Финансовая группа на предприятии функции. Шпаргалка: Финансовая служба предприятий. Сущность, обьекты и цель финансового планирования

Финансовая служба является частью единого механизма управления хозяйственной деятельностью и поэтому она тесно связана с другими службами предприятия.

С развитием рыночных отношений, основанных на многообразии форм собственности, перед финансовой службой ставится качественно новая задача. Это организация эффективного управления финансовыми ресурсами методами, адекватными рыночной экономике.

Требования к финансовой службе предприятия:

1. Финансовая служба должна подготавливать финансовые документы быстро, по содержанию – качественно и в объеме, необходимом для принятия руководством предприятия эффективных управленческих решений.

2. Она должна быть службой, которая может координировать и направлять деятельность всех подразделений для достижения главной цели предприятия.

3. Она должна быть службой, которая несет ответственность за качественное составление финансовых планов предприятия.

4. Она должны быть службой, без которой невозможно нормальное функционирование предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Важнейшими направлениями финансовой работы на предприятии являются:

1. Финансовое планирование.

a. Разработка проектов финансовых, кредитных планов со всеми необходимыми расчетами.

b. Определение потребности в собственном оборотном капитале.

c. Выявление источников финансирования хозяйственной деятельности.

d. Разработка планов капитальных вложений с необходимыми расчетами.

e. Участие в разработке бизнес-плана.

f. Составление кассовых планов предприятия.

g. Участие в составлении планов реализации продукции и определение плановой суммы прибыли на год и по кварталам.

h. Определение показателей рентабельности.

2. Оперативная работа.

i. Обеспечение в установленные сроки платежей в бюджет, выплат процентов по ссудам банка, выдача заработной платы работникам и другие кассовые операции.

j. Обеспечение финансирования затрат плана.

k. Оформление кредитов в соответствии с договором.

l. Ведение ежедневного оперативного учета: реализации продукции, прибыли от реализации, других показателей финансового плана.

m. Составление сведений о поступлении средств и справок о ходе выполнения показателей, финансового плана и финансового состояния предприятия.

3. Контрольно-аналитическая.

n. Постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового, кредитных планов, планов по прибыли и рентабельности.

o. Контроль за использованием по назначению собственного и заемного оборотного капитала, за целевым использованием банковского кредита и т.д.

67.Сущность, обьекты и цель финансового планирования

Фин планир-е – процесс обоснования на опред период движ-я соотв-х ресурсов и соотв-их фин. отнош-ий.

Значение – предвид-е поступл-ий дох-в, опред-е расходов, расчёт результ-ти каждой фин. и хоз. операции, обоснование наиб выгодного напр-ия использ-я фин.рес-в для обеспечения платёжесп-ти и устой-го фин-го сост-я.

Объектом Ф.П. явл. фин. деят-ть гос-ва и субьектов хоз-ния.

Цель составл-я фин. планов закл. в соглас-ии намечаемых расходов с фин. возм-ми.

Признаки Ф.П:

Объектом планир-я всегда выступает фин деят-ть

Сфера действия планир-я охват-ет в основном распределит-ые процессы, осущ. посредством финансов

Ф.П. обращено к стоимостной стороне процесса воспр-ва,его основн.целью явл. обоснование фин. возм-й, обеспеч-е намечаемых проектов фин рес-ми и повыш-я их эф-сти.

Фин пок-ли, задания и планы всегда рассчит-ся в стоим форме, носят синтетический хар-ер, базируются на произв-ых пок-лях.

Методология фин. план-я основана на многочис-ых принципах, основными из кот явл:

Объективной необх-ти, исполнения фин-го планир-я как первоначальной стадии упр-я фин-ми.

Пр-п эффект-ти

Пр-п комплексности и единства целей.

Пр-п научности

Этапы Ф.П:

анализ фин ситуаций,а также инвестц-ых вариантов и возм-ти фин-ия объекта для котор сост-ся фин.план.

прогноз-е последствий текущих решений для избежания ущерба в будущем

выбор оптим-ых вариантов фин-го обеспечения из ряда возм-ых решений

составление фин. плана, его коррект-ка и конкретизация

исполнение фин.плана

анализ и контроль результатов исполнения фин. плана

Методы планир-ия:

Нормативный м-д план-я – наиб распространён, на основе заранее установл-ых норм и нормативов рассчит-ся потребность субъекта в фин.ресурсах и их источ-ах.

