Kvaliteedijuhtimise parandamise meetodid. Kuidas parandada toodete kvaliteeti Parandada valmistatud toodete kvaliteeti Parandada

Kodu- ja välismaiste arenenud ettevõtete kaasaegne kvaliteedipoliitika seisneb selle seotuses ja lahutamatus ettevõtte üldisest poliitikast. Kauba kvaliteedi tõstmise strateegia on ettevõtte strateegia kõige olulisem osa. Kvaliteedipoliitika võib olla sõnastatud tegevuspõhimõttena või pikaajalise eesmärgina ja sisaldada:

• ettevõtte majandusliku olukorra parandamine;
• Laienemine või uute müügiturgude vallutamine;
• · Toodete tehnilise taseme saavutamine, mis ületab juhtivate ettevõtete taseme;
• Orienteeritus teatud tööstusharude või teatud piirkondade tarbijate nõudmistele;
• toodete arendamine, mille funktsionaalsust rakendatakse uutel põhimõtetel;
• Toote kvaliteedi olulisemate näitajate parandamine;
• Valmistatud toodete defektide taseme vähendamine;
• Toodete pikendatud garantiiajad
• teenuse arendamine.

Kaasaegses kvaliteedijuhtimises on sõnastatud kümme põhitingimust:

• 1. Suhtumine tarbijasse kui selle protsessi kõige olulisemasse komponendisse.
• 2. Juhtkonna poolt pikaajaliste kohustuste aktsepteerimine ettevõtte juhtimissüsteemi rakendamiseks.
• 3. Usk, et täiuslikkusele pole piire.
• 4. Usaldus sellesse, et probleemide ennetamine on parem kui neile nende ilmnemisel reageerimine.
• 5. Juhtkonna huvi, eestvedamine ja vahetu kaasamine.
• 6. Tööstandard, väljendatuna sõnastuses "null viga".
• 7. Ettevõtte töötajate, nii kollektiivsete kui individuaalsete osalemine.
• 8. Keskendu protsesside, mitte inimeste parandamisele.
• 9. Usk, et tarnijatest saavad sinu partnerid, kui nad saavad sinu ülesannetest aru.
• 10. Teenete tunnustamine.

Kodu- ja välismaiste ekspertide hinnangul on toodete kvaliteet paika pandud projekteerimises ja tehnoloogilises dokumentatsioonis ning mõlemat tuleks vastavalt hinnata.

1) Peate alustama nõudlusega kaupade tootmise arendamisega, st tootma seda, mida keegi ostab, ja kui te seda toodet täiustate, siis kasvab selle ostjate arv, ettevõtte majandustulemused. paraneb ja on võimalik leida vahendeid järgmiste kvaliteediprobleemide lahendamise etappide elluviimiseks.

Nõutud toode on aga enamasti uus toode. Seetõttu tuleb alustada turu nõudluse uurimisest ja sellega arvestamisest uute toodete loomisel ja valmistamisel.

• 2) Teil peab olema edasimüüja, müügivõrk, samuti kaupade jaotus ja teave selle kohta. Kui see nii ei ole, ei päästa ettevõtet ükski toote kvaliteet.
• 3) Tootmiskulusid on vaja minimeerida. Selleks on vaja kõik ümber arvutada, ümber mõelda ettevõtte materiaalne ja tehniline baas, loobuda kõigest üleliigsest ja ümber korraldada. Ilma seda tegemata ei tasu isegi kvaliteedi eest võitlust alustada.
• 4) Peame õppima rahaasju juhtima ja see on kunst ja mitte lihtne. Esiteks on vaja finantskontrolli siluda. Kontrolli puudumine on tee rahaliste kaotuste, nende röövimise ja ettevõtte pankrotti.

Kõiki nelja eelpool mainitud ettevõtete eduka toimimise eeldust käsitletakse erinevates kvaliteedikontseptsioonides, kuid seal räägime nende parandamisest. Enamikus Venemaa ettevõtetes tuleb need tingimused luua praktiliselt nullist. Ja alles pärast seda, kui ettevõte on selle ülesandega kuidagi hakkama saanud, saab ta hakata kvaliteediprobleemi lahendama, luues ja sertifitseerides nõuetele vastavaid kvaliteedisüsteeme.

Tootmise efektiivsuse määrab saadud tulemuste ja tehtud kulude suhe. Tõhusust saab tõsta kahel viisil: vähendades tootmiskulusid või suurendades töötulemuste sotsiaalset tähtsust, mis võib suureneda mitte ainult toodete koguse suurendamise, vaid ka nende kvaliteedi parandamise kaudu. Esimesel teel on teatud piirid, teine ​​on praktiliselt piiramatu.

Toodete kvaliteedi parandamine on protsess, mis on keskendunud selle toote vajaduste võimalikult täielikule rahuldamisele, mis hõlmab nii juba meisterdatud toodete kvaliteediparameetrite parandamist kui ka kvalitatiivselt uut tüüpi toodete loomist ja arendamist.

Toodete kvaliteedi kasvul on kahte tüüpi piirajaid: teadus- ja tehnikasaavutused ning ühiskonna tootmispotentsiaal, mis määrab toodete loomiseks ja kasutamiseks vajaliku sotsiaalse tööjõu kogukulu suuruse. Ühiskond ei ole ükskõikne tööjõu hulga suhtes, mida konkreetse toote loomiseks ja sellega sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks kulub. Majanduslikust seisukohast ei ole otstarbekas mitte igasugune toodete kvaliteedi parandamine, vaid ainult selline, mis vastab sotsiaalsetele vajadustele ja rahuldab need vajadused kõige väiksemate kuludega. Toote kõrge kvaliteet on tõend maksimaalse tööjõusäästu saavutamisest teatud vajaduse rahuldamiseks, optimeerides tööjõukulusid toodete tootmise ja tarbimise etappides.

Toodete kvaliteedi langedes suureneb ühiskonnas vajadus täiendavate tööjõukulude järele vastava vajaduse rahuldamiseks. Seega koos tehniliste seadmete töökindluse ja tööea vähenemisega suureneb remondi- ja hoolduskulud. Kui see puudutab kodumasinaid, siis suureneb töö- ja vaba aja kadu, mis tuleneb remondivajadusest.

Kvaliteedi parandamine annab ettevõtetele ja firmadele – toodete tootjatele – märkimisväärse kulude kokkuhoiu. Vaatamata esialgsele kulude kokkuhoiule on kulude kokkuhoid nii suur, et ettevõtted saavad oma toodete hindu allapoole vaadata, mis suurendab oluliselt nende konkurentsivõimet, suurendades nende toodete osakaalu turul, säilitades ja isegi suurendades kasumit. Analüüs näitas, et investeeringute kasv toote kvaliteedi parandamisse 2% võrra projekteerimisetapis annab 20% kasumikasvu. Toodete kvaliteedi parandamise investeeringutasuvus on umbes 900%.

Loomulikult võivad erinevate riikide ettevõtete toodete kvaliteedi tagamise ja parandamise kulud oluliselt erineda.

Ameerika Ühendriikides on toodete kvaliteedi parandamise kulud keskmiselt 3-5% toote müügist, Lääne-Euroopas - 6-8%, Jaapanis - 3%.

Tootmise kaks aspekti – kvaliteet ja kvantiteet – on sotsiaalsete vajaduste rahuldamisel teatud piirides omavahel asendatavad. Üksik tootmisüksus teatud kvaliteeditasemega suudab rahuldada ühe vajaduse. Antud toote rahuldatud vajaduse kogu mahu määrab selle koguse korrutis selle kvaliteedi tasemega. Seega saab teatud koguse vajadusi rahuldada väiksema koguse kvaliteetsemate toodetega.

Enamasti stimuleerib kvaliteedi parandamine tarbimismahtude ja sellest tulenevalt ka tootmise kasvu. Selle põhjuseks on asjaolu, et uus, kõrgem kvaliteet ei teki mitte ainult kõrgema vajaduse rahuldamiseks, vaid muudab ka olemasolevate vajaduste olemust või genereerib uusi ning annab tõuke sotsiaalse tootmise arengule ja inimeste täiustumisele.

On ekslik arvamus, et toodete nappuse korral jääb selle kvaliteet tagaplaanile, kuna. kõik, mis toodetakse, ostetakse. Kuid madala kvaliteediga tooted ei suuda puudust vähendada, sest suudab konkreetset vajadust rahuldada kaugeltki täielikult kogu tarbijaomaduste kogumi osas ja lühiajaliselt, kui vähendada selliseid kvaliteedinäitajaid nagu püsivus ja vastupidavus. Samal ajal suureneb vajalik kauba mass.

Pealegi võib seda tüüpi toodete madal kvaliteet põhjustada muud tüüpi toodete puudust. Seega võib sõiduautode nappus olla tingitud mitte ainult piiratud tootmisvõimsusest, vaid ka metalli madalast kvaliteedist; autokütuse nappus - madala kvaliteediga mootoritest tingitud kõrgete erikulude tagajärg; ehtsast nahast jalatsite nappus on suuresti tingitud kariloomade viletsast hooldamisest jms tingitud tooraine halvast kvaliteedist.

Kvaliteedi parandamine võrdub toodangu mahu suurendamisega ilma täiendavate ressursside kuluta. Arvutused on näidanud, et toodete kvaliteedi parandamisele suunatud investeeringute efektiivsus on umbes 2 korda suurem kui selle tootmismahu suurendamiseks tehtavate kulutuste efektiivsus.

Kõige usaldusväärsem viis kaupade vajaduste rahuldamiseks on kvaliteedi parandamine.

Arenenud kaubaturg lahendab kvaliteediprobleemi lihtsalt: ebakvaliteetne toode ei leia tarbijat. Nendes tingimustes on toote kvaliteet selle konkurentsivõime peamine näitaja.

Ettevõtete stabiilse positsiooni turul teatud tingimustel tagab toodete kvaliteeditaseme stabiilne hoidmine. Kvaliteetsete toodete pidev väljalaskmine võimaldab suurkorporatsioonidel saada riiklikke tellimusi, osaleda riiklikes programmides ja projektides, mis tagab garanteeritud müügituru.

Tiheda konkurentsi tingimustes sõltub väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete turupositsioon täielikult nende toodete kvaliteedist. Kui suurettevõtete positsioon näib olevat praktiliselt kõigutamatu, sest kui nad on ebaõnnestunud ühe tooteliigi tootmisel, suudavad nad seda kompenseerida eduga teist tüüpi toodete tootmisel, siis väikeettevõtete madala kvaliteediga toodete tootmine. , mille nomenklatuur on enamasti piiratud, võib viia täieliku pankrotini. Lisaks on väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted sageli suurte ettevõtete tarnijad, kes seavad tarnitavate toodete kvaliteedile ranged nõuded. Leping sõlmitakse ainult ettevõtetega, kes on tõestanud oma võimet toota kvaliteetseid tooteid.

Kvaliteedi määravat väärtust toodete konkurentsivõimes kinnitab järgmine fakt. 200 USA suurfirmat hõlmanud uuringus vastas 80% vastanutest, et toote kvaliteet on selle rakendamisel peamine tegur. Mitte ükski ettevõte pole hinda esikohale seadnud.

Viimastel aastatel ei ole kvaliteediprobleem enam üksikute ettevõtete murekoht, vaid seda peetakse riiklikuks probleemiks. Seega peetakse toodete probleemi Jaapanis kõige olulisemaks riiklikuks ülesandeks, USA-s korraldatakse iga-aastaseid "kvaliteedikuusid", Rootsis valitsuse otsusel üleriigilisi kvaliteedikampaaniaid, Hollandis üleriigilist viie- aasta plaan toodete kvaliteedi parandamiseks on väljatöötamisel.

Sellist suurt tähelepanu tootekvaliteedile arenenud riikides seletab nii varem mainitud objektiivsete põhjuste toimimine kui ka tingimuste, vormide ja meetodite muutumine eri riikide juhtivate ettevõtete vahelise konkurentsi tihenemises müügiturgudel. Katalüsaatoriks on "Jaapani fenomen" tootekvaliteedi vallas. Jaapani ettevõtted on konkurendid heli- ja videoseadmete, kellade ja kaamerate maailmaturul praktiliselt välja surunud;

Enamik riike teeb suuri jõupingutusi, et parandada oma toodete kvaliteeti ja kaitsta seeläbi oma prestiiži ja positsiooni maailmaturul ägedas võitluses Jaapani konkurentidega. Erinevate riikide tööstusettevõtted võtavad kasutusele Jaapani kogemused tootmise korraldamisel ja kvaliteedijuhtimisel.

Kvaliteediprobleem on meie riigis eriti terav ja nõuab selle lahendamist. See probleem on meie jaoks vana, tekkis ka direktiivmajanduse tingimustes, mil kogu töö toodete kvaliteedi tagamise ja parandamise nimel oli planeeritud ja ülevalt juhitud. Samal ajal võeti aga tarbijate nõudeid vähe arvesse ja toote kvaliteeti hinnati selle vastavuse järgi normatiivdokumentide nõuetele, mis jäi enamasti tarbijate nõudmistest maha. Tootjate monopoolse seisundi ja tugeva turustiimuli puudumisel kvalitatiivseks kasvuks - konkurentsiks - ei olnud nad huvitatud toodete kvaliteedi parandamisest, nendel eesmärkidel täiendavate rahaliste vahendite kulutamisest. Olukorda tootekvaliteediga raskendas seejärel aina süvenev kaubapuudus, kui nõudlus ületas üha enam pakkumist ning valikuvõimaluseta tarbija oli valmis ostma igasuguse kvaliteediga ja dikteeritud hinnaga kaupu (ehkki hinnad olid taskukohased).

Kuna meie tootjad välisturule praktiliselt ei sisenenud (mõnede eranditega), siis puudus väline konkurents ja puudus vajadus võrrelda meie kauba kvaliteeti teiste riikide kaupadega.

Nüüd, kui turg on importkaupadest küllastunud, seisavad meie tootjad silmitsi kvaliteediprobleemiga täies kasvus. Ilma selle lahenduseta ei müüda meie tooteid ei riigisiseselt ega maailmaturul.

Defineerigem sotsiaalselt vajaliku kvaliteedi mõiste. Oluline ei ole mitte ainult selle toote põhiosa kvaliteet, mitte selle sotsiaalse kasulikkuse tase, vaid tase, mis on ühiskonnale selle arengu praeguses etapis vajalik, võttes arvesse tegelikke vajadusi. Toote sotsiaalse kasulikkuse mõõdupuuks on sotsiaalselt vajalik kvaliteet. Ühiskondlikult vajaliku kvaliteedi all mõistetakse toodete tarbijaomaduste sellist taset, mis tagab sotsiaalsete ja individuaalsete vajaduste rahuldamise kõigi ühiskonna käsutuses olevate ressursside kõige tõhusama kasutamisega. Toodete kvaliteet on siis sotsiaalselt vajalik, kui selle tase jääb realiseeritava sotsiaalse kasulikkuse piiridesse ning toote valmistamise tööjõukulusid reguleerib sotsiaalkulude keskmine suhe kasutusväärtuse ühiku kohta. Toodete kvaliteedi tõstmisega sotsiaalselt vajalikul tasemel peaks kaasnema kulude vähenemine kommunaalühiku kohta.

Millised on sotsiaalselt vajaliku kvaliteedi piirid? Alampiiriks võib lugeda tehnilist kvaliteeti, s.o. tase, mil toode on veel kasutusväärtus ja sellest madalamal muutub see asjaks, mis ei suuda rahuldada ühtegi indiviidi ja ühiskonna vajadust. Sotsiaalselt vajaliku kvaliteedi ülempiir võib olla sotsiaalse vajaduse maksimaalne väärtus, mille juures toote kvaliteet toimib täielikult sotsiaalse kasulikuna.

Praegu on kvaliteedi sotsiaalne aspekt muutumas üha olulisemaks, kui vaadelda kvaliteeti laiemas tähenduses -

Plaan

Sissejuhatus

Toote kvaliteet, näitajad ja meetodid selle taseme hindamiseks

1 Toote kvaliteet: põhimõisted, terminid ja määratlused

2 Toote kvaliteedinäitajate klassifikatsioon

3 Toote kvaliteedi taseme hindamise meetodid

JSC "Omskshina" toodete kvaliteedi analüüs ja hindamine

1 Ettevõtte omadused

2 OAO Omskshina poliitika kvaliteedi valdkonnas

3 JSC "Omskshina" toodete kvaliteedi hindamine

Peamised juhised JSC "Omskshina" toodete kvaliteedi parandamiseks

1 Välis- ja kodumaine kogemus tootekvaliteedi juhtimises

2 võimalust toote kvaliteedi parandamiseks ettevõttes

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Iga kaasaegse ettevõtte üks peamisi ülesandeid on tagada oma toodete kõrge kvaliteet.

Kvaliteet on väga keeruline, vastuoluline ja mitteilmne kategooria. See läbib inimeste elu kõiki tahke, on kõige olulisem stiimul iga inimese ja ühiskonna kui terviku aktiivsusele.

Kvaliteedinõue on määratud rahvusvaheliste standarditega ISO 9000.

Vastavalt standardile ISO 8402 "Kvaliteet on objekti omaduste kogum, mis on seotud selle võimega rahuldada tarbijate väidetavaid ja kaudseid vajadusi."

Vastavalt ISO 9000:2000 "Kvaliteet on aste, mil määral vastavad olemuslikud omadused kindlaksmääratud nõuetele."

Erinevus mõiste "kvaliteet" ülaltoodud definitsioonide vahel on põhimõtteline, kuna sõnadel "vajadused" ja "nõuded" on erinev tähendus: nõuded ei vasta sageli vajadustele.

Ettevõtte kvaliteedisüsteem, mis vastab nende standardite nõuetele ja üldise kvaliteedijuhtimise põhimõtetele, on keskendunud tarbijale vajaliku tootekvaliteedi taseme tagamisele.

Arenenud konkurentsisuhete tingimustes käsitletakse kaupade kvaliteeti kõige sagedamini kui nende vastavust konkreetsete tarbijate spetsiifilistele nõuetele. Kvaliteedi parandamise töö peaks algama kliendi vajaduste väljaselgitamisest ja lõppema tema ettekujutusega selle täiustamise tulemustest.

Kvaliteedi parandamine on õigustatud ainult neil juhtudel, kui tarbija seda tajub. Nõutava kvaliteedi suudavad tagada vaid need ettevõtted, kus iga töötaja on kvaliteedile keskendunud, omab vastavat motivatsiooni ja kvalifikatsiooni ning panustab aktiivselt nii sise- kui välistarbijate vajaduste rahuldamisse.

Muutlikkus on väga vastuoluline nähtus, kuna seda saab kontrollida ja spontaanne, positiivne ja negatiivne. See on kvantitatiivsete muutuste kvalitatiivseteks muutumise kõige olulisema filosoofilise seaduse toimimise tulemus. Toote teatud tegurite mõjul toimub järk-järgult kvantitatiivsete muutuste evolutsiooniline kuhjumine, mis toob kaasa olulise muutuse selle kvaliteedis, mida nimetatakse kvantitatiivseks hüppeks.

Kvaliteedi paranemine saavutatakse sisuliselt vajalike positiivsete kvantitatiivsete hüpete sihipärase tagamisega ja negatiivsete loomulike hüpete kõrvaldamisega, mis on tingitud toote omaduste järkjärgulisest halvenemisest.

Väikesed parandused saavutatakse reeglina väikeste muudatustega tehnoloogias, toodete ladustamises ja transpordis. Uus kvalitatiivne seisund on võimalik ainult kardinaalsete mõjumeetmete kasutamisel, mille otsimise ja täiustamisega inimkond pidevalt tegeleb.

Selle uuringu eesmärk on leida võimalusi toodete kvaliteedi parandamiseks ettevõttes.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

uurida toote kvaliteedi põhimõisteid, näitajaid ja selle taseme hindamise meetodeid;

analüüsida ja hinnata Omskshina toodete kvaliteeti;

õppida välis- ja kodumaist kogemust mittevastavuse minimeerimisel ja toodete kvaliteedi parandamisel;

määrata kindlaks võimalused Omskshina toodete kvaliteedi parandamiseks.

Selle töö uurimisobjektiks on JSC "Omskshina" toodete kvaliteet.

Uuringu teemaks on toodete kvaliteedi näitajad, meetodid ja kvantitatiivne pool.

Tootekvaliteedi teoreetilisi aspekte uuriti kuulsate teadlaste töödes, mis hõlmavad ennekõike V.V. Efimov, T.A. Salimova, V.M. Mišin, V.I. Gissin, S.D. Ilyenkova, O.V. Aristov, E.V. Minko, M.M. Kanne, Yu.T. Shestopal ja teised.

Ettevõtte kvaliteedisüsteemi tootekvaliteedi juhtimise teooria, metoodika ja praktika küsimused on aga endiselt vähe arusaadavad.

Käesoleva lõputöö teabebaasi moodustavad ettevõtte majandusaasta aruanded, bilanss, kasumiaruanded ja erinevad dokumendid ning JSC "Omskshina" tehnilise kontrolli osakonna aruanded. Nagu ka ajakirjad "Kvaliteedijuhtimine", "Sertifitseerimine", "Kvaliteedistandardid", "Kvaliteedijuhtimise meetodid" jt.

Selle töö praktiline tähtsus seisneb selles, et ettevõtte majandustulemuste pidev analüüs koos tootekvaliteedi lahutamatu analüüsiga võimaldas välja selgitada puuduste ja kaebuste peamised põhjused ning vastavalt sellele teha asjakohaseid parendusettepanekuid. toodete kvaliteeti. Kavandatavad meetmed on praktilise tähtsusega ja võivad kaasa tuua ettevõtte kui terviku efektiivsuse tõusu.

See lõputöö koosneb sissejuhatusest, kokkuvõttest ja kolmest peatükist. Esimeses peatükis vaadeldakse üksikasjalikult tootekvaliteedi põhimõisteid; viiakse läbi toote kvaliteedinäitajate klassifikatsioon ja määratakse peamised meetodid toote kvaliteedi taseme hindamiseks.

Teises peatükis kirjeldatakse JSC "Omskshina" tegevust; võetakse arvesse ettevõtte kvaliteedipoliitikat ja JSC "Omskshina" toodete kvaliteeti hinnatakse kaudsete näitajate abil.

Kolmandas peatükis vaadeldakse kodu- ja välismaist kogemust toodete kvaliteedijuhtimise vallas ning määratakse kindlaks võimalused Omskshina toodete kvaliteedi parandamiseks.

1. Toote kvaliteet, näitajad ja selle taseme hindamise meetodid

.1 Toote kvaliteet: põhimõisted, terminid ja määratlused

Kaasaegsetes turumajandusele ülemineku tingimustes on paljude probleemide hulgas, mis on seotud nii ettevõtete ja organisatsioonide ellujäämise kui ka järgneva normaalse arengu tagamisega, peamiseks ja otsustavaks probleemiks toodete, tööde ja teenuste kvaliteet. Lähiaastatel on paremas positsioonis need ettevõtted, kes suudavad pakkuda mitte ainult kõrgeimat tööviljakust, vaid ka toodete kõrget kvaliteeti, uudsust ja konkurentsivõimet.

Kvaliteet on väga keeruline, vastuoluline ja mitteilmne kategooria. See läbib inimeste elu kõiki tahke, on kõige olulisem stiimul iga inimese ja ühiskonna kui terviku tegevusele.

Hoolimata asjaolust, et mõiste "kvaliteet" on eksisteerinud palju sajandeid, ei lõpe arutelud selle üle. "Kvaliteedi" mõistete mitmekesisus on tingitud mitmesugustest nähtustest ja suhetest, mis määravad inimese eksistentsi protsessid, vajaduste kujunemise, kaupade tootmise ja tarbimise. Iga mõiste vastab konkreetsetele olukordadele, mille puhul seda kasutatakse.

Kvaliteedijuhtimise valdkonnas kasutatavad mõisted ja terminid on määratletud rahvusvaheliste ja riiklike standarditega. Rahvusvaheline standard ISO 8402 - 94 kehtestab kvaliteediterminid, selgitab nende olemust ja nende rakendamist ISO 9000 kvaliteedisüsteemide standardites.

Kvaliteet on defineeritud kui objekti omaduste kogum, mis on seotud selle võimega rahuldada välja öeldud ja kaudseid vajadusi.

Dr Edward Deming, kes andis tohutu panuse kvaliteedijuhtimise teooriasse ja praktikasse, märkis, et kvaliteedijuhtimine ei tähenda tipptaseme saavutamist. See tähendab turu ootustele vastava kvaliteediga toodete tõhusat tootmist.

Joseph-M. Maailmakuulus Ameerika juhtimisteadlane Juran juhtis tähelepanu mõiste "kvaliteet" kahele erinevale tähendusele. Üks on tarbijale orienteeritud kvaliteet. Need on omadused, mis panevad inimesi soovima toodet osta. Samas on olemas kvaliteet, mis iseloomustab tootmise tehnilist taset - defektid ja tõrked, mis nõuavad ümbertöötamist.

Pikka aega tajuti paljudes kodumaistes tööstusettevõtetes ja kaubanduses toote kvaliteeti selle puuduste astmena, kuna tehniliste vahenditega kontrolliti just defekte, tõrkeid ja muud toodete mittevastavust normatiivdokumentide nõuetele. kontrolliosakonnad tööstuses ja kvaliteedikontrolli teenused kaubanduses.

Kvaliteedi parandamise töö peaks algama kliendi vajaduste väljaselgitamisest ja lõppema tema ettekujutusega selle täiustamise tulemustest. Kvaliteedi parandamine on õigustatud ainult neil juhtudel, kui tarbija seda tajub. Nõutava kvaliteedi suudavad tagada vaid need ettevõtted, kus iga töötaja on kvaliteedile keskendunud, omab vastavat motivatsiooni ja kvalifikatsiooni ning panustab aktiivselt nii sise- kui välistarbijate vajaduste rahuldamisse.

Objekt on midagi, mida saab individuaalselt kirjeldada ja käsitleda, st see on lai mõiste, mis hõlmab lisaks tootele ka tegevust või protsessi, organisatsiooni või inimest.

Mõiste "objekt" kasutuselevõtt võimaldas kaaluda kvaliteeti mitte ainult toodete, vaid ka kvaliteedi tagamisega seotud objektide puhul, mis võimaldas kujundada kvaliteedisüsteemi iga protsessi ressursside kogumina ( personal, rajatised, tooraine, tehnoloogia) ja tegevused.

Tooteid peetakse tegevuse või protsessi tulemuseks, st omavahel seotud või vastastikku mõjutavate tegevuste tulemuseks, mis muudavad sisendi väljundiks.

Vastavalt standardile GOST 15467 - 79 "Toote kvaliteedijuhtimine" põhimõistete, terminite ja määratluste järgi on toote kvaliteet omaduste kogum, mis määrab selle sobivuse teatud vajaduste rahuldamiseks vastavalt eesmärgile.

Kvaliteediprobleemide käsitlemisel on oluline teada, et tooted, nagu kõik muu, on väga erinevatel põhjustel pidevas muutumises (muutuvuses).

