Понятие о мотивации в медицине. Роль мотивации в профессиональной деятельности медицинских работников. Организационными являются методы, которые способствуют привлечению работников к решению общефирменных проблем, а так же проявлению инициативы. Помимо эт

От уровня мотивации медицинского персонала зависит престиж фирмы, признательность клиентов и положение на рынке. Именно поэтому важно поддерживать уровень мотивации среди работников клиники. Замотивированный сотрудник – успешная клиника.

Как определить заинтересованность соискателя

Каждый сотрудник клиники должен быть замотивирован на эффективную работу, именно поэтому, при подборе персонала нужно учитывать не только профессиональный уровень специалиста, но и тип его мотивации. Это поможет узнать, соответствуют ли ожидания кандидата особенностям и специфике вакантной должности. Существует ряд вопросов, которые помогут определить уровень мотивации медицинского персонала, например: «Могут ли действия руководителя клиники заставить вас опустить руки?», «Какие события клиники вдохновляли вас больше всего?», «Какой должна быть идеальная работа для врача?».

Если приоритетными критериями при выборе будущей работы являются хорошая зарплата и близость к дому, то данного сотрудника нельзя назвать замотивированным, вероятнее всего, в своей работе он не проявит личной заинтересованности, не станет проявлять инициативу, не улучшит качество сервиса клиники. Ответы на подобные вопросы покажут вам, привык ли соискатель работать в команде, бороться с трудностями и нацелен ли на результат.

Виды мотивации персонала в медицинском центре

Существует два основных вида мотивации персонала в медицинском центре: материальная и нематериальная, каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Разберемся с тем, как правильно организовать мотивационную политику в медицинской организации.

В большинстве организаций планерки становятся обыденностью и отличаются формализмом. Однако планерки также являются способом поддержания мотивации персонала – обсуждайте злободневные вопросы, замечания и жалобы клиентов, стремитесь, чтобы персонал должен быть вовлечен в решение проблем центра. Научите их открыто выражать собственные мысли и аргументировать доводы.

Индивидуальный подход в коммуникации с сотрудниками должен стать главным методом общения руководителя клиники и средством мотивации персонала в медицинском центре. Не забывайте об оценке деятельности подчиненных – похвала управляющего или признание коллег – лучшая нематериальная награда и средство мотивации врача. Сообщайте о благодарностях пациентов. Конструктивная критика и индивидуальная похвала будут стимулировать и повышать мотивацию персонала в медицинском центре.

!Возможно, вам будет интересно

Профессиональная деформация: показатели, проблематика, специфика, способы минимизации

Хорошим средством является контроль повышения эффективности работы клиники путем составления наглядных графиков, даграммы могут публиковаться во внутренних газетах или вывешиваться в ординаторской.

Каждый сотрудник клиники должен быть мотивирован на развитие. Это отличный способ избежать кризисных этапов в работе врача или сделать их менее заметными. Возможность обучения, повышения квалификации в медицинском центре способствуют временной смене деятельности и мотивации персонала.

Еще одним способом нематериальной мотивации персонала является бренд руководителя, станьте примером, демонстрируйте собственные достижения. Ставьте цели наравне со всеми, обсуждайте прогресс или причины регресса. Участвуйте в культурной деятельности организации, персонал должен видеть, что вы заинтересованы в жизни клиники.

Организационная культура как главный компонент мотивации врача

Что такое штат медицинской клиники? Это не просто группа вместе работающих людей, это единомышленники. Задача управляющего – сделать из персонала семью, а из клиники – дом.

Создайте максимально комфортные условия для работы: пусть в ординаторской всегда будут печенье и конфеты, кофе-машина и мягкие диваны, красивый интерьер клиники, чистота и порядок. Благодаря таким важным мелочам формируется внутренний климат клиники, а вместе с ним и непрямая мотивация врача и другого медперсонала.

Однако не стоит забывать, что психологический климат влияет на мотивацию врача не меньше, чем какие-либо другие факторы. А это в первую очередь доброжелательный коллектив, нацеленный на достижение совместных целей, команда профессионалов, готовых помогать и поддерживать друг друга. Такие отношения формируются не сразу, над ними нужно работать. Возможно, среди ваших коллег есть человек, готовый заниматься совместным досугом, организацией праздников, проведением мероприятий компании. Доверьте работу по сплоченности персонала ему или наймите знающего человека, например, event-менеджера.

Материальная мотивация персонала: система KPI

Несмотря на все нематериальные блага и способы мотивации врача зарплата и стимулирующие бонусы в подавляющем большинстве случаев являются основополагающим инструментом контроля заинтересованности сотрудников. Здесь же мы говорим о сопутствующем компоненте мотивации – доверии сотрудника, который не просто знает, из чего складывается доход, но и может напрямую влиять на него.

Одной из систем, которые может внедрить клиника, является KPI (Key Performance Indication) – она подходит для оценки как работы всей клиники, так и каждого отдельного сотрудника, помогает сделать систему финансовой мотивации врача максимально прозрачной и эффективной. Система показателей должна быть построена с учетом специфики клиники.

С помощью KPI формируются плановые ориентиры для сотрудников, отделов, клиники, и самое главное – становится ясно, на какие именно показатели нужно направить усилия, чтобы эти планы достичь. С другой стороны, становится понятно, в каких пунктах «провисает» тот или иной сотрудник.

Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3).

Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач.

Показатели для итоговой работы могут быть различны. Рассмотрим несколько вариантов, например, Показатель качества работ . В основу могут быть взяты дисциплинарные недочеты в работе сотрудника: прогулы, опоздания,

Ключевое преимущество неэкономических стимулов – способность влиять на внутреннюю мотивацию. Для изучения уровня значимости неэкономической мотивации (НЭМ) для медицинских работников государственных поликлиник и больниц было проведено эмпирическое исследование среди 407 врачей и медицинских сестер. Результаты показали, что бо"льшая часть руководителей государственных медицинских организаций уже используют неэкономические стимулы. Для каждого респондента был рассчитан индекс значимости НЭМ. Более половины респондентов (68,3%) указали высокую значимость неэкономических стимулов (i знач.НЭМ ≥8,0) как факторов, которые могли бы повысить их желание прикладывать к работе больше усилий в текущей ситуации. Существует статистически значимая разница между руководящими и неруководящими должностями в определении значимости факторов.

Для руководителей наиболее важно знание того, что выполняемая ими работа очень значима для общества. Для специалистов, не занимающих руководящие должности, – хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе и возможность применять профессиональные знания и навыки на работе.

Сегодня руководители используют различные инструменты, для того чтобы повысить эффективность функционирования организаций. Набор применяемых инструментов зависит от стадии развития, стиля руководства и общей стратегии. Одним из ключевых инструментов является мотивация сотрудников, которая может быть реализована за счет использования различных подходов и методов.

Учитывая динамичную внешнюю среду организации, руководителю важно выстроить гибкую систему стимулов, которая будет способна оперативно адаптироваться к изменениям и соответствовать внутренним потребностям. В системе здравоохранения мотивация врачей и среднего медицинского персонала является важнейшим элементом, который определяет производительность их труда и влияет на успех отрасли в целом. Необходимо отметить, что система мотивации в большинстве медицинских организаций развивающихся стран, к которым относится и Россия, развита недостаточно В России существует проблема кадрового обеспечения медицинских организаций, которая выражена в диспропорции обеспечения населения врачами в регионах, в дисбалансе профессиональной подготовки кадров. Правильная система мотивации поможет решить данные проблемы и улучшить результативность работы врачей и среднего медицинского персонала.

Существуют различные стимулы, которые формируют систему мотивации в медицинской организации. В теории менеджмента они разделены на 2 ключевые группы – экономические и неэкономические. Экономические стимулы основаны на материальном поощрении сотрудника при выполнении им набора заданий в соответствии с установленными требованиями. К ним можно отнести заработную плату, бонусы, премии. Неэкономические стимулы включают психологические, организационные, моральные стимулы. Они влияют на желание сотрудника прикладывать больше усилий к работе, но не подразумевают прямых финансовых выплат. Ряд авторов отмечают существенное преимущество неэкономических стимулов, так как именно они могут повлиять на внутреннюю мотивацию работника, вызвать максимальное желание работать лучше и больше.

Рисунок 1. Уровни мотивации человека. Процесс интернализации

Согласно одному из исследований, с экономической мотивацией работники могут реализовать от 50 до 80% своего потенциала. При включении в систему мотивации неэкономических стимулов этот показатель может достигать 100%. Авторы исследований мотивации в сфере здравоохранения утверждают, что неэкономические стимулы играют важную роль в формировании позитивного отношения врачей и медсестер к своей профессии, многие из них помогают раскрыть потенциал и повышают уровень ответственности. В России в условиях низкой заработной платы и неудовлетворительных условий труда в большинстве регионов альтруистические мотивы и чувство ответственности за пациента зачастую являются ключевыми движущими силами развития здравоохранения.

