Проекты снижения затрат: описание альтернатив и расчет экономического эффекта. Управление операционной эффективностью Регламент повышения операционной эффективности

18.12.2017

Сообщение о существенном факте "О проведении заседания совета директоров эмитента и его повестке дня"

1. Общие сведения

1.1. Полное фирменное наименование эмитента (для некоммерческой организации - наименование): Открытое акционерное общество "Российские железные дороги"

1.2. Сокращенное фирменное наименование эмитента: ОАО "РЖД"

1.3. Место нахождения эмитента: 107174, г. Москва, ул. Новая Басманная, д. 2

1.4. ОГРН эмитента: 1037739877295

1.5. ИНН эмитента: 7708503727

1.6. Уникальный код эмитента, присвоенный регистрирующим органом: 65045-D

1.7. Адрес страницы в сети Интернет, используемой эмитентом для раскрытия информации: http://www.e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=4543

2.1. Дата принятия членом совета директоров эмитента решения о проведении заседания совета директоров эмитента: 18.12.2017.

2.2. Дата проведения заседания совета директоров эмитента: 18.12.2017.

2.3. Повестка дня заседания совета директоров эмитента:

1. Об утверждении решения о дополнительном выпуске обыкновенных именных бездокументарных акций ОАО "РЖД".

2. Об утверждении порядка согласования с Министерством Российской Федерации по развитию Дальнего Востока инвестиционных программ (планов) по развитию инфраструктуры, реализуемых ОАО "РЖД" на территории Дальневосточного Федерального округа.

3. Об утверждении Регламента повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов ОАО "РЖД".

При кажущемся обилии бизнес-концепций в мире существует не так уж много систем менеджмента, которые предлагают реальные методики повышения эффективности. Одним из признанных в мировой практике способов повышения операционной эффективности предприятий без значительных финансовых вложений является концепция Lean production, в русской версии перевода «Бережливое производство»

Цели семинара:

сформулировать генеральную линию для снижения издержек без ущерба для качества
научиться выявлять в любых процессах любые из семи типов потерь, видеть взаимосвязи между типами потерь
научиться выявлять направление операционных улучшений, обеспечивать на практике реализацию политики «непрерывных операционных улучшений»
использовать «цикл кайдзен»
организовывать решение проблем за минимально возможное время

Методы проведения:

Теория, много практических занятий, кейсы, обратная связь и персональные рекомендации

Программа:

Управление эффективностью компании

Компоненты системы Business Performance Management (BPM)
Драйверы (направления) повышения операционной эффективности
Потенциал инициатив, направленных на эффективное использование активов, сокращение затрат, борьбу с потерями
Использование проектов ускорителей в целях повышения эффективности компании. Примеры проектов ускорителей в условиях кризиса

Ключевые понятия, принципы бережливого производства. Примеры реализации

Принцип понимания ценности. Формирование ценностного предложения
Принцип выявления и оптимизации потока создания ценности. Концепции APQP, QFD
Принцип борьбы с потерями. Виды потерь
- потери из-за перепроизводства
- потери времени из-за ожидания
- потери при ненужной транспортировке
- потери из-за лишних этапов обработки
- потери из-за лишних запасов
- потери из-за ненужных перемещений
- потери из-за выпуска дефектной продукции
- нереализованный творческий потенциал персонала
Принцип потока изделий. Картирование потока создания потребительской ценности
Принцип постоянного совершенствования. Раскрытие творческого потенциала персонала

Практика:
Оценка возможных инициатив, проектов, которые целесообразно реализовать в компаниях участников с использованием инструментов бережливого производства
Построение для компаний участников дерева целей, которые необходимо достигнуть в результате внедрения проектов бережливого производства

Организация проектов с использованием инструментов бережливого производства. Примеры использования инструментов. Разработка планов реализации проектов

Картирование потока создания ценности (value stream mapping)

