Примеры kpi для бизнес тренера. Система KPI. Или когда сотрудники платят за ошибки руководителя. Как оценить качество обучения и как «вшить» это в KPI

Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки и внедрения системы KPI "с нуля" (когда ещё ничего нет), заканчивая финальным результатом — работающей системой. Об этом в данной статье.

Введение

"Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков", — Вольтер.

В статье "Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика", которая была опубликована 27 декабря 2016 в "Деловом мире", были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение "КПЭ".

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
Какие KPI важны, а какие нет?
Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

В статье "Как разработать "Штурвал руководителя" для управления крупной компанией", которая была опубликована 10 января 2017 в "Деловом мире", часть материала по этой теме есть, поскольку основа "Штурвала руководителя" — это система KPI.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели — основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье "Как разработать "Штурвал руководителя", но повторюсь. Это — классические 4 "стены". См. Рис.1. Суть коротко:

Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.
Продажи . Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты — те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты — люди, которые их создают.
Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании — это:

"Стена" A:

Финансы . Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, ЗП, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т.д.), прибыль и т.д.

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

"Стена" B:

Продажи.
Маркетинг.

"Стена" C:

Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это — модернизация и расширение продуктовой линейки.
Пресейл .

"Стена" D:

Производство (реализация проектов).
HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м "стенам" свои "стены" (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные "точки провалов". "Точки провалов" — это не полные провалы в бизнесе. Это — то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна — ликвидировать "точки провалов". Такие "точки провалов" есть в каждой компании.

Пример задачи. Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что отраслевой сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий

Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости — новая отрасль — "НО"). Это — "стена" С.
Найти профессионального директора по продажам для "НО". Это — "стена" B и D, т.к. это — задача для директора по продажам компании и для HR:
Разработать профиль клиента "НО". Это — "стена" B.
Разработать профиль директора "НО". Это — "стена" B.
Разработать основные параметры мотивации директора "НО". Это — "стена" B.
Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его. Это — "стена" D.
Осуществить поиск/хантинг директора "НО". Это — "стена" D.
Сформировать новый отраслевой департамент — для краткости — "НОД" — (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это — "стена" B.
- Поставить задачи директору "НОД". Это — стена "B".
- Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Это — "стена" B.
- Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их. Это — стена "D".
- Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить. Это — "стена" B и D.
Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" D.
Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" B.
И т.д.

Пример дерева целей и KPI

"Стена" С:

KPI (технического директора):

Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для "НО".
Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО".

"Стена" B:

KPI (директора по продажам компании):

Разработать профиль клиента "НО".
Разработать профиль директора "НО".
Разработать основные параметры мотивации директора "НО".
Сформировать "НОД" (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
Поставить задачи директору "НОД" (после того, как HR найдёт директора).
Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО".

KPI (Директора "НОД"):

Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

"Стена" D:

KPI (директора по HR):

Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его с Директором по продажам компании.
Осуществить поиск/хантинг директора "НО" (найти профессионального директора по продажам).
Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их с директором "НОД".
Осуществить поиск/хантинг продавцов в "НОД".
Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить.

Комментарий: понятно, что есть задачи и для "стены" A — спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД):

Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1, если его пока закрыть нельзя.
Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление "по всем фронтам".

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: "Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!" Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учётом его способностей освоить новую отрасль.
И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

"Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным", — Луций Анней Сенека Младший.

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому…

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей:

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть "точки провалов". Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать "точки провалов". Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий:

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? — содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость:

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное — нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить "мозговой штурм"), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач):

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности — ну, не было ранее этих функций — значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI:

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведён в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов:

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведённым выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется "на бумаге". То, что приведено в примере выше — это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не "наработать" кучу лишних затрат, и что ещё хуже — убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

"Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень",-Альберт Эйнштейн.

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу "пробовали — не получается!". Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек — не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста — быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это — содержательна часть таких проектов, "положенная на бумагу". При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.
Провести полный цикл моделирования — от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным "назначением" ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!) , и мотивационные листы "не вручать" (!) . Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать "классических" ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель — "выставить KPI" — "понятна". Но это всё равно, что "повысить эффективность бизнеса", "обеспечить дальнейший рост компании" и т.д.

Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления "точек провалов" (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.
Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
Цель 1.4: проверка способностей менеджеров ставить достижимые цели (и задачи), их владение целеполаганием и т.д.
Цель 1.5: проверка способности компании достигать поставленные цели и задачи.
Цель 1.6: проверка достижения поставленных целей и задач, а также сравнение того, "куда стремились" и "куда пришли". Очень интересная цель! Допустим, стремились к одному, а рынок "поправил" движение компании, и компания пришла к лучшим результатам! Так редко бывает, конечно, но бывает. Это — хороший повод проанализировать прошлогоднее бизнес-планирование, с учётом выставленных KPI, и сделать выводы. Отличный результат!
План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).
Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

"То, что является делом всех, не является ничьим делом", — Изаак Уолтон.

Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались "вне закона". Если это — пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это — тоже правильно.
И т.д.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC)

Пример приведу на основе вышесказанного, с учётом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки "Финансы" и Вас беспокоит показатель "маржинальность". Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.

Итак, очень условный план — только для примера.

KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.

Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):

Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее — мы часто "вылетаем" из сроков и бюджета, и маржинальность становится ещё меньше.
Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счёт которых компания может "брать за проекты" дополнительные деньги.
И т.д.

Отсюда "вырастают" KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова — условно):

KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту — РП получил бонус. Нет — нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платёжеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объёмом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу — проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.
И т.д.

Не очень мне интересна тема оценки эффективности обучения. Даже скажу почему. Если у нас рекрутеры аналитику не любят собирать, то тренеров заставить этим заниматься - еще труднее (а успех проекта зависит на 90 % от того, насколько тщательно будут собираться данные). Поэтому я не верю, что в ближайшее время кто-нибудь захочет этим заниматься.
Тем нее менее, хочу объяснить некоторые вещи, связанные с оценкой эффективности обучения.
Вопрос возник в теме KPI сотрудников обучения. У кого какие это показатели? Что измерять, а на что можно не обращать внимание?
Традиционный вопрос дискуссии связан с тем, можно ли включать в KPI тренеров бизнес показатели - продажи, трафик клиентов, показтели сервиса обслуживания (типа тайного покупателя) или не включать.
Аргумент противников включения в KPI тренеров бизнес показателей состоит в том, что на бизнес показатели влияет куча факторов, и невозможно вычленить влияние тренеров.
В данном посте я хочу показать исключительно математические средства очищения влияния фактора на бизнес показатели.
Поскольку у меня нет конкретных цифр по обучению, я буду показывать пример на "кошках". Но я надеюсь, что читатели моего блога понимают, неважно, что обозначают цифры, важен инструмент.

Итак

Мы рассмотрим пример из моего поста
У нас есть зависимая переменная - удовлетворенность и влияющий фактор - курение. Давайте представим, что курение - это:

успешное / неуспешное прохождение тренинга / теста по продажам;
наличие / отсутствие тренинга по продажам;
тренер Иванов / тренер Сидоров;
Очное обучение и Дистанционное обучение.

А удовлетворенность в нашем случае это бизнес показатель - продажи

Мы обнаружили значимые различия между курящими и некурящими в нашем случае, и представим, что как будто вы выявили значимые различия в продажах между теми, кто успешно прошел тренинг / тест по продажам и теми, кто неуспешно. Т.е. как будто "отличники" продают лучше.
Повесим себе медаль за эффективность в обучении?
Рано. Смотрим продолжение кейса Как курение влияет на удовлетворенность жизнью и работой .
Этот кейс является продолжением кейса Курящие менее удовлетворены своей жизнью и работой . Я добавляю несколько новых переменных, и мы видим, что при подстановке в уравнение другой переменной - например уровня оплаты труда, влияние курения сводится к нулю.
Т.е. это не курение влияет на удовлетворенность, а уровень оплаты.
И получается, что более оплачиваемые сотрудники меньше курят
Переводя на наш пример, мы может утверждать, что если мы поставим в уравнение к успешному / неуспешному прохождению тренинга продаж новой переменной, например, стаж работы продажника. И тогда получается, что на самом деле на продажи влияет не успешность прохождения тренинга, а стаж работы продажником.
А почему же мы выявили сначала влияние успешности прохождения тренинга на продажи?
А потому что стаж работы влияет не только на продажи, но и на успешность прохождения тренинга.
На схеме это выглядит примерно так

