Mis on kpi näited. Töötaja KPI: näpunäited efektiivseks rakendamiseks ja edasiseks kasutamiseks. Kui KPI-süsteem ei tööta

Peamised tulemusnäitajad (KPI) mõõdavad sooritatud toimingute tõhusust. Nende abil saab hinnata kogu ettevõtte, selle üksikute divisjonide ja konkreetsete töötajate tööd. KPI süsteemi abil saate mitte ainult kontrollida ja hinnata tehtud toimingute tõhusust, vaid ka ehitada välja tõhusa tasustamissüsteemi. Indikaatori tingimus on võime seda mõõta.

Sageli sisaldab ettevõtte töö palju sõnu ja vähe numbreid. Pealegi pole mõnikord numbreid üldse - need asendatakse emotsioonide, isikliku arvamuse ja subjektiivsete hinnangutega. Kui ettevõttel puudub tulemuse motivatsioonisüsteem, on vestlustega juhtidega veenmise iseloom. Kui see vastab ettevõtte eesmärkidele, saate selles vormingus edasi töötada.

Kui ülesandeks on konkreetse tulemuse saamine, on soovitatav välja töötada tööriistad vajalike näitajate saavutamiseks ja nende igapäevases praktikas juurutamiseks, samuti töötada välja ja rakendada personali motivatsioonisüsteem, mis on "seotud" konkreetsete arvude ja näitajatega.

KPI (jõudluse põhinäitaja) on toimivuse põhinäitaja. Need võimaldavad teil hinnata sooritatud toimingute tõhusust. KPI-sid saab kasutada kogu ettevõtte, selle üksikute divisjonide ja konkreetsete töötajate töö hindamiseks. KPI süsteemi abil saate mitte ainult kontrollida ja hinnata tehtud toimingute tõhusust, vaid ka ehitada välja tõhusa tasustamissüsteemi. Indikaatori tingimus on võime seda mõõta ( vaheleht. üks).

Tab. 1. Levinumad KPI-d ja nende mõõtmise / arvutamise süsteem

Peamised tulemusnäitajad	Mõõtmise / arvutamise süsteem
Kommertslik esitus
Tulud	Plaan / tegelik (tulu fakti ja tulude plaani suhe)
Kasum	Plaan / fakt (kasumi fakti ja kasumi plaani suhe)
Võlgnevused (DZ)	Plaan / fakt (kaugseire fakti ja kaugseire plaani suhe)
Muud näitajad	Plaani fakt
Mittekaubanduslikud (kvaliteedi) näitajad
Aruannete esitamise õigeaegsus	Plaan / fakt (aruande esitamise tegeliku tähtaja ja kavandatud aruande esitamise tähtaja suhe)
Kliendikülastuskava rakendamine	Plaan / fakt (kliendikülastuste fakti ja kliendikülastuste plaani suhe)
Personali käive	Plaan / tegelik (käibe tegeliku protsendi ja kavandatud käibe protsendi suhe)
Uute meelitatud klientide arv	Plaan / fakt (meelitatud klientide tegeliku arvu ja meelitatud klientide kavandatud arvu suhe)
Muud näitajad	Plaani fakt

Nõuded KPI süsteemile:

iga näitaja peaks olema selgelt määratletud;
näitajad ja standardid peavad olema saavutatavad: eesmärk peab olema tõeline, kuid samal ajal olema stiimul;
näitaja peaks olema nende inimeste vastutusalas, keda hinnatakse;
indikaator peaks olema mõttekas;
näitajad võivad olla kogu ettevõtte jaoks üldised, see tähendab "seotud" ettevõtte eesmärgiga, ja iga divisjoni jaoks konkreetsed, see tähendab "seotud" divisjoni eesmärkidega.

I. Palgasüsteem ergutussüsteemi osana

Personalijuhtimissüsteem võib olla kulukas ja ebaefektiivne, kui töötajatel puudub ettevõttele lojaalsus. Töötajate lojaalsuse suurendamiseks on kasulik omada aimu, mis motiveerib neid oma ülesandeid kõige tõhusamalt täitma, see tähendab motivatsioon. Motivatsiooni definitsioone on palju, kuid meie puhul mõtleme motivatsiooni all töötajate julgustamist oma eesmärke saavutama ja ülesandeid täitma.

On soovitav, et personali motivatsioonisüsteem sisaldaks materiaalset ja mittemateriaalset motivatsiooni. Allpool pööratakse põhitähelepanu materiaalsele komponendile - see on palgaarvestussüsteem (motivatsiooniskeem), mille suhtes on kõige tundlikumad iga organisatsiooni töötajad.

KPI-põhine tasustamissüsteem võimaldab:

tagama kontrolli organisatsiooni jooksva ja pikaajalise tegevuse üle;
hinnata iga töötaja, osakonna ja organisatsiooni kui terviku isiklikku efektiivsust;
suunata personali vajalike tulemuste saavutamiseks;
hallata palgaarvestuse eelarvet ja lühendada selle arvutamise aega.

II. Metoodika palgasüsteemi kujunemiseks

1. Määrake ettevõtte struktuuris ametikohtade (ametikohtade) loetelu, mille jaoks moodustatakse järgmine motivatsiooniskeem (peamiste tulemusnäitajate vastavuse põhimõte organisatsioonilise struktuuri tasemele):

Tase "tegevjuht" (ettevõtte omanik) - esimese taseme eesmärgi saavutamine (plaan / fakt)
Tase "juhtimine" (osakondade juhid) - teise taseme eesmärkide saavutamine + kavandatud töö korralduse näitajad (plaan / tegelik)
Tase "tavapersonal" - püstitatud eesmärkide saavutamine + praeguste ülesannete täitmine (plaan / fakt)

2. Määrake organisatsiooni struktuuri sellele tasemele seatud eesmärkide põhjal peamised tulemusnäitajad (KPI-d) positsiooni ja kaalu kohta.

3. Määrake näitajate arvutamise kord ( vaheleht. 2):

Tab. 2. Eesmärkide sidumine peamiste tulemusnäitajatega

№ p / p	Ettevõtte eesmärgid	Võimalikud KPI-d ja arvutamise (mõõtmise) protseduur
1	Äriline eesmärk on täita toote A igakuine müügiplaan summas 350 000 rubla. kuus territooriumil B ajavahemikul 01.01.11 kuni 31.12.11	1. Põhiline tulemusnäitaja - müügiplaan. Mõõtesüsteem: (müügifakt) / (müügiplaan). 2. Peamine tulemuslikkuse näitaja - 20% tõus. Mõõtesüsteem: (tegelik kasv) / (kavandatud kasv).
2	Äriline eesmärk suurendada keskmist laevandussummat 15%	Peamine tulemuslikkuse näitaja on saadetise keskmine summa. Mõõtesüsteem: (tegelik keskmine saadetise kogus) / (kavandatud keskmine saadetise summa kuupäeva seisuga).
3	Kvalitatiivne eesmärk suurendada klientide arvu 10% ajavahemikul 01.01.11 kuni 01.07.11 territooriumil B	Peamine tulemuslikkuse näitaja on klientide arv ettevõtte andmebaasis. Mõõtesüsteem: (tegelik klientide arv baasis) / (planeeritud klientide arv baasis).
4	Kvalitatiivne eesmärk välja töötada ja korraldada üritus 50 kliendile (30% võtmetähtsusega ja 70% potentsiaaliga) ajavahemikul 01.02.11 kuni 01.03.11	1. Peamine tulemuslikkuse näitaja - klientide kohalolek. Mõõtesüsteem: (tegelik külastajate arv) / (kavandatud külastajate arv). 2. Peamine tulemuslikkuse näitaja on ürituse eelarve. Mõõtesüsteem: (tegelik eelarve) / (kavandatud eelarve).

4. Määrake näitaja täitmise protsendi, indikaatori koefitsiendi väärtuse ja selle väärtuse tähenduse levik ( vaheleht. 3):

Tab. 3. Näitaja täitmise ja koefitsiendi protsent (näide) (*)

	Koefitsient	Koefitsiendi tähendus
Plaani täitmine alla 50%		Vastuvõetamatu
Plaani täitmine 51–89%	0,5	Madal tase
Plaani rakendamine 90–100%	1	Sihtväärtuse saavutamine (plaani täitmine)
Plaani täitmine 101–120%	1,2	Juhtimine
Plaani täitmine üle 120%	1,5, 2 või 1 (**)	Agressiivne juhtimine või täpsuse juhtimise kavandamine **
() See tabel on näidis. Koefitsiendid kuvatakse võimalike variantidena. (*) Koefitsient määratakse sõltuvalt sellest, milline on ettevõttes kehtiv poliitika plaani ületamise osas. Koefitsient 1,5 või 2 tähendab, et töötaja on motiveeritud plaani märkimisväärselt ületama. Kui sellist ülesannet pole, on koefitsiendi väärtus \u003d 1 töötaja jaoks piirang - ta ei alahinda plaani, et seda hiljem üle täita, kuna sel juhul saab ta koefitsiendi, mis vastab plaani täitmisele 100% ja mitte rohkem.

