Внешние и внутренние цели организации. Теоретические основы внутренней и внешней среды. Сильные лидеры наделяют свою команду полномочиями

В процессе работы руководство предприятия принимает различные решения. Они касаются, в частности, ассортимента продукции, рынков, на которые предполагается выйти с ней, вопросов укрепления своих позиций в конкурентной борьбе, выбора оптимальной технологии, материалов и пр. Деятельность, которая направлена на решение этих проблем, именуется деловой политикой предприятия.

Система целей фирмы

Как известно, любое предприятие создается для извлечения прибыли. Однако это далеко не единственное желание владельца компании. Кроме стремления получить доход, должны быть стратегические цели фирмы. К ним можно отнести:

1. Завоевание либо удержание максимально обширного сектора сбыта для своего продукта.
2. Повышение качества изделий.
3. Выход на лидирующие позиции в области технологического обеспечения.
4. Максимальное использование финансовых, сырьевых и трудовых ресурсов.
5. Повышение доходности операций.
6. Достижение максимально возможной занятости.

План реализации задач

Основные цели фирмы достигаются поэтапно. План работы предприятия включает следующие стадии:

Формулирование миссии

Предприятие четко должно представлять задачи, которые будут решаться в ходе работы. Цели деятельности фирмы должны соответствовать товарам (услугам), поставляемым потребителям, существующим технологиям. При этом учитывается влияние внешних факторов. В формулировке миссии должно присутствовать описание культуры компании, характеристика рабочей атмосферы.

Важность миссии

Отдельные руководители не беспокоятся о ее выборе и формулировании. Если спросить некоторых из них, в чем состоят фирмы, то ответ будет очевидным - в получении максимального дохода. Между тем выбор извлечения прибыли в качестве миссии предприятия неудачный. важен для любой компании. Однако его получение составляет исключительно внутреннюю задачу предприятия. Фирма является, по своей сути, открытой структурой. Она может выжить только в том случае, если будет удовлетворять конкретные внешние потребности. Для получения прибыли компании необходимо анализировать состояние среды, в которой она работает. Именно поэтому цели фирмы определяют внешние факторы. Для выбора подходящей миссии руководству необходимо ответить на 2 вопроса: "Кто клиенты компании?" и "Какие потребности клиентов предприятие в состоянии удовлетворить?". В качестве потребителя будет выступать любой субъект, который использует созданные фирмой блага.

Нюансы

Необходимость формулировать цели фирмы была признана достаточно давно. Г. Форд, создавая предприятие, в качестве миссии выбрал предоставление дешевого транспорта людям. Извлечение прибыли - достаточно узкая цель фирмы. Ее выбор ограничивает возможности руководителя рассматривать допустимые альтернативы в процессе принятия решений. Это, в свою очередь, может привести к тому, что ключевые факторы могут быть проигнорированы. Соответственно, последующие решения могут способствовать снижению результативности работы.

Сложность выбора

У многих некоммерческих структур довольно большая клиентская база. В этой связи им достаточно сложно сформулировать свою миссию. В данном случае можно обратить внимание на институты при Правительстве. Так, считается, что Министерство торговли оказывает содействие субъектам, занятым в сфере реализации. На практике дополнительно к решению задач по поддержке предпринимательства, это учреждение должно также удовлетворять потребности общественности и самого Правительства. Несмотря на сложности, некоммерческой структуре необходимо сформулировать соответствующую миссию для себя с учетом нужд клиентов. Четко представлять цели фирмы на рынке должны руководители небольших компаний. Здесь опасность кроется в выборе слишком трудной миссии. Например, такой гигант, как IBM, не только может, но и должен стремиться обеспечить удовлетворение потребностей многочисленного информационного сообщества. При этом новичок в этой отрасли будет ограничен предоставлением ПО или оборудования для обработки небольшого объема данных.

Задачи

Они соответствуют цели фирмы. Задачи заключаются в достижении показателей, которые запланированы на конкретный период. Их объем будет определяться с учетом интересов собственника компании, величины капитала, внешних и внутренних факторов. Правом ставить задачи персоналу обладает владелец предприятия. При этом не имеет значения его статус. Он может быть частным лицом, акционером или госорганом.

Перечень задач

Он может включать в себя различные пункты, в зависимости от специфики работы предприятия. К задачам компании можно отнести:

Как видно, извлечение прибыли входит в перечень задач предприятия, а не целей. Это еще раз доказывает, что получение дохода не может выступать как ключевое направление работы.

