Me ei karda töötada: istume ja istume.

"Rahvatarkus"

Ettevõtte töötajad kui peamine vara ja ettevõtte kasvupotentsiaal.

Meie nõustamispraktika annab sageli vastuseid mitte niivõrd küsimustele. Küsimused kuhjatakse, “kuhjatakse” ja oodatakse, kuni nende parim tund koguneb vajaliku kriitilise massi selle massi analüüsimiseks ja selle mõistmiseks.

Teine aeg, mis on oma aega oodanud, puudutab personali palkamist ettevõtetes. Täpsemalt, isegi mitte rentimise kord kui selline, vaid sügavamad protsessid, mis on ühel või teisel moel seotud selle ettevõtte jaoks äärmiselt olulise teemaga. Nüüd asja juurde.

Arenenud (või veelgi täpsemini läbimõeldud) äriettevõtetes kehtivad organisatsiooni töötajatele standardsed protseduurid. Neid peetakse standardseteks:

• Planeerimine
• Palkamine
• Areng
• Treening
• Juhtimine
• Motivatsioon
• Pööramine
• Kohanemine
• Uuring
• Sertifitseerimine.

Ühesõnaga, organisatsiooni personaliga seotud tegevused on mahukad, vajalikud ja äärmiselt vastutustundlikud. Näib, et kõik on väga lihtne: pange personaliteenistuse etteotsa arukas mõtlev inimene - ja see suund on suletud. Üldiselt juhtub see praktiliselt. Aga nagu öeldakse: on nüansse. Seda arutatakse.

Nuance ESIMENE. Personali planeerimine.

Võtke meie sõna: arvatavasti teab ainult üks kümnest ettevõttest (ja kandideerib!), Et peate kavandama mitte ainult rahandust, oste, müüki, logistikat jne, vaid ka personali.

Väga tüüpiline näide: ettevõte tutvustab uut toodet. Sellest lähtuvalt on “kõik plaanipäraselt”: rahandus, logistika, seadmed ... Ja kui saabub aeg “H”, siis äkki (!) (Kuidas muidu?) Selgub, et pole vaja spetsialisti, kes seadmeid rajaks (teenindaks, reklaamiks, nõustaks, müüa jne). St tekib selline olukord nagu "lähme suusatama, kui leiame suusad". Kas see on tuttav? Niisiis, kui personali planeeritakse sarnaselt muude tegevusvaldkondadega (ütleme näiteks rahandusega), siis sellist olukorda põhimõtteliselt ei eksisteeri.

TEISTE nüanss. Personali arendamine.

On selline tähelepanek: mida tugevam juht, seda nõrgemad alluvad. Loogika on selline: juht on inimene, keda ei koorma mitte ainult võim, vaid ka kõrge kvalifikatsioonitase. Kui juhil on autoriteet alla suruda, on tema arvamus alati ennekõike ja seisukoht on kõige õigem. Aja jooksul põhjustab see teatud alluvate tahtepuudust, kes muutuvad sellisteks esinejateks nagu "Mulle kästi teha - ma teen, nad ütlevad, et mõtle - ma mõtlen." Probleem, ja pealegi märkimisväärne, on see, et kui selline juht lahkub ettevõttest, siis ei suuda ükski tema alluvatest teda täielikult asendada, sest ta ei usu omaenda jõududesse ja harjub kiiresti nõrga tahtega testamenditäitja rolli. Iga vastvalitud juht, kes on pärit „pärandist”, saab „kontrollitud karja” töötajatest, kes saavad töötada ainult „vastavalt vajadusele, ülemus”. Niisiis, kui ettevõttes korraldataks regulaarselt personali arendamise üritusi (kursused, koolitused, teoreetilised koolitused, teadmiste testimine, juhendamine jne), selle kompetentside ja oskuste osas, siis esiteks läheks sarnane olukord kiiresti ilmneks, ja teiseks, teadmised annavad alati enesekindlust. Sellest lähtuvalt on pädevat töötajat, kellel on volitused, keerulisem purustada ja kogenud personaliteenistuse juht saab õigeaegselt talendiraha.

Personalireserv on omamoodi “turvapadi”, mis tuleb kasuks, kui:

• personali kavandatud või äkiline rotatsioon (puhkus, rasedus- ja sünnituspuhkus, vallandamine, haigus, pikk reis jne);
• tellimuste suurenemine ning vastavalt töö intensiivsus ja maht;
• projektide ilmumine, mille elluviimiseks on vaja töötajate teatud pädevusi.

Nuance KOLMAS. Ma ei tea keda, aga kedagi on vaja.

Väga levinud olukord paljude organisatsioonide jaoks. Selliste otsuste loogika seisneb selles, et ettevõtte mastaapide kasvuga tekib tunne, et keegi juba ei hakka toime tulema. Teine seletus on järgmine: me võime endale lubada täiendavate töötajate palkamist. Seal sa lähed. Ei rohkem ega vähem. See tähendab, et äriprotsesside analüüsimise ja töötavate töötajate koormuse mõõtmise asemel otsustab ettevõtte juhtkond "igaks juhuks" töötajaid värvata. Eriti sageli suureneb just sel viisil erinevate juhtide asetäitjate arv. Oma praktikas kohtusime tõsiasjaga, et keskmises ettevõttes käibe ja töötajate arvu järgi ulatus erinevate juhtide asetäitjate arv viieni!

Me soovitame konsultantidena selles küsimuses alati lähtuda arusaamast, mida täpselt pole organisatsioonis aega teha ja miks see tegelikult on? Nendele küsimustele vastuste otsimine paneb kõik punktid E-le ja sulgeb sageli küsimuse, kas on vaja palgata "keegi teine".

Nuance NELJAS. Töötajate palkamine.

Põhiline probleem, mis ettevõtetes personaliga seotud on, on vähene personali planeerimine ja kõige läbimõeldum värbamisprotseduur (süsteem). Me rääkisime planeerimise kohta, tundub, et olemus on selge. Kuid mis puutub töölevõtmissüsteemi endasse - probleem on ikkagi selles, et ...

Töölevõtmissüsteem on läbimõeldud spetsialistide otsimise, valiku, testimise ja palkamise ahel. Erineva vastutustasemega spetsialistidele (see tähendab juhte, st juhte) peaks see arusaadavatel põhjustel erinema tavaliste töötajate palkamise süsteemist: eeldatakse, et kandidaatide küsitlemiseks ja õppimiseks on erinev protseduur, aga ka erinev intervjueerimiskord: reeglina viiakse vestlus läbi mitmes etapis. intervjueerija auastme tõustes. Sellest lähemalt allpool.

Kõige olulisemad vead, mis sarnaselt tuntud rehaga peituvad organisatsiooni ootuses, kus puudub töötajate palkamise kord, on järgmised:

1) TOPi juhtkond ei täpsusta (ei määra) palgatud spetsialisti profiili: tema kogemus, tööstusega seotud kuuluvus, kompetentsid, isiksuse tüüp, iseloom, juhtimisviis (kui me räägime juhist);

2) Kandidaadi uuritud omadusi, kogemusi ja muid olulisi teemasid ei ole ette nähtud. Intervjueerimise taset (s.t millal ja keda), kus neid uuritakse, ei määrata;

3) iga küsitlemistaseme volitusi ei ole kindlaks määratud;

4) Ettevõtte spetsialistide poolt kandidaadi küsitlemiseks ühtset aruandevormi ei looda. Personaliteenistus ei suhtle organisatsiooni kõrgema juhtkonnaga;

5) Kandidaadile esitatud teave ei ole kooskõlastatud (see põhjustab vasturääkivaid vastuseid ja kandidaadi umbusalduse ilmnemist).

Millised võivad värbamismenetluse ülaltoodud vead põhjustada:

1) Kui töötaja võtab tööle üks inimene (sagedamini personaliosakonna juhataja), siis teeb inimene seda vastavalt oma nägemusele. Sellest lähtuvalt võib kõigile meeldida "meeldida - mitte meeldida". Teisisõnu, personali (sh võtmevaliku) valik jäetakse ÜHELE inimesele, tema mõistmisele ja visioonile, kompetentsile, inimlikele omadustele ja taotletavatele eesmärkidele;

2) Kui värbamismenetlust ei reguleerita ja see pole selle organisatsiooni jaoks optimaalne, võidakse mõned ametikohad kuude kaupa “sulgeda”. Mis on organisatsiooni jaoks võti puudumine, näiteks spetsialist võib ära arvata. Ehkki oleme oma praktikas kohanud näiteid, kui isegi suured tootmisettevõtted olid suure palaviku käes ainult ühe (!) Vajaliku spetsialisti puudumise tõttu;

3) Ettevõte võib potentsiaalselt väärtuslikke kandidaate kaotada seetõttu, et iga küsitlemistaseme volitused pole määratletud;

4) Ettevõte võib omandada ebasoodsa kuvandi kandidaatidele väljastatava teabe ebapiisavuse tõttu: selline teave laaditakse kiiresti võrgustikku spetsiaalsete ressursside jaoks, mis on pühendatud tööandjate ülevaadetele, pikendades sellega vajalike kandidaatide leidmise aega.