Toote omadus on objektiivne tunnus, mis avaldub toote loomisel, kasutamisel või tarbimisel. Mõistet "ekspluateerimine" kasutatakse selliste toodete kohta, mis tarbivad kasutamise käigus oma ressurssi, ja "tarbimine" viitab toodetele, mis tarbitakse ise ära. Omadused võib jagada lihtsateks ja keerukateks.

Protsess? see on rida omavahel seotud või vastastikku toimivaid tegevusi, mis muudavad sisendid väljunditeks, mille käigus luuakse lisandväärtust.

Protsessi toimimiseks tarnitakse sellele sisendeid, juhtimistoiminguid ja ressursse.

Sisend – materjalid või teave, mis on protsessi käigus teisendatud väljundite loomiseks.

Väljund on sisendite teisendamise tulemus.

Ressursid on soodustavad tegurid, mida ei saa väljunditeks konverteerida. Ressursid hõlmavad inimesi, seadmeid, materjale, rajatisi ja keskkonnanõudeid.

Protsessilise lähenemise olemus seisneb selles, et iga töö tegemist käsitletakse protsessina ja organisatsiooni toimimist kui omavahel seotud protsesside ahelat, mis on vajalik toodete tootmiseks või teenuste osutamiseks. Igal protsessil on piirid, mille määravad lähteolukord (sisend) ja lõpp (väljund). Sisend on protsessi ressursid. Protsesside sisendiks on materjalid ja info, mis vastavad kõikidele protsesside sujuvaks ja säästlikuks elluviimiseks vajalikele nõuetele. Väljundandmed peavad vastama kehtestatud nõuetele, nõuetele ja tarbijate ootustele. Sageli moodustab ühe protsessi väljund otseselt järgmise sisendi. Oluline on luua kõigi protsesside koostoime, mis on üksteise suhtes "sisend" või "väljund". Joonisel fig. 1 näitab protsessi lähenemisviisi üldist skeemi.

Riis. 1 - Protsessi lähenemisviisi üldine skeem

Kontroll? protseduur vastavuse hindamiseks vaatluse ja hinnanguga, millele järgneb asjakohased mõõtmised, katsed või kalibreerimine.

Test – ühe või mitme tunnuse määramine kehtestatud korras.

Mittevastavus - nõude mittetäitmine.

Defekt on kavandatava või märgitud kasutusega seotud nõude täitmata jätmine.

Parandusmeetmeid? meetmed, mis on võetud tuvastatud mittevastavuse või muu soovimatu olukorra põhjuse kõrvaldamiseks

Ennetav tegevus? meetmed võimaliku mittevastavuse või muu potentsiaalselt soovimatu olukorra põhjuse kõrvaldamiseks.

Sündmuse toimumise ärahoidmiseks rakendatakse ennetavaid meetmeid, sündmuse kordumise ärahoidmiseks parandusmeetmeid.

Dokumenteeritud protseduur? väljakujunenud, dokumenteeritud, rakendatud ja hooldatud väljakujunenud viis tegevuse või protsessi läbiviimiseks.

Kinnitamine? objektiivsete tõendite esitamisel põhinev kinnitus, et kindlaksmääratud nõuded on täidetud.

Valideerimine? objektiivsete tõendite esitamisel põhinev kinnitus, et konkreetse kasutusotstarbe või rakenduse nõuded on täidetud.

Kõige raskemini mõistetavad mõisted "verification" ja "validation" on väljatöötamisel, sise- ja välisaudititel, QMS sertifitseerimisel. Nende arusaamatus põhjustab sageli dokumentatsioonis suuri protseduurilisi vigu. Erinevused nende vahel on järgmised. Kontrollimise eesmärk on kinnitada need nõuded, mis peavad KMS-i loomisel tingimata olema täidetud. Nende nõuete saavutamiseks viib organisatsioon läbi siseauditeid, parandusmeetmeid ja parendusi. Vastava staatuse tähistamiseks kasutatakse terminit "kontrollitud".

Mõiste "valideerimine" tähendab ainult nende nõuete kinnitamist tootele, mis on seotud selle kasutamisega. Samal ajal ei pruugi teatud olukordades väljundandmete sisendandmetega vastavuse tagamine olla vajalik.

Analüüs? tegevused, mida tehakse selleks, et teha kindlaks vaadeldava objekti sobivus, adekvaatsus, tõhusus seatud eesmärkide saavutamiseks. Analüüs võib hõlmata ka tõhususe määramist.

Kvaliteedipoliitika? organisatsiooni üldised kavatsused ja suund kvaliteedi vallas, mis on formaalselt sõnastatud üldjuhtkonna poolt. Kvaliteedipoliitika on kooskõlas organisatsiooni üldise poliitikaga ja annab aluse kvaliteedieesmärkide seadmiseks.

Kvaliteedieesmärgid? midagi, mida kvaliteedi vallas saavutatakse või mille poole püüeldakse. Kvaliteedieesmärgid põhinevad tavaliselt organisatsiooni kvaliteedipoliitikal ning seatakse tavaliselt organisatsiooni vastavate funktsioonide ja tasandite jaoks.

Kvaliteetne planeerimine? kvaliteedijuhtimise osa, mis on suunatud kvaliteedieesmärkide seadmisele, toote elutsükli vajalike tegevusprotsesside ja vastavate ressursside määramisele kvaliteedieesmärkide saavutamiseks.

Vastavalt ISO 9000:2000 nõuetele peab organisatsioon planeerima kvaliteeti ja otsustama, kuidas seda planeerimist saab ellu viia. Kvaliteediplaanid peaksid olema kooskõlas kvaliteedipoliitikaga, neid tuleks regulaarselt üle vaadata, et teha neis muudatusi seoses kliendi, ühiskonna ja teiste huviliste muutunud nõuetega.

Üks kvaliteediteooria kodumaistest loojatest, professor A.V. Glitšev uuris sügavuti ja kõikehõlmavalt kvaliteedikategooriat, näitas selle keerukust ja mitmekülgsust, rõhutas kvaliteedi tehniliste, majanduslike ja muude aspektide tervikliku arvestamise vajadust ühtsuses ja vastastikuses seotuses.

Kvaliteedi kontroll? osa kvaliteedijuhtimisest, mis on suunatud kvaliteedinõuete täitmisele. See hõlmab protsesside juhtimist ja parandusmeetmeid, et kõrvaldada organisatsiooniüksuste ebarahuldava toimimise põhjused kõigil elutsükli etappidel ja luua tarbijate huve rahuldavaid tooteid. Juhtimine seisneb PDCA tsükli järjestikuses rakendamises (“planeeri – teosta – kontrolli – tegutse”). Juhtimisprotsessi tsüklilisus väljendub selles, et saavutatud tulemuste kontroll peaks olema aluseks varem ellu viidud tegevuste korrigeerimisele ning edasiste eesmärkide seadmisele.

Vastavalt standardile GOST 15467 on tootekvaliteedi juhtimine toimingud, mis viiakse läbi toodete loomisel, käitamisel või tarbimisel, et luua, tagada ja säilitada selle nõutav kvaliteeditase.

Kvaliteedi tagamine? osa kvaliteedijuhtimisest, mille eesmärk on tekitada juhtkonnas ja kliendis kindlustunnet, et kvaliteedinõuded täidetakse. See hõlmab planeeritud ja süstemaatilisi tegevusi nõuete täitmiseks, sealhulgas järelevalvet kõige kvaliteediga seonduva üle organisatsioonis.

Kvaliteedi parandamine? osa kvaliteedijuhtimisest, mille eesmärk on tõsta kvaliteedinõuete täitmise võimet.

Tarbija rahulolu? tarbijate arusaam oma nõuete täitmise tasemest.

Kaebused on tavaline madala kliendirahulolu näitaja, kuid nende puudumine ei pruugi tähendada klientide kõrget rahulolu, isegi kui kliendi nõuded on kokku lepitud ja täidetud.

Tõhusus? kavandatud tegevuste elluviimise aste ja kavandatud tulemuste saavutamine.

Tõhusus? saavutatud tulemuse ja kasutatud ressursside vaheline seos. Majandusliku efektiivsuse näitaja iseloomustab organisatsioonis toimiva QMS-i võimet toota majanduslikku efekti.

Pidev täiustamine on korduv tegevus, et suurendada nõuete täitmise võimet.

Püsiv paranemine? üks kaasaegse kvaliteedijuhtimise aluspõhimõtteid. Kvaliteedijuhtimise valdkonna üha kõrgemate eesmärkide seadmine ja organisatsiooni tegevuse parendusvõimaluste otsimine on pidev protsess KVSi loomisel ja selle toimimise tagamisel. Täiendus viiakse läbi sise- ja välisauditite tulemuste, organisatsiooni tegevuse ja kvaliteedijuhtimise seisukorra andmete tervikliku analüüsi, juhtkonnapoolse analüüsi, aga ka muude vahendite abil. Seejärel kõrvaldatakse tuvastatud mittevastavused ja nende põhjused ennetavate ja parandusmeetmete abil.

Süsteem? omavahel seotud ja interakteeruvate elementide kogum.

Juhtimissüsteem? süsteem poliitikate ja eesmärkide väljatöötamiseks ning nende eesmärkide saavutamiseks. Organisatsiooni juhtimissüsteem võib hõlmata erinevaid juhtimissüsteeme, nagu kvaliteedijuhtimissüsteem, finantsjuhtimissüsteem, keskkonnajuhtimissüsteem jt.

Kvaliteedijuhtimissüsteem? juhtimissüsteem, mis juhib ja kontrollib organisatsiooni kvaliteedi osas.

Kvaliteedijuhtimise ja KVSi loomise valdkonna praktiliste tööde tegemiseks peavad kõik sellega seotud ained kasutama ühtset standardiseeritud terminoloogiat. Terminite standardiseerimisega kehtestatakse ja klassifitseeritakse põhimõisted. See tagab kõigi kvaliteedivaldkonna probleemide lahendamisega professionaalselt tegelejate vastastikuse mõistmise ning määrab suurel määral kvaliteedijuhtimissüsteemide arendamise edukuse.

QMS on osa organisatsiooni juhtimissüsteemist, mis on suunatud huvitatud osapoolte vajaduste, ootuste ja nõuete täitmisele, et saavutada kvaliteedieesmärkidele vastavaid tulemusi. Kvaliteedieesmärgid täiendavad teisi organisatsioonilisi eesmärke, mis on seotud arengu, rahanduse, kasumlikkuse, keskkonna, tervise ja ohutusega. Organisatsiooni juhtimissüsteemi erinevad osad saab integreerida koos kvaliteedijuhtimissüsteemiga ühtseks juhtimissüsteemiks, kasutades ühiseid elemente. See võib hõlbustada planeerimist, ressursside jaotamist, täiendavate eesmärkide seadmist ja organisatsiooni üldise tulemuslikkuse hindamist. Organisatsiooni juhtimissüsteemi saab hinnata organisatsiooni enda nõuete alusel. Seda saab kontrollida ka rahvusvaheliste standardite (nt ISO 9001 ja ISO 14001) nõuetega. Neid auditeid (kontrolle) saab läbi viia eraldi või koos.

1.2 Toote kvaliteedinäitajate klassifikatsioon

Sõltuvalt toodete kvaliteedi hindamiseks lahendatavate ülesannete iseloomust saab näitajaid klassifitseerida erinevate kriteeriumide järgi.

Tabelis 1 on toodud toodete kvaliteedinäitajate klassifikatsioon.

Üksikud näitajad, mis iseloomustavad üht toote omadust, võivad viidata nii tootmisühikule kui ka homogeensete toodete ühikute kogumile.

Kompleksnäitajad iseloomustavad ühiselt mitut lihtsat omadust või ühte kompleksset, mis koosneb mitmest lihtsast.

Tabel 1 – Toote kvaliteedinäitajate klassifikatsioon

Näitajate klassifikatsiooni märk Toote kvaliteedinäitajate rühmad iseloomustatavate omaduste arvu järgi Individuaalne Kompleks Tervik Iseloomulike omaduste järgi Ülesanded Usaldusväärsus Ökonoomne Esteetiline Valmistatavus Standardiseerimine ja ühtlustamine Patendiõiguslik Keskkonnaohutus Transporditavus Väljendiga Füüsikalistes ühikutes (kg, mm, punktid jne) Väärtusühikutes By. indikaatorite väärtuste määramise etapid Prognoos Kavand Tootmine Operatiivne

Terviknäitajad kajastavad toodete käitamise kasuliku kogumõju ja selle loomise ja kasutamise kogukulude suhet.

Üle ühe aasta kasutusiga tehniliste seadmete integraalnäitajate (I) arvutamise saab teha vastavalt valemile 1:

kus? tehnilise seadme kasutamisest tulenev kogu kasulik mõju arveldusperioodi või kasuliku eluea jooksul;

Tehnilise seadme loomise maksumus aastal t;

Tehnilise seadme käitamise kulu aastal t;

Mitmekordsete kulude vähendamise koefitsient ühe aastani;

T - arveldusperiood.

Eesmärgi indikaatorid iseloomustavad toote omadusi, mis määravad kindlaks peamised funktsioonid, milleks see on ette nähtud, ja määravad selle kasutusala. Need jagunevad funktsionaalse ja tehnilise efektiivsuse näitajateks; konstruktiivne; koostise ja struktuuri näitajad.

Töökindlusnäitajad iseloomustavad töökindluse, vastupidavuse, hooldatavuse ja püsivuse omadusi.

Usaldusväärsus näitab toote omadust teatud aja või teatud tööaja jooksul pidevalt töövõimet säilitada, väljendatuna tõrgeteta töötamise tõenäosuses, keskmises ajas rikkeni, rikkemääras.

Hooldatavus on toote omadus, mis seisneb selle kohanemisvõimes nende tagajärgede ennetamiseks ja avastamiseks remondi ja hoolduse kaudu. Üksikud hooldatavuse näitajad on tööseisundi taastamise tõenäosus, keskmine taastumisaeg. Toote taastatavust iseloomustab keskmine taastumisaeg kvaliteediindeksi määratud väärtuseni ja taastumise tase.

Säilitamine – toodete omadus säilitada kasutuskõlblik ja kasutuskõlblik olek, mis sobib tarbimiseks ladustamise ja transportimise ajal ja pärast seda. Säilivusaja üksikud näitajad võivad olla keskmine säilivusaeg ja määratud säilivusaeg.

Vastupidavus - toote omadus püsida töökorras kuni piirseisundi saabumiseni kehtestatud hooldus- ja remondisüsteemiga. Üksikud vastupidavuse näitajad on keskmine ressurss, keskmine kasutusiga.

Ergonoomilised näitajad, mis iseloomustavad süsteemi "inimene - toode - kasutuskeskkond" ja võtavad arvesse inimese hügieeniliste, antropomeetriliste, füsioloogiliste ja psühholoogiliste omaduste kompleksi, jagunevad järgmistesse rühmadesse:

hügieeniline;

antropomeetriline;

füsioloogiline;

psühholoogiline.

Majandusliku efektiivsuse näitajad määravad toote täiuslikkuse selle tootmiseks ja tööks vajalike materjalide, kütuse, energia ja tööjõuressursside maksumuse osas.

Esteetilised näitajad iseloomustavad toote informeeritust ja kunstilist väljendusrikkust, vormi ratsionaalsust, kompositsiooni terviklikkust.

Tootmisvõime näitajad on seotud selliste toote disainiomadustega, mis määravad selle kohanemisvõime optimaalsete kulude saavutamiseks tootmisel, kasutamisel ja kvaliteedinäitajate määratud väärtuste taastamisel. Valmistatavuse üksikud näitajad - eritööjõu intensiivsus, materjalikulu, toote valmistamise ja käitamise energiakulu jne.

Standardiseerimise ja ühtlustamise näitajad iseloomustavad toote küllastumist standardsete, ühtsete ja originaalkomponentidega, milleks on sellesse kuuluvad osad, sõlmed, sõlmed, komplektid ja kompleksid. Sellesse rühma kuuluvad toote või tooterühma kohaldamiskoefitsient, korratavuskoefitsient, unifitseerimiskoefitsient.

Patendiõiguslikud näitajad iseloomustavad tootes kasutatavate tehniliste lahenduste patendipuhtuse patendikaitse astet, mis määrab selle konkurentsivõime sise- ja välisturgudel.

Keskkonnaindikaatorid määravad toote kasutamise või tarbimise ajal keskkonnale kahjuliku mõju taseme.

Ohutusnäitajad iseloomustavad toodete omadusi, mis määravad inimeste ja muude esemete ohutuse selle kasutamise ajal. Need peaksid kajastama nõudeid meetmetele ja vahenditele isiku kaitsmiseks hädaolukorras, mis ei ole lubatud ja mida ei ole ette nähtud võimaliku ohutsoonis tegutsemise reeglitega.

Näitajat, mille järgi otsustatakse toodangu kogust hinnata, nimetatakse määravaks. Määrava näitajaga arvestatavaid omadusi saab iseloomustada üksikute ja komplekssete kvaliteedinäitajatega.

Üldistavad näitajad on keskmine väärtus. Võttes arvesse toodete põhiomaduste ja nende kaalukoefitsientide kvantitatiivseid hinnanguid.

Toote kvaliteedinäitaja optimaalne väärtus on see, mille puhul saavutatakse toote loomisel ja käitamisel antud kulu juures suurim kasulik mõju, mille arvutamise saab teha eelnevalt antud valemi järgi.

Eelpool käsitletud kvaliteedinäitajaid saab kasutada peamiselt tööstustoodete hindamiseks. Need on sarnased tarbekaupade kvaliteedinäitajatega, kuid peavad arvestama nende esemete otstarbe ja kasutamise eripäradega.

Elanikkonna jaoks kodumaise kauba hindamisel kasutatakse selliseid näitajaid nagu sort, keerukusrühm, kaubamärk, kvaliteedikategooria.

Maailmapraktikas kasutatakse toodete paremuse astme hindamiseks gradatsiooni? kategooria või auaste, mis määratakse toodetele, millel on sama funktsionaalne rakendus, kuid erinevad kvaliteedinõuded. Numbrilises tähistuses omistatakse ülemisele klassile tavaliselt number 1 ja tähistuses mis tahes märkide, näiteks tärnide arvu järgi, on tavaliselt madalamal klassil selliseid märke vähem.

Vastavalt Vene Föderatsiooni föderaalseadusele "Tarbija õiguste kaitse kohta" 5. detsembrist 1995 on kestvuskaupade puhul tootja kohustatud kehtestama kasutusaja, kuid toidu, parfüümide, ravimite, kodukeemia puhul? parim enne kuupäev. Need kaks näitajat määravad kindlaks tähtajad, mille möödumisel toode kujutab endast ohtu tarbija elule, tervisele ja varale või muutub sihtotstarbeliseks kasutamiseks kõlbmatuks.

Tööstus- ja tehnikatoodete ning tarbekaupade kvaliteedi hindamise tunnused kajastuvad tööstuse normatiiv- ja tehnilises dokumentatsioonis, mis reguleerib kvaliteedinäitajate nomenklatuuri valikut, nende arvutamise meetodeid ja ulatust.

1.3 Toote kvaliteedi taseme hindamise meetodid

Toote kvaliteedi tase? see on selle kvaliteedi suhteline omadus, mis põhineb kvaliteedinäitajate väärtuste võrdlusel, mis põhineb hinnatava toote kvaliteedinäitajate väärtuste võrdlusel vastavate näitajate põhiväärtustega. . Indikaatori baasväärtus on optimaalne tase, mis on teatud aja jooksul reaalselt saavutatav.

Joonisel fig. 2 käsitleb toote kvaliteedinäitajate määramise meetodite klassifikatsiooni.

Mõõtmismeetod põhineb tehniliste mõõtevahendite abil saadud teabel. Mõõtmismeetodi abil määratakse järgmised väärtused: toote mass, mootori pöörlemiskiirus, toote suurus, sõiduki kiirus jne.

Riis. 2 – Toodete kvaliteedinäitajate määramise meetodite klassifikatsioon

Arvutusmeetod põhineb teoreetiliste või empiiriliste sõltuvuste abil saadud teabe kasutamisel. Seda meetodit kasutatakse toodete kujundamisel, kui viimased ei saa veel olla eksperimentaaluuringute objektiks. Arvutusmeetodit kasutatakse toote massi väärtuste, jõudlusnäitajate jms määramiseks.

Organoleptiline meetod põhineb meeleelundite tajude analüüsi tulemusena saadud teabe kasutamisel: nägemine, kuulmine, lõhn, kompimine, maitse. Samal ajal toimivad inimese meeled vastavate aistingute vastuvõtjana ning indikaatorite väärtused leitakse saadud aistinguid analüüsides olemasoleva kogemuse põhjal ja väljendatakse punktides.

Registreerimismeetod põhineb teatud sündmuste, esemete või kulude loendamisel saadud teabe kasutamisel.

Sõltuvalt teabeallikast jagatakse toote kvaliteedinäitajate väärtuste määramise meetodid traditsioonilisteks, ekspert- ja sotsioloogilisteks.

Traditsioonilist meetodit viivad läbi ettevõtete ja asutuste spetsialiseeritud katse- ja arveldusosakondade ametnikud.

Toote kvaliteedinäitajate hindamise ekspertmeetodit rakendab ekspertekspertide rühm. Ekspertmeetodi abil määratakse selliste kvaliteedinäitajate väärtused, mida ei saa objektiivsemate meetoditega määrata.

Toote kvaliteedinäitajate määramise sotsioloogilist meetodit kasutavad toodete tegelikud või potentsiaalsed tarbijad. Tarbijate arvamuste kogumine toimub küsitluste või spetsiaalsete küsimustike, näituste, konverentside jms abil.

Toote kvaliteedi taseme hindamise meetodid kasutavad diferentseeritud, kompleks- või segameetodeid.

Tootekvaliteedi taseme hindamise diferentsiaalmeetod põhineb üksikute näitajate kasutamisel, et teha kindlaks, millised neist jõudsid baasvalimi tasemele ja millised väärtused erinevad põhinäitajatest kõige enam. Toote kvaliteedi suhteliste näitajate () arvutamine toimub vastavalt valemile 2:

kus Pi on hinnatava toote kvaliteedi i-nda näitaja arvväärtus;

Pib - i -nda põhinäitaja väärtus = 1, ..., n - hinnatud kvaliteedinäitajate arv.

Valemi 1 järgi tehtud arvutuste tulemusena võib nii suhtelise näitaja tõus kui ka langus vastata kvaliteedi paranemisele. Kui kvaliteedinäitajate jaoks on regulatiivsed piirangud, arvutatakse suhteline näitaja valemi 3 järgi:

kus on i-nda näitaja normväärtus.

Kui mõned suhtelised näitajad osutusid arvutustulemuste põhjal paremaks, teised aga halvemaks, kasutatakse kompleks- või segahindamise meetodit. Hinnatavate toodete kvaliteeditase, mille puhul iga näitaja väärtus on oluline, loetakse baastasemest madalamaks, kui vähemalt üks suhtelistest näitajatest on halvem.

Kompleksmeetod põhineb toote kvaliteedi üldistatud indikaatori kasutamisel, mis on üksikute näitajate funktsioon. Üldistatud näitajat saab väljendada põhinäitajana, mis kajastab toote peamist eesmärki, tervikliku või kaalutud keskmisena.

Vajaliku teabe olemasolul määratakse põhinäitaja ja selle funktsionaalne sõltuvus algnäitajatest.

Integraalset indikaatorit kasutatakse siis, kui on võimalik kindlaks teha toodete käitamise või tarbimise kasulik mõju kogusumma ning toodete loomise ja käitamise kogukulud. Selle arvutus tehakse ülaltoodud valemi 1 järgi.

Kaalutud keskmisi kasutatakse juhul, kui põhinäitaja funktsionaalset sõltuvust algsetest kvaliteedinäitajatest ei ole võimalik kindlaks teha, küll aga on võimalik piisava täpsusega määrata keskmistatud näitajate kaaluparameetreid.

Segameetod põhineb üksikute ja komplekssete näitajate samaaegsel kasutamisel toote kvaliteedi hindamisel. Seda kasutatakse juhtudel, kui üksikute näitajate kogum on üsna ulatuslik ja nende kõigi väärtuste analüüs diferentsiaalmeetodi abil ei võimalda teha üldistavaid järeldusi või kui kompleksmeetodi üldistatud näitaja ei toimi täielikult. võtma arvesse kõiki toote olulisi omadusi ega võimalda teha järeldusi omaduste rühmade kohta.

Segameetodil on vaja osa üksikuid näitajaid ühendada rühmadesse ja määrata igaühe jaoks vastav kompleksnäitaja, samas kui üksikuid olulisi näitajaid ei saa kombineerida, vaid kasutada üksikutena. Saadud komplekssete ja üksikute näitajate kogumi alusel on võimalik hinnata toote kvaliteedi taset juba diferentsiaalmeetodil.

Heterogeensete toodete tüüpide komplekti kvaliteedi hindamiseks kasutatakse kvaliteedi- ja defektindekseid.

Kvaliteediindeks on heterogeensete toodete kvaliteedi kompleksne näitaja, mis võrdub nende toodete kvaliteedinäitajate suhteliste väärtuste kaalutud keskmisega. Määratakse valemiga 4:

kus on i-ndat tüüpi toote kaalukoefitsient;

i-ndat tüüpi toote kvaliteedi kompleksnäitaja;

I-ndat tüüpi toote kvaliteedi kompleksne põhinäitaja = 1, ..., s - tooteliikide arv.

Kaalukoefitsient määratakse omakorda valemiga 5:

kus Ci on i-ndat tüüpi toodete maksumus vaadeldaval perioodil.

Defekti indeks () on vaatlusalusel perioodil toodetud heterogeensete toodete kvaliteedi kompleksnäitaja, mis on võrdne selle toote puuduste koefitsientide kaalutud keskmisega.

Määratakse valemiga:

kus? i-ndat tüüpi toodete suhteline defektimäär, mis on toote valmistamise kvaliteedi näitaja.

Defekti koefitsiendi (Q) saab arvutada valemiga 7:

kus D on vaadeldaval perioodil toodetud toodete puuduste koefitsiendi väärtus;

Baasperioodil valmistatud toodete puuduste koefitsiendi baasväärtus.

Kvaliteedi- ja defektiindeksid on universaalsed näitajad, mille abil saab hinnata ettevõtte toodete kvaliteeti tervikuna ja analüüsida selle muutusi mitme aasta jooksul.

Toote kvaliteedi ja konkurentsivõime hindamiseks on võimalik kasutada punktimeetodit, mille järgi antakse toote igale kvaliteediparameetrile skoor, võttes arvesse selle parameetri olulisust toote kui terviku ja skaala jaoks. hindamiseks valitud - 5-10-100 punkti. Pärast seda määratakse toote keskmine hinne, mis iseloomustab selle kvaliteedi taset punktides. Jagades toote hinna keskmise hindega, arvutatakse ühe keskmise hinde maksumus valemiga 8:

kus P on toote hind;

Toote keskmine hinne, võttes arvesse selle kvaliteedi parameetreid.

Soovitatav on selline arvutus läbi viia toodete võrdlevas analüüsis, et lahendada nende tootmisse laskmise või kavandatud kvalitatiivsete täiustuste tõhususe küsimus.