5. Moodustage motivatsioonivalem, mille järgi palgaarvestus arvutatakse. Määrake palkade "fikseeritud osa", "muutuva osa" ja "preemia" suhe.

6. Määrake palga muutuva osa arvutamise valem.

7. Kontrollige seda: arvutage kõik võimalikud palgavõimalused kõigi võimalike KPI väärtuste jaoks.

8. Koostage dokument "töötajate motivatsiooniskeem".

Nagu näete punktist 1, erinevad tulemuslikkuse põhinäitajad (KPI-d) sõltuvalt organisatsiooni struktuuri positsiooni tasemest ja vastavad selle taseme eesmärkidele. Seda seost käsitleti eespool aastal vaheleht. 2.

Võtmehetk näitaja mõõtmisel - tegelikult saadud tulemuse suhe kavandatuga.

Näide näitaja "Igakuine müügiplaan" arvutamiseks

Indikaatori kavandatud väärtus kuus: 350 000 rubla.
Indikaatori tegelik väärtus kuu lõpus: 330 000 rubla.
Plaani täitmise protsendi arvutamine \u003d 330 000: 350 000 x 100% \u003d 94,3%.

***
Pärast plaani täitmise protsendi kindlaksmääramist on vaja kindlaks teha, mis tähendust saadud tulemus ettevõtte jaoks annab. Teisisõnu, kas teie igakuise müügieesmärgi saavutamine 94,3% juures on hea või halb? See tähendus kajastub koefitsiendi väärtuses ja mõjutab otseselt töötaja palka.

Plaani täitmise protsentuaalse jaotuse ja koefitsientide väärtuste (tähendus) jaotuse määrab ettevõte iseseisvalt (neid mõjutavad: antud ametikoha palkade suurus, saadaolev tulemus, turu ja ettevõtte toote eripära, eesmärgid, palgaarvestuse standardite matemaatilised arvutused).

Motivatsiooniskeemis on optimaalne kasutada 3-5 KPI-d.

III. Motivatsioonivalemi moodustamise põhimõtted

Standardne motivatsioonivalem on:

Palk \u003d fikseeritud osa (palk) + muutuv (muutuv) osa.

Kui pakutakse boonuste maksmist, siis:

Palk \u003d Fikseeritud osa + Muutuv osa + Boonus.

Fikseeritud ja muutuva osa suhe on erinev sõltuvalt eesmärkidest, olukorrast ettevõttes ja turu eripäradest, kus ettevõte tegutseb. Näiteks kui lansseerite lihtsalt toodet, vajate agressiivset skeemi, kus fikseeritud osa võib moodustada 30% kavandatud sissetulekust ja muutuja vastavalt 70%.

Näide

Oletame, et keskmine müügipalk turul on 30 000 rubla. kuus. See võib kuju võtta erineval viisil. Näiteks 30% fikseeritud osast, see tähendab 9000 rubla ja 70% muutujast, see tähendab 21 000 rubla. Kokku: 30 000 \u003d 9000 (püsiv osa) + 21 000 (muutuva osa planeeritud summa). See on agressiivne skeem, mida saab kasutada näiteks toote turule toomisel.

Kui ettevõttel on juba soovitud turuosa ja ülesanne on seda hoida, on olukord ettevõttes ja turul stabiilne, siis võib püsiv osa olla 70% ja muutuja 30%. Sel juhul 30 000 \u003d 21 000 (fikseeritud osa) + 9000 (muutuva osa planeeritud summa).

See on haruldane juhtum, kui summa ei muutu tingimuste kohtade muutusest, kuna muutuja osa kogusummal võivad olla erinevad väärtused.

Täiendavate näidete jaoks võtame fikseeritud ja muutuva osa suhe palkades "50 kuni 50", see tähendab 30 000 \u003d 15 000 (püsiv osa) + 15 000 (muutuva osa kavandatud summa).

IV. Peamiste tulemusnäitajate (KPI) mõju palga muutuvale osale

Määratleme vajaliku positsiooni peamised tulemusnäitajad, näiteks:

KPI1 - müügiplaani protsent;
KPI2 on täidetud tööplaani protsent.

Selle kindlakstegemiseks, mil määral mõjutab iga valitud KPI muutuvat osa, määrame igaühe panuse (kaalu) ( vaheleht. 4):

Tab. 4. Näitaja mõju palga muutuvale osale (näide)

Nagu näha vaheleht. 4, mõjutavad mõlemad näitajad palga muutuvat osa võrdselt. See tähendab, et igaühe saavutamine on võrdselt tähtis.

Tab. 5. Indikaatori koefitsiendid sõltuvalt kava protsendist

Edasiste arvutuste lihtsustamiseks määrame KPI1 "müügiplaani täitmine" ja KPI2 "töökava täitmine" samad koefitsiendi väärtused ( vaheleht. 5 sobib kõigi näitajate arvutamiseks).

V. Palga muutuva osa (VF) arvutamise võimalik skeem

IF \u003d muutuja osa x kavandatud summa (KPI1 kaal x KPI1 koefitsient + KPI2 kaal x KPI2 koefitsient)

Tab. 6. Kõigi võimalike palga suuruse valikute kontrollimine kõigi KPI võimalike väärtuste jaoks
(koos mõne väärtuse üksikasjaliku selgitusega)

KPI1 / KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (variant 4)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (variant 3)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (valik 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (variant 2)

valik 1

Müügiplaani täitmine 90–100% (koefitsiendi KPI1 väärtus \u003d 1). Tööplaani täitmine 90–100% (koefitsiendi KPI2 väärtus \u003d 1). Muutuv osa (VF) on 50% ja võrdub 15 000 rubla.

PCh \u003d 15 000 rubla. x (1 x 50% + 1 x 50%) \u003d 15 000 rubla.

Palk kuus \u003d 15 000 (fikseeritud osa) + 15 000 (muutuv osa) \u003d 30 000 rubla.

Järeldus : töötaja saab palganormiga kehtestatud plaanipalka.

2. võimalus

Müügiplaani täitmine rohkem kui 100% (KPI1 koefitsiendi väärtus \u003d 1,5).

Tööplaani rakendamine üle 100% (koefitsiendi KPI2 väärtus \u003d 1,5).

PCh \u003d 15 000 rubla. x (1,5 x 50% + 1,5 x 50%) \u003d 22 500 rubla.

Palk kuus \u003d 15 000 (fikseeritud osa) + 22 500 (muutuv osa) \u003d 37 500 rubla.

Järeldus : töötaja saab üle 7500 rubla. kavandatud töötasud, kuid plaani rakendamine iga näitaja jaoks on üle 100%.

3. võimalus

Müügiplaani täitmine 51–89% (koefitsiendi KPI1 väärtus \u003d 0,5). Tööplaani täitmine 51–89% (koefitsiendi KPI2 väärtus \u003d 0,5).

PCh \u003d 15 000 rubla. x (0,5 x 50% + 0,5 x 50%) \u003d 7500 rubla.

Palk kuus \u003d 15 000 (fikseeritud osa) + 7500 (muutuv osa) \u003d 22 500 rubla.

Järeldus : töötaja saab 7500 rubla vähem. kavandatud palgad.

4. võimalus

Müügiplaani täitmine on alla 50% (koefitsiendi KPI1 väärtus \u003d 0). Tööplaani rakendamine on alla 50% (koefitsiendi KPI2 väärtus \u003d 0).

PCh \u003d 15 000 rubla. x (0 x 50% + 0 x 50%) \u003d 0 rubla.

Palk kuus \u003d 15 000 (fikseeritud osa) + 0 (muutuv osa) \u003d 15 000 rubla.

Järeldus : töötaja saab 15 000 rubla vähem, kuna muutuv osa on võrdne 0-ga, kuna iga näitaja jaoks on plaani täitmine väiksem kui 50%.

Arvutage välja, millist palka kogutakse, kui müügiplaani täitmine on 101% ja tööplaani täitmine on 49% (õige vastus on 26 250 rubla).

