Et tuleval aastal? Koostame personalieelarve. Personali koolituse personalieelarve planeerimine Personaliteenuste kulude eelarve

Mis on eelarve? See on finantsdokument, mis kajastab (loomulikult "rahaliselt") tulevikus kavandatavate sündmuste rida. Eelarve aitab organisatsiooni ressursse aja jooksul optimaalselt jaotada.

Ettevõtte mis tahes ametikoha kaalu määrab ka eelkõige eelarve suurus, mida sellel ametikohal olev isik haldab. Sel juhul on "suurus oluline".

Ettevalmistav etapp

Mida peaksite siis tegema, kui alustate eelarvestamist? Minu kogemus näitab, et aasta lõpus lahendamist vajavate ülesannete hulgas on küll eelarve poodiumil, kuid sugugi mitte esikohal - see on organisatsiooni teise või kolmanda planeerimisetapi protseduur ... Esiteks peate leidma vastused "põhimõttelistele" küsimustele:

• Milline peaks olema meie organisatsioon homme, ülehomme, kuu hiljem, aasta hiljem, paar aastat?
• Milleks see on mõeldud?
• Milliseid väärtusi me jagame?
• Millised probleemid tuleb lähitulevikus lahendada?
• Mis on prioriteetsed eesmärgid?
• Millistest ülesannetest peaksite loobuma?
• Kuidas on eesmärgid omavahel seotud?

Reeglina otsivad sellistele küsimustele vastuseid ettevõtte omanikud ja juhid, olles kogunenud strateegilisele istungjärgule. Kui organisatsioon ei pea strateegilisi seansse, pole see oluline. Eichar võib saada ka õigete traditsioonide seadusandjaks, võtta initsiatiivi - pidada selline istung alguseks näiteks oma osakonnas.

Kuidas valmistuda strateegiliseks planeerimiseks? Pakun, et töötaksin vastavalt plaanile:

1. Kirjeldame olukorda personalijuhtimise valdkonnas. Selleks võite kasutada valmis haldustööriistu: SWOT-analüüs ( lisa), Personalimõõdikud, olemasolevate probleemide analüüs.

Näiteks kasutame eelarve koostamiseks aktiivselt personalimõõdikuid (tabel 1). Enamik NIKO ettevõtete gruppi kuuluvatest ettevõtetest on sama tüüpi (automüüjad), mis võimaldab võrrelda nende näitajaid, seada standardeid ja sihtnäitajaid.

Kui välist võrdlusuuringut ei ole võimalik läbi viia (võrrelda teavet omaenda tegevuse kohta tööstusharu parimate praktikatega), on väga kasulik teha sisemist võrdlusuuringut - võrrelda sarnaste divisjonide tulemusi või hinnata ühe divisjoni tulemuslikkust dünaamikas (kuust kuusse, kvartalisse kvartalisse, aastast aastasse).

1. Kontrollime juhtidega järgmise aasta suundade plaane ja eesmärke (pöörduge kindlasti “kasumikeskuste” poole). Lisaks tutvume tööstuse, kohaliku turu järgmise aasta prognooside ja arengusuundadega.
2. Kogutud teabe põhjal sõnastame personaliosakonna eesmärgid ja eesmärgid.
3. Kinnitame otsese juhendaja eesmärgid ja eesmärgid.
4. Alustame eelarve planeerimist.

Selle järjestuse õigsust küsimuste esitamisel saame illustreerida kõige väiksema "ettevõtte" - pere - näitel. Näiteks on igal abikaasal unistus: traditsiooniliselt on mehel auto, naisel kasukas ja lastel uued mänguasjad. Samuti soovib pere välismaal lõõgastuda ja maksta ühe abikaasa eest õppimist mainekas ärikoolis. Kuid nende rikkus on piiratud, nii et kogunenud vahenditest piisab ühe suure või mitme keskmise unistuse realiseerimiseks. Kuidas jagatakse perefonde? Igaüks, kellel on perekonnas suur autoriteet, kulutab ühist raha sellele, mida tahab. On selge, et see valik on selgelt vale. Abikaasad arutavad ühiselt eesmärke, millega perekond lühikese ja pikas perspektiivis silmitsi seisab, ning seavad seejärel kulutuste prioriteediks lähtuvalt selle väärtusest kõigile. Oletame, et esimese koha saab tulevikus kõigi pereliikmete tervise tagatiseks investeerimisprojekt - MBA kraadi omandamine ja teise - perepuhkus. See variant tundub mulle mõistlikum.

Eelarve väljatöötamine

Meie ettevõte on vastu võtnud järgmise eelarvestamise etappide jada:

1. Iga rahalise vastutuse keskuse (CFD - kasumikeskused, kulukeskused) jaoks määratakse vastutavad isikud. See tähendab, et iga föderaalringkonna juht vastutab kogu oma keskusele määratud tulude ja kulude loetelu kavandamise ja kontrollimise eest.
2. Meie ettevõtete personalijuhid analüüsivad möödunud perioodide personalikulusid (tabel 2).

1. Juhid lepivad peamiste vastaspooltega kokku järgmise aasta kvantitatiivsed ja hinnasuutlikkuse näitajad. Näiteks personaliosakonna jaoks võivad need olla järgmised:

• lepingud värbamisettevõtetega vabade töökohtade paigutamiseks, koolitusettevõtetega koolitusteenuste jaoks;
• lisahüvitiste pakkumise kulud (tervisekindlustus, toit, spordikeskuse teenused jne) jne.

Kui osapooltelt teavet ei ole, on äriüksus kohustatud esitama oma tulude või kulude prognoosi (tabel 3).

1. Osakondade eelarved konsolideerib finantsjuht, arutatakse neid juhtkonna koosolekul, lepitakse kokku või saadetakse läbivaatamiseks. Kontsernile saadetakse ettevõtte direktori kinnitatud eelarve.
2. Funktsionaalsete alade eest vastutava kontserni juhid arvestavad oma vastutusalas keskföderaalringkonna eelarvetega.
3. Palgaarvestusega seotud personalikulude muutusi käsitletakse hüvitamiskomitee koosolekul eraldi.
4. Ettevõtte eelarve lõplik kinnitamine toimub eelarvekomisjoni koosolekul.

Personalieelarve koostamine pole lihtne ja väga vastutustundlik ülesanne. Nii tuleks seda käsitleda: kui keerukat ja vastutustundlikku ettevõtet.

Konkreetse eseme valiku ja selle kaalu personalikuludes määravad nii ettevõtte strateegilised eesmärgid kui ka lähituleviku äriarenduse prioriteedid. Näiteks kui ettevõtte järgmise aasta kõige olulisem ülesanne on esinduse avamine teises linnas, siis personalieelarve prioriteetseks punktiks on “värbamine” ja kui täiesti uute toodete väljaandmine, siis “koolitus” jne.

Enamik personalieelarve kuluartiklitest peegeldavad rahanduse põhilisi personalifunktsioone (värbamine, kohandamine, hindamine ning töötajate koolitamine / arendamine). Mõelge, milliseid ressursse on vaja kõigi funktsioonide tõhusaks rakendamiseks. Ainult sina tead:

• Kuidas on parim viis personali valida - kas ise või värbamisagentuure kaasates?
• Kas kohanemisperioodiks on kavandatud reise näiteks tootmisettevõtetesse?
• Personali hindamist viivad läbi ettevõtte juhid või palgatud konsultandid?
• Kuidas kavatsete oma töötajaid koolitada?

Teine oluline personalijuhtimise funktsioon - ettevõttekultuuri kujundamine on HR- ja PR-teenuste mõjusfääride ristumiskohas, seetõttu tuleks eelarve koostamisel arvestada igasuguste korporatiivsete ürituste, konkursside, õnnitluste jms kuludega.

