Кадровые агентства – 2: продадим их еще раз! На более серьезном профессиональном уровне работают кадровые агентства, которые занимаются хедхантингом. То есть охотой за головами. У них имеются базы данных, в которых содержатся контакты многих профессионалов. Обычно такие

Глава 7 Кадровая индустрия. Рождение и развитие. Современные бизнес-кейсы Сегодня уже никому не надо доказывать, что люди – это основной капитал любой компании, любого бизнеса. Потребность в высококвалифицированном первоклассном персонале неиссякаема.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2).

Таблица 5.2.Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Основы организации и управления офисной работы. Планирование и отчетность в офис-менеджменте

Офис-менеджер - один из руководящих работников предприятия, который подчиняется непосредственно директору. Его основной задачей является организация и обеспечение работы офиса. Под офисом в данном случае понимается обособленная составная часть предприятия, выпол­няющая административные функции, предназначенная для размещения административно-управленческого персонала и осуществляющая взаи­модействие с клиентами. Отсюда, в перечень обязанностей офис- менеджера входят такие, которые и обеспечивают выполнение вышена­званных функций.

Условно их можно разделить на пять групп:

1. Управленческие. Эти обязанности подразумевают:

Построение организационной структуры офиса;

Планирование работы офиса;

Руководство персоналом офиса - администратором, секретарями, курьерами, телефонными операторами и др. (распределение обязанно­стей, делегирование полномочий, организация обучения персонала, пла­нирование его карьеры и т.д.);

Разработку и внедрение в офисе корпоративной культуры в соот­ветствии с принятой на предприятии в целом;

Разработку политики общения с клиентами.

2. Административные. Под административными обязанностями по­нимаются организация делопроизводства в офисе, построение взаимоот­ношений между структурными подразделениями, «зонирование» офиса и т.д.

3. Хозяйственные обязанности. Они начинаются с организации за­купки офисной техники, комплектующих, расходных материалов и за­канчиваются руководством по установке оборудования и постановке его на техническое обслуживание, обеспечением взаимодействия с обслужи­вающей сервисной организацией.

4. Контрольные обязанности. Здесь подразумевается проведение ин­вентаризаций и ревизий материальных ценностей, аттестация персонала, организация внутренней отчетности и осуществление иных мероприятий по контролю.

5. Отчетные. Они включают в себя организацию подготовки отчетов перед вышестоящим руководством для контроля со стороны последнего.

3.12.Офис-контролинг: оценка и учет результатов офисной работы

Важным инструментом достижения и поддержания эффективности деятельности аппарата управления предприятия является офис-контрол­линг, осуществляемый в рамках контрольной функции. Офис-контроллинг предусматривает оценку и учет показателей деятельности аппарата управ­ления предприятия в соответствии с установленной системой оценочных критериев, порядком и правилами их документирования.

Офис-менеджер обязан лично и через подчиненных сотрудников систематически контролировать состояние делопроизводства аппарата управления предприятия. В целях обеспечения эффективности этого про­цесса рекомендуется ежегодно осуществлять проверку состояния дело­производства специально назначенной комиссией. Основными обязанно­стями проверочной комиссии являются :

Проверка полноты и точности выполнения требований руководя­щих документов по вопросам делопроизводства сотрудниками аппарата управления предприятия:

Проверка наличия и состояния текущих и архивных дел и докумен­тов, не подшитых в дела;

Проверка наличия и законности расходования бланков строгого учета;

Проверка наличия и сохранности печатей и штампов, используе­мых для нужд делопроизводства.

Проверка производится методом сопоставления учетных данных с факти­ческим наличием дел, документов аппарата управления предприятия и изучения документации по организации делопроизводства.

В аппарате управления предприятия должен быть установлен посто­янный контроль за исполнением документов. Повседневный контроль за исполнением документов является первейшей обязанностью непосредст­венных руководителей тех должностных лиц, на которых возложено ис­полнение соответствующих документов.

Целью контроля является обеспечение своевременного и качествен­ного исполнения указаний, распоряжений и поручений, зафиксированных в соответствующих документах.

Для повышения эффективности контроля за исполнением докумен­тов в аппарате управления предприятия разрабатывается и внедряется система, включающая средства контроля (журналы и карточки контроля), методы контроля (заслушивание должностных лиц, уполномоченных осуществлять контроль, проверки состояния работы по исполнению до­кументов, анализ своевременности и качества исполнения документов аппарата управления предприятия и т. и.) и органы контроля (должност­ных лиц, уполномоченных осуществлять контроль). Лица, на которых возложено осуществление непосредственного контроля за исполнением документов обязаны:

Иметь необходимые сведения о ходе и результатах исполнения до­кументов;

Принимать исчерпывающие меры к своевременному и качествен­ному исполнению документов;

Докладывать обо всех случаях ненадлежащего исполнения доку­ментов офис-менеджеру, ежемесячно готовить и представлять офис- менеджеру справку о состоянии исполнения документов;

Анализировать состояние исполнения документов на основании полученных в ходе проверок оценочных и учетных данных;

Разрабатывать и вносить на рассмотрение офис-менеджера пред­ложения о совершенствовании работы по исполнению документов.

3.13. Основные этапы организационного проектирования. Определение миссии и целей организации

Спроецировать эффективную организацию - значит определить такое соотношение ее ключевых элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно будут выполняться требования субъекта управления.

Процедура организационного проектирования включает в себя сле­дующие основные этапы .

1. Определение миссии, целей, функциониро­вания и основных функций организации.

2. Выбор правовой формы орга­низации или объединения.

3. Формирование рабочих групп.

4. Распреде­ление спроектированных рабочих групп по уровням управления органи­зации.

5. Выбор оптимальной структуры управления.

6. Делегирование полномочий и распределение ответственности.

