Organisatsiooni elutsükkel ja inimressursside juhtimine. Inimressursside juhtimise keskkond ja omadused. Inimressursside haldamise eesmärgid organisatsiooni elutsükli etappides

juhtimise personali personal

Organisatsiooni saamise etapis ei ole personaliõpe enamikul juhtudel sellist määravat väärtust, nagu organisatsiooni arengu järgnevatel etappidel, eriti kui aeg ja vahendid on piiratud. Põhirõhk Siin Administraatorid teevad juba moodustunud ja koolitatud spetsialistide meelitamist ning moodustama andekate juhtide ja tootmise korraldajate meeskond. Selleks on sageli vaja kehtestada palk tasemel mitte madalam ja mõnikord oluliselt kõrgem kui see on praegu tööturul.

Organisatsiooni kasvutasandil ilmuvad uued personaliprobleemid, eelkõige selleks, et säilitada võrdõiguslikkuse säilitamise kodumaise tööturul, säilitada optimaalsed suhted juhtide ja alluvate vahelise maksete vahel, kes tegutsevad juba organisatsioonis ja uutes töötajates. Selle perioodi jooksul tehtud otsused on kardinal mõju organisatsiooni saatusele, selle edasiseks arenguks. Organisatsiooni arendamise etapis muudavad reeglina tõsiseid finantsinvesteeringuid tootmise arendamisse, sealhulgas inimressursse, nende koolitust ja arengut, et tagada konkurentidega võrreldes märkimisväärsed eelised. Sellega seoses tekivad nende investeeringute tõhususe ja tasuvuse hindamise probleem.

Tähtaegade etapis on juba välja töötanud palju lähenemisviise personaliprobleemide ja organisatsioonilise kultuuri lahendamisele. See annab organisatsioonidele stabiilse tõhusa töö. Samal ajal on selles etapis, et on tõsine oht, et organisatsiooni arendamisel on seisev nähtuste tekkimise oht, tööjõu motivatsiooni nõrgenemine. Kui organisatsioon ei järgi pideva uuendamise ja arengu kontseptsiooni, võib ta tulevikus majandusliku ja sotsiaalse iseloomu tõsiste probleemidega kokku puutuda.

Tootmise vähendamise ja ümberkorraldamise etappiga kaasneb tavaliselt tööprobleemide tõsine ägenemine, mille lahendus nõuab personaliteenuste töötajate erilisi jõupingutusi ja suunatud meetmeid.

Personali lahenduste spetsiifilisus teatavate organisatsiooni olemasolu perioodidel on esitatud tabelis. 1.10.

Tabel 1 Elutsükli organisatsiooni ja inimressursside juhtimine

Personali arendamise tunnused sõltuvalt elutsükli etappidest

Uus filosoofia moodustamise personalipoliitika Venemaal peaks lähtuma asjaolust, et personalipoliitika tuleb integreerida ettevõtte arengu strateegia, arvestades majanduslikke seadusi selle arengu.

Organisatsiooni personali omadused sõltuvalt elutsükli etapist ja arengustrateegiast, isiklikult tabelis 1.

Seda tuleks maksta asjaolule, et sõltuvalt elutsükli etapist ja organisatsiooni personali strateegia tüübist muutub see või et suund muutub juhtivaks või olulisemaks vormiks. Personaliteenuste tegevus. Soovitav on rääkida avatud ja suletud personali süsteemide iseloomulike personaliürituste sisust. Samal ajal on vaja arvesse võtta kolme planeerimise taset: pikaajaline (strateegiline), keskpikas perspektiivis (taktikaline) ja lühiajaline (operatiivne).

Tabeli number 2 Personaliomadused Sõltuvalt elutsükli etappidest ja organisatsiooni arengustrateegiast

Elutsükli organisatsiooni etapp	Strateegia tüüp	Strateegia lühikirjeldus	Iseloomulikud funktsioonid personalipersonal

Organisatsiooni moodustamine	Ettevõtlus-	Ressursside puudumine kasvava nõudluse rahuldamiseks Projektid aktsepteeritakse suure finantsriskiga. Lähimate meetmete kiire rakendamine - lühiajalised plaanid	Töötajad peavad olema algatus, seltskondlikud, innovatiivsed, valmis riskima vastutust ei karda.
Rostorganisatsioon	Strateegia dünaamilise kasvu või piiratud kasvu	Organisatsiooni stabiilse arengu aluse loomine. Riskia astme vähendamine. Ettevõtte missiooni ja ettevõtte arengupoliitika kindlaksmääramine.	Organisatsiooniline - valgustus töötajad Paindlikkus muutuvate tingimuste muutmisel.
Stabiilne arendusperiood	Strateegia kasumlikkus	Olemasoleva kasumlikkuse taseme säästmine. Kulude minimeerimine. Madal risk. Hästi arenenud juhtimissüsteem.	Rentimise lõpetamine. Maksimaalne jõudlus töötajad.
	Likvideerimisstrateegia	Varade müük. Võimalike kahjude kõrvaldamine. Kasumi tilk.	Töötamise vähendamine. Mitteenimata töötajad. Töötajad on valmis töötama lühikeseks
Ettevõtlusstrateegia	Kulude vähendamine, et varsti ellu jääda. Ettevõtte tegevuse stabiliseerimisega seotud sündmused. Paindlikkus muutuvatele tingimustele.	Enesetundlikkus. Personali valmisolek ajutine ebamugavustunne tingimustes ja maksma. Innovatsioon.

Organisatsiooni suuruse mõju inimressursside juhtimise omadustele

Organisatsiooni suurus mõjutab oluliselt ettevõtete ja organisatsioonide personali töötamise spetsiifikat.

Niisiis, arvatakse, et suured organisatsioonid on stabiilsemad. Neil on rohkem võimalusi kriisiolukordade ajal ellu jääda. Neile, kes töötavad suurtes organisatsioonides, on suurepäraseid võimalusi erinevate projektide osalemiseks, liikudes organisatsiooni sees horisontaalselt (ühest positsioonilt teisele) ja vertikaalselt, üles teenindusreba. Lisaks suurel organisatsioonidel kipuvad olema võimas personalijuhtimise teenust. Selle töötajal on võimalus spetsialiseeruda personalijuhtimise erinevatele valdkondadele, näiteks personali värbamisele, ettevõtte töötajate koolitusele, nende karjääri kasvu planeerimisele, hüvitise korraldamisele. Võime keskenduda konkreetse töö suunas võimaldab teil suurendada selle tõhusust.