Цели, задачи, основные принципы картирования потока создания ценностей
Карты потока создания ценности - Value Stream Map (VSM). Использование карт VSM для поиска и сокращения скрытых потерь
Основные этапы и содержание процесса разработки карты VSM
Перечень данных необходимых для разработки карты VSM
Минимизация скрытых потерь. Особенности перехода от существующей карты VSM (как есть) к оптимизированной карте VSM (как должно быть)
Типичные ошибки при картировании потока ценностей и минимизации потерь
Примеры различных карт VSM российских, зарубежных компаний и решений, направленных на минимизацию скрытых потерь

Практика:
Разработка программы внедрения проекта «Картирование потоков создания ценностей»
Разработка карты VSM для производственных процессов слушателей. Поиск решений, направленных на сокращения потерь

Система организации и рационализации рабочих мест 5S на производстве и в офисе

Принципы построения системы организации и рационализации рабочих мест 5S
Эффект от внедрения системы 5S
Этапы внедрения системы 5S
Сортировка
Рациональное расположение
Регулярная уборка. Содержание в чистоте
Стандартизация
Дисциплина и совершенствование
Анализ проектов по организации и рационализации рабочих мест 5S, реализованных зарубежными и российскими компаниями

Практика:

Разработка плана проекта по внедрению системы 5S на производстве и в офисе

Визуализация. Примеры решений по визуализации

Оконтуривание
Цветовая маркировка
Цветовая индикация оборудования
Метод дорожных знаков
Разметка
Графические рабочие инструкции. Проекты на одном листе
Визуализация планирования и контроля
Примеры решений по визуализации, реализованных на российских и зарубежных компаниях.
Примеры визуализации на базе решений Process Intelligence (PI)

Практика:
Разработка плана проекта по визуализации планирования ремонтных работ, работ по улучшению процессов

Метод предотвращения ошибок Покэ-Ека (Poka-Yoka)

Семь принципов метода предотвращения ошибок Poka-Yoka
Организация работы в командах
Минимизация коренных причин проблем. Метод 5 почему?
Метод анализа причинно-следственных связей. Диаграмма Исикавы
Особенности применения проактивного и реактивного методов предотвращения ошибок
Метод анализ видов и последствий отказов - Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)

Практика:
Рассмотрение практических примеров применения метода 5 почему и диаграммы Исикавы
Организация работы групп анализа по сокращению брака, сокращению простоев оборудования, снижению аварийных ремонтов
Рассмотрение практических примеров применения метода FMEA

Использование концепции Enterprise Asset Management (EAM) в целях эффективного использования активов (оборудования, транспортных средств) предприятия

Принципы повышения эффективности использования оборудования на базе концепции EAM
Возможности EAM - систем по применению инструментов бережливого производства
Стратегии технического обслуживания и ремонтов оборудования (ТОиР)
Использование принципов бережливого производства при выборе стратегии ТОиР
Виды ремонтов. Анализ достоинств и недостатков
Анализ рисков и динамики эксплуатационных затрат на протяжении всего жизненного цикла
Система анализа общей эффективности работы оборудования. Общаяэффективность оборудования - Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Особенности бюджетирования ТОиР. Критичное оборудование. Применение стандартов АВПКО в целях оптимизации бюджетов на ТОиР

Практика:
Анализ западных и российских EAM-систем

Система постоянных улучшений «Кайдзен»

Ключевые принципы кайдзен
Организация постоянного совершенствования процессов
Ориентация на клиентов
Открытое признание проблем
Создание рабочих команд.
Управление проектами при помощи команд функционального совершенства и меж функциональных команд
Делегирования ответственности
Анализ на основе фактов
Распределение обязанностей кайдзен-менеджеров
Базовые статистические методы анализа качества

Практика:
Применение на практике методов статистического анализа

Оптимизация и стандартизация бизнес и производственных процессов, процедур

Принципы стандартизации процессов
Рассмотрение этапов стандартизации процессов: моделирование, регламентация, аудит, оптимизация
Подходы оптимизации процессов: последовательные улучшения, реинжиниринг
DMAIC- структурированный подход оптимизации процессов
Инструмент определения неэффективности процесса - ГЕМБА
Описание процессов на базе диаграммы SIPOC
Анализ примеров описания процессов, организованных ведущими зарубежными и отечественными компаниями