Tab. 7. Täidetud vorm, mis illustreerib motivatsiooniskeemi moodustamise metoodikat

№ p / p	Metoodiline protseduur	Tegelik väärtus
	Määratlege positsioon ettevõtte struktuuris	Müügijuht (müügiosakond)
	Määratlege organisatsiooni struktuuri sellele tasemele seatud eesmärkide põhjal peamised tulemusnäitajad (KPI-d) nende positsiooni ja kaalu jaoks	KPI1 - müügiplaani täitmine. Kaal - 50% KPI2 - töökava rakendamine. Kaal - 50%
	Määrake, kuidas mõõdikuid arvutatakse	Fakt: plaan x 100%
	Määrake näitaja protsentuaalne levik, näitaja koefitsiendi väärtus ja selle väärtuse tähendus	*Näitaja täitmise protsent*	*Koefitsient*




	Moodustage motivatsioonivalem, mille järgi palgaarvestus arvutatakse. Määrake palkade "fikseeritud osa", "muutuva osa" ja "preemia" suhe	30 000 = 15 000 + 15 000
	Määrake palga muutuva osa arvutamise valem	IF \u003d muutuja osa x kavandatud summa (KPI1 kaal x KPI1 koefitsient + KPI2 kaal x KPI2 koefitsient)
	Kontrollige seda: lugege kõik võimalikud palgavõimalused kõigi võimalike KPI väärtuste jaoks	Vt eespool "Palga suuruse kõigi võimalike valikute kontrollimine kõigi KPI võimalike väärtuste jaoks (koos mõnede väärtuste üksikasjaliku selgitusega)" ( vaheleht. 6)
	Koostage dokument "töötajate motivatsiooniskeem"

KPI süsteemi kasutuselevõtt on ettevõtte jaoks oluline samm iga töötaja ja kogu ettevõtte efektiivsuse tõstmise suunas.

Lääne ettevõtted on töötajate motiveerimiseks juba pikka aega kasutanud võtmenäitajate süsteemi, samas kui meie riigis hakkavad sellist lähenemist järk-järgult juurutama ainult suured organisatsioonid ja see pole alati õige.

Hästi ehitatud KPI süsteem võimaldab teil parimal viisil kohandada organisatsiooni, selle kõigi osakondade ja iga töötaja tööd eraldi. See võimaldab teil:

selgitada välja ettevõtte eesmärgid ja edastada need töötajatele;
motiveerida meeskonda eesmärkide saavutamiseks ja määratud ülesannete kvaliteetseks täitmiseks;
suurendada ettevõtte tulemuslikkuse kasvu lõpuks.

Kuid te ei pea võtma KPI-sid imerohi. Ei piisa lihtsalt iga töötaja jaoks "lati seadmisest", palkade sidumisest selle lati külge ja jälgimisest, kuidas töötajad hüppavad boonuse järele üle pea. KPI juurutamine on keeruline ja pikk protsess, mis nõuab palju aega ja vaeva nii juhilt kui ka töötajatelt. Põhinäitajate süsteemi väljatöötamise protsessi tuleks kaasata kogu ettevõte - see on ainus viis vältida "uudsuse tagasilükkamise" mõju ja uue töökava kõige adekvaatsemat tajumist.

KPI-d on parimad tutvustada järk-järgult... Jälgige oma töötajate reaktsiooni - kui nad on selle idee suhtes negatiivsed, on parem mitte kiirustada, vaid kõigepealt korraldada ulatuslik tutvustus ja koolitus. Ainult siis, kui töötajad toetavad muudatusi ja saavad aru, miks neid vaja on, toob see hea tulemuse.

Põhinäitajate määratlus

Selliste väljatöötamine on väga olulineKPI mis on seotud teie ettevõtte peamiste eesmärkidega ja on realistlikult saavutatav. St neid, mida töötaja ise saab mõjutada. Pole mõtet seada näitajaid, mida inimene ei saa kuidagi mõjutada - näiteks saidilt müügiosakonna (jälgimiseks) kõnede arv. sedaKPI turundajale võiSEO spetsialist.

Mõelge töötaja rollile teie ettevõttes ja sellele, mida soovite, et ta paremini teeks. See võiks olla üks võimalusKPI. Igal ettevõtte töötajal peaksid olema oma tulemusnäitajad.

Müügitöötaja jaoks need on järgmised: väljuvate kõnede arv, keskmise arve suurus, sõlmitud tehingud, saadetud kommertspakkumiste arv.

KPI jurist - sel viisil ettevõttele võidetud juhtumite arv ja kogutud rahalised vahendid.

Turundustöö hinnata ettevõtte turuosa, meelitatud klientide arvu ja investeeringutasuvuse järgi.

SestSEO spetsialist põhinäitajad võivad olla saidi asukoht, saidilt päringute arv.

Arendades KPI, on väga oluline arvutusvalemid õigesti kirjutada, neid selgitada ja iga töötajaga kokku leppida. Oluline on saavutada arusaam sellest, mida täpselt ja kuidas arvutatakse iga töötaja palk. Inimene peab mõistma, mida ja kuidas ta saab mõjutada, et ettevõttes rohkem teenida ja olukorda parandada.

Põhinäitajate süsteemi rakendamine toimub mitmes etapis.

1. KPI-de väljatöötamine seoses ettevõtte eesmärkide ja üldise strateegiaga.

Selles etapis peate esialgu määratlema ettevõtte üldeesmärgid. See võib olla sisenemine piirkonna oma niši kümne parema ettevõtte hulka, teatav müügikäive, sisenemine rahvusvahelisele turule ja teised. Eesmärkide määratlemisel peate need jagama olulisteks (prioriteetseteks) ja mitteprioriteetseteks. Vastasel juhul võite töötajaid eksitada.

Kaasake osakondade juhid ja töötajad eesmärkide püramiidi. Mida rohkem inimesi protsessi kaasatakse, seda parem. Mida rohkem teavet kogute ja kui kuulate töötajate endi arvamusi, seda tõenäolisem on eesmärkide reaalsus, saavutatavus.

Võtame näiteks teie ettevõtte müügiosakonna. Arutage osakonnajuhataja ja töötajatega, kui realistlik on müügi suurendamine X protsenti. Selleks peab iga töötaja suurendama keskmist kontrolli X võrra ja klientidele tehtud kõnede arvu. Määratlege konkreetsed numbrid, mis pole tegelikkusest lahutatud - sellest võib saada selle osakonna töötajate KPI.

2. Protsessi tutvustus, töötajatele selgitamine.

Süsteemi kasutuselevõttu tuleks alustada selgitusega töötajatele, miks seda vaja on. Kui tutvustate lihtsalt põhinäitajaid, nagu ülaltoodud juhised, võite selle süsteemi suhtes arusaamatusi ja tagasi lükata. Kui töötajate arvamust ei võeta arvesse ja neile lihtsalt esitatakse fakt, ei tööta see tugeva meeskonna loomiseks ja seatud eesmärkide saavutamiseks.

Strateegia väljatöötamisel peaksite juba arvestama töötajate soovidega. Nüüd jääb üle järk-järgult uue töökava juurutamine.

Iga uue töötaja värbamisel peate tutvuma tema töö tulemuslikkuse hindamise süsteemiga, selgitama, mis on iga näitaja taga.

3. Kontroll.

Nüüd tekib järgmine küsimus: peate kuidagi kindlaks määrama töötajate efektiivsuse, jälgima ja pidama arvestust põhinäitajate üle. Ainult nii saate nende töö eest õiglaselt maksta. Peate arvutama ja võtma arvesse konkreetseid põhinäitajaid: näiteks müügiosakonna kõnede arv päevas, tootmisosakonna toodete arv jne. Seetõttu peate aruandlussüsteemi läbi mõtlema ja kasutusele võtma ning raamatupidamisnäitajate protsessi automatiseerima.

Kui teil on hea IT-osakond, saate välja töötada oma Exceli-põhise aruandluslahenduse.

Meeskonnatööks saate valida mõne hea jälgija - neid on turul palju.

Ideaalne lahendus peaks:

tagama kontrolli iga töötaja töö üle;
koguda andmeid ühes vormingus ja liita need ühte andmebaasi;
aitab palka arvutada.

4. Tõhususe analüüs ja läbivaatamine.

Kui tegite kõik õigesti, siis saab iga töötaja jälgida oma näitajaid ning nende ja palga suhet.

Analüüsige alluvate efektiivsust. Õigesti kasutusele võetud põhinäitajate hindamise süsteem võimaldab teil mitte ainult kuu või kvartali lõpus kokku kokku võtta - isegi töö tegemise käigus näete vastuolusid. Teie kui juhi ülesanne on sellised probleemid õigeaegselt tuvastada ja need kõrvaldada.

Kui töötaja näitab halbu tulemusi, pole see põhjus teda vallandada ega boonustest ilma jätta. Mõelge ettevõtte professionaalse arengu, koolituse, töö süsteemi täiendava selgitamise võimalusele.