Kvaliteediparameetrid võivad hõlmata nii tehnilisi kui ka majanduslikke parameetreid, aga ka esteetilisi, organoleptilisi omadusi, moevastavust jne. Uute toodete hinna arvutamiseks võite kasutada järgmist valemit 9:

kus Рн on uute toodete hind, den. ühikud;

Põhitoodete hind, den. ühikud;

Põhitoodete kvaliteediparameetreid iseloomustavate punktide summa;

Uute toodete kvaliteediparameetreid iseloomustavate punktide summa;

Baastoote kvaliteediparameetreid iseloomustav ühe punkti keskmine hind.

Ühikuhinna meetod on sarnane punktimeetodile. See seisneb hinna määramises põhikvaliteediparameetri: võimsus, tootlikkus jne ühikukulu arvutamise alusel. Arvutamiseks kasutatakse valemeid 10 ja 11:

kus? baastoote peamise kvaliteediparameetri väärtus, punktisumma;

Uue toote peamise kvaliteediparameetri väärtus, skoori;

Uue ja põhitoote peamiste kvaliteediparameetrite suhe.

Praktikas tuleks tootmisse käivitatava toote valiku üle otsustamiseks läbi viia igat tüüpi projektianalüüs: kaubanduslik, tehniline, organisatsiooniline, sotsiaalne, keskkonnaalane ja majanduslik. Selleks kasutage igas konkreetses olukorras kõiki olemasolevaid meetodeid. Ainult sellist analüüsi saab lugeda täielikuks ja anda objektiivse tulemuse juhtimisotsuse tegemiseks.

Mõnes tööstusharus, mis on seotud spetsiaalsete tootmistingimuste ja tootekvaliteedi nõuetega. Selliste tööstusharude ettevõtted näevad oma plaanides ette tehnoloogilised kahjud, mis võtavad selle protsendi arvesse. Heade toodete tegeliku saagise suurenemisega vähenevad tehnoloogiliste kadude kulud.

Sobivate toodete tegelik saagis määratakse valemiga 12:

kus? aruandeperioodil vastavalt teadus-tehnilisele dokumentatsioonile valmistatud ja lattu toimetatud toodete arv;

Aruandeperioodil saadud osade ja koosteüksuste komplektide arv seda tüüpi toote jaoks kasutusele võetud toimingu jaoks tehnoloogilise väljundi väärtuse määramisel esmase operatsioonina.

Aruandeperioodi alguse ja lõpu pooleliolevate tööde jääkide summa muutus, mis on antud esialgsele tegevusele.

Siis vastab 100% väärtus spetsifikatsioonidele mittevastavate toodete kulude protsendile.

Üldise kvaliteedinäitaja saab arvutada valemi 13 abil:

kus Kk - kvaliteeditegur;

Tootmisprotsessis tagasilükatud toodete maksumus, den. ühikud;

Defektsete toodete maksumus, mille eest on tasutud trahv vastavalt pretensioonidele, den. ühikud;

Garantiiremondile kuuluvate toodete maksumus, den. ühikud;

Aruandeperioodil tegelikult müüdud toodete maksumus, den. ühikut

Mida lähemal on kvaliteediteguri väärtus nullile, seda paremini ettevõte töötab.

Toote kvaliteedi kujunemine ja säilitamine toimub selle olelusringi kõigil etappidel, mis hõlmavad: uurimist ja arenduse, arenduse, tootmise, käitamise ja remondi põhjendamist.

Algstaadiumis tehakse tööd toodetele esialgsete nõuete kujundamiseks, mis reeglina hõlmavad arendus- ja arendustaotluse koostamist, eelprojekti koostamist, uurimistööd ja tehnilise ülesande koostamist.

Peamised nõuded uute tööstuslike toodete väljatöötamiseks ja tootmiseks on kehtestatud GOST 15.001-8 ja vastavate soovitustega selle kasutamiseks.

Lähteülesanne koosneb reeglina järgmistest osadest: toodete nimetus ja ulatus, väljatöötamise alus, arenduse otstarve ja eesmärk, tehnilised nõuded, majandusnäitajad, arenduse etapid ja etapid, kontrolli- ja vastuvõtuprotseduurid, taotlused.

Klient kujundab esialgsed nõuded, mis annavad reaalse võimaluse luua vajaliku tehnilise tasemega tooteid, vähendavad toodete väljatöötamise ja tootmisse viimise aega ja kulusid ning väldivad edaspidi vigu tänu põhiküsimuste põhjalikule eeluuringule. Esialgsed nõuded peaksid põhinema seda tüüpi toote turunõudluse prognoosimisel, võttes arvesse selle arengusuundi, samuti tootmisprotsesside ja teenindussektori täiustamist, kus toodet kasutatakse.

Arendaja töötab lähteülesande välja lähtudes tellija esialgsetest nõudmistest, samuti võttes arvesse tehtud uurimis- ja eksperimentaaltööde tulemusi, kodu- ja välismaise tehnika arenenud saavutuste analüüsi, masinate progressiivseid tüüpe ja süsteeme ning seadmed, patendidokumentatsiooni uurimine, välis- ja siseturu nõuded. Lähteülesande saab välja töötada oma grupi konkreetse toote jaoks - standardsuuruste vahemik või osa sellest. Tooterühma jaoks, mida iseloomustab ühine disain ja otstarve, saab välja töötada standardspetsifikatsiooni.

Lähteülesandes võib ette näha tehnilise ettepaneku väljatöötamise, millega erinevate tehniliste lahenduste variantide analüüsi põhjal kehtestatakse lähteülesandes märkimata tehnilistele omadustele ja kvaliteedinäitajatele lõplikud nõuded. Tellijaga kokku lepitud tehniline ettepanek võimaldab meil välja töötada ESKD nõuetele vastava projektdokumentatsiooni.

Klient määrab koos arendajaga lähteülesandes kindlaks arendustulemuste üleandmise ja vastuvõtmise korra:

valmistatud näidiste tüübid;

tulemuste arvestamine vastuvõtukomisjonis ja selle koosseis;

vastuvõtmiseks esitatud dokumendid;

Lähtetähtaeg lõpeb pärast vastuvõtukomisjoni akti kinnitamist.

Tootja määrab arendaja vajaduse osaleda ESTPP-l põhineva tootmise ettevalmistamisel ja arendamisel, viia läbi kvalifitseeritud teste.

Olulisemad ülesanded tootmisetapis on: toote stabiilse kvaliteedi tagamine, töötulemuste andmete analüüsimine, võimalike toodete täiustamise valdkondade väljaselgitamine, sertifitseerimiseks ettevalmistamise ja hoolduse korraldamise tööde tegemine.

Seega, uurides toodete kvaliteeti, näitajaid ja selle taseme hindamise meetodeid, võime teha järgmised järeldused:

kvaliteedi parandamise töö peaks algama tarbija vajaduste väljaselgitamisest ja lõppema sellega, kuidas ta tajub selle tõusu tulemusi. Kvaliteedi parandamine on õigustatud ainult neil juhtudel, kui tarbija seda tajub. Nõutava kvaliteedi suudavad tagada vaid need ettevõtted, kus iga töötaja on kvaliteedile keskendunud, omab vastavat motivatsiooni ja kvalifikatsiooni ning panustab aktiivselt nii sise- kui ka välistarbijate vajaduste rahuldamisse;

Kaasaegse kvaliteedijuhtimise üks põhiprintsiipe on pidev täiustamine. Kvaliteedijuhtimise valdkonna üha kõrgemate eesmärkide seadmine ja organisatsiooni tegevuse parendusvõimaluste otsimine on pidev protsess KVSi loomisel ja selle toimimise tagamisel. Täiendus viiakse läbi sise- ja välisauditite tulemuste, organisatsiooni tegevuse ja kvaliteedijuhtimise seisukorra andmete tervikliku analüüsi, juhtkonnapoolse analüüsi, aga ka muude vahendite abil. Seejärel kõrvaldatakse tuvastatud mittevastavused ja nende põhjused ennetus- ja parandusmeetmete abil;

toote kvaliteeditaseme hindamiseks on erinevaid meetodeid, näiteks: mõõtmis-, arvutamis-, organoleptilised, registreerimis-, ekspert-, sotsioloogilised ja traditsioonilised meetodid.

2. JSC "Omskshina" toodete kvaliteedi analüüs ja hindamine

.1 Ettevõtte omadused

Avatud aktsiaselts "Omskshina" on Venemaa ja SRÜ suurim rehvitööstuse ettevõte. Maailma rehvitootjate edetabelis on Omskshina 98 ettevõtte seas 20. kohal.

Põhitegevuseks on rehvide tootmine sõiduautodele, veoautodele, kergveokitele, põllumajandustehnikale, bussidele.

JSC "Omskshina" on integreeritud naftakeemiaäriga - JSC "Omskneft" - fondivalitseja LLC "Omskneft-Neftekhim" suund ja koosneb massrehvitehasest, veoautorehvide tehasest ja reisijate radiaalrehvide tootmisest.

Omskshina sortimendis on enam kui 150 standardmõõtu ja -mudelit rehve. Enamik toodetud tooteid tarnitakse autotehastele - AvtoVAZ, KamAZ, IzhMash jt.

Ettevõte toodab iga kolmandat Venemaal toodetud rehvi - rohkem kui 12 miljonit tükki aastas.

Umbes 20 protsenti ettevõtte toodangust eksporditakse nii lähi- kui ka kaugematesse välisriikidesse. Rehve tarnitakse SRÜ riikidesse, aga ka Inglismaale, Hollandisse, Iraaki, Soome, Jordaaniasse, Kuubasse ja teistesse riikidesse.

JSC "Omskshina" on 8 aastat töötanud kvaliteedijuhtimissüsteemis, mis vastab rahvusvahelistele standarditele ISO 9001. Olemasolevat tootmist pidevalt moderniseerides, pöörab Ettevõte suurt tähelepanu uute kaasaegsete liinide ja tootmise juurutamisele. Kõrge jõudlusega sõiduautode radiaalrehvide tootmise korraldus, uue ettevalmistustootmise käivitamine koos maailma juhtivate rehvitootjate uusimate tehnoloogiate kasutuselevõtuga näitavad, et ettevõtte tooted vastavad kõige karmimatele tarbijanõuetele.

Ettevõtte üks peamisi prioriteete on keskkonnakaitse ning tööstus- ja tööstusohutuse tagamine.

OJSC "Omskshina" on sotsiaalselt orienteeritud ettevõte. Bossi abi haridusasutustele, heategevuslik abi veteranide ja puuetega inimeste avalikele organisatsioonidele, haridus- ja tervishoiuasutustele, sportlaste, kultuuri- ja kunstitöötajate sponsorlus, rahaline abi pensionäridele, Shinniku spordikompleksi korrashoid, Tšaika ja Naratlõki puhkekeskused, polikliinikud , tervishoiuasutuste töötajate puhkuse ja ravi korraldamine

Tatarstani Vabariik ja Venemaa Föderatsioon ei ole mingil juhul täielik loetelu ettevõtte poolt rakendatavatest sotsiaalpoliitika valdkondadest.

Ettevõte on iseseisva juriidilise isikuna eksisteerinud alates 1971. aastast. Ettevõte hõlmab: massrehvitehast (ZMSh), veoautorehvide tehast (ZGSH), reisijate radiaalrehvide tootmist (PLRSh) ja abiüksuseid, mis asuvad samal tootmiskohal ja millel on ühtne transpordi-, energia- jaur.

ZMSh oli mõeldud rehvide varustamiseks Volga autotehasele, Uljanovski autotehasele ja tehasega külgnevate piirkondade autopargile. Põhisortiment on sõiduautode, kergveokite ja põllutöömasinate rehvid.

ZGSH kujundamisel võeti arvesse KamAZ-i rehvide pakkumist. Põhisortiment on veoautode rehvid.

PLRSh (uus tootmine, 2004. aastal kasutusele võetud ja Pirelli tehnoloogia järgi tooteid valmistav) põhivalikuks on välismaistele sõiduautodele mõeldud KAMA-EURO tüüpi sõidu- ja väikeveoautode rehvid ning AvtoVAZ sõidukite uued mudelid.

OJSC "Omskshina" missioon on pakkuda turule kvaliteetseid rehve, mis vastavad tarbijate nõudmistele ja ootustele, täites Venemaa autotööstuse ettevõtetele ja ekspordiks mõeldud tarnete kõrget usaldusväärsust.

OJSC Omskshina strateegiline eesmärk on tugevdada Venemaa Föderatsiooni rehvitööstuse liidri positsiooni tootmisrajatiste ülemaailmse rekonstrueerimise ja moderniseerimise kaudu, mis võimaldab toota rehve tõhusamate tehnoloogiate abil, ajakohastades tootevalikut, täiustades rehve. kvaliteet ja uute turgude arendamine.

Ettevõtte strateegilised eesmärgid aastani 2012:

toodetavate rehvide valiku uuendamine, lähtudes turunõuetest ja autotööstuse arengusuundadest;

osalemine Venemaal asuvate autode koostetehaste, sealhulgas vastloodud välismaiste autotehaste komplekteerimisel;

Seltsi finantsstabiilsuse ja majandusliku stabiilsuse tagamine;

väga konkurentsivõimeliste toodete tootmismahtude suurendamine positsioneerimiseks kasumlikumates hinnasegmentides;

innovatsioonile orienteeritud inseneripoliitika kujundamine ja rakendamine uute tehnoloogiate, rehvide disainide, koostiste ja uut tüüpi tehnoloogiliste seadmete väljatöötamiseks;

rehvide tootmiseks kasutatavate materjalide valiku uuendamine stabiilsete kvaliteedinäitajate ja tarbijaomadustega;

uute tööstusharude loomine ja arendamine, mis võimaldavad toota rehve tõhusamate tehnoloogiate abil, kasutades ülemaailmsete rehvitootjate KNOW-HOW-d ja Euroopas toodetud ülitäpseid seadmeid;

toodetud toodete kvaliteeditaseme tõstmine ja stabiliseerimine kogu tootmis- ja tehnoloogilise ahela ulatuses;

tootmise tehniline ümbervarustus, moderniseerimine ja rekonstrueerimine kogu tootmis- ja tehnoloogilise ahela ulatuses;

tootmise keskkonna- ja tööstusohutuse tagamine vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktide nõuetele;

Seltsi tegevusega rahulolu tagamine paljudele huvirühmadele: töötajatele, tarbijatele, aktsionäridele ja investoritele, äripartneritele, valitsusasutustele ja avalik-õiguslikele organisatsioonidele.

JSC "Omskshina" asutati vastavalt presidendi 26. septembri 1992. aasta dekreedile "Riigiettevõtete, organisatsioonide ja ühenduste aktsiaseltsideks muutmise meetmete kohta" nr UP-466 ja veebruarikuu seadusega nr 1403-KhP. 5, 1992 "Riigi ja kommunaalomandi ümberkujundamise kohta (denatsionaliseerimise ja erastamise kohta).

Vastavalt erastamiskavale määrati 51% aktsiatest riigile, ülejäänud aktsiad paigutati töökollektiividele, liitettevõtetele ja Omski linna elanikele.

Osa riigipaketist pandi elanike hulka.

2000. aastal anti riigile kuuluv osalus OAO Omskshinas üle OAO Omskneftile vastavalt ministrite kabineti 20.09.2000 määrusele. nr 679, millega kinnitati investeerimistingimused riigi aktsiapaki võõrandamiseks.

OJSC "Omskshina" põhikapital on 65 701 081 rubla. Emiteeritud aktsiad - 65 701 081 tk. nimiväärtusega 1 rubla, sealhulgas:

tavaline - 63 731 171 tk, osalus põhikapitalis - 97%;

privilegeeritud - 1 969 910 tk, osalus põhikapitalis - 3%.

Seltsi aktsionäride koguarv on 14 792, kellest 14 700 on füüsilised ja 92 juriidilised isikud.

2008. aastal kasvas juriidiliste isikute osakaal 88,33%-lt 89,49%-ni. Eraisikute osakaal vähenes 11,67%-lt 10,51%-le.

Vastavalt JSC "Omskshina" põhikirjale on ettevõtte kõrgeim juhtorgan aktsionäride üldkoosolek. Kord aastas toimub Seltsi korraline üldkoosolek mitte varem kui kaks ja hiljemalt kuus kuud pärast majandusaasta lõppu. Lisaks aktsionäride korralisele üldkoosolekule võib kokku kutsuda ka erakorralisi koosolekuid.

Seltsi tegevuse üldist juhtimist teostab direktorite nõukogu. Ta teeb otsuseid Seltsi tegevuse võtmeküsimustes, välja arvatud kehtivate õigusaktidega aktsionäride üldkoosoleku pädevusse antud küsimused. Juhatusse kuulub 11 inimest. Juhatuse liikmed valib ja nende volitused lõpetab aktsionäride üldkoosolek.

OJSC "Omskshina" direktorite nõukogu esimees - OJSC "Omskneft" peadirektor.

OAO Omskshina ainsa täitevorgani ülesandeid 15.08.2002 volituste üleandmise lepingu nr 7 alusel täidab fondivalitseja OOO Management Company Omskneft-Neftekhim. Fondivalitseja on aruandekohustuslik aktsionäride üldkoosoleku ees ning tegutseb vastavalt Seltsi põhikirjale ja kehtivatele õigusaktidele.

Seltsi kollegiaalne täitevorgan on Seltsi juhatus, kuhu kuulub 7 inimest. Juhatus korraldab JSC "Omskshina" jooksvat tegevust fondivalitseja antud volikirja alusel.

Täites kohustusi aktsionäride, investorite, töötajate, partnerite ja ühiskonna kui terviku ees, järgib OJSC Omskshina rangelt vastuvõetud õigusakte, rahvusvahelist õigust, börsil noteerimise nõudeid, rakendab oma praktikas Omsknefti kontserni ettevõttesiseseid juhtimisstandardeid.

Kõigi aktsionäride võrdne kohtlemine Direktorite nõukogu ja täitevorganite liikmed kohustuvad juhtima ettevõtet kõigi aktsionäride huvides.

Aktsionäride õiguste kaitsmine.

Seltsi täitevorgani ametnikud võtavad endale kohustuse tegutseda aktsionäride huvides, tagades neile seaduses, põhikirjas ja Seltsi sisedokumentides sätestatud õigused, sealhulgas: õiguse osaleda Seltsi juhtimises; õigus korrapärasele ja õigeaegsele saada täielikku ja usaldusväärset teavet Seltsi tegevuse kohta.

Vastastikune usaldus ja austus.

Aktsionäride, juhatuse liikmete ja ettevõtte tegevorganite vahelised suhted põhinevad vastastikusel usaldusel ja austusel. Aktsionärid, juhatuse liikmed, Seltsi täitevorganid ja teised huvitatud isikud kohustuvad vastastikuse usalduse ja lugupidamise tekitamiseks ja hoidmiseks täitma oma kohustusi heas usus.

Avatus ettevõtte otsuste tegemisel.

Juhtorganid peavad ettevõtte otsuste tegemisel vajalikuks järgida avatuse põhimõtteid. Ettevõte järgib Omskneft Groupi standardeid teabe avaldamisel, mis põhineb õiglusel, kiirusel, usaldusväärsusel ja täielikkus.

Direktorite nõukogu ja täitevorganite liikmete isiklik vastutus ning nende vastutus ettevõtte ja selle aktsionäride ees.

Juhtorganite liikmed vastutavad aktsionäride ees ja vastutavad oma ülesannete täitmise eest vastavalt kehtivatele seadustele.

Ärieetika standardite järgimine.

Ettevõte, järgides Omskneft kontserni ärieetika standardeid, tagab aktsionäride, aga ka teiste sidusrühmade – tööjõu, kohaliku elanikkonna, partnerite ja tarbijate – huvide järgimise ettevõtte sotsiaalse vastutuse ja keskkonnakaitsega seotud kohustuste alusel. ohutuspoliitika.

JSC "Omskshina" juhtimisstruktuuri näete selgelt joonisel fig. 3.

Riis. 3 - JSC "Omskshina" juhtimisstruktuur

OAO Omskshina personalijuhtimise poliitika põhineb põhimõtetel tagada: töötajate ja spetsialistide kõrge professionaalne tase, töötajate pühendumine Omsknefti kontserni ettevõtte missioonile ja korporatiivsetele väärtustele, töötajate motivatsiooni tõstmine ja tööjõu järgimine. ühtne ettevõtte kultuur.

OJSC "Omskshina" personalipoliitika on suunatud ettevõtte strateegilise eesmärgi saavutamisele - stabiilse kasumi saamisele tarbijate nõudmistele vastavate konkurentsivõimeliste toodete tootmise kaudu.

Personali kutse-, ümber- ja täiendõppe korraldamiseks on Ettevõte loonud koolitus- ja kursusekeskuse. JSC "Omskshina" töötajate koolitamiseks ja ümberõppeks mõeldud elukutsete loend sisaldab 88 ametit.

Spetsialistide ja juhtide täiendõpe viiakse läbi Kaasani Riikliku Tehnoloogiaülikooli täiendõppe instituudi baasil tegutsevas MRCKP RT-s (piirkondadevaheline vabariiklik personalikoolituse keskus).

Personali hindamine toimub atesteerimise tulemuste alusel, mis viiakse läbi iga kolme aasta järel, et teha kindlaks ametikoha teadmiste ja kvalifikatsiooni tase. Seega läbis 2007. aastal sertifitseerimise 129 ettevõtte töötajat, mille tulemusena täiendati 66 spetsialisti. Sertifitseerimise tulemustel põhinev personali hindamine on aluseks kõrge juhtimispotentsiaaliga töötajate väljaselgitamisel.

Omskshina JSC investeerimistegevuse eesmärk on parandada olemasolevat tootmist ja arendada uut konkurentsivõimeliste rehvide tootmist, et rahuldada Venemaa Föderatsiooni olemasolevate autode koostetehaste ja rehvide järelturu vajadusi.

Peamiselt kasutatakse ettevõtte omavahendeid olemasoleva tootmise täiustamiseks. Kaasaegsetel välistehnoloogiatel põhinevate uute tootmishoonete korraldamisega seotud suurte investeerimisprojektide elluviimine juhtivate välismaiste tootjate seadmete ostmisega toimub OAO Omskneft toetusel, otsesel osalusel ja raha kaasamisel.

OJSC "Omskshina" investeerimisprogramm sisaldab investeerimisobjektide komplekti, mis on seotud ettevõtte järjepideva ja igakülgse arenguga vastavalt valitud strateegiale.

Investeerimisprogrammi koostamine ja rakendamine toimub vastavalt OAO Omsknefti naftakeemiakompleksi ettevõtete investeerimisprogrammide koostamise ja nende rakendamise kontrollimise korra eeskirjadele.

JSC "Omskshina" 2008. aasta investeerimisprogramm moodustati järgmiste prioriteetsete ülesannete alusel: madala kasumiga investeeringute minimeerimine; kõrgtehnoloogiliste ja progressiivsete tootmistehnoloogiate juurutamine; ressursisäästlike ja energiasäästlike tehnoloogiate juurutamine; tootmise keskkonna- ja tööstusohutuse taseme pideva tõusu tagamine; IT-tehnoloogiate arendamine ja juurutamine tõhusa juhtimissüsteemi ülesehitamiseks.

Investeerimistegevuse juhtimine JSC "Omskshinas" toimub tingimustes, kus kasvavad nõuded investeerimisprojektide edule ja tõhususele, täiustades ekspertiisi korraldamise korda. Juhtimis- ja koordineerimiskeskus on Omskneft-Neftekhim Management Company LLC investeerimiskomitee.

Iga investeerimisprojekti jaoks viiakse läbi individuaalne tehnilise, tehnoloogilise ning finants- ja majandusliku põhjenduse protseduur koos Fondivalitseja OOO Fondivalitseja Omskneft-Neftekhim spetsialistide ekspertarvamusega projekti investeerimisatraktiivsuse (teostatavuse) ja tasuvuse kohta. Investeerimisprojektide puhul, mille väärtus on üle 1 (üks) miljardi rubla, samuti projektide puhul, mis hõlmavad OAO Omskneftist kaasatud allikaid, viib OAO Omsknefti investeeringute osakond läbi täiendava kontrolli.

Töövõtjad ja tarnijad määratakse pakkumiste valiku alusel. Finantseerimine toimub ettenähtud piires.

Käimasolevate projektide seiret teostatakse põhinäitajate järgi investeeringute ja investeerimisjärgsete perioodide kõikides etappides.

2008. aasta investeeringute põhisuund on projekti "Rehvitootmise (massrehvide tehase) arendamise programm aastateks 2008-2010" (edaspidi programm) kallal töö jätkamine.

Programmi rakendamine algas 2005. aastal. Programm näeb ette põhiliste tehnoloogiliste seadmete ostmist, et korrata f. Pirelli ja suure jõudlusega radiaalrehvide tootmine.

Programmi eesmärgiks on rehvitootmise arendamine, toodangu suurendamine, sõidu- ja kergveokite radiaalrehvide kvaliteedi ja jõudluse parandamine. Projekti kogumaksumus (vastavalt kinnitatud tasuvusuuringule) on 1676,2 miljonit rubla. koos käibemaksuga., millest investeeringud põhikapitali - 1 291,8 miljonit rubla. Sisaldab käibemaksu.

Projekti rahastamine on planeeritud nii oma- kui ka laenuvahendite arvelt. Projekti algusest kuni 2008. aasta lõpuni rahastati projekti raames investeeringuid põhivarasse kokku 743,0 miljoni rubla ulatuses. koos käibemaksuga, väljamakstud - 402,8 miljonit rubla. ilma käibemaksuta.

Projekti elluviimise raames aastatel 2007-2008 võeti kasutusele:

esimesed moderniseeritud montaažikompleksid A-70M ja TR-20M;

rida hermeetilise kihi vabastamiseks;

seade kummiribade tootmiseks;

koosteüksus 248S;

täiteliin.

Lisaks programmi elluviimisele suunati aruandeperioodil investeeringuid:

olemasolevate mass- ja veoautorehvide tootmisettevõtete rekonstrueerimise, kaasajastamise meetmete rakendamiseks;

ajutise ladustamise lao ning tollivormistuse ja tollikontrolli osakonna loomiseks OAO Omskshina territooriumile;

seadmete sihipärasel asendamisel;

info- ja energiasäästlike tehnoloogiate arendamisel;

töökaitse ja ökoloogia objektidel.

2.2 JSC "Omskshina" poliitika kvaliteedi valdkonnas

OJSC "Omskshina" üks prioriteete on toodetavate rehvide valiku pidev uuendamine vastavalt turu nõuetele.

Uuenduslike toodete osakaal rehvide kogutoodangust moodustas 2007. aastal 58,5% võrreldes 59,7%ga 2006. aastal. 2007. aasta jooksul meisterdati 16 uut rehvimudelit.

2007. aasta jooksul tehti koos OÜ-ga STC Kama palju tööd uute konstruktsioonimaterjalide katsetamisel ja tootmisse toomisel, mis võimaldab positiivselt mõjutada rehvide kvaliteediomaduste paranemist: vähendada kaalu, võimsuse heterogeensust ja dünaamilist tasakaalustamatust. .

