Traditsioonilised ja logistilised lähenemisviisid materjalivoogude juhtimiseks organisatsioonis. Logistika: Logistiline lähenemine materjalivoo juhtimisele 4 Logistika lähenemine materjalivoo juhtimisele

Peatükk 1. Ettevõtte juhtimise teoreetilised aspektid. 2

1.1 Ettevõtte "juhtimise" ja "juhtimise tõhususe" mõisted. 2

1.2 Ettevõtte juhtimise peamiste lähenemisviiside tunnused. üheksa

Peatükk 2. Logistilise lähenemise tunnused ettevõtte juhtimisele. 21

2.1 Logistika kontseptsioon, põhimõtted ja reeglid. 21

2.2 Logistilise lähenemise eripära ettevõtte juhtimisele. 29

Klassikalise kontrolli määratluse andis Stafford Beer: juhtimine on süsteemi viimine uude olekusse selle muutujate mõjutamise kaudu.

Juhtimise õpe langes kokku kolme olulise arenguga:

1. Suurkorporatsioonide kasv. 19. sajandi lõpus tekkinud tohutud tööstusorganisatsioonid vajasid oma tootmise juhtimiseks uusi mudeleid.

2. Omandi ja juhtimise eraldamine. Lihtaktsiate eraomand on tõmmanud eraldusjoone investorite ja igapäevast äri ajavate inimeste vahele. Professionaalsed juhid, kes omavad väikest osa ettevõttest või on ainult töötajad, vajavad vastavat kvalifikatsiooni.

3. Uute teooriate väljatöötamine. Kuna äri- ja juhtimisteooriast saab uurimisobjekt, on praktikud ja teoreetikud loonud teadmiste kogumi, mida saab raamatute ja klassiruumis õpetamise kaudu teistele edasi anda.

Et olla aja jooksul edukas, ellu jääda ja oma eesmärke saavutada, peab organisatsioon olema nii tõhus kui ka tulemuslik.

Populaarse uurija Peter Druckeri sõnade kohaselt on jõudlus "õigete asjade tegemise, õige asja" tulemus. Ja tõhusus on selle tagajärg, et "need asjad on õigesti loodud". Nii esimene kui ka teine on võrdselt olulised.

Kõik märkimisväärset edu saavutanud ettevõtted on teinud “õiget asja”, valides eesmärgi, mis vastab mõnele maailmas eksisteerivale olulisele vajadusele. Lisaks tegid need organisatsioonid "oma asju õigesti".

Juhtimine on viit tüüpi ressursside jaotamise ja liikumise protsess organisatsioonis etteantud eesmärgiga vastavalt eelnevalt väljatöötatud strateegilisele plaanile koos pideva töötulemuste jälgimisega.

Organisatsiooni juhtimist saab kujutada kui teatud tüüpi omavahel seotud tegevuste elluviimise protsessi, et kujundada ja kasutada organisatsiooni ressursse oma eesmärkide kõige tõhusamaks saavutamiseks.

Juhtimisprotsessis läbiviidavate toimingute ja funktsioonide sisu ja kogum sõltub organisatsiooni tüübist (äri-, haldus-, avalik-õiguslik, haridus-, sõjaline jne), organisatsiooni suurusest, selle tegevuse ulatusest (tootmine). kaupade, teenuste osutamise), juhtimishierarhia tasemel (tippjuhtkond, keskjuhtimine, madalam juhtimistase), organisatsioonisisese funktsiooni (tootmine, turundus, personaliressursid, rahandus) ja palju muid tegureid.

Kuid hoolimata kogu mitmekesisusest, nagu ta juhtis sellele tähelepanu juba 1916. aastal. A. Fayol, kõiki juhtimisprotsesse organisatsioonis iseloomustab üldiselt homogeensete tegevustüüpide olemasolu.

Juhtkonna rolli organisatsioonis määratles ta järgmiselt: ette näha, organiseerida, juhtida, koordineerida ja kontrollida. Praegu saab seda loendit täiendada ja see näeb välja järgmine loogiline toimingute ahel:

Eesmärkide seadmine - organisatsiooni tulevase seisu kindlaksmääramine;

Strateegia kujundamine – eesmärgi saavutamise viiside kindlaksmääramine

töö planeerimine - ülesannete määratlemine konkreetsetele teostajatele;

Töödisain - teostajate tööfunktsioonide määratlemine;

Tegevuse motivatsioon – sihipärane mõju töötajale;

Töö koordineerimine – esinejate pingutuste koordineerimine;

töö arvestus ja hindamine - töötulemuste mõõtmine ja nende analüüs;

Töö edenemise jälgimine - tulemuste võrdlemine eesmärkidega;

tagasiside - eesmärkide korrigeerimine.

