaldal, ja "punastest ookeanidest". “ konkurentsi, “täis verd”, vastupidi, mõjutavad tüüpilisi inimlikke hirme ja tekitavad vastikust. Siin on ühe Vene ettevõtja sõnad selle väljaande omandamise põhjuste kohta: „Blue Ocean on suurepärane termin uue turu jaoks, kus teie ettevõte on esimene, kus pole konkurente, kus saate teenida suurt kasumit. Konkurentsist pääsemine on ettevõtjate unistus. Ilmselt seetõttu köitis mind kohe raamatu pealkiri Blue Ocean Strategy. Jällegi mängivad selle raamatu autorid ka Messiat, kes on tulnud päästma seda maailma konkurentsi verest ja juhatama seda õnne sinisesse ookeani, nagu illustreerib tsitaat Chen Kimi kõnest tema Ukraina-visiidi ajal: “ Ukrainlased, ärgake. Ma tulin teie juurde lootusega. Nagu põllumees, kes külvab kevadel vilja ja loodab suurt saaki, tulin mina Kiievisse vilja külvama (uusi teadmisi andma). Loodan, et see kasvab siin ja ma kastan seda. Ja ma olen uhke selle üle, mis Ukrainast on saanud!”
Aga see on hea, selge on see, et esiteks põhjustab raamatu populaarsust ilus “ümbris”, PR ja nii edasi, aga see pole halb, peamist tähtsust igas teadus- või äritöös hinnatakse selle järgi. kasulikkus, aga see on hoopis teine küsimus... Aga eelistaksin töö jagada 2 ossa (idee ja metoodika) ning vastavalt sellele ka kasulikkust selle jaotuse alusel hinnata.
Sinise ookeani idee kasulikkus on suure tõenäosusega nullilähedane, miks? Kuna algselt utoopilist "sinise ookeani" ideed ei saa kasutada ja see on seetõttu kasulik pragmaatilises ärimaailmas. Selle utopism seisneb selles, et väljakuulutatud taandumine konkurentsivaldkonnast "sinise ookeani" abil, nagu miski muu, on võimatu! Ja autorite toodud näited “sinise ookeani” kohta on pehmelt öeldes kauged. Eduka “sinise ookeani” näitena toodud “sinise ookeani” McDonaldsi loomine ei viinud ju seda “restoranide” võrgustikku toitlustuse, kiirtoidu jms konkurentsist välja. Näitena toodud Ameerika autohiiglaste “sinised ookeanid” ei ole neid konkurentsist välja viinud, pealegi ei aita need konkurentidest, näiteks Jaapani autotootjatest, ette jõuda. Vastupidi, samal ajal kui nad neile aktiivselt kaotavad... Siin on tsitaat: „Sinised ookeanid ei ole tehnoloogilised uuendused. Täiustatud tehnoloogiad on mõnikord kaasatud siniste ookeanide loomisesse, kuid need ei ole nende tunnus. See kehtib ka tehnoloogiatööstuse kohta. Sinised ookeanid loovad sageli vanemad mängijad oma põhitegevuse raames. Näiteks Crysler ja GM olid sinise ookeani loomisel asutatud ettevõtted. Uuringud on näidanud, et enamik siniseid ookeane luuakse olemasolevate tööstusharude punaste ookeanide sees, mitte väljaspool seda. Sinised ookeanid on teie lähedal igas tööstusharus.
Sinise ookeani strateegia on nii võimas, et võib luua kaubamärgi, mis kestab aastakümneid. Mõelge Fordile (mudel T), Cryslerile (mahtauto), IBM-ile (elektrooniline arvuti). Nende ettevõtete juhid võivad kinnitada, et uue tururuumi loomise võti pole mitte suured teadus- ja arendustegevuse eelarved, vaid õiged strateegilised tegevused. See tähendab, et sinise ookeani loomine on strateegia ja paljuski juhtimistegevuse tulemus.
Oletame, et autorite viidatud ettevõtted lõid "sinised ookeanid", kuid me võime kergesti meenutada kõigi nende ettevõtete - Fordi, Chrysleri ja IBMi - hiljutisi probleeme. Sellest lähtuvalt võib mõista, et "sinise ookeani" teooriat ei eksisteeri.