Расчётно-аналитический м-д – берётся базовый индекс, и на него умножаем показатель.

Балансовый – построение баланса, где достигается увязка имеющихся в наличии фин. рес-ов и фактической потребности в них

М-д оптимиз-ии плановых реш-ий – разработка нескольких вар-тов план-го показ-ля из кот выбирается 1 наиболее оптим-ый вар-т

Экономико-матем.метод (ЭММ) – построение моделей

Перед финансовой службой ставятся следующие задачи:

• обеспечение достаточного уровня денежных средств, необходимых для функционирования предприятия;
• своевременное выполнение обязательств перед налоговыми органами, банками и прочими субъектами, с которыми предприятие состоит в денежных отношениях;
• организация грамотного движения финансовых ресурсов, способствующая наиболее эффективному хозяйствованию;
• обеспечение рационального использования денежных запасов и оборотных средств;
• разработка стратегии по увеличению получаемых доходов.

Функции финансовой службы

Названная организационная структура осуществляет деятельность в следующих направлениях:

• Анализирует финансово-экономическое состояние предприятия, опираясь на статистическую отчетность. Отслеживает факторы, влияющие тем или иным образом на эффективность производства.
• Ищет пути пополнения финансовых ресурсов, а также оптимального использования собственных и заемных средств. Находит новые денежные источники. Разрабатывает выгодную инвестиционную стратегию.
• Следит за движением материальных средств, их поступлением и тратой. Ищет способы эффективного управления финансовыми потоками, позволяющие осуществлять денежный оборот с наибольшей выгодой.
• Планирует дальнейшие действия, на ближайшее время и отдаленное будущее. Назначает исполнителей для реализации намеченного, распределяет обязанности между ними. При необходимости осуществляет корректировку планов.
• Контролирует исполнение принятых решений. Следит за соблюдением законодательных норм и своевременным проведением различных операций.
• Взаимодействует с контрагентами, выполняя расчеты с ними и распределяя полученную прибыль.

Финансовая служба держит постоянную связь с другими подразделениями, функционирующими в организации. К примеру, от бухгалтерии к ней поступают сведения о количестве денежных средств на внутренних счетах, о размерах задолженности и суммах планируемых расходов. На основе этой информации финансовая служба оценивает платежеспособность компании, составляет планы, подготавливает отчеты для руководства.

Маркетинговый отдел предоставляет данные, связанные со сбытом продукции. Финансовая служба анализирует издержки, создает условия для заключения более выгодных сделок и оптимизирует рентабельность производства.

В процессе сотрудничества финансовая служба вправе требовать от других структурных единиц максимально результативных действий в плане реализации финансовой политики предприятия.

Организация финансовой службы

Устройство службы зависит от масштабов предприятия и тех финансовых объемов, с которыми приходится работать. При незначительном денежном обороте в рамках малого производства финансовое управление может осуществляться самим руководителем компании. Эти обязанности также нередко возлагаются на бухгалтера, если привлечен такой специалист. В организациях, средних по масштабу, указанная служба может быть представлена специальной группой. Каждый входящий в нее сотрудник отвечает за свой фронт работ.

На крупных предприятиях, где есть развернутое производство, требуется формирование полноценного финансового отдела. Он действует под управлением начальника, который, в свою очередь, подчинен непосредственно руководителю этого предприятия. Отдел складывается из нескольких бюро. Каждое из них ведет деятельность по отдельному направлению. Одно бюро отвечает за планирование, другое — за банковские операции, третье — за разные виды расчетов.

Грамотно организованная деятельность финансовой службы создает предпосылки для успешного развития предприятия и укрепления его позиций в конкурентной бизнес-среде.

CPA (Certified Public Accountant),
MBA (HONS) Business Administration
К.с.н

Функционально-организационная структура финансовой службы предприятия

Финансы – это кровь предприятия, а финансовая система – это кровеносная система, обеспечивающая жизнедеятельность предприятия. За ее функционирование отвечает финансовая служба предприятия.

В докладе рассматривается миссия и функции современной финансовой службы предприятия, структура компонентов основных процессов управления финансовой деятельностью предприятия, структура и состав подразделений финансовой службы, а также этапы развития финансового менеджмента на предприятии.

1. Миссия финансовой службы

Предназначение:

• обеспечение долговременной эффективной хозяйственной деятельности предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде;
• обеспечение постоянного роста объемов деятельности предприятия и его рыночной стоимости.