Большинство этих показателей применимы почти к любой сфере ведения бизнеса, но некоторые из них имеют стратегическое значение именно для фитнес-сектора.

Согласно отчету “Operations & Financial Benchmarking Research Report”, подготовленному Ассоциацией фитнес-студий (AFS), чаще всего фитнес-клубы отслеживают 6 наиболее важных показателя KPI. О них и пойдет речь ниже.

Доход с клиента / члена (RPC)

Этот индикатор отслеживают примерно 39% фитнес-клубов. Сам показатель предполагает простой расчет: годовой доход следует поделить на количество клиентов. Результат дает определенную ясность относительно положения дел в клубе. Именно несложная формула обеспечивает популярность этого показателя среди управляющих клубами.

Однако, чего не дает RPC, так это представления о том, как именно и когда клиенты тратят деньги в вашем клубе. Иными словами, вам следует использовать дополнительные показатели для того, чтобы определить, какие услуги являются более и менее эффективными в клубе.

Средняя посещаемость занятий (ACA)

Это второй по популярности показатель, который отслеживают владельцы фитнес-бизнеса. По данным исследований, это делают примерно 36% предпринимателей. Поскольку многие фитнес-клубы заточены именно на проведение групповых занятий, постольку ACA имеет решающее значение по двум причинам:

ACA позволяет определять безубыточность и прибыльность каждого класса. Таким образом, при необходимости вы можете соответствующим образом реагировать: например, перенести занятие на другое время для того, чтобы повысить посещаемость.
Прибыль / убыток от каждого проведенного занятия является критически важным компонентом для формирования прибыли / убыточности всего фитнес-клуба.

Недостаток показателя ACA состоит в том, что с его помощью нельзя измерить доходность. В случаях, если клуб, например, предоставляет услугу онлайн фитнес-классов или подключен к системе Class Pass, или внедряет дисконтную программу, то показатель посещаемости будет расти. При этом рентабельность бизнеса вполне может снижаться.

Коэффициент удержания клиентов (CRR)

Удержание клиентов (в процентном соотношении) имеет решающее значение для долгосрочной доходности по двум основным причинам:

Во-первых, если вы теряете слишком много клиентов, должно быть, с вашим бизнесом что-то не так. Соответствует ли ценообразование в клубе предложению? Получают ли клиенты именно тот опыт, на который рассчитывают? Придерживается ли клуб ценностей корпоративного бренда?
Во-вторых, единственный способ нивелировать убытки вследствие ухода клиента — это привести нового. Если показатель оттока клиентов высок, подумайте о действенности маркетинговых стратегий и тактик, которые вы используете.

Таким образом, CRR является сильным аналитическим инструментом. Не пренебрегайте его отслеживанием.

Величина прибыли (PM)

Каждому предпринимателю, который оказывает услуги, необходимо знать величину прибыли своего бизнеса. Этот показатель рассчитывается как доля от выручки: иными словами, сколько у вас осталось после того, как вы вычли из доходов расходы.

Конечно, отслеживать необходимо, прежде всего, общую рентабельность. Но также не мешало бы понимать, насколько выгодно функционирует каждый элемент фитнес-бизнеса. Есть ли области вашей деятельности, которые можно было бы модернизировать и усовершенствовать? Возможно, следует ввести какие-то новые тренировочные программы или предложения для клиентов?

EBITDA

Понять, как рассчитывается этот показатель так же сложно, как и произнести его название. Именно поэтому этим занимаются бухгалтеры. Однако, большинство бизнесов прибегают к его расчету только в случае скорой продажи предприятия.