7. Создание системы и информационного обеспечения организации.

Миссия представляе т собой определенную концепцию управления, придающую фирме характерные черты, отличающие ее от других пред­приятий.

Миссия способствует созданию определенной корпоративной куль­туры организации. Ее значение велико по следующим причинам. Во- первых, потому, что в организации должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, во избежание деятельности, которая мешает достижению целей функциони­рования, глобальная цель, т.е. миссия, должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя.

На формирование и развитие миссии существенное вли­яние оказывают следующие факторы:

Собственники фирмы;

Сотрудники;

Покупатели;

Деловые партнеры;

Накопленные организацией ценности;

Стиль управления;

Внешняя среда организации.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижения соответствия персонала задачам организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом
типе кадровой политики.

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом
типе кадровой политики.

8) Потребность в кадрах и факторы, на нее влияющие. Качественная потребность в персонале.

Потребность в кадрах - это необходимое количество работников с разной профессионально-квалификационной структурой для обеспечения производственной деятельности предприятия.

Общая потребность - состав кадров по каждой категории работников, необходимый предприятию в текущем или перспективном периоде.

Дополнительная потребность - состав кадров, необходимый предприятию в определенном периоде дополнительно к имеющемуся сложившемуся составу.

Факторы, влияющие на потребность п/п в персонале:

Внешние факторы:

1) Гос эк пол-ка.

2) Изменение структуры рынка продукции и рынка труда.

Внутренние факторы:

1) Организационная структура п/п;

2) Доля научно-исслед и опытно-конструкт работ в общем объеме;

3) Текучесть рабсилы;

4) Режим работы орг-ции;

5) Уровень оснащенности п/п.

Качественная потребность в персонале – потребность в кадрах по специальностям, профессиям, категориям. Она определяется исходя из:

1) Требований к должностям и рабместам;

2) профессионал-квалиф разделения работ, кот отражено в технич документации на раб процесс.

3) Документации, в кот содерж требования к составу исполнителей.

Показатели численности персонала

nОбщая численность персонала - общее число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в том числе по договору.

nСписочный состав - состав персонала согласно штатному расписанию на определенный момент времени.

nЯвочный состав - сотрудники, которые должны находиться на рабочих местах в плановом периоде.

nСреднесписочный состав (за месяц) определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздники) на количество календарных дней в месяце.

9) Методы отбора и приема персонала. Основные задачи при найме работников.

При найме работников фирме приходится решать ряд задач. К числу основных задач относятся:

nучет внешних и внутренних факторов, влияющих на процедуру найма;

nпоиск источников замещения вакансий;

nвыбор путей поиска кандидатур;

nучет влияния правовой среды.

Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутренним

Внешняя причина : колебания спроса и предложения рабочей силы на рынке труда.

Внутренние причины связаны с:

lпродвижением по службе и кадровыми перемещениями;

lротацией (например, процесс поочередного овладения различными операциями, видами работы и профессиями в пределах одного и того же предприятия);

lзаменой сотрудников из-за ухода на пенсию, призыва в армию, болезни;

lрасширением номенклатуры.

Методы отбора персонала

1. Анкетирование - первоначальный отбор и "сортировка"

2. Собеседование

a. Дисциплинарное

b. Квалификационное

3. Интервьюирование - вид собеседования, который характеризуется коротким временным периодом и определенным, заранее составленным перечнем вопросов, ответы на которые позволяют внести ясность в окончательное решение о приеме на работу.

4. Отборочный тест (дополнительный инструмент).

При найме работников фирме приходится решать ряд задач . К числу основных задач относятся:

n учет внешних и внутренних факторов, влияющих на процедуру найма;

n поиск источников замещения вакансий;

n выбор путей поиска кандидатур;

n учет влияния правовой среды.

Для решения задачи поиска кадров предприятием могут быть использованы следующие основные источники замещения вакансий :

1. центры трудоустройства;
2. школы, колледжи, университеты;
3. частные агентства;
4. родственные организации;
5. профсоюзы.

10) Основные понятия теории мотивации. Основные элементы системы мотивации персонала.

Мотивация - это сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Вознаграждение - то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы.

Система мотивации реализует три основные функции:

1. Планирование мотивации:

Выявление актуальных потребностей;

Установление иерархии потребностей;

Анализ изменения потребностей;

Анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

Планирование стратегии и целей мотивации;

Выбор конкретного способа мотивации.

1. Осуществление мотивации:

· создание условий, отвечающих потребностям;

· обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

· создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

· создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.

3. Управление мотивационными процессами:

· контроль мотивации;

· сравнение результатов деятельности с требуемыми;

· корректировка мотивационных стимулов.

Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.

Концепция Маслоу.

Существует пять основных типов потребностей:

n физиологические потребности (уровень 1);

n потребность в безопасности (уровень 2);

n социальные потребности (уровень 3);

n потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);

n потребность в самовыражении (уровень 5).

1) Возникновение потребностей. 2) Поиск путей устранения потребностей. 3) Определение направления действия. 4) Осуществление действия. 5) Осуществление действия за получение вознаграждения. 6) Устранение потребности.

Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям, удовлетворенные - не мотивируют людей.

Чем выше потребность в иерархии, тем для меньшего числа людей она становится мотиватором поведения.

3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

План-то, может, и неплохой, - сказал кто-то, но только нужно знать, в каком месте мы сейчас находимся.

Джером К Джером. Трое в лодке

Основные фазы стратегического менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые программы и кадровые мероприятия

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

4. Условия разработки кадровой политики

Всякая наступательная армия имеет:

Основание.

Отдаленный и ближний предметы действия.

Путь действия.

Путь сообщения.

Пути продовольствия.

И боевую линию.

Денис Давыдов. Опыт теории партизанского действия

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

Степень требуемых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.