Võrgusilmaga immutatud kanga kasutamine LSAT f. Sõitjate radiaalrehvide kaitsekihiks "Milliken" tekstiilist nööri mark 132A asemel. Sellise kanga kasutamisel on välistatud kummeerimise ja lõikamise tehnoloogilised protsessid, mis tõstab oluliselt protsesside tootlikkust.

Seeriatootmises on kasutusele võetud tekstiiliga immutatud nöörid "Grodno-khimvolokno", millel on stabiilsem jõudlus füüsikaliste ja mehaaniliste omaduste ning tehnoloogiliste omaduste osas, millel on positiivne mõju rehvide tööläbisõidu suurendamisele ja samuti vabastatakse. tootmispindade suurendamine tootmise laiendamiseks.

Tööd on tehtud väikese eripinnaga mineraalse täiteaine laialdaseks kasutuselevõtuks kattekummide koostises, mis võib oluliselt tõsta veoautode ja põllumajanduse radiaalrehvide turvise väljundomadusi väsimuskindluse osas. mitmekordsed deformatsioonid, vähendavad soojuse teket, suurendavad vastupidavust pragude levikule ja vähendavad hüstereesikadusid. See parandab turvise tööomadusi ja avaldab positiivset mõju keskkonnaolukorrale.

Õliga täidetud stüreen-butadieenkummi kasutamine seeriatootmises võimaldab vähendada rehvi veeremiskadusid ja seega ka kütusekulu töötamise ajal. Töö on alanud ja jätkub edukalt põhimõtteliselt uue kummist DSSK tootmisse toomisel, mille omadused võimaldavad ka oluliselt parandada rehvi turvise tööomadusi, tõsta nende ohutust ja töökindlust.

Viimastel aastatel on tahma klassi N laialdaselt kasutatud erinevate vahemike ja eesmärkidega kummipreparaatides, mis toob kaasa ka nende tugevusomaduste tõusu ja rehvide purunemise vähenemise.

Veoautode ja reisijate radiaalrehvide vooderduskummi modifitseerimissüsteemi väljavahetamine võimaldas stabiliseerida nende nakkeomadusi, suurendada rehvikihtide nakketugevust ja säilitada neid töötamise ajal.

Tööstusohutuse ja töökaitse tagamise tegevused JSC "Omskshinas" toimub vastavalt kehtivatele õigusaktidele ja sisemiste normatiivdokumentidele. JSC "Omskshina" on välja töötanud, juurutanud, töökorras hoidnud ja täiustab pidevalt tõhusat tööstusohutussüsteemi. Tööstusohutuse juhtimissüsteemi üldine korraldamine ja kontroll on usaldatud tootmiskontrolli komisjonile.

Tootmiskontrolli tööohutuse ja sanitaarstandardite taseme järgimise üle Ettevõttes teostavad töökaitseteenistus, tootmiskontrolli osakond ja sanitaartööstuslabor. Vastavalt kinnitatud ajakavale viiakse läbi õhukeskkonna ja tootmiskeskkonna füüsikaliste tegurite uuringud: valgustus, müra, mikrokliima, elektromagnetväljade tase arvutiga töökohtadel. Kontrolli tulemuste põhjal töötatakse välja ja rakendatakse vajalikud korrigeerivad ja ennetavad meetmed.

Ohtlike tootmisrajatiste tööohutuse probleemide lahendamiseks 2007. aastal eraldati vahendeid: hoonete ja rajatiste ekspertiisiks, diagnostikaks, ekspertiisiks, kindlustuseks, ohtlike tootmisrajatiste registreerimiseks - 5 705 tuhat rubla. tööohutuse alase koolituse jaoks

1350 tuhat rubla mittestandardse päästemeeskonna ülemate ja liikmete koolitamiseks - 112 tuhat rubla.

Aruandeperioodil teostati järgmised tööd: torustike, anumate ja mahutite diagnostika; tehniline sertifitseerimine ja ekspertiis KSTU "Soyuzkhimpromproekt" lepingute alusel; Rostekhnadzori uue ettevalmistava tootmishoone ökoloogiline ekspertiis; ohtlike kaupade raudteetranspordi ja mahalaadimise tööohutuse ekspertiis.

OJSC Omskshina ohtlikes tootmisrajatistes tehakse süstemaatilist tööd tööstusohutuse taseme kontrollimiseks ja parandamiseks, on välja töötatud 8 õnnetuste kõrvaldamise kava, on välja töötatud Omskshina OJSC ohtlike tootmisrajatiste ohutuskaart, mis määratleb ohuarvutused kõigi ohtlike tootmisrajatiste plokkide jaoks. Hädaolukordade kõrvaldamiseks sõlmis JSC Omskshina 2007. aastaks lepingu Tatarstani Vabariigi Vabatahtlike Päästjate Seltsiga. OAO "Omskshina" lõi koolitusklassi OAO "Omskshina" atesteerimiskomisjoni tööohutuse küsimuste sertifitseerimiseks.

JSC "Omskshina" viis läbi töökohtade sertifitseerimise töötingimuste osas koos järgneva sertifitseerimisega. 2005. aastal omandati ohutustunnistus, mis tõendab, et töökaitsetöö Ettevõttes vastab kehtestatud riiklikele töökaitsenõuetele. 2007. aastal tehtud ülevaatuse kontroll kinnitas ohutustunnistuse kehtivust.

Ettevõte rakendab pidevalt meetmeid, mille eesmärk on luua ohutud tingimused ja töökaitse, et säilitada töötajate elu ja tervis nende töö käigus. Välja on töötatud "Töötingimuste ja töökaitse parandamise programm aastateks 2007-2009". 2007. aastal kulus programmi tegevuste elluviimiseks 24 821,3 tuhat rubla.

Tervislike ja ohutute töötingimuste loomiseks töötab OJSC Omskshina igal aastal välja töökaitsemeetmete kava, mille eesmärk on vigastuste vähendamine ja töötingimuste parandamine.

Kavas on kirjas töökaitsemeetmed, elluviimise tähtajad ja nende maksumus, samuti töötingimusi parandavate töötajate arv. Töökaitse hind tõuseb iga aastaga. 2007. aastal kulutati selleks otstarbeks 98 788,5 tuhat rubla; töökaitsekulud töötaja kohta moodustasid 9465 rubla.

Praeguse kvaliteedijuhtimissüsteemi säilitamine vastavalt rahvusvahelise standardi ISO 9001:2000 nõuetele.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine vastavalt ISO/TU 16949:2002 “Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Erinõuded ISO 9001:2000 standardi rakendamiseks organisatsioonidele - autotööstuse seeria- ja varuosade tootjatele "- vastavalt autotehaste nõuetele.

QMS vastavust rahvusvahelisele standardile ISO 9001:2000 kinnitasid audiitorid "Intercertifica TUV with TUV Thüringen" ja sertifitseerimisasutus URS UK, mille tulemusena väljastati sertifikaat vastavalt ISO 9001:2000 nr 28292/ А/0001/UK/Ru kehtib kuni 11. detsembrini 2010.

Kliendi rahulolu tervikliku hinnangu järgi oli 99 punkti 100 võimalikust, mis vastab hinnangule "tarbija rahul".

Paranenud on järgmised rahulolunäitajad:

autotehaste puhul (üleminek 5-palliselt 10-pallisele hindamisskaalale): kõigi uuringu käigus hinnatud näitajate keskmised rahuloluhinnangud tõusid võrreldes 1. poolaastaga.

Keskmine rahulolu skoor oli:

I poolaasta eest - 8, II poolaasta eest - 8,5 punkti 10 võimalikust;

autotehaste komponentide arv kasvas 13-lt 21-le;

Ettevõtja süül ja ebapiisava kvaliteedi teadete (PRR) tõttu tarnegraafiku mittejärgimisel pretensioone ja majandussanktsioone ei ole.

PPM-toodete tase ei ületa tarnelepingutes kehtestatud norme ja oli:

OAO AvtoVAZ jaoks - 0, normi korral - mitte rohkem kui 50;

KamAZ OJSC jaoks - 264, UralAZ OJSC jaoks - 208, normis - mitte rohkem kui 500;

hinnangud said OAO AvtoVAZ ja OAO KamAZ - "Suurepärane tarnija", OAO UralAZ - "Usaldusväärne tarnija".

Edasimüüjate võrk:

kuue kuu rahulolu aste oli 7,1 ja 7,3 palli 10 võimalikust (tehiti üleminek 5-lt 10-pallisele hindamisskaalale); aasta esimese poolaastaga võrreldes on kõigi uuringus hinnatud näitajate keskmised rahulolu hinded tõusnud.

Ettevõtetele, kes viivad läbi rehvide jõudluskatseid:

rahulolu tõusis 4,6-lt 4,7-le (5-st võimalikust).

Tarbijate nõuete täitmiseks jätkati tööd "Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise programmiga vastavalt ISO / TU 16949:2002". Viidi läbi eelaudit vastavalt standardile ISO/TU 16949:2002, mille põhjal tehti järeldused Ettevõtte valmisoleku kohta sertifitseerimiseks.

2008. aastal lõpetati kvaliteedijuhtimissüsteemi ettevalmistamine sertifitseerimiseks ISO / TU 16949:2002, mis reguleerib autotehaste tarnijate kvaliteedisüsteemi nõudeid. Selle ülesande määras presidendi juures tegutsev Julgeolekunõukogu 04.06.2007 otsusega nr 29 ja see täideti vastavalt tarbijate autotehaste nõuetele ning Omskshina OJSC poliitika- ja kvaliteedieesmärkidele. 2008. aasta veebruaris sertifitseeriti Omskshina QMS vastavalt standardile ISO/TU 16949:2002 ja selle kodumaisele vastele GOST R 51814.1-2004.

Praegu kinnitavad KVSi vastavust rahvusvahelistele ja riiklikele standarditele erinevad sertifikaadid.

See võimaldas JSC "Omskshina" mitte ainult täita autotehaste lepingulisi nõudeid, presidendi alluvuses asuva julgeolekunõukogu otsust, vaid ka huvitada potentsiaalseid tarbijaid, nagu Sollers-Elabuga, GM, Volkswagen ja teised maailmakuulsad ettevõtted. mis avavad Venemaal uusi autotootmisi.

Kvaliteedisüsteemi tõhusust kinnitavad potentsiaalsete tarbijate auditid, mis suurendab Omskshina OJSC võimalusi saada nende tegelikuks tarnijaks. Nende auditite tulemusena on kõrge

hinnangud, mis võimaldavad liikuda järgmiste tööetappide juurde: rehvide testimine tarbija juures. Rehvid 205/75K16S NK-131 ja 205/70K15S NK-131 said Sollers-Elabuga ametliku heakskiidu tootmiseks ja tarnimiseks autotehasesse. 2008. aasta kõrgeim hinnang - "Suurepärane tarnija", mille said AvtoVAZ ja KamAZ.

2008. aastal alustas Omskshina JSC Lean Production tootmissüsteemi juurutamist, mis peaks tagama tootmisressursside optimeerimise, mittetootmiskulude vähendamise ja lõppkokkuvõttes ka toodete konkurentsivõime tõusu.

Omskshina töötajate loomingulise tegevuse arendamiseks, süstemaatilise töö korraldamiseks algatusettepanekutega töötati välja ja jõustati Omskshina OJSC töötajate stimuleerimise eeskirjad tootmise tõhususe parandamiseks suunatud ettepanekute tegemisel.

2.3 JSC "Omskshina" toodete kvaliteedi hindamine

Nagu esimeses jaotises märgitud, viitab toote kvaliteet eseme omaduste kogumile, mis on seotud selle võimega rahuldada tarbijate väljakujunenud ja kaudseid vajadusi, või olemuslike omaduste vastavuse määra kehtestatud nõuetele. Samal ajal saab toote kvaliteeti hinnata ettevõtte majandustulemusi analüüsides. Selle põhjuseks on asjaolu, et müügimahu ja finantsstabiilsuse kasv viitab ettevõtte positiivsele ja pikaajalisele suhtele oma partneritega ning see omakorda näitab vajaduste rahuldamiseks pakutavate toodete kvaliteeti.

Tabelis 2 on näidatud JSC "Omskshina" peamised majandustulemused aastatel 2006-2008.

Tabelist nähtub, et ajal, mil kaupade, toodete, tööde, teenuste müügist saadav tulu kasvab, suureneb ka müüdud kaupade, toodete, tööde ja teenuste maksumus.

See suundumus avaldas negatiivset mõju ettevõtte peamisele majandustulemusele. Sel juhul räägime kasuminäitajatest, mis tähendab brutokasumit, müügikasumit, maksueelset kasumit ja loomulikult puhaskasumit.

Seega võime järeldada, et kaupade müügist saadava tulu suurenemisega ja vastavalt ka tarbijate vajaduste rahuldamisega ei kaasne alati optimaalsete majandustulemuste saavutamine. Seetõttu peab JSC "Omskshina" juhtkond võtma kõik vajalikud meetmed toodetud toodete maksumuse vähendamiseks ja toodete kvaliteedi parandamiseks. Ainult nii saab ettevõte tagada ühelt poolt finantsstabiilsuse ja teiselt poolt klientide maksimaalse rahulolu.

Tabel 2 - OAO "Omskshina" tegevuse finantstulemused aastatel 2006 - 2008 tuhat rubla.

Näitaja 200620072008Kaubade, toodete, tööde, teenuste müügist saadud tulu (neto) (ilma käibemaksu, aktsiiside jms kohustuslike makseteta)5 425 9976 324 4597 409 233Müüdud kaupade, toodete, tööde ja teenuste maksumus4 8359 685 980 657Brutokasum54426 397509 576Kasum (kahjum) müügist460 473543 397509 576Kasum (kahjum) enne makse57 668174 28382 280Aruandeperioodi puhaskasum (kahjum)3495843

Tabel 3 kajastab JSC "Omskshina" majandustulemuste absoluutset ja suhtelist kasvu aastatel 2006–2008.

Tabel 3 - Finantstulemusnäitajate absoluutne ja suhteline kasv aastatel 2006-2008

Näitaja Kasv aastatel 2006-2007 Kasv aastatel 2007-2008 Kasv aastatel 2006-2008 tuh. hõõruda.% tuh. hõõruda.% tuh. RUB %Tulu (neto) kaupade, toodete, tööde, teenuste müügist (ilma käibemaksu, aktsiiside jms kohustuslike makseteta)898 46216.6108477417.2198323636.6 Müüdud kaupade, toodete, tööde, teenuste maksumus8981 709181 Gross kasum 301834281 709181 193834495 33821- 6,2- 17068-3,2 Kasum (kahjum) müügist82 92418- 33 821- 6,24910310,7 Kasum (kahjum) enne makse116 615202,2- 92 003- 92 003- 5439-3812-31-31-41-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-33-41-33-41-33-33-33-33-33-41-82-33-33-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-31-33-41-31-82-54910310-6,24910310.

Selle tabeli analüüs näitab, et 2007. aasta tulude suhteline kasv võrreldes 2006. aastaga. moodustasid 16,6%, müüdud kaupade, toodete, tööde ja teenuste maksumus kasvas aga 18%. Sellest hoolimata kasvas brutokasum 3,8%, müügikasum 18%, maksueelne kasum 200,2%, puhaskasum aga vähenes 13,2%. Puhaskasumi vähenemine viitab ettevõtte eelmiste aastate võlgnevustele maksuameti ees. 2008. aastal võrreldes 2007. aastaga jätkab kaupade, tööde, teenuste müügist laekunud tulude kasv 17%, samas kui kaupade, toodete ja teenuste maksumus kasvab 19,3%. See olukord mõjutas kardinaalselt kõiki ettevõtte kasuminäitajaid. Kui brutomarginaal 6,2%, siis müügikasum vähenes 6,2%, siis maksueelne kasum langes 53%. Ja üllatuslikult kasvas puhaskasum 431%. Tõenäoliselt on selle põhjuseks erakorraline tulumaksuga mahaarvatav tulu.

2008. aastal, võrreldes 2006. aastaga, kalduvad peaaegu kõik JSC "Omskshina" majandustulemused tõusma, välja arvatud brutokasum, mis vähenes 3,2%.

Tabelis 4 analüüsitakse JSC "Omskshina" finantstulemuste struktuuri aastate lõikes.

Tabelist nähtub, et 2006. aastal oli müüdud kaupade, toodete, tööde ja teenuste maksumuse osakaal 90,3%. 2007. aastal kasvas see näitaja 1% ja oli 91,4%. 2008. aastal oli osakaalu kasv võrreldes 2007. aastaga ligikaudu 2%, kuna tootmiskulude osakaal ulatus sel aastal 93,1%-ni. Kahtlemata mõjutas uuritava perioodi kasumi osakaalu müüdud kaupade, toodete, tööde ja teenuste maksumuse kasv. Ehk kõik kasuminäitajad kippusid langema.

Tabel 4 – JSC "Omskshina" finantstulemuste struktuuri analüüs aastate lõikes

Näitaja 200620072008 Tulu (neto) kaupade, toodete, tööde, teenuste müügist (käibemaks, aktsiisid jms kohustuslikud maksed), % 100100100 Müüdud kaupade, toodete, tööde, teenuste maksumus, % 90 391 493,1 56,8Kasum ) müügist, %8.48.56.8Kasum (kahjum) enne makse, %1062.71.1Aruandeperioodi puhaskasum (kahjum), %0.70.52.4

Tabel 5 kajastab JSC "Omskshina" peamisi tulemusnäitajaid aastatel 2007–2008.

Tabel 5 – JSC "Omskshina" peamised tulemusnäitajad aastatel 2007-2008 tuhat tükki

Näitaja 2007 2008 Rehvisaadetised, kokku sh: 12 423 711 281 eksport 2 594 91 982,7 siseturg9 828,89 298,3 seadmed2 738,33 283,1 järelturg7 090 526 015

Läbiviidud andmed näitavad, et rehvisaadetiste maht füüsilises mõttes vähenes 2008. aastal võrreldes 2007. aastaga. See kehtib ka ekspordisaadetiste ja rehvide vedude kohta siseturule. Ettevõtte füüsilises mõttes läbiviidud tulemusnäitajad näitavad, et müügitulu kasv tuleneb peamiselt turustatavate toodete hinnatõusust. Kuna füüsilises mõttes müügimaht analüüsitud perioodil vähenes. See viitab tarbijate nõudluse vähenemisele ettevõtte toodete järele. See võimaldab järeldada, et toodetud tooted ei vasta ostjate nõudmistele. Sealhulgas hinnafaktor.

Rehvivedude mahu vähenemise astet 2008. aastal võrreldes 2007. aastaga saab täpsemalt näha tabelist 6.

Tabel 6 – JSC "Omskshina" tulemusnäitajate absoluutne ja suhteline kasv aastatel 2007-2008

NäitajaKasv aastatel 2007 - 2008 tuh. tk. Tabel 7 sisaldab andmeid JSC "Omskshina" tulemusnäitajate struktuuri kohta aastatel 2007-2008.

Tabel 7 - JSC "Omskshina" tulemusnäitajate struktuuri analüüs aastatel 2007-2008

Näitaja 2007 2008 Rehvivedu, kokku %, sh: 100100 Eksport, % 2117,6 siseturg, % 79.182,4 Seadmed, % 2229,1 järelturg, % 5753,3

Struktuurianalüüs näitas, et 2007. aastal moodustas ekspordi osakaal ca 21%, siseturu osa aga 79%. 2008. aastal ekspordi osatähtsus vähenes ja moodustas 17,6%, mis tõi kaasa siseturu osakaalu kasvu.

OAO Omskshina positsiooni kaotamine välisturul on suure tõenäosusega tingitud ülemaailmsete rehvitootjate ägedast konkurentsist ja ettevõtte konkurentsieelise vähenemisest.

Tabelis 8 on näidatud JSC Omskshina tulu- ja kasuminäitajad võrreldes Vene Föderatsiooni rehvitööstuse tulude ja kasumiga aastatel 2007-2008.

Tabel 8 – tulude ja kasumi näitajad võrreldes Vene Föderatsiooni rehvitööstuse tulude ja kasumiga aastatel 2007–2008 miljonit rubla

Näitaja 2007 2008 Rehviäri müügitulu 21 798,720 484,5 OAO Omskshina müügitulu kokku 6 324,57 409,2 Rehviäri maksueelne kasum 1 700,8493 Kasum enne makse O700,8493 O.34,38AOms. Tabeli 8, sealhulgas tabeli 9 analüüs näitab, et Venemaa Föderatsiooni rehviäri müügitulu tervikuna vähenes 6%. See näitaja JSC "Omskshina" juures kasvas 17%.

Maksueelset kasumit analüüsides on näha, et see näitaja kogu rehviäris langes 71%, samas kui JSC Omskshina languse skaala oli umbes 53%.

See viitab sellele, et JSC "Omskshina" finantsseisund võrreldes Vene Föderatsiooni rehviäriga on enam-vähem paremas seisus, kuid see ei tähenda, et antud juhul oleks vaja maha rahuneda, vastupidi, kõik jõupingutused tuleks suunata kasumi suurendamisele igal aastal.

Tabel 9 - Tulude ja kasumi absoluutne ja suhteline kasv aastatel 2007-2008

NäitajaKasv aastatel 2007 - 2008 tuh. % Rehviäri müügitulu-1314,2-6 OAO Omskshina müügitulu kokku 1084 717,1 Rehviäri maksueelne kasum-1207,8-71 OAO Omskshina maksueelne kasum-92-53

Tabelis 10 analüüsitakse Omskshina tulude osakaalu Vene Föderatsiooni rehvitööstuse kogutulust aastatel 2007-2008.

toodete kvaliteedi süstemaatiline lähenemine

Tabel 10 – JSC "Omskshina" tulude osakaal Vene Föderatsiooni rehvitööstuse kogutulus aastatel 2007–2008

Näitaja 20072008 Rehviäri müügitulu, %100100 OJSC Omskshina müügitulu, kokku %2936,2 Läbiviidud andmed näitavad, et OJSC Omskshina müügitulu osakaal moodustas 2007. aastal 29% ning 2008. aastal kasvas see näitaja enam kui 7% ja moodustas 36,2%.

See annab tunnistust JSC "Omskshina" tootmispositsiooni tugevnemisest Venemaa peamiste rehvitoodete tootjate seas.

Sellegipoolest ei saa ettevõttes tootekvaliteedi analüüsi piirduda ainult majandustulemustega, kuna ettevõtte majandustulemusi ei mõjuta mitte ainult toote kvaliteet, vaid ka paljud muud tegurid, nagu hinnategur, konkurents, pakkumine ja nõudlus, turutingimused ja muud. Seetõttu on toote kvaliteedi analüüsimisel vaja täiendavalt analüüsida pretensioonide, puuduste jms näitajaid.

JSC "Omskshina" dokumendid näitavad nõuete trendi ettevõttele tervikuna, nii et 2006. aastal moodustas see näitaja 0,0048% brutotoodangust, 2007. aastal oli nõuete osas märkimisväärne langustrend ja moodustas 0,0041% kogutoodangust. brutotoodang tänu "Kvaliteedijuhise" kasutuselevõtule ettevõttes. Ja 2008. aastaks vähenes see 0,0025%-ni kogutoodangust.

Arvutamine toimub vastavalt valemitele:

Brutotoodang

Hoolimata asjaolust, et analüüsitaval perioodil kaldub nõuete maht tervikuna langema, ei tähenda see aga, et nõuete maht analüüsitaval perioodil väheneks, kuna Omskshina OJSC toodetud toodete garantiiaeg on viis aastat. aastat. See tähendab, et võime kohata trendi, kus näiteks 2011. aastal võib nõuete määr olla kõrgem kui 2006. aastal.

Siiski tuleb märkida, et nõuete tase kogutoodangu suhtes ei ületa ettevõttes normatiivseid näitajaid.

Kui väite analüüs näitab meile puudustega toodete taset, mida ettevõttes tootmisprotsessi käigus ei olnud võimalik tuvastada, siis tõenäoliselt kõige kvalitatiivsem näitaja, mis peegeldab ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusust, on lõpliku abielu näitaja. , samuti remondiabielu näitaja.

Tabelis 11 on toodud lõpliku abielu dünaamika kolme aasta jooksul aastatel 2006–2008, sh kuude lõikes.

See tabel näitab, et 2006. aastal oli lõpliku abiellumise määr 0,12% ja 2007. aastal 0,11%. Kui 2008. aastal küündis rehvide lõpliku abiellumise tase taas 0,12%-ni.

Samas selgub tabeli analüüsist, et lõpliku abiellumise osatähtsus oli kõrgeim 2006. aasta juunis ja moodustas 0,17% ning madalaim lõpliku abiellumise tase oli 2007. aasta veebruaris ja märtsis ning ulatus 0,08%-ni.

Tabel 11 – lõplik abielu kuude lõikes aastatel 2006-2008

NimiJaanuar, % veebruar, % märts, % aprill, % mai, % juuni, % juuli, % august, % september, % oktoober, % november, % detsember, % aasta, % ,12rehvide lõplik tagasilükkamine 20070,110,080,080,100,110,120,160,100,110,120,160,120,10,10,110,10,11 rehvide tagasilükkamine aastal 20080,120,100,130,140,140,130,130,110,140,11

Riis. 5 – lõplik abielu kuude kaupa aastatel 2006–2008

Tabelis 12 analüüsitakse remondiabielu JSC "Omskshina" juures.

Tabelist nähtuvalt perioodi 2006-2008 remondidefektide analüüs näitas, et nagu ka lõpliku abielu dünaamika, on ka parandusdefektide tase kramplik.

Kõige rohkem remondivigu täheldati 2006. aasta veebruaris ja moodustasid 0,628% rehvide kogutoodangust.

Tabel 12 – Parandusdefektid kuude kaupa aastatel 2006-2008

Nimi jaanuar, % veebruar, % märts, % aprill, % mai, % juuni, % juuli, % aug., % sept., % okt, % november, % detsember, % aasta, % ,0,3980,6280, 4670,4970,4360,4980,4890,4930,3710,3750,4650,4500,452 Rehvi remont 2007. aastal 0,4550,4070,3160,3190,3506,40,40,5 ,5180,413 Defektiga auto/rehvide remont 2008 a

Riis. 6 - Defektide parandamine kuude kaupa aastatel 2006-2008

Remondivigade madalaim tase saavutati samal ajal 2007. aasta aprillis ja ulatus 0,316%-ni.

Neid näitajaid tuleks käsitleda abielude taseme tõusu ja languse põhjuste seisukohast üldiselt.

Vaatleme lõpliku abielu peamisi tunnuseid JSC "Omskshina" tooteliikide kaupa 2008. aasta IV kvartali kohta (tabel 13).

Tabelist on näha, et Omskshina OJSC toodetavate põhitüüpide hulgas on kaubakambrid, põllumajanduskambrid, reisijate kambrid ja laadurite kambrid.