По существу EBITDA представляет собой показатель доходности компании до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. Иными словами, EBITDA показывает уровень текущей операционной рентабельности фитнес-клуба: т.е. сколько прибыли удается формировать на основании настоящих активов и предоставления услуг.

Доход на квадратный метр (RPSF)

Этот показатель позволяет измерить, сколько денег клуб генерирует с того пространства, которое он занимает. Это очень полезный индикатор, который, тем не менее, редко попадает в поле внимания фитнес-предпринимателей.

Показатель RPSF рассчитывается очень просто: необходимо разделить годовой доход клуба на метраж объекта. Вы получите доходность объекта на 1 квадратный метр. Что это вам дает?

RPSF показывает, какие локации клуба являются наиболее прибыльными и какие наименее. Это побуждает рассматривать фитнес-клуб с точки зрения эффективного использования пространства. Как только вы это сделаете, то сможете сразу увидеть те области (в буквальном смысле этого слова), которые можно превратить в центры получения прибыли.

Сфера обучения и развития человеческих ресурсов постоянно развивается, ведь единственный надёжный источник конкурентных преимуществ для современной организации - это профессионально подготовленный персонал, однако вопросы профессиональной роли тренера, предоставляемых им тренинговых услуг и места бизнес-тренеров в организации остаются по-прежнему актуальными и открытыми, так как нет единого понимания профессии бизнес-тренера. Разобраться в этих сложных вопросах нам помог опытный бизнес-тренер Николай Смирнов «ТА Мастер Класс» (г.Санкт-Петербург).

Специальности "бизнес-тренер", как известно, нет в образовательных государственных стандартах, тем не менее, это не ме шает профессионалам жить и работать.

Кто же такой бизнес-тренер? Чем он занимается?

Понимание работы, мне как бизнес тренеру, приходиться формировать самому в прямом общении с руководством Компании, в которой работаю. В большинстве случаев, бизнес тренер не только организует и проводит корпоративное обучение, но и активно участвует в формировании корпоративных стандартов и внедрении бизнес процессов. Современный бизнес подразумевает внедрение самых новых технологий обучения и развития персонала, бизнес тренер должен стать инициатором подобных изменений.

Когда у нас возникает какая-то проблема, мы обычно прибегаем к услугам специалиста. Болит зуб, идем к стоматологу, нужна прическа - идем к парикмахеру.

Что может мотивировать и послужить причиной обращения руководителя к бизнес-тренеру?

Действительно многие владельцы Компаний не до конца представляют проблемную область работы бизнес тренера. Дело в том, что обучение это процесс, который сложно отделить от влияния иных факторов формирующих результат работы компании. Чаще всего директора, многократно проходившие тренинги, не могут понять, зачем бизнес тренер в Компании. Ответ на этот вопрос нетривиален. С моей точки зрения, корпоративный бизнес тренер необходим при условии высокой потребности в системном обучении персонала, чаще всего это компании с количеством персонала превышающее 300 человек. По статистике бизнеса в США на одного бизнес тренера приходиться в среднем 216 сотрудников. Такое количество студентов обеспечивает его необходимой нагрузкой.

Естественно, речь идет о сотрудниках, которые нуждаются в бизнес обучении. В более мелких организациях целесообразнее пригашать провайдера тренерских услуг или приглашать фрилансеров на проектные работы по разовому обучению. Однако, если тренер помимо программ обучения будет привлекаться к индивидуальной работе с персоналом, например в качестве коуча, количество охваченного персонала будет существенно сокращаться.

Анализируя истории успеха известных бизнес-тренеров, можно среди них выделить несколько наиболее ярких описательных характеристик, так например тренеры-шоумены. Они умеют отлично работать с участниками тренинга в аудитории имеют свои «фишки» и обеспечивают результаты на эмоциональном уровне, не связанные с решением сложных бизнес задач.

Как Вы считаете, могут ли такие тренеры стать хорошим стимулом к изменениям внутри организации способствующим к более эффективному ее функционированию?

