Põhilised juhtimisfunktsioonid. Peamised juhtimisfunktsioonid Mis on kõige olulisem juhtimisfunktsioon

Peamised juhtimisfunktsioonid

Juhtimisprotsessi uurimine selle funktsioonide vaatepunktist võimaldab kindlaks määrata iga funktsiooni töö ulatuse, määrata tööjõuressursside vajaduse ning sellest tulenevalt kujundada juhtimissüsteemi struktuuri ja korralduse.

Haldusprotsess koosneb neljast omavahel seotud funktsioonist:planeerimine, organiseerimine, motivatsioon ja kontroll.

1. Organisatsioon juhtimisfunktsioonina tagab see kontrollitud süsteemi tegevuse tehniliste, majanduslike, sotsiaal-psühholoogiliste ja õiguslike aspektide korrastamise kõigil selle hierarhilistel tasanditel. Samal ajal on selle sõna teine \u200b\u200btähendus kollektiiv, kelle jõupingutused on suunatud konkreetsete eesmärkide saavutamisele, mis on ühised kõigile selle kollektiivi liikmetele. Kuid igal organisatsioonil peavad olema sellised olulised ressursid nagu kapital, teave, materjalid, seadmed ja tehnoloogia. Selle toimimise edukus sõltub keerukatest, muutuvatest keskkonnateguritest. Organisatsioon - inimeste rühm, kelle tegevust koordineeritakse teadlikult kõigi ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks.

2. Kõige olulisem ülesanneplaneerimine on prognoosimine või, nagu seda sageli nimetatakse, strateegiline planeerimine. Prognoosimine peaks pakkuma lahendust strateegilisele ülesandele, saavutama organisatsiooni sise- ja välissuhete analüüsil põhineva teadusliku ettenägemise ning majanduslike suundumuste uurimise abil konkreetse eesmärgi. Prognoosimine on oluline strateegiliste otsuste langetamise vahend.

Ajastamise funktsioonhõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Põhimõtteliselt vastab ajastamisfunktsioon kolmele põhiküsimusele:
1) Kus me praegu oleme? Juhid peavad hindama organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi sellistes kriitilistes valdkondades nagu rahandus, turundus, tootmine, uurimis- ja arendustegevus ning inimressursid. Kõik tehakse selleks, et teha kindlaks, mida organisatsioon tegelikult suudab saavutada.
2) Kuhu me tahame jõuda? Hinnates organisatsiooni keskkonnas olevaid võimalusi ja ohte, nagu konkurents, kliendid, seadused, majandustingimused, tehnoloogia, hanked, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, määrab juhtkond kindlaks, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mis võib takistada organisatsioonil nende eesmärkide saavutamist.

3) Kuidas me seda teeme? Juhid peavad nii laiemalt kui ka konkreetselt otsustama, mida organisatsiooni liikmed peavad tegema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimine on üks viise, kuidas juhtkond tagab, et kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutused on suunatud selle ühiste eesmärkide saavutamisele. Keskkonna muutuste või otsustusvigade tõttu võivad sündmused kujuneda teisiti kui juhtkond plaanide koostamisel seda ette nägi. Seetõttu tuleb plaanid üle vaadata, et need oleksid tegelikkusega kooskõlas.

3. Motivatsioon - inimese või meeskonna aktiivsuse stimuleerimise protsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni individuaalsed või üldised eesmärgid.

Juht peaks alati meeles pidama, et isegi parimatel plaanidel ja kõige täiuslikumal organisatsioonilisel struktuuril pole mõtet, kui keegi ei tee tegelikku organisatsiooni tööd. Iga konkreetse ülesande saanud rühma liige reageerib sellele väga erinevalt, mõnikord ettearvamatult. Inimeste tegevus sõltub mitte ainult vajadusest või nende selgetest soovidest, vaid ka paljudest alateadvuses peituvatest või hariduse tulemusena omandatud keerukatest subjektiivsetest teguritest. Ülesannemotivatsioonifunktsioonid on organisatsiooni liikmete ülesanne teha tööd neile delegeeritud vastutuse ja plaani kohaselt.

Juhid on alati oma töötajate motiveerimise funktsiooni täitnud, olenemata sellest, kas nad said sellest ise aru või mitte. 18. sajandi lõpust kuni 20. sajandini arvati laialt, et inimesedalati töötavad rohkem, kui neil on võimalus rohkem teenida. Seetõttu arvati, et motivatsioon on lihtne asi, mis pakub jõupingutuste eest vastavaid rahalisi hüvesid. See oli teadusliku juhtimise kooli motivatsioonikäsitluse alus.

Käitumisteaduste uuringud on näidanud puhtalt majandusliku lähenemise ebaõnnestumist. Juhid õppisid seda motivatsiooni, s.t. sisemise tegutsemismotivatsiooni loomine on pidevalt muutuvate keerukate vajaduste kogumi tulemus. Praegu mõistame seda selleksmotiveerima tõhusalt peaks juht määratlema, millised need vajadused tegelikult on, ja pakkuma töötajatele viisi nende vajaduste rahuldamiseks hea tulemuslikkuse kaudu. Tegevuse tõhusaks stimuleerimiseks on vaja teada inimese soove, tema lootusi, hirme. Kui juht ei tea vajadusi, on tema katse motiveerida inimtegevust hukule määratud. Samal ajal on oluline mõista, et inimest ei ajenda mitte üks eraldatud vajadus, vaid nende koosmõju ja prioriteedid võivad muutuda.

Juhtimisprotsess toimub pidevalt muutuvas väliskeskkonnas ja seda iseloomustab erineval määral määramatus. Kas kontrolltegevus on saavutanud püstitatud eesmärgi? Kas juhtimisotsuseid tuleb kohandada? Nendele küsimustele vastab kontroll, mis viiakse kontrollsüsteemis läbi tagasiside abil.

4. Juhtimisfunktsioon - üks peamisi mõjutusvahendeid.

Peaaegu kõik, mida juht teeb, on suunatud tulevikku. Juht kavatseb eesmärgi saavutada millalgi, täpselt fikseerituna päev, nädal või kuu, aasta või kaugem hetk tulevikus. Sel perioodil võib juhtuda palju, sealhulgas palju ebaõnnestunud muudatusi. Töötajad võivad keelduda oma kohustuste täitmisest plaanipäraselt. Võib vastu võtta seadusi, mis keelavad juhtkonna lähenemisviisi. Turule võib ilmuda uus tugev konkurent, mis muudab organisatsiooni oma eesmärkide saavutamise palju keerulisemaks või inimesed võivad lihtsalt oma ülesannete täitmisel vea teha.
Sellised ettenägematud asjaolud võivad põhjustada organisatsiooni kõrvalekaldumise juhtkonna poolt algselt määratud kursist. Ja kui juhtkond ei suuda enne organisatsiooni tõsist kahjustamist leida neid kõrvalekaldeid algsetest plaanidest ja neid hallata, on oht eesmärkide saavutamisele, võib-olla isegi enda ellujäämisele.

Kontroll on protsess, millega tagatakse, et organisatsioon tegelikult saavutab oma eesmärgid. Juhtimiskontrollil on kolm aspekti.Standardite kehtestamine - see on eesmärkide täpne määratlus, mis tuleb kindlaksmääratud aja jooksul saavutada. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel. Teine aspekt onmõõde - mis on antud perioodil tegelikult saavutatud, ja -võrdlus oodatud tulemustega saavutatud. Kui mõlemad need faasid viiakse läbi õigesti, siis teab organisatsiooni juhtkond mitte ainult seda, et organisatsioonis on probleem, vaid ka probleemi allikat. Need teadmised on vajalikud kolmandiku faasi edukaks rakendamiseks, nimelt selle etapikstoiminguid tehaksevajadusel esialgsest plaanist suuremate kõrvalekallete parandamiseks. Üks võimalik tegevus on eesmärkide ülevaatamine, et need oleksid realistlikumad ja olukorrale sobivamad. Näiteks on teie juhendaja testimissüsteemi kaudu, mis on viis, kuidas jälgida teie õppimise edenemist kehtestatud normidega, ja nägi, et teie rühm suudab omastada rohkem materjali, kui algselt määrati. Selle tulemusena võib ta õppekava läbi vaadata, et mahutada rohkem materjali.
Juhtimise neljal funktsioonil - planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine - on kaks ühist omadust: need kõik nõuavad otsustamist ja kõik nõuavad suhtlemist, teabevahetust, et saada teavet õige otsuse tegemiseks ja muuta see otsus organisatsiooni teistele liikmetele arusaadavaks. Selle tõttu ja ka seetõttu, et need kaks omadust seovad kõiki nelja juhtimisfunktsiooni, tagades nende vastastikuse sõltuvuse, suhtlemise ja lapsendamise.protsesside sidumine.

Bibliograafia

1 Volmyanskaya O.A., Volmyanskiy E.I. Juhtimise praktiline juhend: rahvusvaheline edukogemus / Per. inglise keelest. Minsk, OÜ "Uued teadmised", 1998.

2 Knut V.I. Juhtimiskunst: M.: Kirjastus "BEK", 1997.

3 Kolodjažnaja T.P. Kaasaegse koolieelse lasteasutuse juhtimine: kontseptuaalne, tarkvara- ja metoodiline tugi. Rostov-n / D, kirjastus Uchitel, 2002.

4 Panova N.V. Juhtide juhendamine: õppetöö juhend. SPB, SPB IVESEP, 2011.

5 Losev P.N. Metoodilise töö juhtimine kaasaegses koolieelses lasteasutuses Moskva, Sfera kaubanduskeskus, 2005.

6. Mayer A.A. Innovatsiooniprotsesside juhtimine koolieelsetes lasteasutustes: metoodiline juhend. Moskva, Sfera kaubanduskeskus, 2008

7 Troyan A.N. Koolieelse hariduse juhtimine. M, TC "Sfäär", 2006

8 Falyushina L.I. Haridusprotsessi kvaliteedijuhtimine koolieelses lasteasutuses: juhend eelkooli juhtidele. M., "Arkti", 2003.

1. Põhilised juhtimisfunktsioonid.

Planeerimine, organiseerimine, motivatsioon ja kontroll on juhtimisprotsessi omavahel seotud funktsioonid (vt 1. küsimus).

2. Organisatsiooni eesmärgid, strateegiline planeerimine.

Oluline samm planeerimisel on eesmärkide valik.

Organisatsiooni eesmärgid - tulemused, mida organisatsioon soovib saavutada ja mille saavutamiseks tema tegevus on suunatud.

Määrake organisatsiooni põhieesmärk või missioon, mis määrab ettevõtte põhisuunad.

Missioon - organisatsiooni peamine peamine eesmärk, mille jaoks see loodi.

Organisatsiooni missiooni määratlemisel tuleb arvestada:

Organisatsiooni eesmärkide sõnastamine kaupade või teenuste tootmise osas, samuti peamised turud ja organisatsioonis kasutatavad põhitehnoloogiad;
- ettevõtte positsioon väliskeskkonna suhtes;
- organisatsiooni kultuur: milline töökliima organisatsioonis valitseb; mis tüüpi töötajaid kliima köidab; millised on ettevõtte juhtide ja tavaliste töötajate vaheliste suhete alused;
- kes on kliendid (tarbijad), milliseid klientide (tarbijate) vajadusi saab ettevõte edukalt rahuldada.

Organisatsiooni missioon on aluseks eesmärkide sõnastamisel. Eesmärgid on planeerimise lähtepunkt.

Eesmärke eristatakse:
1. Tegevuste skaala järgi: globaalne või üldine; kohalik või privaatne.
2. Asjakohasuse järgi: aktuaalne (esmatähtis) ja ebaoluline.
3. Auastme järgi: major ja minor.
4. Ajafaktori järgi: strateegiline ja taktikaline.
5. Juhtimisfunktsioonide kaupa: organisatsiooni, planeerimise, kontrolli ja koordineerimise eesmärgid.
6. Organisatsiooni allsüsteemide kaupa: majanduslik, tehniline, tehnoloogiline, sotsiaalne, tööstuslik, kaubanduslik jne.
7. Õppeainete järgi: isiklik ja grupiline.
8. Teadlikkuse järgi: tõeline ja väljamõeldud.
9. Nagu saavutatav: tõeline ja fantastiline.
10. Hierarhia järgi: kõrgem, vahepealne, madalam.
11. Suhete järgi: suheldes, ükskõikselt (neutraalselt) ja võisteldes.
12. Vastastikmõju objekti järgi: väline ja sisemine.

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab ettevõtte juhtkonnal teha õigeid strateegilisi otsuseid ja kohandada organisatsiooni igapäevaelu vastavalt neile.

Strateegiline planeerimine - see on ettevõtte juhtkonna poolt organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks tehtud otsuste ja toimingute kogum.

Strateegiline planeerimine hõlmab nelja peamist juhtimistüüpi:
1. Ressursside eraldamine: olemasolevate rahaliste vahendite, kõrgelt kvalifitseeritud personali ning organisatsioonis saadaolevate tehnoloogiliste ja teaduslike kogemuste eraldamine.
2. Kohanemine väliskeskkonnaga: tegevused, mis parandavad ettevõtte suhet väliskeskkonnaga, st. suhted avalikkuse, valitsuse, erinevate valitsusasutustega.
3. Kõigi osakondade ja jaoskondade töö sisemine koordineerimine. See etapp hõlmab ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamist, et saavutada organisatsioonis toimingute tõhus integreerimine.
4. Organisatsioonistrateegiate teadlikkus. See võtab arvesse varasemate strateegiliste otsuste kogemusi, mis võimaldab ennustada organisatsiooni tulevikku.

Strateegilise planeerimise skeem koosneb järgmistest etappidest:

3. Strateegilise plaani elluviimine, juhtimine eesmärkide kaupa.

Pärast organisatsiooni strateegia väljatöötamist algab selle rakendamise etapp.

Strateegia rakendamise peamised etapid on: taktika, poliitika, protseduurid ja reeglid.

Taktika on strateegilise kavaga joondatud lühiajaline tegevuskava. Erinevalt strateegiast, mille töötab välja kõrgem juhtkond, töötavad taktikad välja keskastmejuhid; taktika on pigem lühiajaline kui strateegia; taktika tulemused ilmnevad palju kiiremini kui strateegia tulemused.

Poliitika väljatöötamine on järgmine samm strateegilise kava rakendamisel. See sisaldab üldisi juhiseid tegevuse ja otsuste tegemiseks, et hõlbustada organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Poliitika on pikaajaline. Poliitika kujundatakse selleks, et vältida igapäevaste juhtimisotsuste tegemisel kõrvalekaldeid organisatsiooni peamistest eesmärkidest. See näitab vastuvõetavaid viise nende eesmärkide saavutamiseks.

Pärast organisatsiooni poliitika väljatöötamist töötab juhtkond välja protseduurid, mis põhinevad varasematel otsuste tegemise kogemustel. Protseduuri kasutatakse siis, kui olukorda korratakse sageli. See sisaldab konkreetses olukorras võetavate konkreetsete toimingute kirjeldust.

Kui valikuvabaduse täielik puudumine on asjakohane, töötab juhtkond välja reeglid. Neid kasutatakse tagamaks, et töötajad täidavad oma kohustusi täpselt antud olukorras. Reeglid, vastupidiselt protseduurile, mis kirjeldab korduvate olukordade jada, rakendatakse konkreetsele üksikule olukorrale.

Oluline samm planeerimisel on eelarve koostamine. See on arvulises vormis ja konkreetsete eesmärkide saavutamiseks suunatud ressursside jaotamise kõige tõhusam viis.

Tõhus juhtimismeetod on eesmärkide järgi juhtimise meetod.

See koosneb neljast etapist:
1. Selgete ja ülevaatlike eesmärkide sõnastamine.
2. Parimate plaanide väljatöötamine nende eesmärkide saavutamiseks.
3. Töötulemuste kontroll, analüüs ja hindamine.
4. Tulemuste kohandamine vastavalt kavandatule.