Сфера деятельности:

• хозяйственная деятельность и развитие предприятия;
• финансы предприятия.

Объекты управления:

Хозяйственная деятельность предприятия:

• операционная деятельность предприятия;
• торговая политика (ценообразование, торговые скидки, сроки и объемы торговых кредитов, бартерные операции и т.д.);
• финансовое состояние предприятия: платежеспособность, финансовая устойчивость и финансовое равновесие;
• уровень и динамика финансовых результатов деятельности предприятия: себестоимость и прибыльность, налоговая политика и т.д.;
• прибыль: распределение и дивидендная политика;
• финансовые риски хозяйственной деятельности.

Финансы предприятия:

• оборотные активы: структура и объем, оборачиваемость, обновление, оптимизация и финансирование;
• денежные потоки по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности;
• необоротные активы: структура и объем, обновление, оптимизация и финансирование;
• капитал: цена, формирование и оптимизация структуры и объема;
• заемные финансовые ресурсы: привлечение;
• реальные и финансовые инвестиции;
• движение финансовых ресурсов (денежных средств и их суррогатов) между магазинами и источниками их финансирования (внешними и внутренними);
• финансовые взаимоотношения с бюджетами и банками.

2. Функции финансовой службы

Различают три плановых периода и, соответственно, три уровня финансового менеджмента:

Стратегический финансовый менеджмент. Плановый период – от 2-х до 5-ти лет и более. Ориентирован на организацию средне – и долгосрочного финансирования деятельности и развития предприятия.

Текущий финансовый менеджмент. Плановый период – один год с разбивкой по кварталам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

Оперативный финансовый менеджмент. Плановый период – один квартал с разбивкой по месяцам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

В соответствии с уровнями финансового менеджмента определяются и функции финансовой службы предприятия.

Уровень финансового менеджмента	Функции финансовой службы
	Финансово-экономическое управление хозяйственной деятельностью предприятия	Управление финансами предприятия
Стратегический	Разработка общекорпоративной финансовой стратегии предприятия (включая инвестиционную и кредитную). Участие в управлении долгосрочным развитием предприятия и инвестициями. Управление стратегическими финансовыми рисками.	Организация финансирования проектов долгосрочного развития предприятия. Управление: необоротными активами; капиталом и инвестициями.
Текущий	Участие в бизнес-планировании хозяйственной деятельности предприятия. Участие в управлении среднесрочным развитием стратегии предприятия, инновациями и инвестициями. Управление: общей торговой политикой; финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. год с разбивкой по кварталам); среднесрочной налоговой политикой; распределением прибыли и дивидендной политикой; текущими финансовыми рисками.	Организация финансирования проектов среднесрочного развития предприятия. Управление: оборотными и необоротными активами, собственным и заемным капиталом; привлечением заемных финансовых ресурсов; реальными и финансовыми инвестициями; финансовыми заимоотношениями с бюджетами и банками.
Оперативный	Бюджетное управление операционной деятельностью предприятия. Управление: оперативной торговой политикой; финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. квартал с разбивкой по месяцам); краткосрочной налоговой политикой; уровнем и динамикой финансовых результатов деятельности предприятия; оперативными финансовыми рисками.	Организация финансирования операционной деятельности предприятия. Управление: оборотными активами; краткосрочным заемным капиталом; денежными потоками; оперативными финансовыми рисками; движением финансовых ресурсов между структурными подразделениями предприятия и источниками их финансирования.

3. Процесс финансового менеджмента

Управление финансовой деятельностью (т.е. финансовый менеджмент) предприятия финансовая служба осуществляет путем задания целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период и организацию их выполнения.

Процесс управления финансовой деятельностью предприятия включает:

1. Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период.
2. Разработку финансовой стратегии предприятия на плановый период.
3. Разработку финансового плана – системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период.
4. Разработку системы управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период.
5. Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности
6. Корректировку принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля.

Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период включает:

• горизонтальный финансовый анализ: сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями предшествующего периода, сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями аналогичного периода прошлого года, сравнение финансовых показателей за ряд предшествующих периодов;
• вертикальный финансовый анализ: структурный анализ активов, капитала, денежных потоков и др.;
• сравнительный финансовый анализ: сравнение со среднеотраслевыми финансовыми показателями, с финансовыми показателями конкурентов, с финансовыми показателями структурных единиц предприятия, сравнение отчетных и плановых финансовых показателей и др.;
• анализ финансовых коэффициентов (R – анализ): финансовой устойчивости, платежеспособности, оборачиваемости активов, оборачиваемости капитала, рентабельности и др.;
• интегральный финансовый анализ, с использованием какой либо из соответствующих систем: Дюпоновской, объектно-ориентированной системы интегрального анализа или другой.