Väikestel ettevõtetel ei ole sageli võime sisaldada oma personaliteenust. Töötajate lahenduste väljatöötamine ja rakendamine tegeleb tavaliselt organisatsiooni esimeeste isikutega, näiteks selle omanik. Samal ajal võtab isik, kes määrab organisatsiooni arengustrateegia samal ajal strateegiliste töötajate lahenduste rakendamise tagamiseks organisatsiooni arengustrateegia rakendamise tagamiseks. Noh, kui omanikul on nende küsimuste personalijuhtimise ja loodusliku intuitsiooni valdkonnas piisavalt teadmisi. Kui enam ei ole, võib personali töös tõsiseid probleeme ja väärkalkulatsioone. Lisaks väikestes ettevõtetes on nende negatiivne mõju töö tulemustele veelgi ilmsem kui suurtes organisatsioonides. Näiteks väikeste ettevõtete tõttu tänu personali töö spetsiifilistele, mis avaldub töötajate tihedas koostöös ja vahetamisel, on töölevõtmise erinõuded. Lisaks töötajate kutsekvaliteedi nõuetele on äärmiselt oluline, et teised liikmed on vastu võtnud uued töötajad organisatsiooni vaimule ja kultuurile. Lõppude lõpuks on iga töötaja väikestes organisatsioonides ülejäänud sees. Lisaks osaleb iga töötaja mitteametlikult teiste teiste tööhõivehoiuse hindamisel ja tasustamise järjepidevuse astme saavutamistele.

Inimressursside juhtimise keskkond ja omadused

On erinevaid näitajaid, mis iseloomustavad keskkonda, kus organisatsioon tegutseb oma majandustegevuses. Sel juhul keskendume kolmele kõige olulisemale keskkonnaomadusele, mis mõjutavad inimressursside ja töölevõtmise juhtimist.

1. Ressursside turvalisus: finants-, materjali ja tööjõudu. Nende liigse lisatakse tavaliselt irratsionaalne kasutamine, töö tõhususe vähenemine. Kuid ressursside puudumine võib kaasa tuua konflikte. Niisiis, ülemäärane kokkuhoid personali puudumine tööjõu puudumine planeeritud töö ulatuse kaasa halva kvaliteediga täitmise ja abielu suurenemine. Lisaks sellele on pidevate ülepinge tingimustes tööga seotud tööga stress, mis tuleneb siin töötajate ja organisatsiooni negatiivsete majanduslike ja sotsiaalsete tagajärgedega.

2. Keskkonna dünaamilisus, selle liikuvuse aste reageerides muutuvatele tingimustele. Kui sagedased muutused tekivad näiteks kõrgete tehnoloogiate valdkonnas, tuleks ehitada nii personali valiku, hindamise, koolituse ja stimuleerimise strateegia nii, et stimuleerida töötajate kõrge tööjõu liikuvust ja aidata kaasa nende kohandamisele püsivaks Muutused tootmise ja juhtimise tingimustes.

3. majandustegevuse keerukuse aste sõltuvalt tööstuse konkurentsi tasemest ja toodete ja teenuste piirkondlikul turul. Keskkonda peetakse üsna keeruliseks, kui turul on mitmeid tugevaid konkurente, mille vahel on tugeva võitlus turu ümberjaotamise eest. On uusi konkurente, kes tegelevad turul agressiivseid poliitikavaldkondi. Organisatsiooni korraldamise omadused sellistes rasketes tingimustes edasi lükata otsese jäljendi personali lahenduste vastuvõtmisele. Personaliteenused on sunnitud arvestama olukorraga selles tööturu segmendis, järgima palgataseme suundumusi, et vältida töötajate hooldust konkurentide eest. Nendel eesmärkidel kasutatakse palku laialdaselt. Personalijuhtide osalus suureneb oluliselt. Personalijuhtimise teenused välismaa ettevõtetele, kes tegelevad majandustegevusega Venemaal, kasutavad pidevalt palgaalaseid lahendusi.

Inimressursside haldamise eesmärgid organisatsiooni elutsükli etappides.

Iga organisatsiooni arengu etappi eraldatakse nende etappide poolt töötajate arendamise konkreetsed eesmärgid.

Tabel # 3 elutsükli organisatsioon ja eesmärgid

Organisatsiooni arendamise etapp	Organisatsiooni ülesanded	Inimressursside juhtimine
Organisatsiooni moodustamine	Stabiliseerida tehingud, moodustavad rahavoogu, otsustada ettevõtte turuprofiili	Praeguses etapis ei ole inimressursside juhtimine kõige sagedamini rõhutatud spetsiaalses funktsioonis. Töölevõtmine, töötajate kohandamine, funktsionaalsete ülesannete kindlakstegemine jne. Juhid ise teostatakse. Personalijuhtimise funktsiooni jaoks, samuti kogu ettevõtte juhtimissüsteemi jaoks, on peamine ülesanne ettevõtte tegevuste stabiliseerimiseks
	Praeguses etapis seisab personali juhtimine sõltumatu juhtimisfunktsiooni. Peamine ülesanne on tagada ettevõtte kasv töötajate meelitamise ja koolituse abil. Erilist tähtsust omandatakse lineaarsete juhtide koolituse ülesanded korrapärase juhtimise peamistes vahendites, töötajate peamiste kutsealade oskuste organisatsioonilise ja arendamise parandamisel
	Inimressursside juhtimise tegevus toimub kõigis suuremates suundades. Peamine ülesanne on suurendada ettevõtte peamiste protsesside tõhusust, luues ettevõtte töötajate pikaajalise ja sihipärase arengu süsteemi - ettevõtte personalireservi, töötajate sihipärast arendamist. Motivatsioonisüsteemi parandatakse, võetakse tootlikkuse suurendamiseks meetmeid. Meetmed, mille eesmärk on töötajate mobiliseerimiseks organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks, on väga oluline.
	Juurdepääs uutele turgudele, luues uute toodete või organisatsiooni surma	Praeguses etapis mängib otsing ka ettevõtte loomingulisi ja aktiivseid tippjuhtide otsimist, tippjuhtimise koolitust, meetmeid, mille eesmärk on parandada ettevõtte töötajate uuendusliku tegevuse kvaliteeti - uued, töötajate suhtlemise korraldamise korraldamine Ühikud (kvaliteetsed kruusid, interdistsiplinaarsed meeskonnad ja tp.), ebaefektiivsete personali vähendamine jne)

Personali strateegia moodustamise protsess koosneb mitmest etapist (faasid). See on kõige sagedamini "puhta" kujul, kuid märkis paljude kõrvalekaldete arvu järgi, eriti kui seda teostab ressursile orienteeritud mudel.