Актуальность исследования роли неэкономических стимулов в системе мотивации медицинских работников государственных медицинских организаций заключается в том, что именно эта группа стимулов может повлиять на необходимую внутреннюю мотивацию, учитывая высокий уровень ответственности и социальной значимости работы в отрасли. Фокус на государственных медицинских организациях обусловлен тем, что в условиях ограниченных ресурсов их руководству необходимо искать менее затратные и более эффективные способы мотивации персонала.

Методология

В основу исследования вошла теория внутренней самодетерминации, в рамках которой был предложен подход, позволяющий изменить уровень мотивации от наиболее низкого (амотивация, нежелание выполнять действие) до более высокого (пассивное согласие, активное желание действовать). Данный процесс называется интернализация. С увеличением уровня интернализации возрастает уровень вовлеченности и усердия. Рассмотрим подробно каждую стадию процесса и виды стимулов, которые ей соответствуют. Процесс начинается с амотивации, когда у человека отсутствует желание выполнять то или иное действие. Амотивация подразумевает, что какая-либо работа для него не представляет ценности либо он считает себя некомпетентным или же, что его действия не приведут к нужному результату.

Иными словами, на данном этапе нет ни внешних, ни внутренних причин, которые могли бы побудить его к действию. Следующим уровнем является внешнее регулирование, когда действия выполняются с целью соблюдения поставленных требований и/или для получения вознаграждения. На данной стадии используются неэкономические организационные стимулы санкционного характера («если не…, то…») и экономические стимулы (так как действия индивида обусловлены желанием получить вознаграждение). Вторым типом внешней мотивации является интроектная мотивация. Под интроекцией понимается такой вид внутреннего регулирования, когда человек действует, чтобы избежать чувства вины, тревоги или чтобы усилить чувство собственного достоинства, гордиться собой. Интенсивность деятельности регулируется его желанием повысить свою самооценку.

Чтобы активизировать мотивацию данного уровня необходимо прибегать только к неэкономическим и нематериальным стимулам, т.е. к таким инструментам, которые смогут повлиять на эмоции и внутреннюю самооценку индивида. К ним можно отнести, например, регулярное выражение благодарности со стороны руководства, наличие обратной связи, поддержку коллег. Более автономной формой внешней мотивации является идентификация. На данном этапе человек самостоятельно пытается осознать значимость своих действий для организации. Этому может способствовать предоставление ему возможности принимать участие в решении значимых для организации вопросов, публично выражать свое мнение, интерес со стороны руководства в его позиции. И наконец, наиболее автономной формой внешней мотивации является интеграция. Интеграция происходит в том случае, когда определенные внешние правила становятся внутренними правилами человека. Это происходит через самоанализ, соотношение внешних правил с внутренними ценностями и потребностями.

Чем выше уровень понимания причины своих действий, тем выше уровень мотивации к их выполнению. Данный этап внешней мотивации имеет много общего с внутренней мотивацией, однако интеграция определяется как внешняя мотивация, поскольку человек руководствуется внешними факторами и ориентирован на достижение результата. Для перехода на данную стадию мотивации необходимо проводить регулярные беседы с подчиненными о том, каким целям следует организация, какова роль каждого из них в их достижении. При этом руководителю важно распределять должностные обязанности таким образом, чтобы они максимально соответствовали их ценностям и потребностям.

Наиболее высокой стадией мотивации является внутренняя мотивация, когда человек самостоятельно проявляет желание действовать, заинтересован в самой деятельности, а не в получении выгоды. На этой стадии внешняя мотивация трансформируется во внутреннюю, и процесс интернализации завершается. В современном обществе более распространено мнение, что работу нужно выполнять из-за внешних регуляторов (вознаграждений). Однако в процессе выполнения деятельности и при отсутствии усиленного контроля каждый сотрудник обладает возможностью увидеть интересные для себя свойства этого задания, таким образом, произойдет изменение причины, ради которой он его выполняет, и, следовательно, типа мотивации. Вышеописанный процесс перехода внешней мотивации во внутреннюю происходит на протяжении всего времени работы специалиста в компании, причем он может начинаться и заканчиваться на разных стадиях. Все зависит от самого сотрудника и его руководителя. Причем они оба заинтересованы в этом процессе, ведь, как отмечалось выше, более высокий уровень сотрудника повышает его эффективность для компании и обеспечивает его психическое благополучие, что, несомненно, важно для него самого.

С точки зрения управления, руководителю стоит учитывать тот факт, что ключевую роль в смене личностной парадигмы сотрудника играет все же он сам, определяя полномочия подчиненного, степень контроля, поручая выполнение заданий и оказывая необходимую помощь. Согласно теории, к наивысшей стадии мотивации (внутренней мотивации) невозможно прийти без использования неэкономических стимулов. Как говорилось выше, именно их применение вместе с экономическими стимулами позволяет задействовать 100% потенциала сотрудника.

Для того чтобы более подробно изучить восприятие медицинскими работниками государственных медицинских учреждений значимость неэкономических стимулов в зависимости от их заработка, возраста и должности, оценить степень распространенности факторов мотивации, было проведено эмпирическое исследование в 3 государственных поликлиниках, одной государственной клинической больнице и в детском федеральном центре. Государственные поликлиники, респонденты которых приняли участие в исследовании, расположены в 3 различных округах Москвы (Северо-Западный, Юго-Западный и Южный административные округа). Во всех учреждениях оказывается амбулаторная медицинская помощь различного профиля, а также у пациентов есть возможность получить платную медицинскую помощь. В 2 поликлиниках проходят лечение взрослые пациенты, в третьей – детское население. Стоит отметить, что во всех поликлиниках анкеты заполняли медицинские работники головного учреждения и филиалов. Исследование также проводилось среди работников государственной клинической больницы г. Москвы и крупнейшего детского федерального центра.

Таким образом, в выборку исследования вошли врачи и медсестры, оказывающие медицинскую помощь на амбулаторном и стационарном уровне взрослому и детскому населению, а также занимающие руководящие и неруководящие должности.

В результате обзора литературы были выделены 10 ключевых факторов неэкономической мотивации, наиболее актуальных для работников российского здравоохранения, которые оценивались в анкете:

1. Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается.

2. Возможность профессионально развиваться на работе.

3. Возможность применять профессиональные знания и навыки на работе.

4. Содействие руководства профессиональному обучению работника.

5. Уважительное отношение со стороны руководства.

6. Знание того, что выполняемая работа ценится руководством.

7. Знание того, что выполняемая работа важна для общества.

8. Хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе.

9. Репутация организации.

10. Оснащенность рабочего места, в том числе наличие необходимых материалов и оборудования для работы. Эти стимулы вошли в основу анкеты, которая была разработана для проведения эмпирического исследования. Цель анкеты – оценить распространенность неэкономических стимулов в государственных медицинских организациях г. Москвы, изучить их взаимосвязь между собой, а также значимость для респондентов с различными социально-демографическими характеристиками.

Данные анкеты были перекодированы в числовые значения и проанализированы в программе SPSS Statistics 22.0; в исследовании использовались следующие методы статистического анализа: описательные статистики, таблицы сопряженности, коэффициенты корреляции, факторный и логистический регрессионный анализ.

Результаты

Для сбора первичных данных было роздано 600 анкет, получено 480, соответственно, уровень возврата составил 84,7%. Из 480 анкет корректно были заполнены 407. Таким образом, в выборку исследования вошли 407 врачей и медицинских сестер из 5 различных государственных медицинских организаций (табл. 1). Результаты исследования показали, что бо"льшая часть руководителей государственных медицинских организаций уже использует неэкономические стимулы. В медицинских организациях активнее всего используются такие факторы, как применение в работе своих различных навыков и знаний (77%), дружелюбное и уважительное отношение руководителя к своим подчиненным (74%), работа по призванию (59%) и дружественная атмосфера в коллективе (58%).

Таблица 1. Социально-демографические характеристики выборки

Для каждого респондента был рассчитан индекс значимости неэкономической мотивации на основе оценки по 10-балльной шкале уровня значимости каждого из 10 факторов по следующей формуле:

где Xi – оценка респондента фактора неэкономической мотивации, n – количество факторов. Затем был определен уровень значимости неэкономической мотивации в соответствии с тем, в какой интервал попал индекс (табл. 2).

По результатам расчетов для большей половины респондентов (68,3%) индекс значимости неэкономических стимулов был высоким (i знач.НЭМ ≥8,0). Корреляционный анализ показал, что с ростом уровня благосостояния медицинских работников растет значимость неэкономических стимулов (Corr.=0,021; p<0,05) (табл. 3). Это объясняется тем, что при достижении уровня заработной платы, позволяющей покрыть базовые потребности работника, его деятельность перестает быть направленной на ее увеличение. На этой стадии его можно мотивировать только за счет неэкономических стимулов. Также в рамках исследования респонденты выбирали факторы, которыми они готовы по- жертвовать ради повышения заработной платы.