Разработка финансовой стратегии предприятия на плановый период основывается на общей стратегии экономического развития предприятия и включает:

• определение общего периода формирования финансовой стратегии;
• исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка;
• формирование системы стратегических целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия;
• определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе;
• разработка финансовой политики действий предприятия по отдельным аспектам финансовой деятельности;
• оценка разработанной финансовой стратегии.

Разработка финансового плана – системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период представляет собой конкретизацию целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации.

Разработка системы финансовых управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период включает:

• разработку системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;
• формирование системы поощрений и санкций руководителей и менеджеров структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, нормативов и плановых заданий;
• внедрение системы (через систему бюджетирования и с помощью других инструментов, включая и такие, как, например, контрактная форма оплаты труда руководителей и менеджеров структурных подразделений).

Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности.

Он включает три основных вида финансового контроля:

Каждый вид финансового контроля предполагает:

• построение системы информативных отчетных показателей;
• разработку системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля;
• определение структуры и показателей форм контрольных отчетов исполнителей;
• определение контрольных периодов по каждой группе контролируемых показателей;
• мониторинг достижения структурными подразделениями и всем предприятием требуемых значений контролируемых показателей
• установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов;
• выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов.

Корректировка принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля и доведение их до соответствующих подразделений предприятия.

4. СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия – высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия обычно формируется постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово – экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.

Структура финансовой службы предприятия на продвинутой стадии ее деятельности приведена на рисунке. В ее составе выделяют два основных подразделения (управления финансами и планирования), которые в целях удобства рассмотрения названы отделами. Подразделения финансовой службы состоят из профильных групп. Группа может состоять из одного или более человек. Для небольших предприятий один человек может представлять несколько групп.

Бухгалтерия предприятия в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы. Ее целесообразно выделить из финансовой службы предприятия, что позволит обеспечить независимый от финансовой службы контроль над финансами предприятия (т.н. контроль в «две» руки).

Финансовая служба также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации.

Отдел управления финансами предприятия

Отдел специализируется на управлении собственными финансовыми ресурсами предприятия и привлекаемыми сторонними финансовыми ресурсами.

Группа финансового проектирования

Ее основные функции и задачи:

• разработка нормативно-методических документов по управлению финансами предприятия;
• разработка финансовой стратегии и подготовка проектов управленческих решений по стратегическим финансовым ресурсам предприятия;
• разработка предложений и подготовка проектов решений по текущему и оперативному управлению финансами предприятия;
• мониторинг состояния, контроль исполнения и корректировка принятых управленческих решений по финансам предприятия;
• подготовка проектов решений по совершенствованию организации управления финансами в предприятия.

Группа организации внешнего финансирования

Ее основные функции и задачи:

• разработка нормативно-методических документов по организации внешнего финансирования;
• организация привлечения стратегического заемного капитала из финансового рынка;
• организация привлечения реальных инвестиций;
• организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из финансового рынка;
• организация краткосрочного финансирования операционной деятельности предприятия;
• размещение свободного капитала предприятия на финансовом рынке.

Группа ценных бумаг и фондового рынка

Ее основные функции и задачи:

• разработка нормативно-методических документов по деятельности предприятия на фондовом рынке;
• организация привлечения стратегического заемного капитала из фондового рынка;
• организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из фондового рынка;
• размещение на фондовом рынке свободного капитала предприятия (денежного и в форме ценных бумаг, например, векселей).

Плановый отдел

Отдел специализируется на финансово-экономическом управлении хозяйственной деятельностью предприятия.

Отдел включает следующие группы:

Группа стратегического и текущего планирования

Ее основные функции и задачи:

• разработка нормативно-методических документов по стратегическому и текущему финансово-экономическому планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;
• разработка финансовой стратегии деятельности предприятия;
• разработка финансовых разделов годового бизнес-плана деятельности предприятия, и определение годовых плановых финансово-экономических показателей;
• разработка финансовых разделов бизнес-планов проектов предприятия;
• корректировка финансовой стратегии, бизнес-планов и плановых финансово-экономических показателей.