Metoodikast on kindlasti kasu, aga paraku teisejärguline... Turukonkurentsi eest kaitsmise võimalustest kirjutas Michael Porter oma samanimelises töös. Ta pakkus selliseks kaitseks välja kaks strateegiat:
a) luua "usaldusväärne kaitse konkurentsi jõu eest";
b) võtma positsiooni, kus ettevõte on konkurentsijõudude suhtes kõige vähem haavatav.
Nendest strateegiatest on see teine, mis kaasaegsete juhtimismõtlejate ja -praktikute seas üha enam kõlama hakkab.
Ja ennekõike on “Sinise ookeani strateegia loomine” autorite meetodid sarnased D. Trouti klassikaliste teostega – “Erine või sure!” ja tema muud tööd. Muide, vaatamata sellele, et W. Chuck Kim ja Rene Mauborgne kordavad pidevalt, et võrdlusuuringud ja konkurentidele keskendumine on konkurentsi „punase ookeani” ainuõigus ega ole põhimõtteliselt kohaldatavad „sinise ookeani” loomisel. , kasutavad oma meetodites aktiivselt neid lähenemisi, mida näeme ülaltoodud tabelis tekstis “Strateegia visualiseerimise neli etappi” (konkureeriva võrdlusuuringu kasutuskohad on alla joonitud).
“Sinise ookeani” meetodite veenvamaks muutmiseks tahaksin anda lühianalüüsi D. Trouti loomingust.
Konkurentsi tihenedes on ettevõtetel üha raskem leida erinevusi (Chuck Kimi sõnade kohaselt kõlaks see nagu "siniste ookeanide leidmine on üha keerulisem"). Aga muud teed ei saa.
"Erine või sure!" See loosung, mille Jack Trout kuulutas 2000. aastal oma samanimelises raamatus, avas uue lehekülje kaasaegse turunduse arengus. Mõnede ekspertide sõnul on sõna "diferentseerimine" tegelikult lihtsalt uus versioon terminist "positsioneerimine", millele Trout isiklikult ja (koos Al Riesi ja teistega) kaasautorina pühendas palju raamatuid. Mis näitab taas ärižanri “klassikute” armastust kasutada vanade mõistete kirjeldamiseks uut terminoloogiat.
Diferentseerumisteooria olemus on äärmiselt lihtne ja taandub järgmisele: selleks, et turgudel karmi konkurentsi ja kaubaküllastuse tingimustes ellu jääda, peate oma erinevust valjuhäälselt deklareerima ehk teisisõnu sinisest. ookean. Samal ajal on nii toote kui ka turu eristumise peamiseks tunnuseks tarbijate kuvand ettevõttest ja selle toodetest. Teine märk on meetodid, millega ettevõte pakub endale konkurentide ees eeliseid.
Jack Trout ja Steve Rivkin kirjeldavad raamatus Differentiate or Die eristumise saavutamise põhietappe. Esiteks peate teadma olukorda oma turul ja olema kursis oma konkurentide positsioonidega. Teiseks leia idee, mis eristaks kvalitatiivselt ettevõtet või selle toodet sarnastest. Seejärel tuleb see idee tõhusalt ellu viia ja sihtrühma teadvusesse sisendada. Need. Ettevõte peab mõistma oma positsiooni, otseste ja kaudsete konkurentide ja talle lähedaste mittekonkurentide positsioone, selle põhjal välja töötama oma kvalitatiivse erinevuse neist (“sinine ookean”), mis hiljem turul kõva häälega deklareerivad (bränd ennast ja oma erinevust (sinine ookean) ookean), teavitage sellest, selgitage sihtrühmale selle erinevuse väärtust).
"Parem on olla esimene, kui tõestada, et olete parem," ütleb J. Trouti bestselleri "The 22 Immutable Laws of Marketing" esimene põhimõte. Kuid eksperdid seavad selle postulaadi kahtluse alla, nagu nad seavad veelgi enam kahtluse alla „Sinise ookeani strateegia loomise” autorite postulaadid. Enamasti toimib see lähenemine siis, kui sama segmendi kaubamärkide toodetel on käegakatsutavad erinevused. Viimase kahe aasta jooksul oleme täheldanud suundumust toodete kvaliteedi järkjärgulise ühtlustamise suunas kõigil turgudel. Ilma tugeva kaubamärgita ja sama hästi väljakujunenud levitamata ei vali enamik tarbijaid tõenäoliselt teistega sama kvaliteediga, kuid kõrgema hinnaga kaubamärki.