Eesmärkide väljatöötamine toimub kahanevas järjekorras mööda hierarhiat alates tippjuhtkonnast järgmiste juhtimistasanditeni. Alluva juhi eesmärgid peaksid tagama ülemuse eesmärkide saavutamise. Eesmärkide väljatöötamise praeguses etapis on vaja tagasisidet, see tähendab kahepoolset teabevahetust, mis on vajalik nende kokkuleppimiseks ja järjepidevuse tagamiseks.

Planeerimine määrab, mida tuleb selle eesmärgi saavutamiseks teha. Planeerimisel on mitu etappi:

Eesmärkide saavutamiseks lahendamist vajavate ülesannete kindlaksmääramine.
- toimingute järjestuse kehtestamine, ajakava koostamine.
- personali volituste selgitamine iga tegevuse puhul.
- ajakulude hinnang.
- Määrake eelarve koostamise kaudu toimingute tegemiseks vajalike ressursside maksumus.
- tegevuskavade parandamine.

4. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur.

Organisatsioonistruktuuri valiku osas teeb otsuse organisatsiooni tippjuhtkond. Keskmine ja madalam juhtimistasand annavad esialgset teavet ning pakuvad mõnikord oma versioone alluvate üksuste struktuurist. Organisatsiooni parimaks struktuuriks peetakse sellist struktuuri, mis võimaldab teil optimaalselt suhelda välis- ja sisekeskkonnaga, rahuldada organisatsiooni vajadusi ja kõige tõhusamalt saavutada selle eesmärke. Organisatsiooni strateegia peaks alati määratlema organisatsioonilise struktuuri, mitte vastupidi.

Organisatsiooni struktuuri valimise protsess koosneb kolmest etapist:

Organisatsiooni jagunemine laienenud plokkideks horisontaalselt vastavalt käimasolevatele tegevusvaldkondadele;
- positsioonide võimude tasakaalu kehtestamine;
- tööülesannete määratlemine ja nende täitmise määramine konkreetsetele isikutele.

Organisatsioonistruktuuride tüübid:
1. Funktsionaalne (klassikaline). Selline struktuur tähendab organisatsiooni jagunemist eraldi funktsionaalseteks elementideks, millest igaühel on selge konkreetne ülesanne ja vastutus. Selline struktuur on tüüpiline keskmise suurusega ettevõtetele või organisatsioonidele, kes toodavad suhteliselt piiratud kaubavalikut, tegutsevad stabiilses väliskeskkonnas ja kus enamasti piisavad standardsetest juhtimisotsustest.
2. jagatud. See on organisatsiooni jagunemine elementideks ja plokkideks kaupade või teenuste tüüpide, tarbijarühmade või piirkondade kaupa, kus kaupu müüakse.
3. Toidukaubad. Selles struktuuris on vastutus toote tootmise ja müügi eest delegeeritud ühele juhile. See struktuur on kõige tõhusam uute toodete väljatöötamisel, valdamisel ja uute toodete müügi korraldamisel.
4. Piirkondlik. See struktuur pakub parima lahenduse probleemidele, mis on seotud kohalike õigusaktide iseärasuste, samuti traditsioonide, tavade ja tarbijate vajadustega. Struktuur on mõeldud peamiselt kaupade reklaamimiseks riigi kaugematesse piirkondadesse.
5. Kliendile orienteeritud struktuur. Selle struktuuriga on kõik osakonnad ühendatud teatud tarbijarühmade ümber, kellel on sarnased või spetsiifilised vajadused. Sellise struktuuri eesmärk on nende vajaduste täielik rahuldamine.
6. Kujundus. See on ajutine struktuur, mis on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks või keeruka projekti elluviimiseks.
7. Maatriks. See on struktuur, mis tuleneb projekti struktuuri kehtestamisest funktsionaalsele struktuurile ja võtab selle põhimõtte<двойного> alluvus (nii funktsionaalsele juhile kui ka projektijuhile).
8. Konglomeraat. See hõlmab erinevate talituste ja osakondade ühendamist, mis töötavad funktsionaalselt, kuid keskenduvad konglomeraadi teiste organisatsiooniliste struktuuride eesmärkide saavutamisele. Enamasti leiab selline struktuur rakendust suurtes riiklikes ja rahvusvahelistes korporatsioonides.

Olulist rolli mängib organisatsioonilise struktuuri tsentraliseerituse aste. Tsentraliseeritud organisatsioonis on kõik juhtimisfunktsioonid koondunud tippjuhtkonda. Selle struktuuri eeliseks on organisatsiooni tegevuse kõrge kontroll ja koordineerimine. Detsentraliseeritud organisatsioonis viiakse osa juhtimisfunktsioonidest üle nende filiaalidesse, kontoritesse jne. Seda struktuuri kasutatakse siis, kui väliskeskkonda iseloomustab tugev konkurents, dünaamilised turud ja kiiresti muutuv tehnoloogia.

5. Personali motiveerimine.

Organisatsiooni personali efektiivsemaks tööks on vajalik selle motivatsioon.

Motivatsioon on protsess, mis motiveerib teisi inimesi tegutsema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Kaasaegsed motivatsiooniteooriad jagunevad kahte kategooriasse: sisuline ja protseduuriline.

Olulised motivatsiooniteooriad põhinevad vajaduse määratlemisel. Vajadus on inimese puudustunne, millegi puudumine. Töötajate motiveerimiseks tegutsemiseks kasutavad juhid hüvesid: väliseid (rahalisi, edutavaid) ja sisemisi (edutunne). Motivatsiooni protseduuriteooriad põhinevad psühholoogia elementidel inimese käitumises.

6. Kontroll.

Kontroll on protsess, millega tagatakse ettevõtte eesmärkide saavutamine. Juhtimise võib jagada järgmiselt: eelkontroll, praegune kontroll, lõplik kontroll.

Üldiselt koosneb kontroll standardite kehtestamisest, saavutatud tulemuste mõõtmisest, korrigeerimisest, kui saavutatakse tulemusi, mis erinevad kehtestatud standarditest.

Eelkontroll viiakse läbi enne organisatsiooni algust. Seda kasutatakse kolmes tööstusharus: inimressursside valdkonnas (värbamine); materiaalsed ressursid (toorainetarnijate valik); rahalised vahendid (ettevõtte eelarve kujundamine).

Pidev kontroll viiakse läbi vahetult organisatsiooni töö ja igapäevase tegevuse käigus ning see hõlmab alluvate töötajate regulaarset kontrollimist ja tekkivate probleemide arutamist. Samal ajal on hädavajalik, et divisjonide ja ettevõtte tippjuhtide ešeloni vaheline tagasiside oleks ettevõtte edukaks toimimiseks vajalik.

Lõplik kontroll viiakse läbi pärast töö tegemist. See annab teavet ettevõtte juhile sarnaste ülesannete optimaalsemaks kavandamiseks ja elluviimiseks tulevikus.

Töötaja kontrollile suunatud käitumine annab tõhusamaid tulemusi. Kuid sel juhul peavad premeerimise ja karistamise mehhanismid olema paigas. Samal ajal tuleb vältida liigset kontrolli, mis võib töötajaid ja töötajaid ärritada. Tõhus kontroll peab olema oma olemuselt strateegiline, kajastama ettevõtte üldisi prioriteete ja toetama organisatsiooni tegevust. Kontrolli lõppeesmärk pole mitte ainult võime probleemi tuvastada, vaid ka organisatsioonile määratud ülesannete edukas lahendamine. Kontroll peab olema õigeaegne ja paindlik. Juhtimise lihtsus ja tõhusus ning selle tasuvus on väga olulised. Info- ja juhtimissüsteemi olemasolu organisatsioonis aitab kaasa ettevõtte tegevuse kontrolli ja planeerimise tõhususele. Infohaldussüsteem peaks sisaldama teavet organisatsiooni mineviku, oleviku ja tuleviku kohta. See teave võimaldab ettevõtte juhtkonnal teha parimaid otsuseid.

1. Juhtimistasandid.

Suurettevõtete juhtimisaparaati saab jagada järgmisele kolmele põhitasandile: ülemine, keskmine ja alumine (esimene tase).
Kolme tasandi vahel on funktsioonid selgelt piiritletud: juhtimise kõrgeim tase on keskendunud ennekõike strateegiliste suundade ja arengueesmärkide väljatöötamisele, tegevuse koordineerimisele ülemaailmsel tasandil, kõige olulisemate tootmise, majanduslike ja tehniliste otsuste langetamisele, kasumi haldamisele; kesktase on loodud ettevõtte toimimise ja arengu efektiivsuse tagamiseks, koordineerides kõigi osakondade tegevust; rohujuure tasandil keskendutakse
majandustegevuse korraldamise probleemide kiire lahendamine üksikute struktuuriliste jaotuste raames.
Tippjuhtkonda esindavad direktorite nõukogu ja juhatus. Funktsioonide jaotus nende vahel on järgmine: direktorite nõukogu töötab välja üldise poliitika, juhatus - selle praktilise rakendamise. Direktorite nõukogu (Ameerika, Suurbritannia ja Jaapani ettevõtetes; Prantsusmaa ettevõtetes - haldusnõukogu; Saksa ettevõtetes - nõukogu) valitakse aktsionäride üldkoosolekul. Nõukogu liikmete arv määratakse kindlaks ettevõtte põhikirjas ja see võib hiljem muutuda. Direktorite nõukogu juhib esimees.
Juhatuse valib ametlikult aktsionäride või aktsionäride üldkoosolek, kuid tegelikult määrab selle direktorite nõukogu ja see tegutseb selle otsese kontrolli all. Juhatust juhib president ja see koosneb mitmest liikmest, kes juhivad neile määratud töövaldkondi või osalevad küsimuste lahendamises ainult juhatuse koosolekutel.
Juhatus esitab aktsionäride üldkoosolekule aastaaruande, bilansi ja kasumi jaotamise projekti. Need dokumendid vaatavad läbi audiitorid, direktorite nõukogu ja need kiidetakse heaks koosolekul, mis tuleb kokku kord aastas.
Direktorite nõukogu ülesanded on:

· Ettevõtte arengu üldstrateegia ja pikaajaliste plaanide väljatöötamine;

· Kapitali struktuuri, ressursside jaotamise, tootmise mitmekesistamise määratlemine;

· Ühinemisi ja ülevõtmisi;

· Kõigi osakondade tegevuse sisemise koordineerimise rakendamine;

· Põhilised otsused personalipoliitika ja sotsiaalküsimuste valdkonnas;

· Töötajate valimine, kes alluvad otse kõrgemale juhtkonnale, samuti peakorteri üksuste töötajad, kes pakuvad juhtkonnale ettevõtte mitmesugustes aspektides nõustamisteenuseid;

· Kontroll tippjuhtkonna tehtud otsuste rakendamise üle täitevvõimu tasandil;

· Juhtimistegevuse hindamine.

Tavaliselt direktorid ei arenda otsuseid ise. Nad arutavad ja teevad otsuseid ainult ettevõtte arengu strateegiliste suundade kohta, tuginedes direktorite nõukogu asutatud erikomiteedes koostatud soovitustele.

Kõrgem juhtkond on palju väiksem. Isegi suuremates tippjuhtide organisatsioonides on ainult mõned inimesed

Nooremate juhtide tööd koordineerivad ja juhendavad keskastmejuhid. Suures organisatsioonis võib keskastmejuhte olla nii palju, et osutub vajalikuks see rühm eraldada. M. Mescon usub, et siin tekib kaks tasandit, millest esimest nimetatakse juhtimise keskmise lüli ülemiseks tasandiks, teist - alumiseks. Tüüpilised keskastmejuhid on osakonnajuht, piirkondlik müügijuht, haru direktor.
Keskastmejuhi töö olemust on raske üldistada, kuna see erineb märkimisväärselt mitte ainult organisatsioonide lõikes, vaid isegi sama organisatsiooni sees. Mõned organisatsioonid panevad oma keskastmejuhtidele palju vastutust, muutes nende töö mõnevõrra sarnaseks tippjuhtide tööga. Keskastmejuhid on sageli otsustamisprotsessi lahutamatu osa. Nad tuvastavad probleemid, algatavad arutelusid, soovitavad tegevusi, töötavad välja innovaatilisi, loovaid ettepanekuid. Nende töö iseloomu määrab rohkem üksuse töö sisu kui organisatsioon tervikuna. Näiteks hõlmab tööstusettevõtte tootmisjuhi tegevus peamiselt rohujuure tasandi juhtide töö koordineerimist ja juhtimist, töö tootlikkuse andmete analüüsimist ja koostööd inseneridega uute toodete väljatöötamisel.
Põhimõtteliselt toimivad keskastmejuhid aga puhvrina ülemiste ja madalamate juhtide vahel.

Kohaliku tasandi juhid kontrollivad peamiselt tootmiseesmärkide rakendamist. Sellel tasemel juhid vastutavad sageli neile eraldatud ressursside otsese kasutamise eest. Enamik inimesi alustab juhtimiskarjääri sellel tasemel.
Uuringud näitavad, et rohujuuretasandi juhtide töö on stressirohke ja täis mitmekesiseid tegevusi. Seda iseloomustavad sagedased üleminekud ühelt ülesandelt teisele. Otsuste rakendamise ajavahemik on lühike. Leiti, et näiteks töödejuhatajad veedavad umbes poole oma tööajast suhtlemiseks. Nad suhtlevad palju oma alluvatega, natuke teiste meistritega ja väga vähe ülemustega.

Juhtimisfunktsioonid, nende liigitus.
Funktsioon (sõna otseses mõttes - tegevus) juhtimise suhtes iseloomustabjuhtimisvaldkonna tööjaotuse ja spetsialiseerumise käigus tekkivad juhtimistegevuse liigid. Igasuguses juhtimistegevuses saab eristada juhtimisülesandeid ning neis sisalduvaid protsesse ja toiminguid. Otsuste tegemine on juhtimise peamine ülesanne ja samal ajal on see kõigi juhtimisfunktsioonide lahutamatu osa.

Juhtimisfunktsioone nimetatakse juhtimistoiminguteks,suunatud konkreetsete tootmis- ja sotsiaalsete probleemide lahendamisele organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Juhtimisfunktsioone saab määratleda ka kui juhtimistegevuste liike, mis on vajalikud objekti (organisatsiooni, ettevõtte, osakonna, rühma) korraldamiseks ja juhtimiseks eesmärgistatud tegevuste teostamiseks soovitud tulemuse saavutamiseks. Juhtimisfunktsiooni sisu kajastab juhtimistegevuse kahte külge. Esiteks määratleb funktsioon vajalikud toimingud (mida teha) ja teiseks paljastab nende toimingute konkreetse sisu (kuidas seda teha).

Juhtimisfunktsioonide klassifitseerimisel on erinevaid lähenemisviise (erinevate kriteeriumide osas):

Juhtimistegevuse sisu järgi:

· Planeerimine;

· Organisatsioon;

· Motivatsioon;

· kontroll;

· Koordineerimine.

Ajaskaala järgi:

· strateegiline juhtimine;

· taktikaline juhtimine;

· operatiivjuhtimine.

Juhtimisprotsessi etappide kaupa:

· Eesmärkide seadmine;

· olukorra määratlus;

· probleemi määratlus;

· juhtimisotsuste langetamine.
Tootmisprotsessi tegurite järgi:

· tootejuhtimine;

· personali juhtimine;

· infohaldus;

· innovatsiooni juhtimine jne.

Tootmisprotsessi etappide kaupa:

· tootmise ettevalmistamise juhtimine;

· tootmisprotsessi juhtimine;

· tootmistoetuse juhtimine;

· toodete müügi juhtimine.
Haldusobjekti järgi:

· majandusprotsesside juhtimine;

· sotsiaalsete ja psühholoogiliste protsesside juhtimine;

· organisatsiooniliste protsesside juhtimine;

· tehnoloogiliste protsesside juhtimine.
Funktsioonide klassifitseerimiseks on ka teisi lähenemisviise.

Esimene lähenemine näeb ette üldiste, universaalsete juhtimisfunktsioonide jaotamise. See kajastab juhtimisprotsessi sisu mis tahes organisatsioonis ega sõltu haldusobjekti eripäradest. Funktsioonid võib liigitada järgmiselt: planeerimine, organiseerimine, motivatsioon, kontroll.

