Форма положения по подбору персонала. Положение по подбору персонала в организации. Установите, что в процессе подбора рекрутеры напрямую общаются с линейными руководителями

Популярный в советские времена лозунг: «Кадры решают все!» не только не устарел, но и стал еще более актуальным. Сегодня привлечение квалифицированных специалистов - первостепенная задача для любой компании, то, с чего начинается ее создание или трансформация. Основная цель этой HR-функции: быстро, качественно и с минимальными затратами подобрать нужных компании специалистов.

В прошлом задача кадровиков состояла в том, чтобы для определенных видов работ отобрать людей соответствующей квалификации, но высокий темп сегодняшних изменений требует большей гибкости в отношении критериев отбора, заставляет более широко рассматривать соответствие человека и рабочего места. Теперь при оценке людей нужно учитывать не только навыки выполнения конкретной деятельности, которыми они обладают, но и их потенциал, соответствие требованиям будущей работы - «социальной» и «физической» среды (в частности, технологиям), корпоративной культуры, умение взаимодействовать с широким кругом коллег, готовность продвигаться внутри организации и т. д.

Мы не делим сотрудников на «плохих» и «хороших». С точки зрения работодателя, эффективнее говорить о «подходящих» и «неподходящих» специалистах - с учетом конкретного времени, этапа организационного развития и потребностей бизнеса. Поэтому решающим для нас становится такой критерий отбора, как соответствие кандидата корпоративной культуре компании. Его сложно применять на практике, потому что корпоративная культура неосязаема.

Несмотря на сложности, большинство составляющих корпоративную культуру требований, традиций и обычаев предприятия необходимо описать - представить в форме официального Кодекса, или хотя бы Правил поведения и корпоративных требований к сотрудникам (ими можно пользоваться во время интервью при подборе персонала). Основные признаки корпоративной культуры следует выделить, зафиксировать и сформировать на их основе список требований к соискателям (оцениваемых и измеряемых). Чтобы подобрать кандидата, который будет соответствовать корпоративному духу, HR-менеджер сам должен четко представлять правила, по которым живет компания, и уметь донести их до будущих сотрудников.

Заниматься подбором специалистов на предприятии, где в первую очередь нужно учитывать специфические требования государства к квалификации и охране труда, довольно сложно. Поэтому для нас важно определить единые стандарты найма персонала , позволяющие неукоснительно соблюдать действующее законодательство Украины и принятые в компании нормы, а также разработать регламент найма персонала .

Наличие стандартов позволяет:

предоставлять всем сотрудникам предприятия равные возможности для профессионального и карьерного роста, а также для реализации личностного потенциала;

обеспечивать эффективное распределение нагрузки и рациональное использование работающего персонала;

обеспечивать эффективный подбор сотрудников, обладающих требуемой квалификацией и профессиональными навыками.

Регламент (система последовательных действий) регулирует бизнес-процесс подбора персонала в компании: определяет кто, что и в какие сроки делает; за что отвечают менеджеры, а за что - HR-служба. Когда в структурном подразделении открывается вакансия, его руководитель знает, куда ему следует обращаться и что от него требуется.

На крупных предприятиях использовать согласованный и утвержденный руководством регламент просто необходимо, а вот в небольших компаниях этот процесс можно упростить, объединив или сократив отдельные процедуры. Это допустимо, если работа отдельных подразделений построена на доверительной основе, решения согласовываются без конфликтов, а устные договоренности беспрекословно выполняются.

Регламент отбора персонала должен гарантировать профессионализм работников-рекрутеров, открытость критериев отбора; последовательность процедур; отсутствие дискриминации по признакам расы, пола, возраста, вероисповедания и других особенностей, не связанных с деловыми качествами работников.

Специалист по подбору персонала должен уметь:

грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;

обеспечить приток кандидатов;

отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.

Процесс поиска и подбора персонала состоит из ряда этапов, в соответствии с требованиями регламента он включает следующие мероприятия:

Определение потребности в вакансии.

Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований к кандидату.

Выбор методов поиска (внутренний и/или внешний).

Формирование базы резюме/анкет.

Первичный отбор по резюме/анкете.

Проведение интервью.

Оценка кандидата.

Принятие решения.

Предложение о выходе на работу.

1. Определение потребности. Если с предприятия уволился выполнявший определенные функции человек, и в данный момент нет необходимости в этих функциях, то вакансию не открывают. Мы можем вообще вывести эту должность из штатного расписания или оставить ее на определенное время незакрытой.

Вакансия возникает в том случае, если:

должность вновь введена в штатное расписание (с учетом производственной необходимости);

должность существовала ранее, но не занята на данный момент, причем предусмотренный объем работ распределен между другими работниками или не выполняется в силу объективных причин.

2. Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований. Решение о необходимости подбора нового работника принимается линейным руководителем совместно с руководителем департамента по управлению персоналом. Линейный руководитель уточняет требования к кандидату на вакантную должность, заполняет и визирует заявку на подбор персонала (приложение 1 ). Кроме линейного руководителя эту заявку визируют руководитель департамента по управлению персоналом и генеральный директор предприятия.