Практика:
Разработка типового процесса на базе диаграммы SIPOC
Стандартные Операционные Процедуры (СОП)
Цели, задачи, компоненты СОП
Анализ примеров СОП, применяемых зарубежными и отечественными компаниями
Разработка формата стандартной операционной процедуры для компании слушателей
Разработка плана проекта по внедрению СОП на предприятии

Система всеобщего обслуживания оборудования (Всеобщая Эксплуатационная Система) - ТРМ

Цели, задачи, принципы TPM
Направления развертывания TPM
Направления развертывания самостоятельного обслуживания оборудования
Этапы и содержание работ по самостоятельному обслуживанию оборудования
Стандартизация производственных операций
Аварийные ситуации, опасное поведение. Принцип снижения травматизма Хайнриха
Обеспечение безопасности при техническом обслуживании
Работа по прогнозированию опасности

Практика:
Разработка плана проекта по внедрению системы всеобщего обслуживания

Борьба с основными видами потерь. Программы сокращения затрат

Анализ видов потерь
Организация работы рабочих групп по оценке и минимизации потерь
Анализ инструментов, направленных на сокращение потерь
Примеры инициатив по борьбе с потерями реализованные в западных и российских компаниях
Использование системы управления рисками в целях снижения потерь
Анализ методов управления рисками
Управление рисками при работе с подрядчиками

Опыт зарубежных и российских компаний по внедрению проектов «Бережливое производство»

Внедрение проекта «Бережливое производство» в транспортных подразделениях. Примеры внедрения зарубежных и российских компаний
Внедрение проекта «Бережливое производство» в производственных подразделениях. Примеры внедрения зарубежных и российских компаний
Внедрение проекта «Бережливое производство» в ремонтных подразделениях. Примеры внедрения зарубежных и российских компаний
Внедрение проекта «Бережливое производство» в офисе

Повышение вовлеченности персонала в процессе внедрения решений бережливого производства

Методы преодоления сопротивления персонала изменениям
Принципы сбалансированного предложения
Виды мотивации. Разработка системы мотивации на базе KPI
Мотивация персонала на базе проектного подхода
Мотивация и вовлечение персонала в процесс непрерывных улучшений

Практикум:
Разработка системы мотивации для персонала участвующего в проектах по внедрению решений бережливого производства
Разработка системы KPI для подразделений компаний слушателей

Подходы к внедрению бережливого производства

Типичные ошибки при подготовке и внедрении решений бережливого производства
Основные этапы внедрения

Практика:
Разработка для компаний слушателей перечня мероприятий направленных на сокращение затрат и скрытых потерь
Разработка плана внедрения бережливого производства для компании слушателей

Операционная эффективность

Операционная эффективность является важной задачей для динамичного развития компании и достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации в условиях роста конкуренции.

Производственная эффективность предприятия включает в себя несколько стратегий и приемов, применение которых нацелено на своевременное предоставление покупателям качественных товаров и услуг при минимальных затратах для предприятия. К ее общим аспектам относятся использование ресурсов, производство, распространение товаров, управление запасами, а важнейшие факторы определяет направление бизнеса, например, выпуск продукции, дистрибьюторская деятельность, розничная торговля. Чтобы успешно конкурировать с крупными компаниями, которые имеют преимущества в виде эффекта масштаба и большей переговорной силы, малому бизнесу необходимо постоянно работать над повышением производственной результативности.

Производственная эффективность - использование ресурсов

Оптимальное использование ресурсов и устранение потерь в процессе выпуска товаров и в других видах деятельности компании – главные показатели повышения результативности предприятия. С точки зрения работы персонала под этим понимается достижение наивысшей результативности труда работников на производстве или в сфере продаж. С другой стороны, получение максимальной прибыли от финансовых инвестиций в производство и эффективного использования сырья также являются одними из ключевых показателей оптимизации операций компании. Достижение оптимальных показателей себестоимости продукции и уровня накладных расходов – важнейший аспект формирования высокой нормы прибыли.