Таблица 2. Уровни значимости индекса неэкономической мотивации

Таблица 3. Зависимость уровня значимости неэкономической мотивации от уровня дохода респондентов

Таблица 4. Значимость факторов неэкономической мотивации для руководящих и неруководящих должностей

Стоит отметить, что в целом респонденты не го- товы были пожертвовать большим количеством неэкономических преимуществ своей работы. Так, максимальное значение было на уровне 17% для первого утверждения «Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается», 14% респондентов готовы не получать содействие руководства своему профессиональному развитию и не выполнять общественно важную работу. Все остальные факторы были выбраны менее чем 10% респондентов.

Результаты анализа данных также показали, что существует статистически значимая разница между руководящими и неруководящими должностями в определении значимости факторов. Все респонденты были поделены на 2 группы: руководители, куда вошли заведующие и старшие медсестры, и неруководители, к которым были отнесены врачи и медсестры.

В каждой группе для набора факторов была определена доля (в %) респондентов, которые поставили оценки «8», «9», «10». Затем для каждого фактора определяли статистическую значимость разницы между количеством выбравших данные оценки с помощью t-критерия Стьюдента. Для руководителей наиболее важным является знание того, что выполняемая ими работа значима для общества. Для специалистов, не занимающих руководящие должности, – хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе и возможность применять профессиональные знания и навыки на работе (см. табл. 4). Для группировки 10 неэкономических стимулов в зависимости от их значимости для респондентов был применен факторный анализ с ортогональным вращением Varimax. В результате они были также распределены на 3 группы (3 фактора) (табл. 5).

Таблица 5. Факторный анализ: матрица компонентов

Для каждого фактора была посчитана средняя оценка по следующим формулам:

где X1, X2, X3 – среднее значение фактора, X1–X10 – номер исследуемого элемента в вопросе № 14 «Оцените значимость факторов, которые могли бы повысить Ваше желание прикладывать больше усилий к работе» (табл. 2), n – количество респондентов. Затем для значений данных 3 факторов (X1, X2, X3) в соответствии с табл. 6 был определен уровень значимости.

Логистический регрессионный анализ

Логистический регрессионный анализ позволил определить, как пол, возраст, семья, должность, образование, время работы в организации, уровень благосостояния, нагрузка влияют на то, будут ли фактор 1, фактор 2 или фактор 3 значимыми (окажет влияние на желание прикладывать больше усилий) для медицинского работника. Вероятность наступления события, т.е. вероятность того, что медицинский работник будет считать фактор 1, фактор 2 или фактор 3 значимым неэкономическим стимулом, который будет побуждать его прикладывать больше усилий, рассчитывали по формуле:

где z = b1 ×X1 + b2 ×X2 + ... + bn ×Xn + a, Xn – значения независимых переменных, bn – коэффициенты бинарной логистической регрессии, а – константа.

Таблица 6. Соотношение значения фактора и уровня значимости

Согласно показателям логистического регрессионного анализа с ростом возраста и дохода медицинские работники склонны выше ценить такие аспекты своей работы, как содержание профессиональной деятельности (возможность развиваться и применять разнообразные навыки), а также значимость работы для них самих, для руководства и общества (табл. 7). Респонденты, которые работают более 40 ч в неделю , у которых есть семья , выше оценивают такие факторы мотивации, как уважительное отношение со стороны руководства и дружественная атмосфера в коллективе, по сравнению с теми, у кого нет семьи и кто не перегружен работой (см. табл. 7).

Таблица 7. Результаты логистического регрессионного анализа

В результате факторного анализа элементы неэкономической мотивации были объединены в группы. Первый фактор – «Признание, обратная связь от коллег и руководителей». Взаимосвязь факторов в 1-й группе может объясняться тем, что при дружелюбном и уважительном отношении со стороны руководства в медицинской организации сотрудникам регулярно выражают благодарность, активно используют публичное выражение благодарности, проводят собрания, где они могут озвучить свою точку зрения, которое будет учтено в дальнейших решениях.

Второй крупный фактор неэкономической мотивации включает элементы неэкономической мотивации, которые относятся к содержанию профессиональной деятельности. Если для работника работа является возможностью самореализации, она является также его призванием, соответствует жизненным целям и установкам. При этом, вероятнее всего, ему периодически дают задания с повышенной сложностью, и он обладает достаточной автономией при их выполнении. Он применяет в работе разнообразные навыки, знания, а также руководство способствует его профессиональному развитию.

Взаимосвязь элементов в третьем факторе «Организация работы» может быть объяснена следующим: когда в организации четко выстроены процессы, распределены полномочия и обязанности между сотрудниками, а также когда сотрудники знают, какая работа их ожидает (поскольку задания простые и повторяющиеся), они менее напряжены. Это говорит о том, что они менее склонны к конфликтам, у них отсутствует неопределенность, что ведет к созданию дружественной атмосфере в коллективе. Результаты регрессионного анализа показали, что с ростом дохода для медицинских работников приобретают значимость такие факторы неэкономической мотивации, как профессиональное развитие и значимость работы для самого работника, руководства и общества.

Это может объясняться тем, что с ростом дохода у работника в полной мере обеспечиваются его базовые потребности и он стремится к нематериальным ценностям. Так, в соответствии с теорией мотивации Маслоу, работник перемещается на уровень, где его мотивируют уважение, почитание со стороны коллег и руководства и самореализация.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: если руководитель хочет добиться того, чтобы работник был заинтересован в своем профессиональном развитии и уровень его компетентности повышался, ему нужно повышать заработную плату. В противном случае деятельность работника будет направлена лишь на зарабатывание денег, так как ему необходимо удовлетворить свои базовые потребности. На практике чаще всего ситуация складывается наоборот: руководитель ждет, пока уровень профессионализма работника повысится, чтобы было за что ему увеличить вознаграждение. Однако настоящее исследование показало обратную причинно-следственную связь. Значимость возраста может объясняться тем, что с возрастом сотрудники обычно за- нимают более высокую должность и получают более высокий доход. Также это может быть обусловлено тем, что с возрастом ценности человека меняются – становятся менее ориентированными на материальные блага, а следовательно, их мотивирует значимая для общества работа, а также развитие себя как специалиста.

Статистически значимое влияние такой переменной, как семья, на вероятность того, что для медицинского работника взаимоотношения с руководством и коллегами будут мотивирующим фактором объясняется тем, что наличие у него семьи говорит о том, что взаимоотношения играют для его важную роль и он знает, как их поддерживать и развивать. Статистическая значимость таких факторов, как образование и перегруженность работой, может объясняться тем, что люди с более высоким уровнем образования обычно выполняют более сложную работу и, следовательно, берут на себя более высокую ответственность. При выполнении такой работы важны как поддержка и содействие, так и при- знание со стороны руководства. Результаты проведенного исследования направлены на то, чтобы дать понять руководителям медицинских организаций, каким образом использовать неэкономическую мотивацию.

В связи с этим стоит отметить, что во время разработки политики управления человеческими ресурсами стоит учитывать специфику государства и системы его здравоохранения, культуры и традиций. Исследование удовлетворенности трудом и мотивации врачей в клиниках США и Германии показало, что значимость одних и тех же факторов для них может отличаться. Общей тенденцией в обеих странах оказалось то, что для медицинских работников важно участвовать в принятии решений, которые касаются деятельности клиник. Однако для немецких врачей более значимы возможность повышения квалификации, стабильность занятости, взаимоотношения с коллективом и возможность использовать современные технологии и оборудование. Для американских коллег наиболее важна заработная плата, на втором месте – взаимоотношения с коллегами, а доступ к новым технологиям оказался вовсе незначимым. Для врачей США и Германии не значимы возможность преподавательской и исследовательской деятельности, участие в международном обмене.

Это говорит о том, что системы мотивации не могут быть универсальными, их нужно адаптировать. Более того, даже в рамках одной страны не стоит полагаться на одинаковые принципы и факторы построения системы мотивации, в том числе в сфере здравоохранения. Исследование мотивации врачей c семьями в Швейцарии показало, что именно эта группа работников не так сильно заинтересована в карьерном росте, но для них важен баланс между работой и личной жизнью. Факторами удовлетворенности трудом для этой группы являются возможность частичной занятости, гибкий график работы. Следовательно, для них должна быть разработана отдельная система мотивации.

Заключение

Неэкономические стимулы являются неотъемлемой составляющей системы мотивации медицинских работников государственных медицинских учреждений. Ограниченное финансирование, нестабильная экономическая ситуация заставляют их руководителей искать новые пути мотивации персонала, помимо повышения заработной платы и использования различных систем оплаты труда. Ключевое преимущество неэкономических стимулов – способность влиять на внутреннюю мотивацию. В медицинской деятельности особенно важно, чтобы врач был внутренне заинтересован в предоставлении качественных медицинских услуг и в выздоровлении пациента.