Конечно, формально заполнить заявку (указать требования к уровню образования и стажу работы) не представляет особого труда, но результаты в таком случае могут оказаться плачевными. Поэтому в обязанности специалиста по подбору персонала входит помощь руководителям подразделений в грамотной формулировке требований к кандидату, тщательному оформлению заказа, ориентированию в реалиях регионального рынка труда.

Руководитель сформулирует требования к должности быстро и правильно, если предложить ему список компетенций, соответствующих данной должности. Таким образом, все участники процесса подбора персонала еще до начала поиска кандидатов будут четко понимать, кого именно следует искать, какие профессиональные и личностные качества человека мы будем оценивать. (Правильно подобранный список поможет как при подборе персонала, так и в дальнейшем - при проведении аттестации.)

3. Выбор направления (внешний/внутренний) и метода поиска. Сегодня можно найти претендентов почти на любую работу, но как найти хороших сотрудников? Если на предприятии работает специалист по подбору кандидатов с большим практическим опытом, то он принимает решения на уровне «неосознанной компетентности».

Какие методы поиска кандидатов эффективны, и в каких ситуациях? Единых рекомендаций здесь нет и, наверное, быть не может. Выбор метода зависит от многих факторов, к важнейшим из которых относятся:

Характер вакансии и предъявляемых к кандидатам требований.

Особенности поведения потенциальных кандидатов в регионе, в котором проводится поиск. (В промышленно развитых регионах, где в связи с ростом экономической активности открывается много вакансий, кандидаты чувствуют себя более уверенно и выдвигают бОльшие требования к компенсационному пакету; в то же время в регионах с «узким» рынком труда кандидаты гораздо лояльнее относятся к потенциальному работодателю.)

Сроки поиска.

Наличие финансовых ресурсов на оплату услуг рекрутинговых агентств и СМИ.

Наличие специалистов для поиска кандидатов.

Возможности соблюдения конфиденциальности при рекрутинге.

Мы используем разные способы поиска, в том числе:

подаем объявления о вакансиях в печатные СМИ;

расклеиваем объявления на зданиях, остановках транспорта и т. п.;

привлекаем студентов и учащихся учебных заведений;

анализируем базу данных;

привлекаем агентства по подбору персонала;

привлекаем региональные отделения государственной службы занятости;

размещаем объявления о вакансиях на специализированных сайтах в интернете;

используем помощь сотрудников компании и знакомых.

Главное - не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

4. Формирование базы резюме/анкет. Наибольший дефицит кандидатов наблюдается на вакансии по рабочим специальностям, но не секрет, что сегодня молодежь интереса к ним не проявляет. Даже выпускники ПТУ далеко не всегда приходят работать на производство, только небольшая часть из них закрепляется там надолго.

Массовый поиск рабочих достаточно сложно организовать, поскольку в основном эта категория работников не умеет писать резюме и не пользуется интернетом. Кроме того, они, как правило, не занимаются самостоятельным поиском работы, ориентируясь на рекомендации знакомых и родственников. Для привлечения таких людей мы применяем старые проверенные методы: расклеиваем объявления в людных местах, печатаем их в местных газетах. Нередко наиболее выгодным методом привлечения кандидатов оказывается именно расклейка объявлений, поскольку подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики.

Во многих случаях мы можем допустить к самостоятельной работе только специалиста, который прошел на предприятии соответствующее обучение и сдал экзамен на право работать в опасных условиях (даже если у него есть свидетельство об обучении по соответствующей профессии). Искать таких специалистов часто приходится на родственных предприятиях.

Близко сотрудничаем мы и с ПТУ, готовящими работников соответствующего профиля, - принимаем учащихся на преддипломную практику учениками. За полтора-два месяца руководитель имеет возможность присмотреться к ним, оценить их потенциал, поэтому хорошо себя зарекомендовавших практикантов после окончания училища мы принимаем без прохождения собеседования и испытательного срока.

Еще большие сложности испытывает наше предприятие с привлечением инженерно-технических работников. Для работы в энергоустановках у мастера должна быть пятая группа допуска, но выпускники вузов вообще не имеют группы допуска. Поэтому нам приходится принимать молодых специалистов на рабочие специальности и обучать их, начиная с третьей группы допуска. В дальнейшем такой специалист особо ценен, поскольку он получает возможность пройти все ступени (начиная с должности электромонтера) узнать предприятие, как говорится, «изнутри». Чтобы найти и воспитать таких специалистов, мы работаем с электротехническим факультетом Донецкого национального технического университета. Мы берем на практику студентов, как и учащихся ПТУ, а затем тех, кто проявил себя, принимаем на работу без прохождения собеседований и испытательного срока.

Кроме того, при поиске кандидатов мы используем базу данных бывших сотрудников компании, уволившихся по собственному желанию, к которым обычно обращаемся с предложением возглавить новое направление, или новый интересный проект. Такой кандидат уже знает структуру предприятия и основные бизнес-процессы, к тому же степень его лояльности организации, как правило, выше.