Oma praktikas oleme kohanud olukordi, kus selgus, et paljud (!) Probleemid ettevõttes on põhjustatud just ettevõtte personaliteenistuse tööst. Sel põhjusel ei ole mõtet lasta personaliga seotud protsessidel minna iseenesest või personaliteenistuse juhi meelevallas. Peate lihtsalt hästi aru saama, et juht peaks juhi aktsepteerima, hinnates koosolekutel mitte ainult “tabelitabeli” andmeid, vaid ka kandidaadi ettevõtlustunnet, üldist turule orienteeritust, väärtussüsteemi, põhituru teabe omamist jne.

Eraldi ja väga oluline probleem on TOPi töötajate palkamine. Valdavas enamuses ettevõtetes toimub ülaosade palkamine sama korra kohaselt kui teiste töötajate palkamisel. Probleem on selles, et lisaks HR-teenistuse TOP-kandidaadi küsitlustele ja kontrollimisele peaksid kõrgema taseme juhid sellega tegelema ka kõrgema taseme juhid, et selgitada tema elu- ja äripiirkonda, nagu juhtimine, psühholoogiline stabiilsus jne. Lisaks on äärmiselt soovitatav kaasata ajaloo kontrollimiseks turvaspetsialiste. kandidaat. Just sel põhjusel ei tohiks personaliteenistusel, kes töötab TOPi kandidaatidega töötamise erineva skeemi järgi, olla võimalus kandidaati oma tasemel väljakutseks esitada.

Viies nüanss. Motivatsioon kui dünaamika allikas.

Intervjuude läbiviimisel ja kandidaatide uurimisel näib see tavaline tõde: nende motivatsiooni väljaselgitamine. Sellegipoolest puutume sageli kokku tõsiasjaga, et personaliosakonna spetsialistide seda tööd kas ei tehta või tehakse seda formaalselt. Tahaksin märkida, et see küsimus on väga oluline nii ettevõttele tervikuna kui ka eriti konkreetsetele kandidaatidele. Selle põhjused on lihtsad:

1) Ettevõte (täpsemalt selle juhtkond) peab täpselt aru saama iga töötaja motivatsioonikomponendist. See on vajalik nii töötajate optimaalseks ülesehitamiseks (rotatsioon, koolitus jms) kui ka motivatsioonisüsteemi kõige õigema versiooni väljatöötamiseks;

2) Ettevõtte juhtkond peaks tootma ettevõttes personali liikumise, võttes arvesse iga töötaja motivatsiooni. Tuleb meeles pidada, et vähemalt töötajad, kelle jaoks materiaalne motivatsioon on esmatähtis, peaksid töötama ametikohtadel, mis "teenivad" ettevõtte raha.

Motivatsioon on kindel garantii, et ettevõtte eesmärkidest saavad töötajate eesmärgid. Just sel põhjusel ei tohiks alahinnata nii töötajate sisemise motivatsiooni väljaselgitamise fakti kui ka täiemahulise personali motivatsioonisüsteemi loomist.

Nuance SIX. Personali atesteerimine.

Nad on maailmale korduvalt öelnud, et personali teadmiste ja oskuste tase kipub ALATI vähenema. Selle põhjuseks on töötajate teatav “rahulolu”, mis on seotud veendumusega, et kuna ma siin töötan, tähendab see, et olen kõigega rahul. Noh, muidugi, ja enesekindlus omaenda "professionaalsuses", mis põhineb kogemustel ja töökogemustel (tööstuses, ettevõttes või kutseala järgi üldiselt).

Personali kui süsteemi sertifitseerimine on vajalik selleks, et:

1) töötajate teadmiste ja oskuste tase mitte ainult ei langenud, vaid ka järk-järgult tõusis;

2) selgitada välja kõige teadlikumad, kompetentsemad töötajad ettevõtte personalipotentsiaali arendamiseks;

3) Tehke muudatused personali motivatsioonisüsteemis auastme, kategooria jms suurendamise näol. Õige ja läbipaistva lähenemisviisi korral mõjutab see soodsalt ettevõtte teisi töötajaid.

Selle nüansi osas on vaja mõista, et kui töötajaid ei toetata kindlas toonis, siis mõne aja pärast hakkab olukord sarnanema nii rahuliku sooga, millel on kõik sellest tulenevad tagajärjed. Tuleb mõista, et väga sageli on ettevõttel kui organisatsioonil ja töötajatel vastastikku vastandlikud eesmärgid. Seega peaks ettevõte tegema kõik endast oleneva, et oma eesmärgid saavutada, nii et äri püsiks vähemalt pinnal ja maksimaalselt - aktiivselt areneks. Selle tagavad muu hulgas personali töö tõhususe suurenemine, personali teadmiste ja oskuste kasvav tase. Sel põhjusel tasub pöörata suuremat tähelepanu organisatsiooni töötajate sertifitseerimise küsimusele. On selge, et personali sertifitseerimine on perioodiline ja teisejärguline protseduur seoses töötajate väljaõppe ja kutsealase arenguga.

Nuance SEITSMES. Personali kohandamine.

Kogenud töötajad teavad, et äsja tööle võetud töötajate jaoks on kõige ohtlikum periood kaks esimest töökuud. Sel perioodil ei hinnata mitte ainult uut töötajat, vaid töötaja hindab ka organisatsiooni ja selle meeskonda selle väärtussüsteemile vastavuse osas ning otsib ka ise teatud “mugavustsooni”: võimaliku psühholoogilise ja äri ühilduvuse määramine juhtide, meeskonna ja ka hinnang oma prof. sobivus uues kohas.

Selleks, et uus töötaja saaks selle perioodi PASS-ist mööda minna ja sellest võimalikult palju kasu saaks nii organisatsioonile kui ka endale, on vaja, et kogu katseaeg (või ametiaeg, kui katseaega pole) oleks orjatöötaja (võimalikult suures ulatuses) ( või mitte üks), mis vastutab selle kohanemise eest.

Kogemuste põhjal ütleme, et uute töötajate kiiremaks ja tõhusamaks kohanemiseks on vaja ette valmistada ja heaks kiita kohanemisprogramm koos kohustusliku märkusega:

• töötaja (d), kes vastutab töökoha paigutamise eest;
• parameetrid ja tulemused, mida uus töötaja peaks kohanemisperioodi lõpus saavutama;
• ametikohale sisenemise ajakava (kes, kus, mis, mis kell, mis teadmised / oskused annavad / kontrollib jne);
• vahetulemused, mida uus töötaja peaks saavutama (ütleme, et iga kuu järel esimesed kolm kuni viis kuud);
• uue töötaja eduka sertifitseerimise korral kohanemisprotsessis osalevate töötajate materiaalsete ja / või mittemateriaalsete stiimulite parameetrid.

Tööle võtmise hetkest alates peab uuel töötajal olema nimekiri teoreetilistest küsimustest ja praktilistest oskustest, mida testitakse kohanemisperioodi (või prooviperioodi) lõpus. See täpsustab tema kohanemisperioodi ja määrab suunised.

Nuance KAHEKS. Personali rotatsioon.

Rotatsioon - töötajate tööjõu liikumise protsess kogu organisatsioonis. See tähendab, et see on inimese kasutamine erinevatel tootmiskohtadel ja / või erinevatel ametikohtadel organisatsiooni huvides. Tasub kokku leppida tingimustes: rotatsioon ilma edutamiseta - horisontaalne pöörlemine, rotatsioon koos edutamisega - vertikaalne pöörlemine.

Personali rotatsiooni alus on võime kasutada ettevõtte tööjõuressursse organisatsiooni jaoks optimaalsel viisil. Personali rotatsiooni võimaluste suurendamiseks on vaja koolitada personali seotud (ja mitte ainult) kutsealadel, andes oskusi, teadmisi ja kontrollides nende taset. Protsess on rahaliste stiimulite korral edukam, kui organisatsioon maksab raha või stimuleerib töötajat täiendava (te) elukutse (te) valdamiseks mõnel muul tundlikul viisil (näiteks lisades puhkusele päevi). Meie kogemus tootmisettevõtete projektide nõustamisel näitab, et see meede võib vähendada personali kulusid ja kaitsta organisatsiooni olukordade eest, kus "piloot on haige, lennundust ei toimu". See tähendab, et tänu personali täiendavatele kompetentsidele on organisatsioonil võimalus paindlikumaks ja ratsionaalsemaks personalijuhtimiseks.

Vertikaalne rotatsioon on protsess, mille käigus organisatsioonis kasvatatakse omaenda juhte. Kui inimene koputatakse töötajate kogumassist välja, kui ta näitab tulemusi ja püüab rohkem mõista ning paremini teha, siis tasub selliste töötajate peale panustada, edendada neid organisatsioonis. Sellised töötajad integreeritakse reeglina kiiremini uude funktsionaalsusesse ja nad leiavad ühise keele kolleegidega kui välistöötajad.

* * * * *

Kokkuvõttena

1. Personal on mis tahes organisatsiooni üks (kui mitte kõige olulisem) ressurss (täpsemalt - AKTIIVNE!). Ei ehitised ja ehitised, seadmed ja masinad ega raha - iga organisatsiooni ja selle liikumapaneva jõu alus on töötajad. Töö personaliga sel põhjusel on äärmiselt oluline ja vastutustundlik töövaldkond, mida tippjuhtkond peaks kavandama, koordineerima ja kontrollima. Kõige kallim, mis organisatsioonis on, on selle töötajad. Võtke meie sõna. Pidage seda meeles.