Samuti peate perioodiliselt üle vaatama iga töötaja peamised mõõdikud. Palga arvutamisel saate seda teha iga kuu. Mõni neist võib muutuda ebaoluliseks, mõni võib kaalust alla võtta või tuleb numbreid üle vaadata. Selle ülesande saate määrata personalitöötajale.

Andke kindlasti tagasisidet. Töötaja peab mõistma, millised tegevused viivad positiivse tulemuseni ja millised mitte. Võib olla võimalik välja töötada arendussüsteem iga üksiku töötaja jaoks.

Mis täpselt aja jooksul selgub - näete, kes on juba edutamiseks valmis ja kellel pole teie ettevõttes üldse kohta.

Palgaarvestus põhineb KPI-l

KPI süsteemi kasutuselevõtt peab tingimata mõjutama palgaarvestuse arvutamise korda. Tavaliselt kasutatakse järgmist skeemi: palk jaguneb palgaks ja boonusteks. Töötaja saab palka igal juhul, pole vahet, kas ta on põhinäitajad saavutanud või mitte. Kuid lisatasu, preemiaosa rahasumma sõltub otseselt töötaja pingutustest, sellest, kui palju näitajaid ta on saavutanud või mitte.

Üldised vead KPI-de sisestamisel ja palgaarvestuse muutmisel:

kPI-de kasutuselevõtmisel vähendatakse palku. Kui töötaja sai 15 000 rubla ja pärast põhinäitajate süsteemi kasutuselevõttu langes tema palk 10 000-ni ning ülejäänu tuleb veel teenida, ei motiveeri see inimest mitte ainult töötama, vaid ka üldiselt teie ettevõttes püsima. Seetõttu peate enne KPI-süsteemi kasutuselevõttu mõtlema eelarvele - teil peab olema täiendavaid vahendeid töötajate premeerimiseks;
ebaoluline preemiasumma või vastupidi, liiga väike palk. Esimesel juhul on töötajal vähe materiaalset motivatsiooni piisavalt hästi töötada, teisel juhul ka, sest kui näitajaid ei saavutata, ei jää inimesel midagi. Ja see heidutab uusi potentsiaalseid töötajaid teie ettevõttes töötamast. Ideaalne suhe on 75% palk ja 25% preemia.

Valemi abil saate arvutada:

Ja pidage alati oma lubadusi. Kui inimene on auhinna teeninud, peab ta selle ikkagi saama.

KPI süsteemi rakendamine on pikk ja hoolikas protsess. See nõuab mitte ainult aega, vaid ka ressursse - moraalset, materiaalset. Kuid varsti, pärast kohanemisperioodi, näete oma ettevõtte kvalitatiivset ja kvantitatiivset kasvu. Kohe selgub, millised töötajad on ballast, ja neid, kes teevad oma tööd hästi, premeeritakse vääriliselt. Ja mis kõige tähtsam, kõik mõistavad ettevõtte ühist eesmärki ja aitavad selle saavutamisele kaasa.

KPI (põhiline tulemusnäitaja) - see on teatud tegevuse edukuse või teatud eesmärkide saavutamise näitaja. Võime öelda, et KPI on tegelikult saavutatud tulemuste kvantitatiivselt mõõdetav näitaja.

Seda terminit tõlgitakse vene keelde kõige sagedamini kui "Toimivuse põhinäitaja", mis pole täiesti õige: efektiivsus iseloomustab saavutatud tulemuse ja kulutatud ressursside suhet ning KPI-de abil saab mõõta muid parameetreid. Õigem on tõlge "Toimivuse põhinäitaja".

KPI ja BSC

On eksiarvamus, et KPI-d on otseselt seotud BSC-ga (Balanced Scorecard). Kuid BSC arendajad - Norton ja Kaplan - ei kasutanud terminit KPI, vaid kasutasid mõistet mõõta - "mõõta", "mõõta".

KPI-de ja BSC-de vahel on üsna kaudne seos: BSC-s on perspektiivsed "äriprotsessid", millel asuvad äriprotsessidega seotud eesmärgid. Nende äriprotsesside näitajaid - KPI-sid kasutatakse sageli nende eesmärkide saavutamise näitajatena.

KPI mõiste kõige asjakohasem kasutamine aastal. äriprotsesside juhtimine: KPI-d on näitajad äriprotsesside efektiivsusest, tõhususest, tootlikkusest.

Eristatakse järgmist tüüpi põhinäitajaid:

Tulemus KPI - kui palju ja mis tulemust saadi;
Kulude KPI - kui palju ressursse kulutati;
Toimivad KPI-d - äriprotsesside tulemusnäitajad (võimaldavad hinnata protsessi vastavust selle rakendamiseks vajaliku algoritmiga);
Performance KPI - tuletatud näitajad, mis iseloomustavad saadud tulemuse ja selle saavutamiseks kulutatud aja suhet;
Performance KPI (tulemusnäitajad) on tuletatud näitajad, mis iseloomustavad saadud tulemuse suhet ressursside maksumusesse.

Protsessinäitajate väljatöötamisel peate järgima järgmisi reegleid:

Indikaatorite komplekt peaks sisaldama minimaalset nõutavat arvu näitajaid, et tagada äriprotsesside täielik juhtimine;
Iga näitaja peab olema mõõdetav;
Indikaatori mõõtmise hind ei tohiks ületada selle indikaatori kasutamise mõju juhtimisele.

Äriprotsesside näitajate väljatöötamise algoritm

Vaatleme peamiste tulemusnäitajate tüüpe, kasutades tootmisettevõtte protsessi "Materiaalne ja tehniline tugi" näidet (joonis 1)
Kõige mugavam on indikaatoreid esile tuua IDEF0 tähistuses kujutatud protsessi suhtes, kui joonisel on toodud sisendid, väljundid, juhtimine (protsessi täitmise reeglid) ja mehhanismid (seadmed, personal). Peamised tulemusnäitajad ja tulemusnäitajad, mis on tuletisinstrumendid, iseloomustavad sellise skeemi kasutamisel protsessi tervikuna.

Joonis 1. Logistikaprotsess

Tehke kindlaks protsess ja selle tulemus.

Näiteks,

Protsess "Materiaalne ja tehniline tugi" - tulemus "Head varude üksused".

Teha kindlaks sisendid-ressursid (protsessi ühes tsüklis töödeldavad ressursid) ja sisendid-mehhanismid (ressursid, mis tagavad protsessi mitmekordse täitmise - seadmed, töötajad).

Näiteks,

Logistikaprotsessi ressursisisendid:

Taotlused varude tarnimiseks;
Varud (TMC) - tooraine ja materjalid, mis tuleb tarnida vastavalt hankeplaanile või vastavalt ostutellimustele;
Teave kaupade ja materjalide kättesaadavuse ja maksumuse kohta turul.

Vaadeldava protsessi sisendid-mehhanismid:

Töökohtade varustus hangete osakonna töötajatele;
Varustusosakonna töötajad.

Määrake juhtimissisendid (reeglid ja nõuded protsessi täitmiseks)

Näiteks võib vaadeldavat protsessi reguleerida:
- "Tooraine, pooltoote ja materjalide laos vastuvõtmise ja ladustamise juhised";
- "Tarnijate valimise metoodika";
- "Tooraine ja materjalide tarnelepingu sõlmimise reeglid";
- "Ostuplaan".
Teades tulemust, mis peaks saama, on vaja seda kvantitatiivselt hinnata - moodustada tulemusnäitajad. Need võivad olla nii lihtsad kui ka arvutatud (valemiga või muul viisil).

KPI 1 - õigeaegselt täidetud kaupade ja materjalide (inventari) taotluste arv.

KPI 2 - õigeaegselt täidetud kaupade ja materjalide taotluste protsent

KPI 2 \u003d KPI 1 / Z х 100%,
Kus Z on kaupade ja materjalide tarnimise taotluste koguarv.

KPI 3 -% toodetud nõuetekohase kvaliteediga kaupadest ja materjalidest.

KPI 3 \u003d A / B x 100%
Kus A on tootmisse võetud kvaliteetsete kaupade ja materjalide arv,
B - tootmisse võetud kaupade ja materjalide koguarv.

Kulude põhiarvud saab genereerida protsessi sisenditest.

KPI 4 - kaupade ja materjalide ostukulud (ressursikulud).

Protsessimehhanismide põhjal saab genereerida täiendavaid kulunäitajaid.

KPI 5 - tegevuskulud (personali ja seadmete kulud).

Protsessi õigsus kajastab lisaks tegevuste elluviimise kulude näitajatele ka tulemusnäitajaid.

KPI 6 - Viivituste arv eelarveprojekti finantsosakonnale esitamise tähtaegades aastas.

Tulemusnäitajad arvutatakse aja jooksul saadud tulemuse suhtena.