Любой специалист участвует в профессиональных конференциях и семинарах, посещает совещания, где знакомится с коллегами. В результате у него складывается собственная сеть деловых контактов, которыми он может воспользоваться при решении сложных производственных задач. У каждого руководителя подразделения в записной книжке или визитнице найдется немало телефонных номеров хорошо знакомых ему коллег, которыми можно воспользоваться при поиске кандидатов.

На каждую открывшуюся вакансию мы сначала объявляем внутренний конкурс : специалист по подбору персонала по электронной почте информирует сотрудников предприятия о проведении конкурса на замещение вакансии, а также вывешивает информацию об этом на досках объявлений во всех подразделениях.

Заинтересованные в участии в конкурсе работники предприятия информируют своих непосредственных руководителей, а затем обращаются к специалисту по подбору персонала. Это общее требование для всех вакансий, за исключением ситуации, когда на ответственную должность есть подготовленный кандидат из кадрового резерва, который по всем требованиям соответствует данной должности. Если резервист еще не прошел необходимую подготовку и не соответствует всем требованиям, то в конкурсе внутренних кандидатов он участвует на общих основаниях.

В случае, когда достаточного количества внутренних кандидатов не набирается или результаты интервью с внутренними кандидатами были отрицательными, объявляется внешний конкурс . Если по каким-либо причинам вакансия может быть закрыта только с привлечением внешних кандидатов, специалист по подбору персонала может не информировать штатных работников об открытой вакансии. В соответствии с регламентом внешний подбор персонала проводится в четыре этапа:

I этап

определение методов поиска и подбора персонала;

сбор резюме;

проведение первичного отбора кандидатов по резюме.

II этап

составление long-list (первичный список) кандидатов;

проведение специалистом по подбору персонала интервью с кандидатами;

составление short-list (окончательный список) кандидатов, рекомендованных для прохождения интервью с руководителями.

III этап

проведение интервью кандидата с линейным руководителем, руководителем департамента по управлению персоналом, при необходимости - с функциональным директором или генеральным директором предприятия;

заполнение по результатам проведенных интервью специальной формы (обязательно);

коллегиальное принятие решения по кандидату.

IV этап

оформление подтверждения на трудоустройство;

проверка данных в службе безопасности;

оформление на работу.

Конечно, в общей процедуре подбора бывают и исключения. Например, если руководитель, который инициировал открытие вакансии, предоставит убедительные объективные обоснования для того, чтобы нанять кандидата без проведения процедуры конкурсного отбора (например, он нашел уникального специалиста). Такая ситуация возможна при утверждении директором по направлению (и согласовании с руководителем по управлению персоналом), но только в исключительных случаях.

5. Первичный отбор по резюме/анкете. Как же оценить и отобрать из нескольких кандидатов лучшего? На нашем предприятии постоянно ведется база данных кандидатов, в которую заносится информация как из резюме, так и из заполненных анкет. Для вакансий ИТР предпочтительнее получить от соискателя резюме, что помогает предварительно (еще до личной встречи) оценить кандидата по ряду формальных параметров. Соискателям рабочих должностей мы предлагаем заполнить анкеты. Некоторых кандидатов просим и заполнить анкету, и предоставить резюме.

Анкета помогает нам сэкономить время при проведении интервью, поскольку, заполнив ее, кандидат проясняет ряд деталей своей биографии. Например: уровень зарплаты в настоящее время и ожидаемый уровень, выполнявшиеся функции на прежнем рабочем месте, достижения, количество подчиненных (для руководителей), координаты людей, которые могут дать отзыв о кандидате и др. В анкете нужные сведения структурированы привычным для специалиста-рекрутера образом, что ускоряет обработку данных.

Иногда мы включаем в анкету элементы тестов (например, указываем некоторые признаки будущей работы, которые кандидат должен проранжировать по важности). Кроме того, заполнение анкеты само по себе является пробным тестом, который позволяет быстро оценить общую грамотность, скорость нервных процессов, общую понятливость претендента.

Просмотр и первичный отсев кандидатов по резюме и анкетам позволяет сэкономить время специалистов по подбору персонала, это гораздо менее затратное мероприятие, чем личное знакомство с кандидатами.

При рассмотрении резюме помимо формальных данных (имеющийся опыт работы, уровень образования и др.) важно обращать внимание на то, насколько логично резюме составлено и насколько профессионально отформатировано. Качество оформления текста достаточно точно позволяет оценить степень владения программой Word (конечно, при условии, что кандидат готовил документ самостоятельно). Уровень общей грамотности особенно важен для руководителей и специалистов. (Хотя этот показатель необходимо оценить для любой позиции: если человек настолько безответственно отнесся к «продаже» компании своих умений и профессионального опыта, то кто даст гарантию, что он будет ответственно относиться к своей работе?)