2.   On vaja proovida meelitada töötajaid:

• elus POSITIIVSE suhtumisega, mida võetakse igas ettevõttes sisemise hoiakuga " kõik saab läbi"Mitte" see on võimatu»;
• töövõimelised inimesed, kes on võimelised kiiresti aru saama ning õigesti ja kiiresti hakkama saama;
• kes lähevad teadlikult uude kohta. Tooge HEA, ega teeninda numbrit (minge tööle);
• kes soovivad teenida raha või teenida suurt raha. See on TÖÖTAMINE !;
• kes on võimelised süstemaatiliselt elama ja töötama;
• kes mõistavad ja armastavad TELLIMUST (peas, tööl, töökohal);
• kes on võimelised töötama TULEMUSEKS;
• kes „ei loovuta omi ja ei panda kellegi teise kätte” - neid, kes suudavad austada organisatsiooni väärtusi ja vara ning suhtuda nendesse ratsionaalselt.

Neile, kes on lõpuni läbi lugenud, väike boonus läbimõeldud taotlusvormi näol töötajate valimiseks. Võite võtta.

Soovin teile edu personalijuhtimise keerulises äris!

Oma hea töö teadmistebaasi esitamine on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmisi oma õpingutes ja töös, on teile selle eest väga tänulikud.

Postitatud http://www.allbest.ru/

Moskva humanitaar- ja majandusinstituut

Kaluga filiaal

Kontrolltöö

kursiga: "Inimressursid"

Koostanud Tatarenkov A.V.

Kontrollitud: Assoc. Letnik V.V.

Kaluga 2016

• Sissejuhatus
• 1. Kaasaegsed personalijuhtimise probleemid
• 2. Personalihaldussüsteemi alamsüsteemi ja elementide olemus, nende seosed ja koostoime
• 3. Test
• Viidete loetelu

Sissejuhatus

Personalijuhtimine on oluline strateegiline funktsioon, mis moodustatakse paljude tegurite mõjul iseseisvaks struktuuriks.

Ametiühingute sekkumine tõi kaasa riiklike sotsiaalkindlustussüsteemide loomise, miinimumpalga kehtestamise ning tööaja piiramise ja vähendamise. Nende nõuete täitmine langes personalijuhtimise teenustele.

Venemaa turule ülemineku valitud tee ei õigustanud talle pandud lootusi. Mitmeaastase radikaalse majandusreformi peamised tulemused on enam kui hästi teada: tootmise langus, inimeste vaesumine; tööpuudus, streigid, ebasoodsad demograafilised muutused, eriti Venemaa keskpiirkondades jne. Harilike majandussidemete purunemine suurendab veelgi kõigi nende ja teiste negatiivsete protsesside avaldumist.

Majandusreformi varajastes staadiumides ilmnenud juhtimissüsteemi areng toimub üleminekuperioodi eritingimustel. Selle olulised omadused on: ettevõtetevaheliste suhete ebastabiilsus ja nende tegevuse ebapiisav kooskõlastamine; ettevõtlusvabadus olemasolevast õigussüsteemist tulenevalt; regulatiivse sfääri ja majanduspoliitika ebastabiilsus.

Lisage sellele veel teabe puudus peaaegu kõigis majanduselus. Selle tulemusel tekkis ebakindluse õhkkond, kui ettevõtete tegevus oli suunatud peamiselt igapäevasele ellujäämisele. Seetõttu muutub nendes tingimustes eriti oluliseks ettevõtte ja inimressursside tõhus juhtimine.

Et mitte korrata mineviku vigu, on väga oluline majandusstrateegiat märkimisväärselt kohandada ja rakendada mitmeid organisatsioonilisi ja struktuurilisi otsuseid.

1. Kaasaegsed personalijuhtimise probleemid

Tänapäeva maailmas on organisatsioonide peamised väljakutsed uued väljakutsed. Peamised neist on: palgatud töötajate töö stimuleerimine, ajude äravoolu ärahoidmine, palkade indekseerimine inflatsiooni tingimustes, töötajate kvalifikatsiooni tagamine tänapäevase majanduse rangetele nõudmistele ja lõpuks töötajate töötajate kuuluvuse ettevõttesse tugevdamine jne.

Kuid ka praegu on personalijuhtimisosakondade deklareeritud eesmärkide ja ülesannete vahel vastuolusid, nii et kohustuste loend sisaldab raamatupidamise, kontrolli, personali motiveerimise, juhtkonna ja personali vaheliste suhete reguleerimisega seotud tegevusi, kuid tegelikkuses osutuvad personalijuhtimisteenuste funktsioonid faktide põhjal otsustades: rullitud. Nende teenuste juhid hindavad nende rolli sotsiaalse personali protsesside juhtimisel teisejärgulisena, uskudes, et kõik sõltub ettevõtte juhtimisest.

On teada, et tootmise edukas arendamine tänapäevastes tingimustes sõltub suuresti personali konkurentsivõimest. Ja see saavutatakse personali pideva koolitamise, nende oskuste parandamise ning nende arvu ja ametialase orientatsiooni strateegilise määramise abil antud hetkel ja selles lavastuses. Juhtkorpuse, eriti selle juhtkonna oskuste kitsus mõjutas turusuhetele üleminekut negatiivselt juba reformide algusest peale. Selgus, et "paljud juhid ei suutnud organiseerida neile üldiselt alluvate asutuste tööd üldiselt ning suunata neid eelkõige tarbimisnõudluse uurimisele ja rahuldamisele. Neil oli väga keeruline ressursside kasutamise suunda kindlaks määrata, esiteks puudutab see selliseid olulisi ressursse nagu personal , põhivara, rahalised ressursid. "

See annab alust väita, et enamiku Venemaa ettevõtete põhiprobleemiks on ebaefektiivse personalijuhtimise probleem. Praegu on käes aeg, kus on vaja pöörata suuremat tähelepanu süsteemsele väljaõppele ja eriti kvalifitseeritud spetsialistide ümberõppele. See võimaldab kiiremini ja tõhusamalt reageerida muutustele riigis, tugevdada stabiilsuse, kindlameelsuse, esindavuse, kaine arvutamise ja liiga aktiivse spekulatiivse mängu tagasilükkamise elemente turutegevuses.

Haridusteenuste turg osutus kvalifitseeritud tööturu tegelike vajadustega peaaegu tasakaalustamata. Ettevõtlustöötajate kvaliteeditase on oluliselt madalam rahvusvahelise tööturu nõuetest. Enamiku ettevõtete personalijuhtimissüsteem ei vasta turureformi strateegiale, mis takistab märkimisväärselt jätkusuutlike stabiliseerimisprogrammide elluviimist, tootmise taaselustamist ja majanduse ümberkorraldamist ning Venemaa toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamist.

Juhtimise, turunduse, innovatsiooni, personalijuhtimise ja paljude muude erialade juhtimisorgani kvalifikatsiooni on vaja koolitada ja märkimisväärselt parandada, võttes arvesse praeguse majandusolukorra ja Venemaa turu iseärasusi. Äriteenuste tööstuse kujundamine peaks olema struktuurse investeerimispoliitika üks peamisi probleeme.

Kõige pakilisematest probleemidest tuleks märkida ka selliseid valdkondi nagu kvalifitseeritud spetsialistide lahkumine, personali vähene töö- ja tööjõudistsipliin, personali ja üksikute juhtide ebapiisav kvalifikatsioon, ebarahuldav moraalne ja psühholoogiline kliima, töötajate madal motivatsioonitase ja sellest tulenevalt töötajate ebapiisav initsiatiiv tootmisprobleemide lahendamisel. probleemid, administratsiooni ja personali vastandumine.

Samuti tuleb märkida traditsiooniliste väärtuste kahanemist, mis põhjustab tõsiseid isiklike veendumuste ja väärtuste häireid. Stress, surve ja ebakindlus esinevad enamikus organisatsiooni elu vormides. See raskendas märkimisväärselt töötajate motivatsiooni ja stiimulite süsteemi, eelkõige seoses lühiajaliste lepingute palkamisega, mitmesuguste eeltingimuste loomisega (sealhulgas katseajaga), materiaalsete stiimulite tiheda sidumisega kasumi ja muude teguritega.

Väliskeskkonna seisundile mittevastavate personalijuhtimismeetodite ülevaatamisel võib juhtkond sattuda konflikti, mille põhjustab uute meetodite tagasilükkamine ettevõtte organisatsioonikultuuri poolt meeskonna mõne osa konservatiivsuse ja inertsuse tõttu. Selline konflikt võib olla üsna valus ja hävitav.

Nii tõi C. Davis välja kolm innovatsioonile vastupanu põhjustamise rühma. Kõigi majanduslike põhjuste aluseks on hirm saamatajäänud töötasu ees, mis moodustab töötaja antiinnovatiivse hoiaku. palgatud töötajate kvalifikatsioonistiimul

Mis puudutab isiklikke põhjuseid, mis motiveerivad inimesi innovatsiooniprotsessile vastu seisma, siis võime öelda, et peamine on inimese vastupidavus amortisatsioonile, mida innovatsiooniprotsess hõlmab sageli.

Sotsiaalpsühholoogilise olemusega innovatsioonivastaste tõkete rühmas põhineb enamus põhjustest inimese reaktsioon uuenduslike protsesside juurde, mis kaasnevad paljude organisatsioonidega, omamoodi sekkumine tema psühholoogilisse mugavusse.