Eespool tõime välja, et suurema osa personalikuludest määravad personalifunktsioonid, kuid on ka erand - palgakulu (palgaarvestus). Enamiku ettevõtete jaoks on palgad personalikulude peamine (nii tähtsuse kui ka suuruse) kirje. Muidugi, sõltuvalt ettevõtte praktikast, võivad need kulud kajastuda nii personalieelarves kui ka teiste osakondade eelarvetes (näiteks raamatupidamine). Kuid igal juhul võtab personaliosakond osa palgaarvestuse kujundamisest, selle kinnitamisest ja kohandamisest. Selle punkti kulude arvutamine ja põhjendamine pole eelarve koostamisel mitte ainult kõige olulisem, vaid ka kõige keerulisem osa, sest tuleb arvestada paljude erinevate aspektidega:

• kavandatud töötajate laiendamine;
• hüvitised koondamise korral;
• püsivate ja muutuvate osade olemasolu palga struktuuris (viimane on muutuv, seetõttu saab selle suurust ennustada ainult ligikaudselt);
• prognoositav inflatsioonimäär ja keskmine palgatase tööstusturul (kui need näitajad muutuvad, võib osutuda vajalikuks makseid indekseerida);
• sotsiaalpaketi kulud (reisimine, toitlustamine, mobiilside piirangud, tervisekindlustus), samuti erinevad ergutusmaksed.

Kahjuks on võimatu planeerida tööjõukulude 100% täpsusega: töötajad lahkuvad töölt, võtavad haiguslehte, lähevad puhkusele, lähevad komandeeringutele jne. Kõik need asjaolud mõjutavad prognooside arvutamise täpsust. Ekspertide soovituste kohaselt ei tohiks aastaplaneeringu palgaarvestuse lubatud kõrvalekalle ületada 10%.

Eelarve kinnitamine

Oletan, et paljudes ettevõtetes kogunevad eelarvekomisjonidesse autoriteetsed juhid. Enamik neist juhindub ütlusest “raha ei kasva puu otsas” (see on üks minu lemmikuid), nii et ükski “ekstra” sent ei lähe mööda. Ja arvestades, et palgaarvestus on üks suurimaid kuluartikleid igas ettevõttes, siis arvan, et HR-d peavad oma eelarve kaitsmiseks tõsiselt ette valmistuma.

Kuidas me eelarvekaitseks valmistume?

Samm 1. Näidake personalikulude ja tulemusnäitajate muutuste dünaamikat. Mõnikord on see teave piisav, et hinnata, mida me täpselt plaanime teha ja mida lõpuks omanikele laekub. Kui näitajate dünaamika pole eriti optimistlik, jätkame järgmise sammuga.

Samm 2. Varem läbi viidud analüüs aitab meil personalikulude kasvu üksikasjalikult kirjeldada: tabelis 4 on selgelt välja toodud kulude kasvu põhjused (näiteks palgatõus, maksualaste õigusaktide muudatustest tingitud maksutõus jne). Kui kulude suurenemine on seotud palgatõusuga, jätkame järgmise sammuga - palgamuutuste vajaduse analüüsi.

3. samm. Eelarve vähendamine ainult palkade osas oleks äärmiselt keeruline, sest hoolimata sellest, kui palju te töötajale maksate, on seda alati vähe. Õnneks kompenseerib inimese "üha suurenevate vajaduste" seadus seadusega "nende rahuldamiseks mõeldud ressursside suhteline nappus".

Tasu (ja vastavalt ka palgafondi) kasvu ei mõjuta mitte ainult objektiivsed tingimused (turuolukord, konkurendid, kriisid jne), vaid ka subjektiivsed tingimused: paljud juhid püüavad siiralt oma alluvate töötingimusi parandada (kui viimased neile sobivad). kuigi on ka neid, kes püüavad maksta võimalikult vähe. Seetõttu peaks personalijuht juhtide juhtidega peetavatel aruteludel juhinduma töötajatele palgatõusust - eeskätt palgakontrollist - juhinduma objektiivsest teabest. Oma praktikas kasutame ühe või kahe pakkuja ettevõtte uuringuid: püüame mõista üldisi ja tööstusharu suundumusi ning võrrelda ka oma palku mediaanturuga.

Palkade muutmise lõpliku otsuse langetamisel püüame arvestada kõigi plusse ja miinuseid: mitte ainult tööturu andmeid, vaid ka iga-aastase hindamise tulemusi (tabel 5). Ja kuigi kõiki seisukohti korraga arvestada on võimatu, on reeglina lõplik otsus üsna tasakaalustatud.

Palkade muutmise üldise lähenemisviisi näitamiseks on tabelis 5 toodud tingimuslikud näited (need ei kajasta meie ettevõtte praktikat). Näeme, et finantsjuhi S. P. Ivanovi praegune töötasu tase on turu mediaanist mõnevõrra madalam, samas kui tema töö tulemuste hinnang on positiivne. Seetõttu võib hüvituskomisjon nõustuda juhi ettepanekuga tõsta selle töötaja palka 10%.

Järeldus

Kokkuvõtteks tahaksin veel kord rõhutada: eelarve on väga oluline, sest efektiivne finantsplaneerimine aitab kaasa ettevõtte edukale arengule pikas perspektiivis. Juba eelarveprotsessi olemasolu / puudumine, samuti eelarve kvaliteet aitavad meil mõista, mida meie organisatsioonis on rohkem - kord või kaos.

Ettevõtte kõrge kvaliteediga personalieelarve:

• keskendunud strateegilistele eesmärkidele ja eesmärkidele;
• seotud osakondade (vastutuskeskuste) praeguse tegevusega;
• põhjendatud - sisaldab ettevõtlusele vajalikke analüütilisi jaotisi;
• üksikasjalik ja ajagraafik;
• teostatav - kõigile näitajatele seatakse saavutatavad väärtused.

Et eelarvest saaks tõhus haldusvahend, tuleb selle koostamise ja täitmise käigus kinni pidada mitmest reegleid: Vastuvõetud eelarve on täitmiseks kohustuslik (!). Kõik osakondade eelarved peaksid olema standarditud (see optimeerib aruandlus ja võimaldab teil õigeaegselt saada objektiivset ja täielikku teavet). Kulutuste kirjed peaksid olema piisavalt üksikasjalikud, et anda teavet selle kohta, milleks raha kulutatakse (kontroll vähendab hoolimatute töötajate ressursside väärkasutuse ohtu). Kvartalieelarved täiendavad aastaeelarvet, kuna need aitavad kiiresti reageerida muutustele välis- ja sisekeskkonnas.

• Ärikultuuri

Uut tööd alustades seisab personalijuht sageli silmitsi tõsiasjaga, et tema eelkäija ei olnud kaasatud jooksva aasta personalikulude eelarvestamisse või lihtsalt polnud eelkäijat. Mida sellises olukorras teha? Kuidas neid kulusid eelarvestate? Mis neid puudutab? Milliste raskustega saate eelarveprotsessis kokku puutuda? Nendele küsimustele leiate vastused artiklist.

Ettevõtete eelarvemäärused

Esiteks, kui satute olukorda, kus uude ettevõttesse tulles jäite ilma töötajatega seotud kulude eelarvest, peate juhi käest kontrollima, kui tihedalt eelarve organisatsioonis koostatakse, kui sageli korrigeerimine toimub ja kas on võimalik uusi lisada. teie tööks vajalikud kulutused.