Конечно, встречаются кандидаты, которые мастерски научились составлять резюме, тщательно перемешивая правдивую и не соответствующую действительности информацию. Но есть и люди, которые совершенно не умеют себя подать и «продать». Тем не менее, как правило, любое резюме содержит достаточно данных для первичной оценки соискателя. Научившись анализировать информацию, которую сообщает о себе соискатель, можно значительно упростить работу по подбору кадров.

Во время оценки и отбора кандидатов эйчар-рекрутер поддерживает контакт с линейным менеджером - руководителем структурного подразделения, в подчинении у которого будет работать будущий сотрудник. Это важно, потому что главная задача в ходе проведения собеседований - оценка личностных качеств кандидата.

На что мы обращаем внимание при анализе резюме? Сначала внимательно просматриваем его в обратном хронологическом порядке - начиная с конца, «снизу вверх», то есть так, как соискатель проживал свою жизнь. Прорисовываем цепь жизненных событий человека и обдумываем, почему и как он выбирал те или иные места работы, чему учился, как «взлетал» и «падал»… Пытаемся на основе представленной информации «вытащить» из шаблонного текста незаметные, на первый взгляд, но очень важные сведения о личности, о мотивах и деловых качествах соискателя. Прослеживая профессиональную жизнь претендента, можно сделать определенные выводы о том, насколько человек успешен.

Также стоит обратить внимание на наличие/отсутствие в резюме пункта «достижения». Это важный фактор при принятии решения о найме кандидата, особенно если речь идет о должности менеджера (его задачей является увеличение, расширение, приумножение объемов, прибыли и т. п.). Еще важно отметить, проходил ли человек дополнительное обучение и какое именно: курсы или семинары по профилю своей основной деятельности или десятки тренингов в различных областях. Об адекватности самооценки кандидата говорят также его зарплатные ожидания - не слишком хорошо выглядят завышенные суммы при недостатке практического опыта (и наоборот).

6. Проведение интервью. С кандидатами, отобранными на основании данных резюме (анкеты), целесообразно переговорить по телефону. Задача телефонного интервью - уменьшить количество человек, которые будут приглашены на очное собеседование.

Что можно выяснить из телефонного разговора?

Оценить степень готовности кандидата сменить место работы. К примеру, человек может принять решение уйти с основного места работы сгоряча - в угаре конфликта. Нередко под влиянием сильных отрицательных эмоций он сразу же начинает откликаться на объявления о вакансиях. Но уже в ходе разговора по телефону выясняется, что на самом деле на нынешнем месте работы кандидата практически все устраивает. Если новое предложение к тому же оказывается более сложным (большая ответственность, удаленность от дома, другая система ценностей в компании и т. д.), то часто человек тут же от него отказывается. В таких случаях ему нужна не новая работа, а эмоциональная поддержка. К счастью, подобные случаи встречаются не каждый день.

Прояснить ожидания кандидата в отношении новой работы.

Уточнить важные для данной должности детали опыта и квалификации, которые недостаточно ясно отражены в резюме. Поэтому, прежде чем звонить кандидату, следует детально проанализировать резюме и составить список моментов, которые важно прояснить. Также неплохо бы прояснить «пробелы» в трудовой биографии, если таковые имеются.

По результатам разговора по телефону специалист по подбору персонала должен принять окончательное решение: пригласить человека в компанию для прохождения собеседования, либо отклонить кандидата. Отклонение может быть также временным (например, если человек подойдет для другой вакансии или придется вернуться к рассмотрению этой кандидатуры по причине отсутствия лучшей).

При проведении телефонного интервью важно, чтобы у претендента осталось хорошее впечатление от разговора, убеждение, что к нему отнеслись очень внимательно и уважительно. Качество внешних коммуникаций - повседневная косвенная реклама компании.

Если оценка кандидата по ключевым критериям соответствует корпоративным требованиям, он проходит очное собеседование:

с HR-специалистом - для определения соответствия личных качеств кандидата профилю компетенций;

с руководителем подразделения и другими ответственными лицами - для определения соответствия корпоративным требованиям профессиональных качеств, а также оценки потенциала для дальнейшего профессионального развития.

При найме на менеджерские позиции и отдельные позиции ключевых специалистов следует провести дополнительные мероприятия: собеседование с директором по направлению и генеральным директором, при необходимости - тестирование.

Сложилось мнение, что единственная цель интервью - принятие решения о том, подходит кандидат для работы в компании или нет. Однако грамотный руководитель при проведении интервью решает еще несколько очень важных задач: старается мотивировать интересного кандидата к работе в компании или оставить положительное впечатление об организации у того, кто не совсем подошел, стремится максимально точно оценить индивидуально-личностные особенности, навыки, потенциал, опыт и ценности кандидата.

Для некоторых позиций предпочтительнее, чтобы интервью с соискателем проводил линейный менеджер непосредственно на рабочем месте. Но чаще предварительное собеседование с потенциальным работником проводит специалист по подбору, задача которого - выявить у кандидата ограничения/несоответствия требованиям вакантной должности. Подобное собеседование не отнимает много времени, но дает возможность отсеять неподходящих работников:

незаинтересованных, немотивированных;

тех, кого не устраивают предлагаемые организацией условия;

тех, кто производит неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, явные отклонения в поведении и т. д.).