Tabel 13 - Lõplikud defektsed tooted 2008. aasta IV kvartalis

Nr Toodete nimetus Brutotoodang, tk ,305.Kokku: 2 591 5849481000,037 2008. aasta IV kvartalis moodustas kaubakambrite lõpliku abielu maht 350 tükki ehk 0,0358% brutotoodangust. Põllumajanduskaamerate lõpliku abielu maht oli 45 tükki, see tähendab 0,0779% kogutoodangust. Samal ajal määrati reisijakaamerate lõpliku abielu mahuks 78 tükki, mis on 0,0303% kogutoodangust. Mis puudutab laadurite kaamerate lõplikku abielu, siis see arv ulatus 475 tükini, see tähendab 0,0366%. Lõpliku praagi kogust analüüsides tundub esmapilgul, et lõpppraagi kogust tekib enim just laaduritele mõeldud kaamerate valmistamisel, samas suhteline näitaja näitab, et lõpliku praagi määr on kõrgeim põllumajanduskaamerate tootmises, kuna see näitaja on 0,0779% kogutoodangust. Tuleb märkida, et lõpliku abielu suurus igat tüüpi toodetud kaamerate puhul ei ületa piirtaset. See tähendab, et see ei ületa lubatud taset, kuid lõpliku abielu taseme vähendamiseks on vaja võtta asjakohaseid meetmeid, et viia see arenenud riikide rehvitootjate standarditele lähemale. Joonisel fig. 7 näete selgelt seost lõpliku abielu piiri ja tegeliku taseme vahel.

Samal ajal pole mis tahes tootmisettevõtte toodetud toodete defektide analüüsimisel oluline mitte ainult maht.

Riis. 7 - Lõplikud defektsed tooted 2008. aasta IV kvartalis

abielu ja selle seos kogutoodangu kogumahuga, aga ka abielu sõlmimise põhjuste kogum. Sel juhul võimaldab Tokyo ülikooli professori Kaoru Ishikawa 1953. aastal välja pakutud Pareto diagramm kõige selgemalt tuvastada need abielu põhjused, millel on tulemust kõige suurem mõju, ning seetõttu võimaldab teil tuvastada ja kõrvaldada peamised põhjused. madala kvaliteediga toodetest. Tabelis 14 ja joonisel fig. 8 teostada andmed veosemõõtmetega kambrite lõpliku abielu mahu ja toimumise põhjuste kohta 2008. aasta IV kvartali kohta.

Tabelist ja jooniselt on näha, et lastimõõtmetega kambrite lõpliku tagasilükkamise peamine põhjus on mullid, kuna sel põhjusel on tagasilükkamise maht 100 tükki, see tähendab umbes 29% kogu tagasilükkamise mahust. sellest tootest.

Teisel kohal on nende toodete lõpliku abielu tekkimise peamised põhjused kambrite alarõhk, kolmandal kohal aga liigeste ja võõrkehade lahknevus.

Tabel 14 – 2008. aasta IV kvartali lastimõõtmete kambrite lõpliku tagasilükkamise analüüs

Defektid Prügi kogus tk. Kammid14310Raw8318Muud32350Kokku350

Riis. 8 – 2008. aasta 4. kvartali lastimõõtmete kambrite lõpliku abielu analüüs

Tabel 15 ja joon. 9 on toodud andmed põllumajanduslike mõõtmetega kaamerate lõplike abielude arvu kohta 2008. aasta IV kvartali kohta ja nende esinemise põhjus. Tabelist ja jooniselt on näha, et mullid moodustavad ka suurema osa nende toodete defektidest. abielude arv sel põhjusel on 17 tükki ehk ligi 38% lõplike abielude koguarvust.

Tabel 15 – 2008. aasta 4. kvartali põllumajandusliku suurusega kambrite lõplike tagasilükkamiste analüüs

Defektid Prügi kogus tk.

Riis. 9 - 2008. aasta 4. kvartali põllumajandusliku suurusega kaamerate lõpliku praagi analüüs.

Tabel 16 ja joonis 10 sisaldavad andmeid reisijamõõtu kaamerate lõplike tagasilükkamiste arvu ja nende ilmumise põhjuste kohta 2008. aasta IV kvartali kohta. Analüüs näitas, et nende toodete lõpliku abielu sõlmimine on seotud kolme peamise põhjusega. see on peamiselt liigendi lahknevus - 15 tükki. teine ​​põhjus on võõrkehad - 12 tk ja kolmas põhjus on vanillikaste kumm - 11 tk.

Tabel 16 – Reisija suurusega kaamerate lõpliku tagasilükkamise analüüs 2008. aasta 4. kvartalis

Defektid Prügi kogus tk.

Riis. 10 – 2008. aasta 4. kvartali reisijatele mõeldud kaamerate lõpliku tagasilükkamise analüüs

Tabel 17 ja joon. 11 näete laadurite kaamerate lõplike tagasilükkamiste arvu 2008. aasta IV kvartali kohta ja nende esinemise põhjust. Tabelist ja jooniselt on näha, et lõpliku abielu ilmnemise peamine põhjus on antud juhul mullid - 119 tükki, see tähendab rohkem kui 25% lõpliku abielu kogumahust.

Tabel 17 – 2008. aasta 4. kvartali laadurite kaamerate lõplike tagasilükkamiste analüüs

DefektidTõrjumiste arv tk.Kumulatiivne kogusummaMullid119119Aeg. Liigend58177Kambri allapressimine50227Võõrsisised49276Lõigatud kumm39315Kohalik hõrenemine33348Kammipressimine23371Pimeklapp21392Meh. Kahjustused21413Avarii13426Muu49475Kokku475

Riis. 11 – 2008. aasta 4. kvartali laadurite kaamerate lõpliku praagi analüüs.

Seega võimaldab Omskshina toodete kvaliteedi pidev analüüs ja hindamine peatuda järgmistel olulistel punktidel:

2007. aastal tehti tööd kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) kallal kahes suunas:

Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine vastavalt ISO/TU 16949:2002 “Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Erinõuded ISO 9001:2000 standardi rakendamiseks organisatsioonidele - autotööstuse seeria- ja varuosade tootjatele "- vastavalt autotehaste nõuetele;

KHSi tõhusust ja tulemuslikkust kinnitas 2007. aasta näitajate täitmise analüüs:

2007. aasta kvaliteedieesmärgid on täidetud.

rehvide analüüs ja saatmine füüsilises mõttes näitas 2008. aastal müügi vähenemist võrreldes 2007. aastaga. See kehtib ka ekspordisaadetiste ja rehvide vedude kohta siseturule. See näitab, et müügitulu kasv, nagu ettevõtte majandustulemuste analüüsist nähtub, tuleneb peamiselt turustatavate toodete hinnatõusust. See võimaldab järeldada, et toodetud tooted ei vasta ostjate nõudmistele. Sealhulgas hinnategur;

Lõpliku praagi käimasolev analüüs näitas, et selle tase igat tüüpi toodetud torudes ei ületa lubatud piiri, kuid lõppjäätmete taseme vähendamiseks on vaja võtta asjakohaseid meetmeid, et viia see standarditele lähemale. arenenud riikide rehvitootjatest.

3. Peamised suunad JSC "Omskshina" toodete kvaliteedi parandamiseks

.1 Välis- ja kodumaine kogemus tootekvaliteedi juhtimises

Praeguseks on ISO 9000 seeria standardeid tunnustanud peaaegu kõik maailma riigid, tunnustatud riiklike ja paljude ettevõtete poolt rakendatud. Kvaliteedisüsteemi sertifikaadi puudumine on järjest enam saamas ettevõtte peamiseks välisturule sisenemise takistuseks. Rahvusvahelised ettevõtted nõuavad, et alltarnijad rakendaksid oma tootmisettevõtetes kohustuslikke rahvusvahelisi ISO 9000 seeria standardeid.

Meie kodumaised kvaliteedijuhtimissüsteemid olid tugevalt ummistunud riiklike standardite rangelt kohustuslike nõuetega ja pidid tagama nende rakendamise. Ettevõtlusjuhid ei tunnusta koheselt kvaliteedijuhtimise kaasaegseid lähenemisviise ja selle turumajandusega seotud kontseptsiooni. Need vähesed ettevõtted, kes on rakendanud ISO 9000 seeria standardeid ja saanud kvaliteedisüsteemi sertifikaadid, olid reeglina sunnitud seda nii või teisiti tegema välispartnerite survel, s.t. on välismajandustegevuses osalejad. Oluliseks teguriks on asjaolu, et kvaliteedisüsteemi juurutamine ja sertifitseerimine on kallis ettevõtmine ning tänapäeva tingimustes paljudele Venemaa ettevõtetele kättesaamatu. Igal ettevõttel on muid põhjuseid eraldi. Ilmselt on ettevõtetel vaja tõhusaid stiimuleid rahvusvaheliste kvaliteedisüsteemide standardite juurutamiseks. Selline töö algas Venemaal 1990. aastatel ja seda tehakse mitmes suunas. Esiteks on see Vene Föderatsiooni kvaliteediauhinna asutamine. Kvaliteediauhind on olemas rahvusvahelisel, piirkondlikul, riiklikul ja ettevõtte tasandil. Taotleja ettevõtte hindamise kriteeriumide hulgas on ka toimiva tootekvaliteedi juhtimissüsteemi seisukord. Venemaa jaoks on tegemist uut tüüpi tegevusega toodete kvaliteedi riikliku reguleerimise valdkonnas ning kvaliteedilisa regulatsioon loodi kogunenud rahvusvahelise kogemuse põhjal. Ekspertide sõnul on Venemaa kriteeriumid ettevõtte hindamisel lähedased Euroopa kvaliteedilisamäärusele.

Ettevõte peab teadma oma töö hindamise kriteeriume. Sellega seoses väärib tähelepanu Ameerika Ühendriikide kogemus, kus riikliku kvaliteediauhinna konkursil osaleb igal aastal üle 100 ettevõtte ning hindamiskriteeriumide loeteluga brošüüri tiraaž on 200 000 eksemplari. Selgus, et ettevõtted, kes konkursil ei osale, kipuvad kriteeriumid selgeks õppima ja kasutama neid enesehindamiseks. See võimaldab ettevõtetel mitte ainult ennast hinnata, vaid ka liidritega võrrelda, pealegi konkreetsetes valdkondades, s.t. määrata konkreetsed valdkonnad, mida parandada. Selline enesehindamine on muutunud nii populaarseks, et paljud ettevõtted nõuavad alltöövõtjatelt mitte ainult kvaliteedisüsteemi sertifikaati, vaid ka tõendit enesehindamise mehhanismi kohaldamise kohta.

Teine võimalus Venemaa ettevõtete stimuleerimiseks on konkurss "Parima kvaliteedijuhi" tiitlile. Ilmselt peaks siinkohal põhikriteeriumiks olema kvaliteedisüsteemi olukord, mis tähendab ISO 9000 seeria standardite kasutuselevõttu ja süsteemi sertifitseerimist.

Kvaliteedisüsteemi standardimine ei tohiks muutuda formaalsuseks, vastasel juhul saab see takistuseks ettevõtte kvaliteedijuhtimise parandamisel.

Asjaolu, et nüüd on ilmunud uued kvaliteedijuhtimise kontseptsioonid, ei vähenda sugugi maailmas nii laialdaselt tunnustatud ISO 9000 seeria rahvusvaheliste standardite tähtsust ja populaarsust, kuid need saavad juba justkui uue kõla. Pidevalt kasvav konkurents maailma kaubaturgudel sunnib ettevõtteid parandama toodete kvaliteeti mitte ainult tehnilises, vaid ka majanduslikus aspektis ja kvaliteedisüsteemides.

Süsteemi kvaliteedijuhtimine on tänapäeval peamine viis konkurentsivõimeliste toodete loomiseks. Muidugi eeldusel, et süsteem on tõhus.

Maailma kogemus tootekvaliteedi juhtimises on näidanud, et kui tooraine kvaliteedi stabiilsust ei saavutata, on võimatu tagada toote stabiilset kvaliteeti. Seetõttu on märgata suundumust toodete tootja ja tooraine, materjalide, komponentide tarnijate vahel üha tihedamale suhtlusele. Nii on see nii arenenud kui ka arengumaades, kuigi erineval kujul. Pole juhus, et rahvusvaheline standard pakub kvaliteedi tagamise süsteemi elemendina tarnijate valiku protseduuri.

Praeguseks on kõige arenenum kogemus tootekvaliteedi ja süsteemse lähenemise rakendamisel tootekvaliteedi juhtimise vallas kogunenud erinevates tööstusriikide ettevõtetes. Samal ajal on välja töötatud erinevaid tootekvaliteedi juhtimissüsteemide mudeleid. Suurimat huvi pakuvad Feigenbaumi, Ettinger-Sittigi ja Jurani, K. Ishikawa, G. Taguchi modellid.

Feigenbaumi mudel on kolmnurk, mille küljed on horisontaalsete joontega jagatud viieks osaks ja iga osa omakorda vertikaaljoontega, mis moodustab kõigis viies osas kokku 17 funktsiooni (sektsiooni), mis praktiliselt põhinevad. ainult toote kvaliteedi kontrollimiseks;

Euroopa Kvaliteeditagamisorganisatsiooni (EOQC) poolt välja töötatud Ettinger-Sittigi mudel on graafiliselt kujutatud sektoriteks jagatud ringiga. Iga sektor on teatud tööetapp. See mudel võtab juba arvesse nõudluse mõju toote kvaliteedile ja näeb ette ka müügiturgude uurimist;

Jurani mudel on ülespoole suunatud spiraal, mitte suletud kolmnurk või ring. Spiraal peegeldab täielikumalt pideva kujunemise ja tootekvaliteedi parandamise etappe. See hõlmab kahte eelmist mudelit, samuti näeb see ette pidevat müügituru nõudluse ja töökvaliteedi näitajate uurimist, mis viib tootmise täieliku orienteerumiseni tarbijate ja müügituru nõudmistele.

K. Ishikawa tõi maailma praktikasse uue algupärase põhjus-tagajärg seoste analüüsimise graafilise meetodi, mida nimetatakse Ishikawa diagrammiks ja millest sai osa väga lihtsatest kvaliteedikontrolli tööriistadest.

G. Taguchi eelis seisneb selles, et ta leidis lihtsad ja veenvamad meetodid ja argumendid, mis muutsid kvaliteedivaldkonna eksperimendi kavandamise reaalsuseks. G. Taguchi nimetas oma kontseptsiooni "kvaliteeditehnikaks".

Nende põhjal on täpsemalt välja töötatud süsteemid tootekvaliteedi juhtimiseks ja tagamiseks eelkõige Jaapanis ja USA-s. Jaapanis, nagu ka mujal, arenes alguses töö tootekvaliteedi vallas tootekvaliteedi kontrolli meetodite laialdasemale kasutamisele. Erilise koha algperioodil hakkasid hõivama statistilised kontrollimeetodid. 50. aastate lõpus levis Jaapanis kõikehõlmav ettevõttesisene kvaliteedikontroll kogu tööstusharusse, pakkudes kontrolli kõikidele ettevõtte töötajatele alates töötajatest, meistridest ja lõpetades juhtkonnaga. Sellest hetkest hakati läbi viima kõikide töötajate süstemaatilist koolitust kvaliteedikontrolli meetodite alal. Tulevikus muutus koolitussüsteem sisuliselt pidevaks ja pidevaks töötajate kasvatamise süsteemiks lugupidavas suhtumises tarbijasse ja nende töö kvalitatiivsetesse tulemustesse. Kõikide koolituste, koolituste ja tootekvaliteedi kontrollisüsteemide rakendamise tegevuste elluviimisel on Jaapani spetsialistid võtnud arvesse ja arvestavad: toodete eripära, ettevõtete traditsioone, kultuuri ja elu, haridustaset, töösuhteid.

Võttes kokku Jaapani kogemused tootekvaliteedi juhtimise alal, on selle praeguse aja peamised omadused järgmised:

kvaliteediprobleemide pikaajaline, järjepidev ja sihipärane lahendamine, mis põhineb kõigel arenenud, kaasaegsel, mida teooria on kogunud ja loob selles valdkonnas praktikat;

lugupidava suhtumise edendamine tarbijasse, tema soovidesse ja nõudmistesse;

ettevõtte kõigi osakondade ja töötajate osalemine tootekvaliteedi tagamisel ja juhtimisel;

töötajate pidev süstemaatiline koolitus turvalisuse ja PCD küsimustes, mis annab kõrgetasemelise koolituse selles valdkonnas kõigile ettevõtte töötajatele;

laia kvaliteediringide võrgustiku tõhus toimimine toote elutsükli kõigil etappidel. Jaapanis on praegu miljon umbes 10 miljoni osalejaga kvaliteediringi;

väljatöötatud kontrollisüsteemi kasutamine kõigi tegevuste jaoks toote kvaliteedi tagamiseks ja juhtimiseks;

täiustatud kvaliteedikontrolli meetodite, sealhulgas statistiliste meetodite laialdane kasutamine pakkumisel ja PCD-s, kusjuures esmatähtis on kontrollida tootmisprotsesside kvaliteeti;

sügavuti arendatud integreeritud kvaliteedikontrolli programmide ja nende rakendamise optimaalsete plaanide väljatöötamine ja rakendamine;

kvaliteetsete töövahendite olemasolu (vanuselise koosseisuga kuni 5-7 aastat) tootmissfääris;

erakordselt arenenud propagandasüsteemi olemasolu kvaliteetsete toodete loomiseks ja kohusetundliku töö edendamiseks;

tugev riigipoolne mõju toodete kvaliteedi parandamise ja tagamise põhisuundadele,.

USA-s peetakse esmatähtsaks ülesandeid toodete kvaliteedi parandamiseks. Samal ajal on enamik mõjudest UKP-le peamiselt tehnilist ja korralduslikku laadi. Kvaliteedi tagamist teostab spetsialiseerunud kvaliteedijuhtimise osakond. Ameerika ettevõtted pööravad väga tõsist tähelepanu toote kvaliteedikontrollile, mis hõlmab toote elutsükli kõiki etappe. Sellise kontrolli läbiviimisel on selle kõige olulisemad aspektid:

) kaasamine kõige laiema läbiviijate tootekvaliteedi kontrolli funktsioonide täitmisse;

) kõige olulisemate kvaliteedikontrolli toimingute teostamine eriteenistuste poolt.

Toodete kvaliteedi juhtimisel uurivad ja analüüsivad teenused aktiivselt kvaliteetsete toodete tootmise tagamise kulusid ja kulutusi.

Ettevõtte juhid pühendavad vähemalt 50% oma tööajast kvaliteediküsimustele.

Üks levinumaid meetodeid toodete kvaliteedi tagamiseks Ameerika ettevõtetes ja ka Jaapanis on statistilise kvaliteedikontrolli meetod. Selle rakendamiseks kasutatakse tehnilisi vahendeid, mis automaatselt koguvad, akumuleerivad, töötlevad andmeid ja väljastavad statistilise meetodi rakendamise tulemusi. Tootekvaliteedi juhtimisel on suur tähtsus tarbijate vajaduste ja toodete nõudluse uurimisel ja prognoosimisel. Seetõttu pööravad ettevõtted sellele küsimusele suurt tähelepanu, parandades mitte ainult tootekvaliteedi tehnilisi näitajaid, vaid ka majandust vastavalt turu nõuetele. USA-s defektsete toodete valmistamisel kehtib tootjate üsna range vastutus, mis mõjutab defektsete toodete tootmise olulist vähenemist ning garantii- ja teenindustegevuse paranemist.

USA ettevõtete terviklik tootekvaliteedi juhtimissüsteem on tõhusalt struktureeritud ja väljakujunenud programm, mille eesmärk on võtta kasutusele meetmete kogum vastavalt skeemile "inimene - masin - teave", mis tagab toote kvaliteedi, mis vastab tegelikult tarbijate nõuetele ja vähendab kulusid. ettevõtte poolt teostatud kvaliteet. Kaasaegsed Ameerika PCD-süsteemid tagavad mitte ainult kõigi teenuste koostoime, vaid ka tarbijate kvaliteedinõuete täieliku rahuldamise, samuti selle saavutamise kulude vähendamise ja igat tüüpi ressursside säästliku kulutamise.

Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO), võttes aluseks olemasolevad kvaliteeditagamissüsteemide standardid ja juhised ning täiendades neid tarbijate nõudmistega, on välja töötanud ja ISO nõukogu poolt heaks kiitnud rea rahvusvahelisi QCD standardeid, mis kehtestavad nõuded toodete kvaliteedile. kindlustussüsteemid. Need standardid võtavad kokku ja koondavad kogu juhtivate riikide viimastel aastakümnetel kogutud kogemused tootekvaliteedi juhtimise valdkonnas. Vastavalt standardite juhistele peaks kvaliteedisüsteem toimima samaaegselt kõigi muude toote kvaliteeti mõjutavate tegevustega ja nendega suhtlema. Süsteemi mõju laieneb PCD kõikidele etappidele, mida rakendatakse justkui suletud kvaliteediahelas, mis vastab põhimõtteliselt kvaliteedispiraalile. Rahvusvaheliste ISO standardite kasutamine toodete kvaliteedijuhtimisel ettevõtetes on rahvusvahelisele turule sisenemise üldtunnustatud tagatis.

Märgime järgmisi Ameerika kogemuse iseloomulikke jooni kvaliteedi valdkonnas:

tootmistoodete kvaliteedikontroll matemaatilise statistika meetodite abil;

tähelepanu tootmise planeerimise protsessile kvaliteedinäitajate osas, halduskontroll plaanide täitmise üle;

ettevõtte juhtimise parandamine.

USA jõupingutused toodete kvaliteedi pidevaks parandamiseks on ületanud kvaliteedilõhe Jaapani ja USA vahel, muutes Ameerika maailmaturul konkurentsivõimelisemaks.

Liikumine toodete kvaliteedi parandamiseks on Venemaal eksisteerinud alates industrialiseerimise perioodist. Aja jooksul sai selgeks, et tootekvaliteedi jätkusuutlikku parandamist on võimalik saavutada tehniliste, organisatsiooniliste, majanduslike ja sotsiaalsete tegevuste süstemaatilise ja integreeritud, omavahel seotud teaduslikul alusel rakendamisega, saate kiiresti ja järjekindlalt parandada toote kvaliteeti.

Jälgime toodete kvaliteedi parandamise töökorralduse süstemaatilise lähenemisviisi rakendamise järjekorda kodumaises praktikas.

1950. aastatel levis Saratovi süsteem toodete defektideta tootmise korraldamiseks ja esmaesitlusest (BIP) tarnimiseks. Süsteemi eesmärk on luua tootmistingimused, mis tagavad töötajate poolt toodete tootmise ilma kõrvalekaldeta tehnilisest dokumentatsioonist. Peamiseks kriteeriumiks töötaja töö kvaliteedi kvantifitseerimisel oli esmaesitlusest tarnitud toodete protsent, mis arvutatakse esmaesitlusest vastu võetud partiide arvu protsendina töötaja tehtud partiide koguarvust ning esitati kvaliteedikontrolli osakonnale.

Esineja materiaalne ja moraalne stimulatsioon sõltus toodete tarnimise protsendist alates esimesest esitlusest teatud skaalal. BIP-süsteemi kasutuselevõtt võimaldas: tagada tehnoloogiliste toimingute range elluviimine, suurendada töötajate isiklikku vastutust oma töö kvaliteetsete tulemuste eest, tõhusamalt kasutada töötajate moraalseid ja materiaalseid stiimuleid nende töö kvaliteedi tagamiseks, ning luua eeldused tootekvaliteedi parandamise liikumise laialdaseks arendamiseks.

Moraalne stimulatsioon tõi kaasa tiitlite "Kuldsete käte meister", "Suurepärane kvaliteeditöötaja" ilmumise. Aja jooksul muutusid kvaliteedikontrolli osakonna funktsioonid – kontrolli viidi läbi valikuliselt ja aluseks sai enesekontroll. . Just viimane paljastas töötajast mittesõltuvad puudused, mis tõid kaasa juhtkonna “Kvaliteedipäevade” läbiviimise ja alaliste kvaliteedikomisjonide loomise. Paljudes ettevõtetes asendati tarneprotsent tootepartiide esmakordsest esitlemisest abiellumata tööpäevade arvu protsendiga tööpäevade koguarvust.

Samal ajal oli piiripunktide süsteemil piiratud ulatus, see kehtis ainult peamiste tootmistsehhide töötajatele.

BIP-põhimõte, mida seejärel laiendati tehase ja töökoja funktsionaalsetele osakondadele, uurimisinstituutidele ja projekteerimisbüroodele, moodustas defektideta tööjõu süsteemi – SBT – aluse.

Saratovi süsteemi Lvovi versioon - defektideta töö süsteem (SBT) töötati esmakordselt välja ja võeti kasutusele Lvovi telegraafiseadmete tehases ja mõnes teises Lvovis asuvas ettevõttes 60ndate alguses. Süsteemi eesmärk on tagada suurepärase kvaliteediga, kõrge töökindluse ja vastupidavusega toodete tootmine, suurendades ettevõtte ja tootmismeeskondade iga töötaja vastutust ja stimuleerimist oma töö tulemuste eest.

Peamine tööjõu kvaliteeti iseloomustav ja materiaalsete stiimulite suurust määrav kriteerium on tööjõu kvaliteedi koefitsient, mis arvutatakse ettevõtte iga töötaja, iga meeskonna kohta kindlaksmääratud ajavahemikuks (nädal, kuu, kvartal), võttes arvesse võtta arvesse tootmisrikkumiste arvu ja olulisust. Süsteem loob peamiste tootmisrikkumiste tüüpide klassifikaatori: iga defekt vastab teatud vähendustegurile. Töö kvaliteedi maksimaalne hinnang ja lisatasu maksimaalne suurus kehtestatakse neile töötajatele ja kollektiividele, kellel ei esinenud aruandeperioodil ühtegi rikkumist.

SBT kasutuselevõtt võimaldas: kvantifitseerida iga töötaja, iga meeskonna töö kvaliteeti, suurendada iga töötaja, iga meeskonna huvi ja vastutust oma töö kvaliteedi eest, parandada kõigi ettevõtte töötajate töö- ja tootmisdistsipliini. ettevõtet, kaasata kõik ettevõtte töötajad konkurentsi toodete kvaliteedi parandamise nimel, vähendada abiellumisest ja taaskasutamisest tulenevaid kahjusid, tõsta tootlikkust.

Lvivi SBT, nagu ka Saratovi BIP-süsteem, seisnes selles, et see laienes peamiselt toodete valmistamise etapile. Teadus- ja on teada katseid rakendada defektivaba töö põhimõtteid, samas on SBT-d laialdaselt kasutatud tööstusettevõtetes (mitte loome) töö kvaliteedi hindamiseks ja stimuleerimiseks.

KANARSPI süsteem (kvaliteet, töökindlus, kasutusiga esimestest toodetest) töötati esmakordselt välja ja rakendati Gorki linna (Nižni Novgorod) masinaehitusettevõtetes aastatel 1957–1958.

Selles süsteemis pandi rõhku toodete töökindluse tõstmisele, tugevdades projekteerimisbüroode ja tootmistehnoloogide tehnilist väljaõpet, kelle arvele langes 60 - 85% töö käigus leitud defektidest. Loodi sõlmede, osade, süsteemide ja toodete kui terviku prototüübid ning viidi läbi nende uurimistestid. Oluliselt arenenud on piloottootmine, standardimine ja ühtlustamine, standardite üldised tehnilised süsteemid, nagu ühtne projekteerimisdokumentatsiooni süsteem (ESKD), tootmise tehnoloogilise ettevalmistamise ühtne süsteem (ESTPP).