Need ja mõned muud probleemid tõstatavad juhtide personalihaldussüsteemi parendamise küsimuse. Sageli tuleb aga silmitsi seista asjaoluga, et püüdes ettevõtte töötajatega tehtavat tööd viia õigele tasemele, teevad juhid mitmeid vigu, mis ei võimalda eesmärkide saavutamist, mille nimel tegelikult alustati töötamist personaliga.

Selliste puuduste kõrvaldamiseks on vajalik personali arendamise kavandamine. Esiteks on see personali loomuliku liikumise kavandamine - pensionile minek, haiguse tõttu vallandamine seoses õpingute, ajateenistusega jne. Seda ei ole keeruline teha, kuid oluline on õigeaegne samaväärse asendamise ettevalmistamine. Keerulisem on kollektiivse potentsiaali tugevdamine ja selle konkurentsivõime suurendamine.

Selleks on mitu viisi, nende hulgas: personali hoolikas valimine, nende kvalifikatsiooni süstemaatiline tõstmine, tingimuste loomine nende võimete kõige tõhusamaks väljendamiseks ning meeskonna tegeliku tõhususe hindamise metoodika väljatöötamine.

Paljud Venemaal asuvad äristruktuurid on nüüd teistsugust teed astunud. Selle asemel, et intensiivistada meeskondade kohandamist majandusreformide tingimustega, hoolitsedes iga inimese valutu psühholoogilise ümberkorraldamise tagamise eest, rääkimata kogenud spetsialistidest, koondatakse töötajad mõnikord halastamatult kui nad ei ole uute nõuetega kohanenud. See lähenemisviis on lühinägeliku poliitika ilming. Lõppude lõpuks on töötaja igasugune asendamine majanduslikult kallis ettevõtmine. See kahjustab ettevõtte mainet.

Juhtimise professionaalsuse protsessis on eriline koht hõivatud vananemise probleemiga. „Vananemine” toimub siis, kui inimene kasutab vaatenurki, teooriaid, kontseptsioone ja meetodeid, mis on mõne probleemi lahendamisel vähem tõhusad kui teised, mis praegu olemas on. Muidugi ei seostata kõiki ettevõtte personalijuhtimise ebatõhususe näiteid "iganemisega". Laiskus, mõistmatus, teiste kohustustega koormamine võib samuti põhjustada ebaefektiivsust. Kuid ettevõtte kulud tekkivate probleemide arendamiseks ja teisejärguliste lahenduste tegemiseks on tõenäoliselt palju suuremad kui kulud, mis on vajalikud personali "vananemise" ületamiseks.

Juhtimispraktika näitab ka seda, et igas ettevõttes on erinevate põhjuste kombinatsiooni tagajärjel konfliktide olemasolu vältimatu. Konfliktid tekivad sageli töötajate rahulolematuse tõttu juhi hinnangul oma tööle. Väga tõsiste konfliktide korral võib toimuda isegi organisatsiooniliste eesmärkide nihkumine.

On märkimisväärne, et juhi enda kui juhtimise peamise subjekti tegevuses on mitmesuguseid vastuolusid, mis on seotud inimeste käitumise soovimatute trendidega. Nende nähtuste hindamise raskus seisneb nende heterogeensuses.

Peab märkima, et hiljuti on meie riigis tehtud teatavat tööd kõrgema klassi juhtide ettevalmistamiseks, korraldatakse erinevaid ärikoole, avaldatakse palju erilist, ehkki erinevat kvaliteediga vene ja välismaiste autorite kirjandust.

Juhtimisainete kirjanduses domineerivad reeglina haridusliku ja kasvatusliku-metoodilise iseloomuga väljaanded, käsitledes peamiselt juhtimise ajalugu ja põhialuseid, juhtimise eriküsimusi (finantsjuhtimine, personalijuhtimine, situatsiooniline ja süsteemne lähenemine juhtimisele, organisatsioonide sotsioloogia, turundus). Selles juhtimisprobleeme käsitlevate väljaannete meres pole selgelt piisavalt erialajuhtidele ja tippjuhtidele mõeldud kirjandust.

Samuti on probleeme madalama personalijuhtimise tasemega, millel on oma aspektid ja iseärasused. "Nende hinnangu oluline punkt on see, et nende mentaliteedi ja rollide osas kuuluvad madalama astme juhid juhtidele ja vastupidi, nende positsioon muudab nende psühholoogia töötajatele lähedasemaks. Selline positsioonide kahesus ettevõttes viib sellised juhid sageli stressi tekitavasse seisundisse."

Viimasel ajal on palju räägitud, et enamiku Venemaa ettevõtete põhiprobleemid seisnevad ebatõhusas juhtimises. Mis on tõhus juhtimine, saab iga ettevõte, kes on uute tingimustega kohanenud, aru omal moel. Igaüks leiab oma juhtkangid, rakendab oma juhtimispõhimõtteid. Kuid seni oli iga ettevõtte välja töötatud väärtuslik kogemus ainult tema kogemus.

Samal ajal on olemas positiivne kogemus, mida tuleb uurida, täpsustada ja rakendamiseks soovitada. Paljude ettevõtete tegevuse tulemused ja töötajatega töötatud kogemused näitavad, et tootmisrühmade moodustamine ja kvaliteetsete inimressursside pakkumine on tootmise efektiivsuse ja toodete konkurentsivõime jaoks määravad tegurid.

Spetsialistide sõnul on lähitulevikus juhtkonna tähelepanu keskpunktis personalijuhtimise ja igapäevase personalitööga seotud probleemid. Tulevikus muutuvad teaduse ja tehnoloogia arenguga sisu ja töötingimused olulisemaks kui materiaalne huvi.

2. Personalihaldussüsteemi alamsüsteemi ja elementide olemus, nende seosed ja koostoime

Personalijuhtimise metoodika hõlmab personali kui juhtimisobjekti olemuse arvestamist, organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele vastava üksikisikute käitumise kujundamise protsessi, personalijuhtimise meetodeid ja põhimõtteid.

Personalihaldussüsteem hõlmab eesmärkide, funktsioonide, personalijuhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamist, juhtide ja spetsialistide vahel vertikaalsete ja horisontaalsete funktsionaalsete suhete loomist juhtimisotsuste põhjendamise, väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessis.

Personalijuhtimistehnoloogia hõlmab järgmist: personali palkamise, valimise, vastuvõtmise korraldamine; tema ettevõtte hinnang, karjäärinõustamine ja kohanemine; koolitus; ärikarjääri juhtimine ja ametialane edutamine; motivatsioon ja töökorraldus; konfliktide ja stressiga toimetulek; organisatsiooni sotsiaalse arengu tagamine, töötajate vabastamine jms. See hõlmab ka organisatsiooni juhtide suhtlust ametiühingute ja tööturuasutustega, personali ohutuse juhtimist.

Personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu: töötaja isiksuse kasvav roll; teadmised tema motiveeriva hoiaku kohta; võime neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees seisvatele ülesannetele.

Muutused meie riigi majandus- ja poliitilises süsteemis toovad samaaegselt igale inimesele kaasa nii suuri võimalusi kui ka tõsiseid ohte, kontrollides nende olemasolu stabiilsust, viies peaaegu iga inimese ellu märkimisväärset ebakindlust. Inimressursside juhtimine on selles olukorras erilise tähtsusega, kuna see võimaldab teil rakendada, kokku võtta terve rea individuaalse kohanemisega väliste tingimustega seotud küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ehitamisel. Kokkuvõttes võib eristada kolme tegurit, mis mõjutavad organisatsiooni inimesi.

1. Organisatsiooni hierarhiline ülesehitus, kus peamiseks mõjutusvahendiks on võimusuhted - esitamine, inimese survestamine ülalt läbi sundi, kontroll materiaalsete hüvede levitamise üle.

2. Kultuur, see tähendab ühiskonna, organisatsiooni ja inimrühma väljaarendatud isiksuse ühiseid väärtusi, sotsiaalseid norme, käitumist, mis juhivad isiksuse tegevust, mis sunnib indiviidi käituma sel viisil ja mitte teisiti ilma nähtava sunnita.

3. Turg - toodete ja teenuste müümisel, omandisuhetel, müüja ja ostja huvide tasakaalul põhinevate võrdsete suhete võrk.

Need mõjutegurid on üsna keerukad mõisted ja neid rakendatakse praktikas harva eraldi. Milline neist on eelistatud, selline on organisatsiooni majandusliku olukorra nägu.

Turule ülemineku ajal on aeglane lahkumine hierarhilisest juhtimisest, jäik administratiivse mõjutamise süsteem, peaaegu piiramatu täidesaatev võim turusuhete suunas, omandisuhted majanduslikel meetoditel põhinevad. Seetõttu on vaja välja töötada põhimõtteliselt uued lähenemisviisid väärtuste prioriteedile ", organisatsioonis on peamine asi töötajad ja väljaspool seda toodete tarbijad. Töötaja teadvus tuleb pöörata tarbija, mitte ülemuse poole; kasu teenimiseks, mitte raiskamiseks; initsiatiiviks ja mitte mõtlematule teostusele, liikuge sotsiaalsete normide juurde, mis põhinevad ühisel majanduslikul mõistusel, unustamata seejuures moraali. Hierarhia kaob tagaplaanile, andes teed kultuurile ja turule.