Toimivuse näitaja KPI 7 võib olla tarneametis töödeldud taotluste keskmine arv päevas.

KPI 7 \u003d С / r
Kus C on töödeldud taotluste arv kuus,
r - tööpäevade arv kuus.

Peamiste tulemusnäitajate arvutamine toimub eelnevalt valitud tulemuse KPI ja kulu KPI põhjal. Seega on tulemusnäitajad tegevuse lahutamatud omadused.

Näide:
Ettevõtte tootmise efektiivsuse näitaja KPI 8 arvestada võib ühe rakenduse täitmise kuludega. Selle näitaja arvutamiseks kasutatakse järgmist valemit:

KPI 8 \u003d KPI 5 / KPI 1
Kus KPI 1 - õigeaegselt täidetud kaupade ja materjalide taotluste arv,
KPI 5 - tegevuskulud.

Selle põhimõtte (kulude ja saadud tulemuse suhe) järgi on võimalik arvutada nii tootmise efektiivsuse näitajaid kui ka projekti tulemuslikkuse näitajaid või juhtimise efektiivsuse näitajaid.

KPI-de praktiline rakendamine

Kasutage planeerimis- ja kontrollitsüklis

Kuna KPI-d on tulemuste ja kulude näitajad, saab neid kasutada tegevuste kavandamisel ja kontrollimisel plaani elementidena.

Näitajad, mille väärtused võivad logistikaosakonna plaani elementidena toimida:

% kaupade ja materjalide taotluste õigeaegsest täitmisest - 99%;
% Tootmisse võetud nõuetekohase kvaliteediga kaupadest ja materjalidest - 100%.

Pärast tegevuse elluviimist mõõdetakse ja registreeritakse näitajate tegelikud väärtused. Tegelike väärtuste tõsiste kõrvalekallete korral kavandatust halvema poole on vaja tegevusi analüüsida ja välja töötada parandusmeetmed.

Aastal KPI süsteemi kasutamise eelised. ettevõtte tavapärane tegevus: tegevuste kavandamine ja analüüs viiakse läbi ärisüsteemile vajalike tulemuste põhjal. Kõik näitajad pole leiutatud abstraktselt, vaid on "pärit" protsessist, mis fikseerib süsteemile vajaliku tegevuse. Kui planeerimine toimub iseenesest, eraldatuna reaalsetest tegevustest, siis sageli ei aita näitajate ja nende sihtväärtuste valik organisatsiooni põhieesmärkide saavutamisele kaasa, vaid on meelevaldne ega ole alati õigustatud.

Personali motivatsioon

KPI-de tutvustamisel saab selgeks ja läbipaistvaks motivatsioonisüsteemiks: kuna fikseeritakse kavandatud ja tegelikud väärtused, on juhile selge, mida ja kuidas töötajat motiveerida. See mõistab omakorda hästi, millistel tingimustel ja millist tasu ta saab ning mille eest teda karistatakse.

Hangete osakonna juhataja:

Autasustatud kavandatud tõhususe ja tulemuslikkuse näitajate eduka saavutamise eest;
Depressioonis tulemusnäitajate täitmata jätmise tõttu (eelarve projekti finantsjuhtimisse esitamise tähtajast kinnipidamine);

Seega premeerib ettevõte tänu KPI-süsteemile töötajat talle vajalike tulemuste saamise eest ning töötaja on huvitatud tulemuste võrdsusest ettevõttega.

Sellest artiklist saate teada

Mis on KPI-d ja mis tüüpi KPI-d
Miks KPI-süsteemid sageli ei tööta
Kui palju maksab KPI süsteemi juurutamine ettevõttes?

See artikkel räägib arendamisest KPI organisatsioonis ja arusaam vajalikest kriteeriumidest, mida tuleb uue süsteemi rakendamise tõhususe parandamiseks arvesse võtta.

Mis tahes personali motiveerimise süsteem peaks olema suunatud ettevõtte eesmärkide ja töötajate endi seose leidmisele. Sellise isikliku ja ettevõtte eesmärgi sidumise tõhusus on võimalik olukorras, kus töötajad on ettevõtte eesmärkidest selgelt teadlikud ja mõistavad võimalust oma sissetulekut mõjutada (ja mitte ainult saada standardset palka, mis ei sõltu töötaja efektiivsusest). Seetõttu peaks osakonnajuhatajate tasust töötajate töötasu tagama muutuva osa - umbes 25% kogu sissetulekust.

Mis on KPI-d?

Iseenesest ei saa KPI süsteemi pidada personali motiveerimissüsteemiks. See on lihtsalt juhtimissüsteemi tööriist. Täna nimetatakse peaaegu kõiki näitajaid KPI-ks. Ma ei saa aru, miks paljud ettevõtted kutsuvad KPI-sid juhtidele müügi protsendimaksena. Või miks nimetatakse KPI-d tavaliselt tööjõus osalemise määraks - ilmselt vaid mõned moetrendid, mis pole täiesti õiged.

KPI - peamised tulemusnäitajad (tulemusnäitajad). KPI juhtimissüsteemi seadistamine põhineb võimel saavutada ettevõtte põhieesmärk erinevate osakondade töötajate tulemusnäitajate rakendamise kaudu.

KPI tüübid

Sihtmärgid. Need näitajad peegeldavad seatud eesmärgi lähedust. Nendele sihtnäitajatele pöörame artiklis erilist tähelepanu.
Protsessi näitajad. Märkige protsessi tõhusus. Need võimaldavad teil hinnata, kas saate konkreetse protsessi kiiremini lõpule viia või vähendada kulusid kvaliteeti kahjustamata.
Kujundusnäitajad. Need näitajad on seotud projekti konkreetsete eesmärkidega - need näitavad kogu projekti ja selle üksikute osade elluviimise efektiivsust.
Väliskeskkonna näitajad. Neid näitajaid ei saa otseselt mõjutada. Kuid neid tuleks arvestada näiteks sihtmärkide väljatöötamisel. Väliste KPI-de hulgas võib märkida väärtuse kõikumisi, turul valitsevat hinnataset.

Kas KPI süsteem on väikeettevõtete jaoks efektiivne?

KPI-de kasutuselevõtmine pole mõtet, kui ettevõttel puudub juhtimissüsteem - kui edu sõltub ainult omaniku jõupingutustest, kes ühendab pearahastaja, peadirektori, personaliülema funktsioonid (need on peamiselt ettevõtted 1. arengufaasis).

Töötajate arv ei mõjuta KPI integreerimise edukust. Tuleb täita veel üks tingimus - sobiv äriküpsus ja piisav raamatupidamissüsteem. Juhtimise üks klassikuid rõhutas, et on võimatu juhtida seda, mida ei saa kokku lugeda. KPI-d on loendatavad põhinäitajad. Need võivad olla kvalitatiivsed (hinnangu, punktide jne kujul) või kvantitatiivsed (aeg, raha, kaupade maht, inimesed jne). Kuid igal juhul peaksid KPI-d olema objektiivsuse ja andmete võrdlemise jaoks loendatavad.

Mitte alati küps raamatupidamissüsteem hõlmab näiteks trendikat CRM-moodulit või muid populaarseid rakendusi. Excelis on võimalik vastavaid parameetreid parandada ja töödelda. Peamine tingimus on säilitada ettevõttes mitte ainult ametlik raamatupidamine, vaid ka juhtimine. Sellest tulenevalt on selge arusaam oma raha trajektoorist, tulude ja kulude eelarvest, alati on arusaam ärisuundadest ning võimalus arvutada jääk.

Ettevõtte KPI-de asjakohasuse üle otsustamisel peate arvestama - süsteemi juurutamine nõuab vähemalt miljoni rubla suuruseid kulusid. Seetõttu on sellisesse projekti investeerimisel vaja mõista eeldatavat tootlust ja selle laekumise perioodi. Oma süsteemi tavapärase töö, püstitatud eesmärkide saavutamise ja äriarenduse, kuid samal ajal kasutatakse vanu, juba tõestatud juhtimisvahendeid kasutades, peate KPI-de seadetele lülituma ainult teatud väljendatud põhjusel, mitte ainult moesuundade järgimiseks. KPI süsteem tagab tulemuse efektiivsuse toodete mitmekesistamise projektide, teie ettevõtte olulise laiendamise, turuosa suurendamise suurusjärgu võrra, piirkondadesse sisenemise jne raames.