Формирование цели фирмы

Оно осуществляется с соблюдением ряда принципов. Цели фирмы должны:

1. Являться реальными и достижимыми.
2. Быть понятными и однозначно сформулированы.
3. Иметь конкретные сроки достижения.
4. Мотивировать работу в правильном направлении.
5. Ориентированы на конкретный эффект.
6. Быть доступны для корректировки и проверки.

Любое предприятие при разработке своей деловой политики выполняет анализ среды существования. В ходе него выявляются критически важные элементы, способные повлиять на способности компании при реализации задач и достижения запланированных целей.

Внешние факторы

В качестве них выступают потребители, поставщики, население и госорганы. Состояние внешней среды оказывает непосредственное влияние на эффективность деятельности фирмы. Например, спрос потребителей будет воздействовать на объемы производства. Чем он выше, тем больше количество выпускаемой продукции. Внешняя среда включает в себя рабочую и общую области. Первая состоит из элементов, с которыми предприятие имеет непосредственный контакт. Для каждой компании рабочая среда может в той или иной степени быть одинаковой в зависимости от общего направления деловой политики и отраслевой принадлежности. Потребители, конкуренты, поставщики образуют ближайшее окружение. Все остальное относится к общей среде. Она формируется из политических, социальных, технологических, экономических факторов. Общая среда влияет на стратегию компании, выбор направлений развития. Вместе с этим предприятие учитывает воздействие рабочего окружения на свои возможности.

Внутренние факторы

В качестве них выступают персонал, производственные средства, финансовые и информационные ресурсы. Результат взаимодействия указанных факторов выражается в готовой продукции (предоставленных услугах, произведенных работах). Внутренняя среда включает в себя отделы, элементы, службы, непосредственно участвующих в производственной деятельности. Изменение состава этих компонентов оказывает влияние на направления работы предприятия. В совокупности внутренние и внешние факторы образуют организационную среду компании.

Заключение

Для реализации поставленных задач на предприятии формулируется стратегия. Она включает в себя различные средства или способы достижения целей. Выработка набора альтернативных вариантов осуществляется по результатам комплексного анализа работы предприятия, конкурентов, потребностей клиентов. является неотъемлемым элементом Выработка задач может осуществляться на разные периоды. Они могут быть краткосрочными или дальнесрочными. Стратегия должна быть гибкой. Это особенно актуально в современных условиях. При постановке целей предприятие должно трезво оценивать свои ресурсы и возможности. Зачастую компании берут на себя столько, сколько выполнить не могут. В результате страдает не только репутация предприятия. Необдуманные шаги, не соответствующие специфике и возможностям компании цели часто приводят к большой задолженности перед контрагентами, банкротству. Во избежание таких проблем необходимо со всей ответственностью подходить к выбору своей миссии.

Отметим предварительно, что разделение на внешние и внутренние цели достаточно условно. В основном принимается, что внутренние цели – это цели развития предприятия, внешние – развития внешней среды. Причем развитие предприятия и развитие внешней среды основано на взаимовыгодном обмене ресурсами. При этом одна и та же цель с одной стороны является внутренней, а с другой – внешней, и далее будем говорить о них условно. Внешние цели предприятия в основном являются средством достижения его внутренних целей. Внутренние цели во многом являются средством достижения внешних. И невозможно пытаться достичь какую-либо внутреннюю цель без достижения внешней и наоборот.

Иерархия целей предприятия (дерево целей) – это главная цель предприятия и частные цели, достижение которых, в комплексе, приводит к достижению главной цели предприятия. При этом достижение частных целей – это средства достижения главной цели, и при создании дерева целей могут формироваться как "внешние", так и "внутренние" цели.

Отправная точка иерархии целей (и "внутренних", и "внешних") – это главная цель предприятия. Это цель, которую ставит собственник перед своим предприятием. Такой главной целью могут быть, например, прибыль, рыночная стоимость предприятия ("внутренние" цели), лидерство в своей отрасли ("внешняя" цель).

Предположим, что главная цель – это максимально-достижимая прибыль. Для ее достижения необходимо: получение максимально-достижимой реализации продукции предприятия ("внешняя" цель), и минимизации затрат на ее производство (при сохранения качества) – эффективное производство ("внутренняя" цель).