Чтобы эффективно провести интервью, специалист по подбору персонала обязательно должен тщательно к нему подготовиться:

выделить ключевые моменты предстоящего собеседования;

четко сформулировать, что именно следует выяснить для того, чтобы аргументированно представить отобранного кандидата потенциальному руководителю (для этого следует сопоставить заявку с резюме);

наметить вопросы для оценки квалификации (они могут быть стандартными для всех кандидатов по одной заявке).

Кроме того, он должен стремиться использовать весь арсенал инструментов и приемов интервьюирования:

вопросы: открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие (цепочки вопросов, в которых каждый следующий, как правило, связан с ответом на предыдущий);

просьбы привести примеры из личного опыта;

анализ и разбор конкретных ситуаций;

ролевые игры;

встроенные в собеседование тесты и профессиональные задания;

письменные задания;

провокации;

предложение кандидату задавать встречные вопросы и т. п.

Стандартизация интервью (четкое структурирование вопросов, предложение всем претендентам на одну вакансию одинаковых вопросов в одной и той же последовательности) обеспечивает равенство условий для соискателей и более объективный отбор. При проведении собеседований обязательно следует записывать наблюдения и впечатления о кандидатах.

Если человек произвел благоприятное впечатление, ему предлагают пройти следующий этап найма - собеседование с непосредственным руководителем или тестирование (при необходимости для данной позиции). Основные задачи непосредственного руководителя - оценка уровня квалификации претендента, опыта профессиональной деятельности и (ориентировочно) психологической совместимости с коллективом. Оценку уровня профессионализма кандидата непосредственный руководитель в трехдневный срок должен довести до сотрудника по подбору персонала.

Проводя интервью с кандидатом, руководитель, как правило, ограничивается вопросом: «Умеете ли Вы делать то-то и то-то?» Но краткий устный ответ не позволяет адекватно оценить реальные знания и навыки кандидата. Если людей нанимают, ориентируясь только на формальные требования, они нередко оказываются не в состоянии сразу же приступить к работе (ссылаются на недостаток знаний, обращаются с просьбой о дополнительном обучении). Предложение кандидату выполнить во время проведения собеседования заранее подготовленный профессиональный тест (или серию проверочных заданий) поможет подобрать наиболее подготовленных и опытных работников.

7. Оценка кандидата. Для того чтобы не ошибиться с выбором, важно правильно оценить кандидата. Оценка должна касаться разных сфер жизни и деятельности специалиста - как профессиональной, так и личностной, поэтому мы говорим о комплексном исследовании . Нельзя принимать решение о приеме человека на работу только на основании оценки его профессиональных навыков или компетенций. Личностные особенности изучать не менее важно, поскольку если индивидуальная система ценностей человека не совпадет с ценностями организации, или его планы на ближайшее будущее не позволяют рассчитывать на долгосрочную работу в компании, то ни уровень квалификации, ни опыт работы не могут быть решающими критериями при принятии решения о найме.

Все подходы к оценке имеют общий недостаток - субъективность: решение во многом зависит от человека, использующего метод (или привлеченного в качестве эксперта). Достоверность оценок можно обеспечить при соблюдении определенных требований к технологии оценивания. Персонал следует оценивать:

объективно - вне зависимости от чьего-либо частного мнения;

надежно - по возможности независимо от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач - возможно, случайных);

достоверно - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

прогностично - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности человек имеет способности и какого уровня мастерства потенциально может достичь;

комплексно - оцениваться должны не только индивидуумы, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности, которые благодаря своим сотрудникам приобретает организация в целом;

открыто - процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и доступны всем сотрудникам: не только узкому кругу специалистов (оценщикам и наблюдателям), но и самим оцениваемым;

системно - проведение оценочных мероприятий должно органично встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Выбор методов оценки - это в значительной мере экономическая задача. Поскольку всегда есть финансовые и временные ограничения на оценку каждого кандидата, то изучить досконально человека (что позволило бы минимизировать риск ошибки при найме работника) практически невозможно. Поэтому следует выбирать экономичные и эффективные методы, которые обеспечивают решение требуемых задач и чаще всего применяются.

8. Принятие решения. Следующий обязательный шаг - коллегиальное принятие решения, которое окончательно утверждается генеральным директором. Директор имеет право отказать кандидату в приеме, если выявлены какие-либо уважительные причины. В случае отказа в приеме на рассматриваемую должность, ответственный работник по подбору персонала сообщает об этом кандидату. Если этот специалист достоин внимания, его кандидатура может быть рассмотрена для трудоустройства на другие приемлемые вакансии (такое решение обязательно согласовывается с кандидатом). Сроки предоставления обратной связи кандидату зависят от количества претендентов на данную вакансию и от важности самой вакансии. Как правило, сроки согласовываются индивидуально с каждым кандидатом по завершении собеседования.