1. С ростом заработной платы сотрудника следует более активно применять неэкономические стимулы для повышения его мотивации. Набор стимулов может отличаться в зависимости от возраста и занимаемой должности.

2. У медицинских работников, занимающих руководящие должности (заведующие отделениями и старшие медицинские сестры), прежде всего должно быть сформировано понимание того, что их работа важна для общества. Поскольку данный фактор относится к внутренней мотивации, он может быть одним из индикаторов при принятии решения высшим должностным лицом организации, переводить сотрудника на руководящую должность или нет.

3. В структуре неэкономических стимулов для неруководящих должностей основной акцент должен быть сделан на создание дружественной атмосферы в коллективе. Для этого руководителю необходимо равномерно распределять обязанности между подчиненными, выстраивать внутренние процессы, проводить мероприятия, развивающие внутреннюю культуру учреждения.

4. Для того чтобы деятельность медицинских работников не была направлена только на зарабатывание денег, приносила им удовольствие и стимулировала к саморазвитию, необходимо повысить их заработную плату до уровня, покрывающего базовые потребности.

5. При создании системы мотивации руководителям следует учитывать особенность медицинских работников, у которых есть семья и нагрузка которых превышает 40 ч в неделю (перегружены работой). Прежде всего необходимо обеспечить для них максимально дружелюбную и комфортную атмосферу и проявлять уважительное отношение.

Руководителям также стоит учитывать, что внедрение новых управленческих инструментов, в том числе мотивационных, может повлиять на привычный порядок работы медицинских работников, и в некоторых случаях вызвать сопротивление. Поэтому следует особое внимание уделять коммуникациям и управлению изменениями для облегчения переходного процесса. В данном случае особую роль играет сильный лидер, который способен донести виденье и необходимость трансформаций, обеспечив вовлеченность работников.

Югай Михаил Торичеллиевич – кандидат медицинских наук, доцент кафедры управления и экономики здравоохранения Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», генеральный директор Фонда международного медицинского кластера

Панкевич Виктория Игоревна – магистр управления и экономики здравоохранения Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», главный специалист отдела коммуникаций Фонда международного медицинского кластера

О том, как руководители медицинских учреждений могут мотивировать своих сотрудников, рассказывает медицинский психолог городской клинической больницы № 67 имени Л. А. Ворохобова Департамента здравоохранения города Москвы Светлана Королёва .

К вершине пирамиды

Ольга Жукова, «ЛекОбоз»: Светлана Валерьевна, о мотивации персонала сейчас говорят очень много. Насколько актуальна эта проблема для медицинских работников?

Светлана Королёва: Мотивация — это побуждение к действию, которое направлено на удовлетворение человеком своих потребностей. Этот процесс присущ каждому из нас, с него начинается любая деятельность человека, и недооценивать его нельзя: именно мотивация управляет поведением человека, заставляет его трудиться, совершать поступки и развиваться как личность, и эта проб-лема актуальна для всех.

— Но у разных людей могут быть различные потребности.

—  Мотивация тоже может быть различной. Она бывает внутренней и внешней. При внутренней мотивации побуждающим стимулом к действию являются внутренние желания человека — такая мотивация характерна для волевых людей. Но очень часто человеку для совершения определённых действий необходим внешний стимул или внешние обстоятельства: кто-то должен, условно говоря, поманить его морковкой или создать угрозу, чтобы человек сам побежал в нужном направлении. Такая мотивация называется внешней.

— Какая мотивация лучше?

—  Это определяется индивидуально: каждый человек сам знает, как лучше его мотивировать. Это проявляется во всём. При отсутствии сильной внутренней мотивации начинает преобладать внешняя. Что заставляет человека ходить на работу? Это может быть его внутренний интерес и любовь к профессии, а может быть и просто хорошая зарплата. Но по своим наблюдениям я сделала вывод, что одного материального стимула для хорошей работы сотрудников бывает недостаточно. Если человек ходит на работу, тратит свои силы и энергию, устаёт и преодолевает трудности в процессе трудовой деятельности только ради того, чтобы дважды в месяц получать зарплату, которая обеспечит ему социальные гарантии и возможность удовлетворить его дальнейшие потребности, то такая мотивация трудовой деятельности рано или поздно покажет свою несостоятельность. Чтобы этого не произошло, необходимо создавать в рабочей среде потребности более высокого уровня.

Американский психолог А. Маслоу создал иерархическую модель потребностей человека, из которой видно, какие потребности считаются низкого, а какие высокого уровня. Потребности низшего уровня нужны для поддержания жизни — это потребность в еде и безопасности. На следующем уровне стоят потребности в любви и уважении. На вершине этой пирамиды находятся потребности, ради которых, собственно, и живёт человек, — в самовыражении и личностном росте. Природа мотивации — это скольжение вверх по лестнице потребностей, и лучшей мотивацией для деятельности является стимулирование потребностей высшего уровня: потребности в знаниях, эстетических потребностей и самоактуализации. Если мы говорим о мотивации персонала, то необходимо мотивировать людей не на удовлетворение потребностей типа поесть или купить какую-то вещь, а на достижение более высокого личностного уровня, который влечёт за собой признание, уважение, развитие личностных ресурсов.

Личность превыше всего

— Как же этого добиться?

—  Для повышения мотивации сотрудников учреждений здравоохранения администрации нужно не только уделять внимание чёткому выполнению рабочих обязанностей каждого сотрудника, но и подталкивать персонал на осознание собственной уникальности в своей профессии. У каждого из нас есть определённые черты характера, которые мы можем привнести в свою профессиональную сферу: кто-то кипит энтузиазмом исследований — ему подойдёт научная работа, кто-то обладает большим и ярко выраженным уровнем эмпатии и сострадания — такой человек незаменим в общении с людьми, он может помогать им даже добрым словом, а у кого-то энергия бьёт ключом — такого человека нужно максимально загрузить сложными заданиями и не поручать ему простую или рутинную работу. Понимание личностных особенностей сотрудников поможет разжечь их профессиональный интерес и подтолкнуть их к личностному росту и стремлению повысить свой статус и престиж в этой профессии.

Престиж и уникальность медицинских профессий заключается не только в образовательных программах. К сожалению, некоторые профессии в медицине считаются малопрестижными — например, профессия медицинской сестры. Несмотря на то что без медсестры невозможен лечебный процесс, главным в медицине считается врач, а медсёстры остаются на вторых ролях. Я бы с этим поспорила и поставила бы эти профессии вровень, потому что врач в стационаре, взяв на себя ответственность за лечение пациента, делегирует эту ответственность медсестре, и большую часть времени с пациентом занимается именно она: медсестра оказывает лечение, обеспечивает уход и даже в какой-то степени выполняет роль психолога. Это огромная, колоссальная работа, которая требует от человека и сил, и сострадания, и профессионализма.

Медсестра как человек помогающей профессии может проявить в общении с пациентами силу и красоту своей личности и показать определённый личностный рост, и задача руководства медицинского учреждения заключается в том, чтобы подтолкнуть её к этому и поддержать её профессиональный интерес. Если медсестра не заинтересована в личностном росте, если это слабенькая и неинтересная личность, то и общение с ней будет скудным, не соответствующим ожиданию пациентов. Сейчас, в период реформирования российского здравоохранения, пациентам предоставлено право самим выбирать медицинские учреждения, поэтому при оказании медицинских услуг мы должны ориентироваться на запросы потребителей и учитывать все аспекты работы с пациентами. В этих условиях роль медсестры существенно возросла, поэтому в этой профессии важно не только проявлять свои профессиональные качества, но и развивать их. А для этого необходима внешняя мотивация.

Индивидуальный подход

— Чем руководство учреждения здравоохранения может мотивировать сотрудников?