Мы разрабатываем процессы и помогаем определить оптимальные ресурсы, необходимые для производства и доставки товаров и услуг с целью достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации.

Операционная эффективность -

внешний эффект ключевых производственных задач

Повышение эффективности производства, предприятия

Повышение результативности предприятия, специализирующегося на изготовлении продукции невозможно без основной составляющей - эффективного процесса выпуска продукции. Он включает в себя оптимизацию работы оборудования, производственных процессов и работы персонала с тем, чтобы добиться максимальных объемов производства качественной продукции при некотором количестве капитала в заданный период времени.

Многие производители вкладывают средства в обучение персонала новым методам работы согласно концепции бережливого производства. Это позволяет выявить источники потерь на разных этапах производственного процесса и устранить этапы или отдельные операции, которые не несут вклад в прибыльность работы компании. Последнее, в свою очередь, увеличивает доходность сделок с дистрибьюторами и дает возможность приносить наибольшую пользу потребителям.

Повышение результативности деятельности организации и консультирование по вопросам производственной деятельности и ее функций поддержки является одной из ключевых специализаций SCM Consult.

Повышение операционной эффективности организации - распространение продукции

Эффективное распространение товаров – важный аспект как для производителей, так и для предприятий оптовой и розничной торговли. Более того, организации, работающие в рамках одного дистрибьюторского канала, объединяют усилия для достижения более высокого уровня распределения продукции благодаря различным методам управления цепями поставок. Для поиска наиболее эффективных способов транспортировки товаров от производителя к предприятию оптовой торговли и от оптовика в магазины розничной торговли выполняется анализ с применением программных средств.

Эффективная маршрутизация и планирование доставки являются общими аспектами эффективной дистрибуции. Некоторые организации прибегают к необычным способам устранения потерь и источников неэффективности. Так, не конкурирующие предприятия совместно используют грузовое пространство автомобилей для попутной транспортировки товаров, избегая таким образом потерь от передвижения не полностью загруженного транспортного средства.

Повышение производственной эффективности - управление запасами

Управление запасами является ключевым аспектом для всех участников канала распределения. Многие дистрибьюторские каналы уже перешли на новые методы работы согласно концепции «Точно в срок». Ресейлеры и торговые посредники стремятся к тому, чтобы в наличии их фирмы было ровно столько запасов, сколько необходимо для удовлетворения сиюминутного спроса.

Избыточные запасы приводят к дополнительным затратам на управление, перемещение, а иногда и на утилизацию. Поэтому производители должны внимательно относиться к тому, чтобы производить тот объем, который соответствует спросу. Торговые посредники покупают тот объем, который рассчитывают быстро продать. Чтобы в то же время не возникла нехватка запасов, что чревато потерей покупателей, компаниям приходится удерживать это тонкое равновесие.

Услуги по повышению операционной эффективности

Услуги по сегментированию и классифицированию конкурентных факторов производства (OWC – Order winning criteria & OQ – Order qualifiers).

Услуги по разработке стандартных операционных процедур компании (SOP – Standart Operations Procedures) в рамках корпоративной и маркетинговой стратегий организации.

Картирование процессов и выбор оптимальных схем.

Услуги управлению мощностями и узкими местами в производственных процессах компании.

SPC (Statistical Process Control) – статистическое управление мощностями, FMEA – Failure Mode & Effects Analysis анализ видов и последствий отказов, Six Sigma.

Услуги по разработке и внедрению операционной стратегии.

Подготовка анализов разрывов (Gap analysis) между рынком и операционной деятельностью организации, идентификация ключевых проблем и определение путей улучшения результативности.

Услуги по внедрению технологий бережливого производства Lean, 6 Sigma, JIT (Just-In-Time), Kaizen , и дру гих методов улучшения процессов.

Определение целевых параметров (KPI) в рамках ключевых операционных задач, таких как себестоимость, надежность, гибкость, качество и оперативность.

Услуги по планированию спроса и товарных запасов.

Работа с операционным персоналом.