CANARSPI süsteemile on iseloomulik, et see ulatub tootmisetapist kaugemale ning hõlmab mitut tüüpi töid uurimis- ja projekteerimisetapis ning tööetapil.

Prototüübi valmistamise uurimise ja projekteerimise etapis pööratakse suurt tähelepanu rikete põhjuste väljaselgitamisele ja nende kõrvaldamisele tootmiseelsel perioodil.

Selle probleemi lahendamine toimub uurimis- ja katsebaasi arendamise, unifitseerimiskoefitsiendi suurendamise, prototüüpimis- ja modelleerimismeetodite laialdase kasutamise, kiirendatud katsete, samuti toodete projekteerimise ja tehnoloogilise arendamise kaudu. tootmise tehnoloogiline ettevalmistamine. Toote käitamise tulemusi käsitletakse süsteemis tagasisidena ning neid kasutatakse toote disaini ja selle valmistamise tehnoloogia täiustamiseks.

CANARSPI-s kasutatakse laialdaselt defektideta töö ja defektideta tootmise põhimõtteid.

CANARSPI süsteemi kasutuselevõtt paljudes Gorki piirkonna ettevõtetes võimaldas: lühendada uute toodete viimistlemise aega antud kvaliteeditasemeni 2–3 korda, suurendada valmistatud toodete töökindlust 1,5–2 korda, pikendada kasutusiga 2 korda, vähendada töömahukust ning montaaži- ja montaažitööde tsüklit 1,3-2 korda.

NORM-süsteemis on välja töötatud tootekvaliteedi parandamise planeerimine ja tootekvaliteedi juhtimine vastavalt sellele kriteeriumile, samuti kvaliteedile tähelepanu hajutamine kogu toodete elutsükli jooksul.

NORM-süsteem (tööjõu teaduslik korraldus mootoriressursside suurendamiseks) töötati esmakordselt välja ja rakendati Jaroslavli mootoritehases aastatel 1963–1964. Süsteemi eesmärk on tõsta toodetavate mootorite töökindlust ja vastupidavust.

NORM-süsteem põhineb mootoriressursi taseme järjepideva ja süstemaatilise jälgimise ning selle perioodilise tõstmise põhimõttel mootoriressurssi piiravate osade ja koostude töökindluse ja vastupidavuse suurendamise alusel, põhinäitaja süsteemis on mootori ressurss enne esimest kapitaalremonti, väljendatuna tundides. Selle näitaja kasv süsteemis on planeeritud.

Töökorraldus süsteemis lähtub tsüklilisuse põhimõttest. Iga uus mootoriressursi suurendamise tsükkel algab pärast tootmises varem planeeritud mootoriressursi taseme saavutamist ja näeb ette: selle tegeliku taseme määramise, mootoriressurssi piiravate osade ja sõlmede tuvastamise, mootoriressursi suurendamise optimaalse taseme kavandamise, väljatöötamise. ja tehniliste soovituste kontrollimine mootoriressursside kavandatud taseme tagamiseks, tervikliku projekteerimis- ja tehnoloogiliste meetmete kava väljatöötamine uue ressursiga mootori arendamiseks tootmises, projekteerimis- ja tehnoloogiliste meetmete kompleks ning eksperimentaalne uurimistöö, mis koondab saavutatud ressurss tootmises, säilitades saavutatud taseme töös.

Tootmisetapis sisaldab NORM-süsteem BIP- ja SBT-süsteemi sätteid, projekteerimisetapil - CANARSPI-süsteemi põhisätteid.

NORM-süsteemi kasutuselevõtt võimaldas suurendada Jaroslavli mootorite ressurssi enne esimest kapitaalremonti 4 tuhandelt tunnilt 10 tuhandele tunnile, pikendada mootori garantiiaega 70% ja vähendada varuosade vajadust rohkem kui 20 tunni võrra. %.

Planeeritud kvaliteeditaseme saavutamine sai võimalikuks tänu integreeritud lähenemisele toote kvaliteedijuhtimisele, võttes kokku eelnevate süsteemide kogemused toote elutsükli kõigil etappidel.

1975. aastal ilmusid Lvivi piirkonna juhtivates ettevõtetes integreeritud tootekvaliteedi juhtimissüsteemid (QMSKP). KSUKP eesmärk oli luua tooteid, mis vastavad maailma parimatele analoogidele ning teaduse ja tehnika saavutustele. Alates 1978. aastast on Gosstandart välja töötanud ja heaks kiitnud UKP põhifunktsioonide süsteemi. Seoses KSUKP kasutuselevõtuga ettevõtetes: tootmise metroloogiline tugi (MOP), defektide mitmeetapiline analüüs, statistiline kvaliteedikontroll, kvaliteedigruppide loomine, kvaliteediprogrammide väljatöötamine, toodete sertifitseerimise juurutamine, võrgustik. ülikoolide koolitusprogrammidesse lisati pea- ja baasorganisatsioonid ning asutuste võrgustik PCD valdkonna spetsialistide täiendõppeks, standardimise ja PCP kursused.

1985. aastal märgiti, et üle kümne aasta KSUKP abiga: õnnestus luua ja edukalt müüa konkurentsivõimelisi tooteid, suurendada kõrgeima kvaliteedikategooria toodete osakaalu 2–3 korda, vähendada oluliselt abielust ja nõuetest tulenevaid kahjusid. , lühendada 1,5–2 korda uute toodete väljatöötamise ja väljatöötamise tähtaega.

Samas toodi välja, et paljudes ettevõtetes rikuti kvaliteedijuhtimissüsteemide (QMS) loomisel integreeritud süsteemse lähenemise aluspõhimõtteid, mis tõi kaasa selles töös formalismi ja sisuliselt ka kvaliteedijuhtimissüsteemide puudumise. süsteem. Selle peamisteks põhjusteks on ettevõtete majanduslik huvitus CP täiustamisel ja sellest tulenevalt ka kvaliteedijuhtimissüsteemis Kvaliteedijuhtimise juurutamine ettevõtetes liigselt administratiivsete meetoditega. See on pannud paljud arvama, et kvaliteedijuhtimine pole end õigustanud ja sellega ei tohiks tegeleda.

Majanduse ümberstruktureerimise ja majandusarvestusele üleminekuga sai selgeks, et toodete kvaliteet on saamas ettevõtete elujõulisuse peamiseks tingimuseks, eriti välisturul.

KHSi edasiarendamine toimus osana kõrgema taseme juhtimissüsteemidest: valdkondlikest ja territoriaalsetest, kuni riigi tasandini välja, lähtudes “kvaliteetsete” programmide väljatöötamisest ja nende kaasamisest riigi majanduskavadesse. Nii oli korrastatud CP juhtimissüsteemide väliskeskkond. 1978. aastal töötas Gosstandart välja ja kiitis heaks ühtse tootekvaliteedi riikliku juhtimise süsteemi ESGUKP (Unified System of Product Quality Management System) aluspõhimõtted.

Turutingimustele üleminekul kadusid direktiivsed juhtimismeetodid ja tekkis konkurents kaubatootjate vahel, mis tajus otseselt maailma üldsuse nõudeid tootekvaliteedile.

Gosstandi suureks teeneks turule ülemineku perioodil oli töö kodumaiste kvaliteedisüsteemide standardite harmoniseerimisel rahvusvahelistega, mis kajastas ka kodumaist kogemust toodete kvaliteedijuhtimisel.

Vaatamata majanduskriisi negatiivsetele tagajärgedele keskendub Venemaa toodete kvaliteedi parandamisele.

Kvaliteediprobleem? on keeruline, saab seda lahendada ainult vastava poliitika samaaegsel rakendamisel seadusandluse, majanduse, tehnoloogia, hariduse ja kasvatuse valdkondades, samuti tootjate, käitajate ja tarbijate, teadus- ja inseneristruktuuride, seadusandliku koostöö koordineeritud töö alusel. ja täitevvõimud. Kvaliteediprobleemi lahendamise tagamise kolmes kõige olulisemas tegevusvaldkonnas - standardimine, sertifitseerimine ja metroloogia - koordineeriv föderaalne täitevorgan on Venemaa riiklik standard.

Riigistandardi kvaliteedijuhtimise valdkonna tehniline poliitika näeb ette abi kodumaistele tootjatele kvaliteedisüsteemide rakendamisel ettevõtetes vastavalt rahvusvaheliste standardite ISO 9000 perekonna nõuetele.

Kodused kogemused integreeritud kvaliteedijuhtimisest on heaks aluseks ISO 9000 standardite väljatöötamisele, mis esindavad kvaliteedijuhtimise teaduse kõrgemat arengutaset.

nõutava tootekvaliteedi saavutamine (hinda arvestades) minimaalsete kuludega;

toodete õigeaegne tarnimine tarbijatele;

toodete kvaliteedi valdkonna eesmärkide saavutamise põhikriteeriumiks on tarbijate nõudmiste rahuldamine ja konkurentsivõimeliste toodete väljalaskmine;

progressiivse maailma kvaliteedijuhtimise kogemuse omandamiseks on vaja rakendada toetavate meetmete komplekti, sealhulgas töötada välja ja rakendada tööd stimuleerivate meetmete ja hüvede süsteem. See peaks olema riigis loodava organisatsioonilise struktuuri eesmärk, mis viib läbi kvaliteedisüsteemide hindamist ja tunnustamist ning igat liiki töid tegema võimeliste spetsialistide koolitamist kvaliteedi tagamise, kontrolli ja täiustamise valdkonnas.

3.2 Võimalused toote kvaliteedi parandamiseks ettevõttes

Toote kvaliteet on ettevõtte konkurentsivõime alus. Samas tuleb meeles pidada, et kvaliteet ei ole eesmärk omaette, kvaliteet on protsess, mille käigus toodetakse teatud toodet. Seetõttu peaksite kindlalt teadma, milliseid tulemusi ettevõte soovib saada, kellele need on mõeldud.

Praeguses etapis on kvaliteediökonoomika meetodid väga mitmekesised ja hõlmavad järgmisi põhivaldkondi:

toodete pakkumise ja täiustamise kulude juhtimise kontseptsiooni täiustamine;

A. Feigenbaumi kulujuhtimise kontseptsiooni väljatöötamine kvaliteedi tagamisel PAF mudeli alusel;

kvaliteedikao kulude juhtimise kontseptsioon;

kulude juhtimise kontseptsiooni kujundamine protsesside sees.

Äriprotsesside kulujuhtimise kontseptsioon on üks uusimaid ja on praegu väljatöötamisel. Samal ajal põhines see D. Jurani ideel jagada kulud vajalikeks ja mittevajalikeks (tänapäevases versioonis - "kulutatud raha" ja "kaotatud raha"). See mudel lähtub sellest, et tootmisjuhtimine on protsesside süsteemi juhtimine, mis toovad organisatsioonile kasumit.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi ülesehitamisel protsessipõhise lähenemisviisi rakendamise üks peamisi eeliseid on see, et sel juhul on võimalus "arvestada protsesse lisandväärtuse andmise ja tulemuste saavutamise seisukohalt töö ja tõhususe osas" (ISO 9001:2008). . Ja see tähendab, et protsesside kvaliteedi kulude juhtimise mudel vastab ühelt poolt täielikult rahvusvahelistele kvaliteedijuhtimissüsteemide nõuetele ja teisest küljest on suunatud mitte ainult klientide rahulolu suurendamisele, vaid ka majandustulemuste saavutamisele. ja eelised tootmisorganisatsioonile. Lisaks on see kontseptsioon täielikult kooskõlas kaasaegsete organisatsiooni juhtimismeetoditega, mis põhinevad nii protsessi- kui ressursimudelitel ning äriprotsesside ümberkujundamisel. Ja pealegi oli isiklike ja organisatsiooniliste tasakaalustatud tulemuskaartide väljatöötamise aluseks äriprotsesside kvaliteedi kulude juhtimise kontseptsioon, samuti protsessile orienteeritud kasumlikkuse analüüsi kontseptsioon, mida võib samuti pidada meetoditeks. kvaliteetne ökonoomika.

Üks põhimõtetest, mis on kvaliteedijuhtimissüsteemide ISO standardite aluseks, on protsessipõhise lähenemise rakendamine. Protsess võib olla mis tahes tegevus, mis kasutab ressursse, et muuta sisendid väljunditeks. Samas võimaldab protsessipõhise lähenemise kasutamine kvaliteedijuhtimissüsteemis (nii tegevusjuhtimisel kui ka ressursside juhtimisel) "soovitud tulemusi saavutada tõhusamalt" (ISO 9000:2005 "Kvaliteedijuhtimissüsteemid – põhitõed ja sõnavara") ).

Seega on protsessi üks peamisi omadusi tõhusus. See tähendab, et ISO 9000 seeria standardite nõuetele vastava protsessimudeli kujundamine ja kasutamine kvaliteedijuhtimissüsteemis toob ettevõttele kõige käegakatsutavamaid tulemusi ja kasu juhul, kui protsesse ei hinnata ainult saavutamise poolest. tulemusi, aga ka organisatsiooni juhtimisprotsesside tõhusust. Teine kvaliteedijuhtimissüsteemide ülesehitamise põhimõte on pidada pidevat tulemuslikkuse parandamist organisatsiooni püsivaks eesmärgiks.

Samal ajal on kvaliteedijuhtimise ja kõigi sidusrühmade rahulolu saavutamise peamiseks vahendiks majanduslike meetodite kasutamine, kuna just kvaliteedi kulu moodustavate kulude jälgimine võimaldab teil kvaliteedivaldkonnas kiiresti juhtimisotsuseid teha. , hinnata nende otsuste majanduslikke tagajärgi, läheneda süstemaatiliselt vastutuse ja volituste jaotusele organisatsioonis, parandada kvaliteedijuhtimissüsteemi protsesside tõhusust. Samas on organisatsiooni tasandi kvaliteedieesmärkide planeerimise protsessis vaja selgelt sõnastada majanduslikud eesmärgid, et jälgida nende elluviimise majanduslikke tagajärgi.

Vaatamata sellele, et standarditega on deklareeritud kohustus viia ellu protsesside ja kvaliteedijuhtimissüsteemi kui terviku tulemuslikkuse ja tulemuslikkuse kindlaksmääramise ja parandamise tegevusi, on selle praktiline rakendamine üsna keeruline ja aeganõudev. Ilmselgelt ei ole võimalik efektiivsust määrata ilma kvaliteedikulusid ja protsessikulusid kasutamata. Selgub nõiaring: on vaja hinnata kvaliteedijuhtimisprotsesside tõhusust, selleks on vaja kehtestada majandustulemuste (rahaliselt määratletud jõudlus) ja efektiivsuse kriteeriumid ning määrata protsessi kvaliteedi maksumus. (sealhulgas kvaliteedi kogumaksumus), kuid tõhususe ja tulemuslikkuse jaoks puuduvad ühemõttelised kriteeriumid ning protsessi maksumus pole teada. Ilmselgelt just selliste probleemide lahendamise keerukuse ja ebaselguse tõttu muutub kvaliteedijuhtimissüsteemi majanduslike aspektide praktiline rakendamine paljude organisatsioonide jaoks unistuseks.

ISO 9000:2000 seeria standardite rakendamise praktika on tõestanud, et "protsessipõhine lähenemine on nii tõhus, et selle rakendamine muudab tõsiselt mitte ainult tulude ja kulude taset, mitte ainult töökorraldust ja ettevõtte struktuuri, vaid ka ettevõtte struktuuri. personali psühholoogia." Protsessilähenemine kvaliteedijuhtimissüsteemis on nii tõhus, kuivõrd seda rakendatakse (või kui palju me seda rakendada tahame) ning kvaliteedi majanduslikud aspektid ei ole protsesside endi ja protsessikäsitluse osa (iseloomulik), vaid nende hindamise mehhanism.

Majandusmudeli saab luua mis tahes protsessi jaoks organisatsioonis. Seda saab kasutada protsessikulude tuvastamiseks ja jälgimiseks organisatsiooni konkreetsete aspektide puhul, nagu personali koolitamine, kvaliteedijuhtimissüsteemi ülevaatamine või uute toodete kavandamine. Protsessi kulud on protsessi vastavuse kulude ja mittevastavuse kulude summa, mis moodustab protsessi kogumaksumuse. Vastavuskulud (cost of conformance) - kulud, mis on vajalikud klientide (tarbijate) kõigi väljakujunenud ja kavandatud vajaduste täitmiseks olemasoleva protsessi puuduste (tõrgete) puudumisel. Mittevastavuse maksumus – aja, materjalide, ressursside kulu, mis on seotud mitterahuldavate toodete ja teenuste vastuvõtmise, tootmise, saatmise ja parandamisega. Teisisõnu, protsessi nõuetele vastavuse maksumus on protsessinõuete kõige tõhusamal viisil täitmise kogukulu, mittevastavuse kulu aga protsessinõuete mittetäitmise kogukulu, sealhulgas kaotatud võimalused ja eelised.

See viitab sellele, et tõhusaks võib pidada protsessi, mille tulemust ei ole võimalik saavutada väiksemate kuludega kõigi kehtestatud nõuete täitmisel. Seetõttu on mittevastavuskulud protsessi ebaefektiivsusest tulenevad kulud, st inimressursi, materjalide ülekulud, seadmete töö suurenemine, mis tulenevad protsessi ebakõladest (vead, ümbertööd, saamata jäänud tulud ja muud kahjud). See tähendab, et kõik kulud, mis ületavad kõige tõhusama protsessi kulusid, on protsessi ebaühtlusest tulenevad kulud. Protsessi täiustamine toob kaasa selle tõhususe suurenemise ja seega ka vastavuse kulude ja mittevastavuse tõttu tekkinud kahjude suhte muutumise. Protsessi maksumuse sellise tõlgenduse korral klassifitseeritakse kõik selle moodustavad kulud vastavalt "kasulikkuse" põhimõttele.

Protsessiökonoomika mudeli rakendamise järgmisteks sammudeks on protsessikulude, protsesside tulemuslikkuse ja efektiivsuse samaaegne jälgimine ja analüüs, et selgitada välja parendusvõimalused. Kui leitakse võimalus protsessi täiustamiseks, on vaja teha parenduse elluviimise majanduslik analüüs selle teostatavuse osas. Täiustamisvõimalusi on lõputult, kuid kui palju need täiustused maksma lähevad ja kas järgmine parendus tõstab KVSi protsessi või protsessimudeli ahela muude protsesside maksumust?

Ühest küljest on pideva täiustamise põhimõte kvaliteedijuhtimissüsteemide ehitamise aluspõhimõte ja ISO 9000 kohaselt "tuleb selle muutumatuks eesmärgiks pidada organisatsiooni kui terviku pidevat täiustamist". Kuid teisest küljest tuleks sama standardi järgi kvaliteedi parandamist mõista ennekõike kui tõhususe, tõhususe paranemist ja protsessi maksumuse suurenemisega võib efektiivsus väheneda. Seetõttu on parenduste majandusliku otstarbekuse hindamise etapp üks olulisemaid.

Eelmises peatükis tehtud analüüs näitas, et OJSC "Omskshina"-l on tõhus kvaliteedijuhtimissüsteem, mis vastab rahvusvahelise standardi ISO 9001:2008 nõuetele, mida kinnitavad kvaliteedisertifikaadid. Kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamine andis JSC "Omskshina" järgmised eelised:

JSC "Omskshina" kvaliteedijuhtimissüsteem vastab ISO 9001:2008 nõuetele, on ettevõtte stabiilsuse garant ja tekitab tarbijates selle vastu kindlustunnet (JSC "Omskshina" statistika kohaselt rohkem kui 95% ostjatest nõuab ettevõttelt ISO rahvusvahelise standardi sertifikaati) ;

suurendas ettevõtte juhitavust; ettevõte määratleb selgelt töötajate vastutuse ja volitused;

aktsiaselts näitab üles oskust toota vajaliku kvaliteediga tooteid;

lepinguid sõlmides hakati toodetele selgemalt nõudeid kehtestama; lepingute parem jälgitavus;

karmistatud ostetud materjalide sisendkvaliteedi kontroll; OJSC "Omskshina" eelistab tarnijaid, kellel on sertifitseeritud kvaliteedijuhtimissüsteem;

suurenenud töökontroll kõikidel tootmisetappidel.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine mõjutas ka ettevõtte majandustulemusi: kasvasid müügimahud, kasvas ettevõtte kasum.

Samal ajal võimaldas analüüs tuvastada mitmeid probleeme, mis takistavad JSC Omskshina kvaliteedijuhtimissüsteemi edukat toimimist:

sissetuleva tooraine ja materjalide kvaliteet ei vasta alati nõuetele;

seadmete märkimisväärne moraalne ja füüsiline kulumine, kvaliteetsete toodete tootmise takistamine jne;

abielu olemasolu ja vastavalt abielust tulenevad kaotused.

Sellega seoses ei piisa pidevaks kvaliteedi parandamiseks, toodete konkurentsivõime kasvu tagamiseks ja turul edu saavutamiseks rahvusvahelistele ISO standarditele vastavast kvaliteedijuhtimissüsteemist. JSC "Omskshina" kvaliteedijuhtimissüsteem, mis põhineb standardil MS ISO 9001:2008, võimaldas fikseerida teatud juhtimistaseme ja avas ettevõttele tee välis- ja siseturgudele. Turul stabiilse positsiooni võtmiseks ning majanduslike ja sotsiaalsete probleemide kompleksseks lahendamiseks on vaja ettevõte orienteerida tööle TQM (Total Quality Management) põhimõtete järgi, mis võimaldab teil edukamalt töötada turutingimusi, kasutada kaasaegseid lähenemisviise ja juhtimismeetodeid.

TQM-i peamised elemendid, mille poole Omskshina peaks püüdlema, on järgmised:

väärtuste ümberhindamine, s.o. kriitilisem hinnang töötajate ja ettevõtte kui terviku tegevusele, keskendudes pidevale kvaliteedi parandamisele, kõigi toimingute sooritamisele ja kõigi töötajate omavahelisele suhtlusele nende eesmärkide saavutamiseks;

ettevõtte tegevuses esinevate normide ja reeglitega vastuolude pideva jälgimise (abielu, vead jne) ning nende parandamise (töökvaliteedi parandamise) võimaluste leidmise protsess, mis hõlmab kõiki ettevõtte töötajaid;

koolitus- ja karjääri kujundamise süsteemide muutmine ja täiustamine ettevõttes, et motiveerida töötajaid adekvaatselt koostööle ja parandada kogu tegevuse kvaliteeti;

sellise töösüsteemi ülesehitamine ettevõtte tarnijate ja klientidega, mis oleks keskendunud pidevale kvaliteedi parandamise protsessile.

Lisaks peaksid Omskshina jõupingutused olema suunatud tootmispõhivara amortisatsioonitaseme vähendamisele, mis nõuab täiendavaid investeerimiskulusid nende kaasajastamiseks ja uuendamiseks. Nende meetmete rakendamine aitab ühelt poolt parandada toodete kvaliteeti ning vähendada defektide ja pretensioonide hulka, teisalt vähendab see toodangu üldist maksumust, mis suurendab selle konkurentsivõimet.

Oluline sündmus on antud juhul personali koolitamine ja pidev professionaalne areng. Kuna olenevalt tööstus- ja tootmispersonali teadmiste tasemest ja võimekusest sõltub palju toodete kvaliteet, puuduste ja pretensioonide hulk.

Viige läbi eriüritusi, mille eesmärk on suurendada töötajate huvi ja motivatsiooni kvaliteetse töö vastu.

Meie arvates on antud juhul võimalik rakendada erinevaid innovatsioonijuhtimise meetodeid, eelkõige veenmis-, innustamis- ja sunnimeetodeid.

Valmistatud toodete defektide põhjuste analüüs näitas, et paljud põhjused on seotud mitte ainult tootmistehnoloogiaga, vaid ka ostetud tooraine ja materjalide kvaliteediga, mis nõuab selle teguri kõrvaldamiseks erimeetmeid.

Seega nõuab JSC "Omskshina" tegevuse parandamine tootekvaliteedi parandamise valdkonnas järgmisi konkreetseid tegevusi:

suunama ettevõtet töötama mitte ainult rahvusvaheliste ISO standardite, vaid ka TQM (täieliku kvaliteedijuhtimise) põhimõtete järgi, sealhulgas tunnustama ja rakendama integreeritud ja süstemaatilisi lähenemisviise kui kõige tõhusamaid meetodeid tootevaldkonna eesmärkide saavutamiseks. kvaliteet;

Järeldus

Kokkuvõtteks on vaja teha järgmised järeldused:

kvaliteet on väga keeruline, vastuoluline ja mitteilmne kategooria. See läbib inimeste elu kõiki aspekte, on kõige olulisem stiimul iga inimese ja ühiskonna kui terviku tegevusele;

GOST 15467 - 79 "Toote kvaliteedijuhtimine" põhimõistete, terminite ja määratluste kohaselt on toote kvaliteet omaduste kogum, mis määrab selle sobivuse teatud vajaduste rahuldamiseks vastavalt eesmärgile;

vastavalt standardile GOST 15467 on toote kvaliteedijuhtimine toimingud, mis viiakse läbi toodete loomise ja kasutamise või tarbimise ajal, et luua, tagada ja säilitada selle nõutav kvaliteeditase;

QMS on osa organisatsiooni juhtimissüsteemist, mis on suunatud huvitatud osapoolte vajaduste, ootuste ja nõuete täitmisele, et saavutada kvaliteedieesmärkidele vastavaid tulemusi;

Nõutava kvaliteedi suudavad tagada vaid need ettevõtted, kus iga töötaja on keskendunud kvaliteedile, omab vastavat motivatsiooni ja kvalifikatsiooni ning panustab aktiivselt nii sise- kui välistarbijate vajaduste rahuldamisse;

toote kvaliteedinäitajad klassifitseeritakse järgmiste kriteeriumide järgi: iseloomustatud omaduste arvu, iseloomustatud omaduste, väljendusmeetodi ja näitajate väärtuste määramise etappide järgi;

toote kvaliteedi taseme hindamiseks on erinevaid meetodeid, näiteks: mõõtmis-, arvutamis-, organoleptilised, registreerimis-, ekspert-, sotsioloogilised ja traditsioonilised meetodid;

Tehes kokkuvõtte parimatest tootekvaliteedi juhtimise tavadest tööstus- ja arengumaades, võib märkida järgmist:

eesmärgid ja eesmärgid tootekvaliteedi tõstmise, tagamise ja parandamise valdkonnas on iga ettevõtte, ettevõtte, kontserni majanduspoliitika keskmes. Samal ajal peetakse seda peamiseks - tarbijate vajaduste ja nõuete rahuldamine;

nõutava tootekvaliteedi saavutamine toimub (hinda arvestades) minimaalsete kuludega;

toodete tarnimine tarbijatele toimub õigeaegselt;

toodete kvaliteedijuhtimise integreeritud ja süsteemsete lähenemisviiside tunnustamine ja rakendamine kui kõige tõhusamad meetodid eesmärkide saavutamiseks ja probleemide lahendamiseks tootekvaliteedi valdkonnas;

kvaliteetsete tööjõuvahendite kasutamine konkurentsivõimeliste toodete valmistamisel;

kõrgelt kvalifitseeritud personali pidev ja süsteemne koolitus ja erikoolitus toodete kvaliteedi tagamise ja juhtimise valdkonnas;

kõigi töötajate pidev, kohusetundlik ja loov töö toodete kvaliteedi parandamiseks, tagamiseks ja parandamiseks;

iga tootetootja, esineja, kõigi töötajate kasvatamine austava suhtumise eest tarbijasse, klienti;

mis tahes töökategooria töötajate suhtes austava õhkkonna loomine ja nende vajadustele, soovidele, igapäevaelule tähelepanu pööramine;

Omskshina toodete kvaliteedi pidev analüüs ja hindamine võimaldab meil peatuda järgmistel olulistel punktidel:

OJSC Omskshina strateegiline eesmärk on tugevdada Venemaa Föderatsiooni rehvitööstuse liidri positsiooni tootmisrajatiste ülemaailmse rekonstrueerimise ja moderniseerimise kaudu, mis võimaldab toota rehve, kasutades tõhusamaid tehnoloogiaid, ajakohastades tootevalikut, parandades rehve. kvaliteet ja uute müügiturgude arendamine;

ettevõtte omavahendid suunatakse peamiselt olemasoleva tootmise täiustamisse. Kaasaegsetel välistehnoloogiatel põhinevate uute tootmishoonete korraldamisega seotud suurte investeerimisprojektide elluviimine juhtivate välismaiste tootjate seadmete ostmisega toimub Omskneft OJSC toetusel, otsesel osalusel ja raha kaasamisel;

2007. aastal tehti tööd kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) kallal kahes suunas:

Praeguse kvaliteedijuhtimissüsteemi säilitamine vastavalt rahvusvahelise standardi ISO 9001:2008 nõuetele.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine vastavalt ISO/TU 16949:2002 “Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Erinõuded ISO 9001:2008 standardi rakendamiseks organisatsioonidele - autotööstuse seeria- ja varuosade tootjatele "- vastavalt autotehaste nõuetele;

KHSi tõhusust ja tulemuslikkust kinnitas 2007. aasta näitajate täitmise analüüs:

2007. aasta kvaliteedieesmärgid on täidetud.