Mõned autorid eristavad kooskõlastamist ja reguleerimist juhtimise sõltumatute universaalsete funktsioonidena. Koordineerimisfunktsioon viiakse tegelikult läbi planeerimis- ja korraldusfunktsioonide rakendamise käigus ning reguleerimisfunktsioon dubleeritakse kontrolli ja planeerimise funktsioonidega.

Teine lähenemine põhineb kontrollobjekti omadusi määravate kriteeriumide ülimuslikkusel. Selle lähenemisviisi raames eristatakse konkreetse objekti (tootmine, teadus, muud spetsiifilised juhtimisobjektid) spetsiaalsete juhtimisfunktsioonide süsteemi, mis rakendavad ülaltoodud universaalseid juhtimisfunktsioone (täielikult või osaliselt), võttes arvesse vaadeldava objekti eripära ja juhtimisprotsessi sisu. Selliseid funktsioone täidavad organisatsiooni (ettevõtte) vastavad spetsialiseeritud osakonnad.

Üldiste ja spetsiifiliste juhtimisfunktsioonide mõistmine

Juhtimisfunktsioonid võib tinglikult jagada üldisteks ja spetsiaalseteks. Mõlema arvu ja koosseisu pole kindlaks määratud.

Ühised funktsioonid peegeldavad mis tahes organisatsiooni haldusprotsessi sisu ega sõltu haldusobjekti eripäradest. Ühised funktsioonid on rühmitatud järgmistesse rühmadesse: planeerimine, korraldus, operatiivjuhtimine, motivatsioon, kontroll ja koordineerimine.

· Ajastamise funktsioon. See hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid selle liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Sisuliselt on see määratlus, mida on vaja ja kuidas seda saavutada.

Plaan on organisatsiooni tulevase olukorra keeruline sotsiaalmajanduslik mudel. Planeerimisprotsessi etapid on üldiselt universaalsed. Mis puutub konkreetsetesse meetoditesse ja strateegiatesse, siis need erinevad märkimisväärselt. Tavaliselt moodustab organisatsioon oma üldise tegevuse juhtimiseks ühe kava, kuid selle raames rakendavad üksikud juhid organisatsiooni konkreetsete eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks erinevaid meetodeid. Seega on koostatud kaart teest, mida mööda organisatsioon peaks teatud aja jooksul minema.

Pole ühte kindlat planeerimismeetodit, mis sobiks igasse olukorda. Planeerimise tüüp ja juhi rõhuasetus planeerimisprotsessis sõltub tema positsioonist ettevõtte organisatsioonilises hierarhias, s.t. planeerimisprotsess viiakse läbi vastavalt organisatsiooni tasemetele. Seega on strateegiline planeerimine (tipptase) katse pikemas perspektiivis vaadata organisatsiooni põhilisi ehituskive.

Keskastme juhtkonna tasandil tegelevad nad taktikalise planeerimisega, s.t. määratleb strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide saavutamise vahepealsed eesmärgid. Taktikaline planeerimine sarnaneb oma olemuselt strateegilise planeerimisega.

Planeerimine toimub ka organisatsiooni madalaimal tasemel. Seda nimetatakse operatiivseks planeerimiseks. See on planeerimise põhialuste selgroog.

Kõik kolm tüüpi plaanid moodustavad üldise süsteemi, mida organisatsiooni toimimiseks nimetatakse põhi- või üldplaaniks või äriplaaniks.

· Organisatsiooni funktsioon. See seisneb püsivate ja ajutiste suhete loomises organisatsiooni kõigi divisjonide vahel, organisatsiooni toimimise korra ja tingimuste määramisest. See on inimeste ja vahendite ühendamise protsess organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimise eesmärk on ebakindluse lahendamine. Kuid nii oluline kui planeerimine on, on see alles algus. Organisatsioon, kellel on palju erinevaid plaane ja millel puudub nende rakendamise struktuuri terviklik skeem, on määratud läbikukkumisele. Asi on selles, et planeerimise ja korraldamise funktsioonid on tihedalt seotud. Mõnes mõttes saavad planeerimine ja korraldamine kokku. Sõltumata tegevuse liigist ja ulatusest peab iga ettevõte olema mingil viisil organiseeritud. Organisatsiooni funktsioonide täitmisel tuleks juhinduda mitmest põhimõttest:

1) planeerimisel tuvastatud ettevõtte eesmärkide määratlemine ja üksikasjalik kirjeldamine;

2) tegevuste tüüpide kindlaksmääramine nende eesmärkide saavutamiseks;

3) erinevate ülesannete määramine üksikisikutele ja nende ühendamine juhitavateks töörühmadeks või üksusteks;

4) igale rühmale määratud erinevate tegevuste kooskõlastamine töösuhete loomise kaudu, sealhulgas selge määratlus selle eest, kes vastutab, see tähendab, et iga rühma liige peab teadma, mida ta peaks tegema, töö ajastust ja kes vastutab;

5) eesmärgi ühtsus - kas iga organisatsiooni liige töötab ühise eesmärgi nimel, see tähendab, et keegi ei peaks töötama organisatsiooni eesmärkide vastu;

6) kontrolli ulatus või juhtimise ulatus - kas iga grupi juht vastutab tema juhitavate töötajate arvu eest.

· Operatiivjuhtimine - otsuste tegemine, plaani rakendamise parima variandi valimine ja kinnitamine ning väljatöötatud meetmete heakskiitmine kontrollist tulenevate lubamatute kõrvalekallete õigeaegseks kõrvaldamiseks tootmises.

· Motivatsioonifunktsioon. Inimese käitumine on alati motiveeritud. Ta võib vaeva näha, entusiasmi ja entusiasmiga või võib ka töölt kõrvale hoiduda. Inimese käitumisel võib olla muid ilminguid. Kõigil juhtudel tuleks otsida käitumise motiivi.

Motivatsioon on enda ja teiste julgustamine tegutsema isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Traditsiooniline lähenemisviis põhineb veendumusel, et töötajad on lihtsalt ressursid, vara, mis tuleb efektiivseks tööks panna.

Isik, kes on saanud teadmisi ja oskusi koolituse ja täiendõppe, tootmiskogemuse kuhjumise protsessis, soovib oma oskusi töös rakendada. Ja mida rohkem see tal õnnestub, seda suurem on rahulolu ja vastavalt motiivide väljendusaste. Sellisel juhul peab töötaja organisatsiooni eesmärki oma eesmärkideks.

Inimese soov ennast oma ettevõttes realiseerida on vaieldamatu. Nii see töötab. Kui juhtimine ja töökorraldus pakuvad töötajatele selliseid võimalusi, on nende töö väga tõhus ja motivatsioon töötamiseks kõrge. See tähendab, et töötajate motiveerimine tähendab nende oluliste huvide mõjutamist, annab neile võimaluse töö käigus ennast realiseerida.
· Juhtimisfunktsioon. Niisiis, organisatsiooni plaan on koostatud, selle struktuur on loodud, töökohad on täidetud ja töötajate käitumise motiivid on kindlaks määratud. Juhtimisfunktsioonidesse tuleb lisada veel üks komponent - see on kontroll.
Kontroll tähendab kavandatud tulemustega tegelike tulemuste mõõtmise (võrdlemise) protsessi.
Mõned organisatsioonid on loonud terved juhtimissüsteemid. Nende ülesanne on vahendada plaane ja tegevusi, s.t. kontrollisüsteem annab tagasisidet esialgsete juhtimiskavadega määratletud ootuste ja organisatsiooni tegeliku tegevuse vahel.

Erifunktsioonid. Nende välimus on tingitud tiigi jagamisest tootmises. Erifunktsioonide hulka kuuluvad juhtimisfunktsioonid tarnimise, müügi, tootmise ettevalmistamise valdkonnas. Iga produktiivne funktsioon ja need kõik koos nõuavad juhtimist. Iga juhtimisfunktsioon viiakse ellu juhtimisülesannete kompleksis, mille lahendus tagab tootmiseesmärkide saavutamise ja protsesside säilitamise määratud olekutes. Spetsiaalsed juhtimisfunktsioonid mõjutavad tootmise üksikuid aspekte ja neid rakendatakse juhtimissüsteemi funktsionaalsetes ja sihtsüsteemides.

Igas erifunktsioonis saab eristada üldisi juhtimisfunktsioone või juhtimistsükli tüüpilisi elemente: prognoosimine ja planeerimine, korraldus, motivatsioon, raamatupidamine ja analüüs, kontroll.

6. teema

Juhtimisfunktsioonid

Selles teemas leiab huvitatud lugeja vastused järgmistele küsimustele:

juhtimisfunktsiooni mõiste ja tähendus;

juhtimisfunktsiooni koht juhtimiskategooriate hulgas;

juhtimisfunktsioonide tüübid;

üldised (põhi) juhtimisfunktsioonid;

konkreetsed (spetsiifilised) juhtimisfunktsioonid;

spetsiaalsed juhtimisfunktsioonid;

planeerimine kui juhtimisfunktsioon;

organisatsioon kui juhtimisfunktsioon;

juhtimine kui juhtimisfunktsioon;

motivatsioon kui juhtimisfunktsioon;

kontroll kui juhtimisfunktsioon;

üldiste ja spetsiifiliste juhtimisfunktsioonide kandjad;

juhtimisfunktsioonide ühendamine;

konkreetse juhtimisfunktsiooni roll juhtorgani loomisel;

kontrollfunktsioon kontrollisüsteemi majandusanalüüsi objektina.

Tootmis- ja majanduspraktikas (ja majanduskirjanduses) kohtame sageli väljendeid: selline ja selline spetsialist täidavad oma ülesandeid hästi, spetsialist ei tule toime oma tööülesannete täitmisega, personaliosakond täidab funktsioone (ettevõtte personali praeguste ja tulevaste plaanide väljatöötamine, ärikvaliteedide uurimine) ettevõtte spetsialistid eesmärgiga värvata personali juhtide vabade ametikohtade täitmiseks, väljastada tõendeid töötajate praeguse ja varasema tööalase tegevuse kohta jne).

Selgub, et nii spetsialist kui ka osakond täidavad teatud funktsioone. Lisaks täidab ühel juhul juhtimisaparaadi töötaja funktsioone ja teisel juhul ametikohustusi. Kas see on ebatäpne väljendus või mingisugune vastuolu? Proovime välja mõelda, miks arvestame uuritava kategooria kontseptuaalset aparaati.

6.1. Juhtimisfunktsiooni mõiste ja tähendus

Enne juhtfunktsiooni mõiste juurde liikumist kaalume funktsiooni mõistet üldiselt.

Funktsioon (alates lat functio - täitmine, teostus) omab mitmeid tähendusi

tegevus, kohustus, töö;

elundi, organismi (maksa, süljenäärme funktsioon) töö;

töökohustus, tegevuste ulatus (tööökonomisti töökohustused);

selle või selle konstruktsioonielemendi eesmärk, roll (õhusõiduki teliku, auto käigukasti funktsioon);

roll, mida teatud sotsiaalne institutsioon täidab terviku suhtes (riigi, perekonna funktsioon ühiskonnas);

sõltuv muutuja (matemaatikas, füüsikas).

Funktsiooni mõiste kaalumisel järeldub, et iga üksiku töötaja või osakonna tehtud tööd võib mõjuva põhjusena nimetada funktsiooniks. Kuid organisatsiooniliste dokumentide (sätted töötajate jagunemise ja ametijuhendi kohta) koostamisel kehtestatud normide ja reeglite kohaselt aktsepteeritakse jaoskonna tehtud tööde loetelu funktsioonideks ja töötaja tehtud tööde loetelu tööülesanneteks. Viimasel juhul rõhutatakse, et ametnikul on mitmesugused ülesanded, mille eest töötaja vastutab, kuna ametijuhend määrab töötaja õigusliku seisundi.

Nüüd juhtimise kui uuritava erikategooria funktsioonist, mille üldise kontseptsiooni oleme juba andnud. Jääb vaid rõhutada juhtimistöö spetsiifikat, kus juhtimisfunktsioonid rakendatakse.

Juhtimisfunktsioon - juhtimistegevuse liik, mille abil juhtimise subjekt mõjutab kontrollitavat objekti.

Kõik ettevõtte töötajate täidetavad funktsioonid on jagatud kahte rühma (joonis 6.1.1.):

Joonis: 6.1.1.

Või muul juhul teostatakse juhtimisfunktsioone juhtimissüsteemis ja tootmisfunktsioone juhitavas süsteemis.

Juhtimisfunktsioon vastab tootmise juhtimissüsteemis küsimusele, kes mida teeb või peaks tegema.

Tootmisfunktsioonid Kas tootmistöötajate tegevus toodete ja teenuste tootmiseks.

Juhtimisfunktsiooni väärtus. Tootmisjuhtimise teoorias on juhtimisfunktsioonide küsimus üks kesksemaid. See näitab juhtimistegevuse olemust ja sisu kõigil juhtimistasanditel.

Juhtimisfunktsioonide tekkimine on suunatud mõjutuste diferentseerimise, tööjaotuse ja spetsialiseerumise tulemus juhtimisvaldkonnas. Juhtimise sisu on seotud tootmise sisuga, see määratakse selle järgi ja tuleneb sellest.

Juhtimisfunktsiooni koht juhtimisteaduse põhikategooriate hulgas määratakse järgmise skeemiga (joonis 6.1.2.):

Joonis 6.1.1

Jaotuskava järgi otsustades (vt joonis 6.1.1.) On juhtimisfunktsioon juhtimisteaduse põhikategooriate seas võtmekohal. See viitab sellele, et struktuuri väljatöötamine, juhtimismeetodite ja -vahendite rakendamine, personali valimine ja paigutamine jne tuleks läbi viia, võttes arvesse juhtimisfunktsioonide koosseisu ja sisu ning nende rakendamise tõhusust, see tähendab, et enamiku juhtimiskategooriate kasutamine hõlmab nende sidumist juhtimisfunktsioonid.

Juhtimisfunktsioon on eriliik tegevus, mis väljendab juhitava objekti suunatud mõju rakendamise suunda.

Juhtimisfunktsiooni rakendamise kaks suunda. Juhtimissüsteemi moodustamine ja mõju juhitavale süsteemile on juhtimisfunktsiooni rakendamise kaks suunda.

Joonis: 6.2.1.

Need kaks suunda on pidevas suhtluses ja suhtlemises, nende ühtsus iseloomustab tootmisprotsessi ja juhtimisprotsessi stabiilsust ja korrelatsiooni.

Juhtimisobjekti määramine.Üldiselt võib mis tahes konkreetne ühine tootmine ja majandustegevus toimida videojuhtimise objektina. Kuid kuna eraldi tootmissüsteemi tegevuste tüübid on väga erinevad ja nende arv on suur, on juhtimisobjektina soovitatav välja tuua ainult struktuuriliselt isoleeritud tootmise seosed.

Juhtimisobjekt on struktuurselt isoleeritud tootmislink, mis viib läbi ühe tootmis- ja majandusprotsessi etapi või osa sellest ning on sihipärase kontrollitoime vastuvõtja.

Ettevõtte tootmise ja majandustegevuse võib jagada kolmeks ja kaheksaks etapiks (objektid):

1. Ettevalmistav etapp sisaldab kolme etappi (objekt):

1) tootmise teaduslik ja tehniline ettevalmistamine;

2) tootmise majanduslik ettevalmistamine;

3) tootmise sotsiaalne ettevalmistus;

2. Tootmisetapp sisaldab kolme etappi (objekti):

1) põhitoodang;

2) abitoodang;

3) teenuste tootmine.

3. Viimane etapp sisaldab kahte etappi (objekti):

1) toodete müük;

2) finantstegevus.

Tootmise ja majandustegevuse etapid on struktuurilt isoleeritud ja on juhtimise objektid.

Omakorda saab iga etapi jaotada väiksemateks struktuurselt eraldatud juhtimisobjektideks vastavalt juhtimissüsteemi erinevatele tasanditele.

Näiteks tootmise teadusliku ja tehnilise ettevalmistamise etapis võib eristada järgmisi juhtimisobjekte:

Teadus- ja arendustöö;

Toodete valmistamise tehnoloogia arendamine;

Pilootproduktsioon.