Группа бюджетирования

Ее основные функции и задачи:

• разработка нормативно-методических документов по бюджетному планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;
• разработка и корректировка сводного бюджета операционной деятельности предприятия;
• разработка и корректировка бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия.

Группа мониторинга и контроля

Ее основные функции и задачи:

• разработка нормативно-методических документов по мониторингу, учету, контролю и анализу выполнения финансово-экономических планов хозяйственной деятельности предприятия и функционированию системы финансово-экономической учетной и отчетной документации предприятия;
• мониторинг, учет, контроль и анализ выполнения:
  • общекорпоративной финансовой стратегии;
  • годовых плановых финансово-экономических показателей деятельности предприятия;
  • сводного бюджета операционной деятельности предприятия;
• контроль и анализ выполнения:
  • плановых финансово-экономических показателей деятельности подразделений предприятия;
  • бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия;
• подготовка финансово-экономической отчетной документации для руководства предприятия.

Группа кураторов подразделений предприятия

Ее основные функции и задачи:

• участие в разработке финансовых разделов годовых бизнес-планов деятельности подразделений и определении годовых плановых финансово-экономических показателей;
• доведение до подразделений предприятия плановой документации (плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности);
• мониторинг и учет выполнения плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия, подготовка отчетной документации для руководства предприятия;
• разработка совместно с подразделениями предприятия предложений по корректировке плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности и доведение их до руководства предприятия;
• организация внедрения нормативно-методических документов, регламентирующих финансовый менеджмент в подразделениях предприятия.

Группа администраторов финансовой информационной системы:

Ее основные функции и задачи:

• разработка и внедрение специализированного программного обеспечения по финансовому менеджменту (управлению финансами предприятия и финансово-экономическому управлению хозяйственной деятельностью предприятия);
• создание и организация функционирования на предприятии системы плановой, учетной и отчетной финансово-экономической документации;
• создание, организация внедрения и функционирования на предприятии автоматизированной финансовой информационной системы (и ее развития);
• создание базы финансово-экономических данных по деятельности на предприятии, ее ведение и актуализация;
• разработка нормативно-методических документов по функционированию на предприятии системы финансово-экономической документации, автоматизированной финансовой информационной системы и базы финансово-экономических данных.

5. Этапы развития финансового менеджмента на предприятии

Деятельность финансовой службы направлена на достижение своих внешних и внутренних целей.

В соответствии со своими внешними целями финансовая служба должна организовать финансово-экономическое управление деятельностью предприятия как хозяйственной структурой, функционирующей и развивающейся в конкурентной динамической бизнес-среде.

В соответствии со своими внутренними целями финансовая служба в процессе развития должна сама технологически и организационно развиваться.

Можно выделить следующие стадии развития системы финансового менеджмента на предприятии и соответствующие им стадии развития самой финансовой службы:

1. Внедрение на предприятии базовых элементов современного финансового менеджмента

Включает освоение подразделениями и на предприятии в целом отдельных элементов технологии финансово-экономического управления. На этой стадии финансовая служба начинает формирование корпоративной финансовой культуры предприятия (см. Приложение 1).

2. Создание на предприятии базовых элементов финансового менеджмента

Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по освоению отдельных элементов технологии финансово-экономического предприятием и завершается началом управления предприятием финансово-экономическими методами.

3. Внедрение в подразделениях предприятия систем оперативного контроллинга

Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по созданию в подразделениях предприятия полноценных систем оперативного контроллинга (финансового менеджмента на базе концепции бюджетирования, см. Приложение 2). Она завершается началом регулярного оперативного управления подразделениями предприятия финансово-экономическими методами.

4. Создание на предприятии системы текущего финансового менеджмента

Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы текущего (плановый период – год) финансового менеджмента и завершается началом регулярного текущего финансово-экономического управления подразделениями на базе концепции бизнеспланирования.

5. Создание на предприятии системы стратегического финансового менеджмента

Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы перспективного финансового планирования и завершается началом регулярного стратегического управления предприятием финансово-экономическими методами.