В нашей компании разработана специальная форма для фиксации результатов интервью (приложение 2 ). В ней отображается общая информация о данной вакансии и выставляются оценки кандидата (по пятибалльной шкале).

Ошибки найма (особенно на уровне руководителей) крайне затратны для компании, поэтому сотрудники отдела безопасности обязательно проверяют данные о соискателе. Они имеют право отклонить кандидатуру, объяснив причины этого решения руководителю департамента по управлению персоналом или генеральному директору.

По возможности мы также проверяем рекомендации с предыдущих мест работы (сейчас закладываем эту процедуру в систему). Хотела бы подчеркнуть, что делается это очень аккуратно, соблюдая принцип «не навреди»: мы не собираем информацию о человеке без его ведома, не обращаемся по месту работы (если он работает в настоящее время), не согласовав предварительно с ним такие действия.

9. Предложение о выходе на работу. Нельзя возлагать всю ответственность только на специалистов по подбору персонала. Решение о том, пригласить человека в команду или нет, принимается совместно. Если положительные решения прияли все заинтересованные стороны, оформляется Подтверждение трудоустройства (приложение 3 ).

Руководитель департамента по управлению персоналом согласовывает уровень оплаты труда, время выхода на работу, а также основные моменты, связанные с выполнением должностных обязанностей. Он же сообщает соискателю об окончательном решении - озвучивает предложение о выходе на работу.

Руководитель департамента по управлению персоналом отвечает за окончательный расчет с кадровым агентством (если кандидата подыскивали через агентство) и контролирует сроки прохождения вновь нанятым работником испытательного срока.

Регламент по подбору персонала четко описывает процесс найма и разграничивает ответственность сотрудников департамента по управлению персоналом и линейных руководителей за качество найма.

Сотрудник по подбору кадров отвечает за:

организацию процесса поиска и подбора кадров в соответствии с указанными в заявке требованиями;

выбор наиболее эффективных методов поиска и подбора персонала;

определение способностей и личностных характеристик кандидатов (включая особенности мотивации и т. д.).

Линейный руководитель несет ответственность за:

четкую и грамотную формулировку требований к кандидатам на вакантную должность;

оценку профессиональных навыков и качеств кандидатов, необходимых для выполнения должностных обязанностей (оценка проводится во время интервью);

своевременное предоставление обратной связи по поданным кандидатурам.

Регламент дает возможность системно изучить каждого из претендентов, последовательно провести все необходимые мероприятия, урегулировать взаимодействие между менеджером по персоналу и руководителями структурных подразделений, четко распределить зоны их ответственности. Открытость всех процедур позволяет привлечь к процессу найма все заинтересованные стороны и принять взвешенное и обоснованное решение по каждому кандидату.

К недостаткам внедрения данного регламента можно отнести затраты времени на выполнение всех процедурных мероприятий. Нередко в силу своей занятости руководитель подразделения несвоевременно подает описание требований к вакансии, при этом сами требования менеджер по персоналу и руководитель часто понимают по-разному, что создает конфликтные ситуации. Согласование заявки с директорами функциональных направлений и подтверждение ее первым руководителем зачастую занимает нескольку дней, что замедляет процесс отбора и приема.

Лучших работников нужно терпеливо искать, заботливо растить, помогать им, когда они нуждаются в поддержке, поощрять, когда они добиваются успехов. Выдвигать на более высокие позиции следует тех, кто показывает отличные результаты и предан своей компании!

Говоря о лучших, как правило, имеют в виду высокооплачиваемых топ-менеджеров, которых стараются переманивать из компании в компанию, но лучшими должны быть и рядовые сотрудники - только такой подход может обеспечить бизнесу успех в долгосрочной перспективе. Кроме того, чтобы «привлечь лучших», компания должна определить - какие именно сотрудники будут для нее «лучшими», а также где их найти, чем можно привлечь и удержать.

Регламентация процесса подбора и призвана помочь работодателю найти именно тех людей, которые будут длительное время успешно работать в компании, обеспечить максимальное соответствие между требованиями и предложениями со стороны компании и возможностями и ожиданиями кандидата.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Популярный в советские времена лозунг: «Кадры решают все!» не только не устарел, но и стал еще более актуальным. Сегодня привлечение квалифицированных специалистов - первостепенная задача для любой компании, то, с чего начинается ее создание или трансформация. Основная цель этой HR-функции: быстро, качественно и с минимальными затратами подобрать нужных компании специалистов.

В прошлом задача кадровиков состояла в том, чтобы для определенных видов работ отобрать людей соответствующей квалификации, но высокий темп сегодняшних изменений требует большей гибкости в отношении критериев отбора, заставляет более широко рассматривать соответствие человека и рабочего места. Теперь при оценке людей нужно учитывать не только навыки выполнения конкретной деятельности, которыми они обладают, но и их потенциал, соответствие требованиям будущей работы - «социальной» и «физической» среды (в частности, технологиям), корпоративной культуры, умение взаимодействовать с широким кругом коллег, готовность продвигаться внутри организации и т. д.