KPI arendamine: kuidas rakendada peamisi tulemusnäitajaid

KPI-d on soovitatav arendada hierarhias ülalt alla - ettevõtte põhieesmärgist osakondade ja funktsioonide eesmärkideni. Mõnikord algab kujunemine alt - teatud esineja näitajatest ja eesmärkidest (reeglina tippjuhist keskastme juhini), siis algab tee ülespoole ühise eesmärgi kujunemise suunas. Tõepoolest, igapäevase teadvuse tasandil näib, et töötaja jaoks on palju lihtsam eesmärki seada kui mõista organisatsiooni üldeesmärki. Kuid selle tingimuse korral ei saa olla garantiid soovitud tulemuste saavutamiseks kogu ettevõtte ulatuses, kui keskendutakse üksikutele töötajatele. Sellest tulenevalt on vaja kontrollida üksikute eesmärkide vastavust ettevõtte üldisele eesmärgile. Tegelikult peate sama tööd tegema kaks korda.

Ettevõtte üldeesmärkide kindlaksmääramine KPI-de rakendamisel

Kõigepealt peab ettevõte KPI-de loomise kavandamisel vastama küsimusele "miks?" Miks ettevõte tegutseb, milliste ülesannete täitmiseks ta turule tuli, miks tarbijad seda vajavad?

Valitud tegevussuund turul sõltub vastusest sellele küsimusele - selle praegusest positsioonist kuni valitud lõppeesmärgini.

Peate määrama oma eesmärgi, mis on seatud pikaks ajaks - näiteks 3 aasta pärast. Vastuse sõnastamisel ei ole soovitatav keskenduda finantsaspektidele. Lõppude lõpuks on rahandus üsna suhteline komponent, mida tõendab hiljutine kriis.

Parem on sõnastada eesmärk nii, et sellest tuleneks rahaline soov, kuid see pole selgelt sõnastatud. See suurendab süsteemi stabiilsust vaatamata turuparameetrite muutumisele. Eesmärk ei peaks olema seotud konkreetse üksusega, vaid turuga - seetõttu on tegevused esialgu häälestatud turumuutustega.

Saate sõnastada oma eesmärgid järgmiselt - olla Venemaa jogurtituru esikolmikus, pääseda välja mööblituru TOP-10 ettevõtete seast, siseneda terminaliside turule Moskvas ja Peterburis ning tõusta liidriks teatud piirkondades.

Kõik finantsaspektid tulenevad eesmärkide sõnastamisest soovina saavutada teatud turul kõrgeid või juhtivaid positsioone. Kasumi, käibe, kulude osakaalu ja ettevõtte kasvu dünaamika eesmärgid selguvad.

Pärast ettevõtte üldeesmärgi kindlaksmääramist on vaja see jagada jaotatavateks eesmärkideks, esitades küsimuse "Mida on vaja teha põhieesmärgi saavutamiseks?" Peaksite kohe tähelepanu pöörama - mitte mida tuleb teha, vaid mida "teha". Selle sõnastuse kontekstis tähendab “tegema” liikumist kindlas suunas. Ja "tegema" hõlmab konkreetse meetme rakendamist. Kui organisatsiooni põhieesmärk esitatakse konkreetse tegevuskavana, siis on oht seda mitte saavutada, kui mõni kavandatav tegevus osutub võimatuks. Kui see liigub õigesti eesmärgini, on võimalus manööverdada - seetõttu on võimalik valida plaan A, plaan B jne.

KPI valik

Enamasti pole probleem võimalike KPI-de loendi koostamisel. Sest juhid on hästi teadlikud parameetritest, mille järgi on võimalik osakondade tegevust hinnata. Probleemidega kaasneb aga peamiste olulisemate KPI-de valik.

Paljude tulemuslikkuse põhinäitajate olemasolu, mis sarnaneb ainult ühe näitaja valimisega, viib juhtimisvõime halvenemiseni. Kuna liiga palju näitajaid põhjustab arvutusprotseduuri keerukust. Ainult ühe peamise tulemusnäitaja KPI valimisel tekib 2 võimalust - kas selle saavutamise kinnitamiseks või mitte. Kuid manööverdamisruumi pole, muutes tööprotsessi olukorras, kus tulemused ei vasta ootustele.

Sellest tulenevalt võimaldab manööverdamisruumi anda ainult mitme tipptasemel KPI-de kogum - eelistatavalt kaks või kolm. Neid saab valida iga KPI olulisuse hindamise põhjal, analüüsides nende kaalu.

Igale indikaatorile määratakse asjatundlikult oma kaal nii, et kõigi KPI-de kaalude kogusumma oleks üks. Te ei pea KPI-de arvu piirama. Kaal tuleb kindlaks määrata, võttes arvesse vajalikkuse põhimõtet - milliseid näitajaid tuleb eesmärgi saavutamiseks läbi viia (mis pole lihtsalt soovitavad, vaid vajalikud, ilma milleta on eesmärgi saavutamine lihtsalt võimatu). Neid näitajaid iseloomustab suurim kaal. Seejärel eemaldame näitajad, mille kaal on alla 0,1, ja jagame uuesti kaalud allesjäänud KPI-de vahel. Väljundiks on mitte rohkem kui 3-5 näitajat. Seejärel võib motivatsiooniskeemi puhul arvestada väga väikese kaaluga näitajaid kui tingimusi boonuse suuruse vähendamiseks või suurendamiseks.

Kaalumise teeb tavaliselt tegevjuht koos tippjuhtide meeskonnaga, võttes arvesse ettevõtte ülesannete prioriteeti. Indikaatori kaalu järgi saab aru, millistele tegevustele peaks ettevõte lähitulevikus panuse andma (vt. vaheleht. 4).

Esiletõstetud ja mahajäävate KPI-de esiletõstmine

Juhtivad näitajad - võimaldades õigel ajal sekkuda eesmärgi saavutamise teelt kõrvalekallete ilmnemisel ja teha olukorras vajalikud parandused. Nad toetavad liikumise kontrollimist seatud eesmärgi suunas. Sellise näitaja näiteks on laovaru tase. Seda parameetrit saab juhtida madalal või kõrghooajal, veendudes, et laos oleks piisav kogus toorainet teatud koguse toodete tootmiseks, või peate selle täiendavalt ostma. Või võib laos olla toormaterjali ülejääk, see on vana ja see tuleb maha müüa, et ruumi vabaneda uue paigutamiseks. Võttes arvesse näitajat "tooraine varude tase", on võimalik teha juhtimisotsuseid, mille eesmärk on parandada tootmise efektiivsust.

Seal pole mitte ainult juhtivaid KPI-sid, vaid ka mahajäänud KPI-sid. Nende näitajate järgi võib nende ülesande saavutamise või ebaõnnestumise siiski öelda, ilma et oleks võimalik oma eesmärgi poole liikudes kohandusi teha. Seega, kui eesmärki ei saavutata, näitavad mahajäänud näitajad lihtsalt kahju ettevõttele. Järelikult määratakse mahajäävatele näitajatele preemiaskeemides peatumistegurite roll. Tegelikult, kui selle näitajani ei jõuta, ei maksta boonust täies ulatuses või vähendatakse seda oluliselt. Sellise näitaja näiteks on töötajate voolavus. Lõppude lõpuks saab selle näitaja kindlaks teha ainult faktist - kui palju töötajaid on ettevõte teatud aja jooksul kaotanud. Juhtimismõjude aktsepteerimine saab olla seotud ainult järgmise perioodiga. Kuid praeguseid kahjusid pole võimalik juba mõjutada - neid saab fikseerida ainult tulevikuks.

Seetõttu sisaldab valem boonusskeemi arvutamisel lisaks teatud KPI-le kaalu ja protsenti, vaid ka juhtivate ja mahajäävate näitajate arvu.

Lisaks arvutustele tuleks meelde tuletada, et müüja tasu ei tohiks olla seotud ainult ühe näitajaga (näiteks tulu või käibega), arvestamata turu eripära ja hooajalisust. Kuna vastasel juhul võib ettevõte sattuda küllastumise lõksu, kaotavad materiaalsed tegurid motivatsiooni võimu. Järelikult toob iga töötajatesse investeeritud rubla tootlus järk-järgult järjest vähem tulu. Ja aja jooksul hakkab töötajatesse tehtud investeeringute maht ületama tootlust. Sarnane oht tekib siis, kui töötajale tagatakse sissetulek, mis ületab tavapärase elustiili jaoks vajalikku taset (reeglina saavutatakse see selle piirkonna 2 spetsialisti sissetulekuga oma piirkonnas). Ainus asi, mis ravib "küllastustõket", on töötaja tagasilükkamise lõpetamine, kes on enam tootlust tootnud - makseskeemi muutmisega pole enam võimalik soovitud efekti saavutada.

KPI-põhine preemiate arvutamise valem kaubandusosakonna juhile

Boonus \u003d (CF KPI 1 × A + CF KPI 2 × B + CF KPI 3 × C) × D, Kus:

BF KPI 1, 2, 3 - maksimaalne boonusfond, mis korrutatakse KPI 1, 2, 3 kaaluga.