Внедрение мониторинга результативности.

TQM (Total Quality Management) – комплексное управление качеством

Повышение операционной эффективности является для российских компаний важнейшей задачей, носящей фундаментальный характер. Ее реализация позволит им значительно поднять уровень производительности и конкурентоспособности. Вопросы операционной эффективности должны постоянно быть в центре внимания каждого руководителя. Повышение эффективности - это непрерывный процесс, требующий глубокого анализа и переосмысления на каждом этапе развития компании. Чтобы добиться в этом успеха, российские компании должны принципиально улучшить навыки организации производства. Повышение эффективности должно стать естественным стремлением каждого сотрудника, неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Такой подход позволит компании сохранять лидерство и выходить на новые рубежи.

Мы включили в этот номер статьи, обобщающие передовой международный опыт в тех сферах, к которым российские компании проявляют активный интерес. Хотелось бы обратить особое внимание на две публикации.

Статья «Образцовые фабрики: путь в будущее» рассказывает о разработанной компанией McKinsey инновационной методике развития функциональных и управленческих навыков у руководителей и рядовых специалистов. Суть подхода состоит в следующем: в специально спроектированных и построенных для целей обучения цехах устанавливаются производственные линии, которые можно модифицировать и настраивать, постепенно повышая эффективность моделируемого производства в процессе обучения. Таким образом обучающиеся совместно с инструкторами учебного центра могут на практике внедрять усовершенствования, постепенно налаживая идеальный производственный процесс и тем самым получая опыт применения различных методов бережливого производства.

Совместно с партнерами - крупными университетами и международными компаниями - McKinsey создала несколько таких учебных центров по всему миру: в Германии, Франции, США, Китае, Сингапуре, Италии, Нидерландах. Аналогичный проект реализуется сейчас и в России - совместно с ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» и Уральским федеральным университетом при поддержке Министерства образования РФ. На Образцовой фабрике в Екатеринбурге можно будет смоделировать процессы механической обработки и сборки, процедуры производственного планирования на промышленном предприятии или даже работу банковского филиала и колл-центра. Обучение на фабрике смогут пройти руководители и сотрудники из широкого круга компаний. Ввод фабрики в эксплуатацию планируется в начале 2015 г.

Вторая статья, на которую хотелось бы обратить внимание читателей, - это интервью с директором Департамента по реализации Производственной системы ОАО «Сбербанк» Валентином Морозовым. Программа трансформации Сбербанка - один из ярких примеров успешной программы преобразований, реализуемой в крупной российской компании. Валентин рассказывает о том, как удалось мобилизовать огромную организацию для повышения эффективности, вдохновить рядовых сотрудников отделений, обеспечить устойчивость результатов. Пример Сбербанка лишний раз подтверждает универсальную применимость подходов к повышению операционной эффективности вне зависимости от отрасли и географии. Главное - правильно учесть специфику своей компании (технологии, рынка, бизнес-процессов), сплотить команду руководителей вокруг единой цели и начать преобразования на системной основе.

Разработанный компанией McKinsey подход к устойчивому повышению операционной эффективности предполагает одновременное проведение преобразований в трех направлениях: операционная система, система управления и культура поведения. Отсутствие ожидаемых результатов в любой из этих сфер станет непреодолимым препятствием к успешной реализации всей программы в целом.

Операционная система - это порядок управления активами, ресурсами и персоналом, необходимый для создания потребительской стоимости с минимальными потерями. Например, операционная система производственного предприятия включает такие компоненты и параметры, как стандартные операционные процедуры, правила охраны труда и техники безопасности, схема расстановки оборудования, уровень его загрузки, минимальный уровень складских остатков, нормативная численность персонала.

Организационная структура, механизмы повышения квалификации, постановки целей и мотивации, а также другие элементы системы управления должны соответствовать операционной системе: они должны быть настроены на то, чтобы сделать повышение эффективности постоянным процессом, а не разовым героическим усилием.