Для получения максимально-достижимой выручки необходимо соответствие потребительских свойств выпускаемой продукции требованиям потребителя (внешняя цель). И здесь необходим оптимум между качеством и ценой продукции (зависящей от себестоимости). Частные цели, которые ставится исходя из максимально-достижимой выручки – это, например, изучение потребностей потребителя, изучение конкурентного окружения, формирование новых потребностей потребителя ("внешние" цели), модернизация выпускаемой продукции и создание новой продукции ("внутренние" цели).

Цели по эффективному производству – это выпуск продукции заданной номенклатуры в заданных объемах и заданного качества, внедрение новых современных технологий, перевооружение производства, и т.д. ("внутренние" цели), а также нахождение и получение качественных и недорогих комплектующих и материалов, финансов, и т.д. ("внешние" цели).

Каждая из отмеченных выше целей также разлагается на частные цели, и так до конечных неделимых операционных целей.

Таким образом, существует только одна иерархия целей предприятия, в которой присутствуют и "внешние", и "внутренние" цели.

[М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента.]

Предпринимательская деятельность - по законодательству РФ - самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность граждан и их объединений, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. В РФ регулирование предпринимательской деятельности основывается на нормах гражданского права.

Свои функции, права и обязанности предприниматель реализует непосредственно или с помощью менеджеров. Предприниматель, в деле которого участвуют подчиненные ему работники, выполняет все функции менеджера. Предпринимательство предшествует менеджменту. Иначе говоря, сначала организуется дело, затем его менеджмент.

Прежде всего, следует определиться с понятием "организация". Можно выделить основные значимые черты организации:

• наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;
• наличие общей, совместной деятельности этих людей;
• наличие определенных механизмов или системы координации деятельности;
• наличие по крайней мере одной общей цели, разделяемой и принимаемой абсолютным большинством (в группе).

Соединив эти характеристики можно получить практическое определение организации:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

В отечественной литературе широкое распространение получила типология организаций по отраслевому признаку:

промышленно-хозяйственные,

финансовые,

административно-управленческие,

научно-исследовательские,

образовательные, лечебные,

социокультурные и др.

Кроме того, представляется возможным типологизировать организации:

по масштабам деятельности:

крупные, средние и малые;

по юридическому статусу :

общество с ограниченной ответственностью (ООО),

открытые и закрытые акционерные общества (ОАО и ЗАО),

муниципальные и федеральные унитарные предприятия (МУП и ФГУП) и т.д.;

по признаку собственности:

государственные,

• общественные

  организации со смешанной собственностью;

по источникам финансирования:

бюджетные,

внебюджетные

организации со смешанным финансированием.

Роль менеджмента в организации

Может ли организация обойтись без менеджмента? Вряд ли! Даже если организация весьма мала, проста, для успешного ее функционирования понадобятся хотя бы элементы менеджмента.

Менеджмент необходим организации для достижения ею успеха.

Успех - это когда организация работает рентабельно, т.е. приносит прибыль в размере, достаточной для ее воспроизводства и поддеожании в конкурентоспособном состоянии.

Успехи и неудачи организации, как правило, связывают с успехами и неудачами в менеджменте. В практике Запада принято считать, что если предприятие работает нерентабельно, то новый хозяин предпочтет, прежде всего, сменить руководство, но не рабочих.

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: структуру, задачи, технологии и людей.

В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации . Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д.

Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

задачи по работе с людьми;

задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

Следующей внутренней переменной является технология . Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

поведение индивидов;

поведение людей в группах;

характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:
Способности человека . По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.
Потребности . У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.
Восприятие , или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.
Ценности , или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.
Влияние среды на личность . Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство . Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Внешняя среда организации

Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. Организация не понимающая своего окружения и своих границ обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность).

Организация способна выжить и стать эффективной только в том случае, если сумеет приспособиться к внешней среде.

С точки зрения интенсивности взаимодействия организации и её окружения можно условно выделить три группы:

Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (определение Элвара Элбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы.

Глобальная среда (среда косвенного воздействия) - наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые.

Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки.

Структуры управления

Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
(Управление организацией: Энцикл. слов.-М., 2001)

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства-подчинения, отношения централизации-децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего - обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители - лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления:

линейная

функциональная

дивизионная

матричная

Линейная структура управления

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

явно выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота построения самой структуры;

высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное усложнение связей внутри предприятия;

появление большого количества новых информационных каналов;

появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

затруднение координации деятельности организации;

появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

Плюсы :

наличие тенденций к децентрализации;

высокая степень самостоятельности дивизионов;

разгрузка менеджеров базового звена управления;

высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

появление дублирующих функций в дивизионах:

ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Плюсы :

возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы :

подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

• какой товар или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;
• на какие рынки надо выходить с данным товаром и как укрепить ϲʙᴏи позиции на рынке;
• как выбрать оптимальную технологию производства;
• какие материалы приобретать и как их использовать;
• как распределить имеющиеся модели и финансовые ресурсы;
• каких показателей ϲʙᴏей деятельности предприятие предпочитает (должно) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Деятельность, направленная на решение данных вопросов, называется общей деловой политикой предприятия или компании.

• завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для ϲʙᴏего товара;
• добиться более высокого качества ϲʙᴏего товара;
• занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;
• добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;
• повысить прибыльность ϲʙᴏих операций;
• добиться максимально возможного уровня занятости.

1. установление ϲʙᴏевременных четких количественных показателей, кᴏᴛᴏᴩых собирается достичь фирма в результате ϲʙᴏей основной цели деятельности;
2. определение основных стратегических направлений и действий, кᴏᴛᴏᴩые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При ϶ᴛᴏм во внимание принимается два основных фактора:
   • каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;
   • каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;
3. разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, кᴏᴛᴏᴩая обеспечит достижение поставленных целей)

Миссией называют общую цель, вызывающую у членов организации совместные устремления к чему-то. Формулирование миссии — ϶ᴛᴏ ответ на вопрос: почему фирма делает то, что она делает. Миссия — ϶ᴛᴏ цель, объединяющая множество ролей. На основании миссии формулируются долгосрочные цели предприятия или качественные результаты, кᴏᴛᴏᴩые она предполагает достичь за пределами планового периода, к кᴏᴛᴏᴩому собирается приблизиться.

Стратегия — ϶ᴛᴏ способ или средство достижения долгосрочной цели. Стратегия отвечает на вопрос: какие альтернативные варианты лучше использовать: имеющиеся в организации ресурсы или возможности для достижения поставленных целей.

Основные задачи предприятия — достичь результатов, кᴏᴛᴏᴩые предполагается получить в пределах планового периода. Стоит заметить, что они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Право постановки задачи перед персоналом предприятия остается за владельцем независимо от его статуса (частное лицо, государственные органы или акционеры)

• получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);
• обеспечение потребителей продукцией предприятия в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с договорами и рыночным спросом;
• обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;
• создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;
• охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;
• недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности)

Не стоит забывать, что важнейшая задача предприятия во всех случаях — получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг) На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

Фомирование цели фирмы

Стоит сказать - политика как и стратегия относится к категории средств. Стоит сказать - политика отвечает на вопрос: каким образом должны выполняться задачи? .

• цели должны быть достижимы и реальны;
• цели должны быть понятны и недвусмысленно сформулированы;
• цель должна быть описана максимально в терминах и получить требуемое количественное оформление;
• цель должна иметь сроки исполнения;
• цели должны мотивировать действия исполнения в правильном направлении;
• цель должна быть формулируема и формализована;
• цели индивидуальные и групповые цели предприятия и фирмы должны быть совместимы;
• цели направлены на определенный эффект и должны быть пригодны для проверки и корректировки.

При формировании целей любое предприятие обязательно проводит анализ среды ϲʙᴏего существования. Анализ среды организации — ϶ᴛᴏ процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, кᴏᴛᴏᴩые могут оказывать влияние на способности фирмы в достижении ϲʙᴏих целей. При анализе среды фирмы различают внутреннюю и внешнюю среду.

Факторами внутренней среды предприятия выступают персонал, средства производства, информационные и денежные ресурсы. Результатом взаимодействия данных факторов становится готовая продукция (выполненная работа, оказанные услуги) Внутренняя среда состоит из элементов, служб, отделов, кᴏᴛᴏᴩые непосредственно участвуют в процессе производственной деятельности и включают маркетинг, менеджмент, персонал, организацию процесса деятельности, мотивацию. Изменение данных элементов в той или иной степени определяет деятельность фирмы. Это те элементы, на кᴏᴛᴏᴩые фирма непосредственно воздействует.

Факторами внешней среды предприятия выступают потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, живущее в окрестностях предприятия. Внешняя среда непосредственно обусловливает эффективность работы предприятия. Внешнее окружение содержит в себе поставщиков, потребителей, государство, конкурентов, общество, природу, финансовые инструменты, фискальную политику. Внешняя среда состоит из рабочей и общей среды .