Eelarvestamise võimalusi on tavaliselt kolm:

1. Eelarve on aastaks planeeritud jäigalt, "sentigi". Kõiki kulusid kinnitab vastav kasum, muid kulusid vähendamata või kasumit suurendamata pole lisakulude võimalust.

Kui ettevõttes on eelarve personalikulude jaoks, siis peate sellises olukorras selle aktsepteerima ja sellega aastaringselt töötama. Kui kulude jaoks eelarvet ei ole, siis on raske töötada. Seetõttu küsige uuele töökohale kandideerimisel intervjuul, milline on personalikulude eelarve ja kas on võimalik eelarvesse lisada kulud, mis on vajalikud teie ülesannete täitmiseks.

Näide 1

Ahenda saade

Väike ehitusettevõte OOO Remdor34 palkas pärast pikka kriisi ajal eemalolekut personaliosakonna juhataja. Ülemusel oli palju kohustusi: oli vaja luua aktiivne värbamine ja täita suur hulk vabu töökohti - nii töötajaid kui ka inseneri- ja tehnilisi töötajaid, töötada välja motivatsioonisüsteem, taastada personalikirjete haldamine, mis kriisi ajal "käivitati". Peagi selgus, et Remdor34 LLC oli osa suurest ehitusvaldusettevõttest, mis eeldab ranget eelarvestamist ning lisakulude lisamiseks pole selle aasta teisest kvartalist võimalust. Kuni järgmise aasta alguseni paluti personaliosakonna juhil tugisüsteemi ühendamise asemel piirduda personali valimise tasuta allikate, mitterahalise motivatsiooni ja õigusaktide muudatuste otsimisega Internetis. Seetõttu ei läbinud uus juht katseaega, kuna ei tulnud ühegi ülesandega toime.

2. Eelarve on planeeritud aastaks, kuid on võimalus tutvustada täiendavaid kuluartikleid piiratud vahemikus. Majandusteadlased arvutavad kulude suuruse kulude kaupa. Selles olukorras on teil võimalus oma ametikohustused täielikult täita, kuid võib-olla mitte nii palju, kui soovite.

Näide 2

Ahenda saade

Konsultatsiooniteenuseid pakkuv ettevõte MBK Consult LLC palkas personalijuhi, kelle ülesandeks oli uuendada personali aktiivset värbamist ja sotsiaalpaketti. Enne seda oli vaba ametikoht poolteist aastat. Taotletud värbamiskuludest - vabade töökohtade postitamine kolmele saidile, viies ajalehes postitamine ja sotsiaaltoetustele (vabatahtlik tervisekindlustus, sobivus ja toitlustamine) tehtavad kulutused - kinnitati personalijuhile vaid ühe töökoha postitamine ja vabatahtliku tervisekindlustuse kulud.

Saadud tulemused olid piisavad uuele töötajale pandud ülesannete täitmiseks.

3. Eelarve on planeeritud orienteeruvalt, on võimalik lisada vajalikud kulud summasse, mida te küsite või vajadust tõestate.

Näide 3

Ahenda saade

Hiljuti turule ilmunud veebisaidi väljatöötamise ettevõttes LLC "HTML" avati esmakordselt vaba ametikoht personalijuhile, kelle ülesandeks oli töötajate värbamine, arendamine ja motiveerimine. Ettevõtte omanik kiitis heaks kõik deklareeritud kulud värbamiseks, koolituseks ja sotsiaaltoetusteks. HTML LLC strateegia oli suunatud turu hõivamisele ja suurele investeerimisele inimkapitali, töötajate voolavuse vähendamisele ja parimate spetsialistide ligimeelitamisele.

Nagu näete, sõltub personalikulude suurus ja suund lisaks eelarve koostamise reguleerimise eripäradele ettevõtte arenguastmest.

Personalikulude sõltuvus ettevõtte arengu etapist

Süveneme üldisesse juhtimisteooriasse. Iga ettevõte läbib neli arenguetappi: moodustamine (päritolu), kasv, stabiliseerumine ja majanduslangus. Etappide vahetumisega kaasnevad kriisid. Kriisist edukalt üle saades liigub organisatsioon elutsükli järgmisse etappi (neljanda lõpus - järgmise taseme esimesse etappi). Kui ettevõte ei suuda kriisiga toime tulla, siis see "sureb" või laguneb. Igas etapis on võimalik ka organisatsioon osadeks jagada, luua "tütarettevõtete" ettevõtteid, filiaale jne.

Organisatsioonistrateegiaid on mitu klassifikatsiooni, sõltuvalt selle arenguastmest, keskendumisest konkreetsele objektile, suunale, protsessile (näiteks kasumi maksimeerimine, VIP-klientide vajaduste rahuldamise maksimeerimine, töötaja huvidele keskendumine, teatud territooriumil äri ajamine ja teised).

Peatume organisatsiooni elutsükli etappide klassikalisel klassifikatsioonil:

1. Tekkimise etapp (päritolu). See on uute ideede sündimise ja levimise etapp. Organisatsiooni jaoks on oluline leida toode, mis võib tarbijat huvitada. Organisatsiooni personalipoliitika moodustamise etapis on suunatud personali valimisele ja kohandamisele. Suurt tähelepanu pööratakse personali planeerimise küsimustele. Selles etapis julgustatakse uute toodete loomist, innovatsiooni ja katsetamist.
2. Kasvuetapp. Organisatsioon kasvab, suurendades müügimahtu, personali arvu, osakondade arvu, tegevusvaldkondi. Personalipoliitika on suunatud personali arvu suurendamise kavandamisele, aktiivsele värbamisele, juba töötavate töötajate erialaste pädevuste arendamise stimuleerimisele, karjääri kavandamisele ja juhtide ümberpaigutamisele. Kasvuetapi teine \u200b\u200bülesanne on sisendada töötajates optimismi, uhkust ettevõtte üle, anda inimestele mõte ja perspektiiv ning edendada lojaalsust.
3. Stabiliseerimisetapp. Organisatsiooni jaoks on oluline turul turule jõuda ja oma tegevus stabiliseerida. Ettevõtte eesmärk stabiliseerumise etapis on pidevalt vähendada tootmiskulusid, vähendades kulusid ning maksimeerides protsesside normeerimist ja reguleerimist. Personalipoliitika on selles etapis suunatud koolitusele, personali materiaalsele ja mittemateriaalsele motiveerimisele, kõigi töötajate karjääri planeerimisele, sotsiaalse sfääri arendamisele ja talentide juhtimisele. Töötajate värbamine on reeglina suunatud ainult nende lahkumisele, kes loobuvad ja pole üldse aktiivsed. Töötajad on suhteliselt stabiilsed. Ettevõtte eesmärk on selles etapis töötajate võimeid maksimaalselt ära kasutada.
4. Keeldumise etapp. Seda etappi iseloomustab ettevõtte tulemuslikkuse langus alla minimaalse kasumlikkuse künnise, turu kaotus ja tõenäoliselt organisatsiooni likvideerimine. Majanduslanguse faasis on personalipoliitika suunatud töötajate arvu vähendamisele. Prioriteetsete meetmete hulgas on kavas hinnata personali, ümberõppida ja töötajaid koondada. Uute töötajate värbamist ja kohanemist ei toimu. Sõltuvalt organisatsiooni jõupingutustest võib majanduslanguse etapp minna kas esimesse etappi (elustada) (siis on taaselustamisjärgus taas asjakohane formeerimisetapi personalipoliitika) või lõppeda organisatsiooni likvideerimisega (siis taandatakse personalipoliitika massiivseks personali vabastamiseks).