6.3. Juhtimisfunktsioonide klassifikatsioon

Kõik juhtimisfunktsioonid on jagatud kolme rühma (joonis 6.3.1.):

Joonis: 6.3.1.

Üldised (põhilised) juhtimisfunktsioonid.Need sisaldavad:

1) planeerimine;

2) korraldus;

3) juhtimine;

4) motivatsioon;

5) kontroll.

Juhtimist käsitlevas kirjanduses puudub ühine (põhi) juhtimisfunktsioonide ühtne klassifikatsioon. Erinevad autorid on andnud neile funktsioonidele erinevad nimed, ulatudes neljast kuni seitsmeni. Niisiis nimetatakse funktsiooni "juhtimine" koordinatsiooniks ja reguleerimiseks ning funktsiooni "motivatsioon" - stimulatsiooniks. Lisaks nimetatakse raamatupidamist ja analüüsi sageli ühisteks funktsioonideks. Kuid raamatupidamine, nagu näeme allpool, on spetsiifiline funktsioon ja analüüs on üks meetodeid majandusprotsesside uurimiseks.

Kõik viis tavalist (põhi) juhtimisfunktsiooni on paigutatud loogilises järjestuses.

Üldisi juhtimisülesandeid täidavad juhtimisüksuste (osakonnad, talitused) juhid koos nende alluvate spetsialistidega, samuti tootmisüksuste juhid oma peakorteriga. Teisisõnu, eranditult täidavad kõik juhid ja juhtimisüksused üldisi (põhilisi) juhtimisfunktsioone.

Konkreetsed (spetsiifilised) juhtimisfunktsioonid. Konkreetsete juhtimisfunktsioonide sisu erinevates ettevõtetes kajastab tootmise eripära (tüüp, tootmise ja toodete keerukus, spetsialiseerumine, ulatus jne).

Iga konkreetne funktsioon on määratud juhtobjektiga tihedalt seotud. Seetõttu on kontrollobjektide kvantitatiivse koostise määramine aluseks igale valitud juhtobjektile vastavate spetsiifiliste juhtimisfunktsioonide määramisel.

Spetsiifilised funktsioonid ja neile määratud juhtelemendid moodustatakse järgmises loogilises ahelas (6.3.2.):

Joonis: 6.3.2.

Konkreetsete juhtimisfunktsioonide arv ettevõttes on nii palju, kui juhtimisobjektidena toimib tootmis- ja majandustegevuse sfääre (tüüpe). Konkreetse tegevusvaldkonna juhtimiseks luuakse juhtorgan (osakond, teenistus, büroo).

Konkreetse juhtimisfunktsiooni sõnastamine algab sõnaga “kontroll”. Konkreetsed juhtimisfunktsioonid hõlmavad järgmist:

tootmise teadusliku ja tehnilise ettevalmistuse juhtimine;

peamine tootmise juhtimine;

abi- ja teenindustootmise juhtimine;

toote kvaliteedi juhtimine;

tööjõu ja palgakorraldus;

personali juhtimine;

materjali ja tehnika tarnete haldamine;

finants- ja krediidihaldus;

toodete müügi juhtimine;

kapitaalehituse juhtimine;

meeskonna sotsiaalse arengu juhtimine.

Konkreetne funktsioon määratakse juhtorganile (raamatupidamine, personaliosakond, finantsosakond, majanduse planeerimise osakond jne), mille meeskond tegeleb selle funktsiooni täitmisega, osaledes kõigi viie üldise (põhi) juhtimisfunktsiooni rakendamises.

Iga konkreetne funktsioon ettevõttes on oma sisult keeruline ja sisaldab viit üldist juhtimisfunktsiooni (planeerimine, organiseerimine, juhtimine, motivatsioon ja kontroll), et mõjutada organisatsiooniliselt eraldiseisvaid juhtimisobjekte.

Üldiste ja spetsiifiliste juhtimisfunktsioonide kandjad. Üldiste (põhi) juhtimisfunktsioonide kandjaks on kogu juhtimissüsteem ning konkreetsete (konkreetsete) juhtimisfunktsioonide kandjaks juhtimissüsteemi osad (osakonnad, teenused) (joonis 6.3.3.).

Joonis: 6.3.3.

Juhtimissüsteemi linkide (osakonnad, teenused) funktsioonid, mis on eraldatud konkreetsete juhtimisobjektide (tegevusvaldkondade) suhtes, esindavad konkreetsete funktsioonide sisu ja kogu juhtimissüsteemi suhtes jaotatud funktsioonid - üldiste funktsioonide sisu. Seega koosneb valitud objektide haldamine üldistest ja spetsiifilistest funktsioonidest.

Spetsiaalsed juhtimisfunktsioonid. Need on spetsiifiliste juhtimisfunktsioonide alafunktsioonid (osad). Igal konkreetsel funktsioonil on võimalus jagada osadeks (joonis 6.3.4.):

Joonis: 6.3.4.

Konkreetse juhtimisfunktsiooni kõikidest komponentidest huvitab meid ainult alafunktsioon (või eraldi töö). Näiteks võib konkreetse funktsiooni "Raamatupidamine ja aruandluse haldamine" jagada järgmisteks alafunktsioonideks:

Tööobjektide raamatupidamine;

Põhivara arvestus;

Käibekapitali arvestus;

Palgaarvestus;

Maksed töötajatele.

Konkreetse funktsiooni alafunktsioonid (erifunktsioonid) on eraldi töövaldkonnad, mis iseloomustavad tööjaotust juhtimisüksuses. Erifunktsioone täidavad juhtimissüsteemi igas jaotises spetsialistid ja tehnilised teostajad.

6.4. Juhtimisfunktsioonide vastastikune seos

Kõik ühised (põhi) funktsioonid tungivad vastastikku. Nii näiteks on planeerimine korraldatud, motiveeritud, jälgitav ja juhendatud. Organisatsioon on planeeritud, motiveeritud, jälgitav ja nii edasi. Iga konkreetne funktsioon sisaldab kõiki ühiseid funktsioone. Selgub, et igas juhtimisüksuses täidetakse kõiki kolme juhtimisfunktsioonide rühma (üldised, spetsiifilised ja spetsiaalsed), mis üksteisega ajas ja ruumis tihedalt suhtlevad ning moodustavad juhtimisobjekti poolt juhtimisobjekti mõjutamisel kompleksi tegevustest.

Kõigi juhtimisfunktsioonide kogu, mida juhid, spetsialistid ja tehnilised esinejad juhtimissüsteemis täidavad, moodustab juhtimisprotsessi sisu, mida käsitletakse eraldi teemas.

Seos üldiste ja spetsiifiliste juhtimisfunktsioonide vahel on jälgitav ülaltoodud diagrammil (joonis 6.4.1).

Joonis 6.4.1.

Nagu diagrammilt näha, sisaldab iga konkreetne funktsioon, mida üks või teine \u200b\u200bjuhtimisüksus täidab, kõik üldised (põhilised) juhtimisfunktsioonid. Seda põhipunkti tuleks arvestada juhtimistöö reguleerimisel ja analüüsimisel, samuti organisatsioonilise struktuuri ülesehitamisel ja juhtimisprotsessi kujundamisel.

Kõik ülalnimetatud haldusfunktsioonid „töötavad ühes rakmes”, valmistades ette konkreetsele juhtimisobjektile suunatud juhtimistoimingu. Paljud juhtimisdivisjonid juhtimise erinevatel tasanditel on kaasatud juhtimise mõju ettevalmistamisse, täites kõiki juhtimisfunktsioonide rühmi.

Vaatame pilti mitmesuguste tootmise ja majandustegevuse küsimustega seotud kontrollmeetmete ettevalmistamisest pesumasinate tehase monteerimistsehhi näitel (joonis 6.4.2.).

Joonis 6.4.2.

Kontrolltegevuse ettevalmistamisse kaasatud osalejate arv sõltub tegevuse laadist (infokandja). Kui mõju on tööstandardid, siis on selle osalisteks töö- ja palgatalitus, regulatiivsete uuringute labor (büroo) ning töökoja töö- ja palgakontor. Kui mõju on seadmete tehnoloogia ja töörežiimid, siis valmistab selle ette peatehnoloogi büroo (CMP). Sellise juhtimisobjekti nagu kauplus, mis on osa tootmisest, juhtimistoimingute komplekti ettevalmistamiseks on peaaegu kõik juhtimisosakonnad kaasatud juhtimise erinevatele tasanditele.

6.5. Juhtimisfunktsioon regulatsiooni ja analüüsi objektina

Juhtimistöö, nagu kaupade ja teenuste tootmine, peab olema korraldatud teaduslikul alusel. Ainult sel tingimusel saab tagada ettevõtte kasumlikkuse ja konkurentsivõime. Töö tootmise juhtimisel on kõige olulisem töö teadusliku korralduse põhimõte juhtimisfunktsioonide või juhtimistöö reguleerimine.

Reguleerimise põhimõte tähendab teatavate reeglite, määruste, juhiste, juhiste, standardite kehtestamist ja ranget järgimist mitte omavolil, võimule antud isikute poolt, vaid töö teaduslikule korraldusele omaste objektiivsete seaduste alusel.

Juhtimisaparaadi iga töötaja (töötaja) töö koosneb funktsioonidest, tööst ja toimingutest ning sellise töö reguleerimisest peaksime rääkima kolmes suunas (reguleerimise objektid), milleks on:

Tulemused;

Tööjõukulud.

Töö sisu reguleerimine on ette nähtud järgmiste ülesannete lahendamiseks:

Määrake kindlaks funktsioonide, tööde ja toimingute loetelu, mis tuleks töötajatele määrata vastavalt ettevõtte eesmärkidele;

Määrata kindlaks töötajate funktsioonide, töö ja toimingute täitmiseks vajaliku teabe sisu, maht, sagedus ja vorm;

Jagada juhtimisüksuste vahel funktsioone, tööd ja toiminguid vastavalt ratsionaalse tööjaotuse ja organisatsioonistruktuuride ülesehituse põhimõtetele ning konsolideerida need üksusi käsitlevates määrustes;

Pange igale töötajale paika konkreetsed töökohustused teatud ülesannete, töö ja toimingute täitmiseks, lähtudes ratsionaalse tööjaotuse ja töötaja kvalifikatsiooni kasutamise nõuetest, fikseerides need ametijuhendites.

Töötulemuste reguleerimine lahendab järgmised peamised ülesanded:

Koostage näitajate loetelu, mis iseloomustavad ettevõtte kui terviku ja iga struktuuriüksuse töötajate tegevuse kõige olulisemaid tulemusi, lähtudes põhikriteeriumist - kaalutletud konkreetsete tulemuste mõju astmest organisatsiooni lõppeesmärkide elluviimisel;

Kehtestada iga kollektiivse ja individuaalse töö tulemusi iseloomustava näitaja kvantitatiivse hindamise kord;

Luua alus töötajate töö tulemuste objektiivsele hindamisele, nende loometegevuse arendamisele, iga meeskonna ja töötaja panuse määramisele ettevõtte üldiste tulemuste saavutamisele.

Loetletud ülesannete lahendamiseks on soovitav välja töötada töötajate töö tulemuste näitajate standardsed loendid, nende kvantitatiivse hindamise meetodid.

Tööjõukulude reguleerimine on suunatud töötajatele määratud ülesannete, töö ja toimingute täitmiseks ning nõutavate tulemuste saavutamiseks vajaliku tööjõu koguse ja kvaliteedi standardite kehtestamiseks. See määrus põhineb standardite loomisel ja kasutamisel ning on välja töötatud nende põhjal ajastandardid, teenusestandardid, töötajate arvu standardid, kvalifikatsiooniraamatud ja muud juhtimistööd reguleerivad materjalid.

Struktuuriüksuses juhtimise keerukuse kindlakstegemiseks on vaja arvestada kõigi erifunktsioonide (tööde) ja kõigi üldiste (põhifunktsioonide) kuludega ning teha valemi abil arvutus

, (6.5.1)

kus on juhtimistöö keerukus, tund; - i-nda tüübi erifunktsiooni keerukus, h; - põhifunktsiooni keerukus j-ndad tüübid, h; i = 1, 2, … n - erifunktsioonide arv; i \u003d 1, 2, ... m - põhifunktsioonide arv.

Teatud ajavahemiku (kuu) jooksul osakonnas tehtavate funktsioonide, töö ja toimingute keerukuse põhjal saate arvutada vajaliku arvu juhtivtöötajaid. Juhitöö tööjõukulude arvutamise otsene meetod on seotud teatud raskustega. Seetõttu on kaudsed meetodid kõige vastuvõetavamad.

Juhtimisfunktsioonide analüüs. Juhtimisfunktsioonide analüüsi eesmärk on:

Suhete loomine süsteemi funktsioone täitvate elementide ja nende omaduste vahel;

Ühenduste suuna, intensiivsuse ja arvu määramisel nende rakendamise maksumus.

Analüüsi läbiviimisel on vaja arvestada juhtimisfunktsiooni moodustamise ja reguleerimise nõuetega. Need sisaldavad:

Juhtimisobjektide selge määratlus ja struktuuriline eraldamine ning haldusobjektide struktuuriline eraldamine väljatöötatud kriteeriumide alusel;

Konkreetsete juhtimisfunktsioonide, tööde ja toimingute jaotamine;

Selge tööjaotus juhtimissüsteemi funktsionaalsete ja lineaarsete organite vahel;

Juhtimissüsteemi struktuurilisi jaotusi käsitlevate määruste ja töötajate ametijuhendite kättesaadavus.

6.6. Planeerimine kui haldusfunktsioon

Planeerimine Kas tulevaste otsuste ettevalmistamise protsess, mida, kes, kuidas, millal peaks tegema.

A. Fayolle määratleb planeerimise järgmiselt: „Tegevuskava on nii prognoositav tulemus kui ka järgitav tegevussuund ning järgitavad etapid ja rakendatavad meetodid. See on omamoodi tulevikupilt, milles saabuvad sündmused on teatava kindlusega välja toodud, samas kui kauged sündmused ilmuvad järjest vähem. See hõlmab tegevusvaldkonda, kuidas seda on võimalik ette näha ja mis võib olla teatud aja jooksul saadaval. "

Planeerimise tähenduse kohta kirjutab A. Fayol: “väljend“ juhtida on ette näha ”annab ettekujutuse planeerimise tähendusest ärimaailmas. Ja see on tõsi, kuna ettenägelikkus on kui mitte kõik juhtimises, siis vähemalt selle kõige olulisem osa.

Mõelge kavandamise etappidele (joonis 6.6.1.):

Joonis: 6.6.1.

Juhil on oluline teada plaanide komponente, me näitame neid (6.6.2.):

Joonis: 6.6.2.

Ettevõtte tegevuse kavandamisel on kõige olulisemad eesmärgid:

Kaubamassi müügimaht;

Kasum;

Turuosa.

Programm - see on osa kavast, mis määrab esinejatele tegevuste kogumi seatud eesmärkide saavutamiseks, kokku lepitud aja, tulemuste ja ressursside pakkumise osas.

Programm võib sisaldada järgmist tüüpi tegevusi:

tellimuste esitamine täiendava tooraine tarnimiseks;

uute masinate ost tootmise suurendamiseks;

uute töötajate jms käitamiseks täiendava personali palkamine

Standardid - need on organisatsiooni (ettevõtte) majandustegevuse kavandamiseks kasutatud tööaja, raha ja materiaalsete ressursside hinnangulised väärtused.

Reeglid määravad haldusaparaadi tegevuse suuna ja üldised piirid.

Menetlus Kas rangelt kehtestatud toimingute jada konkreetsetes, sageli korduvates olukordades.

Meetod - viis eesmärgi saavutamiseks, konkreetse probleemi lahendamiseks, teatud tööriistakomplekt toimingute tegemiseks.

Planeerimine hõlmab kogu taktikat ja protseduure, mida juhid kasutavad tulevaste sündmuste kavandamiseks, ennustamiseks ja kontrollimiseks. Igasuguseid planeerimistehnikad ulatuvad traditsioonilistest meetoditest nagu eelarve koostamine (tulude ja kulude plaan) kuni keerukamate meetoditeni, nagu modelleerimine, kavade väljatöötamine või individuaalsed ego sektsioonid, mis põhinevad mänguteoorial ja stsenaariumiprojektidel. Selle planeerimistehnika kasutamine vähendab ebakindlust, parandab prognoosi täpsust ja aitab juhtidel plaani mõjutavaid tegureid jälgida või analüüsida.