Наконец, понимание сотрудниками своей работы, их отношение к ней, их личная мотивация и цели также должны соответствовать принципам повышения эффективности, иначе преобразования дадут лишь временный эффект. Эмоциональное воздействие является обязательным элементом любой программы преобразований: оно необходимо для того, чтобы на всех уровнях компании сотрудники осознавали причины изменений, понимали общее направление движения и были готовы взять на себя обязательства по достижению общей цели.

Повышение операционной эффективности - одна из важнейших задач, стоящих перед руководителями как частных, так и государственных компаний. Сейчас постоянно проводятся конференции и семинары по внедрению принципов бережливого производства и повышению производительности труда, предназначенные для представителей федеральных и региональных органов власти, руководителей отраслевых организаций и крупнейших компаний. Мы надеемся, что опубликованные в этом номере статьи помогут вам еще на несколько шагов приблизиться к достижению поставленных целей и вдохновят вас на дальнейшие преобразования.

Анатолий Ермолов - партнер McKinsey, Москва
Виталий Клинцов - управляющий партнер по России McKinsey, Москва

Корпорации – Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства

1. Общие положения

Настоящий Регламент повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов государственной корпорации – Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства (далее – Фонд, Регламент) разработан во исполнение подпункта «б» пункта 2 перечня поручений Президента Российской Федерации от 27 декабря 2014 года
№ Пр-3013 и поручений Правительства Российской Федерации от 23 марта 2015 года № ИШ-П13-1818 и от 24 июня 2015 года № ИШ-П13-4148 с учетом Методических указаний по подготовке Регламента повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.

Регламент направлен на организацию непрерывного процесса повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.

Регламент устанавливает порядок разработки, формирования, мониторинга, контроля и утверждения Программы повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов Фонда (далее – Программа).

2. Термины и определения

Для целей настоящего Регламента используются следующие основные понятия:

Инвестиционная деятельность Фонда – инвестирование временно свободных средств Фонда в целях их сохранения и минимизации потерь от обесценивания вследствие инфляции.

Инвестиционная эффективность − максимизация результата (финансового и нефинансового) в рамках инвестиционной деятельности в соотношении с понесенными затратами.

Операционная деятельность Фонда – предоставление финансовой поддержки субъектам Российской Федерации, осуществление информационно-разъяснительной и иной деятельности, направленной на просвещение граждан в сфере жилищно-коммунального хозяйства, содействие в подготовке кадров в сфере жилищно-коммунального хозяйства, обеспечивающая деятельность, а также иная деятельность, направленная на выполнение целей и задач Фонда, установленных законодательством Российской Федерации и Долгосрочной программой деятельности и развития Фонда, утвержденной наблюдательным советом Фонда 29 апреля 2014 года, протокол № 42 (далее – Долгосрочная программа).

Операционная эффективность – отношение достигнутого результата к установленным целям и задачам деятельности при одновременном снижении общих затрат .

Центры затрат – структурные подразделения, за которыми закреплены определенные виды операционной деятельности или отдельные направления (мероприятия), в соответствии с которыми осуществляются затраты, и в отношении которых могут быть конкретизированы цели повышения эффективности и снижения расходов.

Ключевой показатель эффективности (КПЭ) – показатель достижения запланированных результатов, используемый для определения эффективности Программы в целом и отдельных мероприятий в рамках Программы, поддающийся количественному измерению и являющийся значимым с точки зрения целей и задач Фонда.

3. Нормативная и иная документация

При разработке Регламента использованы следующие документы:

− Федеральный закон от 21 июля 2007 года № 185-ФЗ «О Фонде содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства» (далее – Федеральный закон);

− Федеральный закон от 12 января 1996 года № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях »;

− Федеральный закон от 18 июля 2011 года № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц»;

− Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года № 600 «О мерах по обеспечению граждан Российской Федерации доступным и комфортным жильем и повышению качества жилищно-коммунальных услуг»;

− Государственная программа Российской Федерации «Обеспечение доступным и комфортным жильем и коммунальными услугами граждан Российской Федерации» (утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2014 года № 323);