Organisatsioon saab taaselustada ja uuesti arengutsüklit alustada ainult siis, kui ta suudab leida uue toote, mis on tarbija jaoks atraktiivne, ja võtab turul sobiva koha. Kui ettevõte taaselustatakse, läbib see taas moodustamise, kasvu, stabiliseerumise ja majanduslanguse etappe, mille muutumisega kaasnevad ka uued kriisid.

Organisatsiooniarenduse konsultantide sõnul kriisivad vähemalt üks kord 50–60 aasta jooksul kõige konservatiivsemad turu stabiilsel positsioonil olevad välisettevõtted. Vene kaasaegsete ettevõtete jaoks võib iga arenguetapp kesta poolteist aastat ja sageli mitu kuud.

Seega peaks personali planeerimisel ja eelarvestamisel arvestama organisatsiooni personalijuhtimise strateegiaga, mis omakorda põhineb organisatsiooni strateegial. Lisaks tuleks personalijuhtimise valdkonnas otsuste tegemisel arvestada mitte ainult ettevõtte arenguetappi, organisatsiooni majanduslikke aspekte, vaid ka turu nõuetest dikteeritud töötajate huve (korralik palk, ohutud tingimused ja töökohad, töötajate võimete arendamise ja rakendamise võimalused). jne.).

Personalipoliitika iseseisev ülesehitamine sõltuvalt organisatsiooni arenguastmest ja strateegiast on personalidirektori eesõigus, kui ta on ettevõttes äripartner, juhatuse liige, osaleb poliitika ja strateegia kujundamises. Venemaa ettevõtetes rakendab personalidirektor sageli ainult organisatsiooni juhi või ettevõtte omaniku sõnastatud strateegilisi eesmärke.

Elemendi "palgad ja sotsiaalmaksed" kulude osa

Personalikulude osakaal organisatsiooni kulude kogueelarves on iga ettevõtte jaoks puhtalt individuaalne ja sõltub tööstusharust, materjalide tarbimisest ja tootmisprotsessi töömahukusest ehk sellest, kui palju tuleb ühe tooteühiku tootmiseks pingutada. Tavalistes tööstusharudes on personalikulude standard vahemikus 15 kuni 20% kogukuludest. Kulude osakaalu taseme mõistmiseks peate analüüsima kõiki kulude elemente, eriti kulude olulist osa. Tavaliselt hoitakse siiski keskmist taset.

Näiteks kui me ütleme, et kaalume ettevõtteid tootmisvaldkonnas, siis on neil selline kuluelementide rühm või kategooria nagu tooraine ja materjal, mis võib võtta kuni 50% kogukuludest. 20% võib tulla energiakomponendist. Umbes 15-20% - palga- ja kindlustusmaksed. Muud kulud moodustavad väikese osa. Kui ettevõttel on madal materjalitarbimine (15-25%), üüri pole, siis on võimalik tööjõukulusid tõsta kuni 40%.

Sotsiaalpaketile tehtavate kulutuste tase sõltub eelkõige organisatsioonis valitud poliitikast personalitoetuse valdkonnas, ettevõtte positsioneerimisest ja olemasolevatest rahalistest võimalustest.

Nagu viimaste aastate praktika on näidanud, on paljudes Venemaa ettevõtetes olnud selge tendents muuta personali üldise töötasu struktuuri sotsiaalse paketi suurenemise suunas. Mõnel juhul on sotsiaalselt orienteeritud ettevõtetes sotsiaalpaketi kulude osakaal 15-20% kõigist ettevõtte personalikuludest.

Personalikulude eelarvestamine

Personalikulude klassikaline eelarvestamine algab eelarve koostamise aasta neljandas kvartalis. Eelarve koostamise vormi, tingimused ja määrused kehtestab ettevõtte finantsteenistus.

Personalikulude klassifitseerimiseks on mitu võimalust. Rahastamise mõttes võib personalikulud jagada kuludeks, mis sisalduvad omahinnas (palgad, koolitus, värbamine jne) ja kasumist (sotsiaalkulud).

Kuluartiklid võib laias laastus jagada nelja kategooriasse. Esimene kategooria on palgad (palgad, preemiad, preemiad, hüvitised). Kõigi ettevõtte töötajate palka ei arvestata alati personaliosakonna personalieelarves. See sõltub organisatsiooni eelarvestussüsteemist ja personaliteenistuse funktsioonidest.

Mõnes ettevõttes on eelarvestussüsteem üles ehitatud nii, et koondatud palgakirje lisatakse struktuuriüksuste juhtidelt saadud andmete põhjal üldeelarvesse. Sellistes organisatsioonides palgakujunduse eest vastutamise keskus asub osakondades, äriüksustes, filiaalides, osaluse juriidilistel isikutel jne.

Sellistes ettevõtetes moodustab personaliteenistus ainult personali tasustamispoliitika, annab metoodilisi juhiseid ja teistes ei vastuta see palga eest üldse. Sellega seoses näitab ülaltoodud organisatsioonides personaliteenistus real "palk" personaliteenistuse juhile otse alluvate töötajate palka.

Muudel juhtudel peaks personaliteenistus vastavalt normatiivsetele tähtaegadele enne järgmise aasta eelarve koostamist moodustama personali tabeli ja ettevõtte töötajate arvu ning kavandama oma palgad järgmiseks aastaks, võttes arvesse uute vabade ametikohtade avamist, vähendamist, edutamist, rotatsiooni ja muud personalitegevust.

Vastavalt organisatsiooni preemiasüsteemile arvutab personaliosakond preemiate suuruse uue personalitabeli järgi. Kui ettevõttel puudub preemiasüsteem ja plaanitakse seda järgmiseks aastaks välja töötada, arvutatakse preemiad eelmiste aastate suundumuste põhjal.

Lisaks palkadele ja preemiatele tuleb palgakuludena kavandada vallandamisel kasutamata puhkuse hüvitise maksmine ja haiguslehe maksmine. Nende kulude kavandamine toimub kolme viimase aasta sarnaste kulude analüüsi põhjal, võttes arvesse varasemate aastate personaliolukorda (massilised koondamised, ümberkorraldused, omaniku vahetamine jne), samuti ettevõtte järgmise aasta strateegiat ja personalipoliitikat. Näiteks kui ettevõte plaanib tootmist moderniseerida ja personali vähendada, tuleks erilist tähelepanu pöörata personali vähendamise planeerimiskuludele.

Teine kategooria - sotsiaalkulud - kavandatakse vastavalt sotsiaalpaketi, sotsiaaltoetuste, materiaalse abi, materiaalse motivatsiooni ja muude kohalike eeskirjade kinnitatud dokumentidele. Mõnes ettevõttes on lubatud eelarvesse lisada projekti summad eraldiste jaoks, mis on väljatöötamisel või kokkuleppe alusel.

Kolmas kategooria on koolitus. Nagu palkade puhul, sõltub ka koolituskulude eelarvestamine ettevõtte eelarvesüsteemist ja personalifunktsioonidest. Koolituskulusid saavad planeerida otse struktuuriüksused või neid saab moodustada ja kontrollida personaliteenistus. Käesolevas artiklis osakondade koolituseks tehtavate kulutuste kavandamise korral näitab personaliosakond personaliteenistuse juhile otse alluvate töötajate koolitamise summa.

Neljas kategooria on personaliosakonna enda kulud. Siin kavandate personali värbamise, ettevõtte ürituste, ettevõtte üldkoolituste (kui koolituskulud tekivad osakondades), ajakirjade tellimise ja personalijuhtimise valdkonna kirjanduse ostmise kulud ning muud kulud.

Näite 3 jätkamine

Näide ettevõtte HTML LLC 2012. aasta personalikulude eelarvest. Ettevõtte arv on 150 inimest.