Hinnangud Kas sularahakulutuste plaanid on vajalikud mis tahes ettevõtmise õnnestumiseks.

Planeerimisel kasutatakse järgmist tüüpi hinnanguid:

jooksvate kulude kalkulatsioon;

kulude kalkulatsioon materjalide, komponentide ostmiseks;

hinnang müügitulude kohta;

hinnang kapitaliinvesteeringutele;

kassaplaan (sularaha laekumised ja väljaminekud).

Planeerimisülesanded.Väljatöötatavad kavad peaksid sisaldama järgmist:

sotsiaalsete ja majanduslike probleemide kompleksne lahendamine;

teaduse ja tehnika uuenduste rakendamise kiirendamine;

tootmisvarade, materiaalse tööjõu ja rahaliste ressursside ratsionaalne kasutamine, majanduse tugevdamine ja kahjude kõrvaldamine kõigis tootmisühendustes;

tootmise proportsionaalseks ja tasakaalustatud arenguks vajalike materiaalsete ja rahaliste ressursside moodustamine.

Planeerimise põhimõtted. Need sisaldavad:

planeerimise täielikkus – kõigi sündmuste ja olukordade arvestamine, mis võivad olla olulised organisatsiooni arenguks;

planeerimise täpsus – kaasaegsete meetodite, vahendite, taktika ja protseduuride kasutamine prognooside täpsuse tagamiseks;

planeerimise järjepidevus – see pole ühekordne toiming, vaid kestev protsess;

ökonoomne planeerimine – planeerimiskulud peavad olema proportsionaalsed planeerimise eelistega.

Planeerimise tüübid. Planeerimise määravad ülesanded, mille ettevõte endale tulevikus seab. Vastavalt sellele võib planeerimine olla pikaajaline, keskmise tähtajaga ja lühiajaline.

Pikaajaline plaan (3–5 aastat) on kirjeldav ja määrab ettevõtte üldise strateegia, kuna nii pika perioodi jooksul on raske kõiki võimalikke arvutusi ennustada. Pikaajalise planeerimise raames töötatakse välja uusi toote turule strateegiaid, mis hõlmavad uute tööstusharude arendamise, harude loomise jms võimaluste analüüsi.

Keskmise tähtajaga kava on koostatud 2-3 aastat ja sisaldab üsna konkurentsivõimelisi eesmärke ja kvantitatiivseid omadusi. Iga tooterühma nomenklatuuri ja konkurentsistrateegia muutuste põhjal koostatakse laiendatud toodete nomenklatuuri plaanid.

Lühiajaline kava (aasta, pool aastat, kuu) hõlmab tootmismahtu, kasumi planeerimist jne. Lühiajaline planeerimine seob tihedalt erinevate partnerite ja tarnijate plaane ning seetõttu saab neid plaane kas kooskõlastada või on plaani teatud punktid tootja ja tema partnerite jaoks ühised.

Tehasesisest (ettevõttesisest) planeerimist on kahte tüüpi:

Tehniline ja majanduslik;

Operatiivne ja tootmine;

Tehniline ja majanduslik planeerimine jagatuna paljulubav(pikaajaline) ja praegune. Praeguse planeerimise vorm on aastaplaan - ettevõtte majandusliku ja sotsiaalse arengu mudel (või äriplaan), mis kajastab kõiki ettevõtte kollektiivi tootmise ja majandustegevuse aspekte.

Tegevuse ja tootmise planeerimine näeb ette tegevuskavade ja ajakavade väljatöötamise (kuu, kümne päeva, päeva, vahetuse ja tunni) majandus- ja sotsiaalplaani alusel tootmise arendamiseks üksikute töökodade jaoks ja töökodade sees - tootmispiirkondade, töökohtade jaoks.

6.7. Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon

Organisatsiooni funktsioon – see on plaani täitmiseks vajaliku ettevalmistamine kõigeks.

Organisatsiooni kui funktsiooni (organisatsiooniline tegevus) eesmärk koosneb:

Ametliku organisatsioonilise struktuuri loomisel;

Personali õiges valikus;

Töötajate paigutamisel töökoha, elukutse ja kvalifikatsiooni järgi;

Tootmissihtmärgi püstitamisel.

Lisaks on vaja tagada pillid, seadmed, materjalid, tööruumid ja palju muud plaani täitmiseks vajalikku.

Palju aega ja raha raisatakse seetõttu, et üksikud juhid ei suuda tööprotsessi korralikult korraldada. Selliste kahjude vältimiseks peate plaani rakendama asumisel esitama järgmised andmed:

Vajaliku arvu, koosseisu ja kvalifikatsiooniga töötajate kättesaadavus;

Iga töötaja peab teadma oma rolli tootmisprotsessis ja oma töö suhet teiste ülesannetega;

Iga töötaja peab olema koolitatud vastutama plaani selle osa eest, mille eest ta vastutab;

Plaani täitmiseks tuleb töötajatele anda vajalik aeg ja kindlas kohas kõik vajalik (tööriistad, seadmed, materjalid, ruumid).

Organisatsiooni põhimõtted:

1. Personali valik. Iga organisatsiooni edu sõltub personali õigest valikust rohkem kui millestki muust. Peaaegu kõik äriprobleemid taanduvad inimlikuks probleemiks.

2. Töötajate kohustused. Kavandatud töötingimustega nõustudes kohustub töötaja oma ametikohustusi täitma ettenähtud viisil oma otsese ülemuse juhendamisel.

3. Juhi volitused. Juhtidel on õigus täita neile pandud ülesandeid ja anda alluvatele korraldusi. Volitused ja kohustused antakse üle ülemuselt alluvale, moodustades alluva suhte.

4. Asutuse delegeerimine - see on iga isiku õiguste ja kohustuste saamine vastava juhi pädevusvaldkonnas.

Volituste delegeerimise põhimõtted. Volituste delegeerimise tõhusust parandavad viis põhimõtet:

1) juhtimisala põhimõte;

2) püsivastutuse põhimõte;

3) õiguste ja kohustuste järgimise põhimõte;

4) põhimõte viia vastutus töö eest madalamale juhtimistasandile;

5) kõrvalekalletest teatamise põhimõte.

Juhtimisulatus. Otseselt ühe juhi alluvuses on optimaalne arv töötajaid (kontrolli või alluvuse määr). Töömahul ja alluvate arvul, mida üks inimene saab tõhusalt juhtida, on piir. Seda piiri nimetatakse kontrollivahemikuks. Selle määravad sellised tegurid nagu ülemuse võimekus, alluvate töötajate võimekus, töö tüüp, töötajate territoriaalne jaotus, töötajate motivatsioon, töö tähtsus.

Fikseeritud vastutuse põhimõte... Vastutuse delegeerimine alluvale ei eemalda seda vastutust selle üle andnud inimeselt. Delegeerimine on vastutuse jagamine alluvatega. Vastutus jääb fikseeritud (või määratud) neile juhtidele, kellel see algselt oli.

Õiguste ja kohustuste järgimise põhimõte. Delegeeritud õiguste ulatus peab vastama delegeeritud kohustuste ulatusele. Volituste delegeerimisel on tavaline viga see, et alluvale ei anta talle määratud ülesannete edukaks täitmiseks vajalikke õigusi.

Töö vastutuse üleviimise põhimõte madalaimale juhtimistasandile. Iga ülesanne tuleks viia tootmise ja haldamise hierarhia madalaimale tasemele, mis suudab selle edukalt täita. Loomu poolest on inimlik loobuda loometööst, sest selline töö on alati keeruline.

Kõrvalekalletest teatamise põhimõte. Kõikidest tegelikest või eeldatavatest kõrvalekalletest plaanist tuleks viivitamatult teatada. Tavaolukorras pole vaja teatada, et kõik sujub plaanipäraselt.

Niisiis on organisatsiooni ülesanne luua püsivad ja ajutised suhted ettevõtte kõigi divisjonide vahel, määrata kindlaks selle toimimise järjekord ja tingimused. See on inimeste ja vahendite kokkuviimise protsess ettevõtte seatud eesmärkide saavutamiseks.

6.8. Juhtimine kui juhtimisfunktsioon

Mõistet "juhtimine" kasutame juhtimise ühe funktsiooni kirjeldamiseks, mis on seotud inimeste juhtimisega probleemi lahendamisel. Enamik juhtimisteooria kohta tehtud uuringutest on näidanud, et katse selgeks määratleda juhtimine pole olnud edukam.

Juhtimiskontseptsioon. Juhiste määratlemisel on sageli neli komponenti:

Juhi isikuomadused ja omadused;

Juhtimisstiil;

Suhtlemine;

Juhtimisfunktsioonid (üldised või põhilised juhtimisfunktsioonid).

Mõnes juhendis toodud määratluses võetakse arvesse mõnda loetletud komponenti.

Käsitsi Kas juhtide isikliku mõjutamise ja suhtlemise kasutamise protsess.

Juhtide iseloomulikud tunnused.Enamik uuringuid toob välja järgmised juhi olulised omadused.

Intellektuaalsed võimalused üle keskmise, ideaalis peaks juht olema natuke targem kui tema alluvad.

Algatus või võime mõista tegutsemise vajadust ja siis tegutseda. See omadus näib olevat tihedalt seotud energia ja elujõuga, paljudel juhtudel langeb viimane aastate jooksul.

Enesekindlusvõi võime uskuda sellesse, mida teete. See iseloomuomadus on seotud inimese arusaamaga oma kohast ühiskonnas, tugeva sooviga eesmärki saavutada. See enesekindlus ei tohiks siiski olla agressiivne, vaid pigem peen.

Oskus olukorda vaadata "linnusilm" - see on eduka juhi võime "tõusta" antud olukorrast kõrgemale ja kaaluda seda laiemas kontekstis ning seejärel "alaselja" teha väiksemaid, kuid konkreetseid asju.

Juhtimise põhimõtted.Nimetagem kahte põhiprintsiipi:

Esimene põhimõte on juhtimise orientatsioon lõppeesmärgile. Juhi peamine ülesanne on suunata töötajate tegevus organisatsiooni selgelt määratletud ja arusaadavate eesmärkide poole.

Teine põhimõte on eesmärgi ühtsus. Koosneb ettevõtte ja selle töötajate eesmärkide kokkuleppimises. Organisatsioon toimib kõige paremini siis, kui tema ja üksikisiku eesmärgid langevad kokku.

Juhi roll. Milline hea juht peaks olema:

teda eristab võime a) inspireerida oma alluvaid ja b) tugevdada nende soovi saavutada organisatsiooni eesmärke;

ta teab, kuhu viib, ja suudab alluvaid sundida teda järgima;

seda iseloomustavad kõrged tulemused;

olla uhke oma töö kõrge kvaliteedi ja selle üle, et nad vastavad oma positsioonile.

Juhi efektiivsus. Seda hinnatakse tema alluvate töö tulemuste põhjal. Seetõttu peaks juht püüdma:

alluvate võimete ja energia tõhusale kasutamisele;

tõestada oma võimet stimuleerida iga töötaja kõrgete tulemuste saavutamist;

moodustada tõhus üksus, meelitades ja hoides häid töötajaid.

Juhtimisstiil. Sai pärast arutelu teemaks K. Levin avaldas oma uurimuse erinevate juhtimisstiilide kohta 1938. aastal. Ta uuris kolme tüüpi stiile:

diktaatorlik - juht otsustab ise, mida ja kuidas teha tuleb;

demokraatlik - otsused tehakse pärast arutelu;

ühendav - rühma liikmed töötavad iseseisvalt, juht ise on rühma liige.

Levini katsetes oli kõige produktiivsem töö diktaatorlik juhtimine, kuid pea kohalolek oli vajalik, vastasel juhul töö seiskus. Selle rühma liikmed näitasid üksteise suhtes agressiivsust ja neid kandsid "patuointe" otsingud. Demokraatlik käsiraamat oli kõige populaarsem ja andis ühtlasi tulemusi nii kvaliteedis kui ka jõudluses. Lubav juhtimisstiil osutus igas mõttes halvimaks.

Juhtimisstiil – see on juhi kindel arvamus vabaduse määra kohta, mis tuleks alluvatele otsuste ettevalmistamisel anda.

R Likert (1961) arendas Levini lähenemist, pakkudes välja neli juhtimisstiili:

Nõuandev (nõuandev) juhtkond teeb otsuseid, kuid peab kõigepealt nõu kogu rühmaga;

Kollegiaalne , mis tähendab juhtkonna ja töötajate ühist otsuste tegemist (joonis 6.8.2.).

Joonis 6.8.1.

Juhtimisstiili valik.Teoses „Kuidas valida juhtimisstiili” pakkusid Tannenbaum ja Schmidt (1958) välja lähenemisviisi juhi stiili selgitamiseks, mis sõltub juhtimisvõimu tasakaalust ja alluvate äranägemisel (joonis 6.8.2). Nende teooria on see, et rakendatud juhtimisstiil peegeldab ja sõltub neljast muutujast.

juht on tema isikupära ja eelistatud stiil;

alluvad - alluvate või töötajate vajadused, hoiakud ja oskused;

ülesanne - tehtava töö nõuded ja eesmärgid;

olukorda – organisatsioon, selle väärtused ja eelarvamused.

Joonis 6.8.2.

Hea suhtlus – eduka juhtimise eeldus. Suhtlus Kas mõtete ja teabe kahepoolne vahetamine viib vastastikuse mõistmise saavutamiseni.

Enamiku inimeste jaoks võtavad suhtlemisprotsessid aega kuni 70% ajast. Oskus suhelda (võime rääkida, kuulata, kirjutada ja lugeda) on ilmselt üks inimese olulisemaid võimeid.

Kuna juhid peavad suutma teisi tööle meelitada, peavad nad suhtlemiskunsti valdama vabalt. Prognoosid näitavad, et kuni 80% kõigi tasandite juhtide ajast kulub erinevat tüüpi kommunikatsioonidele.

Äriteabe levitamiseks on kaks peamist suunda:

1) vertikaalne (hierarhiatasanditel üles ja alla);

2) horisontaalne (ühel hierarhia tasemel).

Suhtluse ja tagasiside tõhusus nendes valdkondades on oluliselt erinev. Horisontaalsete voogude efektiivsus ulatub 80–90% -ni. Seda seletatakse asjaoluga, et ühel juhtimistasandil töötavad inimesed mõistavad hästi oma kolleegide töö olemust, teavad nende probleeme ja arvavad suuresti saadud sõnumi sisu üle.

Vertikaalne side on vähem efektiivne kui horisontaalne side. Uuringud on näidanud, et ainult 20–25% ettevõtte juhtkonnalt tulevast teabest jõuab töötajateni ja on neile õigesti arusaadav.

6.9. Motivatsioon kui juhtimisfunktsioon

Motiivid Kas aktiivsed liikumapanevad jõud, mis määravad elusolendite käitumise.

Inimeste käitumine on alati motiveeritud. Ta võib vaeva näha, entusiasmi ja entusiasmiga või võib ta "protestiks" tööst eemale hoida. Inimese käitumisel võib olla muid ilminguid. Kõigil juhtudel tuleks otsida käitumise motiivi.

Motivatsioon – see on enda ja teiste motiveerimine tegutsema isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Juhte on alati huvitanud tingimused, milles inimest motiveeritakse kellegi teise ülesandega tegelema. See huvi kasvas koos alluva isikuvabaduste laienemisega, tema muutumisega osaliseks kaasettevõtjaks. Mida vabamaks inimene muutus, seda olulisem on mõista, mis teda motiveerib, mis paneb teda rohkem kasu tooma.

Inimese soov ennast oma ettevõttes realiseerida on vaieldamatu. Seal, kus juhtimine ja töökorraldus pakub töötajatele selliseid võimalusi, on nende töö efektiivne ja töö motivatsioon kõrge. See tähendab, et töötajate motiveerimine tähendab nende oluliste huvide mõjutamist, annab neile võimaluse töö käigus ennast realiseerida.