Joonis fig. 3.5. Personali strateegia moodustamise etapid

Kohta esimene aste rakendatud olukorra analüüs kes tegeleb kahe peamise eesmärgi: 1) mille määratlus personaliressursside ettevõttes ( ettevõtte analüüs); 2) oma võimalused ja personali riskide kindlakstegemine konkurentidega võrreldes ( keskkonnaanalüüs). Keskküsimus, millele te vajate vastata situatsioonianalüüsi tulemusena: "Mis positsioonil on ettevõte praegu olemasolevate personaliressursside juuresolekul?

Ettevõtte analüüs , mille tulemus peaks olema personali strateegia esialgse etapi esimese eesmärgi rakendamine, on sisuliselt analüüs selles osalenud personali. Ta püüab uurida "inimressursse ettevõtte seisukohta oma kohalolekut organisatsiooni ja sobivuse strateegiliste otsuste rakendamise". Sellise uuringu vahend võib olla "inimressursside portfelli" arendamine: töötajad Ettevõtte jagatakse nelja kategooriasse, mille jaoks igaüks vastav ruut maatriksis (joonis 3.6).

Joonis fig. 3.6. "Inimressursside portfell"

Et "Tähed" Kõige väärtuslikum vara inimkapitali ettevõte on esimene, sest taset nende tööjõudu on kõrge juba praegu ja teiseks, sest nad näitavad ka potentsiaali nende edasise arengu. Võimed ja võimalused "Rutinchikov" Oluliste (maksimaalsete) tulemuste saavutamisel piirduvad teatavate raamistikega, mis tuleb arvestada eesmärgi ja ülesannete sõnastuse ja seetõttu, vastavalt töötajate organisatsioonilistele ootustele. "Probleemitöötajad" Võib esineda nii juhid kui ka tavalised töötajad. Nende erinevus teistest töötajate kategooriatest on tööjõu tulemuste absoluutne registreeritud ebapiisavus ja samal ajal piiratud isikliku arengu potentsiaal. Organisatsiooni strateegia rakendamisel on sellised töötajad ohtlikud. Küsimusmärgid on töötajate rühm, kes ühendavad ühelt poolt suured potentsiaalsed tulemused töös ja teiselt poolt, näidanud saavutusi, kvalifitseeritud "madalamad kui olemasolevad võimalused". Selliste töötajatega töötamine peaks sisaldama ülesande ja läbimõeldud motivatsiooni sügavat situatsioonilist analüüsi, et anda neile võimalus näidata oma võimeid organisatsioonilistel eesmärkidel saavutada.

Töötajate jaotus kategooriate kaupa ja saadud aktsiate kvantitatiivsete näitajate analüüs näitab personali tulemuslikkuse arendamise ja parandamise võimalusi. Töötajate eraldamine tootlikkuse kategooriate kaupa tuleks läbi viia ja analüüsida iga moodustatud rühmades.

Näide

Portfelli meetod

Portfelli meetod American ettevõtte üldise elektrifirma (GE) juhtimisraami hindamiseks. Peamine eesmärk oli teada saada, kui palju juhid oma juhtivat käitumise rakendamisel on valmis ressursile orienteeritud personali strateegiaks. Hindamisosade olid sellised organisatsioonilised väärtused töötajate kaasamisena (vastuvõtmine); Otsesed, isiklikud sidemed, mis on sarnased väikeste ettevõtete kontaktidega; Niinimetatud juhtimine ilma piirideta, s.o side ja koostöö, hoolimata tegevusvaldkondade hierarhia või piiride tasemest. Selline eesmärk määrati kindlaks ettevõtte praeguse olukorra tõttu, mida iseloomustas asjaolu, et "... mõned juhid ei tahtnud või ei suutnud ära pääse autokraatliku juhtimise harjumustest ja" suurte vaalade roll "Ja võtke vastu väärtused, mis püüdsid ettevõtte arendada".

Töö tulemusena tuvastati neli liiki juhid, kelle alluvuses teistes juhtides olid sõltuvalt sellest, kas nad aitavad või sekkuvad organisatsiooni väärtusi. Et esimene tüüp Heads omistati, kes kaasata nende töötajate otsuse tegemisel ja jagada väärtusi ettevõtte. See valik on progresseeruv: selle juhtimisrühma kasutamine esindab organisatsiooni tippjuhtkonna olemust pikas perspektiivis. Teine tüüp Juhid ei aktsepteeri alluvate ettepanekutega ja ei jaga ettevõtte väärtusi, seega ei viivita ettevõte. Ametnikud kolmas tüüp Ühelt poolt jagavad üldiselt ettevõtte väärtusi, kuigi mitte alati ja teiselt poolt - mõnikord ei nõustu nad töötajate ettepanekutega. See juhtide kategooria "On võimalus parandada." Ametnikud kuuluvad neljas tüüp , mida iseloomustab hea lühiajalised tulemused töös ja kritiseerivad neid mitte selle eest, mida. Siiski teostatakse saavutusi nende autoritaarse käitumise arvelt, mis on vastuolus ettevõtte väärtustega ja võib vähendada töötajate valmisolekut pikaajalise tõhusa tööga. "Sõna viimane testimine sõna toetamiseks oli otsus neljanda tüübi juhtide kõrvaldamiseks. See pöördepunkt oli vajalik: ainus võimalik valik nii, et üldise elektrifirma personal vastutab sõnade eest ja lisaks traditsiooniliste autoritaarsete suhete ja funktsionaalsete valandite säilitamisele oleksid nad õppinud aktiivselt üksteisega koostööd tegema. "

Objekt keskkonnaanalüüs nad on esiteks konkurendid - antud juhul need inimressursid, mis on praegu tagatud ja tulevikus. Töötajate turundusprofessionaalide vastutus on muutumas töökohtade atraktiivsuse võrdlemiseks organisatsioonis juba töötavate töötajate (kodumaise tööturul) ja kandidaatide puhul, kes kavatsevad võtta asjakohase positsiooni iga ettevõttes (välise tööturul). Stritning vahend Selle töö tegemine on töökoha atraktiivsuse profiili moodustamine. Sellega määratakse kindlaks, millised atraktiivsed tegurid tööandja valimisel on taotlejatele olulised ja milliseid võimalusi ja riske tuvastatakse perspektiivis inimressursside korraldamise osas. Järgmise sisemise sisemise (nõuded kandidaatide nõuete võrdlus ettevõtte võimalustega) ja ühilduva (konkurentide ettepanekute vajaduste rahuldamise võimaluste võrdlemine) analüüs võimaldab töötada välja tegevuskava ja tagab tootliku positsioneerimise ettevõte tööturul.