Uued personalijuhtimisteenused luuakse reeglina traditsiooniliste teenuste baasil: personaliosakond, tööjõu ja palgakorralduse osakond, töökaitse- ja ohutustehnika osakond jne. Uute teenuste ülesandeks on personalipoliitika elluviimine ja organisatsioonis töökorralduslike tegevuste koordineerimine. . Sellega seoses hakkavad nad laiendama oma funktsioonide ringi ja alates puhtalt personaliküsimustest lähevad edasi tööjõu aktiivsuse stimuleerimise, tööalase edasijõudmise juhtimise, konfliktide ennetamise, tööturu uurimise jms süsteemide väljatöötamiseni.

Muidugi määravad personalijuhtimisteenuse struktuuri suuresti organisatsiooni olemus ja suurus ning toodete omadused. Väikestes ja keskmise suurusega organisatsioonides täidavad paljusid personalijuhtimisfunktsioone peamiselt liinijuhid ning suurtes moodustatakse funktsioonide rakendamiseks sõltumatud struktuuriüksused.

Mitmed organisatsioonid loovad personalijuhtimissüsteeme, mis ühendavad kõiki personaliga seotud osakondi personalijuhtimise asedirektori ühe juhtimise all. Organisatsiooni personalijuhtimissüsteem on süsteem, milles rakendatakse personalijuhtimise funktsioone. See hõlmab nii lineaarset halduse alamsüsteemi kui ka mitmeid funktsionaalseid alamsüsteeme, mis on spetsialiseerunud homogeensete funktsioonide täitmisele (joonis 1).

Lineaarse juhtimise alamsüsteem juhib organisatsiooni tervikuna ning üksikute funktsionaalsete ja tootmisüksuste haldamist. Selle allsüsteemi funktsioone täidavad: organisatsiooni juht, tema asetäitjad, funktsionaalsete ja tootmisüksuste juhid, nende asetäitjad, meistrid, meeskonna juhid.

Joon. 1. "Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi alamsüsteemide koosseis"

Funktsionaalsed alamsüsteemid on personali tööga seotud kõige olulisemates valdkondades homogeensed, sisufunktsioonidelt sarnased. Nende alamsüsteemide funktsioonide kandjad on individuaalsed funktsionaalsed üksused ja ametnikud: nende üksuste juhid, nende asetäitjad, spetsialistid ja muud töötajad. Sõltuvalt organisatsioonide suurusest varieerub üksuste koosseis: väikestes organisatsioonides saab üks üksus täita mitme alamsüsteemi funktsioone ja suurtes organisatsioonides täidab reeglina iga alamsüsteemi funktsioone eraldi üksus.

HR-funktsioonide täielik loetelu hõlmab mitmesuguseid tegevusi ja on avatud uutele töövormidele. Ühe uuringu kohaselt valis 95% USA ettevõtetest personaliteenistuse osana töötajaid ja palkas neid (ülejäänud, enamasti väikesed, tuginesid selles küsimuses ainult liinijuhtidele), 88% täitis palkade korraldamise funktsioone ja 90% muud tüüpi töötasusid. , 72% vastutasid ohutusküsimuste eest, 69% viisid läbi sotsiaalse arengu ja personali arendamise kavandamise ning meetmete võtmise, 74% tegelesid tööjõuressursside prognoosimisega, 65% ettevõtete sotsioloogiliste uuringutega, 41% analüüsisid tootlikkuse dünaamikat. tööjõud, 70% ettevõtetest korraldas ühiskondlikku ja kultuurielu.

Tänapäeval täidavad personaliosakonnad paljusid funktsioone, mis olid hajutatud majandus-, tööstus-, tehnika- ja muude üksuste vahel. Nende integreerumine ühte kohta näitab inimressursside mõju tõelist suurenemist organisatsioonisisese juhtimise praktikas. Teenuse selline ülesehitus võimaldab administratsioonil seda olulist ressurssi tõesti hallata ja lahendada tootmise tõhususe suurendamise keerukaid probleeme.

Spetsialistide küsitlus näitas, et personaliosakondade suurim pingutus (kulutatud aja osas) on suunatud töösuhete parandamisele, vabadele ametikohtadele kandidaatide valimisele, koolitus- ja sotsiaalse arengu programmide väljatöötamisele ja juurutamisele ning palkade korraldamisele. Lisaks ei saa nad mingil juhul iseseisvalt sobivaid otsuseid teha, vaid jagavad seda vastutust peamiselt liinijuhtide ja muude teenistustega. Seega valitsevad tänapäeval üha enam mitte raamatupidamine, vaid tegevuse sisulised analüütilised ja korralduslikud aspektid. Personaliteenuste spetsialistide kutsekvalifikatsioon on järsult tõusnud. Nende hulka kuuluvad psühholoogid, konfliktieksperdid, juhtimise, õpetamismeetodite (õpetajad) ja töösuhete spetsialistid, kelle väljaõpe toimub ülikoolides suures mahus. 100 personalijuhtimise spetsialistist on keskmiselt 12 väljaõppe, edasijõudnute koolituse ja sotsiaalse arengu spetsialistid, 37 personalivaldkonnas ja 38 personali üldjuhid.

Viimastel aastatel on organisatsioonisiseses juhtimises tekkinud mitmeid uusi ameteid ja erialasid, sealhulgas värbamisspetsialistid (värbajad), küsitlejad (psühholoogid, kes küsitlevad töökoha taotlejaid). Metoodikud ja juhendajad, karjäärinõustajad, karjäärinõustajad ja organisatsiooni planeerimise spetsialistid.

Praegu täidavad USA-s paljusid ettevõtete personalifunktsioone spetsialiseerunud konsultatsiooniorganisatsioonid, koolituskeskused, värbamisettevõtted ja ajutisi töötajaid pakkuvad ettevõtted, st juhtimisinfrastruktuuri organisatsioonid. Juhtimisnõustamisettevõtete uuringu kohaselt osaleb neist 25% personalijuhtimise sujuvamaks muutmises. Ameerika Ühendriikides on lisaks laia valikut personaliteenuseid pakkuvatele organisatsioonidele suurimat tähtsust omandanud spetsialiseerunud ettevõtted.

Nii toimib infoteadus personaliga töötamiseks juhtimisteabe alamsüsteemide juhtiv arendajana, pakkudes samal ajal mitmesuguseid teenuseid nende rakendamiseks ja viib läbi ulatuslikku nõuannetööd. Suur ettevõtete grupp on spetsialiseerunud maksesüsteemide ja / või muude tasustamisviiside (sotsiaaltoetuste) loomisele. Nende hulgast võib eristada ettevõtteid, mis pakuvad keerulisi teenuseid, ja ettevõtteid, kes pakuvad nõu teatud tüüpi töötasu (hüvitiste) ja nende arvutamise teatavate meetodite (näiteks töö analüütilise hindamise ja tariifide osas) osas. Koos konsultantidega mängivad olulist rolli uuringufirmad ja teabekeskused.

Uus nähtus personaliteenuste valdkonnas on võtmetöötajate, juhtide ja spetsialistide valimise funktsiooni eraldamine eri tüüpi i(execuftVe otsingufirmad). Mõnel neist on arvepidamine sadade tuhandete spetsialistide poolt, keda kliendid on tööle soovitanud ja vastu võtnud. Ja näiteks USA-s on ettevõtete arv hinnanguliselt umbes 1500. Personaliteenuste osas on kõige olulisem kutsealase väljaõppe ja täiendõppe valdkond. See moodustab 20–40% kogu selle valdkonna organisatsioonide kulutatud summast. Lisaks on loodud ka lai õppematerjalide, programmide ja õppevahendite turg.

3. Test

Millisel juhul toimub töömotiivi kujunemine?

a) kui tööalane tegevus on hüvitiste saamise peamine tingimus;

b) kui tööstaaž on jaotussuhte kriteerium;

c) kui kõrge staatus annab võimaluse saada hüvitisi.

Viidete loetelu

1. Organisatsiooni personalijuhtimine / toim. prof. A.Ya. Kibanova. - M., 2010.

2. Armstrong M. Personalijuhtimise praktika. - SPb. : Peeter, 2009.

3. Bakirova G.Kh. Personalijuhtimise koolitus. SPb., 2004.

4. Borisova E.A. Personali hindamine ja sertifitseerimine. SPb., 2003.

5. Bossidi L., Charan R. Hukkamine. Saavutuste süsteem \u003d täitmine: asjade valmimise distsipliin. - M .: Alpina Kirjastus, 2012.

6. MLM-i silmad. Personalijuhtimine: analüüs ja diagnostika:! personalijuhtimine. - SPb., 2007.

7. rähnid V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personalihaldus: õpik. - M.: Enne, 2004.

8. Egorshin A.P. Personalijuhtimine. - N. Novgorod: NIMB, 2007.

9. Ivantsevitš J. M., Lobanov A.A. Personalijuhtimine. - M., 1993.

10. Komkona O.S. Ettevõtte saneerimine. Personali juhtimine saneerimisperioodil. - M., 2006.

11. Kommentaar Vene Föderatsiooni töökoodeksi kohta. - M., 2003.

12. Cornelius N. HR juhtimine. - M.: Saldo äriraamatud, 2005.

13. Kibanov A.Ya., Durakova IB Personalijuhtimise organisatsioon / toim. prof. A.Ya. Kibanova. - M., 2010.

14. Magura M. I., Kurbatov M.B. Personalikoolitus kui konkurentsieelis. - M., 2004.

15. Mordvin S.K. Personalijuhtimine. Kaasaegne vene praktika. - M., 2005.

16. Ulrich D. Tõhus personalijuhtimine: personalijuhi uus roll organisatsioonis \u003d inimressursi meister: järgmine lisaväärtuse lisamise ja tulemuste saavutamise tegevuskava. - M.: "William", 2006.