Kaasaegsed motivatsiooniteooriad. Erinevad psühholoogilise ja organisatsioonilis-majandusliku motivatsiooni teooriad võib jagada kahte rühma:

2) motivatsiooni protseduuriteooriad - kaasaegsemad, põhinevad peamiselt inimeste käitumisel, võttes arvesse kasvatust ja tunnetust (ootusteooria, õigluse teooria ja Porter-Lawleri motivatsioonimudel).

1) füsioloogilised vajadused (toit, vesi, riided, eluase, paljunemine);

2) julgeolekuvajadused (kaitse kurjategijate ja välise vaenlase eest, kaitse vaesuse eest ja abi haiguse korral);

3) sotsiaalsed vajadused (vajadus sõpruse, inimestega suhtlemise, meeskonda kuulumise järele);

4) austuse vajadus;

5) eneseväljenduse vajadused.

Maslow teooria järgi saab kõik vajadused korraldada range hierarhilise struktuuri kujul (joonis 6.9.1).

Joonis 6.9.1.

Selle hierarhiaga soovis Maslow näidata, et madalamate tasandite vajadused nõuavad rahulolu ja mõjutavad seetõttu inimese käitumist enne, kui kõrgemate tasandite vajadused hakkavad mõjutama motivatsiooni.

Selle tulemusena järeldus: juht peab otsustama, millised aktiivsed vajadused ajavad inimesi etteantud ajaintervalliga ja keskenduma neile töötajate motivatsiooni probleemide lahendamisel.

Herzbergi kahefaktoriline teooria. 50ndate teisel poolel. F. Herzberg on välja töötanud vajaduspõhise motivatsioonimudeli.

Herzberg määratles kaks tegurite rühma (joonis 6.9.2):

motivatsioon -edu, edendamine, töötulemuste tunnustamine ja heakskiitmine, suur vastutus ning võimalused loome- ja ärikasvuks;

hügieen - kindel poliitika, töötingimused, sissetulek, inimestevahelised suhted, otsese kontrolli määr töö üle.

Herzbergi motivatsiooniteoorial on palju ühist Maslow teooriaga, tema motivatsioon on võrreldav Maslowi kõrgemate tasandite vajadustega.

Joonis 6.9.2.

Motivatsiooni protseduuriteooriad. (ootusteooria, õigluse teooria ja Parter Lawleri mudel). Ootusteooria põhiidee on inimese lootus, et tema valitud käitumistüüp viib rahuloluni sooviga. Ootusteooria rõhutab kolme töö ja tulemuse vahelise suhte olulisust; tulemused - tasu, tasu - rahulolu töötasuga.

Kuidas inimesed oma jõupingutusi oma eesmärkide saavutamiseks eraldavad ja suunavad, vastab õigluse teooria. Asi on selles, et inimesed määravad subjektiivselt saadud tasu ja kulutatud pingutuse suhte ning korreleerivad selle seejärel teiste sarnast tööd tegevate inimeste tasuga.

Kui võrdlus näitab tasakaalustamatust ja ebaõiglust, siis inimene kogeb psühholoogilist stressi. Sellisel juhul on õigluse taastamiseks vaja seda töötajat motiveerida, pingeid leevendada ja tasakaalustamatust korrigeerida.

Kuna motivatsiooni on erinevaid, peab juht:

Pange paika töötajate käitumist tugevalt mõjutavad kriteeriumid (põhimõtted);

Luua töötajate motiveerimiseks soodne õhkkond;

Suhtle oma töötajatega aktiivselt.

6.10. Juhtimine kui juhtimisfunktsioon

Kontroll Kas kavandatud tegelike tulemuste mõõtmise (võrdlemise) protsess.

Kontroll annab tagasisidet esialgsete juhtimiskavadega seatud ootuste ja organisatsiooni tegeliku tegevuse vahel. Kontrolli lõppeesmärk on teenida erinevaid majandamiskavasid ja eesmärke.

Kõigi juhtimissüsteemide loomine peaks põhinema järgmistel põhinõuetel:

1) juhtimise efektiivsus -määratakse kontrolli edukus, kasulikkus (kontrolliprotsessis tuvastatud puuduste avastamise ja kõrvaldamisega seotud kulude vähendamine, kontrollikulude, personali ja juhtimisseadmete kulude vähendamine);

2) mõju inimestele -küsimus on selgitamisel, kas rakendatud kontrollitehnoloogia tekitab töötajates positiivseid stiimuleid või negatiivseid, stressireaktsioone (töö demotivatsioon);

3) kontrollülesannete täitmine -kontroll peaks tuvastama tootmise juhtimissüsteemi kokkulangevused või kõrvalekalded, aitama kaasa kõrvalekallete kõrvaldamisele, tõhusate lahenduste väljatöötamisele;

4) kontrollipiiride määratlemine -kontrollimeetmeid ei saa ilma piiranguteta läbi viia. Kontrollitavate osade pikkus peaks võimaldama kõrvalekaldeid tuvastada juba varases etapis.

Seal on järgmised juhtimisviisid.

1. Eelkontroll. See meenutab jäämäge, millest suurem osa on peidus vee all. See on tingitud asjaolust, et juhtimise mõningaid aspekte saab teiste juhtimisfunktsioonide hulka varjata. Eelkontrolli kutsutakse, kuna see viiakse läbi enne töö tegelikku algust. Eelkontrolli rakendamise peamine vahend on teatud reeglite, protseduuride ja käitumisliinide rakendamine (mitte loomine).

Organisatsioonis kasutatakse eelkontrolli kolmes võtmevaldkonnas: inimressursid, materiaalsed ja rahalised ressursid. Inimressursside valdkonnas saavutatakse kontroll nende äri- ja erialaste teadmiste ja oskuste analüüsi kaudu, mis on vajalikud organisatsiooni konkreetsete ülesannete täitmiseks, materjali valdkonnas - kontroll tooraine kvaliteedi üle suurepärase toote valmistamiseks. Rahaliste vahendite valdkonnas on eelarve esialgne kontrollimehhanism selles mõttes, et see annab vastuse küsimusele, millal, kui palju ja milliseid vahendeid (sularaha ja sularaha) organisatsioon vajab.

Eelkontrolli käigus saab standarditest kõrvalekaldeid tuvastada ja neid erinevatel aegadel ette näha. Sellel on kahte tüüpi diagnostilisi ja ravimeetodeid.

Diagnostiline juhtimine sisaldab selliseid kategooriaid nagu arvestid, võrdlusnäitajad, alarmid jms, mis näitavad, et organisatsioonis on midagi valesti.

Terapeutiline kontroll võimaldab mitte ainult tuvastada kõrvalekaldeid standarditest, vaid ka võtta esialgseid meetmeid.

2. Praegune kontroll. See viiakse läbi töö käigus. Kõige sagedamini on tema objektiks töötajad ja ta ise on nende otsese ülemuse eesõigus. See võimaldab teil kavandatud plaanidest ja juhistest kõrvalekalded välja jätta.

Praeguse juhtimise rakendamiseks vajab juhtimisseade tagasisidet. Kõigil tagasisidesüsteemidel on eesmärgid, nad kasutavad sisemiseks kasutamiseks väliseid ressursse, jälgivad kõrvalekaldumisi kavandatud eesmärkidest ja parandavad kõrvalekaldeid nende eesmärkide saavutamiseks.

3. Lõplik kontroll. Sellise seire eesmärk on aidata vältida tulevasi vigu. Lõpliku juhtimise osana kasutatakse tagasisidet pärast töö lõppu (praegusega - selle teostamise käigus).

Kuigi lõplik jälgimine on liiga hilja, et keskenduda probleemidele nende tekkimisel, nad:

1) annab juhtimisteavet planeerimiseks juhul, kui sarnaseid töid peaks tulevikus tegema;

2) soodustab motivatsiooni.

Kõigil juhtimistasanditel täidavad juhid juhtimise planeerimise, korraldamise, juhtimise, motivatsiooni ja kontrolli kõiki viit funktsiooni.

Sissejuhatus

Järeldus

Sissejuhatus

Täna toimuvad ühiskonnas, poliitikas, majanduses ja kõigis meie eluvaldkondades keerulised muutused. Nende muudatuste suunamine õiges suunas aitab mõista juhtimiskunsti. Selles töös käsitletakse juhtimisfunktsioone ja parandatakse nende rakendamist.

Rusinov F.M. ja M.L. Kord määratleti juhtimise funktsioonina teatud tüüpi juhtimistegevust või objektiivselt vajalikku tüüpi inimestevahelisi suhteid.

Maksimtsova M.M. omistas juhtimisfunktsioonid eraldi tegevusliigile. Mis on vajalikud toimimise eesmärkide elluviimiseks ja saavutatakse otsuste tegemisega.

M. Mescon usub, et juhtimisfunktsioon on sama tüüpi juhtimistegevuse eriliik, mida eristatakse konkreetse tunnuse järgi.

Vikhansky O.S. ja Naumov A.I. määratlesid oma õpikus juhtimise funktsioonid juhtimistegevuse suhteliselt iseseisvate, spetsialiseeritud ja isoleeritud valdkondadena, mis eraldati juhtimise tööjaotuse protsessis.

Selle töö asjakohasus on minu arvates järgmine:

.Organisatsiooni normaalne toimimine on võimatu ilma juhtimisfunktsioonide ilmnemiseta.

2.Juhtimisfunktsioonidel on töösuhete süsteemis oluline roll juhtimise kõigil etappidel. Need on juhtimisstruktuuri kujundamisel määravad.

.Funktsioonid hõivavad juhtimissüsteemis erilise koha ja mängivad selle kujunemisel võtmerolli.

Selle kursuseprojekti eesmärk on avalikustada juhtimisfunktsioonide olemus ja parandada nende rakendamist.

1.1 Juhtimisfunktsioonide olemus ja sisu

Juhtimisfunktsioonid on teatud tüüpi juhtimistegevused, mida viiakse läbi spetsiaalsete tehnikate ja meetodite abil, samuti asjakohane töökorraldus.

Üheks peamiseks komponendiks, millest juhtimise sisu koosneb, on funktsioonid. Seetõttu on konkreetse töö tegemiseks vaja eelnevalt kindlaks määrata, mida tuleb lõpuks saada, kuidas tööprotsessi korraldada, motiveerida ja kontrollida selle teostamist. Need on juhtimisfunktsioonid.

Iga juhtimisfunktsioon on konkreetse juhtimisprotsessi ulatus ja tegevuse juhtimissüsteem on ühise juhtimistsükliga seotud funktsioonide kogum.

Funktsioon on üsna levinud sõna, millel on palju tähendusi. Funktsioon on kohustus, tegevuse ulatus, eesmärk, roll. Seda mõistet kasutatakse kõigis teadmiste valdkondades ja kõigis tegevusvaldkondades.

Juhtimist tuleks vaadelda kui tsüklilist protsessi, mis koosneb teatud tüüpi juhtimistöödest, mida nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Funktsiooni peetakse juhtimisprotsessi vajalikuks alaks, millel on ülim tõhusus, see tähendab selgelt määratletud eesmärgi saavutamine.

§Korraldus

§Koordineerimine

§Motivatsioon

§Normatsioon

§ planeerimine

§Reguleerimine

§kontroll

Kuid väga sageli räägitakse juhtimise vaid neljast funktsioonist - planeerimine, organiseerimine, motivatsioon ja kontroll.

Turutingimustes ei tohiks konsolideerida mitte ainult funktsioone, vaid ka nende funktsioonide rakendamise ja otsuste tegemisega seotud ressursse, konkreetset tüüpi vastutust juhtimise efektiivsuse eest.

Juhtimisfunktsioonidel on spetsiifiline iseloom, eriline sisu ja neid saab teostada iseseisvalt, mõlemad pole omavahel seotud ja lahutamatult seotud, pealegi näivad need üksteist läbivat. Teisisõnu, juhtimissüsteemis on kõik juhtimisfunktsioonid ühendatud üheks terviklikuks protsessiks.

1.2 Juhtimisfunktsioonide klassifikatsioon

Igasugust inimtegevust saab kujutada eraldi toimingute kogumina, mida selles tegevuses osalejad teevad. Ja juhtimistegevuses on kombeks selliseid toiminguid nimetada funktsioonideks, mis on suunatud organisatsiooni kui terviku või selle allüksuste töö tagamisele. Funktsiooni mõiste on tihedalt seotud sellise juhtimiskategooriaga nagu ülesanne, ülesanne koos selle rakendamise tehnoloogiaga. Need moodustavad juhtimise funktsioonid ja aparaadi.

Juhtimisfunktsioonid on erinevad. Nende klassifitseerimisel on erinevaid lähenemisviise. Üks sellistest lähenemisviisidest võib olla funktsioonide jaotamine üldisteks ja spetsialiseeritud. Tavapärane on viidata üldisele: planeerimine, korraldus või õigemini korraldatud, motivatsioon ja kontroll. Mõnikord osutatakse nendele funktsioonidele ka koordineerimist, kuid sagedamini peetakse seda alafunktsiooniks, mis tagab teiste funktsioonide kooskõlastamise ja interaktsiooni.

Spetsialiseeritud funktsioonide hulka kuulub:

Tootmine;

2.Majandus ja rahandus;

Töötajad;

Turundus;

.Tehniline poliitika ja innovatsioon .

Spetsialiseeritud funktsioonid sõltuvad üldistest suuremal määral organisatsiooni tegevuse iseloomust - ettevõtlusest või eelarvest. Eelarvesfääris on erinevusi funktsioonides, näiteks haridus- ja meditsiiniasutustes.

Organisatsiooni juhtimise põhifunktsioonid on:

· Planeerimine

· Organisatsioon

· Motivatsioon

·Kontroll

· Koordineerimine

· Määrus

Normeerimine

Mõelgem üksikasjalikumalt iga juhtimisfunktsiooni olemusele.

Ajastamise funktsioon... Selle elluviimisel sõnastab juht oma ees seisvad eesmärgid ja ülesanded, töötab välja tegevustrateegia, koostab vajalikud plaanid ja programmid. Planeerimine tagab struktuuriliste divisjonide jõupingutuste selgema koordineerimise ja tugevdab seeläbi suhteid organisatsiooni erinevate talituste juhtide vahel. Järelikult ei peaks plaanid olema õpetlikud, vaid muutuma vastavalt konkreetsele olukorrale.

Planeerimisel on kõige olulisem organisatsiooni eesmärgi valik. Selleks, et eesmärgid aitaksid kaasa organisatsiooni tõhusale toimimisele, peavad need vastama mitmetele nõuetele.

Planeerimisfunktsiooni algus on eesmärkide seadmine. See sisaldab järgmisi samme:

Sihtmärgi valik;

2.Otsuste tegemise alternatiivide otsimine ja määratlemine;

.Parima alternatiivi valimine saadaolevate seast;

.Plaani täitmine.

Planeerimisfunktsiooni täitmisel tehakse tavaliselt tõhusaid otsuseid.

Planeerimisfunktsiooni täitmisel rakendatakse kohustuste võtmise põhimõtet, mida arvestatakse planeerimise enda paindlikkusega, et vähendada kahjude riski (rahaline, materiaalne).

Planeerimise usaldusväärsus sõltub tegeliku mineviku tulemuslikkuse täpsusest. Selleks kasutatakse mitmesuguseid aruandeid (tootmine, statistilised andmed), kõige usaldusväärsemad neist on raamatupidamisaruanded. Planeerimise kvaliteet sõltub paljuski töötajate kogemustest, nende sügavatest teadmistest ja intuitsioonist. Plaanide süsteem vähendab riske, kuid ei taga eesmärgi saavutamist.

Organisatsiooni funktsioon - see on organisatsiooni struktuuri kujundamine, samuti kogu selle tööks vajaliku - personali, materjalide, seadmete, raha - varustamine. Juhtimise korraldus tagab eesmärkide saavutamiseks kõige soodsamate tingimuste loomise. Organisatsioonil on neli alafunktsiooni:

· juhtimise subjekti ja objekti kujundamine;

· subjekti organisatsiooniline mõju kontrollobjektile;

· organisatsiooni ja struktuuri kohanemisvõime suurendamine väliskeskkonna muutustega.