Ettevõtte ja keskkonna analüüsid annavad teavet nõrkade ja tugevade (tööstuspiirkondade, ettevõtete kui terviku kohta), võimalused ja riskid tulevikus oodatava personali valdkonnas (joonis 3.7). Kuna situatsioonianalüüs on esialgne punkt edasiste juhtimisotsuste tegemiseks, siis ekspertide sõnul tuleks seda võimalikult hoolikalt läbi viia ja kõik selleks vajalikud kulud.

Joonis fig. 3.7. Võimaluste ja riskide profiil personali valdkonnas

Kohta teine etapp rakendatud eesmärkide määratlemine . Esiteks uuritakse personali strateegiaga kehtestatud nõudeid personali ressursside arendamiseks nende kvalitatiivsetes ja kvantitatiivselt. Ekspertide sõnul peavad strateegia arendajad selle uuringu tegemisel kindlaks määrama, millised personali ressursid on praegu vajalikud ja määratud, et tagada soovitud kohanemisvõime ettevõtte äristrateegia kohta; Mille rakendamine äristrateegia võimaldab olemasolevaid personali ressursse.

Kooskõlas ettevõtte üldise strateegiaga on oluline kindlaks määrata personali töötamise valdkonna eesmärgid:

- pakkuda vajalikke personali ressursse ettevõtte strateegia rakendamiseks;

- tagada nende edasine areng, et võimaldada rakendada teisi (suhteliselt reaalseid) ettevõtte strateegiaid ja teisi.

Personali strateegia eesmärkide kindlaksmääramisel tuleks arvesse võtta nende saavutuste võimalust, tuginedes situatsioonianalüüsi tulemustele. Eesmärgid on saavutatavad juhul, kui vajalikud personali ressursid võivad tõepoolest pakkuda ettevõttele kavandatud aja jooksul ja nõutud koguses.

Kolmas etapp Välismaise strateegia arendamine - arengu vajadus . Selle etapi peamine eesmärk on kõrvalekaldete analüüs, mille jooksul ilmneb personali ressursside ja selle tegeliku riigi nõutava potentsiaali erinevus. Tuginedes läbipainde indikaator, vajadust personali arendamise vajadus arvutatakse ja nn tegevusvaldkond "personali strateegia tõttu äristrateegia organisatsiooni määratakse.

Sõltuvalt sisemiste ja välistegurite kombinatsioonist määratlevad ettevõtte organisatsioonilised üksused, ettevõtte organisatsioonilised üksused personali strateegia erinevad elemendid. Varem on joonisel fig. 3.8.

Joonis 3.8. Keskne sihtpositsioon personali strateegias

Lühiajalise "Niche strateegiad" Omandamise oskusteabe teostab välise meelitava personali, lühiajalise planeerimise ja väikese aktiivne tegevus mõttes personali arengut, mis võtab keskse koha personali strateegia. Töötajate arendamine kõrge kvaliteediga lühiajaliste nõuete tingimustes on vähe tähendust.

Ettevõtte ehitamisel stabiilsed tooted ja turusuhted Vastupidi, personali strateegia domineerivad orientatsioonid on järgmised:

- personali intensiivne arendamine, et pakkuda nõutavaid pädevusi klientide vajaduste pikaajalise rahuldamiseks;

- pikaajalise personali planeerimine, et tagada, et tulevikus on ettevõtetel vajalikud personaliressursid;

- intensiivne siseabi personalile, nii et kui loodud personali potentsiaali kasutatakse optimaalselt pikemas perspektiivis.

Kohta neljas etapp Töötajate strateegia väljatöötamine on planeerimise tegevus. Siin on määratud kõik eelmistes etappides määratud sihtpositsioonid, lahendatakse prioriteedid. Tegevusvaldkonnad ("tegevusvaldkond") on järjestatud selleks, et lihtsustada nende täitmise ülesandeid. Selle töö tegemiseks on vaja täpse ajakava, mis sisaldab ajutisi horisondi planeeritud tegevuste tegemiseks (selline plaan peaks võimaldama vastuse küsimusele: "Mis ja millisel ajal ma peaksin tegema?").

Tegevuste planeerimise osana moodustatakse nende käitumise eeldused ja määratakse kindlaks konkreetsed esinejad. Lisaks tuleb plaani väljatöötamisel kaasata rahaliste ja personali ressursside asjakohane põhjendus.

Planeerimise sündmusi saab täiendada strateegiline maatriks personaliressursside (Tabel 3.10), mis annab ülevaate personali strateegia suundadest paljulubava arengu ülesannete ja etappide kohta.

Tabel 3.10

Sarnane teave.

Reshetnyevsk lugemine. 2013.

2. Personalipoliitika kontrollimine selle vastavuse traditsioonide traditsioonide traditsioonide traditsioonide traditsioonide töötamise raamid, tuttav meeskonnale ja nende poolt aktsepteeritud. Psühholoogiline kliima ettevõtte potentsiaalsed võimalused töötajate muutused väliskeskkonna tuleks arvesse võtta. Seetõttu on soovitatav juhtida sotsioloogilisi uuringuid, et uurida meeskonna reaktsiooni valitud personalipoliitikale ja territoriaalse tööhõive teenuse materjalidele - tööturu olukorra analüüs mitmesuguste töötajate nõudluse järele Kvalifikatsioonid, kvalifikatsioonide tase, koolitusprofiil.