17. Personalijuhtimine: õpik / toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - M .: Ühtsus, 2005.

18. Shapiro S.A. Personalihaldus kui ettevõtluse liik. - M., 2006.

19. Shekshnia SV., Ermoshkin N.N. Strateegiline personalijuhtimine Interneti ajastul. - M., 2002.

20. Shinkarenko O.N. Organisatsiooni personalijuhtimine seeria ISO 9000: 2000 standardite rakendamisel. -M., 2007.

21. Huzlid M.A., Ulrich D., Becker B.I. HR-osakonna töö tulemuslikkuse mõõtmine. Inimesed, strateegia ja tulemuslikkus \u003d HR-tulemuskaart: inimeste, strateegia ja tulemuslikkuse sidumine. - M.: "William", 2007.

Postitatud saidil Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

Tööjõu stimuleerimise olemus ja olulisus organisatsiooni personalijuhtimises. Palkade kujunemine organisatsioonis. Komsomolskorgaz LLC töötajate tööjõu stimuleerimise tehnoloogia analüüs ja täiustamine. Ettevõtte juhtimisstruktuur.

kursuskiri, lisatud 13.09.2010


Tööjõu kasutamise analüüs. Tööviljakuse analüüs. Palgaarvestus. Ettevõtte personali ratsionaalne kasutamine. Personali kvalifikatsiooni analüüs. Personali liikumise vormide, dünaamika ja põhjuste analüüs.

katsetöö, lisatud 09.12.2006


Erinevate töötajate kategooriate tööjõu stimuleerimise meetodid. Ettevõtte Norilsknickelremont LLC lühikirjeldus. Tööjõu ja palkade analüüs ettevõttes. Boonuste ja stiimulite süsteem töötajatele, töötajatele, juhtkonnale.

lõputöö, lisatud 26.05.2012


Töötajate efektiivsuse hindamise meetmete komplekti uurimine. Personali kvaliteedinäitajate ametikoha või töökoha nõuetele vastavuse kindlakstegemise protsessi analüüs. Personali hindamise kutse- ja ärikriteeriumid.

test, lisatud 08.06.2013


Personalihalduse tehnokraatliku lähenemise olemus. Personali motivatsiooni roll ja olulisus. Organisatsiooni stiimulite tüübid. LLC TD Talosto sotsiaalmajandusliku staatuse analüüs personali ergutamise süsteemi täiustamine.

lõputöö, lisatud 11.27.2012


Personali töötasu ergutamise olemuse ja tähtsuse arvestamine. Palgasüsteemi põhivormide uurimine; Selle valdkonna välismaa kogemuste kirjeldus. AS-i "Kirovi järgi nime saanud Pavlovski tehase" ettevõtte ergutussüsteemi analüüs.

tähtajaline töö, lisatud 11.24.2014


Juhiste vormistamine valiku- ja värbamisprotsessi kohta. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. Sertifitseerimine kui mehhanism töötajate kvalifikatsiooni taseme hindamiseks. Ametikohtade parima profiili kujundamine. Töömotivatsiooni parandamine.

lõputöö, lisatud 28.08.2017


Motivatsiooni mõiste ja olemus. Stimuleerimine kui personalijuhtimise viis. Traditsioonilise ja kaasaegse tööjõu stimuleerimise peamised tüübid. Ettevõtte personali motivatsiooni ja stiimulite süsteemi hindamine. Professionaalne areng.

kursuskiri, lisatud 10.24.2014


Ettevõtte majandus- ja personalijuhtimise probleemid. Personali kasutamise tõhusus. Personali tingimused. Personalihalduse majanduslikud tööriistad. Tööjõu stimuleerimise protsessi roll ja tähtsus.

lõputöö, lisatud 28.03.2007


Personali moodustamise süsteemi teoreetiline alus kaasaegses organisatsioonis. Kaasaegsed lähenemisviisid personali koolitusele ja väljaõppele. Ettevõttes töötajate koolituse õiguslik reguleerimine. Töötajate oskuste parandamise võimalused.

Asutuse personalijuhtimine on praegu oluline teema. See on põhimõtete, meetodite ja vormide kogum, mis mõjutab töötajate tegevust, et parandada tulemusi töökohustuste täitmisel. Personalijuhtimise probleemid on aktuaalsed mitte ainult juhtkonnale, vaid ka ettevõttes töötavatele inimestele.

Ideaalne variant olukorra kujundamiseks on see, kui inimesed töötavad ettevõttes tõhusalt ja teevad oma tööd õigel ajal ning tööandja ei kohtle neid rangelt liigse nõudlikkusega. Kuid see stsenaarium on väga haruldane mitmesugustel seda takistavatel põhjustel. Juhil, kes soovib saavutada ettevõttes maksimaalset tootlikkuse tulemust, peab kohal olema reservis lisaks oma kogemustele erinevad tehnoloogiad, mis on suunatud suhete efektiivsuse süsteemsele kujundamisele organisatsioonis ning probleemide, ülesannete ja raskuste kiireks analüüsiks.

Ettevõtte personalijuhtimine on mitmetahuline ja keeruline ülesanne, mille lahendamine nõuab suuri rahalisi, ajalisi ja korralduslikke kulusid. Personalihaldusprobleemid on seotud asjaoluga, et ülemuse juhtimisel pole mitte ainult tavaliste inimeste meeskond, mis on juba keeruline ülesanne, vaid ka professionaalide meeskond, kellel on enamasti praktilised oskused ja sageli isegi kõrgharidus.

Millised olulised personaliprobleemid võivad tekkida

Ebaõige juhtimisega võivad personalijuhtimises tekkida sellised olulised probleemid:

• ettevõtte mitte eriti hea maine)
• ebarahuldav kauba kvaliteet)
• suurendada pankrotti mineku võimalusi.

Enamikul juhtudel tekivad personalijuhtimisega seotud probleemid juhtkonna süül (statistika kohaselt umbes 71%). Kõik see tuleneb asjaolust, et juhid ei saa alati töötajaid kompetentselt ja hästi juhtida.

Alati peas olemine sõltub mingil määral töötajate töötulemustest ettevõttes. Seega võib tekkida mitmeid probleeme: juht ei märka varajases staadiumis kriisi, eeldusel, et kõik probleemid on ajutised raskused, töötajate karmistatud distsipliin, töötajate suurenenud karistus, stressist tingitud halvad juhtimisotsused, töötajate vargused, riigist lahkumine.

Tänapäeval rikutakse paljusid töötajate õigusi, kuid see võib olla mitte ainult juhi süü, vaid ka töötaja, kes saab oma tööd teha halvasti või halvasti. Just seetõttu võib tekkida konflikt. Hea tulemuse saavutamiseks sellises delikaatses küsimuses nagu personalijuhtimine peate pidevalt jälgima asutuses olemasolevaid probleeme. Erinevate probleemide vältimiseks on vaja pidevalt õppida personali juhtimisoskust.

Töötajate juhtimisel tekivad mitmed probleemid:

Kõik asjakohased personalijuhtimisprobleemid, mida me üle vaatasime, näitavad, et need tuleb lahendada ja neid ei tohi enam korrata ning teoreetilisi ja praktilisi meetodeid kasutades saab sellega hakkama ainult hea juht. Personalihalduse põhieesmärk on võime kasutada töötajate oskusi efektiivselt vastavalt organisatsiooni eesmärkidele. Kuid alati on vaja pöörata tähelepanu töötingimustele, säilitada iga töötaja tervist ja luua meeskonnas õiged suhted.

Sageli loob ülemus sellise personalihaldussüsteemi, milles luuakse ideaalsed suhted - töötajad ei saboteeri tööd ja juht ei sekku äkiliste nõudmistega. Ja kui vaadata, siis just sellistes suhetes tulevad kõik juhtimisega seotud probleemid pinnale. Paljude personalihaldusprobleemide tuvastamise valdkonna ekspertide sõnul peaks see juht lisaks kogemustele, intuitsioonile ja tervele mõistusele kasutama personalihalduses ka tehnoloogiat. Personalihalduse tõelist professionaalsust ei saa saavutada ilma juhtimispädevuste süstemaatilise ja sihipärase kujundamise ning tekkivate probleemide analüüsita. Kasutades ainult looduslikke andmeid ja intuitsiooni, tekitab juht ränki juhtimisvigu, tekitades probleeme ja sõites nurka mitte ainult iseendale, vaid ka oma alluvatele. Selles artiklis püüdsime süstematiseerida ja kirjeldada neid personalijuhtimise probleeme, mida näeme kõige tüüpilisematena. Muidugi pole kõigis liidrites kõik selgelt väljendatud. Kuid need, kes regulaarse enesearendamisega ei vaeva, leiavad neist kindlasti mõne.