A. Fayolle rääkis organisatsioonist kui ühest juhtimisfunktsioonist: "Ettevõtte korraldamine tähendab selle varustamist kõigega, mis on selle toimimiseks vajalik: tooraine, seadmed, raha, personal."

Korraldusliku töö põhiolemus on teatud korra kehtestamine ja säilitamine tegevustes. Korraldus juhtimisvaldkonnas on töö personali, turunduse, teabe ja meeskonna majandustegevusega. Selleks, et organisatsioon saaks oma eesmärke täita, peavad selle eesmärgid olema vertikaalse tööjaotuse kaudu joondatud.

Motivatsiooni funktsioon on mõjutamine efektiivse töö stiimulite, kollektiivsete ja individuaalsete ergutusmeetmete näol. Töötajate motivatsioon on üks avaliku halduse olulisemaid funktsioone. See nõuab erilisi oskusi, visadust ja inimloomuse mõistmist. Tõepoolest, iga inimese käitumine põhineb teatud motiividel; sisemised püüdlused, väärtused, mis määravad nende tegevuse suuna ja vormi. Nende mõistmine aitab selgitada iga inimese käitumist ja selle mõjutamise võimalusi.

Motivatsioon on protsess, kus julgustatakse ennast ja teisi töötajaid olema aktiivsed, et rahuldada isiklikke vajadusi ja saavutada organisatsiooni eesmärke.

Motivatsiooniprotsessi lihtsustatud mudel näib koosnevat kolmest elemendist: vajadused, sihipärane käitumine, vajadustega rahulolu.

Motivatsiooni funktsioon organisatsiooni tegevuse juhtimisel on üks raskemaid, kuna peamine tegutseja on töötaja isiksus.

Töötaja püüdluste suunamiseks seatud eesmärkide saavutamiseks kasutatakse sageli mõistet "tööjõu stimuleerimine", mida mõistetakse kui laia meetodite arsenali tehtud otsuste ja kavandatud töö täitmiseks.

Juhtimisfunktsioon väljendub inimeste meeskonna mõjutamises, identifitseerides, üldistades, registreerides ja analüüsides tootmisharude tulemusi igas valdkonnas ning edastades need juhtidele juhtimisotsuste ettevalmistamiseks. Seda funktsiooni rakendatakse operatiivsete, statistiliste ja raamatupidamisandmete põhjal. Kontrolli iseloomustab objekti ja juhtimisobjekti toimimisprotsessi vastavuse kontrollimine eesmärkide ja muude kriteeriumidega. Kontrollimise käigus selgub järgmine: eesmärkide ja tulemuste, tulemuste ja plaanide vastavus, samuti mõju tulemused, konkreetsete otsuste elluviimise käik, nende ebaõnnestumise põhjuste ja süüdlaste väljaselgitamine, kõrvalekallete ulatus. Lõpliku juhtimise põhiülesanne on juhtimissüsteemi soodsa toimimisviisi säilitamine, säilitamine ja parandamine. Selles etapis tuvastatakse probleemid, mis nõuavad uusi juhtimisotsuseid, uusi organisatsioonilisi jõupingutusi.

Kontroll on juhtimisprotsessi tagamise üks peamisi ülesandeid. See võtab suurema osa juhi ajast. Seirefunktsiooni tuleb täita iga päev.

Juhtimisfunktsiooni teostamine on pidev võrdlus sellega, mis on ja mis peaks olema. Ja kontrollida saavad vaid need, kes teavad, mis tegelikult olema peaks.

Tulemuste jälgimine on väga oluline, sest see määrab organisatsiooni edukuse. Sihtotstarbelise kontrolli eelduseks on organisatsiooni määratud ülesannete täitmise põhitulemuste hindamine.

Koordineerimisfunktsioon - on suunatud organisatsiooni kõigi osade töö järjepidevuse saavutamisele, luues omavahel ratsionaalse. Luuakse organisatsiooni alamsüsteemide vastastikune mõju, tagatakse juhtimisprotsessi kõigi etappide ühtsus ja kooskõlastatus ning juhtide tegevus. Just tänu temale tagatakse tootmissüsteemi dünaamilisus, luuakse tootmisüksuste omavaheliste ühenduste harmoonia, seoses tehniliste ja majanduslike ülesannete muutumisega viiakse ettevõttes läbi tehnoloogiliste ja tööjõuressursside manööverdamine. Koordineerimisfunktsiooni objektiks on nii juhitav kui ka kontrolliv alamsüsteem. Seega tähendab tegevuste koordineerimine tehtavate jõupingutuste sünkroniseerimist, nende ühendamist ühtseks tervikuks, mis võimaldaks püstitatud eesmärke saavutada kõige tõhusamalt ja kiiremini. Koordineerimise põhiülesanne on saavutada järjepidevus organisatsiooni kõigi osade töös sobivate ühenduste (side) loomise ja nende vahelise teabevahetuse kaudu.

Reguleerimisfunktsioon tagab süsteemi elutegevuse tagamise käigus dünaamilise tasakaalu säilitamise. See aitab süsteemil kohaneda pidevalt muutuvate olukordadega. Määruse eesmärk on anda tegevusele normaalne ja sujuv kulg.

Vajadus süsteemi reguleerida ei tulene ainult negatiivsetest nähtustest. Enamasti on see tingitud organisatsiooni loomuliku dünaamilise arengu vajadusest koos uute juhtimisülesannete tekkimisega, süsteemi üleminekuga uude olekusse sisemiste ja väliste tegurite mõjul. Reguleerimisprotsess on juhtimisotsuse tegemise viimane etapp.

Määrus -see on tegevus, mis esindab juhi mõju alluvatele, nii et nad teevad tööd organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Ainult dünaamiliselt stabiilne ettevõte saab reageerida väliskeskkonna mõjudele. Reguleerimisfunktsioon aitab õigeaegselt ära hoida sisemiste tegurite mõju, kõrvaldada nende tagajärjed.

Kõik muud funktsioonid (planeerimine, korraldamine, motiveerimine, kontroll) ei saavuta oma eesmärki, kui regulatiivset funktsiooni ei rakendata tõhusalt.

Tavaliselt määravad tehtud juhtimisotsused kindlaks, mida organisatsiooni inimesed peaksid tegema, millist tööd ja kes seda tegema peavad. Seetõttu on otsuse tegemine reguleerimisfunktsiooni algus.

Reguleerimisfunktsioonil on ka stimuleeriv eesmärk. Kui töötaja huvid langevad kokku tööga, siis see suurendab selle rakendamise efektiivsust. Seetõttu sõltub tema käitumine töötajale stimuleerivast mõjust.

Reguleerimisfunktsiooni korrektse toimimise tulemusena suudab organisatsioon kõrvaldada mitmesugused määramatused süsteemis, suudab säilitada "dünaamilist tasakaalu" erinevate mõjude suhtes.

Seega eesmärk reguleerimine onorganisatsiooni stabiilsuse säilitamine, säilitades vajaliku tasakaalu selle erinevate elementide vahel, kõrvaldades õigeaegselt nende võimalikud kõrvalekalded juhtimisobjektide toimimisel kehtestatud normidest.

Normeerimise funktsiooni tuleks käsitleda kui teaduslikult põhjendatud arvutatud väärtuste väljatöötamise protsessi, mis määrab kindlaks tootmis- ja juhtimisprotsessis kasutatud arenenud elementide kvantiteedi ja kvaliteedi. See funktsioon mõjutab objekti käitumist selgete ja rangete normidega, distsiplineerib tootmisülesannete väljatöötamist ja rakendamist, tagades ühtlase ja rütmilise tootmiskäigu, selle kõrge efektiivsuse. Selle funktsiooni abil arvutatud sõiduplaanistandardid on kavandamise aluseks, määravad kavade kestuse, liikumisjärjekorra tootmisprotsessis.

Organisatsioonis, alajaotustes, luuakse ja toimivad standardid, mis määravad toodete tehnilise taseme, regulatiivsed dokumendid, mis iseloomustavad juhtimise eri tasandite õigusi ja kohustusi, mis moodustavad käitumisreeglid. Selles mõttes viitab normeerimine süsteemi korraldamise funktsioonile.

Sellega seoses on korraldamise ja reguleerimise funktsioonid kahesugused. Niisiis, organisatsiooni funktsioon iseloomustab juhtimissüsteemi loomist (täiustamist) ja seda rakendatakse tootmise otsese juhtimisega. Standardimise funktsiooni rakendatakse regulatiivsete dokumentide, süsteemi loomise juhiste abil.

funktsioonide juhtimine munitsipaaljuhtimine

2.1 Vallavalitsuse asutuse "Kaasani linna munitsipaalformatsiooni täitevkomitee Vakhitovski ja Volga regiooni haldus" lühikirjeldus

Munitsipaalvalitsusasutus "Kaasani linna munitsipaalformatsiooni täitevkomitee Vakhitovski ja Volga regioonide haldus" (edaspidi "haldus") loodi vastavalt artiklile 31 08.05.2010 föderaalseadus N 83-FZ "Vene Föderatsiooni teatavate seadusandlike aktide muutmise kohta seoses riiklike (kohalike) asutuste õigusliku seisundi parandamisega", föderaalseadus 06.10.2003 N 131-FZ "Kohaliku omavalitsuse korralduse üldpõhimõtted Vene Föderatsioonis", seadus Tatarstani Vabariigi 28.07.2004 N 45-ZRT "Kohaliku omavalitsuse kohta Tatarstani Vabariigis", Kaasani linna munitsipaalformatsiooni harta, otsus Kaasani linnaduma 06.12.2010 N 6-2 "Kaasani täitevkomitee organi asutamise kohta - munitsipaalasutuse" Kaasani linna munitsipaalformatsiooni täitevkomitee Vakhitovsky ja Volga regioonide haldus "asutamine.

Administratsioon on Kaasani linna munitsipaalformatsiooni täitevkomitee (edaspidi Kaasani linna täitevkomitee) territoriaalorgan, millel on juriidilise isiku staatus alates selle riiklikust registreerimisest juriidiliste isikute registreerimist käsitlevate õigusaktidega kehtestatud korras.

Administratsiooni asutaja on Kaasani linna munitsipaalüksus, mida esindab Kaasani linna munitsipaalformatsiooni esindusorgan - Kaasani linnaduma (edaspidi - Kaasani linnaduma).

Munitsipaalringkond hõlmab kahte Kaasani linna linnaosa, need on Vakhitovsky ja Privolzhsky rajoon.

Administratsiooni täielik nimi: vallavalitsuse asutus "Kaasani linna munitsipaalformatsiooni täitevkomitee Vakhitovski ja Volga regioonide haldus". Lühendatud nimi: MKU "Kaasani linna Vakhitovski ja Privolzhsky linnaosa administratsioon".

Administratsiooni tegevuse teemaks ja eesmärgiks on juhtimisfunktsioonide rakendamine kohaliku tähtsusega küsimuste rakendamise valdkonnas, seadusega kehtestatud korras üle antud riigivõimude rakendamine, mis on määratud Kaasani linna kohalike omavalitsusorganite kohaliku omavalitsuse õigusaktidega Kaasani linna munitsipaalformatsiooni territooriumil Vakhitovski ja Volga piirkonnas oma pädevuse raames, piirmäärad, mis on kehtestatud kooskõlas õigusaktide, Kaasani linna munitsipaalformatsiooni harta, käesoleva määruse ja muude munitsipaalõigusaktidega.

Administratsioon on Kaasani linna kohaliku omavalitsuse täidesaatev ja haldusorgan, kellele käesoleva hartaga on antud volitused lahendada kohaliku tähtsusega küsimusi, samuti kasutada teatavaid riigivõime, mis on Tatarstani Vabariigi föderaalseaduste ja seadustega üle antud Kaasani linna kohalikele omavalitsustele.

Põhieesmärgi saavutamiseks seab administratsioon hulga ülesandeid. Peamised ülesanded on:

soodsate tingimuste loomine elanikkonna eluks;

ühtse regionaalpoliitika rakendamine ja õigusaktide rakendamine piirkonna integreeritud arenguks;

piirkonna majanduslike aluste ja stabiilsuse tugevdamine;

elanikkonna teenindamise probleemidele tervikliku lahenduse tagamine, saavutades seeläbi piirkonnas poliitilise ja sotsiaalse stabiilsuse;

Vakhitovski ja Privolzhsky rajooni administratsiooni organisatsiooniline struktuur on lineaarne ja funktsionaalne. Otsejuhid on ainujuhid ja neid abistavad funktsionaalsed organid. Madalamate tasandite lineaarsed juhid ei allu administratiivselt kõrgema juhtimistasandi funktsionaalsetele juhtidele. Haldusaparaadi mis tahes teenistuse töö tulemusi hinnatakse näitajate abil, mis iseloomustavad nende eesmärkide ja ülesannete täitmist.

Linna administratsiooni struktuur hõlmab järgmist:

· linnavalitsuse juhataja;

· linnavalitsuse asejuhid;

· linnavalitsuse personaliülem;

· territoriaalorganid - linnaosade administratsioonid, mis on loodud selleks, et tagada siseturustuspiirkondade haldamine.

· linnavalitsuse funktsionaalsed organid: osakonnad, komiteed, juhtkond - juriidilised isikud.

Organisatsioonikultuur peaks sisaldama organisatsiooni liikmete jagatud norme ja väärtusi, mis omakorda aitab kaasa organisatsiooni toimimise ja arengu stabiilsusele. Mõjutab organisatsiooni liikmete käitumist, nende tööalast tegevust, motivatsiooni taset ja seetõttu aitab olemasolev organisatsioonikultuur teatud mõttes organisatsiooni juhtimist juhtimisel.

Administratsiooni töötajad koosnevad kodanikest munitsipaaltöötajatest, kes täidavad föderaalseaduste ja Venemaa Föderatsiooni koosseisu kuuluva üksuse seaduste kohaselt munitsipaalõigusaktides kehtestatud korras kohalikust eelarvest makstavate palkade eest munitsipaaltalituse ametikohustusi, mis on ühendatud struktuuriüksusteks ja millele on suunatud juhtide mõju.

Annan teavet riigi (munitsipaal) asutuse töötajate vanuse ja soolise koosseisu dünaamika kohta aastateks 2012 - 2014, inimesed.

Töötajate koosseis 201220132014Mehed - kokku 756 983, kaasa arvatud vanus: kuni 25 aastat 246 25–35 aastat

Selle tabeli põhjal võime järeldada, et kõige rohkem administratsioonis töötab 35–50-aastaseid töötajaid. Minimaalne töötajate arv on üle 50 aasta vana.

Annan andmeid ka riigi (munitsipaalasutuse) asutuse personali liikumise näitajate määramiseks aastateks 2011-2013, inimesed.

Näitajad 2011 2012 2013 Kättesaadavus aasta alguses 162 138 154 Saadud 743 Pensionile jäänud 536 Kättesaadavus aasta lõpus 160 153 141

2013. aasta alguses oli töötajate arv 154, mis on 2% rohkem kui 2012. aasta alguses. 2013. aasta lõpuks vähenes töötajate arv veidi üle 4% ja oli 141 inimest

Tahaksin anda teavet Kaasani täitevkomitee Vakhitovski ja Volga regiooni administratsiooni arvu ja palkade kohta 3 aasta jooksul.

Töötajate arv kokku, töötajate palgafond - tuhat rubla 160 20 23122012 153 24 14332013 141 26 07741kv. 2014 137 27 538

2.2 Juhtimisfunktsioonide rakendamine organisatsioonis

Juhtimine on funktsioonide ja otsuste elluviimise tsükliline tsükkel. See on pidev sihipärase tegutsemise protsess. Plaane ei rakendata alati algselt kavandatud viisil; inimesed ei täida ülesandeid alati täpselt ja korrektselt; väliskeskkond muutub ja organisatsioon peab sellega kohanema.

Järelevalve abil saab kindlaks teha, kas organisatsioon on oma eesmärgid saavutanud, millal alustamise protsessi alustada. Teisisõnu, juhid kontrollivad kontrolli, kuidas tegelikkus vastab sellele, mis peaks olema.

Kontrolli mõistetakse kui protsessi, mille eesmärk on tuvastada kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed kõrvalekalded kavandatud näitajatest.