Ahenda saade

Tööjõukulude eelarvestamise raskused

Vaatamata personalikulude planeerimise olulisusele on Venemaa ettevõtete personalieelarve kujundamisel teatavaid raskusi ja probleeme. Toome need esile. Esiteks, ebaselge vastutusjaotus rahanduse ja personalitöötajate vahel... Kodumaistes organisatsioonides tekitab konkurents mõju mõjutamiseks personali eelarvestamise valdkonnas sageli finantsosakonna juhataja ja personalidirektori vahel. Ettevõtete juhtkond delegeerib eelarve koostamise kohustused sageli personaliteenistusele, tagamata neile asjakohaseid õigusi ja ressursse, sealhulgas inimressursse.

Teiseks personalijuhi väljaarvamine personalikulude eelarve kinnitamise lõplikust otsustusprotsessist... Eelmise probleemi teemat jätkates võib märkida, et üsna sageli toimub personalikulude eelarve arutelu ja vastuvõtmine personalidirektori puudumisel, kes ei kuulu eelarvekomisjoni.

Kolmandaks kulude sekvestreerimine juhtkonna poolt ilma heakskiidetud kulude süstemaatilise analüüsita... Juhtub, et personalikulude vähendamine on hoolimatu ja juhuslik. Ütleme nii, et ettevõtte järgmise aasta strateegia kinnitas töö personali reservi moodustamise ja väljaõppe osas. Samal ajal ei arvestata eelarves reservi koolitamise kulusid. Seega muutub ilma väljaõppeta kogu reservi moodustamise protsess mõttetuks.

Neljandaks personalikulude kõrge hind (sotsiaalpakett, palk, väljaõpe, personalivalik ja muud esemed), milleks Venemaa ettevõtete juhid pole valmis.

Viiendaks venemaa maksustamise ja kulude jaotamise tunnused... Mitte iga tööandja ei taha jagada puhaskasumit, millest on vaja sotsiaalpaketi kulusid finantseerida. Töötajate jaoks on ebamugav korraldada kingituste ostmine, mille maksumus summa ületamisel maksustatakse tulumaksuga.

Kuuendal kinnitatud eelarve eiramine... Mõnes ettevõttes on eelarve ametlikult välja töötatud ja vastu võetud. Selle väljatöötamine võtab kaua aega, kuid seda ei rakendata.

Kokkuvõtteks tahaksin märkida, et eelarve ei ole dogma. Enamikus ettevõtetes kohandatakse seda aasta jooksul erinevate muudatuste tõttu: strateegia, müügiplaan, uute suundade avamine, harud jne. Seega, kui eelarvet ei võeta vastu sellises versioonis, nagu soovime, on võimalus veenda juhtkonda vajaduses suurendada seda osa kuludest, et meelitada ja hoida organisatsioonis kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid.

Kas soovite korraldada oma töötajatele täiendava tervisekindlustuse või korraldada maaklubis ettevõtte pidu? Või äkki unistate müügipersonali koolitamisest või soovite ise õppima minna? Milles on probleem? Oleme kindlad, et juhtkond toetab teid, kuid ... ühel tingimusel: nende tegevuste kulud tuleb planeerida teie eelarvesse. Ja kuna sügis on aeg koostada järgmise aasta plaanid ja mis kõige tähtsam, määrata kindlaks nende jaoks vajalikud kulud, otsustasime selles väljaandes anda sõna kellelegi, kes teab, kuidas seda õigesti teha.

Nüüd on raske ette kujutada ettevõtte juhtimist ilma konsolideeritud eelarve ja eelkõige HR osakonna kohaliku eelarveta.

Personalieelarve on finantsdokument, mis on teatavaks perioodiks (aasta, kvartal, kuu) kavandatud personalikulude register koos nende jaotusega vastavalt vastavatele kirjetele (konsolideeritud ja üksikasjalik). See on aluseks ettevõtte personaliteenistuse tegevuse planeerimisel.

Kui saate töötajaga sõlmida

Asjaolu, et personaliteenistusel puudub oma eelarve või vastupidi, selle kättesaadavus, maht ja struktuur, võimaldab otsustada, kas personaliteenistus on personalipoliitika keskpunkt või mitte. Lisateavet selle kohta, kellele ja milleks personalieelarvet vaja on, vt tabel 1.

Reeglina hõlmab personalieelarvega töötamine viit etappi. Iga etapi ajastus sõltub ettevõtte tegevuse ulatusest ja eripärast, organisatsiooni struktuuri keerukusest ja ettevõtte kohalikus normatiivaktis kehtestatud eelarvestamise reeglitest. Siiski on mõned nii-öelda põhipunktid. Niisiis, töö esimesel etapil - personalieelarve projekti koostamine toimub reeglina septembris - oktoobris. November-detsember eraldatakse personalieelarve läbivaatamiseks, kokkuleppimiseks ja kinnitamiseks. Kolmanda - viienda etapiga tehakse tööd kogu eelarveaasta jooksul ettevõtte eelarvestamiseeskirjadega kehtestatud aja jooksul.

Tavaliselt rakendavad ettevõtted personalieelarvestamisel ühte kahest põhimõttest.

Põhimõte 1. "Ülalt alla". Selle põhimõtte kohaselt personalieelarve kavandamisel vabastab personalijuhtide osakonna juhataja personalikulude kogusumma ettevõtte juhtkond või finantsjuht ning ta peab jaotama eraldatud summa personalikulude kirjete vahel. Muide, paljud personaliosakondade juhid eelistavad saada fikseeritud eelarvesummat kui midagi numbrites tõestada.

Põhimõte 2. "Alt üles". Sellisel juhul arvutab personalidirektor ise personalikulude jaoks vajaliku eelarve ja kaitseb seda seejärel ettevõtte juhtkonna ja eelarvekomisjoni ees.

Meie viide

Suurtes ja keskmise suurusega ettevõtetes on eelarvestamise protsess rangelt reguleeritud asjakohases kohalikus normatiivaktis - ettevõtte sisestandardis (kvaliteedijuhtimissüsteem), mis on välja töötatud vastavalt MS ISO 9001: 2000 nõuetele. Reeglina avalikustab see ettevõtte eelarvesüsteemi loomise ja toimimise põhimõtted, samuti divisjonide eelarvete kujundamise ühtse poliitika. Sellise standardi nimed võivad olla erinevad - määrus ettevõtte eelarve haldamise kohta, ettevõtte eelarve koostamise reeglid jne. Selle dokumendi koopia tuleb anda personaliteenistuse käsutusse ja selle töötajad peavad seda hoolikalt uurima. Just neid tuleb suunata järgmise eelarveaasta personalieelarve koostamisel.

Tabel 1

Loomulikult on teine \u200b\u200bpõhimõte arenenum ja eeldab personaliosakonna juhi kõrgemat pädevust.

Personalieelarve kaitsmiseks eelarvekomisjonis või ettevõtte omanike ees on vaja põhjendada järgmist:
kuluartikli kui sellise olulisus;
kavandatud kulude summa asjakohasus iga eelarverea jaoks;
kavandatud investeeringute tõhusus.

Eelarve kaitsmiseks ja segadusse sattumiseks olukorras "me kärpime ja säästame" kulude optimeerimiseks ja EBITDA suurendamiseks, peab personalijuht õppima juhtkonna ja finantsjuhiga rääkima keeles, millest nad kõige paremini aru saavad - numbrite keeles (soovitavalt rahalises mõttes) ja oskama kavandatavate personalikulude üle vaielda. Kuidas seda teha? Mõelgem edasi.

Ja kes peaks seda tegema?

Personalieelarve koostamise korda reguleerib ettevõtte kohalik regulatiivakt, näiteks ettevõtte eelarvestamise reeglid.