Рабочая среда — ϶ᴛᴏ непосредственные элементы, с кᴏᴛᴏᴩыми предприятие соприкасается. Стоит сказать, для каждой фирмы рабочая среда может быть более или менее одинакова в зависимости от отраслевой принадлежности и общей деловой политики. Поставщики, потребители, конкуренты формируют ближайшее окружение, т. е. рабочую среду, остальное все входит в дальнее окружение, кᴏᴛᴏᴩое формируется из социальных, политических, экономических и технологических факторов.

Общая среда формирует стратегию фирмы и определяет направление ее развития. При ϶ᴛᴏм фирма обязательно учитывает влияние рабочей среды и ϲʙᴏи внутренние возможности. Совокупность внутренней и внешней среды будет организационной средой предприятия.

внутренней среды принимает решения

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости , люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.  

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами . К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами , описанными в гл. 3. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии , ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью , т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, как мы с вами уже поняли, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию , она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.  

Экономика изучает внешние и внутренние связи нефтегазовых отраслей промышленности , их особенности и наиболее важные явления в их деятельности. Наконец, эта наука изучает результаты воздействия уровня и эффективности работы нефтегазовых отраслей на показатели развития народного хозяйства страны и достижения целей, поставленных ускорением социально-экономического развития СССР. На этой основе должны определяться направления улучшения работы отраслей в народнохозяйственных интересах.  

Сейчас бухгалтерию стали подразделять на две подсистемы внешнюю -финансовую и внутреннюю - управленческую (производственную, эксплуатационную). Такое подразделение обусловлено различием целей и задач внешней и внутренней бухгалтерии.  

Под значимыми понимаются сигналы, правильные реакции по которым больше других продвигают ЧМС, человека-оператора к достижению цели. Значимые сигналы выполняются, как правило, при больших внешних и внутренних ограничениях . Возможность приближения (достижения) цели и сложность реализации ее вызывают в человеке особый эмоциональный настрой, мотив, значительно повышают его профессиональную активность. Это помогает ему актуализировать и выполнять те действия, от которых  

Понятия внешней и внутренней эффективности тесно связаны между собой, поскольку цели всего общества и цели собственно образовательной системы во многом совпадают. Но эти понятия необходимо различать, поскольку внешняя эффективность инвестиций в образование характеризует отношение затрат на образование и результатов, которые достигнуты за счет реализации целей общества. Таким образом, результат образования в этом случае оценивается на основании того, насколько продуктивными в социальном и экономическом смысле оказываются люди, получившие образование, насколько хорошо образовательная система готовит своих выпускников для выполнения их роли в обществе, в какой мере образование удовлетворяет потребности общества в рабочей силе и способствует занятости.  

Для практической деятельности необходимы руководители различных типов. Наблюдения за изменениями в требованиях к менеджерам позволяют выявить специфические знания, черты характера и навыки воплощения в жизнь поставленных целей. К руководителям высшего ранга практика предъявляет значительно более широкий спектр требований. Зачастую все возможные требования не могут быть реализованы в одном человеке. Однако набор нескольких руководителей, каждый из которых дополняет другого, ориентируясь на ту или иную подсистему менеджмента, позволяет решить эту проблему. В зависимости от стратегических и тактических целей , от особенностей состава и сочетания факторов внешней и внутренней среды данного предприятия ему требуются разные типы руководителей.  

Отсюда видно, что переход от заемного капитала по времени обращения - долгосрочного и краткосрочного к делению заемного капитала на внешний и внутренний преследует определенную цель отразить участие заемных средств только со стороны и показать влияние заемных средств , связанных непосредственно с финансово-экономической деятельностью данного предприятия.  

Несоблюдение данных условий неизбежно ведет к заимствованию либо со стороны, либо уже занятых средств. Скорейшее выполнение покупателем своих обязательств перед данным предприятием позволяет самому предприятию выполнить уже свои обязательства по погашению внешнего и внутреннего долга , создать необходимые условия в целях пополнения для развития в нужное время и в нужном объеме.  