Vakhitovsky ja Privolzhsky piirkonna administratsioonis täidavad kontrollfunktsiooni nii administratsiooni juht, administratsiooni esimene asetäitja, administratsiooni personaliülem kui ka kõik osakondade juhid.

Kontrollifunktsiooni täidab iga juht, see on tema töökohustuste lahutamatu osa. Kontrolli objektiks on organisatsioon. Organisatsiooni siseselt kontrollitakse selles toimuvaid protsesse ja süsteemi üksikuid elemente. Ja kontrollimise teema on toodete kogus ja kvaliteet, reeglite ja määruste järgimine, töö ajastus.

Halduses on mitut tüüpi juhtimisviise, mida kasutatakse korduvalt. See on eelkontroll, praegune ja lõplik.

Eelkontrolli kasutatakse seoses inim-, materiaalsete ja rahaliste ressurssidega. Näiteks analüüsitakse teatavate töökohustuste täitmiseks vajalikke äri- ja erialaseid teadmisi ja oskusi, määratakse selles valdkonnas minimaalne lubatud haridustase või töökogemus. Kandidaadi palkamisel viiakse läbi intervjuu, selgub, kuidas tema omadused vastavad vajalikele nõuetele.

Praeguse juhtimise ülesandeks on töö ajal ilmnenud kõrvalekalded kindlaksmääratud parameetritest kiiresti tuvastada ja parandada. Alluvad on tema objekt ja nende ülemused on tema subjekt. Näiteks avastas osakonnajuht alluvate töös vigu ja teatas neile, et nende töö on mitterahuldav. Selle tulemusel parandasid alluvad vigu ja suurendasid tähelepanu ülesandele. Seega võimaldab kontroll muutuvatele teguritele õigeaegselt reageerida.

Lõplik kontrollteostatakse pärast töö lõppu. Saadud tegelikke tulemusi võrreldakse varasemate tulemustega. See näitab, milliseid tulemusi on töötajad saavutanud, näitab tegematajätmisi ja puudusi töös.

Kontrolli tõhususe tagamiseks edastavad osakonnajuhid töötajatele nii kehtestatud standardid kui ka saavutatud tulemused.

Tahaksin kaaluda, kuidas motivatsiooni funktsioon oma rakendust leiab ja kuidas seda rakendatakse Vakhitovsky ja Privolzhsky piirkonna administratsioonis. Motivatsioon -see on enda ja teiste motiveerimine isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks. Sel juhul nähakse motivatsiooni kui motivatsiooni töötada.

Töötajate töö eest premeerimiseks on mitu võimalust:

1. Materiaalne tasu intensiivsema töö eest on selle kvaliteet.
2. Edutamine ametikohal, auaste.
3. Vaba aja julgustamine või töötajale võimaluse oma tööpäeva iseseisvalt planeerida.
4. Töötaja teenete avalik ja isiklik tunnustamine auhindade, tänu, diplomite, ajakirjanduse, kiituse, usalduse, hüvitiste ja privileegide pakkumise eest parima töö eest.

Hästi kavandatud tööetapid ja head palgad ei too alati efektiivsust juurde. Põhimõtteliselt rahuldatakse inimeste vajadused rahaga. Selleks kasutab administratsioon materiaalset stiimulit, näiteks kõrgemat palka ja lisatasusid. Nad kasutavad ka stiimuleid, näiteks preemiaid, autasusid ja tänu. Näiteks soovitatakse administratsioonis töötajal, kes on puhkusel olnud töötaja lisatöö võtnud, puhkepäev olema. Või valivad osakondade juhid töötaja, kes on sel kuul üles näidanud tööalast aktiivsust, talle antakse diplom ja preemia maiustuste või koogina. Seega pole töötajatel mitte ainult materiaalne, vaid ka moraalne stiimul. Nad tahavad silma paista, olla paremad ja näidata oma väärtust.

Nagu teate, on planeerimine juhtimisprotsessi esialgne etapp.

Planeerimine hõlmab hämmingut selle üle, mis tulevikus juhtuda võib, ja meetmete ettevalmistamist soovimatute sündmuste vältimiseks, mida saab vältida.

Planeerimine on ennekõike otsustusprotsess organisatsiooni tõhusa toimimise ja arengu tagamiseks tulevikus, ebaselguse vähendamiseks.

Selliste otsuste langetamine on planeerimisprotsess. Kitsas tähenduses - planeerimine on spetsiaalsete dokumentide koostamine - plaanid, mis määravad kindlaks organisatsiooni konkreetsed sammud otsuste elluviimisel.

Planeerimise olemus on organisatsiooni põhieesmärkide väljaselgitamine ja see on suunatud kavandatud lõpptulemuste määramisele.

Mis puutub administratsiooni, mida kaalun, siis hetkel on tegevuse põhiülesanne soodsate tingimuste loomine elanikkonna eluks, piirkonna soodne areng ning piirkonna majanduslike aluste ja stabiilsuse tugevdamine.

Usun, et administratsioonil puudub pikaajaline planeerimine, mis on strateegilise planeerimise eeldus. Lühiajalised plaanid koostatakse perioodiks 1-2 aastat, mitte rohkem. See näitab tõsiseid valearvestusi juhtkonna tegevuses.

3.1 Juhtimisfunktsioonide rakendamise parandamine

Iga organisatsiooni tegevuse edukus sõltub paljuski selle töötajatest: kvalifikatsioonist, distsipliinist ja määratud ülesannete täitmise kvaliteedist. Ja selleks, et innustada töötajaid ettevõtte eesmärke ja eesmärke saavutama, kasutatakse personali motivatsioonisüsteemi.

Personalijuhtimises peetakse motivatsiooni töötajate motiivide aktiveerimise ja stiimulite loomise protsessideks, et motiveerida neid efektiivseks tööle. Olulist rolli materiaalsete stiimulite süsteemis mängib tulemustulemuste eest makstav regulaarne preemiatasu.

Mõelgem, millistele nõuetele peab töötajate materiaalsete stiimulite süsteem vastama, et see oleks tõhus.

Esiteks peaks see innustama administratsiooni töötajaid saavutama konkreetseid ärieesmärke, see tähendab stimuleerima iga töötaja tõhusat tööd.

Enamasti määratakse preemiad ainult kogu organisatsiooni jaoks ja neid ei juhi üksikud struktuursed jaotused ega ametnikud. Seega on võimatu hinnata üksiku osakonna või töötaja panust.

Motivatsiooni funktsiooni parandamine on minu arvates otsustav tegur, mis mõjutab organisatsiooni majandustulemusi. Seda saab hõlbustada hästi üles ehitatud motivatsioonisüsteemiga, mis hõlmab nii materiaalseid kui ka mittemateriaalseid tegureid. Nagu juba mainitud, on materjal palk. Tuleb radikaalselt ümber vaadata olemasolev töötasude korraldamise süsteem.

Usun, et töötajate motivatsiooni tõhususe parandamiseks peaksid juhid töötajatele makstavate maksete struktuuri üle vaatama. Näiteks palk, isikliku tulemustasu, ühiku tulemustasu.

Samuti arvan, et tähelepanu tuleks pöörata korporatiivse vaimu hoidmisele, puhkuse, ürituste, ühiste puhkusereiside ühisele korraldamisele vabal ajal.

Kui materiaalsete stiimulite süsteem on hästi välja töötatud, on selle rakendamise mõju positiivne. Motivatsiooni funktsiooni tõhusaks toimimiseks peavad personali materiaalsed stiimulid vastama järgmistele nõuetele: julgustama administratsiooni töötajaid saavutama vajalikke tulemusi (konkreetsed tegevuseesmärgid), st stimuleerima iga töötaja tõhusat tööd; tagada kõrge kvalifikatsiooniga töötajate värbamine.

Kontroll on tõhus, kui see on suunatud teatud tulemuste saavutamisele, on õigeaegne, paindlik, lihtne ja ökonoomne.

Administratsioon kasutab kahte kontrolli vormi: finants- ja halduskontroll.

Finantskontroll toimub võrdluse alusel saavutatud tulemuste korraldamise finantskavaga; see viiakse läbi, saades igalt administratsiooni osakonnalt finantsaruande tegevuse olulisemate majandusnäitajate kohta.

Halduskontroll toimub vastavalt jooksvasse eelarvesse kavandatud näitajate tulemustele; Eelpool arutatud planeerimis- ja korraldusfunktsioonid aitavad kaasa eelkontrollile. Eelkontrolli rakendamise peamine vahend on teatud reeglite, protseduuride ja käitumisviiside rakendamine. Kuna reeglid ja käitumine on kavandatud plaanide täitmise tagamiseks, on nendest kinnipidamine viis, kuidas töö edeneb õiges suunas. Eelkontrolli vormidena kasutatakse ametijuhendeid, struktuuriüksuste määrusi, tööeeskirju jms. Administratsioonis kasutatakse eelkontrolli kolmes võtmevaldkonnas - seoses inim-, materiaalsete ja rahaliste ressurssidega. Esialgne kontroll inimressursside valdkonnas saavutatakse nende äri- ja erialaste teadmiste ja oskuste põhjaliku analüüsi kaudu, mis on vajalikud teatud töökohustuste täitmiseks, ning kõige väljaõppinud ja kvalifitseeritud inimeste valimiseks.

Usun, et kontrolli ülim eesmärk on tulla toime organisatsiooni ees seisvate väljakutsetega. Kontrolli tõhusaks toimimiseks tuleb see integreerida teiste juhtimisfunktsioonidega. Kontroll on efektiivne ainult siis, kui organisatsioon saavutab soovitud eesmärgid ja suudab määratleda uued eesmärgid.

Usun, et on vaja kasutada uusi juhtimistehnoloogiaid. See on ainus viis organisatsiooni juhtimise tsentraliseerimiseks. Näiteks arvutijuhtimissüsteemi loomine. See aitab tuvastada finants- ja teabevoogusid organisatsioonis, mis omakorda määrab selle optimaalse struktuuri.

Halduse osakondade juhid esitavad nädala jooksul personaliülemale aruandeid osakondade tegevuse ja töö tulemuste kohta.

Osakondade juhid saavad staabiülemalt järgmist tüüpi juhtimisotsuseid: korraldused ja soovitused.

Lõplik kontroll viiakse läbi kohe pärast töö tegemist. Kas vahetult pärast kontrollitud tegevuse lõpetamist või pärast ettemääratud ajavahemikku võrreldakse saadud tegelikke tulemusi nõututega. See võrdleb kavandatud kasumi suurust saadud, kavandatud tööviljakuse taset, personali voolavust, müügimahtu, kulusid jne.

Administratsioonis täidab lõplik kontroll kahte põhifunktsiooni: juhid analüüsivad saadud ja nõutavaid tegelikke tulemusi ning hindavad, kui realistlikud olid nende plaanid. See protseduur võimaldab teil saada teavet tekkinud probleemide kohta ja sõnastada uued plaanid, et neid probleeme tulevikus vältida. Lõpliku kontrolli teine \u200b\u200bfunktsioon on motivatsiooni edendamine.

Nagu varem mainitud, on administratsioonil väljakujunenud lühiajaline operatiivplaneerimise protsess, kuid puudub pikaajaline ja strateegiline protsess. See viitab sellele, et administratsioonil puudub selgelt määratletud edasise arengu strateegia, puudub strateegiline visioon ja missioon.

Missiooni avaldus on oluline osa, sest missioon on ühine eesmärk, mille väljatöötamine tähendab organisatsiooni liikumissuuna määramist.

Organisatsiooni missioon annab väliskeskkonna subjektidele üldise ettekujutuse sellest, mis organisatsioon on, mille poole ta püüdleb, mida tähendab see oma tegevuses, milline on selle filosoofia.

Hästi formuleeritud missioon peaks esiteks selgitama, mis on ettevõte ja milleks ta soovib saada, ning teiseks peaks see näitama, kuidas organisatsioon erineb teistest sarnastest.

Seega võime peamiste juhtimisfunktsioonide kaalumisel administratsioonis järeldada, et kõige "labasemad" neist on motivatsioon, kontroll ja planeerimine, millele pöörasin erilist tähelepanu selle töö kolmandas osas, püüdes anda soovitusi, kuidas olemasolevaid puudusi kõrvaldada. ...

Järeldus

Eelnevat kokku võttes saab teha mitmeid järeldusi. Juhtimisfunktsioonid mängivad töösuhete süsteemis otsustavat rolli kõigil juhtimistasanditel, need on määravad ka organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamisel, seetõttu on funktsioonidel juhtimissüsteemis eriline koht ja neil on selle moodustamisel võtmeroll.

Juhtimisfunktsioonid on üks peamisi komponente, millest juhtimissisu koosneb. Iga haldusfunktsioon tähistab teatud haldusprotsessi ulatust ning konkreetse objekti või tegevuse tüübi juhtimissüsteem on funktsioonide kogum, mis on ühendatud ühe juhtimistsükliga.

Juhtimisfunktsioonide klassifikatsiooni autor juhtimise enda seisukohast oli Henri Fayol. Peamine kriteerium liigitamiseks, ta valis aja teguri ja funktsioonid on tema klassifikatsioonis esitatud järjestikuste etappidena: ettenägelikkus, korraldus, juhtimine, nõusolek, kontroll.

Juhtimisfunktsioonid on oma olemuselt spetsiifilised, need on lahutamatult seotud ja ühendatud üheks terviklikuks protsessiks.

Juhtimisfunktsioonid mõjutavad organisatsiooni efektiivsust. Neil on kõigil juhtimistasanditel määrav roll töösuhete süsteemis ja nad on otsustavad juhtimisstruktuuri kujundamisel, ilma funktsioonide avaldumiseta on organisatsiooni normaalne toimimine võimatu.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1.Binkin B.A., Tšernjak V.I. Juhtimise efektiivsus: teadus ja praktika. - M.: Nauka, 2012.

2.Messing A.A. Juhtimise alused: õpik. - Minsk: FE "Ekspersektiva", 2010.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimesed, strateegia, organisatsioon, protsess: õpik - 2. trükk lisama. - M.: Moskva Riiklik Ülikool, 2011.

.Kodanikud V.D. Juhtimisteooria: õpik. - M.: Gardariki, 2014.

.N.I. Kabuškin Juhtimise alused. - M.: rahandus, raamatupidamine, audit, 2013.

.Kozlova O.V., Kuznetsov I.N. Tootmise juhtimise teaduslikud alused: õpik inseneri- ja majandusülikoolidele. - M.: Majandus, 2010.

.Korotkov E.M. Juhtimiskontseptsioonid. - M.: Deka, 2014.

.Levina S.Sh. Juhtimine: õpik. - Penza: PGASA, 2012.

.Maksimtsova M.M. Juhtimine: õpik ülikoolidele / toim. ... - M:, ÜHTSUS, 2011.

.Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused: tõlk. inglise keelest - 2. väljaanne - M.: Delo, 2014.

.Milner B.Z. Tootmise juhtimise organisatsioonilised struktuurid, - M.: Majandus, 2010.

.Pavlova L.N. Finantsjuhtimine: õpik ülikoolidele - parandatud. ja lisage. - M.: ÜHTSUS - DANA, 2013.

.Popov G. Ch., Yu. I. Krasnopoljaas. Sotsiaalse tootmise juhtimise korraldus: õpik. - 2. väljaanne - M.: Moskva Riiklik Ülikool, 2014.

.Popov G.Ch. Kontrolliteooria probleemid. - 2. väljaanne, Rev. ja lisage. - M.: Majandus, 2014.

.Popov G.Ch. Tõhus juhtimine. - 2. väljaanne, Rev. ja lisage. - M.: Majandus, 2012.

.Razu M.L., Rusinova F.M. Juhtimine / toim., - M.: FBK - Press, 2011.

.Smirnov S.V. Ettevõtte juhtimise korraldamine. S.-P.: Econompress, 2013.

.V.N. Tsuglevich Ettevõtte juhtimine ebastabiilsel turul / toim. N.P. Tihhomirova - Moskva: eksamikirjastus, 2013.

.Automaatjuhtimissüsteemide projekteerija käsiraamat - M.: Majandus, 2014.

.Ettevõtte direktori kataloog. - M.: Infa - M, 2010.