Sõltumata sellest, kas ettevõttes on selline dokument olemas või mitte, võib personalieelarve planeerimine toimuda kahel viisil.

Variant 1. Kõigi personalikulude tsentraliseeritud planeerimine otse personaliosakonna poolt. Seda eelarvestamisvõimalust kasutavad väikesed ettevõtted.

Variant 2. Detsentraliseeritud personalieelarve planeerimine. Sel juhul moodustavad suurema osa kuluartiklitest (koolitus ja ametialane areng, värbamine, perioodika tellimine, mobiilside pakkumine jms) liinidivisjonide juhid ja ülejäänud kirjed - spetsialiseeritud osakondade poolt (näiteks ettevõtte ürituste ja kingituste eelarve koostab PR - teenindus-, turundus- või reklaamiosakond ning palgaarvestuse kavandab finantsteenistus). Seda planeerimisvõimalust kasutavad suured ettevõtted, territoriaalselt hargnenud struktuuriga ettevõtted ja valdusgrupid.

Mis tahes võimalusega peaks ettevõtte finantsosakond jälgima kogu ettevõtte ettevõtte eelarve planeerimise ja konsolideerimise protsessi ning teil peaks alati olema võimalus abi või nõu saamiseks pöörduda.

NÄIDE

Kahjuks viitab personalieelarve sageli täielikult ettevõtte konsolideeritud eelarve kulude poolele. Seega on personaliosakond üks ettevõtte kulukeskusi. Kulude kontrollimine on nüüd olulisem kui kunagi varem, nagu iga ettevõtte juhtkond pidevalt meelde tuletab. Nii et proovime personalikulusid võimalikult tõhusalt planeerida. Ja et personalieelarve kooskõlastamise ja kinnitamise etapis arestimist ei toimuks, on vaja majanduslikult põhjendada teatud selles sisalduvaid kulutuste summasid ning dokumenteerida nii panditud kui ka juba kulutatud summad.

Kui hakkate oma personalieelarvet planeerima, peate:
analüüsida personaliteenistuse viimase aasta töö tulemusi;
määrake kindlaks eesmärgid ja eesmärgid, mis on seatud ettevõttele tervikuna ja eelkõige personaliteenistusele järgmiseks aastaks, nende prioriteet (või olulisuse aste);
välja töötama püstitatud ülesannete põhjal järgmise aasta töökava ja personalieelarve ( vaheleht. 2).

Selle planeerimisvormi korral arvutatakse vajalikud kulud iga kavandatud personalijuhtumi jaoks. Seetõttu pole sellist plaani keeruline eelarvesse ümber panna.

Personalieelarves eelarvesse kirjendatud personalikulud tuleks asjakohaste arvutuste ja kavandatud tegevuste põhjal jaotada vajalikele üksikasjadele vajalikele üksustele. Selleks on kaks võimalust.

Meetod 1. Kulude jaotus nende liikide kaupa (sõidukulud, kontorikulud, liitumiskulud, seadmete kulud, tööjõukulud jne).

Meetod 2. Kulude jaotamine personalitegevuse valdkondade kaupa (kulud personali koolitusele ja arendamisele, kulutused personali otsimisele ja valikule, kulud personali hindamisele ja atesteerimisele, kulud motivatsioonile jne).

Mis on nende erinevused? Selguse huvides vaatame näite.

NÄIDE

Sisekoolitaja sõidukulud piirkondliku büroo töötajatega koolituste läbiviimiseks suunatakse esimesel juhul kirjele “Sõidukulud” ja teises - punktile “Koolituse ja personali arendamise kulud”. Teine meetod kulude liigitamiseks on mugavam, sest sel juhul on personaliosakonna juhil lihtsam põhjendada konkreetse eesmärgiga - töötajate koolitamise - spetsialistide sõidukulusid kui kõigi lähetuste (töötajate värbamiseks, piirkondliku esinduse personaliauditi läbiviimiseks jne) kogukulusid. ).

Iga ettevõte peab oma spetsiifikast, äriarendusstrateegiast ja personalipoliitikast lähtudes valima optimaalse tasakaalu ning seadma esikohale personalikulutused.

NÄIDE

Standard LLC üks personaliprioriteete on säilitada oma tööandja kuvand ja suurendada selle atraktiivsust tööturul. Ettevõte on välja töötanud kandidaatidega suhtlemise reeglid, mille kohaselt on kontoris varustatud spetsiaalne kandidaatide ooteruum, kuhu on paigaldatud kohvimasin, jahuti, videomakk Standard LLC-st videote vaatamiseks, külastajatele pakutakse spetsiaalseid sisemisi brošüüre, mis kajastavad loomise ajalugu ja ettevõtte arendamine.

Sellega seoses lisati vastavad kulutused inimressursside eelarvesse.

Tabel 1

LLC "Impulse" personaliosakonna töökava 2011. aastaks (fragment)

tabel 2

(lõpp)

NÄIDE

Personali ligimeelitamiseks ja inimressursside säilitamiseks on Virage personalieelarves HR-de prioriteetidena ette näinud täiendavate tervisekindlustuspoliiside maksmise ja töötajate toitlustamise kulud.

NÄIDE

Liisingfirma, mille töötajad pole vanemad kui 35 aastat, lisas personalieelarve kinnitamisel sotsiaalpaketti (täiendava tervisekindlustuse asemel) sellise artikli nagu “Jõusaali rentimine”, arvestades, et noored töötajad käivad polikliinikus harva.

Tema üle 20 aasta töötanud töötajate masinatööstuse tehas on personalieelarves kavandanud sellised kuluartiklid nagu "Hambaproteeside kulude 70% hüvitamine", "Sisenud ümarate operatsioonide kulude 100% hüvitamine".

Tavapäraselt on personalieelarves järgmised konsolideeritud kuluartiklid:
personali ligimeelitamine, valimine ja palkamine;
töötajate kohanemine;
personalireservi moodustamine;
personali hindamine ja sertifitseerimine;
töökohtade hindamine;
haridus ja areng;
sotsiaalne pakett;
tellimine ja kirjandus;
personaliarvestuse haldamine;
korporatiivsed üritused;
töötingimused ja töökaitse jne.

Mis puutub sellistesse peamistesse personalikulude kirjetesse nagu "Palk, sealhulgas maksud ja kindlustusmaksed", "Motivatsiooni- ja tasustamissüsteemid", siis erinevad ettevõtted kasutavad personalieelarvestuses erinevat lähenemist. Personaliosakonna enda kulud võivad olla seotud nii personaliosakonna eelarve kui ka ettevõtte üld- ja halduskuludega ettevõtte konsolideeritud eelarve osana. Tavaliselt sisaldab see kirje kontoritarvete, joogivee (kui see on imporditud) ja jahuti kulusid, personaliosakonna ajalehtede ja ajakirjade tellimist jne. Reeglina on nende kulude summa kuude lõikes ühtlane.

Punkti "Muud kulutused personaliteenistuse toimimiseks" (siin on näiteks sageli sellised kulud nagu osalemine personalijuhtimise spetsialiseeritud näitustel, töömessidel jne) olemasolu personalieelarves on ebasoovitav, ettevõtte eelarvekomisjoni liikmetele see ei meeldi. Kui see sellegipoolest jõuab personalieelarvesse, ei tohiks selle suurus ületada 3% personali kogukuludest (ja kui dokumentides on fikseeritud määrused ja protseduurid, pole neid rohkem vaja).

Personalieelarve ligikaudne struktuur on toodud tabelis 3. Kuid pidage meeles: igal ettevõttel on oma struktuur, oma kuluartiklid, oma eelarve koostamise reeglid. Seetõttu tuleks seda personalieelarve näidet pidada ainult arvutuste lähtepunktiks.