Tarbija rahulolu tervikhinnangu järgi oli 99 punkti 100 võimalikust, mis vastab hinnangule „tarbija rahul”;

2008. aastal alustas JSC "Omskshina" tootmissüsteemi "Lean production" juurutamist, mis peaks tagama tootmisressursside optimeerimise, mittetootmiskulude vähendamise ja lõppkokkuvõttes toodete konkurentsivõime tõstmise;

rehvide analüüs ja saatmine füüsilises mõttes näitas 2008. aastal müügi vähenemist võrreldes 2007. aastaga. See kehtib ka ekspordisaadetiste ja rehvide vedude kohta siseturule. Mis viitab sellele, et müügitulu kasv, nagu on näha ettevõtte majandustulemuste analüüsist, tuleneb peamiselt turustatavate toodete hinnatõusust;

Kaebuste analüüs näitas, et selle näitaja tase kogutoodangu suhtes ei ületa ettevõtte normitasemeid. Sellegipoolest viitab sellise rehvinõuete mahu olemasolu sellele, et käimasolev kvaliteedijuhtimissüsteem ja olemasolev tootmisprotsess ei anna 100% garantiid kaebuste mahu nulli viimiseks;

Lõpliku praagi käimasolev analüüs näitas, et selle tase igat tüüpi toodetud torudes ei ületa lubatud piiri, kuid lõppjäätmete taseme vähendamiseks on vaja võtta asjakohaseid meetmeid, et viia see standarditele lähemale. arenenud riikide rehvitootjatest.

erinevat tüüpi autokambrite lõpliku abielu põhjuste analüüs näitas, et peamiseks defektitüübiks on mullid, välja arvatud reisijasuurused kambrid, kus abielu tekkimise põhjusteks on liigeste lahknevus, võõrkehad ja vanillikaste kumm. Samas on Pareto meetodil abiellumise põhjuste analüüsimisel oluline kajastada abielu suurust igal põhjusel mitte ainult füüsilises, vaid ka väärtushinnangus, mis võimaldab hinnata abielu suurust. kaotus abielust ja keskenduda abielu kõige kahjumlikumatele põhjustele.

Meie arvates on Omskshina toodete kvaliteeditaseme tõstmiseks vaja läbi viia järgmised tegevused:

suunama ettevõtet töötama mitte ainult rahvusvaheliste ISO standardite, vaid ka TQM (täieliku kvaliteedijuhtimise) põhimõtete järgi, sealhulgas integreeritud ja süsteemsete lähenemisviiside tunnustamine ja rakendamine kui kõige tõhusamad meetodid eesmärkide saavutamiseks valdkonnas. toote kvaliteet;

tootmispõhivara uuendamine ja kaasajastamine ning kvaliteetsete töövahendite kasutamine;

töötajate pidev ja süsteemne koolitus ja täiendõpe tootekvaliteedi tagamise ja juhtimise valdkonnas;

personali kvaliteetseks tööks huvi ja motivatsiooni tagamine;

usaldusväärsete suhete loomine tarnijatega kvaliteetse tooraine ostmiseks;

parandada valmistatud toodete kvaliteeti minimaalsete tootmis- ja kaubanduskuludega;

Ettevõtte üleminek integreeritud kvaliteedijuhtimissüsteemidele aitab lahendada ülaltoodud soovitusi ja tagab ettevõtte finantsstabiilsuse.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. GOST R ISO 9000-2001. Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Põhialused ja sõnavara.

GOST R ISO 9001-2008. Kvaliteedijuhtimissüsteem. Nõuded.

GOST R ISO 9004-2001. Kvaliteedijuhtimissüsteem. Soovitused jõudluse parandamiseks.

Antonov G.A. Standardimise ja tootekvaliteedi juhtimise alused: 3-osaline õpik. - Peterburi: SPbUEF, 2005. - 111lk.

Aristov O.V. Kvaliteedijuhtimine: õpik: raisakotkas / O.V. Aristov.? M.: INFRA-M, 2009.? 239s.

Basovsky L.E. Kvaliteedijuhtimine: õpik: Vulture / L.E. Basovski, V.B. Protasjev.? M.: INFRA-M, 2006.? 212 lk.

Varakuta S.A. Tootekvaliteedi juhtimine: Õpik. - M.: INFRA - M, 2006. -207 lk.

Vahrušev V. Jaapani juhtimise põhimõtted. - M.: FOBZ, 2006.? 207s.

Womack D., Jones D.T. Lean tootmine / Per. inglise keelest. - M.: Alpina Business Books, 2006.

Vikhansky O.S. Juhtimine: Õpik. Ed. 4. ? M.: Majandusteadlane, 2005.

Täielik kvaliteedijuhtimine: õpik keskkoolidele / O.P. Gludkin, N.M. Gorbunov, A.I. Gurov, Yu.V. Zorin; toim. O.P. Gludkin. - M.: Raadio ja side, 2006. - 600 lk.

Gerasimov B.I., Zlobina N.V., Spiridonov S.P. Kvaliteedijuhtimine: Proc. Kasu. - M.: Knorus, 2005.

Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik. ? 2. väljaanne Läbi vaadatud ja täiendav - M .: Pangad ja börsid, UNITI, 2005

Gembris, Sven. Kvaliteedijuhtimine / Sven Gembris, Joachim Herrmann; per. temaga. M.N. Terekhina.- M.: Kirjastus Omega-L: SmartBook, 2008.? 128 lk.

Gissin V.I. "Kvaliteedijuhtimine" (2. väljaanne). - Moskva: ICC "Mart", Rostov - n / a: Kirjastuskeskus "Mart", 2007. - 400 lk.

Gluhhov V.V. Juhtimine: Õpik ülikoolidele: Grif / V.V. Gluhhov – 3. väljaanne. ? Peterburi: Peeter, 2009.? 608s.

Danilov I.P. Statistilised analüüsimeetodid ja tootekvaliteedi juhtimine: meetod. soovitused / I.P. Danilov? Kaasan, Cheboksary: ​​​​Taglimat, 2007.? 72s.

George S., Weimerskirch A. Täielik kvaliteedijuhtimine. Tänapäeva edukaimates ettevõtetes kasutatavad strateegiad ja tehnoloogiad. - S. - Pb: Võit, 2008.

Efimov V.V. Kvaliteedijuhtimise vahendid ja meetodid: õpik: Grif / V.V. Efimov.? M.: KNORUS, 2009.? 232s.

Klyachkin V.N. Statistilised meetodid kvaliteedijuhtimises: arvutitehnoloogia: õpik. toetus: raisakotkas / V.N. Klyachkin. ? M.: Rahandus ja statistika, INFRA-M, 2009.? 304s.

Krylova G.D. Standardimise, sertifitseerimise, metroloogia alused: Õpik: Grif Min. pilt. RF / G. D. Krylova.? M.: Audit, 2008.? 479s.

Konoplev S.P. Kvaliteedijuhtimine: Proc. toetus: Vulture / S.P. Kanep.? M.: INFRA-M, 2009.? 252s.

Kostin L.A., Kostin S.L. Tööjõu tootlikkuse radikaalne tõus. - M.: Profizdat, 2007.

Kruglov M.G., Sergeev S.K., Taktašov V.A. Kvaliteedisüsteemide juhtimine. - M.: IPK standardite kirjastus, 2007.

Loganina V.I. Kvaliteedisüsteemid: õpik: Vulture / V.I. Loganina, A.A. Fedosejev.? M.: KDU, 2008.? 358s.

JIapidus B.A. Universaalne kvaliteet Venemaa ettevõtetes. ? M.: Uudised, 2006.

Mishin V.M. Kvaliteedijuhtimine: Õpik üliõpilastele, kes õpivad erialal "Organisatsiooni juhtimine": Grif / V.M. Mishin.? 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav ? M.: UNITY-DANA, 2008.? 463 lk.

Mazur I.I. Kvaliteedijuhtimine: õpik. toetus: raisakotkas / I.I. Mazur, V.D. Šapiro. - 5. väljaanne, kustutatud. - M .: Kirjastus "Omega-L", 2008.- 399s.

Minko Z.V. Kvaliteet ja konkurentsivõime: Peterburi. 2008

Mikheeva E.N. Kvaliteedijuhtimine: õpik: raisakotkas / E.N. Mikheeva, M.V. Seroshtan.? M.: Izd.-torg. korporatsioon "Dashkov ja K", 2009.? 708s.

Nikiforov A.D. Metroloogia, standardimine ja sertifitseerimine: õpik: Grif MO RF / A.D. Nikiforov, T.A. Bakiev.? 2. väljaanne, rev. ? M .: "Kõrgkool", 2008.

Nikitin V.A. Kvaliteedijuhtimine, mis põhineb standarditel ISO 9000: 2000. - M.; Peterburi, 2008.

Novishkiy N.I., Oleksjuk V.N. Tootekvaliteedi juhtimine: Proc. toetus ülikooli üliõpilastele. Minsk. 2008.

Ogvozdin V. Yu. Kvaliteedijuhtimine: teooria ja praktika alused: Proc. toetus / V.Yu. Ogvozdin.? M .: "Äri ja teenindus", 2006.? 160ndad.

Tootmise korraldus ja ettevõtte juhtimine: Õpik / Toim. O.G. Turovets. - M.: INFRA-M, 2006.

Standardimine ja tootekvaliteedi juhtimine: õpik ülikoolidele / V.A. Shvandar, V.P. Panov, E.M. Kupriakov ja teised; Toimetuse all prof. V.A. Švandar. - M.: UNITI - DANA, 2008. - 487 lk.

Kvaliteedijuhtimine: Õpik: Vulture / Toim. S.D. Ilyenkova. ? M.: UNITI, 2000.? 199 lk.

Tootekvaliteedi juhtimine: käsiraamat / toim. V.V. Boytsova, A.V. Glitšev. - M.: Standardite kirjastus, 2007.

Salimova T.Ya. Kvaliteedijuhtimine: õpik. erialal "Organisatsiooni juhtimine": Grif / T.Ya. Salimova. ? 2. väljaanne, ster. ? M .: Kirjastus "Omega-L", 2008.? 414s.

Sergejev A.G. Sertifitseerimine: Proc. toetus: Vene Föderatsiooni kaitseministeeriumi raisakotkas / A.G. Sergejev, M.V. Latõšev.? 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav ? M.: Logos, 2006. ? 264s.

Strateegiline juhtimine / toim. Petrova A.I. - Peterburi: Peeter. 2006.

Shestopal Yu.T. Kvaliteedijuhtimine: õpik. toetus: Vulture / Yu.T. Shestopal [ja teised].? M.: INFRA-M, 2008.? 331s.

Shishkin A.K., Vartanyan S.S., Mikryukov V.A. Raamatupidamine ja finantsanalüüs äriettevõtetes. - M.: Infra - M., 2006.

Shonberger R. Jaapani tootmisjuhtimise meetodid. - M.: Majandus, 2009.

Shadrin A.D. ISO 9000 rakendamise madala efektiivsuse põhjustest. // Standardid ja kvaliteet. - nr 2. - 2009. Lk 48.

Konsultatsiooni saamise võimalusest teada saamiseks saada teemaga päring juba praegu.

Oma töö kvaliteedi tõstmine või tootlikkuse tõstmine on peaaegu iga töötaja loomulik vajadus, mis on seotud nii tootmiskogemuse kogunemisega kui ka teadmiste taseme tõusuga tegevusvaldkonnas. Paljudel juhtudel on töötulemuste paranemise põhjuseks töötaja keha viimine väiksema stressiga olekusse ja väiksemate energiakuludega. Samal ajal nõuab kogu meeskonda kaasatud protsessi süsteemne ja mis kõige tähtsam pidev kvaliteedi parandamine organisatsioonilist ja metoodilist mõju, mille eesmärk ei ole töötajate keha seisundi parandamine, vaid tarbijate nõudmiste täitmine. TQM praktika on näidanud, et pidev kvaliteedi parandamine paljude aastate jooksul võib viia silmapaistvate tulemusteni. Jaapani viimaste aastakümnete majandusele on omane põhimõte otsida kvaliteedijuhtimises uusi meetodeid, mis võtavad arvesse muutusi majanduses ja ühiskonnas. Uued meetodid võetakse tavaliselt kasutusele olemasolevas kvaliteedijuhtimissüsteemis ja praktika näitab, millised neist meetoditest on tõhusad.

Esmakordselt põhjendas pideva kvaliteedi parandamise kontseptsiooni E. Deming (USA) PDCA tsükli kujul (joonis 1.5). Tema skeemi järgi soovitati Jaapani kvaliteediringkondadel oma arendused ellu viia. Tsükli lühendit saab nii tõlkida kui ka mõista – erinevalt. Näiteks Motorolas anti talle järgmine tõlgendus:

Joonis 1.5 – E. Demingi tsükkel

- "planeerimine" - eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine, edu võtmeparameetrite kindlaksmääramine, projektide valik ja meeskonna moodustamine,

- "täitmine" - koolitus, koolitus, rakendamine,

- "kontroll" – täiustuste mõõtmine, tõhususe hindamine, projektide analüüs ja läbivaatamine,

- "rakendamine" - rakendamise kohandamine, standardimine, pidev täiustamine, tarbijauuringud, võrdlusuuringud, ümberkujundamine.

PDCA tsükkel on üldiselt tuntud kui "Demingi tsükkel". Koos sellega nimetatakse seda Jaapani kirjanduses "Demingi rattaks" ja Euroopa kirjanduses - "Shewhart-Demingi tsükliks".

Lisaks Demingi skeemile on olemas ka skeem pidevaks protsessi parendamiseks: eesmärgi määratlemine - sihtgrupi organiseerimine - grupiliikmete koolitamine - kriitilise analüüsi läbiviimine - tulemuste dokumenteerimine - tulemuste esitlemine - elluviimiseks kohene tegutsemine - korrake tsüklit. Huvitav meetod kriitilise analüüsi läbiviimiseks protsessi pideva täiustamise käigus on:

Viige läbi tootmisprotsessi esialgne analüüs,

Kirjeldage tootmisprotsessi ja selle tulemusi,

Koguge teavet tootmistsüklite kestuse kohta,

Hinnake protsessi

Võrrelge töö kestust taktiajaga,

Tehke kindlaks tootmiskaod,

Viige läbi ajurünnak, et selgitada välja kaotuste põhjus ja see kõrvaldada,

Viige läbi ajurünnak, et leida lahendusi protsessi parandamiseks,

Viige läbi kulude ja tulude suhte hindamine.

Selle probleemi raames võib kaaluda järgmisi protsessi pideva täiustamise meetodeid:

Meetodid töökoha kvaliteedi parandamiseks;

Meetod "Just in time" (Just in time);

"KAIZEN" põhimõttel põhinev pideva kvaliteedi parandamise süsteem;

20 võtit parema äri poole (Praktiline Agenda for Revolutionary Enterprise Transformation (PRERP)).

Soovitatav on avalikustada iga meetodi sisu.

1) Kvaliteedi parandamise meetodid töökohal.

Arvukad kvaliteedistatistikad näitavad, et toodete puudused on ligikaudu 85-90% põhjustatud inimfaktorist. Ülejäänu moodustavad seadmed, tooraine, materjalid, kuid ikkagi on defektsete toodete valmistamisel üks peamisi tegureid inimene.

Mõelgem, millised töötajaga seotud põhjused võivad mõjutada tehnilise dokumentatsiooni mittevastavust kuni toodete abieluni. Nende hulgas võib märkida: personali madal kvalifikatsioon, halb tervis, tähelepanematus joonise, tehnoloogia või juhiste lugemisel, töökoha halb ettevalmistus jne.

Tuleb märkida, et abielu põhjuseid saab seostada mitte ainult inimesega, vaid ka tööriista, tehnoloogiliste seadmete, seadmetega. See on tõsi, kuid enamasti juhtub see mitte niivõrd tööriista, seadmete või seadmete enda puuduste, vaid nende hooletu teritamise, halva remondi või töötajate ebatäpse valmistamise ja kokkupanemise tõttu. Kui kaevate sügavalt defekti süüdlaseni, siis valdavas enamuses on see inimene.

Defektide kõrvaldamiseks ühel või teisel põhjusel on vaja parandada kvaliteeti. Jaapani eksperdid soovitavad alustada töökoha kvaliteedist. Lisaks töötasid nad välja ühtse töökoha kvaliteedi parandamise süsteemi, mida nad nimetasid "5S-ks" ("Head majapidamistavad"). Nimi pärineb viiest jaapani sõnast, mis algavad tähega "C": "Seiri" (sorteerimine), "Seiton" (organisatsioon), "Seiso" (puhastamine), "Seiketsu" (standardiseerimine), "Shitsuke" ("ise" -eksam"). Nende sõnade venekeelne tõlge annab, kui mitte selge, siis piisava ettekujutuse töökoha kvaliteedi parandamise meetmete ligikaudsest sisust. Kui seda süsteemi lühidalt iseloomustada, võib öelda, et "enne tööle asumist ja isegi vastutustundlikku tööd tuleb teil töökohal järjekord selgeks teha."

Anname "5S" süsteemi iga etapi jaoks selgema sisu. Enne selle rakendamisega jätkamist on vaja ümberkorraldamist vajav tööpiirkond (või töökoht) üksikasjalikult kirjeldada ja võimalusel pildistada. Töövaldkondade (kohtade) kirjelduste võrdlemine enne ja pärast ümberkujundamist võib jätta juhtkonnale soodsa mulje, mis aktiveerib ettevõttes kvaliteetse töö.

Etapp 1. Sorteerimine. Pange igapäevaselt kasutatavad asjad (või esemed) ühte kohta. Kord nädalas kasutatavad esemed tuleks paigutada teise kohta, igakuiselt - kolmandale kohale ja need, mida kasutatakse väga harva - neljandasse kohta. Tehke seda protseduuri iga töökoha tsooni jaoks. Seejärel valige ja jätke igast esemetüübist igast hoiukohast üks eksemplar ning ülejäänu viige varuosade hoidmiseks mõeldud kappi.

2. etapp. Puhastamine. Puhastage kõik tööpinnad enne, kui neile midagi uuesti peale asetate. Veenduge, et töökoha läheduses oleksid sobivad jäätmemahutid. Asetage kõik varuosad üldlattu. Koostage lattu tagastatud esemetest nimekiri, et saaksite neist kaupluse juhtkonnale teatada. Korraldage ja pange ühte kohta kõik vajalikud dokumendid ning puhastage kõik tööriistad. Kehtestage puhtuse standardid (normid), mida iga töötaja peab pingevabalt järgima.

3. etapp. Organisatsioon. Korraldage kõik paberid ja kaustad korralikult. Igapäevaselt kasutatavad esemed peaksid olema töötaja käeulatuses. Kord nädalas kasutatavad esemed peaksid olema ühe sammu ja kord kuus kasutatavad esemed 2-3 sammu kaugusel. Kõik muu võib asuda mõne sammu kaugusel töökohast. Määrake selgelt iga üksuse asukoht.

4. etapp. Standardimine. Tutvustage kõiki selle töökohaga seotud töötajaid puhtusstandarditega ja asetage töökohtadele fotod "õigest" standardkeskkonnast. Vajadusel varustage seadmed ja tööriistad läbipaistvate tolmukindlate katetega. Pidage meeles, et kui sellised katted on läbipaistmatud, hoiavad töötajad nende all tõenäoliselt esemeid, mis ei ole töökohaga seotud.

5. etapp. Enesekontroll. Umbes kuu aja pärast uurige hoolikalt töökoha seisukorda, et seda parandada. Kui on lisaartikleid - saatke need üldlattu. Vaadake puhtusstandardid üle ja vajadusel muutke neid. Korrake seda sammu kuu aja pärast.

Samuti saate soovitada lisameetmeid töökoha korra säilitamiseks. Nii saate näiteks luua mobiilseid tahvleid koos tööriistadega konkreetsete tööde jaoks. Või joonista tahvlitele tööriistade piirjooned, et oleks kohe selge, milline tööriist puudu on.

Jaapani teadlased usuvad, et kui ettevõtte juhid ei suuda "5S-i" rakendada, siis ei saa nad ka tõhusalt juhtida. Ja vastupidi, kui suudad seda süsteemi valdada, tähendab see, et suudad edukalt rakendada ka teisi keerukamaid süsteeme. Selle järelduse põhjuseks on see, et 5S-süsteemi rakendamiseks ei ole vaja spetsiaalseid juhtide personali ja see ei muutu tõhusaks enne, kui kõik töötajad on sellesse kaasatud ja hakkavad mõtlema selle süsteemi edule. Aga kui 5S-süsteem on juba juurutatud, siis võime eeldada, et teised süsteemid on peaaegu pooleldi valdatud (personali valmisoleku osas muudatuste rakendamiseks).

Alates 1980. aastate keskpaigast on 5S olnud Jaapani ettevõtete mõtlemises ja juhtimisfilosoofias kesksel kohal. Ettevõtete juhtkond on kõikjal jõudnud järeldusele, et 5S-süsteem on võtmejuhtimismeetod igal, isegi kõige kõrgtehnoloogilisel tegevusalal.

5S-süsteem on viimastel aastatel Venemaa ettevõtetes laialdast populaarsust kogunud. Selle süsteemi rakendamise siseriikliku praktika põhjal võib teha järgmised järeldused:

Süsteem on rakendatav ja edukalt rakendatav erinevate omandivormidega kodumaistes ettevõtetes ja organisatsioonides, kui juhtkond on sellest huvitatud;

Süsteemi eduka rakendamise võimalus sõltub otseselt töökoha sotsiaal-majanduslikest töötingimustest ehk palgamaksete tasemest ja regulaarsusest, tootmise süsteemsest ja rütmilisest laadimisest ning administratsiooni vastavusest vähemalt põhinõuetele ohutuks. töötingimused.

Seda süsteemi on püütud kaasajastada, võttes arvesse töö teadusliku korralduse põhimõtteid ja kvaliteedi tõstmise praktikat. Uus süsteem, mis absorbeeris 5S süsteemi elemente ja kohandas kodumaiste tootmistingimustega, kandis nime "Tellimine". Selle süsteemi põhiprintsiibid on kirjas töödes:

Eemaldage kõik mittevajalikud;

Asetage kõik töökohale töötamiseks kõige mugavamal viisil;

Korrapäraselt teostama seadmete ja inventari põhjalikku puhastamist ja töökorrasoleku kontrolli;

Töötada välja standardid (reeglid) ladustamiseks, kasutamiseks ja puhastamiseks – kontrollid;

Järgige pidevalt ja teadlikult aktsepteeritud reegleid

Võrdleme selliste sarnaste süsteemide nagu "5S" ja "Tellimine" põhimõtteid (tabel 1.1):

Tabel 1.1 - Süsteemide "5S" ja "Tellimine" põhimõtete võrdlus

Tähelepanu tuleb pöörata asjaolule, et Venemaa on teistsuguses (turu)majanduses, kus kiire, kuid ebakvaliteetne töö ei ole enam au sees. Kui tahame elada tsiviliseeritud viisil, nagu näiteks Jaapanis või Euroopas, siis peavad uued juhid veenma töötajaid, et töö kvaliteet ei sõltu rahvuse mentaliteedist, vaid oskusest ja soovist seda teha. täitma kõiki nõudeid, mis on fikseeritud nii toodete tehnilistes kirjeldustes kui ka rahvusvahelistes standardites ISO 9000. Ja mitte ainult inspireerida, vaid ka organisatsiooniliselt ja rahaliselt tagada vajalike standardite rakendamine.

2) Just-in-time meetod.

Kontseptsiooni olemus seisneb selles, et osade ja komponentide tootmine ja tarnimine tootmistarbimiskohta teostatakse vajalikes kogustes ja õigel ajal, et minimeerida varudega kaasnevaid kulutusi. See kontseptsioon sai alguse USA-st, kuid selle laialdane kasutamine algas 60ndatel pärast edukat rakendamist Toyota Motorsi poolt. Kontseptsiooni rakendamise tulemusena vähendas nimetatud ettevõte uute autode tarne logistika põhitsükli aega ühele kuule, Ameerika autode tarnetsükkel oli aga 6-9 kuud. Lisaks võimaldas kontseptsiooni rakendamine oluliselt vähendada lõpetamata toodangu ja valmistoodangu varusid, mis tõi kaasa tootmiskulude olulise vähenemise.

Just-in-Time kontseptsioon põhineb ideel sünkroniseerida materiaalsete ressursside tarnimine nende vajadustega, see tähendab tarne-, tootmis- ja turustamisprotsesside koordineerimisel. See võimaldab kohandada tootmist muutustega, mis on põhjustatud tootmisliinide riketest, toodetud toodete nõudluse kõikumisest turul. Lõppkokkuvõttes tagab kontseptsiooni ideede elluviimine tootmise rütmi ja valmistoodete kvaliteedi paranemise. Just-in-Time kasutuselevõtt on muutnud traditsioonilist lähenemist varude juhtimisele.