—  Как я уже говорила, виды мотивации должны выбираться индивидуально, в зависимости от психологических особенностей и потребностей каждого сотрудника. Американский психолог Мюррей описал более 20 видов потребностей человека, которые могут мотивировать поведение. Понимание потребностей каждого сотрудника поможет подобрать к нему тот ключ, который станет мотивацией его трудовой деятельности. Наиболее распространёнными потребностями являются следующие:

• потребность демонстрировать, привлекать к себе внимание — такие люди нуждаются в постоянном восхищении и признании их уникальности;
• потребность в аффилиации — это потребность в дружбе, поддержке и одобрении со стороны других. Если такого человека не хвалить и не поддерживать, он не может хорошо работать, так как для него самой мощной мотивацией является эмоциональная поддержка со стороны коллектива;
• потребность почитания — если человеку необходим приоритет («хвалите меня, хвалите — я достоин этого больше всех»);
• потребность в автономии — когда человек хочет существовать вне коллектива («не диктуйте мне правила, я их и сам прекрасно знаю»). На такого человека нельзя давить;
• потребность в доминировании — когда человек стремится на позиции лидера, хочет влиять на других, убеждать их или что-то им запрещать. Такому человеку окружающие помогают в реализации его потребностей, если подчиняются его требованиям. Но если такой сотрудник натыкается на какой-либо барьер, он испытывает недовольство и очень сильно истощается;
• потребность в избегании вины — сотрудники с такой мотивацией очень хороши для руководства, они стараются тщательно сделать свою работу и избежать возможных ошибок. Но, если они всё-таки ошибаются и им предъявляются претензии, то для них это становится настоящей катастрофой;
• потребность в поддержке — такие сотрудники — это вечные подчинённые, и им постоянно нужна мама-наседка, которая будет их поддерживать и одобрять. Они никогда не проявляют инициативы, их постоянно нужно тянуть — так, как локомотив тянет тележку. Но эта тележка всегда будет нагружена и будет везти всё, что ей положено. Они знают, как нужно работать, и являются хранителями истории и традиций;
• потребность в игре — это желание проводить трудовую деятельность в игре, вносить в жизнь коллектива разнообразие, удовольствие, веселье и смех. Они важны для коллектива, так как они привносят в работу некоторое количество праздника и помогают лучше справиться с рутиной. Для искусственного создания такой мотивации полезно проводить корпоративные мероприятия, отмечать дни рождения и разные праздники, но так, чтобы это не вредило рабочей среде;
• потребность познания — это исключительно важная потребность, которую можно отнести к потребностям высокого порядка — человек стремится расти в своей профессиональной среде. Жажда знаний обеспечивает человеку интеллектуальный рост, который приносит пользу не только ему самому, но и его учреждению.

Если руководитель медицинского учреждения будет чётко знать, какие виды потребностей бывают у людей, то он сможет лучше понять, какие именно потребности есть у каждого из его подчинённых. Тогда он сумеет подобрать каждому сотруднику тот или иной ресурс, который подтолкнёт его к расширению мотивационной сферы, или переведёт сотрудника на то место, которое больше соответствует его потребностям.

Функция мотивации в ЛПО оказывает влияние на персонал отделений в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер и т. д. Указанные формы воздействия активизируют работу конкретных исполнителей, повышают эффективность всей системы управления лечебнодиагностическим процессом в ЛПО.

Мотивация представляет собой совокупность действий главного врача, побуждающих сотрудников к исполнению порученного дела. Кроме того, мотивация в ЛПО предполагает установление взаимоотношений между членами коллектива, побуждающих их выполнять необходимую, с точки зрения главного врача, работу.

При мотивации и стимулировании персонала необходимо учитываются следующие аспекты:

Люди, работая в ЛПО, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

Индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;

Не существует оптимальных методов мотивации, поэтому существует необходимость использования всех видов стимулирования, а не только материальных мотивов.

Особое место в этом процессе занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а, с другой - его внутренним побудителем к действию. Мотивы любого сотрудника, как и каждого человека, достаточно подвижны и разнообразны. В то же время, представляется реальным выделить основные из них:

мотивы обеспечения, связанные с совокупностью материальных

средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; они отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок,

Мотивы призвания, состоящие в стремлении медицинских работников реализовать свои благородные чувства сострадания к больному в процессе трудовой деятельности;

Мотивы престижа, выражающиеся в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.

Социально-психологические методы мотивации в ЛПО как раз и основаны на использовании социальных (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.) и личностных (уважение, власть, успех, самореализация) мотивов поведения людей. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом ЛПО.

В этой связи важная роль отводится оптимизации воспитательной и идеологической работы как составной и неотъемлемой части работы по управлению персоналом структурных подразделений со стороны администрации ЛПО.

Возрастание роли воспитательной и идеологической работы обусловлено растущей потребностью глубокого осознания каждым человеком своих объективных потребностей и интересов в достижении целей и задач общественного развития современного белорусского общества. Только так можно сформировать у каждого конкретного человека чувство патриотизма и коллективизма, и одновременно личной внутренней ответственности за содеянное, привить желание постоянно совершенствоваться, в том числе, в профессиональном плане, а, значит, ежечасно оказывать реальную помощь пациенту на уровне современных достижений клинической мысли.

Основные направления, формы и методы воспитательно

идеологической работы с коллективом представлены на рисунке.

Направления	Формы	Методы
1. Информационное обеспечение деятельности коллектива 2. Трудовое соперничество, формирование высоких профессиональных качеств и трудовой дисциплины 3. Воспитание высоких патриотических и духовнонравственных качеств 4. Формирование потребности здорового образа жизни и физической культуры 5. Защита коллектива работников от негативного идеологического и информационнопсихологического воздействия 6. Организационнометодическое содействие общественным организациям 7. Обучение идеологического актива 8. Идеологическое и организационное обеспечение проведения выборов и референдумов 9. Обеспечение техническими средствами идеологической работы и периодической печатью идеологического актива 10. Взаимодействие с местными органами государственной власти.	Устная пропаганда и агитация Индивидуально-воспитательная работа Работа со средствами массовой информации Культурнопросветительная работа Аналитическая работа Работа с обращениями граждан Наглядная агитация Местные средства массовой информации	Собрания (конференции) трудового коллектива Единые дни информирования сотрудников и пациентов Участие в митингах Встречи администрации с трудовыми коллективами структурных подразделений Отчеты руководителей Интервью и статьи в СМИ Чествования передовиков и ветеранов Опросы общественного мнения (анкетирование) Беседы (коллективные и индивидуальные) Доклады Вечера вопросов и ответов Информационные бюллетени и стенды Радиопередачи Агитлистовки и плакаты Спортивные соревнования Беседы за круглым столом Тематические вечера

Экономические аспекты мотивации медицинского персонала ЛІТО во многом связаны с оптимизацией трудовых процессов.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов структурных подразделений по итогам достижения модельного КРД отделения или ЛПО, а также достижения отдельных работников.

Так как услуга является формой результата труда, то основной вклад в процесс предоставления услуги вносит труд.

Труд, как фактор производства, способен приносить своему владельцу доход в виде заработной платы.

Именно соотношение результата труда и его затрат является объектом экономического управления в ЛПО.

Развитие рыночных принципов функционирования ЛПО требует нового подхода к управлению трудом, в соответствии с которым на конечный результат лечебной деятельности во многом влияет уровень качества трудовой жизни.

Эффективное управление предполагает четкую организацию всех процессов трудовой деятельности как залога достижения высокого качества медицинских услуг и получения положительного экономического эффекта для ЛПО в целом.

Эффективность организации труда в ЛПО обеспечивают:

S эффективность системы оплаты труда;

S действующая система организации медицинского обслуживания;

S психофизиологические факторы;

S особенности экологической среды;

^ факторы, связанные с характером задач, решаемых в различных звеньях системы управления.

Экономические и социально-психологические методы мотивации носят косвенный характер управленческого воздействия на персонал. При этом администрации затруднительно рассчитывать на автоматическое действие этих методов и определить силу их воздействия на конечный результат деятельности того или иного работника.

Поэтому в практике здравоохранения широко используются административные методы.

Для административных методов управления характерно их соответствие правовым нормам, действующим на современном этапе, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления здравоохранением.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость производственной и технологической дисциплины, чувство долга, стремление трудиться в уважаемой организации, культура деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий, так как любой регламентирующий и административный акт администрации ЛПО подлежит обязательному исполнению.

Административные методы находят свое отражение в Правилах внутреннего распорядка для работников ЛПО.

Внутренний трудовой распорядок - это регламент выполнения работниками работы у нанимателя под его руководством и контролем.

Внутренний трудовой распорядок регулируется правилами внутреннего трудового распорядка, утверждаемыми нанимателем с участием профсоюзов и другими локальными нормативными актами по вопросам труда.

Наниматель может требовать, а работники обязаны выполнять работу, обусловленную трудовым договором, с подчинением внутреннему трудовому распорядку.

Утвержденные правила внутреннего трудового распорядка обязательны как для работников, так и для нанимателя.

От имени нанимателя его права и обязанности осуществляют уполномоченные должностные лица - руководитель учреждения (его заместители), руководитель подразделения и службы (их заместители), мастер или иной работник, которому законодательством или нанимателем предоставлено право принимать все или отдельные решения, вытекающие из трудовых и связанных с ними отношений.

Для работников устанавливаются следующие обязанности:

а) добросовестно трудиться;

б) подчиняться установленному внутреннему трудовому распорядку, выполнять не противоречащие законодательству и локальным актам письменные и устные указания нанимателя;

в) не допускать действий, мешающих другим работникам выполнять их трудовые обязанности;

г) соблюдать установленные требования по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, работать в выданной специальной одежде, специальной обуви, пользоваться другими средствами индивидуальной защиты;

д) бережно относиться к имуществу нанимателя, рационально его использовать, принимать меры к предотвращению ущерба;

е) принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих нормальному выполнению работы (авария, простой и т.п.) и немедленно сообщать о них нанимателю;

з) соблюдать установленный порядок хранения документов, материальных и денежных ценностей.