Sa ei saa seda teha!

Personalieelarve täitmise protsessis tehakse kõige sagedamini eelarve koostamise reeglite vigu.

Nii ei saa! Ühele kuluartiklile kulutamata summasid ei saa üle kanda teisele kuluartiklile, mille rahastamiseks on puudujääke. Igale punktile kavandatud summad peaksid olema võimalikult täpsed ja realistlikud.

Nii ei saa! Jooksva kuu vastava kuluartikli kasutamata summasid ei saa järgmisse kuusse üle kanda. See on tingitud asjaolust, et sissetulekute planeerimine ja vastavalt nende kulud (võttes arvesse olemasolevat tulu) viiakse läbi ainult praeguse tasakaalustatud perioodi (kuu) jooksul.

Sa ei saa seda niimoodi teha! Eelarvesse on võimatu "igaks juhuks" panna vastava kuluartikli jaoks rohkem summat kui tegelikult vaja on. See on majanduslikult põhjendamatu.

Personalieelarvel puudub standardne (ühtne) esitus, see tuleb koostada lihtsal ja arusaadaval kujul. Reeglina on see Excelis tehtud tabel. Kui ettevõttel on eelarvestamise reeglid, siis on neil ka vastavad eelarve vormid, mida tuleks järgida personalieelarve kavandamisel ja täitmisel.

Oleme nõus

Kas ma pean kooskõlastama personalieelarve projekti teiste osakondadega? Me arvame nii. Kuid lõpliku otsuse langetate sel juhul teie, võttes arvesse teie ettevõtte valitud poliitikat selles küsimuses. Pange tähele ühte asja, selline leping ei ole kindlasti üleliigne.

Me läheme kaitsma

Personalieelarve on alati mitmest lehest koosnev dokument, sellega seoses soovitame selle esitada kaalumiseks järgmisel kujul: esimesel lehel on ülevaatlik teave, mis sisaldab artiklite nimetust (kokku) ja kulude kogusummat, seejärel - iga artikli üksikasjalikku kirjeldust koos selgitustega, kuhu eelarvekomisjoni liikmed ja ettevõtte omanikud vajadusel pöörduvad.

Eelarve „kaitsmiseks“ võtke kaasa kõik materjalid, mida selle ettevalmistamisel kasutati. Need võivad olla näiteks eelmiste eelarveperioodide statistilised andmed ja ametialase arengu kava ning järgmise aasta ressursikava ning värbamisagentuuride hindade andmed ja prognoosid teenuste hinnatõusu kohta ning muud dokumendid. Võtke kindlasti kõik esialgsed arvutused kaasa, sest teil võidakse paluda avaldada konkreetse kuluartikli sisu ja teie katsed algseid numbreid meelde jätta ei anna teile punkte.

Eelarve kaitsmise ajal peab personaliosakonna juhataja olema valmis selleks, et konkreetse punkti kulusid saab vähendada. Kogenud juht saab eelnevalt ennustada eelarvekomisjoni omanike ja liikmete küsimusi personalikulude mahu kohta: kõige sagedamini puudutab see uusi personalieelarve punkte ja punkte, mille kulud eelmise perioodiga võrreldes oluliselt kasvavad. Selle põhjendused tuleb eelnevalt ette valmistada ja ainult sel juhul muutub kogu eelarve koostamise protsess personaliosakonna juhi jaoks “peavalust” üheks tööhetkeks. Ettevõtte omanikud ja tippjuhtkond teavad hästi, kui oluline on investeerida ettevõtte töötajatesse, samas kui personalijuhi ülesanne on investeeringu summa õigesti arvutada, majanduslikult põhjendada ja dokumenteerida iga kuluartikkel.

Tabel 3

Personalieelarve struktuur

Eelarve koostamise eest vastutavad eelarvestamise etapid, personalikulude eelarvestamise meetodid, kavandamisvõimalused, eelarve struktuur koos eelarvestamise standard.

Eelarvega töötamise etapid

Personalikulude eelarve on finantsdokument, mis on teatud perioodiks kavandatud personalikulude register koos jaotusega punktide kaupa. Eelarvega töötamine hõlmab viit sammu:

Eelarve koostamine;

Selle piisavuse kontrollimine;

Kaitse ja heakskiit;

Täitmine ja kontroll;

Aruandlus ja analüüs.

Vastutab eelarve koostamise eest

Organisatsiooni personalikulude eelarvestamine on personaliteenistuse juhi, personalidirektori üks pädevusi. Koos temaga teevad personalikulude eelarve kallal tööd töötajad, kes vastutavad iga töövaldkonna eest koos töötajatega või filiaalide personaliküsimused, samuti osakondade juhid ning finants- ja majandusosakonna spetsialistid. Nende isikute suhtlus on korraldatud sõltuvalt eelarve moodustamise variandist ja mitmetest teguritest, näiteks: personaliteenistuse juhi ametialase vastutuse tase ja volituste ulatus nii organisatsioonis tervikuna kui ka eelarveprotsessis; personaliteenistuse struktuur: selliste üksuste nagu töö - ja palgaminister, sotsiaalpoliitika osakond jne olemasolu; personali näitajate roll ja tähtsus organisatsiooni strateegia rakendamise protsessis. Eelarve koostamist kontrollib reeglina finants- ja majandusteenistuse (või mitme) spetsialist. Ta kontrollib eelarve punkte ja summasid, korreleerib nende suurused lubatud piiriga. Kui eelarvet töötavad välja finants- ja majandusosakonna spetsialistid, siis antud juhul personaliteenistuse juht: määrab personalikulude eelarvestamise lähenemise, lähtudes üldisest personalijuhtimise poliitikast; toob finants- ja majandusosakonna spetsialistidele teavet personalikulude planeerimise põhimõtete kohta; korraldab koos finants- ja majandusosakonna spetsialistidega vastavate eelarvepunktide kulude planeerimist; arvutab eelarve komponentide osad, koondab need ja esitab eelarveprojekti finantsteenistusele; põhjendab ja kaitseb eelarvet; analüüsib eelarve näitajate täitmise plaani-fakti, tuvastab kõrvalekallete põhjused, teeb õigeaegselt ettepanekuid eelarvega töötamiseks.

Personalikulude eelarvestamise meetodid

Eelarve näitajate moodustamisel kasutatakse ühte kolmest meetodist:

1. "Ülalt alla": eelarvestamise tööd teeb peamiselt organisatsiooni tippjuhtkond, kesk- ja madalama juhtkonna osalusel vähe. Samal ajal on eelarve näitajatel reeglina selgelt nähtav seos organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega, kuid nad võtavad halvasti arvesse osakondade praeguseid vajadusi. Selle meetodi abil tuuakse struktuuriüksustele, eriti personaliteenistusele, kvantitatiivsed võrdlusalused, mille alusel ja mille raames üksus oma tegevust kavandab. Ülalt alla eelarvestamise meetodi kasutamisel eraldatakse organisatsiooni tütarettevõtte (teenindavad, põhitegevuses mitteosalevad) osakondadele rahalised vahendid reeglina ülejäägi alusel.

2. „Alt üles”: selle meetodi abil algab organisatsiooni peamine eelarvestustöö madalamalt juhtimistasandilt. Eelarved koostatakse igas struktuuriüksuses. Seejärel läbivad struktuuriosakondade eelarved üsna keeruka protseduuri, mille käigus kooskõlastatakse osakondade rahalised taotlused organisatsiooni võimekusega ja määratakse omavahel rahastamisprioriteedid. See meetod võimaldab mitte ainult üksikasjalikumalt täpsustada eelarve finantsnäitajaid, mis muutuvad arusaadavamaks ja läbipaistvamaks, vaid ka suurendada osakondade töötajate huvi kavandatud plaanide elluviimise ja eesmärkide saavutamise vastu.