Надо сказать, что появление бизнес-тренера в компании, это уже стимул к изменениям и улучшению эффективности. При этом тренер - шоумен это образ приглашенного бизнес тренера. Дело в том, что эмоциональная накачка позволяет повысить интерес к программе обучения, укрепить процесс запоминания, однако не решет бизнес задач. Конечно, профессионал может и должен поддерживать хорошее настроение у своей аудитории, однако это не первый приоритет. Внутренний бизнес-тренер формирует образ самой компании, которую представляет для персонала. Чем более серьезный подход у компании, тем серьезнее тренинги. Чем более свободная атмосфера в организации, тем веселее тренинги. Таким образом, уровень эмоциональной включенности должен соответствовать ожиданиям компании.

Учитывая условия компании у тренера должны быть свои «фишки». Индивидуальный подход каждого тренера к своей работе обеспечивает его выживание на этом рынке для того чтобы отличаться от других своих коллег.

Кроме того есть тренеры-теоретики, которые отстаивают позицию, что для решения бизнес задач организации не обязательно разбираться в бизнесе, быть экспертом предметной области. По их мнению, для того чтобы обучить других основам менеджмента, не обязательно самому иметь практический опыт работы менеджером.

Что Вы думаете по этому поводу?

Руководители называют «теоретиками» тренеров ограниченных преподаванием моделей и теории. «Практики» это тренеры с большим опытом в своей сфере. Кто лучше? Это извечный спор, что первично - яйцо или курица. Эффективная работа - это применение теории на практике. Нельзя быть исключительно практиком или исключительно теоретиком, все должно смешаться. И надо сказать, что эффективные тренеры приходят как из «теоретиков», так и из «практиков», при этом больше «теоретиков». Навык преподавания это умение систематизировать знания, а большинство практиков просто не могут обучать в силу отсутствия терпения, системного мышления, или теории. На мой взгляд, надо искать в бизнес тренере, прежде всего «системщика». То есть специалиста способного обобщать знания и практику в единое целое.

Тем, не менее «Какого тренера, под какие задачи и как выбрать?» в наше время остается по-прежнему непонятным, у современных руководителей нет единого списка критериев выбора бизнес-тренера.

С Вашей точки зрения, какой он идеальный бизнес-тренер?

Внешний Бизнес тренер это

Бизнес тренер внутри организации это транслятор идей и «видения» руководства компании и катализатор изменений. Компания должна постоянно меняться и бизнес тренер дает направление развития для персонала. Если говорить о профессиональных компетенциях, то список будет большим. Для грамотного подбора бизнес тренера под свои задачи необходимо определить - что должен делать тренер, сравнить его опыт в этой области и провести демо тренинг на эту тему. Важно понимать, что если у вас нет Учебного центра, то бизнес тренера необходимо брать с опытом работы в крупной компании и желательно с зарубежным капиталом. Во время прослушивания демо тренинга, особо обратить внимание на умение объяснять бизнес модели простым языком.

Одна из ролей бизнес-тренера в организации по аналогии с компьютерными программами, соответствует роли антивирусных программ. Кроме того успешный тренер это стратег, эксперт в области своей специализации, иногда бизнес-партнёр, менеджер проектов, лидер и фасилитатор изменений.

-Много всего, но непонятно какие должности в организации занимают внутренние бизнес-тренера? И каковы их функциональные обязанности?

Бизнес тренер в компании чаще всего специализирован на обучение и развитие, редко выступает в качестве руководителя проекта по формированию бизнес процессов или процедур. В любом случае бизнес тренер это лидер в компании и фассилитатор изменений. Функционально бизнес тренер должен разрабатывать и реализовывать программу обучения и развития в компании, оценивать эффективность и целесообразность программ. Приводить программы в соответствие с бизнесом, в котором работает. Участвовать в оптимизации процессов взаимодействия отделов. Ускорять и рационализировать бизнес процессы. Одним словом бизнес тренер повышает эффективность сотрудников в рамках своей компании.