A - KPI 1 parandustegur läviväärtusega 70% (kui plaan on alla 70%, siis selle indikaatori boonust ei krediteerita (A \u003d 0); kui müügiplaan on täidetud rohkem kui 70%, võetakse vastav boonus proportsionaalselt täitmisega).

B - KPI 2 parandustegur, mille läviväärtus on 85%. Kui see näitaja on alla 85%, on see B \u003d 0. Kui 85% tase on saavutatud või ületatud, koguneb boonus proportsionaalselt täitmisega. Koefitsient blokeerib - kui KPI 2 läviväärtust ei täideta, ei maksta boonust, olenemata KPI 1 ja KPI 3 tulemustest.

C - KPI 3 parandustegur (läviväärtus 60%). Kui indikaator on väiksem kui 60%, siis on C võrdne 0-ga, kui see sooritatakse 61-100% juures, on laeng proportsionaalne jõudlusega.

D - stoppfaktor, mis on üldine blokeeriv parandustegur, boonusmakse tühistatakse, kui ühegi KPI miinimumläve ei ole saavutatud.

Kavandatud skeemi kohaselt keskendub müüja tähelepanu võlgnetavate arvete suurusele koos müügiprotsessi maksumuse ja müügitasemega ega piirdu käibe kasvu saavutamisega iga hinna eest. Tänu sellele suudab ettevõte saavutada õigeaegse raha laekumise, loobudes töötajatele või klientidele intressita laenudest.

Millal KPI töötab ja millal mitte

KPI süsteem on efektiivne järgmistel tingimustel:

kõigi KPI näitajate nõuetekohase kaalumise ja paigutamisega;
ettevõtte eesmärkide puu õige loomine;
raamatupidamissüsteem võimaldab teil arvutada kõik KPI arvutamise valemid;
eesmärkide (ja protsesside) eest vastutuse õige jaotamine esinejate vahel;
andmete sisestamine raamatupidamissüsteemi koolitatud, huvitamata inimeste poolt - mitte nende poolt, kes tegid KPI andmeid. Sellisel juhul on vaja sisestada usaldusväärset teavet;
kPI-de sidumine personali motiveerimissüsteemiga. Motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel tuleks lähtuda ettevõtte eesmärkide prioriteetsusest töötajate eesmärkide ees, kuid nende kohustuslik arvestamine.

Kui KPI-süsteem ei tööta:

Ettevõtte juhtkond ei osalenud eesmärgipuu loomisel.
KPI-d on võimatu arvutada raamatupidamissüsteemi andmete puudumise, subjektiivsuse või nende hinnangu ebausaldusväärsuse tõttu.
KPI-de vale väljatöötamine - arvestamata seatud eesmärkide saavutamise asjakohaseid näitajaid.
KPI-de ja stiimulite vahel pole mingit seost.
KPI juurutamine pole mõeldud kõigile osakondadele. Sellisel juhul on juhtimissüsteem viltu.
KPI-d on seotud praeguse motivatsioonisüsteemiga, kuid arvestamata töötajate isiklikku motivatsiooni, kelle jaoks KPI-d on sisse viidud.
KPI-de saavutamine ja nende eest boonuse maksmine jaguneb enam kui 3-kuuliseks perioodiks. Sellisel juhul väsivad töötajad lihtsalt ootamisest, lakkavad seostamast õigeid tegevusi ja tasu. Ettevõtte pikkade projektide puhul peate KPI-sid ja preemiat eesmärkide saavutamiseks siduma mitte ainult projekti lõpptulemuste, vaid ka vaheetappidega.

Kuidas ületada personali vastupanu KPI-süsteemi rakendamisel

1. Töötajatele on vaja selgitada, et rakendatav on seotud sellega, mida nad on juba eelmisel päeval teinud. Tänu sellele ei ole varasemate tulemuste tühistamise korral igal esmaspäeval ootust ja hirmu radikaalsete muutuste ees.

2. KPI on keeruline tööriist. Seetõttu on vaja seda metoodikat kõigile kasutajatele eelnevalt selgitada - selleks, et saada testrežiimis tagasisidet, arutelu, tekkinud küsimuste arutamist jne.

3. Kriitiliseks eduteguriks saab osalemine peadirektori ja tippjuhtide meeskonna KPI motivatsiooni seadmise projektis. Kui juhtkond kahtleb selle projekti üldises edukuses, pole sellistel ettevõtmistel üldse suurt mõtet.

4. Tippjuhid peaksid KPI arendamise töövoogu kaasama ka keskastmejuhid - ehk töötajad, kes on sunnitud oma tegevust uue heakskiidetud süsteemi järgi hindama ja kavandama. Nad peavad tegema koostööd uue projekti rakendamise etapiviisilise plaani loomiseks - tavaliselt on kaubandusosakonnad esimesed, kes süsteemi testivad, ja kõige lõpus - tagakontor.

5. Muudatuste sisseviimisel on vaja ergutada töötajate aktiivsust - tähistada tuleks kõiki, isegi kõige väiksemaid võite.

6. Veenduge, et teie töövoog oleks kooskõlas tehtud muudatustega. Seetõttu on vaja eraldi planeerida üleminek praeguselt regulatsioonisüsteemilt uuele - see ei juhtu koheselt, seetõttu on vaja selle ülemineku aega eraldi arvestada ja kontrollida.

7. Ettevõttes on vaja kinni pidada pidevatest muudatustest. Järjepidevuse ja järjepidevuse tagamiseks on optimaalne olukord siis, kui kõik muudatused tulenevad organisatsiooni põhieesmärgist.

Motivatsioon, stiimulid ja tasu

Andrey

Preambul: „Kuule, ma sain siit teada nii lahedast asjast! Käivitame! " ütles meie asutaja, naastes teiselt välisreisilt levifoorumisse.

Nii algas kaheaastane eepos üleminekuga uuele palgasüsteemile. Aastal 2010 mis on KPI keegi meie seltskonnast ei teadnud. Pidin lugema palju erinevat kirjandust, muidugi uuriti ja visandati Interneti-ressursse.

Millegipärast tõlgendasid paljud allikad algselt põhinäitajate süsteemi olemust valesti. Juba praegu võib Internetis sageli näha artikleid, kus süsteemi on algusest peale kirjeldatud personali hindamissüsteemina.

Mäletan seda arutelu planeerimiskoosolekutel - osakondade juhid vaidlesid selle üle, kuidas neid õigesti mõista ja kokku lugeda KPI... Excelis ehitati kõige keerukamad valemid, kus töötajate näitajad olid seotud proportsionaalselt juhtide näitajatega jne. Selle tulemusena otsustati läbida juhtimiskoolitus.

Meil vedas. Kuna ettevõte puutus kokku piisava ja oma äritegevusega hästi kursis, siis pärast koolitust kõik paika loksus.

KPI (põhiline tulemusnäitaja) - ettevõtte põhinäitajad. See näitab olukorda teatud eesmärkide saavutamisel. Me võime seda öelda KPI Kas kvantitatiivselt mõõdetav näitaja saavutatud tegelike tulemuste kohta. See on joonis, mis näitab valitud mõõdikute tegelikku osa (hetkel). Näitajate süsteemil endal pole midagi pistmist motivatsiooni ja palgaga. Vene keelde KPI sageli tõlgitud kui "tulemuslikkuse põhinäitaja", mis pole ka tõsi. Efektiivsus on tulemuse ja kulude suhe ning selle abil KPI saab kuvada muid parameetreid. Ettevõtte tulemuslikkuse põhinäitaja on minu jaoks mugavam tõlkida.

Mis see siis on KPIkui sa aru saad?

Igal ettevõttel on palju näitajaid, millest igaüht peab keegi pidevalt jälgima, noh, või mis lihtsalt kedagi huvitavad. Näiteks ettevõtte asutajat huvitab suure tõenäosusega kasum ja ettevõtte väärtuse kasv. Direktorid - käive, marginaalsus, kulud. Müügiosakonna juhataja - saadaolevad arved. Pearaamatupidaja - nõuetekohaselt vormistatud dokumendid. Hankeosakonna juhataja - mittelikviidsed varad, käive. Jne.

Kõik need on ettevõtte põhinäitajad. Igal ettevõttel on oma. Tõenäoliselt on kõik näinud välismaiseid filme, kus tippjuht istub, suitsetab sigarit, vahtib suurt ekraani, millel graafikud hõljuvad? Tavaliselt on need börsil maaklerid. Kuid minu ettekujutuses joonistatakse välja direktorijuht, kes samamoodi jälgib kõiki näitajaid, näiteks oma ettevõtte äriprotsesside töö tulemusi, ja kui graafikud “punetavad”, võtab ta tööle vastutava inimese, kes ühineb olukorra parandamisega.