Разрыв внешнего и внутреннего обесценения валюты , т.е. динамики его курса и покупательной способности , имеет важное значение для МЭО. Если внутреннее инфляционное обесценение денег опережает снижение курса валюты , то при прочих равных условиях поощряется импорт товаров в целях их продажи на национальном рынке по высоким ценам. Если внешнее обесценение валюты обгоняет внутреннее, вызываемое инфляцией, то возникают условия для валютного демпинга - массового экспорта товаров по ценам ниже среднемировых, связанного с отставанием падения покупательной способности денег от понижения их валютного курса , в целях вытеснения конкурентов на внешних рынках . Для валютного демпинга характерно следующее 1) экспортер, покупая товары на внутреннем рынке по ценам, повысившимся под влиянием инфляции, продает их на внешнем рынке на более устойчивую валюту по ценам ниже среднемировых 2) источником снижения экспортных цен служит курсовая разница , возникающая при обмене вырученной более устойчивой иностранной валюты на обесцененную национальную 3) вывоз товаров в массовом масштабе обеспечивает сверхприбыли экспортеров. Демпинговая цена может быть ниже цены производства или себестоимости. Однако экспортерам невыгодна слишком заниженная цена, так как может возникнуть конкуренция с национальными товарами в результате их реэкспорта иностранными контрагентами.  

В зависимости от назначения (целей составления) отчетность может быть внешней и внутренней. Внешняя отчетность служит средством информирования внешних пользователей - заинтересованных физических и юридических лиц - о характере деятельности, доходности и имущественном положении предприятия. Составление внутренней (внутрихозяйственной) отчетности вызывается потребностью внутрифирменного управления.  

Под планированием мы будем понимать процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определение путей наиболее эффективного их достижения [Ковалев, 1999, с. 278]. Результатом планирования является план либо совокупность (система) планов. План представляет собой результат упорядоченного процесса, в котором определены параметры для достижения целей в будущем. Планирование выступает в качестве действенного инструмента достижения поставленных целей посредством принятия согласованных мер в меняющейся внешней и внутренней среде . Высшая цель планирования состоит в своевременном выявлении средств и альтернатив, которые снижали бы риск принятия ошибочных решений.  

По принадлежности стандарты подразделяются на внешние и внутренние. Внешние стандарты определяют организацию аудиторской деятельности, являются основным элементом системы ее нормативного регулирования. Внутренние стандарты разрабатываются в аудиторских фирмах и используются для различных целей.  

В экономической литературе аудит подразделяют на два вида внешний и внутренний . В то же время с понятием "аудит" связывают проверки, выполняемые аудитором в полной мере независимым от собственников, акционеров и исполнительных органов экономического субъекта с целью выражения объективного мнения о достоверности отчетности . Рассмотрим с этих позиций предлагаемые виды аудита.  

Обычно же в пользу деления выдвигается только один аргумент разным пользователям, в данном случае внешним и внутренним, нужны разные данные и поэтому должна использоваться разная методология. Однако если рассуждать последовательно, то надо будет признать, что и внешние, и внутренние пользователи неоднородны. Среди внешних выделяются поставщики, банкиры, налоговые органы, и у них очень разные цели среди внутренних - работники, администрация, собственники, у которых тоже разные цели. Отсюда должен следовать вывод сколько пользователей столько и счетоводств Но это абсурдный и нереалистичный подход. Хозяйственные процессы любого предприятия носят целостный характер и счетоводство, их отражающее, может быть только единым. Иное дело, как в системе счетоведения будут отражаться эти процессы. И тут счетоведение должно высветить интересы различных групп.  

Исходя из методологии формирования информации для внешних и внутренних пользователей, в Концепции четко определены цели бухгалтерского учета , подтверждена приверженность основополагающим принципам мировой практики бухгалтерского учета . В частности, принципам количественного отражения (измерения) автономности организации непрерывности деятельности работающего предприятия отчетного периода начисления осторожности в оценке (консерватизма) постоянства существенности.  

Целям внешней и внутренней сопоставимости налогообложения при проведении научно-практических исследований и отработке стратегии налоговых правоотношений служит налоговая классификация. Ее необходимость предопределена также разнообразием налоговых форм и применяемых налоговых режимов. Разделение всех видов налогов на группы осуществляется в соответствии с объективными классификационными признаками. Эти признаки учитывают различия налогов в зависимости от особенностей их исчисления, уплаты, отнесения на затраты или результаты производственной деятельности , возмещения за счет внешнего контрагента (переложение налогов).  

ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ (PLANNING AND ONTROL SUBSYSTEM) - подразделение, которое получает информацию из производственной подсистемы о состоянии системы и незавершенном производстве . На основе комплексной информации, полученной из внешней и внутренней среды , подсистема планирования и контроля принимает решения по перспективным целям и функциям.  

ВИДЫ ИННОВАЦИОННЫХ СТРУКТУР -основные структурные и классификационные ед., осуществляющие научно-исследовательские, опытно-конструкторские, проектные работы и т.д., входящие в