Juhi probleemid

1. Suurepärase õpilase probleem

Juhatajaks määratakse tavaliselt “hea tüüp” või lihtsalt parim spetsialist. Seetõttu valdab enamik neist juhtidest seda valdkonda ja omab juhtimistehnoloogiaid vaid pealiskaudselt. Nende teadmiste tase juhtimismeetodite kohta on tavaliselt nende ülemuse või filmide näidete vaatlemise raamistikus ja selgelt ei piisa tõhusaks praktiliseks rakendamiseks. Prognoositav tulemus: juht jätkab, teeb talle tuttavat tööd ega vaeva ennast oma alluvate hoole all. Enda ambitsioonid ja reeglina „suurepärane õpilasündroom” koos katse- ja eksimismeetodi kategoorilise tagasilükkamisega võivad sellel valikul täiendavat mõju avaldada. Sageli on sellisel juhil protektuur ja hirm teda maha lasta sunnib teda üha enam tööle ja üha enam töötajatest eemalduma. Kurikuulus vastutus mängib siin julma nali: idee saavutada juhtimise kaudu tulemusi, näib olevat riskantsem ja kujutab endast suure tõenäosusega tööülesande katkestamist. Ja sellist sündmuste arengut, mida vastutav inimene ei saa lubada.

2. "tema poiss-sõbra" sündroom

Personalijuhtimise protsessid on töötajate suhtes algselt vastandlikud. Kõigil alluvatel ei ole eufooriat sellest, et neile on delegeeritud protsessid või neil on lisanõudeid ning seetõttu tekitavad nad probleeme. Juht peab tekkivast vastupanust üle saama. Seetõttu on juhtimine paratamatult seotud negatiivsega, mis tekkib peas kohtumisel äge või. Enamik inimesi ei tunne rõõmu pidevatest psühholoogilistest kaklustest ega vastasseisudest inimestega, kelle läheduses nad veedavad olulise osa oma tööajast.

3. Positiivne projektsioon

Psühholoogias nimetatakse projektsioone sooviks omistada teistele inimestele oma iseloomuomadused ja moraalsed hoiakud. See harjumus annab meile illusiooni hõlpsast suhtlemisest teistega ja selle tulemusel üleminekust personalihaldusse. Miks tõesti uurida peamisi motivaatoreid ja ennustada sündmuste arendamise võimalusi, reageerida teie sõnadele ning jälgida töötajate tegelikku tagasisidet? On palju lihtsam ette kujutada, et kõik meie ümber on meie peegelpilt. Paljud juhid on inimesed, kes vastutavad oma töö eest. Seetõttu usaldab juht alluvatele töö usaldades, et nad hakkavad neile usaldatud ülesannet haldama samamoodi nagu ta teeks, kui ta oleks nende kohal ja ei tekitaks probleeme. Tegelikkuses on äärmiselt suur võimalus, et töötaja kasutab oma annet mitte ülesande täitmiseks, vaid selleks, et valida põhjused, mis takistasid tal seda teha, nagu me aru saame. Juht, kes ei saa tulemust, kuid põhjused on alati šokis - ta lihtsalt ei saa aru, kuidas tema alluv võis nii halvasti käituda? Siin ma tahaksin! Prognoositav tulemus: juhataja eelistab töötada iseseisvalt, kuid personal kasutab ainult pisiasju või koormab seda tööd, millest pole kasu ega kasu.

4. seenioride sündroom

Alluvad jälgivad juhtimist üha tähelepanelikumalt. Pealegi uhkeldavad paljud juhid tähelepanematusega, rõhutades teadlikult distantsi tõsiasjaga, et tööalase suhtluse käigus vaatavad nad läbi personali. Miks? Vastus on lihtne: need, kellest sõltuvad, on tähelepanelikumad nende suhtes, kellest nad sõltuvad. Prognoositav tulemus: paljud juhid ei pööra praktiliselt tähelepanu oma alluvate meeleolule ja seisukorrale, ei näe neid inimesena. Mõni kardab paaniliselt muutuda manipuleerimise ohvriks ja kaotada võime teha iseseisvaid otsuseid. See suurendab meeskonnas psühholoogilise pinge ja ükskõiksuse taset. Selle tulemusel on juht, kui ta säilitab kontrolli, ainult range nõudlikkuse tasemel. Pealegi kaotab ta täielikult alluvate enesemotivatsiooni ressursi.

5. Kangelase ootuse sündroom

Analüüsides juhtide personali kohta esitatud kaebusi, etteheiteid ja väiteid, võime eeldada, et alateadlikult paljud juhid ootavad kangelast, kes

• Ta on pidevas valmisolekus tekkivate probleemide lahendamiseks, pealegi oma leidlikkuse arvelt ja ilma lisaressursse meelitamata.
• Ta arvab ära, mida tuleb praegu teha, ta oskab juhi näol olevast väljendist arvata, misjärel ta kaob, kuid ilmub õigel ajal ja koos ülesandega
• Kui pea nägu ei kujuta midagi, siis vaatab ta hoolega ringi ja leiab praeguseks kõige olulisema töö, misjärel ta saab selle suurepäraselt aru.
• Ta on pidevalt ajurünnaku olukorras, mille eesmärk on parandada nii organisatsiooni tegevuse tulemusi kui ka nende saavutamiseks vajalikke protsesse.
• Ta ei esita juhendajale lisaküsimusi, ei küsi tähelepanu ega tõmba tähelepanu olulistest ülesannetest eemale.
• Olen alati valmis natuke rohkem tööd tegema ja ei mõtle isegi tõstmisele.
• Ta ei küsi kunagi, et ta teda õppima saadaks ja kuidas Lomonosov omal käel õpib
• Ettevõtte suhtes on ta “lihtsalt lojaalne” ja juhi suhtes näitab “aupaklikkust” ja “igavest tänu”
• Ta mõistab ise oma juhi töö tähtsust ja aktsepteerib alandlikult kõiki varem võetud kohustuste rikkumisi.

Kuna ülalnimetatud teemasid tööturul ei leidu, süüdistatakse personalijuhtimise probleeme personalis endas. Prognoositav tulemus: pettunud karmi reaalsuse ja tema helge ebakõla vahel töötab juht nagu mesilane, kuna ta lihtsalt ei usalda oma töötajaid

6. Tsirkuse tähed

Juhataja (teadlikult või alateadlikult) arvab: kuna me maksame PALJU raha, siis TEMA (töötaja) on KOHUSTUSLIK meile taevast tähti näitama, tööjõudu ära kasutama jms - kuna ta on täht. Tegelikult selgub, et kõrge palk ei taga midagi. Parimal juhul võtab juht vastu hea spetsialisti, kes on efektiivne ainult löömisrammina, kellele antakse selged juhised, kuhu lüüa! Ja nüüd, rääkides juhtidega personalijuhtimise tehnoloogiatest, puutute kokku sellise lähenemisega: “Mis ?! Kas sa tead, kui palju me talle maksame? Mida ma peaksin talle nii palju aega kulutama? ” Mõnikord aitab juhi enda elukogemus alluva suhtes sellise hoiaku avaldumisele ilmuda: “Kui ma alustasin, töötasin saja dollari eest kõva töömehena ja keegi mulle midagi ei seletanud, sattusin kõige põhja!” Selline juht tajub alluva kõrgeid palku väiksema autonoomia taustal peaaegu isikliku solvanguna.

7. YazHead

Kui palun teil vastata küsimusele: Ja kui palju aega kulutate personalijuhtimisele.  Sageli on vastus midagi sellist: "Töötan reeglina viis kuni kuus päeva nädalas, umbes 8-10 tundi päevas." Loogiline ahel: "Olen juht - olen tööl -, seetõttu vastutan juhtimise eest."

Paraku on see arutluskäik vale.  Täielikku juhtimist ei saa teostada paralleelselt millegagi, sealhulgas juhi enda kui spetsialisti töö. Professionaalne personalijuhtimine võib olla ainult teadlik protsess, mille käigus juht on teadlik sellest, mida ta teeb, miks ta just seda teeb, samuti sellest, milline tehnoloogia või juhtimistehnoloogiate kombinatsioon annab OOTATUD tulemuse.

Prognoositav tulemus: juhtidel on fantaasia, et juhtimisprotsess viiakse töö ajal ise läbi. Juba nende olemasolu fakt, sõltumata sellest, mida nad teevad, peaks andma soovitud tulemuse. Kahjuks on see lõks, milles asub umbes 80% juhtidest.

8. Melofon

Juht arvab, et mõtleb ka alluv ... Ja tema arvab sama. Arvan, et selgitusi pole vaja. Oodatakse helgemat tulevikku.  Juhid pühendavad personalijuhtimisele vähem aega kui vaja, eelistades töötada alluvate juhtimise asemel omaette. Pealegi peavad paljud juhtimist tüütuks takistuseks ja on valmis sellega tegelema alles pärast spetsialisti välja töötamist. Selle tagajärjel kannatavad ettevõtte huvid: suurema osa tööst teostab ülekoormatud juht ja tema alluvad ei tööta täies jõus või nad ei täida neile iseloomulikku tööd. Isegi kui nad proovivad, ei tee nad sageli üldse seda, mida praegu nõutakse.

Tulemused ise:

Ebapiisavalt professionaalne juht küsib: "Nad pole minu ülesannet täitnud, kuidas ma peaksin neid karistama?" Professionaal peaks teisiti sõnastama:

“Ilmselt tegin juhtimises vigu. Mida peaksin oma tegevuses muutma? ”

Muidugi on vajalike meetmete puudumisele alati selgitus. Näiteks pidev ajapuudus. Kuid fraas "Pole aega"  tähendab tegelikult seda, et seda küsimust ei peeta tegelikult oluliseks ja prioriteetseks. Eraldi soovisin pöörduda lugeja poole, kes tunnistas siin oma ülemust. Solidaarsusest teile arusaamisega, kui raske on elada - - kuidas juhtida oskusteta kokki.