3. Lisaks organisatsiooni eripärade arvestamisele on valitud poliitika terviklikkus oluline. Personali valimisel võib kõige aktiivsemad ja algatusse töötavad töötajad palgata ja töö tegemise hindamisel eelistatakse kõige täpsemaid ja täidesaatetust. Personalipoliitika tõhususe moodustamine, rakendamine ja hindamine peaks toimuma ühe põhjendusega.

Töötajate tõhususe hindamise kõige raskem aspekt on hindamiskriteeriumide kindlakstegemine. Sõltumata organisatsiooni strateegia stiilis tuleks selliseid kriteeriume kasutada personali, personali käive, personali hariduse, töötaja huvide, töötajate palga, sotsiaalsete tagatiste jne kvantitatiivse koosseisuna.

Spetsiaalsed kriteeriumid personalipoliitika tõhususe hindamiseks peaksid meie arvates kindlaks määrama ettevõtte edu kriitiliste teguritega üldiselt peamised personali äriprotsessid, et olla tasakaalustatud strateegiliste näitajatega.

1. Kibanov A. J. Juhtimise personali juhtimine. 2. ed., Lisa. ja taasindus. M.: Infra-M, 2002. lk 155-158.

2. MASLOV E. V. Ettevõtte personali juhtimine: uuringud. Käsitsi / Ed. P. V. Shemetova. M.: Infra-m; Novosibirsk: Ngaeyu, 2006. lk 282.

3. personalipoliitika rakendamise etapid ja selle tõhususe hindamine [elektrooniline ressurss]. URL: http://www.smartcat.ru.

1. Kibanov A. ja. UPRAVLENIE Personalom Organdacii. 2-E IZD., DOP. i peerrab. M.: Infra-M, 2002. 540 s.

2. Maslov E. V. V. UPRAVLENIE PERSONDOM PREDPRIJATJA: Ucheb. POSBIE / POD punane. P. V. Shemetova. M.: Infra-m. ; Novosibirsk: Ngajeiu, 2006. s. 282.

3. Jetaapy Realizaci Kadrovoj politiki I Ocenka ee Jeffektivnosti / http://www.smartcat.ru.

Inimressursside juhtimise strateegilised prioriteedid organisatsiooni elutsükli stabiliseerimisjärgus

A. I. GUK, YU. V. MEDVED

Siberi riigi aerospace ülikool nimega pärast akadeemik M. Reshetneva Venemaa, 660014, Krasnojarsk, ProSPEK. neid. gaas. "Krasnojarsk töötaja", 31

Organisatsiooni personalipoliitika roll vahendina Organisatsiooni hoidmiseks elutsükli stabiliseerimise etapis I. Adibeerib elutsükli mudelit.

Märksõnad: Organisatsiooni elutsükkel, personalipoliitika.

Inimressursside juhtimise strateegilised prioriteedid organisatsiooni stabiliseerimisjärgus

A. I. GUK, Y. V. MEDVEDSKAYA

Siberi osariigi aerospace ülikool nimega pärast akadeemik M. F. Reshetnev 31, "Krasnojarsky Raboky" Av., Krasnojarsk, 660014, Venemaa

Organisatsioon kui tööriista hoidmiseks organisatsiooni säilitamise stabiliseerimisfaasis elutsükli põhineb mudelil I. Adzenzizes 's elutsükli organisatsiooni.

Märksõnad: organisatsiooni elutsükkel, HR poliitika.

Organisatsiooni edukas olemasolu kaasaegsetes tingimustes sõltub kõigepealt selle võimest kasutada võimalikult tõhusalt.

olemasolevad ressursid. Kuna inimressurssidest on kaasaegsetes organisatsioonides üsna oluline roll, püüab viimane arendada

Uuenduslikud juhtimistehnoloogiad ja rahvusvaheline koostöö kosmosetööstuse tootmises

aastapäeva personalijuhtimise strateegia. Nende strateegiate sisu sõltub otseselt elutsükli etapist organisatsiooni. Kõige olulisem personalipoliitika omandab siis, kui organisatsioon on stabiliseerimisjärgus. Kui me kaalume organisatsiooni elutsükli mudeli I. Adzenseerib, näeme, et stabiliseerimisfaas on kasvu lõpp ja organisatsiooni vananemise algus. Nii et organisatsioon jääb stabiliseerimisjärgus võimalikult kaua, on vaja korralikult ehitada personalipoliitika.

Organisatsiooni elutsükli püsivat etapis iseloomustab asjaolu, et loovuse vaimu kaotus esineb, kuritarvitasus on domineeriv ja erinevad muutused ei ole teretulnud. Kui loovus on aktiivne pika aja jooksul, jääb organisatsiooni võime rahuldada ostjate vajadusi. Sellisest olukorrast väljumine on personalipoliitika, mis julgustab algatust ja uusi ideid, see on see, kes korraldab organisatsiooni stabiliseerimisjärgus.

Hoolimata asjaolust, et stabiliseerimisjärgus on organisatsiooni rahulik periood, on teatud probleemidel ja soovimatutel olukordadel olemas koht ja need on tihedalt seotud personalijuhtimisega. Poola need probleemid aeglaselt, kuid õigesti juhib organisatsiooni surma.

Organisatsiooni säilitamiseks jätkusuutlikus seisukorras, pidev otsing uute turusegmentide, tootmise mitmekesistamise, lisamise uue äritegevuse oma tegevusvaldkonnas on vajalik. Nende meetmete tulemusena kasvab organisatsioon summas, vajadus oma organisatsiooni kultuuri tugevdamise ja tõhusa kasutamise järele. Kõik see on otseselt seotud organisatsiooni personali teenistusega, mis kinnitab taas organisatsiooni personalipoliitika suuremat tähtsust stabiilsuse staadiumis.

Organisatsiooni elutsükli stabiilses etapis inimressursside maksimaalse tõhusaks kasutamiseks on vaja kaaluda karjääri planeerimise süsteemi, koolitust, arenenud koolitust ja personali edendamist, moodustades personali reservi. Kõik see on mõtet teostada stabiliseerimise etapis, kuna arengu ja kiire majanduskasvu etappides tajutakse neid personalipoliitika vahendeid madalama takistusega ja liiga kaugele, kuna organisatsioon on nende puhul liiga väike etapid on teatud ebamugavuses tegevusi, muutused toimuvad oma juhtimisel, juhtimise stiilil on ka koht, kus takistada eesmärke ja erinevaid konflikte.