6. Создание на предприятии комплексной системы финансового менеджмента

Эта стадия завершается началом регулярного «сквозного» финансово-экономического управления предприятием как единой хозяйственной структурой, включающей подсистемы оперативного, текущего и стратегического управления.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Корпоративная финансовая культура

Понятие корпоративной финансовой культуры предприятия включает:

• систему финансовых отношений предприятия с его владельцами, формализованных в виде финансовых стратегий и политик;
• систему финансовых отношений подразделений предприятия и руководства предприятия, опосредованных через финансовую службу как часть системы управления предприятием и формализованных в виде положений и инструкций;
• систему типовых финансовых технологий хозяйственной деятельности подразделений предприятия, формализованных в виде нормативных, инструктивных методических и других документов;
• информационную систему, включающую базы финансовых данных, генерируемых подразделениями предприятия в процессе их хозяйственной деятельности.

Эти компоненты совместно формируют корпоративную финансовую культуру предприятия. Важный момент здесь – формализация этих компонентов в виде системы документов и баз данных. Они позволяют однозначно и прозрачно установить «правила игры» в среде предприятия и специфицировать финансовые технологии, планирование и отчетность.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

КОНТРОЛЛИНГ

Контроллинг в настоящем рассмотрении – это совокупность современных методов планирования, мониторинга, учета, анализа, контроля и управленческих воздействий, объединенных в систему оперативного финансово-экономического управления деятельностью предприятия.

Тактическая цель контроллинга – поддержание внутреннего баланса экономики предприятия и отдельных подразделений и оптимизация прибыли путем регулирования соотношения затрат и выручки.

Стратегическая цель контроллинга – обеспечение долговременного и эффективного функционирования отдельных подразделений и всего предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде.

Один из ключевых моментов контроллинга – использование финансово-экономических методов управления, акцентированных на финансовый цикл: “ деньги – товар – деньги’ “.

Другой ключевой момент контроллинга – четкое разделение и закрепление между Менеджерами различных уровней полномочий и ответственности в сфере управления. Для этого практикуется выделение центров ответственности подразделений, осуществляющих комплекс хозяйственных операций и способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность деятельности предприятия. Руководитель подразделения как менеджер центра ответственности в общем случае контролирует его деятельность финансово-экономическими инструментами.

Использование финансово-экономических методов управления и концепции центров ответственности позволяет:

• передать руководителю подразделения часть полномочий и ответственности топ-менеджмента предприятия;
• ввести самоконтроль менеджера за экономикой деятельности своего подразделения и, частично, управление им;
• стимулировать менеджера на разработку и выполнение мероприятий по улучшению экономики деятельности своего подразделения.

При этом в подразделении вводится полный внутренний хозрасчет и создается эффективная система мотивации, увязывающая интересы работников подразделения и владельцев предприятия. В результате возникает позитивный подход менеджеров к экономике предприятия, а внутри предприятия возникает конкурентная среда и разворачивается соревнование за ресурсы.

В результате внедрения контроллинга в подразделениях создается основа для реализации творческого потенциала руководства и работников подразделения. Появляется регулярный механизм, стимулирующий их на разработку новых подходов к работе и технологий, совершенствование организационной структуры подразделения и ее непрерывную адаптацию к изменяющейся внешней конкурентной среде.

Внедрение контроллинга существенно повышает роль финансового менеджмента, обуславливает высокие требования к финансовым менеджерам и финансовым технологиям.

Финансовая служба предприятия — организационная структура, на которую возложены функции разработки предложений по формированию предприятия, реализации ее в , кассовом и других планах, контроля за их исполнением и движением , своевременной их коррекции (исходя из текущей обстановки), составления .

Цель создания финансовой службы предприятия — обеспечение наиболее эффективного формирования и использования предприятия, организации и контроля за этими процессами.

Задачи финансовой службы предприятия:

1. разработка предприятия по наиболее эффективному использованию , ;
2. составление и реализация финансового, кредитного и кассового планов;
3. помощь руководителю предприятия в управлении денежными потоками для обеспечения роста , повышения и удовлетворения производственных и социальных нужд работников предприятия;
4. осуществление за эффективным использованием производственных фондов, за доведением размеров до экономически обоснованных нормативов;
5. организация расчетов за (выполненные работы, оказанные услуги) и постоянный контроль за выполнением планов по реализации продукции и прибыли;
6. отслеживание внутренних и внешних факторов, влияющих на , и выработка предложений по изменению текущей финансовой деятельности;
7. выполнение перед финансовыми налоговыми органами, банками, поставщиками, партнерами, вышестоящей организацией, по выплате заработной платы и других обязательств, вытекающих из финансового плана;
8. составление отчетности о реализации предприятием разработанной финансовой стратегии и соответствующих финансовых планов.