Мы не делим сотрудников на «плохих» и «хороших». С точки зрения работодателя, эффективнее говорить о «подходящих» и «неподходящих» специалистах - с учетом конкретного времени, этапа организационного развития и потребностей бизнеса. Поэтому решающим для нас становится такой критерий отбора, как соответствие кандидата корпоративной культуре компании. Его сложно применять на практике, потому что корпоративная культура неосязаема.

Несмотря на сложности, большинство составляющих корпоративную культуру требований, традиций и обычаев предприятия необходимо описать - представить в форме официального Кодекса, или хотя бы Правил поведения и корпоративных требований к сотрудникам (ими можно пользоваться во время интервью при подборе персонала). Основные признаки корпоративной культуры следует выделить, зафиксировать и сформировать на их основе список требований к соискателям (оцениваемых и измеряемых). Чтобы подобрать кандидата, который будет соответствовать корпоративному духу, HR-менеджер сам должен четко представлять правила, по которым живет компания, и уметь донести их до будущих сотрудников.

Заниматься подбором специалистов на предприятии, где в первую очередь нужно учитывать специфические требования государства к квалификации и охране труда, довольно сложно. Поэтому для нас важно определить единые стандарты найма персонала , позволяющие неукоснительно соблюдать действующее законодательство Украины и принятые в компании нормы, а также разработать регламент найма персонала .

Наличие стандартов позволяет:

Приведите образец Положения о подборе персонала.

Ответ

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2010, N 11

От качества работы по подбору персонала в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов компании, поэтому процесс заполнения появляющихся в компании вакансий должен быть максимально структурирован и прозрачен. Положение о подборе персонала позволяет решить эту задачу.

Для того чтобы процесс заполнения появляющихся в компании вакансий был эффективен, необходимо четко выстроить систему подбора персонала. Первым "кирпичиком" в ее фундаменте будет Положение о подборе персонала.

Положение разрабатывается прежде всего в целях регламентации и формирования "прозрачной" технологии подбора персонала в компанию.

При разработке Положения важно помнить, что в процессе подбора персонала участвует не только менеджер, отвечающий за рекрутмент, но и линейный руководитель, в подразделение которого подбирается сотрудник. Основные споры между ними возникают, как правило, в отношении сроков закрытия вакансии, так как довольно часты случаи, когда новый сотрудник нужен был "еще вчера".

Положение о подборе персонала позволяет закрепить зоны ответственности HR-менеджера и линейных руководителей в процессе закрытия вакансий и подбора кандидатов (см. таблицу).

Структура Положения о подборе персонала

Положение готовит кадровая служба компании. Однако к разработке документа можно привлечь и руководителей других структурных подразделений, например юридического департамента (для учета в процессе разработки Положения всех требований трудового законодательства), финансового управления (для контроля бюджета, выделяемого на подбор новых сотрудников).

Положение о подборе персонала подписывает руководитель кадровой службы и утверждает первый руководитель компании. Положение может содержать визы согласования руководителей структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении документа на стадии его разработки и обсуждения. Контролирует надлежащее исполнение процедур, зафиксированных Положением, руководитель кадровой службы.

Положение должно четко описывать бизнес-процесс подбора персонала в компанию и давать ответы на такие вопросы:

Как производится подбор персонала в компанию?

Кто осуществляет поиск и подбор персонала?

Кто и на каком этапе принимает участие в процессе отбора?

В Положении могут быть представлены и другие разделы. Например , одним из важнейших источников заполнения вакансий, появляющихся в компании, является персонал, уже работающий в организации. Поэтому Положение может включать в себя раздел о порядке проведения процедуры внутреннего рекрутмента. Самостоятельным разделом Положения может быть и описание процесса бюджетирования расходов на подбор персонала.

Положение может содержать приложения - формы документов: заявку на подбор персонала, анкету соискателя, бланк оценки результатов собеседования и т.д.

Положение о подборе персонала является необходимым документом в фундаменте эффективной системы управления персоналом (см. пример). Структурированная процедура заполнения вакансий позволяет избежать многих ошибок и поставить заслон на пути в организацию представителям групп риска, некомпетентным и немотивированным кандидатам.