Seega olime veendunud, et nende tegevuse jätkusuutliku rakendamise korral on vaja organisatsiooni stabiliseerimise etapis pädevat ja tõhusamat personalipoliitikat.

1. Avastab I. Corporationi elutsükli juhtimise. Peterburi., 2008. C. 68-74.

2. Vishyakova M.V. pea, personal ja tööjõu tõhusus / / energia. 2009.

3. Yegorzyn A. P. Personalijuhtimine. N. Novgorod: Nimb, 2009.

1. Avastage I. UPRAVLENIYE ZHIZNENNIENYM Tsiklom Korporacsii (ettevõtte elutsükli haldamine). St.-Petersburg, 2008, RR. 68-74.

2. Vishyakova M. V. Rukovoditel ", isiklik ma efofektivnost" Truda (Manager, Stuff ja töö tõhusus). Energia. 2009.

3. EGORSHIN A. P. UPRAVLENIYE Personalom (inimressursside juhtimine). Nizhny Novgorod: Nimb. 2009.

Organisatsiooni inimressursside juhtimissüsteemi arendamise tegurid

O. E. Lozitskaya

Siberi riigi aerospace ülikool nimega pärast akadeemik M. Reshetneva Venemaa, 660014, Krasnojarsk, ProSPEK. neid. gaas. "Krasnojarsk töötaja", 31 e-post: [E-posti kaitstud]

Süstemaatiline tegurid inimressursside juhtimissüsteemi arendamiseks. Inimressursside juhtimine, võttes arvesse määratud tegureid, võimaldab organisatsioonil sihipäraselt rakendada kvaliteetsete pikaajaliste muudatuste protsessi inimressursside juhtimissüsteemis valitud äristrateegia rakendamisel.

Märksõnad: personalijuhtimine, äristrateegia.

Joonis fig. 3.5. Personali strateegia moodustamise etapid

Ettevõtte analüüs, mille tulemus peaks olema personali strateegia esialgse etapi esimese eesmärgi rakendamine, on sisuliselt analüüs selles osalenud personali. Selle eesmärk on uurida "inimressursse ettevõtte seisukohta oma kohalolekut organisatsiooni ja sobivuse rakendamise strateegiliste otsuste rakendamise." Sellise uuringu tööriist võib olla "inimressursside portfelli" arendamine: ettevõtte töötajad jagatakse nelja kategooriasse, mille jaoks on määratud maatriksi vastav ruut (joonis 3.6).

Joonis fig. 3.6. "Inimressursside portfell"

Et "Tähed" Kõige väärtuslikum vara inimkapitali ettevõte on esimene, sest taset nende tööjõudu on kõrge juba praegu ja teiseks, sest nad näitavad ka potentsiaali nende edasise arengu. Võimed ja võimalused "Rutinchikov" Oluliste (maksimaalsete) tulemuste saavutamisel piirduvad teatavate raamistikega, mis tuleb arvestada eesmärgi ja ülesannete sõnastuse ja seetõttu, vastavalt töötajate organisatsioonilistele ootustele. "Probleemitöötajad"võib esineda nii juhid kui ka tavalised töötajad. Nende erinevus teistest töötajate kategooriatest on tööjõu tulemuste absoluutne registreeritud ebapiisavus ja samal ajal piiratud isikliku arengu potentsiaal. Organisatsiooni strateegia rakendamisel on sellised töötajad ohtlikud. Küsimusmärgid on töötajate rühm, kes ühendavad ühelt poolt suured potentsiaalsed tulemused töös ja teiselt poolt, näidanud saavutusi, kvalifitseeritud "madalamad kui olemasolevad võimalused". Selliste töötajatega töötamine peaks sisaldama ülesande ja läbimõeldud motivatsiooni sügavat situatsioonilist analüüsi, et anda neile võimalus näidata oma võimeid organisatsioonilistel eesmärkidel saavutada.

Saada oma hea töö teadmistebaasis on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Õpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad oma õpingute teadmistebaasi ja töötavad, on teile väga tänulikud.

Postitatud http://www.albest.ru/

Haridus- ja teadusministeerium, noored ja sport

Krimmi autonoomne Vabariik

Vabariiklane kõrgem haridusasutus

Krimmi inseneripedagoogikaülikool

Majandusteaduskond

Majandus- ja juhtimisministeerium

teema kohaselt: "Inimressursside haldamine"

teemal: "Organisatsiooni ja UCH elutsükkel"

täitis 2. aasta õpilane

päeva vormi haridus

spetsialistid 6.030601

"Management"

M-13 rühmad

Cucacherova A. A.

Simferopol.

2014 UCH. aasta

Sissejuhatus

Organisatsiooni arendamise etapid

Personali arendamise tunnused sõltuvalt elutsükli etappidest

Organisatsiooni suuruse mõju inimressursside juhtimise omadustele

Inimressursside haldamise eesmärgid organisatsiooni elutsükli etappides

Väljund

Loetelu kasutatud kirjandus

Sissejuhatus

Organisatsioon on rühm inimesi, kes tegutsevad koos ühiste eesmärkide saavutamiseks. Nende eesmärkide eduka saavutamise jaoks tuleks rühma inimesi kooskõlastada. Seetõttu saab organisatsiooni vaadelda inimeste rühmana, kelle tegevus on teadlikult kooskõlastatud ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks.

Inimressursside juhtimine on lähenemisviis ettevõtluse personali juhtimisele, kus töötajaid peetakse konkurentsi kõige väärtuslikumaks ressursiks, mis peab olema motiveeritud ja välja töötatud organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Inimressursside juhtimise peamine eesmärk on pakkuda organisatsiooni selliste töötajatega, kes võimaldavad organisatsioonidel oma eesmärke tõhusalt saavutada. Kaasaegsetes tingimustes, kui ettevõtte töötajad on kriitiliseks ressursiks, on inimressursside haldamise teenuste juhtimise üks peamisi ülesandeid osalema ettevõtte strateegia moodustamisel inimressursside seisundi alusel.

Arenguprotsessis läbib organisatsioon tavaliselt neli peamist etappi:

o moodustamine;

o tähtaeg;

o vähendamine ja ümberkorraldamine tootmise või tegevuse lõpetamise.