3. "Vastuvoog": selle meetodi abil kehtestab tippjuhtkond üldises vormis organisatsiooni kui terviku ja eriti konkreetsete jaotuste kvantitatiivsete näitajate sihtväärtused ning nende näitajate täpsustamine toimub madalama juhtkonna tasandil. Seega lihtsustatakse ühelt poolt üksikute osakondade eelarvete omavahelise kokku leppimise protseduuri, nõudes neilt täpsustatud kontrollnäitajate järgimist. Teisalt võetakse võimalikult palju arvesse struktuuriliste jaotuste soove. Osakondade töötajad on rohkem motiveeritud saavutama oma struktuuriüksuse ja organisatsiooni kui terviku eesmärke ning täitma eelarve näitajaid.

Igal neist meetoditest on eeliseid ja puudusi. Traditsiooniliselt arvatakse, et kõige tõhusam meetod "vastuvoolu" algsuunas "ülalt alla". Sellisel juhul määrab organisatsiooni juhtkond kogu eelarvestamisprotsessi sihtväärtused ja nende seatud väärtuste põhjal koostatakse individuaalsed eelarved erinevates struktuuriüksustes.

Planeerimisvõimalused

Sõltuvalt organisatsiooni suurusest, selle struktuurist, personaliosakonna rollist ja olulisusest on eelarve koostamiseks kolm võimalust:

1. tsentraliseeritud;

2. detsentraliseeritud;

3. segatud.

Tsentraliseeritud planeerimine. Personalikulude eelarve koostamise tsentraliseeritud versioon tähendab, et kõigi kirjete kavandamist teostab üks keskus - personaliteenistus. See valik sobib rohkem väikestele organisatsioonidele, ilma geograafiliselt kaugete harude ja eraldi jaotusteta. Tsentraliseeritud planeerimine hõlbustab teie kulutuste eelarve analüüsimist. Tekkivaid küsimusi saab esitada ainult ühele spetsialistile - sellele, kes vastutab selle eelarve täitmise eest. Tavaliselt on see inimene personaliosakonna juhataja või määratud spetsialist. Ülejäänud personaliteenistuse spetsialistid aitavad eelarvet koostada, kumbki omas suunas. Näiteks koostab värbaja ise oma tööplaani ja määrab selle põhjal oma piirkonnas eelseisvate kulude suuruse. Sama teevad ka palgafondi moodustamise, motivatsiooni, koolituse, korporatiivsete ürituste jms eest vastutavad isikud.

Detsentraliseeritud planeerimine... Personalikulude eelarvestamise detsentraliseeritud versiooni kasutatakse sagedamini suurtes organisatsioonides, samuti geograafiliselt jaotatud struktuuriga ettevõtetes (harukontorite võrgustik). Selle lähenemisviisi korral moodustab iga osakond või haru oma eelarve, mille nad lepivad kokku emaorganisatsiooniga. See on tingitud asjaolust, et paljude eelarvepunktide suurus sõltub piirkonnast, kus struktuuriüksus asub. Näiteks erinevad personali värbamise kulud sõltuvalt Venemaa Föderatsiooni koosseisu kuuluvast üksusest, nii nagu koolituskulusid on igas piirkonnas lihtsam arvutada, selle asemel et sellist teavet keskkontorist koguda. Lisaks on detsentraliseeritud planeerimisvõimaluse abil lihtsam jälgida eelarve täitmist igas piirkonnas. Tuleb siiski meeles pidada, et detsentraliseeritud planeerimine on võimalik ainult siis, kui personaliosakond on reeglid paika pannud ja määranud kindlaks peamised töövaldkonnad personaliga ning osakonnad on need reeglid vastu võtnud. Ainult sel juhul saavad osakondade juhid, keskendudes kindlale reeglite süsteemile, koostada oma talituste eelarved. Kui need tingimused ei ole täidetud, on raske kindlaks teha, kes vastutab personalieelarve täitmise eest ja seda täidab.

Segaplaneerimise võimalus.Suurtes organisatsioonides, kus asuvad geograafiliselt kauged allüksused, on personalikulude eelarve koostamisel kõige sobivam kolmas lähenemisviis: igas territoriaalses allüksuses korraldatakse eraldi personaliteenistus (või määratakse personaliga töötamise eest vastutavaks üks isik), mis on funktsionaalselt allutatud keskkontori personaliteenistusele. Sellisel juhul moodustavad territoriaalsed talitused eelarve üksikute üksuste jaoks, näiteks värbamise, täiendõppe, sotsiaaltoetuste jms jaoks ning saadavad selle kontrollimiseks ja kinnitamiseks peakontorisse. Selleks, et see protsess oleks universaalne ja kõigi harude jaoks arusaadav, tuleb tsentraalselt määratleda töötajatega töötamise ühtsed põhimõtted, samuti kinnitada regulatiivdokumendid, nagu detsentraliseeritud planeerimisel.

Eelarve struktuur

Personalikulude liigitamiseks on kaks kõige levinumat võimalust:

1. konkreetsete kululiikide kaupa, näiteks: sõidukulud, kirjatarbed, tööjõukulud, tellimused, varustus jne;

2. personaliteeninduse valdkonnas: valik, kohanemine, koolitus jne.

Näiteks suunatakse sisekoolitaja sõidukulud piirkondlike kontoritöötajatega klasside läbiviimiseks esimesel juhul punktile "Ärireisid" ja teises - "Personali koolitus". Teine meetod kulude liigitamiseks on mugavam, sest sel juhul on personalijuhil lihtsam põhjendada konkreetsele eesmärgile, näiteks töötajate koolitamiseks mõeldud spetsialistide sõidukulusid, kui kogu reisi maksumus näiteks töötajate värbamiseks, piirkondliku esinduse personaliauditi läbiviimiseks. jne.

Eelarve standard

Mis tahes planeerimisvõimaluste eelarve koostamisel satuvad kahjuks sageli arvutuste vead. Nende minimeerimiseks peate kohustama finantsosakonda jälgima kogu ettevõtte eelarve planeerimise ja konsolideerimise protsessi. Lisaks on vaja finants- ja majandusosakonna spetsialiste suunata välja töötama dokument - sisemine eelarvestandard, mis reguleerib organisatsiooni kulude planeerimist, sealhulgas personalile. Selle dokumendi aluseks võivad olla IS ISO 9001: 2000 standardi nõuded, mis avalikustavad organisatsiooni eelarvesüsteemi loomise ja toimimise põhimõtted. Saate seda standardit nimetada eelarvehalduse määruseks, eelarve koostamise eeskirjadeks jne. Fikseerige standardis järgmised normid: eelarvekorralduse objektid ja teemad; finantsosakonna roll, ülesanded ja funktsioonid eelarve haldamise süsteemis, reeglid selle tööks organisatsiooni üksikute osakondadega eelarve haldamise raames; eelarvestamise perioodid; eelarvestamise meetodid, lähenemisviisid ja tehnoloogiad; ettevõtte eelarve haldamise süsteemi rakendamise aluspõhimõtted ja mehhanismid; eelarvete tüübid; eelarveprotsessi korraldamise etapid; eelarveprotseduuride etapid ja tingimused. Selle dokumendi koopia tuleks teha kättesaadavaks personaliteenuste spetsialistidele ja nad peaksid neid hoolikalt uurima. Sellest dokumendist tuleks lähtuda vastava planeerimisperioodi personalikulude eelarve koostamisel.