Personalihaldussüsteemi loomist, mis on üles ehitatud mitte nii, nagu juhtub, või nii nagu see varem loodi, vaid valmistatavuse põhimõtetel, võib pidada oluliseks, kindlasti atraktiivseks ülesandeks igale ettevõttele, kes ei tegele mitte ainult ellujäämise, vaid ka turutingimuste arendamise ja õitsenguga. Juhtkonna poolt välja töötatud äriarendusstrateegia vajab alati organisatsiooni töötajate tuge. Juhtkond saab sellele toetusele ja oma eesmärkide saavutamisele loota ainult siis, kui personalijuhtimissüsteem tagab vajaliku inimressursi kvaliteedi.

Personalitehnoloogiaid, erinevalt tootmistehnoloogiatest, ei edastata valmis kujul; neid tutvustatakse ja kasvatatakse kohapeal. Selle põhjuseks on olulised erinevused erinevate organisatsioonide vahel. Erinevatel ettevõtetel pole mitte ainult oma ärivaldkonnaga seotud spetsiifikad, vaid ka juhid, kellel on oma hoiakud, teadmised, eelarvamused, motivatsioon, oma kvalifikatsiooniga töötajad, kogemused organisatsioonis, usalduse määr juhtimises, motivatsioon jne. "Kasvatus" konkreetse organisatsiooni tehnoloogiapersonal nõuab hoolikat analüüsi selle kohta, kuidas praegu vastavas suunas tööd tehakse. See on oluline selleks, et tehnoloogia oleks võimalikult suur, et see hõlmaks selle organisatsiooni jaoks hästi välja töötatud ja tuttavaid meetodeid ja protseduure, nii et olemasolevaid sätteid ja juhendeid kasutatakse võimalikult suures ulatuses (eeldusel, et need on rahuldava kvaliteediga).

Kaasaegse personalitehnoloogia abil personalihaldussüsteemi loomise peamised etapid võib esitada skeemina: (joonis 13)

Joon. 13. Personalihaldussüsteemi loomise põhietapid.

Peatükis 2 analüüsiti hetkeolukorda. Selle analüüsi tulemuste põhjal saab teha kindlaks järgmised probleemid:

Probleem 1. Personalipoliitika puudumine.

Probleemi lahendus: määramine, millal, kus, kui palju ja millist (millist kvalifikatsiooni) töötajaid organisatsioon nõuab. Töötage välja selged plaanid, mis on töötajate valimise ja vallandamise aluseks.

Uute töötajate valimise protseduur hõlmab mitmeid suhteliselt sõltumatuid, paigutatuna rangesse järjestusesse plokkidesse, millest igaühel on oma eesmärk, ülesanded, tegevuskava, meetodid ja tööriistad, konkreetne kunstnik. Sissepääs toimub personaliosakonna, turvateenistuse, arsti, konkreetse vaba ametikoha täitmisest huvitatud ettevõtete osakondade koostoimimise kaudu. Iga isik vastutab vastuvõtuprotseduuri teatud etapi eest oma pädevuse ümberjagamisel. Uue töötaja otsimise, valimise ja palkamise korra järgimise eest vastutab üldjuhul personalijuht.

Töötaja vabale ametikohale valimise menetluse peamised plokid (etapid) on:

Personalinõuete hindamine;

Ametikohale kandideerijale esitatavate nõuete komplekti väljatöötamine;

Ametikoha täitmise konkursi väljakuulutamine, kandidaatide otsimine;

Kandidaatide valimine;

Palkamine;

Uue töötaja kohanemine.

Valimisprotsessi jätkamise vajalik tingimus on eelmise etapi täielik lõpuleviimine, eeldusel, et saadakse rahuldavad tulemused, samal ajal kui ettevõtte juhtkond või kandidaat ise võib suvalises etapis (enne sisseastumiskorralduse väljaandmist) keelduda edasiste toimingute tegemisest.

Probleem 2. Personali ebapiisavalt tõhus kasutamine.

1. Värbamispoliitika puudub

Lahendus: osakondade vajaduste kavandamine töötajates pakub personaliteenistusele värbamisprogrammi jaoks vajalikku teavet. Peamised esinejad peaksid olema osakondade juhid, kes annavad personaliosakondadele teavet nende allüksustes olemasolevate vabade kohtade kohta (vabad töökohad võivad olla kavandatud aasta alguses või viimasel minutil). Personaliteenindajad kontrollivad nende vabade kohtade olemasolu koos ettevõtte personaliga.

Probleem 3. Personali sertifitseerimine on vähe arenenud.

Probleemi lahendamine: sertifitseerimine on tegevus, mis stimuleerib töötajaid ja juhte ametialasele arengule. Ehkki kaasaegsete personalitehnoloogiate kohaselt ei ole hiljuti soovitatav sellist personali hindamise protseduuri läbi viia, nagu atesteerimine. Atesteerimise eksami vormis hindamine oli töötajatele stressirohke sündmus. Seetõttu on soovitatav sertifitseerimine asendada hindamismenetlusega.

Hindamisprotseduur sisaldab järgmisi etappe:

töötaja enesehinnang;

juhi otsene hinnang;

kolleegide hinnang.

Üldiselt on hindajate arv tavaliselt kuni viis inimest ja saadud andmete suhet saab hõlpsalt jälgida. Tugev lahknevus töötaja enesehinnangu ja teiste hinnangute vahel aitab inimestel mõista oma töö puudusi.

Samuti on soovitatav, et hindamisprotseduuri tulemused oleks otseselt seotud töötasu preemiaosa funktsionaalsete näitajatega. See ergutab töötajaid huvi oma töö tulemuste vastu.

Ülesanne 4. Puudub jätkuõppepoliitika (töötajate koolitus)

Sihvakat õppesüsteemi kui sellist polnud üldse olemas. See viidi läbi täpselt tänu vajadusele: ohutusmeetmed, kvaliteedisüsteem, katlaruumide operaatorid jne. õppeprotsessi rahastamine toimus vastavalt jääkpõhimõttel.

Põhiline lähenemisviis, millel koolitussüsteem põhineb, koosneb järgmistest organisatsioonilistest etappidest:

Loodud on ettevõtte personali arendamise programm 6-aastaseks, mille raames on ka eraldi iga-aastased koolitusprogrammid. Viimase sõnul prognoositakse koolituskulude suurust igal aastal ja kulud on kavandatud järgmiseks aastaks. Esiteks on programmis ette nähtud maksimaalne arv koolitusprogramme, mida ettevõtte töötajad vajavad. Arvatakse, et sellise mahu rakendamine nõuab näiteks 5 miljonit rubla.

Finantsteenistus hindab ettevõtte eelarvet, muid kuluartikleid ja teatab, et ettevõttel on võime eraldada mitte 5, vaid 3 miljonit rubla.

Personaliteenistus põhineb rahastajate määratud fondidel, kuid õppekava ei kärbita ega vähendata. Leidke olemasoleva summa piires muud võimalused. Näiteks võite selle asemel, et saata üks inimene Moskvasse õppima 500 dollari eest, kulutada 1000 dollarit, et kutsuda Moskvast õpetaja ja koolitada Tšeljabinskis 50 inimest otse ettevõtte juurde.

Lahendus: organisatsioon viib ellu individuaalseid kasvuprogramme, mis vastavad organisatsiooni praegustele huvidele ja vajadusele valmistuda paljulubavate programmide käivitamiseks.

Ülesanne 5. Materiaalsete stiimulite ebaefektiivne süsteem.

Lahendus: töötajate töötulemused on parem kindlaks teha, kui võetakse kasutusele omandiõigusega stiimulite süsteem, mis on seotud neid tulemusi kajastavate näitajatega.

Ülesanne 6. Tehtud töö üle puudub kontroll.

Lahendus: tehtud töö on ette nähtud dokumentides "Töökoha kirjeldus" (ametijuhendid), mis näeb ette kontrolli teostamise üle.

Ülesanne 7. Personali sotsiaalseks arenguks pole spetsiaalset osakonda.

Lahendus: sissejuhatus sotsiaalse arengu osakonna organisatsioonilisse struktuuri.

Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi analüüs on äärmiselt keeruline ülesanne, mille lahendamiseks tavaliselt kutsutakse väliseid konsultante. Analüüsi peamisi tulemusi saab kaaluda organisatsiooni juhtimismeeskonna koosolekul. Pärast saadud tulemuste arutamist alustatakse KEMMA LLC eesmärkidele vastava personalijuhtimissüsteemi väljatöötamise etappi

Organisatsiooni personalijuhtimissüsteem hõlmab reeglina järgmisi valdkondi:

Personali valimise süsteem

Töötajate kohanemine organisatsioonis

Personali koolitus

Personali töö tulemuslikkuse hindamine

Infotugi organisatsiooni töötajatele

Personali tööga rahulolu perioodiline jälgimine, personali voolavuse põhjuste analüüs

Töötaja sotsiaalkindlustussüsteem

Tööhõive ja sotsiaalse kasvu süsteem

Tööjõu ergutamise süsteem