Отдельно стоит отметить функцию бизнес тренера как диагноста или оценщика. Несомненно, привлечение тренера к процессам оценки обязательно, однако чем больше тренер погружается в аттестации, тем меньше он способен проводить изменения в компании. Это противоположные процессы.

Я слышала о таком понятии как «Ключевые Показатели Эффективности (сокр. KPI`s)» вводится в компаниях, как стандарт трудовых отношений, когда можно говорить о каком-то повышении эффективности работы персонала.

Встречались ли Вам руководители организаций, оперирующие данным понятиям? Когда бизнес-тренер заканчивает свою работу, что он предоставляет руководителю? Как тренер доказывает эффективность результатов обучения «на выходе»?

Большинство зарубежных компаний используют ключевые показатели эффективности как лучший способ оценки вклада сотрудника в общий результат. Во многих компаниях Санкт Петербурга активно внедряется технология оценки и мотивации персонала на основе KPI . Классической технологией оценки эффективности тренинга считается модель Килпатрика-Филипса, однако она оценивает исключительно эффективность тренинга. Если говорить об оценке вклада бизнес тренера в общий результат, то уместно закреплять за бизнес тренером KPI , на который его ориентируют. Например: покупательская активность, количество новых клиентов, количество возвратов и пр. В этом случае формируются плановые показатели на среднесрочный период (полгода, год) и тренер создает программы обучения исходя из этих показателей. Такая практика подразумевает высокую активность бизнес тренера и сильную лидерскую позицию в компании.

Чаще всего на первом этапе внедрения этой должности достаточно оценки реакции на обучение, тестирование знаний по материалам тренинга и увеличение KPI участников тренинга в краткосрочном периоде (до 3 месяцев).

Существует мнение, что штатный бизнес-тренер не может по определению решить каких-то важных проблем организации, так как «вертится» внутри этой системы, понять ее и оценить ее качества может взгляд со стороны, а для этого нужен независимый внешний тренер фрилансер, который не зависит от внутренних интриг, группировок, подводных течений и.т.п. Он свободен в высказываниях своей точки зрения, в отличие от наемного работника, который дорожит своим местом или вообще озабочен своей личной стабильностью.

Какова Ваша позиция в этом вопросе?

Бизнес тренер это лидер в компании и если он занимает зависимую позицию, то превращается в менеджера по обучению. Находясь внутри компании, он может и должен решать важные проблемы. Привлечение внешних тренеров это важный инструмент для обучения сотрудников компании, с которыми бизнес тренер взаимодействует как партнер или подчиненный. Системные вопросы лучше реализовывать через корпоративных бизнес тренеров.

В работе тренера встречается много проблем, например участники, которые приходят на тренинг, далеко не всегда хотят туда приходить. Далеко не всегда они хотят научиться чему-то новому. Может оказаться и так, что то, что ты им рассказываешь, уже половина группы знает, мало того, активно применяет. Ведь не всегда у участников группы в процессе тренинга случается то, что психологи называют инсайтом?

Как Вы поступали в таких ситуациях? И что Вы посоветуете начинающим тренерам, которым придется «держать удар» и при этом двигаться в нужном направлении?

Оптимально решить проблему на организационном уровне можно не всегда, однако следует двигаться в этом направлении. В первую очередь формировать учебные группы по опыту, возрасту, должностям, и даже полу. Важно перед тренингом провести диагностику потребности в обучении, если нет возможности заранее, то перед началом тренинга. В случае если в группе все же оказывается «знаток», его следует признать и поддерживать.

Самым проблемным местом в работе бизнес тренера на этапе входа в компанию является неявка на обучение. В основном это связанно с негативным опытом участников от прошлых тренингов. Придется принимать экстренные методы наказание за неявку в жесткой форме (штрафы, выговоры, прогулы). Бизнес тренер должен сразу показать свое непримиримое отношение к прогулам. В идеальном варианте пишется приказ по компании «Об обязательной явке на внутреннее обучение».

Есть компании, в которых не приветствуют жестких методов, тогда новому бизнес тренеру придется годами создавать позитивный образ обучения через распространение рекомендаций в среде сотрудников Компании.