− постановление Правительства Российской Федерации от 21 декабря 2011 года № 1080 «Об инвестировании временно свободных средств государственной корпорации, государственной компании»;

− постановление Правительства Российской Федерации от 21 февраля 2013 года № 147 «О порядке предоставления в 2013-2017 годах субсидий в виде имущественных взносов Российской Федерации в государственную корпорацию – Фонд содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства и об особенностях предоставления финансовой поддержки субъектам Российской Федерации» (далее – постановление Правительства Российской Федерации № 147);

4.1.5. Финансирование расходов на обеспечение деятельности Фонда осуществляется в соответствии с Федеральным законом № 185-ФЗ. Размер средств, необходимых для обеспечения деятельности Фонда, ежегодно устанавливается наблюдательным советом Фонда.

5. Условия разработки и реализации Программы

5.1. Целью Программы является организация непрерывного процесса повышения инвестиционной и операционной эффективности и сокращения расходов.

5.2. Разработка Программы, а также внесение изменений в нее, осуществляются на основании предложений, поступивших от структурных подразделений Фонда по соответствующим направлениям их деятельности и/или мероприятиям.

5.3. Программа формируется в соответствии с целями и задачами деятельности Фонда, установленными Федеральным законом № 185-ФЗ и Долгосрочной программой, по следующим основным направлениям:

− инвестиционная деятельность;

− рассмотрение представленных субъектами Российской Федерации заявок на предоставление финансовой поддержки за счет средств Фонда на переселение граждан из аварийного жилищного фонда, проведение капитального ремонта многоквартирных домов , модернизацию систем коммунальной инфраструктуры, принятие решений о соответствии заявок и прилагаемых к заявкам документов требованиям, установленным Федеральным законом № 185-ФЗ, предоставление финансовой поддержки за счет средств Фонда на основании заявок;

− мониторинг реализации региональных программ и выполнения предусмотренных Федеральным законом № 185-ФЗ условий предоставления финансовой поддержки за счет средств Фонда;

− методическое обеспечение подготовки субъектами Российской Федерации заявок и прилагаемых к заявкам документов

− информационно-разъяснительная деятельность;

− содействие в подготовке кадров в сфере жилищно-коммунального хозяйства;

− управление персоналом и противодействие коррупции;

− осуществление закупок и обеспечение функционирования Фонда;

− иные направления деятельности, эффективность и снижение расходов по которым могут быть признаны значимыми с точки зрения целей и задач Фонда.

Мероприятия по повышению эффективности инвестиционной деятельности выделяются в Программе отдельно.

5.4. Программа должна включать в себя следующие элементы:

− оценку текущего состояния инвестиционной и операционной эффективности;

− принятую для целей реализации Программы классификацию затрат по направлениям (статьям) расходов, центрам затрат (структурным подразделениям или мероприятиям), а также по иным принципам, применение которых будет признано целесообразным с точки зрения контроля за расходами и управления ими;

− приоритеты и риски, связанные с управлением затратами на плановый период;

− КПЭ отдельных мероприятий и Программы в целом. КПЭ устанавливаются исходя из необходимости повышения эффективности и снижения расходов Фонда. КПЭ мероприятий в рамках Программы могут включаться в систему КПЭ структурных подразделений. КПЭ Программы устанавливается исходя из необходимости сокращения расходов в объеме, не меньшем, чем предусмотрено Долгосрочной программой.

При оценке КПЭ, основанных на сравнении показателей текущего и прошлого периодов, должен соблюдаться принцип сопоставимости данных, при котором составляющие показателей, имевшие место в текущем периоде, но отсутствовавшие в прошлом, учитываться не должны. Состав, конкретное содержание и значения КПЭ определяются на ежегодной основе.

5.5. Каждое мероприятие Программы должно включать в себя описание мероприятия, периодичность (сроки) его исполнения, требуемый объем финансовых ресурсов на реализацию мероприятия (при наличии), планируемый экономический эффект (снижение расходов, увеличение производительности труда и т. п.), способы оценки достигнутых результатов, ответственное структурное подразделение и планируемый КПЭ.