Круг функциональных видов обязанностей (работ), которые должен выполнять каждый работник по одной или нескольким профессиям, специальностям или должностям соответствующей квалификации, определяется квалификационными справочниками, утвержденными в установленном порядке соответствующими техническими правилами, должностными инструкциями, положениями, иными локальными нормативными актами, а также трудовым договором.

За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей работник несет ответственность, предусмотренную Трудовым кодексом и иными законодательными актами.

Наниматель обязан:

а) обеспечить работника работой в соответствии с законодательством, коллективным договором (соглашением) и трудовым договором;

б) выплачивать заработную плату в установленные сроки, но не реже одного раза в месяц;

в) создавать здоровые и безопасные условия труда, соблюдать установленные нормы и правила по охране труда, обеспечивать надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест (при отсутствии в нормах и правилах требований, соблюдение которых при производстве работ необходимо для обеспечения безопасности условий труда, наниматель принимает меры для обеспечения безопасных условий труда);

г) принимать необходимые меры по профилактике производственного травматизма, профессиональных и других заболеваний работников - постоянно контролировать знание и соблюдение работниками требований инструкций по технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, своевременно и правильно проводить расследование и учет несчастных случаев на производстве;

д) в случаях, предусмотренных законодательством и локальными актами, своевременно предоставлять льготы и компенсации в связи с вредными условиями труда (сокращенный рабочий день, дополнительные отпуска, лечебно-профилактическое питание и др.); соблюдать нормы по охране труда женщин, молодежи, инвалидов;

е) обеспечивать работников в соответствии с установленными положениями специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты, организовать надлежащее хранение и уход за этими средствами;

ж) соблюдать законодательство о труде, условия, установленные коллективными договорами (соглашениями), иными локальными актами и трудовыми договорами;

з) разрабатывать и утверждать должностные инструкции и другие локальные нормативные акты, регламентирующие функциональные обязанности работников;

и) обеспечивать повышение квалификации работников, создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением;

к) обеспечивать участие работников в управлении учреждением, своевременно рассматривать критические замечания работников и сообщать им о принятых мерах;

л) представлять статистические данные о труде в объеме и порядке, определенных законодательством;

м) отстранять работников от работы в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом Республики Беларусь;

н) внимательно относиться к нуждам и запросам работников;

о) выполнять иные обязанности, вытекающие из законодательства, локальных актов и трудовых договоров.

За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей наниматель (уполномоченное должностное лицо нанимателя) несет ответственность, предусмотренную Трудовым кодексом и иными законодательными актами.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение качества труда, продолжительную и безупречную работу, повышение эффективности оказываемой медицинской помощи, новаторство и другие достижения в работе применяются поощрения, предусмотренные коллективным договором.

Поощрения могут объявляться приказом нанимателя и доводиться до сведения работников. Объявленные приказом поощрения заносятся в установленном порядке в трудовую книжку работника. Объявленные приказом (распоряжением, постановлением) поощрения заносятся в установленном порядке в трудовую книжку работника.

За противоправное, виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих трудовых обязанностей наниматель может применять следующие меры дисциплинарного взыскания:

а) замечание;

б) выговор;

в) увольнение (пункты 4,5,7,8,9 статьи 42 Трудового кодекса).

При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть поступка, обстоятельства, при которых он совершен, предшествующая работа и поведение работника на производстве.

Дисциплинарное взыскание может быть снято нанимателем до истечения срока по собственной инициативе, по ходатайству непосредственного руководителя, профсоюза, а также по просьбе работника в случаях добросовестного выполнения своих трудовых обязанностей. Досрочное снятие дисциплинарного взыскания оформляется приказом.

Татарников М.А. НИИ общественного здоровья и управления здравоохранением Московской медицинской академии им. И.М Сеченова

Повышение трудовой мотивации медицинских работников является важнейшей проблемой управления здравоохранением. Без ее решения вряд ли возможно реальное улучшение качества и культуры оказания медицинской помощи населению, а также повышение эффективности деятельности лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) и отрасли в целом на основе рационального использования финансовых, материальных и кадровых ресурсов. В настоящее время доказано, что деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее (хотя никто не принижает роль материальной заинтересованности!). Проблемы повышения трудовой мотивации носят системный характер и требуют комплексного подхода при их решении. В представленной вашему вниманию статье рассматриваются основные теории трудовой мотивации. Анализируемые теории носят универсальный характер и применимы в управлении здравоохранением.

Классификация теорий трудовой мотивации

Современные методы трудовой мотивации основаны на результатах социологических и социально-психологических исследований. Считается, что для эффективной мотивации работников необходимо определить их потребности в порядке значимости и обеспечить возможность их удовлетворения в процессе трудовой деятельности. Однако следует учитывать, что истинные мотивы поведения человека достаточно сложны и не всегда доступны для понимания, в т.ч. и самим индивидуумом. С точки зрения когнитивной психологии, трудовая мотивация - это процесс воздействия на установочную систему или ее отдельные составляющие с целью стимулирования человека к деятельности, направленной на достижение целей организации.

В настоящее время выделяют две основные группы теорий мотивации:

2. Процессуальные теории мотивации, в основе которых в первую очередь лежит изучение когнитивных особенностей восприятия и интерпретации информации и познания людей.

В основе содержательных теорий мотивации лежат работы А.Маслоу, Ф.Герцберга и Д.МакКлелланда.

А.Маслоу разработал важнейшие теоретические положения о видах потребностей, самоактуализации и механизмах развития личности. Согласно его теории потребности можно разделить на пять основных категорий:

1) физиологические потребности - в пище, воде, сне и т.п.;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности (потребность в любви, привязанности, поддержке, принадлежности к чему или кому-либо);

4) потребность в уважении, самоуважении, признании;

5) потребность в самоактуализации (потребность человека в развитии своей личности, самовыражении, развитии способностей, реализации своих потенциальных возможностей).

По мнению А.Маслоу, потребности образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной или сильной. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Поэтому А.Маслоу впоследствии объединил все существующие потребности в два класса - потребности нужды (дефицита) и потребности развития (самоактуализации).

Не существует универсального способа трудовой мотивации, эффективного во всех ситуациях и для всех работников. То, что приводит к успеху сегодня, завтра может быть безрезультатным. То, что оказывается эффективным для одних людей, может быть бесполезным для других. То, что подходит в одной ситуации, в другой может дать противоположный эффект. Именно поэтому для эффективной мотивации необходимо использовать ситуационный подход. Следует учитывать, что потребности человека и способы их удовлетворения определяются его установочной системой, местом в социальной структуре и ранее приобретенным жизненным опытом.

Таким образом, существует множество потребностей, определяющих мотивацию людей и их последующее поведение, которое, по их мнению, может привести к удовлетворению этих потребностей. Поскольку со временем потребности могут меняться, необходимо периодически корректировать процесс мотивации. Задача руководителя определить доминирующие потребности своих подчиненных и в соответствии с целями организации способствовать их полному или частичному удовлетворению.

Теория мотивации Д.МакКлелланда делает акцент на потребностях высших уровней. В соответствии с ней людям присущи три основные потребности: власти, успеха и причастности. В иерархической структуре потребностей Маслоу жажда власти располагается между потребностями в уважении и самоактуализации и проявляется как желание воздействовать на других людей.

Люди с потребностью власти часто проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации люди. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном значении этого слова. По мнению самого МакКлелланда, тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительные свойства лидера проявляются в его заинтересованности в достижении целей организации, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами решения поставленных задач, в формировании у подчиненных уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Потребность успеха в иерархической структуре потребностей Маслоу также располагается между потребностями в уважении и самоактуализации и удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Для мотивации людей с потребностью успеха необходимо:

Ставить перед ними задачи с незначительным риском неудачи;

Делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу;

Регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с потребностью в причастности заинтересованы в социальных отношениях, компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Для их мотивации можно:

Привлекать работой, дающей возможности социального общения;

Создавать трудовую атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Практический интерес представляет теория мотивации Ф.Герцберга. В результате проведенных исследований было выявлено, что мотивационные факторы повышения производительности труда и факторы, делающие работу более привлекательной, различны по своей природе и не всегда совпадают друг с другом.

К первым (их называют мотивациями) относят:

Хорошие шансы продвижения по службе;

Признание и одобрение хорошо выполненной работы;

Оплата, связанная с результатами труда;

Возможности творческого и делового роста;

Высокая степень ответственности.

Ко вторым (они получили название гигиенических факторов) относят:

Условия работы (удобный график работы, санитарно-гигиенические условия, комфортабельность и расположение рабочего места, работа без больших напряжений и стрессов);

Величина заработка и наличие дополнительных материальных льгот;

Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными.

Таким образом, мотивации связаны с характером и сущностью самой трудовой деятельности, а гигиенические факторы - с условиями работы и рабочей обстановкой.

Учитывая, что на удовлетворенность работой и мотивацию трудовой деятельности оказывают влияние разные факторы (или одни и те же, но в различной степени), их анализ с учетом местных условий имеет исключительно важное значение при трудовой мотивации медицинских работников.

Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает неудовлетворенность работой. Однако сами по себе они не мотивируют человека на трудовую деятельность. Можно увеличить заработную плату, ввести дополнительные льготы, улучшить условия труда, повысив тем самым степень удовлетворенности работой, и не получить соответствующей трудовой отдачи. Тем не менее, нельзя забывать, что удовлетворенность работой сама по себе в той или иной степени является мотивирующим фактором эффективной трудовой деятельностью.

Связь между удовлетворением от работы и производительностью труда присутствует не всегда. Например, некоторые работники весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами. При этом повышение качества и производительности труда их может не интересовать.

Задачей руководителя является выявление и удовлетворение в первую очередь тех потребностей подчиненных, которые способствуют достижению целей организации.

Несмотря на то, что содержательные теории А.Маслоу, Д.МакКлелланда и Ф.Герцберга не учитывают многочисленные поведенческие аспекты и особенностей восприятия человеком окружающей среды, их значение для понимания мотивационного механизма по-прежнему велико. Основные положения содержательных теорий представлены в табл. 1.

Таблица 1

Основные положения содержательных теорий А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга

Теория А. Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. 3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Д. МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). 2. Сегодня особенно важны эти вышеуказанные потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Ф. Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека 4. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. - С. 375.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают не только имеющиеся потребности человека, но и процесс выбора возможного поведения на основе особенностей восприятия им окружающей среды, ожиданий и оценки возможных результатов выбранного поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации:

Теория ожиданий;

Теория справедливости;

Модель Портера-Лоулера.

Согласно теории ожидания, человек рассчитывает на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Если по субъективному мнению индивидуума вероятность достижения желаемого результата мала, мотивация к действиям уменьшается.

Теория ожидания рассматривает следующие взаимосвязи:

● затраты труда - результаты труда;

● результаты труда - вознаграждение;

● вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением, его субъективная ценность для индивидуума.

Люди надеются, что их усилия приведут к запланированному результату, достигнутый результат - к вознаграждению, и что вознаграждение будет для них ценным и желанным. В противном случае мотивация работников начинает ослабевать.

Мотивация трудовой деятельности часто ассоциируется с деньгами или иной материальной выгодой. В современных теориях мотивации понятие вознаграждения трактуется более широко. Под ним понимается все, что человек может получить в результате определенного поведения и считает ценным для себя. Поскольку система ценностей каждого человека уникальна, оценка значимости вознаграждения будет зависеть от множества внешних (ситуационных) и внутренних (диспозиционных) факторов. То, что ценно для одного человека, может не иметь большого значения для другого. То, что значимо в одной ситуации, может потерять ценность в другой. Следовательно, мотивация работников должна осуществляться дифференцировано. Выделяют 2 типа вознаграждения:

1. Внутреннее вознаграждение (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

2. Внешнее вознаграждение (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса, престиж, социальное признание). Внешнее вознаграждение дает организация, в которой трудится человек.

Оптимальное соотношение внутренних и внешних вознаграждений определяется потребностями людей. Несмотря на низкую зарплату медицинских работников, их трудовая мотивация не должна сводиться только к материальному вознаграждению.

В соответствии с теорией ожидания мотивация трудовой деятельности будет ослабевать, если люди чувствуют что:

● нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами;

● отсутствует связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением;

● достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий этих результатов не достичь;

● субъективная ценность предполагаемого вознаграждения не слишком велика и не удовлетворяет актуальные потребности работника.

Для повышения производительности руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов труда и внушить им, что они смогут их добиться, если приложат силы.

Практика управления подтверждают сильное влияние, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого. Оценка работников своих возможностей во многом зависит от того, что ожидает от них руководство. Если требования руководства достаточно высоки, но обоснованы и понятны для подчиненных, производительность и качество труда, как правило, повышается.

В основе теории справедливости лежит положение о том, что люди оценивают (крайне субъективно!) соотношение полученного ими вознаграждения и собственных затраченных усилий, и сравнивают его с вознаграждением других работников за аналогичную работу. Если оказывается, что его коллега получил больше, то возникает психологическое (а часто и физиологическое!) чувство дискомфорта, попранной справедливости. Для восстановления баланса необходимо или добиться повышения уровня получаемого вознаграждения, что не всегда возможно, или уменьшить прилагаемые усилия, что проще. Люди, считающие, что им недоплачивают, начинают работать, как правило, менее интенсивно. Однако, если они считают, что им переплачивают, их трудовое поведение, как правило, не меняется.

Следует еще раз подчеркнуть, что оценки трудового вклада и вознаграждения крайне субъективны. Как правило, сравнение происходит с сотрудниками своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих схожую работу. Медицинские работники должны четко знать, почему другой человек за аналогичную работу получает больше, и принять эти причины как справедливые, иначе внутренний дискомфорт сохранится.

Теория справедливости имеет исключительно важное практическое значение в мотивации сотрудников учреждений здравоохранения. Для снижения социально-психологического напряжения в трудовых коллективах требуются не только обоснованные разъяснения по поводу материального обеспечения, но и справедливое (по мнению самих работников) распределение материальных благ в сравниваемых социальных группах. Не зря уровень и порядок оплаты медицинских работников в целом по стране приблизительно одинаков и соотносим с зарплатами других работников бюджетной сферы на основе единой тарифной сетки. На медицинского работника гораздо большее влияние оказывает размер заработной платы в соседнем ЛПУ, чем доходы других социальных групп.

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В соответствии с ней результаты труда зависят от трех переменных:

Затраченных усилий;

Способностей человека;

Оценки им своей роли в процессе труда.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативный труд и чувство выполненной работы ведут к ощущению удовлетворения. Ранее считалось, что удовлетворение работой определяет высокие результаты труда. Однако практика показала, что высокая результативность является причиной удовлетворения, а не следствием его. Довольные работники далеко не всегда трудятся лучше.

В процессе трудовой деятельности деньги являются самым распространенным вознаграждением. Хотя анализ схем оплаты труда медицинских работников не входит в задачи настоящей публикации, следует отметить необходимость при их разработке применения не только экономических подходов, но и социально-психологических методов. Многие люди относят материальное вознаграждение к гигиеническим факторам. Простое увеличение заработной платы может не оказывать мотивирующего воздействия. Тем не менее, деньги позволяют удовлетворять не только физиологические, но и социальные потребности человека (стремление к безопасности, уверенность в будущем, потребность в уважении, самоуважении, признании). Материальное вознаграждение должно следовать только за эффективной работой. Заработная плата, не связанная с результатами труда, теряет мотивирующее значение. Однако реализация принципа оплаты по конечному результату в здравоохранении вряд ли полностью возможна из-за трудно формализуемых критериев оценки деятельности медицинских работников и ЛПУ.

Получаемое вознаграждение влияет на будущее трудовое поведение человека. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением своих потребностей и избегать такого, которое в их сознании связано с их недостаточным удовлетворением. В психологии этот процесс, основанный на механизме поощрения и наказания, получил название социального научения. Если определенные действия получают позитивное подкрепление, они повторяются и закрепляются. И наоборот, люди прекращают делать то, что не приносит какой-либо ценной для них отдачи (нет позитивного подкрепления) или имеет негативные последствия.

При трудовой мотивации крайне важно нормативное социальное влияние, направленное на принятие преобладающих норм, убеждений, идей и правил поведения в обществе или отдельной социальной группе. Неприятие общепринятых норм индивидуумом, включая правила трудового поведения, как правило, ведет к его социальному неодобрению и холодности со стороны окружающих. А социальное одобрение относится к базовым потребностям человека. Поэтому формирование в коллективе позитивных ценностей и культуры трудовой деятельности является важнейшей задачей руководителей учреждений здравоохранения. Кроме того, люди испытывают потребность сравнивать собственные оценки с другими и получать подтверждение со стороны окружающих, что они правильны.

Оценка медицинскими работниками своего материального положения и условий труда

Результаты социологических исследований материального положения и условий труда медицинских работников, степени их удовлетворенности своей работой и профессией имеют исключительно важное значение для изучения их трудовой мотивации. К сожалению, в отрасли отсутствует система медико-социологического мониторинга, что не позволяет получать социологические данные в динамике в различных регионах и оперативно представлять полученные данные руководителям органов и учреждений здравоохранения.

По данным проведенного автором опроса 1919 медицинских работников Московской области в 2002 г. только 0,9% опрошенных были удовлетворены своим материальным положением полностью, 22,8% - частично, а не удовлетворено - подавляющее большинство (73,1%). На этот счет у медицинских работников нет сомнений - число затруднившихся с ответом составило всего 3,2%. Большинство (84,1%) считает, что их зарплата занижена и не соответствует трудовому вкладу.