Just-in-Time kontseptsiooni kasutavad logistikasüsteemid on "tõmbesüsteemid". Need on sellised tootmiskorraldussüsteemid, milles osad ja pooltooted suunatakse järgmisele tehnoloogilisele operatsioonile eelmisest vastavalt vajadusele, see tähendab ilma jäiga ajakavata. Üks selline süsteem on KANBAN süsteem, mis on "pull micrologistics süsteemide" esimene praktiline rakendus.

In-line tootmise korraldamisel toimub toote töötlemine (või komplekteerimine) etapiviisiliselt. Masinaoperaator annab naaberkoostajale üle täpselt nii palju detaile, kui on vaja järgmise sõlme kokkupanemiseks ja teeb seda täpselt sel ajal, just sel hetkel, kui see osa on vaja sõlme külge kinnitada. Väikeste partiidena osade saamisel saab teine ​​töötaja kohe tuvastada abielu, kui see on lubatud. Kokkupanija on normi täitmisest huvitatud ja jõudeaeg talle ei sobi. Masinaoperaator teeb kõik endast oleneva, et leida abielu põhjus ja see kõrvaldada. See tähendab, et iga järgnev etapp "tõmbab" valmistatud toote eelmisest jaotisest vastavalt vajadusele. Samas on tootmistsehh kindla tellimusega jäigalt ühendatud tarbijapoega. Tootmisgraafik moodustatakse spetsiaalsete kaartide ringluse alusel (jaapani keeles tähendab see "kanban"). Kaart sisaldab teavet konkreetse toote liikumise kohta. Just kanban-kaartide liikumine moodustab tootmisgraafiku.

See süsteem ei toimi mitte ainult meeskonnasiseselt, vaid ka meeskondade vahel, kaupluste vahel ning lõpuks ettevõtete ja kaupluste vahel. Idee on lihtne: toota materjalid osade valmistamise ajaks, osad valmistoote kokkupanemise ajaks, valmistoode selleks ajaks, kui see müüakse. Ja töö kõigil etappidel määrab "kanban", mis laskub mööda ketti müüjalt tootjateni. See tagab toodete kõrge kvaliteedi ja madala hinnaga.

Vaatamata sellise tootmise idee lihtsusele ja selle selgetele eelistele, oli see kuni viimase ajani enamikule kättesaamatu. Peamised põhjused on raskused kahe ilmselgelt vajaliku tingimuse tagamisega selliseks tootmiseks:

Nõutakse kõige tootmiseks vajaliku tarnimise täpsust ja järjepidevust nii-öelda ajas ja ruumis (õigel ajal, õiges kohas), selliste varude jaoks on vaja tõrkekindlat isereguleeruvat mehhanismi;

Kõik tarnitavad tootmiskomponendid peavad olema defektideta, vastasel juhul hävib kogu see sünkroonsüsteem hetkega.

See viib järeldusele, et just-in-Time tootmine on võimalik ainult siis, kui kvaliteedi tagamise probleem on lahendatud. Kvaliteet on süsteemi korraldamise esimene etapp, ilma milleta pole see tootlik ega tõhus.

Kvaliteedispetsialistid rõhutavad järgmiste põhitegevuste tähtsust:

Kompaktne äri. Jaapani juhtide sõnul ei tohiks sellise üksuse arv ületada 300 inimest. "Kontsentreeritud tehas" toodab ühte või mitut sarnast toodet. Arvu ja ulatuse piiramine loob kogukonnatunde ja hõlbustab juhtimist. Igasugune tootlikkuse parandamine, mis põhineb töötajate entusiasmil, on puhaskasum. Haldamise hõlbustamine annab kokkuhoidu haldusaparaadi arvelt. See vähendab kulusid ja konkreetse probleemi lahendamiseks kuluvat aega;

Kutsealade kombinatsioon. Töötajaid on vaja ette valmistada mitut tüüpi seadmete hoolduseks. See võimaldab leida kiirelt puudujatele asendaja, korraldada personali rotatsiooni, vältida töö monotoonsust ja luua grupitehnoloogia juurutamiseks vajalikud tingimused;

Integreeritud meeskondade loomine. Koolitusprogramm peaks sisaldama meeskonnatöö koolitust;

Seadmete vahetamise aja vähendamine. Seadistajatele ja tööstusseadmete ümbervahetamisele kuluv aeg on nii seadmete kui ka tootmispersonali seisak ehk tootmiskulud. Seadmete vahetamisega kaasnenud seisakuid tuleb mõistagi kompenseerida vahetatavatel seadmetel valmistatud toodete laoseisuga. Mida lühem on üleminekuaeg, seda väiksem on vajalik laovaru. Jaapani tööstuses seadistavad töötajad ise seadmeid ümber, vastavaid protseduure harjutatakse hoolikalt ja viiakse täiuslikkuseni;

Keeruline tehnoloogia. Integreeritud tehnoloogia hõlmab erinevat tüüpi seadmete paigaldamist ühte tootmispiirkonda, et kiirendada tootmisprotsessi ja luua paremaid töötingimusi. Keerulises tehnoloogilises liinis on tööalade kombineerimise eeliseid lihtne realiseerida; sellistes valdkondades selgelt avalduvad töötulemused tekitavad tööga rahulolu tunde ja on täiendavaks töömotivaatoriks;

Osade tarnimine minimaalsetes kogustes. "Just in Time" kontseptsiooni rakendamiseks on vaja täpselt sobitada komponentide tarnete maht kõikidele töökohtadele. Soovitud piirmääras tuleks ühe valmistatud lõpptoote kohta tarnida üks komponent. Kui on vaja kolida teise kohta, asetatakse pooltooted spetsiaalsesse transpordikonteinerisse, et vältida purunemist ja transportimise hõlbustamist;

Kanban juhtimiskaardi süsteem. Tootmise edukaks toimimiseks Just-in-Time süsteemi järgi peab olema komponentide liikumist kontrolliv süsteem. Tõhus näide on süsteem, millel on kaks kaasasolevat kanbankaarti: tootmine ja tarnimine. Kaasasolev kanban silt sisaldab kogu vajalikku infot: komponendi osa number, selle kirjeldus, elementide arv saatekonteineris, konteineri number, elementide valmistamise koht jne.

Kanban on käsitsi töötav süsteem, mida haldavad töötajad ise. Eriti rõhutatakse töötajate vastutust sellise tootmisjuhtimissüsteemi toimimise eest.

Ärge koormake tootmisvõimsust üle.

Just-In-Time süsteemis on töötajatel lisakohustused tootmise juhtimise, tehnoloogiliste seadmete ümberseadistamise ja jooksva remondi eest, oma toodete kvaliteedi kontrollimise, defektide parandamise jms eest. Seda kõike tuleb arvestada ettevõtte tootmisvõimsuse planeerimisel ja määramisel. Personali ja seadmete laadimise taseme ületamist peetakse kategooriliselt vastuvõetamatuks, mis, nagu selgub, nõuab uut juhtimisteadvuse taset.

Perioodi jooksul ühtlase tootmismahuga koordineeritud ja rütmilise töö loomine ja hoidmine.

Kogu tootmisprotsess tuleb läbi viia tavapärases ettevõttesiseselt kokkulepitud tempos. Keegi ei tohiks olla temast ees ega taga. Just-in-time tootmissüsteemis lõpeb iga toiming rangelt õigel ajal, kuna puuduvad tootmisesisesed laoseisud, mis rütmirikkeid tasandaksid. Maksimaalse ettevõttesisese laoseisu määrab kanbanide arv ja konteineri mahutavus. Tavaliselt piisab nendest varudest tunniks tööks, kuid seda väärtust saab süsteemi täiustamise käigus muuta.

Rütmi tagamise probleemi lahendamiseks on vaja:

Vähendage protsessi ettevalmistavate ja lõpptoimingute aega miinimumini;

Paigutage tootmisseadmed nii, et toorikute liikumistee ja komplekteerimine toimingute vahel oleks minimaalne;

Protsessi järjepidevuse tagamiseks leppima kokku iga toimingu sooritamise ajanormid;

Tagage garanteeritud kvaliteediga protsessikomponentide tarnimine tarnijatelt rangelt vastavalt tarnegraafikule.

3) "KAIZEN" põhimõttel põhinev pidev kvaliteediparandamise süsteem.

Jaapani ettevõtted olid esimesed, kes liikusid isoleeritud kvaliteediparandusmeetoditelt KAIZEN-i põhimõttel põhineva pideva toote ja protsessi täiustamise (CPM) poole. Erinevalt kuni eelmise sajandi 90-ndateni üldiselt aktsepteeritud toodete kvaliteedi parandamise meetoditest, mis näevad ette ühekordseid olulisi uuenduslikke investeeringuid, põhineb KAIZEN-i põhimõte väikeste parenduste pideval ja järkjärgulisel kogumisel, mille on teinud kõik ettevõtte töötajad, sealhulgas tippjuhtkond ja juhid ettevõtte kõigil tasanditel. Kui oluline innovatsioon nõuab sageli suuri investeeringuid ja eritehnoloogiat, siis KAIZEN-i põhimõte eeldab reeglina vaid "teatud kogust tervet mõistust ja oskust teha oskustööd - see tähendab seda, mida igaüks on võimeline".

Selle meetodi puhul omistatakse suurt tähtsust kõigi töötajate osalemisele. Põhjus on selles, et Kaizeni lähenemine põhineb usaldusel iga inimese loomulike püüdluste ja võimete vastu. Selline lähenemine võimaldab töötajatel iseseisvalt täiustusi välja töötada ja ellu viia, kartmata saada ülevalt noomitust. KAIZEN-põhimõttel põhinev SNUPP süsteem on suunatud järgmiste eesmärkide saavutamisele:

Organisatsioonistruktuuri arendamine ja aktiveerimine,

Potentsiaalsete võimete arendamine, töötajate töötulemuste parandamine,

Kasulike tulemuste saamine - käegakatsutav ja mittemateriaalne.

Eespool sõnastatud eesmärgid vastavad kolmele praktilise tegevuse etapile:

julgustades ettevõtte töötajaid osalema,

Võimaldada töötajatel arendada oma loovust ja töötada välja ettepanekuid,

Kasuliku efekti saamine ettepanekute rakendamisest.

Vastavalt seatud eesmärkidele peaksid Kaizeni ettepanekud olema suunatud ettevõtte kasumlikkuse tõstmisele. Kuna kasumi suurendamiseks on ainult kaks võimalust, saab tehtud ettepanekud liigitada kahte sihtvaldkonda: käivet suurendavad ideed ja kulusid vähendada aitavad ideed. Ettevõte saab töötada madalate kuludega, kui tootmine on vaba defektidest, ülekoormusest, tarbetutest materjalikuludest, katkestustest jne. See kategooria võib hõlmata kõiki ettepanekuid, mis on suunatud protsesside intensiivistamisele, st tööviljakuse suurendamisele, aga ka protsesside kvaliteedi parandamisele. Käibe suurendamiseks on pidevad täiendused hõlmavad ettepanekuid teenuse täiustamiseks, reklaami tõhustamiseks, turunduse kvaliteedi parandamiseks jne.

SNUPP-süsteemi tugevaim külg on ettevõtte vastavate osakondade erakordselt selge ja kiire reageerimine Kaizeni pakkumistele, sealhulgas rahaliste preemiate maksmisele. Asja see aspekt on ettepanekute pideva voo säilitamiseks hädavajalik.

Mõelge Kaizeni tsüklite omadustele. Kaizeni lähenemisviisil põhinev ettepanekute süsteem moodustab neljast põhikomponendist koosneva suletud tsükli (joonis 1.6).

Sel juhul on vajalik:

Motiveerige oma töötajaid probleemide lahendamisel osalema ja samal ajal mitte unustama oma igapäevaseid tööülesandeid;

Motiveerige töötajaid oma ettepanekuid paberil fikseerima;

Kontrollige ja hindage ettepanekuid, osutage töötajatele vajalikku abi;

Pakkuge materjalide eest tunnustust ja materiaalset tasu.

Joonis 1.6 – Kaizeni tegevustsükkel

Selle tsükli katkematu rakendamisega liiguvad laused sujuvalt ühelt teisele. Iga idee viib järgmise ideeni ja saavutatud täiustusi katavad edasised täiustused. Vajalik on töötajate loomingulise tegevuse initsiatiiv.

Ettepanekute aktiivsuse mõjutamise meetodid võib jagada kahte kategooriasse: tõukestrateegia ja tõmbamisstrateegia. Nudge strateegiad hõlmavad näiteks meetodeid, mis suurendavad töötajate motivatsiooni. Nende hulgas on pehmeid ja kõvasid meetodeid. Erinevaid propagandakampaaniaid ja üritusi võib seostada pehmete aktiivsuse stimuleerimise meetoditega. Uuemad vahendid võivad olla mitmesugused videomaterjalid.

Tõmbestrateegia hõlmab peamiselt ergutusmeetodeid, valdavas enamuses rahalisi preemiaid. Tõmbestrateegia teised olulised elemendid on kontrollimine ja hindamine, ülemuste juhised ja abi ettepanekute praktilisel rakendamisel. Erinevalt tüüpilistest töötajate ettepanekute kaalumise skeemidest, mis näevad ette tsentraliseeritud kontrolli, praktiseerib Kaizeni lähenemine ettepanekute kogumist ja kontrollimist nende toimumise kohas, mis on väga loogiline ja mõistlik, kuna osakonnajuhataja või meistrid, kes teavad paremini kui teiste puhul annab ja annab ettepanekutele tõenäoliselt kõige täpsema hinnangu alluvate töö. Ettepanekute läbivaatamine ja hindamine tuleks läbi viia kiiresti. Kui töötaja on mõistuse loomingulise pinge tulemusena leidnud viisi probleemi lahendamiseks, siis soovib ta võimalikult kiiresti teada saada, kui õige on tema lahendus. Selle seisundi põhjustab loominguline "sügelus". Seetõttu kaalutakse esmalt väikese majandusliku mõjuga ettepanekuid, mille osakaal on tavaliselt suurem. Olulise majandusliku mõjuga ettepanekuid peetakse pikemaks, kuna need läbivad ekspertiisi. Töötajad, kes tunnevad seda läbivaatamisprotsessi, kurdavad harva vastuste hilinemise üle.

Ettepanekute hindamise õiglus on NIBP süsteemi tõhususe üks olulisemaid tegureid. Ka suurte töötasude puhul, kui ettepanekute hindamise kriteeriumid on keerulised või arusaamatud, toimub kontrollimine pikka aega, tulemuste väljakuulutamine viibib ja töötajate loominguline aktiivsus on madal. Iga ettevõte töötab välja oma metoodika ettepanekute hindamiseks, olenevalt traditsioonidest, ettevõtte olukorrast, personali kvalifikatsioonist jne. Kuid samal ajal on ettepanekute hindamise peamised kriteeriumid praktiliselt samad: efektiivsus (kasumlikkus, kulude vähendamine) , uudsus (originaalsus), teostatavus (tehniline , organisatsiooniline, majanduslik). Igal kriteeriumil on olulisuse vahemik (tavaliselt 0–40 punkti). Kõigi kriteeriumide punktide summa määrab töötasu suuruse. Alahinnata ei tohi ettepanekute hindamise etappi, mille tulemuste ootused avaldavad töötajale erakordset psühholoogilist mõju.

4) 20 võtit ettevõtte täiustamiseks (Praktiline tegevuskava ettevõtte revolutsiooniliseks ümberkujundamiseks (PRERP)).

Tööstuspiirkondades, mis puutuvad pidevalt kokku tõsiste šokkidega, on revolutsiooniliste muutuste eesmärk suurendada ettevõtete tootlikkust ja efektiivsust ning see on peamine vahend stabiilse ja pideva arengu tagamiseks. Osana PDP-st peab iga ettevõte seadma endale regulaarselt sobivad eesmärgid ja püüdma neid saavutada.

Toodete kvaliteet tänapäevastes majandustingimustes on muutunud ettevõtte konkurentsivõime kõige olulisemaks teguriks. Loomulikult püüab tootja turusuhetes saavutada oma toodete stabiilse kvaliteedi, kasutada kõiki maailma ja kodumaise praktika poolt välja töötatud tööriistu. Olulisim neist on kvaliteedi tagamise süsteem (kvaliteedisüsteem).

Kvaliteedisüsteem - organisatsiooni struktuuri, vastutuste, protsesside ja ressursside kogum, mis tagab üldise kvaliteedijuhtimise rakendamise.

Toitlustustoodete kvaliteet sõltub eelkõige sissetuleva tooraine kvaliteedist. Ettevõtted või üksikettevõtted, kes sõlmivad lepingu toidukaupade tarnimiseks või logistikaks, peavad olema tarnijas kindlad. Toidukaupu töötlevates ja väljastatavates ettevõtetes tuleks kasutusele võtta tootekvaliteedi juhtimissüsteem. Kvaliteedisüsteem ei ole ainult kauba kvaliteedi tagamise vahend, vaid ka tarnija usaldusväärsuse hindamise kriteerium.

Toote hea kvaliteedi tagamiseks on kaks võimalust. Esimene on kontroll, toote enda kontroll. See meetod on üsna vastuvõetav, kui ostetakse väike kogus kaupu. Aga kui me räägime hulgimüügist, siis isegi täieliku kontrolli korral võite juhuslike tegurite tõttu defektiga toote vahele jätta.

Viimastel aastatel on üha enam kasutatud teist meetodit: kontrollitakse mitte toodet, vaid ettevõtte võimet toota tarbijat rahuldava kvaliteediga tooteid. See kehtib ka toitlustusasutuste kohta. Integreeritud kvaliteedijuhtimise kõige olulisem üldtunnustatud instrument on kvaliteedisüsteem. Millistele kriteeriumidele peaks kvaliteedisüsteem vastama? Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO) võttis vastuse. See organisatsioon on välja andnud viis rahvusvahelist standardit, mis on saanud ISO 9000 indeksi, mis võtavad arvesse suurimate ettevõtete rikkalikke kogemusi kvaliteediprobleemi süstemaatilisel lähenemisel.

Kvaliteedisüsteemi nurgakivi põhimõte on toote elutsükli kõigi etappide ehk "kvaliteediringi" etappide katmine.

Ühiskondliku toitlustusettevõtte puhul saab märkida järgmised "kvaliteediringi" etapid (skeem 10):

1. Turundus, otsingud ja turu-uuringud.

2. Toodete tehniliste nõuete, ettevõtte standardite väljatöötamine.

3. Logistika.

4. Tootmisprotsesside ettevalmistamine ja arendamine.

5. Tootmine.

6. Kontroll, kvaliteedikontroll.

7. Tehniline abi ja teenindus.

8. Valmistoodete realiseerimine ja turustamine.

Kvaliteedisüsteemi "kvaliteediringi" etappidele avalduva mõju olemuse järgi eristatakse kolme valdkonda:

Kvaliteedi tagamine;

Kvaliteedi kontroll;

Kvaliteedi parandamine.

Kvaliteedi tagamine on planeeritud ja süstemaatiliselt teostatavate tegevuste kogum "kvaliteediringi" iga etapi elluviimiseks, et tooted vastaksid kvaliteedinõuetele.

Kvaliteedi kontroll hõlmab operatiivse iseloomuga meetodeid ja tegevusi. Nende hulka kuuluvad: protsessi juhtimine, erinevate toodete puuduste tuvastamine, tootmine ning nende puuduste ja nende põhjuste kõrvaldamine.

Kvaliteedi parandamine- see on pidev tegevus, mille eesmärk on parandada toodete kvaliteeti, vähendada selle maksumust ja parandada tootmist.

Kvaliteediparandusprotsessi objektiks võib olla mis tahes tootmiselement, näiteks tehnoloogiline protsess, teadusliku töökorralduse juurutamine, kaasaegsed seadmed, varude, tööriistade varustamine, personali arendamine jne. Pidev kvaliteedi parandamine on otseselt konkurentsivõime tõstmisega seotud toodetega.

Ettevõtte, ettevõtte (ettevõtte) juhtkond töötab välja ja määratleb kvaliteedipoliitika, tagab seotuse teiste tegevustega ning jälgib selle elluviimist ettevõttes.

Kvaliteedisüsteemi väljatöötamise ja juurutamise põhidokument on "Kvaliteedikäsiraamat", mis sisaldab viiteandmeid (normatiiv- ja tehnoloogiline dokumentatsioon, standardid, toote kvaliteeti kinnitavad dokumendid, plaanid NOT-i, tootmise täiustamiseks, koolituse ja täiendõppe personali ning ettevõtted jne).

"Kvaliteedikäsiraamatut" saab kasutada kvaliteedisüsteemi tõhusust kinnitava näidismaterjalina teistele organisatsioonidele (tarbijatele), sertifitseerimisasutustele, aga ka kvaliteedisüsteemi vabatahtlikuks sertifitseerimiseks. Ettevõtte konkurentsivõimet aitab tõsta sertifikaat, mis kinnitab, et ettevõttel on "kvaliteedisüsteem".

Kvaliteetsed andmed tuleks salvestada, et kinnitada, et nõutav kvaliteet on saavutatud.

Kõik kvaliteedisüsteemi elemendid tuleks pidevalt ja korrapäraselt läbi vaadata ja hinnata. Kontrollid võivad olla välised ja sisemised. Välist kontrolli viivad läbi kohaliku halduse, sanitaar- ja epidemioloogilise järelevalve, kaubandusjärelevalve jm organid. Ettevõtte toidu kvaliteedi hinnangud registreeritakse kontrollipäevikusse, tagasilükkamise päevikusse. Rikkumiste tuvastamisel koostatakse kontrolliakt kahes eksemplaris, üks eksemplar jääb ettevõttesse.

Sisekontrolli teostab ettevõtte administratsioon: direktor, tootmisjuht ja nende asetäitjad, töökodade juhatajad, samuti kokad-meistrid. Kontrolli toidu kvaliteedi üle nimetatakse valmistoodete tagasilükkamiseks.

Teine kvaliteedisüsteemi iseloomulik tunnus, mis määrab selle tõhususe, on pidev töö kvaliteedikulude analüüsi ja hindamisega.

Kvaliteedikulud jagunevad tootmiseks ja mittetootmiseks.

Tootmiskulud on seotud ettevõtte tegevusega, et tagada toote nõutav kvaliteet. Need on defektide vältimise kulud, defektsete toodete valmistamisest tulenevad kahjud (kahjud abielust, kahjud jne).

Tootmisvälised kulud on seotud toote kvaliteedi kinnitamisega, näiteks toodete ja kvaliteedisüsteemide sertifitseerimisega.

Vastavalt ISO 9000 seeria standardite ideoloogiale peaks kvaliteedisüsteem toimima põhimõttel, et probleeme ennetatakse, mitte ei avastata pärast nende tekkimist.

Süstemaatiliselt rakendatavad meetmed tekkinud ebakõlade vältimiseks võivad olla suunatud tehnoloogiliste seadmete, tööriistade, vananenud dokumentatsiooni jms väljavahetamisele.

Eriline koht toote stabiilse kvaliteedi tagamise töös on ennetusmeetmetel toote defektide kõrvaldamiseks.

Vaatleme nüüd kvaliteedisüsteemi peamisi nõudeid, mis peavad olema täidetud toote elutsükli etappides - "kvaliteediahel" -, et tagada vajalik tootmistase.

Turundus on juhtimishoobade, meetodite süsteem, mis seob ühtseks tervikuks ettevõtte peamised majanduslikud funktsioonid toodete arendamiseks, tootmiseks ja turustamiseks. Kvaliteedisüsteemides on turundusel suur tähtsus turu vajaduste väljaselgitamisel ja toodete tarbijatele tagasiside andmisel. Suurtes ettevõtetes, aktsiaseltsides peaksid olema turundusosakonnad.

Turundus on esimene etapp, mis määrab suuresti ettevõtte kõigi tegevuste kvaliteedi kvaliteedi. Turunduse funktsioon ettevõttes on anda täpne turunõudluse ja tootmismahtude planeerimiseks vajalike toodete müügi defineerimine, objektiivselt hinnata jooksvale analüüsile tuginedes tarbija nõudmisi, koguda infot väidete kohta jne.

Turundusuuringute tulemused määravad protsessid tootedisain. Avaliku toitlustuse jaoks tähendab see firmaroogade, uut tüüpi toorainest valmistatud roogade väljatöötamist. Selles etapis töötatakse välja retseptid, spetsifikatsioonid, standardid, tehakse katseid, katseid, kontrollitakse kvaliteeti laboris ning väga oluline on vältida vigu uute toodete väljatöötamisel.

Tööde kompleksi eesmärk on logistika— sissetuleva tooraine, pooltoodete, materiaalsete ja tehniliste seadmete stabiilse kvaliteedi tagamine. Selles etapis on usaldusväärsete tarnijate valik väga oluline.

Vajalik tingimus tõhusaks tööks defektide ennetamiseks arendusjärgus tootmisprotsessid on planeerimismeetodite kasutamine: milliseid seadmeid on vaja osta, uurida seadmete tarnimise turgu. Selles etapis töötatakse välja tootmisprotsessid, tagatakse optimaalsete tingimuste loomine toodete stabiilseks tootmiseks rangelt vastavalt regulatiivse dokumentatsiooni nõuetele. Lahendamisel on uue tehnoloogia valdamise, seadmete töö stabiilsuse tagamise, personali koolitamise jms ülesanded.

Laval tootmine kvaliteedisüsteem näeb ette meetmete kogumi, mille eesmärk on tagada tootmise stabiilsus toodete tootmiseks vastavalt regulatiivse dokumentatsiooni nõuetele. See on ennekõike kvaliteedi kontroll toodete valmistamine, tehnoloogilise distsipliini tagamine, tootmise metroloogiline tugi. Toodete valmistamisel stabiilse kvaliteedi tagamise meetodite ja vahendite hulgas on oluline koht ettevõtte töötajate stimuleerimise süsteemil, samuti nende väljaõppel ja täiendõppel.

Olulist rolli kvaliteedisüsteemis mängib lava tehniline abi ja teenindus, sealhulgas peale- ja mahalaadimistoimingute läbiviimine; toodete ohutusnõuete range järgimine; optimaalsete säilitustingimuste loomine; tehniline abi seadmete hooldamisel.

Niisiis vaadeldakse kvaliteedisüsteemi ülesehitamise põhimõtteid ja põhinõudeid "kvaliteediahela" etappidele.

Kvaliteedisüsteem peab vastama järgmistele põhiprintsiipidele:

Juhi isiklik osalemine ja vastutus toote kvaliteedi tagamise töös;

Selge planeerimise olemasolu kvaliteedi vallas;

Selge vastutuse ja volituste jaotus iga tegevusliigi osas, tagades ettevõtte plaani elluviimise kvaliteedi vallas;

Toote kvaliteedi tagamise kulude määramine;

Toodete, tööde, teenuste ohutuse tagamine tarbijale ja keskkonnale;

Kvaliteediparandustöö arengu stimuleerimine;

Kvaliteedi tagamise ja kontrolli meetodite ja vahendite süstemaatiline täiustamine.