Регламент замещения вакантных должностей

1. Привлечение кандидатов на вакантные должности начинается с оценки потребности в работниках. Открытие вакантной должности согласовывается с руководителем структурного подразделения, в котором открывается вакансия.
2. После принятия решения об открытии вакантной должности осуществляется разработка требований, предъявляемых к кандидату на вакантную должность. Начальник структурного подразделения подает в кадровую службу заявку, в которой отражает существенные требования, которым должен соответствовать кандидат на заявленную вакансию (должностные обязанности, профессиональные навыки, образование и др.).
3. На основании заявки кадровая служба совместно с руководителем соответствующего структурного подразделения формирует требования, предъявляемые к кандидатам, определяет возможности и наиболее эффективные пути поиска кандидатов.
4. Отбор кандидатов проходит ряд этапов: первичный отбор - собеседование с сотрудником кадровой службы - собеседование с руководителем подразделения - решение о найме.
5. Первичный отбор. В результате использования внешних и внутренних источников поиска кадровая служба получает резюме кандидатов, являющиеся основным источником для принятия решения по проведению процедуры отбора кандидатов на вакантную должность.
6. В ходе первичного собеседования выясняется мотивация кандидата, его психологическая и социальная направленность. Оцениваются способности кандидата выполнять должностные обязанности, профессиональный потенциал, способность адаптироваться в организации. Совместно со службой безопасности кадровая служба осуществляет проверку информации о прежних местах работы, рекомендаций и сведений, представленных кандидатом в резюме.
7. Резюме кандидатов, удовлетворяющих требованиям, предъявляемым к вакантной должности, кадровая служба направляет руководителю структурного подразделения. Руководитель структурного подразделения в недельный срок после представления материалов по кандидатам проводит с ними собеседования, в ходе которых выясняются прежде всего профессиональные знания, умения и навыки кандидатов Одновременно руководитель оценивает вероятность адаптации кандидата в подразделении. По результатам собеседований руководитель структурного подразделения делает выбор наиболее соответствующего претендента.
8. Кандидат, получивший положительную оценку руководителя структурного подразделения, приглашается на собеседование с директором по персоналу, который принимает решение о приеме на работу.

Г.Погодина

Директор по персоналу

компании Iveco в России

ПРОЦЕДУРА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Кадровое агентство «Столичные огни» осуществляет поиск и подбор персонала для дома и офиса на различные вакансии, в том числе в соответствии с требованиями и критериями работодателей. Чтобы избежать пустой и не эффективной работы, мы рекомендуем Заказчикам предарительно ознакомиться с РЕГЛАМЕНТОМ ПО ПОИСКУ И ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА, а также с условиями Агентства.

РЕГЛАМЕНТ ПО ПОИСКУ И ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ ЗАКАЗЧИКА:

1-Й ШАГ: Необходимо тщательно продумать профиль вакансии , личностные и квалификационные требования к специалисту: возраст, пол, наличие тех или иных навыков и опыта работы, компетенции, круг обязанностей, уровень заработной платы, социальный пакет, мотивирующее перспективы и т.п.

По оценкам специалистов, более 80 % успеха в поиске необходимого персонала зависит от правильной подачи заявки на подбор. На практике зачастую работодатель не вполне ясно представляет, какой именно специалист ему нужен и на какую зарплату.

2-Й ШАГ: Обратитесь в Агентство и сделайте заявку. Заявку можно сделать в удобной для Вас форме:

По телефонам указанным на сайте Агентства;

По электронной почте: [email protected]

Заполнить форму Заявки на сайте Агентства.

3-Й ШАГ: Уточните номер принятой заявки и имя персонального менеджера назначенного для работы с Вами (по телефону, либо в процессе переписки по Интернету.

4-Й ШАГ: Заключите договор с Агентством на услуги по поиску и подбору персонала Это Вы можете сделать до начала оказания услуг, либо в день первого собеседования с кандидатами в офисе компании, либо на вашей территории.

5-Й ШАГ: Отберите кандидатов для собеседования, на основании полученных от Агентства резюме соискателей на вакансию. Первичный отбор должен произойти в кратчайший срок после ознакомления с резюме кандидатов, присланных менеджерами Агентства на электронную почту, факс или на основании устной информации,переданной по телефону.

6-Й ШАГ: Проведите собеседование с выбранными кандидатами в согласованное сторонами время, в месте, которое выберет Заказчик - в офисе Агентства, на нейтральной территории (например, в ресторане, кафе), либо на территории работодателя. Собеседование проводится обязательно в присутствии менеджера Агентства! Выезд менеджера (если собеседование проводится не в офисе) дополнительно оплачивается в размере 800 руб. в пределах МКАД, и 1500 рублей - за МКАД.

7-Й ШАГ: Проверьте выбранного кандидата на профессионализм и психологическую совместимость. Назначьте кандидату испытательный срок (пробные дни ). Обычно пробные дни Заказчик назначает по своему усмотрению. Испытательный срок для домашнего персонала составляет до 3-х дней. Во время испытания работнику выплачивается зарплата за отработанное время, в рамках договорной цены.

8-Й ШАГ: Заключите трудовой договор (контракт) с кандидатом сразу после завершения испытания. Заключение трудового договора выгодно обоим сторонам (работодателю и работнику), т.к. только письменный документ, регламентирующий взаимоотношения и условия найма, имеет юридическую силу.

9-Й ШАГ: Оплатите услуги Агентства за поиск и подбор персонала. Это необходимо сделать сразу после принятия Вами решения о выборе кандидата на испытательный срок, так как мы передаем Вам реального работника, «рассекретив» всего его персональные данные, включая контактную информацию. Если по итогам испытания кандидат Вам не подойдет по мотивированным причинам, мы предложим других кандидатов или вернем деньги.