Üha tiheneva konkurentsiga keskkonnas on ettevõtetel üha raskem leida turundusstrateegiate koostamisel eristumispunkti. Selle ülesande edukas elluviimine sõltub suuresti sellest, kas ettevõte suudab ostja meelest asetada tootele omase kuvandi või kvaliteedi. Tänaseks on juhid lihtsalt lammutanud sihtrühma poolt üldiselt aktsepteeritud väärtused: kvaliteet, usaldusväärsus, lihtsus, keerukus. Selles kontekstis tasub tuua näiteks Soome firma Raisio Group ja selle kiirpudru kaubamärk. Selle toote kõigi positiivsete omaduste (tervislikkus, taskukohasus, valmistamise lihtsus, kõrge maitse) hulgast valiti turundusstrateegia koostamisel kategooria "valmistamise kiirus". Loosung "Rohkem aega suhtlemiseks" väljendab suurepäraselt selle kaubamärgi positsioneerimise põhiideed. Kui seda juhtumit käsitletaks „Sinise ookeani strateegia loomises”, oleks see üks edukamaid näiteid „sinise ookeani” loomisest, sest Enne seda ei määratlenud ükski nende otsene ega kaudne konkurent oma konkurentsieelisena “kommunikatsiooni”, s.t. Tiheda konkurentsiga toiduainete valdkonnast liikusid need kiirpudrud side ja vaba aja veetmise sfääri, kus nad on samuti väljaspool konkurentsivaldkonda, sest selles turusegmendis putru veel polnud.
Rolls-Royce'i strateegia klassikaline näide näitab, kuidas segmentida turgu ja saavutada selles segmendis valitsev seisund. Tarbijale pakuti autode töökindluse tagamiseks täiendavat auto viimistlust ja järelteenindust. Seega loodi stabiilne idee tootest kui luksuslikust, mugavusest, mis on mõeldud ostjate snobismi jaoks. Väärib märkimist, et Rolls-Royce ei paku sageli uuenduslikke tehnikaarendusi, jäädes autogigantide varju. Jällegi, siin saame rääkida "sinisest ookeanist", eks? Aga kunagi ammu nimetati seda positsioneerimiseks või eristamiseks...
Ma arvan, et olen siniste ookeanide strateegia kontseptsiooni üsna selgelt ja objektiivselt uurinud.
Sellest kõigest järeldasin enda jaoks, et raamat on hea, kuid põneva ärifiktsioonina äriutoopiast, milles on rohkem kui ähmased ja ebaselged soovitused hakitud, kuid alati põletava konkurentsiteema kasutamiseks "soovimõtlemise" võtmes. .”
Aga jällegi, kuigi see on “muinasjutt” ja antud konkurentsi või võitluse vältimise meetodid on “teisejärgulised” ja põhinevad selliste klassikute nagu M. Porter, D. Trout jt varasematel töödel, kuid see pole peamine...
Peaasi, et ilus “ümbris” ja materjali esitamise lihtsus “tõsise muinasjutu täiskasvanutele” kujul äratasid väga laia lugejaskonna tähelepanu, kes võib-olla polnud lugenud ka D. Oma “sinise ookeani” leidsid raamatu autorid vastavalt Trout või M. Porter, kes müüs tema teoseid mitte ainult potentsiaalsetele klientidele, vaid ka kerge lugemise, esoteerika jms austajatele, tutvustades väga suurele lugejaskonnale põhitõdesid. strateegiline turundus, eristamine ja positsioneerimine, loominguline turundus vormis "mannekeenidele", ilma et lugejad seda tunneksid.
Veelgi enam, edasijõudnud lugejad said nautida lihtsat lugemist ja klassikalistes teostes õpitu uuel kujul kordamist. Mida iganes sa ütled, "kordamine on õppimise ema"!
Vaatamata kõigele kärbseseenele võib seda raamatut pidada meetünniks, sest see esitab üsna hästi varem teada-tuntud meetodid ja ideed, kuid ilusas ja arusaadavas vormis. Autoreid ei saa nimetada “loojateks”, kuid nende ideede “tuunimine” ja kauni müüdi loomine “piimajõgedest ja tarretiskallastest” väärib igati kiitust.