5.6. В случае если на мероприятия Программы предполагается выделение финансовых ресурсов, не предусмотренных действующими документами Фонда (финансовый план (бюджет) и смета административно-хозяйственных расходов), то одновременно с планированием таких мероприятий Программы необходимо проводить предусмотренные мероприятия по внесению изменений в соответствующие документы.

5.7. С целью формирования и актуализации Программы, а также мониторинга ее реализации в Фонде создается рабочая группа по эффективности, в состав которой входят работники прямого подчинения генеральному директору и руководители структурных подразделений. Руководитель рабочей группы назначается из числа заместителей генерального директора.

Функциями рабочей группы являются:

− рассмотрение предложений по повышению эффективности и снижению расходов и формирование Программы;

− ежегодный контроль реализации запланированных мероприятий Программы.

Правление Фонда утверждает сформированную рабочей группой по эффективности Программу на соответствующий период.

5.8. Ответственность за разработку и реализацию отдельных мероприятий Программы несут работники прямого подчинения генеральному директору и руководители структурных подразделений Фонда, за которым закреплены функции, соответствующие перечисленным направлениям.

6. Описание процесса формирования Программы

6.1. Программа формируется и утверждается ежегодно.

6.2. Генеральный директор Фонда с целью инициации формирования/актуализации Программы издает приказ о разработке/актуализации Программы на соответствующий календарный год, которым должны быть определены:

− состав и руководитель рабочей группы по эффективности;

− сроки подготовки структурными подразделениями Фонда перечня мероприятий для включения в Программу;

− структурное подразделение, ответственное за сбор и обобщение предложений в рамках формирования Программы;

− структурное подразделение, ответственное за мониторинг хода реализации мероприятий Программы и достижения КПЭ, предусмотренных Программой.

6.3. Структурные подразделения Фонда в установленные сроки направляют в ответственное структурное подразделение перечень мероприятий по повышению эффективности и сокращению расходов на соответствующий календарный год, в который включаются:

− оценка текущего состояния эффективности выполняемых функций;

− определение приоритетных направлений для совершенствования операционной деятельности;

− факторы, оказывающие влияние на операционную эффективность;

− объем финансовых ресурсов, необходимых на реализацию мероприятий (при необходимости);

− планируемый экономический эффект от реализации мероприятий;

− возможность формирования КПЭ для планируемых мероприятий.

6.4. Ответственное структурное подразделение Фонда на основании предоставленной информации обеспечивает:

− подготовку сводной информации о планируемых мероприятиях для включения в Программу;

− формирование проекта Программы для его рассмотрения рабочей группой по эффективности;

− проведение сравнительного анализа достижения целей и выполнения запланированных мероприятий по реализации Программы с последующим рассмотрением результатов анализа рабочей группой по эффективности;

− формирование отчетов по повышению эффективности и снижению расходов для рассмотрения правлением и наблюдательным советом Фонда.

7. Ответственность

Ответственность за реализацию Программы и ее результаты, выраженные в достижении КПЭ Программы в целом и КПЭ отдельных мероприятий, устанавливаются в соответствии с Положением об оплате труда работников Фонда.

8. Мониторинг и контроль

8.1. С целью оценки выполнения Программы организуется система мониторинга и контроля за ходом реализации мероприятий, предусмотренных Программой.

8.2. Полномочия по мониторингу за ходом реализации Программы и достижению КПЭ закрепляются за структурным подразделением Фонда, определяемым генеральным директором.

8.3. Информацию о ходе реализации мероприятий Программы и достигнутых КПЭ структурные подразделения ежеквартально направляют в ответственное структурное подразделение, определенное в соответствии в п.8.2 настоящего Регламента, которое обрабатывает, обобщает и направляет полученную информацию руководителю рабочей группы по эффективности и генеральному директору.

8.4. Оценка хода реализации Программы осуществляется на основе соответствующих КПЭ.

8.5. Контроль за реализацией Программы осуществляют правление Фонда, генеральный директор и рабочая группа по эффективности.