Предприятие самостоятельно определяет структуру финансовой службы. Она зависит от общей организационной структуры управления предприятия, масштабов бизнеса. В небольших и средних предприятиях вся финансовая работа может быть сконцентрирована в одном подразделении. Для этого целесообразно создать небольшую группу финансистов или возложить эту работу на двух-трех экономистов-финансистов, подчиненных непосредственно главному экономисту или заместителю директора по экономическим вопросам. На крупных предприятиях обычно создаются финансовые управления (центры, департаменты), подчиненные генеральному директору.

Финансовая служба предприятия занимается разработкой финансовой стратегии, определяет политику предприятия в области привлечения и использования финансовых ресурсов, разрабатывает инструменты, необходимые для управления текущими финансовыми потоками. Таким инструментом является .

Структура финансово-экономической службы, наиболее характерная для российских предприятий, представлена на

Помимо перечисленных подразделений в составе финансово-экономической службы предприятия структурно могут быть выделены аналитический отдел, отдел налогового планирования, отдел труда и заработной платы и др.

Следует сделать оговорку, что указанная структура характерна для многих, но не для всех предприятий, поэтому на конкретном предприятии она может быть иной. Важны не подразделения сами по себе, а выполняемые ими функции. Основные функции, выполняемые финансово-экономической службой предприятия, представлены на .

Бухгалтерия отслеживает «факт». Ее деятельность ориентирована «в прошлое» (что на отражено стрелкой влево). Основная задача бухгалтерии - максимально точное отражение «факта», доведение его до подразделений-пользователей.

По своей природе бухгалтерия нериентирована на управление процессами на предприятии. Основные документы - отчетные: бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках (финансовых результатах предприятия).

Планово-экономический отдел (ПЭО) планирует объем производства (на базе объема продаж) в целом и по цехам, а также доходы, затраты и использование прибыли, координирует процесс ценообразования на предприятии. Основной результирующий документ - план прибылей и убытков и анализ его исполнения.

Финансовый отдел (ФО) разрабатывает и реализует план движения денежных и других платежных средств, анализирует его исполнение, сводит (планирует) на базе данных отдела маркетинга и других подразделений денежные поступления и платежи.

Вопрос:
Какое подразделение занимается управлением капитала? Бухгалтерия? - Нет, ее основная функция - отслеживание факта.
ПЭО? - Только одним из компонентов пассивов - прибылью.
ФО? - Только движением денежных (платежных) средств, иногда - управлением дебиторской и кредиторской задолженностью.

По мнению некоторых специалистов, на большинстве российских предприятий отсутствует управление капиталом (в частности, нет подразделений, для которых эта задача является основной). Разумеется, отсутствие специального подразделения не означает невыполнения функции. Однако возложение значимой функции на другие подразделения, имеющие иной круг обязанностей, как правило, ведет к вытеснению менее «горящих» задач. Типичный результат такого подхода к распределению функциональных обязанностей - «у семи нянек дитя без глазу».

Вопрос:
Если предприятие не управляет важнейшим фактором (показателем), а агрессивная «капиталистическая» среда следит за ним (и ищет, где заработать), то увеличится или уменьшится капитал предприятия?
Ответ:
если и увеличится, то случайно или благодаря чрезвычайно выгодной рыночной нише.

Рациональная структура ФЭС . Любая из основных функций, выполняемых финансово-экономической службой, будь то управление прибылью, движением денежных средств (ДДС) или управление капиталом, требует значительных временных и интеллектуальных затрат. В связи с этим в составе ФЭС целесообразно выделение структурно обособленных подразделений, специализирующихся на выполнении той или иной основной функции управления финансами предприятия ().

Возможная структура финансово-экономической службы предприятия, рациональная с точки зрения разделения функциональных обязанностей, представлена на . Естественно, это всего лишь один из возможных вариантов, который следует увязывать с другими функциями, выполняемыми финансово-экономической службой, ее подразделениями и персоналом.

Отдел труда и заработной платы целесообразнее подчинить службе управления персоналом. Главный бухгалтер часто подчиняется непосредственно генеральному директору, но на практике целесообразнее оперативное подчинение одному лицу - финансовому директору или введение должности «финансовый директор - главный бухгалтер».