Samuti sageli segaduses KPI ja BSC (tasakaalustatud tulemuskaart). KPI ja BSC on muidugi millegagi seotud, kuid nad pole kaugeltki sama. BSC on viil "äriprotsessidest", millel eesmärgid asuvad. Nende äriprotsesside mõõdikuid kasutatakse sageli nende eesmärkide saavutamise näitajatena - KPI... Natuke kaootiline, kuid artikkel ei räägi DSC-st ja kirjutasin selle selleks, et te ei usuks kõike, mida nad kirjutavad.

Läheme tagasi meie juurde KPI... Näiteks oleme nüüd rakendanud näitajate jälgimist, mis põhineb 1C Volgasoftil (eraldi vestlus selle lollaka asja kohta kuupäevaks 2012, kuid parem kui me ei leidnud) Mis juhtub edasi?

Oletame, et meil on "lao järgi sortimine" näitaja 1% ja see on probleem (muide, ettevõtte probleemide tuvastamiseks on häid meetodeid), kuna kliendid kurdavad, et ladu ei tööta hästi. Kuidas saaksime olukorda parandada? Siinkohal tuleb meelde, et motivatsioonisüsteemi aluseks võib võtta tulemuskaardi. Ja tänu sellele osata näitajate väärtusi hallata. Paljud siinsed inimesed teevad plaani koostamisel vea KPI lao ümber sorteerimiseks \u003d 0. 2012. aastal oli üks ettevõte - suur värvitootja minu arvates liiga nutikas KPI motivatsioonisüsteemis, muutes selle mõistmise raskeks ja teostamatuks, mille tagajärjel müügimeeskond hävis, kuna töötajad ei saanud aastaringselt mingeid lisatasusid. Ja kasutades mehhanismi retro boonuste süsteemi ülesehitamiseks (motivatsioon põhineb KPI ostja jaoks 🙂) on kaotanud ka paljude oma suurklientide lojaalsuse.

Niisiis, konfigureeritud jälgimine näitajate järgi võimaldab neid näitajaid mõjutada. Liigutage neid järk-järgult, lastes personalil sellega harjuda, alates olemasolevast faktist kuni maksimaalse võimaliku tulemuseni. Oluline on mõista, et see ei ole imerohi, mis tagab 100% teenuse. See on tööriist, millega töötajad hakkavad oma tegevuse tulemustele tähelepanu pöörama, kuna sellest sõltub nende palk. Ja kui plaan läheneb oma füüsilisele potentsiaalsele väärtusele, hakkavad sama töötajad otsima probleeme, mis takistavad neil olukorda parandada, mis annab lõpuks ka plussi.

Kust alustada?

Esiteks peate kirjeldama kõiki ettevõtte peamisi äriprotsesse, mida me tahame kontrollida. Leidke iga protsessi jaoks kontrollpunktid (aeg, kogus).

Tavaliselt eristatakse järgmist tüüpi põhinäitajaid:
Tulemus KPI - kui palju ja mis tulemust saadi;
Kulude KPI - milliseid ressursse oli vaja;
Toimiv KPI - BP täitmine (võimaldab teil jälgida, et kõik algoritmid täidetakse ilma tõrgeteta);
Performance KPI - tavaliselt protsessidele kulutatud aeg;
KPI efektiivsus - tulemuse ja kulude suhe.

Protsessinäitajate väljatöötamisel peate järgima järgmisi reegleid:

Indikaatorite komplekt peaks sisaldama minimaalset nõutavat arvu näitajaid, et tagada äriprotsesside täielik juhtimine;
Iga näitaja peab olema mõõdetav;
Indikaatori mõõtmise hind ei tohiks ületada selle indikaatori kasutamise mõju juhtimisele.

KPI-d saab kasutada tegevuste jälgimiseks, ettevõtte plaanide koostamiseks, töötajate motiveerimiseks. Samuti annab sellele süsteemile üles ehitatud motivatsioon teadlikkuse iga töötaja vastutusest, kes oma tööpiirkonda täidab.

Tegelikult on jälgimise ja plaanidega kõik selge, peatun motivatsioonisüsteemil täpsemalt.

Tavalised ergutussüsteemid sisaldavad tavaliselt ühte näitajat + karistuste süsteemi. Näiteks on juhil% kasum + trahvid / boonused. Ja sageli pole paljudel ametikohtadel üldse motivatsiooni tulemuste saavutamiseks. Näiteks on laopidajal preemia \u003d 10 000 + trahvid - puudus.

KPI-del põhinev motivatsioon erineb põhimõtteliselt vanadest skeemidest. Alus ei pruugi midagi muuta. See tähendab, et protsent kasumist jäi juhile. Seejärel jagatakse saadud summa mitmeks osaks, millest igaüks on aluseks kehtestatud standardite hindamisele. Niisiis, kogu lisatasu on 100%. Lisatasu võib olla fikseeritud või ujuv. Toon näite motivatsioonist

Laohoidja:

1% Saadetiste kõrvalekalded jõudsid tarbijani 30%
2 Hoidja teadmised kaupade kohta 15%
3 Vöötkoodi või terminali kasutamine 25%
4 laos ümber sorteerimine 15%
5 Kauba vastuvõtmise kiirus 15%

Vanem laopidaja:

1 Inventuuride läbiviimine 15%
2 Toote kadu ladustamise ajal 20%
3 Ladustamiskohtade märgistamine 15%
4 palgafondiladu 40%
5 Avastatud puudujääkide töötlemise kiirus 10%

Juhataja:

1 Müügimaht
2 Nõuded ostjate vastu 10%
3 Brutomarginaal 10%
4 töötavat klienti 20%
5 Müük B2B tooterühma järgi 50%

Protsent on see, kui suur osa lisatasust hinnatakse. Selle seadmisega kas langetame indikaatori väärtust palgas või vastupidi muudame selle märkimisväärseks. Nii et seda nimetatakse - "KAAL". Nagu näete, jagatakse erinevatel ametikohtadel erinevad näitajad vastutuse järgi. Süsteemi väljatöötamisel on vaja arvesse võtta mitmeid tegureid, et näitajad:

arvutati automaatselt ja ei olnud subjektiivsed.
olid töötajatele hõlpsasti mõistetavad, et nad saaksid oma tööd realistlikult hinnata.
Näitajad peavad olema saavutatavad, kuid samal ajal peavad töötajad kavandatud tulemuse saavutamiseks pisut pingutama. Kui plaan on üle hinnatud, siis töötajad, nähes plaanide ebareaalsust, isegi ei püüa seda saavutada. Kui paneme paika ülehinnatud plaani, siis peame pakkuma tööriista selle elluviimiseks - tutvustused, allahindlused jne.
Iga näitaja peaks kandma olulist koormust ja olema ettevõtte jaoks oluline. Näiteks leitakse sageli näitaja "kõnede arv" või "rakenduste arv". Kuidas nad aitavad? Kuidas saab see KPI toimuda näiteks ressursside koormuse arvutamiseks, kuid motivatsiooniks!? Juhina pidaksin klientidega hõlpsalt läbirääkimisi ja teeksin 1 arve asemel 10, samal ajal kui saadetise summa ja kasum ei muutuks.

Sellise süsteemi juurutamisel peame olema teadlikud, et töötajad täidavad ennekõike neid ülesandeid ja suunavad oma jõupingutused nendesse suundadesse, millest sõltub nende palk. Ja kui olete liiga tark, siis ülejäänud osa lihtsalt ei teostata. Mõnda eriti olulist näitajat võidakse erinevatel ametikohtadel dubleerida, kuid ma ei vaevuks seda, sest nii vähendame palgaga seotud näitajate koguarvu.

Samuti ei ole üleliigne motiveerida töötajaid plaani ületama. Muide, räägime sellest, kuidas plaan pannakse.

Alustuseks kehtestatakse standardid. Enne nende loomist peate koguma olemasoleva taseme statistikat.

Mida me oleme siin küsinud? Asjaolu, et kui töötaja täidab plaani 84%, siis ei saa ta selle näitaja kohta midagi. kui 90%, siis 60% lisatasu. Ületäitmise korral võidakse talle maksta täiendavalt 20%

Järgmisena lisab juht iga näitaja jaoks plaanid. Ori peab% -d igal ajal nägema. Perioodi lõpus arvutatakse töötasu plaani kaalu,% ja kehtestatud standardi alusel.

Lõpuks peaksite saama järgmise pildi:

See tõesti töötab, ma ütlen selle kohta inimesena, kes on süsteemi praktikas testinud.