Подготовлено для журнала «Корпоративные университеты»

Организатором конференции выступил медиахолдинг РБК в партнерстве с международным лидером в разработке приложений и сервисов для дистанционного обучения, компанией iSpring, а также при поддержке Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС.

Редакции портала КОМПЕТЕНЦИИ удалось побывать на мероприятии. Мы хотели бы представить один из лучших докладов Конференции в виде саммери выступления.

Ульяна Раведовская, руководитель отдела методологии, Корпоративная Академия Росатома

Оценка качества программ и сертификация тренеров, как «вшить» это в KPI?

У нас 180 программ в портфеле — это то, что мы проводим в Академии для наших участников постоянно. Мы разрабатываем 70-100 программ в год и потом их существенно перерабатываем. Разработчики – это наши методологи, тренеры – те, кто ведут программы, а также среди разработчиков есть отраслевые эксперты и внешние эксперты. Экспертов гораздо больше, чем тренеров и методологов. Академия делает программы и по лидерству, по закупкам, по управлению проектами и т д.

Как оценить качество обучения и как «вшить» это в KPI

Для оценки качества программ мы разработали и создали:

Единые требования для программ. По ним оцениваются все программы, в том числе, разработанные внешними экспертами
Экспертно-методический совет, который оценивает каждую разработанную программу по 11 критериям

Вот некоторые из 11 критериев, по которым мы оцениваем каждую новую программу:

1.Требования и задачи программы изменять знания, умения и установки.

Разработчик на этапе создания должен определиться, что в конце программы изменится с точки зрения знаний, умений и убеждений. Это фиксируется в документе, и смотрим, насколько это реалистично. Часто разработчики пишут достаточно общие вещи, или те, которые невозможно достичь.

2.В рабочем плане программа должна описывать метод, формат работы, результат и время.

Например, при описании результата разработчик должен фиксировать про каждое упражнение,чем должна закончиться методическая единица. Правило: результаты всех методических единиц должны давать общий результат целей и задач всей программы в целом. Это достаточно сложно выполнимая работа.

3.Рабочая тетрадь и все материалы содержательны, читаемы, визуализация облегчает восприятие.

Рабочая тетрадь – это настоящий учебник, где описаны все технологии и подходы. Участник должен и через год после обучения уметь воспользоваться результатом работы с этой тетрадью. Там же есть все ключевые упражнения.

Экспертно- методический совет

Это 12 человек Академии, руководители блоков и центров, методологи и эксперты, которые регулярно оценивают программы. Оценка происходит сначала заочно, когда эксперт получает материалы, выставляет оценки и пишет комментарии. Потом все собираются на очную сессию, разработчик отвечает на вопросы и далее эксперты выставляют итоговую оценку. Этот орган работает в Академии чуть более 1, 5 лет. Опыт оценки чужих программ очень ценен, так как позволяет отличать хорошие программы от плохих. Эксперты, таким образом, научаются видеть хорошо сделанные программы и медленно и верно начинают требовать от своих разработчиков такой — же уровень.

KPI появился в 2017 году и состоит из трех составляющих:

Первый — качество разработки по трехбалльной шкале. Например, если программа получает менее 2,1 балла по качеству – она не проводится.
Второй – исполнение плана разработок по количеству.
Третий – исполнение плана разработок по сроку.

Сертификация тренеров

Мы работаем с очень разными тренерами: штатные, функциональные, наши партнеры – известные тренеры на рынке и локальные тренеры на местах.

После отбора производится передача тренинга по программе в качестве участника и далее методический разбор. У этой опции есть конкретные цели и задачи. Далее – обязательный экзамен. Будущий должен доказать свою готовность, что он эту программу проведет так, как нужно. Есть пакет материалов, который он должен освоить при передаче.

Критерии оценки:

Экспертиза
Работа с содержанием
Организация практики
Взаимодействие с аудиторией

Сертификация вшивается в KPI тренера по срокам. KPI тренера также — это отклик участников, оценка качества после тренинга.