Elutsüklite muutus mõjutavad tegurid organisatsioonis

Kaaluge majandusorganisatsiooni (firma) keskmist eluiga mõjutavate tegurite. Esimene, mis on meile juba märgitud, ettevõtte suurus. Järgmine - rakenduse filiaal, kaupade liik, kombinatsioon, mitmekesistamine, horisontaalne ja vertikaalne integratsioon, tehniline tase, riiklike ja maailmaturude turutingimuste üldine seisund, juhtimise edu (struktuur, strateegia, pilt, ettevõtte ideoloogia, ettevõtte kultuur, kulude tase ja Nii edasi.) Ja paljud teised.

Tuleb öelda, et ettevõtte elutsükli jooksul kuulub väga oluline koht neljandale (viimasele) etapile. Areneva "kahvli" või annab ettevõttele arendada tulevikus või toob kaasa majandusorganisatsiooni suremas.

Organisatsioonilistes tingimustes arendamise võimalused pakuvad erinevaid. Need on ettevõtete ühinemised ja omandamised, finants- ja monopoolsete ja finants- ja tööstusrühmade loomine. Selle tulemusena on uus laskemoona struktuur erinev eelmisest. See võib olla kõrgem hierarhia ("põrandate arv" juhtimise ja seega ka koordineerimise kulude) ja rohkem korteri (finants- ja tööstusrühmade loomine, üleminek võrgustruktuuridele jne).

Ei tohiks arvata, et organisatsiooni leppimisetapp on pöördumatu. Eespool sõnastati autorid väga hoolikalt ettevõtete liikumise trajektoori selles asendis. See on peamiselt tingitud asjaolust, et selles etapis on organisatsiooniline vastuvõtt (organisatsiooniline tehnoloogia), säästufirma pankroti ja surma. Tõenäoliselt on see ka üleminek teisele kvaliteedile, kuid mitte ettevõtte ja selle tegevuse suuruse suurenemisega (see väitekiri on väga oluline, kui me kaalume ettevõtte elutsükli neljandas etapis, mis on seotud või Ettevõtte positiivne areng või negatiivne).

Me räägime ettevõtete ümberkorraldamisest kriisiolukorras asuvate ettevõtete ümberkorraldamisest. Tugevate ja suunatud meetmete tulemusena võivad ettevõtted kriisi üle elada ja jäävad tõeliste majandusüksustena, kuid see saavutatakse suure hinnaga (ettevõtete äritegevuse suuruse vähenemine, valulik struktuuriline ümberkorraldamine, personali vähendamine, karmide hoiused Juhtimiskulud ja iseseisvuse ja suveräänsuse osaline kaotus ja nii.). Kui ümberkorraldamine ebaõnnestub, siis midagi ei päästa ettevõtet. Ta lõpetab vähemalt sõltumatu turuosalisena.

Organisatsiooni arendamise etapid

juhtimise personali personal

Personali lahenduste spetsiifilisus teatavate organisatsiooni olemasolu perioodidel on esitatud tabelis. 1.10.

Tabel 1 Elutsükli organisatsiooni ja inimressursside juhtimine

Personali arendamise tunnused sõltuvalt elutsükli etappidest

Uus filosoofia moodustamise personalipoliitika Venemaal peaks lähtuma asjaolust, et personalipoliitika tuleb integreerida ettevõtte arengu strateegia, arvestades majanduslikke seadusi selle arengu.

Organisatsiooni personali omadused sõltuvalt elutsükli etapist ja arengustrateegiast, isiklikult tabelis 1.

Tabeli number 2 Personaliomadused Sõltuvalt elutsükli etappidest ja organisatsiooni arengustrateegiast

Elutsükli organisatsiooni etapp	Strateegia tüüp	Strateegia lühikirjeldus	Iseloomulikud funktsioonid personalipersonal

Organisatsiooni moodustamine	Ettevõtlus-	Ressursside puudumine kasvava nõudluse rahuldamiseks Projektid aktsepteeritakse suure finantsriskiga. Lähimate meetmete kiire rakendamine - lühiajalised plaanid	Töötajad peavad olema algatus, seltskondlikud, innovatiivsed, valmis riskima vastutust ei karda.
Rostorganisatsioon	Strateegia dünaamilise kasvu või piiratud kasvu	Organisatsiooni stabiilse arengu aluse loomine. Riskia astme vähendamine. Ettevõtte missiooni ja ettevõtte arengupoliitika kindlaksmääramine.	Organisatsiooniline - valgustus töötajad Paindlikkus muutuvate tingimuste muutmisel.
Stabiilne arendusperiood	Strateegia kasumlikkus	Olemasoleva kasumlikkuse taseme säästmine. Kulude minimeerimine. Madal risk. Hästi arenenud juhtimissüsteem.	Rentimise lõpetamine. Maksimaalne jõudlus töötajad.
	Likvideerimisstrateegia	Varade müük. Võimalike kahjude kõrvaldamine. Kasumi tilk.	Töötamise vähendamine. Mitteenimata töötajad. Töötajad on valmis töötama lühikeseks
	Ettevõtlusstrateegia	Kulude vähendamine, et varsti ellu jääda. Ettevõtte tegevuse stabiliseerimisega seotud sündmused. Paindlikkus muutuvatele tingimustele.	Enesetundlikkus. Personali valmisolek ajutine ebamugavustunne tingimustes ja maksma. Innovatsioon.

Organisatsiooni suuruse mõju inimressursside juhtimise omadustele

Organisatsiooni suurus mõjutab oluliselt ettevõtete ja organisatsioonide personali töötamise spetsiifikat.

Inimressursside juhtimise keskkond ja omadused

Inimressursside haldamise eesmärgid organisatsiooni elutsükli etappides.

Iga organisatsiooni arengu etappi eraldatakse nende etappide poolt töötajate arendamise konkreetsed eesmärgid.