Отмечается крайне низкий уровень оценки респондентами материальной обеспеченности своих семей. Как высокий его оценили только 2 человека (0,1%) и как выше среднего 15 (0,8%). Остальные оценили его как средний (27,6%), ниже среднего (42,7%) и низкий (25,8%). Затруднились ответить или не ответили на этот вопрос только 3,0%.

Полностью удовлетворены своей работой 27,8% респондентов, частично удовлетворены 59,9%, не удовлетворены 6,1% и затруднились ответить на этот вопрос 6,2%.

Около половины опрошенных (45,1%) полностью удовлетворены межличностными отношениями в своем коллективе, частично удовлетворены 47,3%, не удовлетворены только 2,7%. Остальные (4,9%) затруднились ответить.

Несколько хуже обстоят дела с оценкой условий труда. Только 14% медицинских работников удовлетворены ими полностью, 58,8% - частично, не удовлетворены 21,8% и затруднились ответить 5,4%.

Несмотря на низкую заплату и не всегда удовлетворительные условия труда, только 4,6% респондентов хотели бы перейти на другое место работы. 40,6% готовы сделать это при наличии хорошего предложения. Однако большинство (41,4%) не хотят менять место своей работы ни при каких условиях. Доля затруднившихся ответить на этот вопрос составила 13,4%.

Увеличение зарплаты работникам первичного амбулаторно-поликлинического звена пока еще не получило должной социологической и социально-психологической оценки. По многочисленным высказываниям представителей медицинской общественности и публикациям в СМИ можно предположить, что повышение заработанной платы отдельным группам работников здравоохранения привело к определенной социальной напряженности в ряде трудовых коллективов ЛПУ, что не может благоприятно влиять на трудовую мотивацию, качество и культуру оказания медицинской помощи населению.

Стремление руководства отрасли укомплектовать первичное звено путем значительного увеличения заработной платы понятно и объяснимо, однако желание работника занять должность с более высоким окладом и желание трудиться на ней производительно и качественно - далеко не одно и то же. Как было отмечено выше, повышение материального вознаграждения не всегда приводит к повышению трудовой мотивации и стремлению работать лучше. Кроме того, согласно теории справедливости, у перегруженных узких специалистов, особенно работающих в центральных районных больницах, выполняющих большой объем работы, часто имеющих немалый трудовой опыт и достаточно высокий уровень профессиональной подготовки и не получивших должного, по их мнению, вознаграждения, трудовая мотивация может уменьшиться. Для разработки эффективной системы мотивации медицинских работников требуется проведение социологических и социально-психологических исследований, включая изучение явления когнитивного диссонанса в процессе трудовой деятельности.

Социально-психологические основы трудовой мотивации медицинских работников

Новые подходы в области социальной и когнитивной психологии позволяют более эффективно решать проблемы повышения трудовой мотивации медицинских работников, поэтому руководители здравоохранения должны знать основные принципы и методы социально-психологического влияния на своих подчиненных, которые наряду с совершенствованием системы материального вознаграждения приобретают все большее значение.

В настоящее время общепризнанно, что поведение, мысли, эмоции и интенции (намерения) человека зависят не от объективной реальности, а от ее субъективной интерпретации на основе имеющихся у индивидуума установок. Поэтому необходимо понять, как люди воспринимают окружающий мир и как это влияет на их мотивацию. Трудовое поведение определяется прогнозом будущего, а прогноз будущего - интерпретацией имеющейся у работника информации на основе имеющихся установок. Учитывая, что последние у каждого человека сугубо индивидуальны и формируются на основе прежнего жизненного опыта, ценностей и убеждений, понятны трудности практического применения теории справедливости и модели Портера-Лоулера, содержащей элементы субъективного прогнозирования.

Согласно теории А.Маслоу, основой мотивации являются потребности человека - от низших физиологических до высших потребностей в уважении, самоуважении, признании и самоактуализации. Работники ожидают, что их потребности будут удовлетворены при определенном трудовом поведении. Причем мотивация будет более сильной, если потребности субъективно воспринимаются как крайне ценные и актуальные.

Традиционными методами воздействия на подчиненных являются принуждение и вознаграждение. Особое место занимает материальное стимулирование, носящее не только экономический, но и социально-психологический характер. Однако в настоящее время все сложнее эффективно использовать в трудовых отношениях принуждение и даже материальное вознаграждение. В этих условиях возрастает значение социально-психологических методов мотивации. Конечной целью их применения является изменение имеющихся или формирование новых установок человека и изменение трудового поведения работников.

Как известно, трудовое поведение людей определяется сложным взаимодействием внутренних (диспозиционных) и внешних (ситуационных) факторов. Причем действие последних часто недооценивается. Причины поведения человека ищут, как правило, в его личностных чертах, пренебрегая влиянием социальной ситуации. Однако именно ситуация и ее субъективная интерпретация часто являются наиболее важными факторами, определяющими поведение и эмоциональное состояние человека. Поэтому формирование оптимальной среды трудовой деятельности и соответствующего морально-психологического климата является важнейшей задачей руководителей учреждений здравоохранения.

Элементы установочной системы человека (поведение, когниции , эмоции и интенции) оказывают постоянное влияние друг на друга. Например, новое знание может привести к изменению поведения или эмоционального состояния человека. Вместе с тем установки представляют собой, как правило, достаточно стройную и упорядоченную систему. Несоответствие их друг другу может привести к когнитивному диссонансу, проявляющемуся в психологическом дискомфорте и являющемуся важнейшим мотивирующим фактором мышления и поведения индивидуума. Таким образом, трудовую мотивацию можно изменить в результате когнитивного диссонанса в результате несоответствия между отдельными установками или их компонентами, что вызывает душевные переживания, а иногда даже вегето-сосудистые и иные физиологические нарушения. Подобные проявления мотивируют индивидуума на устранение когнитивного диссонанса путем изменения поведения и (или) других составляющих установочной системы. Вспомните рассмотренную ранее теорию справедливости, когда меняется не только эмоциональное состояние человека, но и его трудовое поведение, и вам станет понятной важность социально-психологического анализа в процессе трудовой мотивации.

Если человек не может найти внешнее аргументированное оправдание своих действий, для устранения когнитивного диссонанса он попытается найти внутреннюю причину своего поведения путем изменения имеющихся установок. Например, при низком материальном вознаграждении медицинский работник может начать думать о себе как об альтруисте, бескорыстно помогающем людям, или повысить субъективную значимость общения с коллегами, или придумать иную причину (и искренне поверить в нее!), часто не имеющую объективной основы, но соответствующую имеющимся установками.

Специалисты в области психологии утверждают, что если вы хотите изменить трудовое поведение людей, то чем сильнее вы их принуждаете или поощряете, тем больше у вас шансов получить желаемый результат. Однако, если ваша конечная цель в том, чтобы у людей изменилась установка по отношению к труду, то чем меньше стимулов вам потребуется для мотивации работника, тем лучше. Чем слабее внешние побудительные факторы, тем сильнее изменится личная установка в сторону соответствия поведению, на которое человек согласился под влиянием этих факторов. Человек начинает думать, что решение он принял сам. Поэтому стимул должен быть достаточно сильным, чтобы оказать влияние на поведение, и довольно слабым, чтобы работники считали, что они свободны в выборе своего поведения.

Таким образом, для эффективной мотивации работников необходимо определить их установки и потребности в порядке значимости и обеспечить возможность их удовлетворения в процессе трудовой деятельности. При этом следует учитывать, что истинные мотивы поведения человека достаточно сложны и не всегда доступны для понимания, в т.ч. и для самого индивидуума.

Потребность выражается в физиологическом или психологическом ощущении недостатка чего-либо. И хотя до сих пор нет одной всеми принятой классификации потребностей, большинство ученых соглашаются, что потребности, в принципе, можно разделить на первичные (врожденные физиологические потребности в воздухе, пище, воде, сне, сексе) и вторичные (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности и др.). Первичные потребности заложены генетически, а вторичные возникают и меняются в течение всей жизни человека в зависимости от окружающей среды. В результате вторичные потребности людей более индивидуализированы, чем первичные.

Под самоактуализацией понимается потребность человека в развитии своей личности, самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей.

Когнитивный диссонанс возникает в результате несоответствия между отдельными установками индивидуума или их компонентами и проявляется в психологическом дискомфорте. Устранение явлений когнитивного диссонанса является важным мотивирующим фактором поведения и мыслительной деятельности человека.

Установка - это устойчивая предрасположенность к определенной оценке, схеме мышления и поведения, основанная на когнициях, эмоциях, интенциях (намерениях) и предшествующем поведении, способная, в свою очередь, влиять на познавательные процессы, эмоции, формирование интенций и будущее поведение.

Когниции - знания, сформировавшиеся в результате познавательных (когнитивных) процессов. Включают в себя убеждения, идеи, знания об объекте и о том, как следует вести себя по отношению к нему.

Интенции - намерения, предваряющие сами действия. Поведенческие интенции могут быть реализованы в действиях или так и остаться в виде намерений.