Tabel # 3 elutsükli organisatsioon ja eesmärgid

Organisatsiooni arendamise etapp	Organisatsiooni ülesanded	Inimressursside juhtimine
Organisatsiooni moodustamine	Stabiliseerida tehingud, moodustavad rahavoogu, otsustada ettevõtte turuprofiili	Praeguses etapis ei ole inimressursside juhtimine kõige sagedamini rõhutatud spetsiaalses funktsioonis. Töölevõtmine, töötajate kohandamine, funktsionaalsete ülesannete kindlakstegemine jne. Juhid ise teostatakse. Personalijuhtimise funktsiooni jaoks, samuti kogu ettevõtte juhtimissüsteemi jaoks, on peamine ülesanne ettevõtte tegevuste stabiliseerimiseks
	Praeguses etapis seisab personali juhtimine sõltumatu juhtimisfunktsiooni. Peamine ülesanne on tagada ettevõtte kasv töötajate meelitamise ja koolituse abil. Erilist tähtsust omandatakse lineaarsete juhtide koolituse ülesanded korrapärase juhtimise peamistes vahendites, töötajate peamiste kutsealade oskuste organisatsioonilise ja arendamise parandamisel
	Inimressursside juhtimise tegevus toimub kõigis suuremates suundades. Peamine ülesanne on suurendada ettevõtte peamiste protsesside tõhusust, luues ettevõtte töötajate pikaajalise ja sihipärase arengu süsteemi - ettevõtte personalireservi, töötajate sihipärast arendamist. Motivatsioonisüsteemi parandatakse, võetakse tootlikkuse suurendamiseks meetmeid. Meetmed, mille eesmärk on töötajate mobiliseerimiseks organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks, on väga oluline.
	Juurdepääs uutele turgudele, luues uute toodete või organisatsiooni surma	Praeguses etapis mängib otsing ka ettevõtte loomingulisi ja aktiivseid tippjuhtide otsimist, tippjuhtimise koolitust, meetmeid, mille eesmärk on parandada ettevõtte töötajate uuendusliku tegevuse kvaliteeti - uued, töötajate suhtlemise korraldamise korraldamine Ühikud (kvaliteetsed kruusid, interdistsiplinaarsed meeskonnad ja tp.), ebaefektiivsete personali vähendamine jne)

Kaasaegsetes tingimustes, kui ettevõtte töötajad on kriitiliseks ressursiks, on inimressursside haldamise teenuste juhtimise üks peamisi ülesandeid osalema ettevõtte strateegia moodustamisel inimressursside seisundi alusel.

Tegelikult on raske eristada organisatsiooni arengu ühte etapp teisest etapist teise. Mõnikord võivad samal ajal läbida mitu etappi. Võimalik on üleminek kõrgemal etapil madalamale, näiteks pärast tootmise vähendamise etappi, võib organisatsiooni kiire kasvuperiood uuesti tekkida.

Organisatsiooni omadused oma moodustamise ja arengu erinevatel etappidel mõjutab otseselt organisatsiooni strateegiat ja seetõttu on selle jaoks piisav personalijuhtimise strateegia valik.

Loetelu kasutatud kirjandus

1. Kushelevich E.I., Filonovitš S.R. Organisatsiooni elutsüklite teooria I. Aadesizes ja Vene reaalsus // Socis. - 2006, nr 10.

2. Akulov V. B., Rudakov M. N. Organisatsiooni teooria: juhendaja. - M., 2005

3m; Lobanov A.a. Inimjuhtimise ressursid. - M.: Juhtum, 1993.

7. Kuivati \u200b\u200bs.p. Teooria korraldamine: juhendaja. - Naberezhnye Chelny, Management Instituudi kirjastamine, 2006.

5. Elutsükli organisatsiooni ja inimressursside juhtimine http://studme.org/

Postitatud Allbest.ru.

Sarnased dokumendid

Organisatsiooni mõiste määramine, selle komponentide jaotus. Organisatsiooni kaalumine elutsükli kandjana. Elutsüklite ja arengutappide põhimudelite avalikustamine. Uuring kaubandusettevõtte "Lastemaailma" arenguetappide uurimine.

kursuse töö, lisas 07/23/2015

Personalijuhtimise kontseptsioonid. Isiksuse ressursside ja selle arengupotentsiaal. Väikeste rühmade vahendid ja organisatsiooni meeskond. Tegurid, mis mõjutavad inimesi organisatsioonis. Inimressursside juhtimise vajaduste organisatsiooni orientatsioon.

kursuste, lisatud 03.10.2013

Muutused inimressursside juhtimise mõistes. Struktuuri personali organisatsioon. Personali potentsiaal. Inimressursside juhtimise probleemid. Inimressursside kvaliteet. Välispoliitika mudel. Inimressursside haldamise teenus.

uurimine, lisatud 19.12.2008

Inimressursside olemus ja omadused. Inimressursside juhtimise mõiste organisatsioonis. Evolutsioon, praegune riik, omadused ja viisid inimressursside juhtimise mehhanismi parandamiseks Vene Föderatsioonis.

väitekiri, lisatud 06/09/2010

Inimressursside juhtimise mõiste organisatsioonis. Personalijuhtimise strateegia väljatöötamise tunnused. Ettevõtte personali auditeerimise läbiviimine. Inimressursside juhtimise strateegia ja taktika kujundamise eripära Kamprz OJSC-s.

kursuste, lisatud 29.08.2014

Inimressursside juhtimise strateegia ja taktika väljatöötamine Kamprzis. Ettevõtte personali audit. InterMundericative koolitus personali arendamise strateegiates. Inimressursside haldamise parandamine personali psühhoodiagnostics.

lõputöö, lisatud 15.05.2008

Organisatsiooni mõiste määramine. Organisatsiooni elutsüklite mudeli teoreetiliste ja metoodiliste aluste uurimine. Organisatsiooni eripärade analüüs elutsükli erinevatel etappidel. Ettevõtte "Rusale" arendamise ja tegevuse omadused.

kursuste, lisatud 06/26/2013

Põhipõhimõtted inimressursside juhtimise strateegia väljatöötamiseks organisatsioonis. Personalijuhtimise inimressursside haldamise vahe. Strateegilise juhtimise analüüs "Ecocurrrer Indis". Juhi pädevuse raskusaste tase.

väitekiri, lisatud 10.27.2015

Organisatsiooni elutsükli kontseptsioon ja etapid. Organisatsiooni arendamise peamiste mudelite omadused nende ajaloolises ajaloolises järjestuses. Organisatsiooni arenguetappide ja nende määratluse kriteeriumide tunnused, muutuste hindamine.

abstraktne, lisatud 12/18/2012

Kaasaegsed lähenemisviisid inimeste ressursside juhtimise probleemide lahendamiseks. Inimressursside juhtimise tunnused Venemaal. Uurige motivatsiooni probleemi uurimist LLC-s "Parmalat MK". Motivatsioonisüsteemi parandamise võimalused.