XIX lõpuks - XX sajandi alguseks. ilmusid esimesed tööd, milles püüti kogutud kogemusi teaduslikult üldistada ja juhtimisteaduse aluseid kujundada. See oli vastus tööstusarengu vajadustele, mis omandas üha enam selliseid spetsiifilisi jooni nagu masstootmine ja massturundus, orienteerumine suure võimsusega turgudele ja mastaapne korraldus võimsate korporatsioonide ja aktsiaseltside näol. Hiiglaslikud ettevõtted kogesid tungivat vajadust tootmise ja tööjõu ratsionaalse korralduse, kõigi osakondade ja talituste, juhtide ja esinejate selge ja omavahel seotud töö järele vastavalt teaduslikult põhjendatud põhimõtetele, normidele ja standarditele.

Esimest korda tekkis huvi juhtimisteooria kui teaduse vastu 19. sajandi lõpus. 1911. aastal avaldas Ameerika insener Frederick Taylor (1856-1915), keda peetakse teadusliku juhtimise koolkonna rajajaks, raamatu "Teadusliku juhtimise põhimõtted". Selles töötas F. Taylor tootmisprotsessi analüüsides välja tööoperatsioonide intensiivistamise doktriini, et tõsta tööviljakust. Eelkõige uuris ta põhjalikult tööoperatsioone ja muutis neid selliselt, et välistada mittevajalikud, ebaproduktiivsed liigutused. F.Taylori teene oli soov seista vastu teaduslikule lähenemisele väljakujunenud traditsioonidele, läheneda tööprotsessile kui süsteemile ning anda teaduslik alus inimtöö korraldamiseks ja reguleerimiseks. Esimest korda pakuti traditsioonilise lineaarse juhtimissüsteemi asemel välja funktsionaalne süsteem, mis pakkus töökorralduse erinevate aspektide eest vastutava administraatorite meeskonna olemasolu. F.Taylor püüdis esimest korda eraldada mõned loomingulised funktsioonid, nagu mõtlemine, planeerimine, töö tegelikust sooritamisest.

Samas tõlgendas Taylor üheselt ettevõtte juhtimise põhiülesandeid: "Ettevõtte juhtimise põhiülesanne peaks olema ettevõtjale maksimaalse kasumi tagamine koos maksimaalse heaoluga igale ettevõttes töötavale töötajale." Enne Taylorit arvati, et need tendentsid on üksteist välistavad. Taylor ühendas need suundumused aga omavahel seotud, mitte konkureerivatena. Samas tõi ta välja, et neid saab ühendada vaid siis, kui saavutatakse kõrgeim tööviljakus, mille järgi ta mõistab iga töötaja maksimaalset võimalikku tulu. Taylor uuris ka tootlikkust takistavaid tegureid, nagu halb töökorraldus, töötlemata ja primitiivsed tootmismeetodid, ning püüdis esimest korda välja selgitada, milline on parim valitsemistüüp.

Uurides töö tegemise viise ja tööoperatsioone, sõnastas F. Taylor neli põhimõtet töötajate individuaalse töö juhtimiseks:

Teaduslik lähenemine töö iga elemendi rakendamisele;

Teaduslik lähenemine töötaja valikule, koolitamisele ja väljaõppele;

Koostöö töötajatega;

Tulemuste eest vastutuse jagamine juhtide ja töötajate vahel.

Niisiis olid F. Taylor, aga ka tema kaaslased F. Gilberg ja G. Grant nn teadusliku juhtimise koolkonna esindajad.

Adaptiivne juhtimine on juhtimine, mis kohandub uue olukorraga (keskkonnaga) plaanide ja mudelite muutumisega sõltuvalt olukorrast.

Vastavalt sellele jagunevad juhid tipp-, kesk- ja alajuhtideks. Juhi kunst on saada välistegurite muutumisel ette planeeritud tulemus. Oluline on, et eesmärk oleks seatud numbrilises, indikatiivses vormis.

Seal on organisatsiooni sisekeskkond, organisatsiooni väliskeskkond ja rahvusvaheline keskkond. Sisekeskkonna määravad organisatsiooni enda struktuur, eesmärgid ja eesmärgid, tootmistehnoloogiad, volituste ja võimu jaotus. Väliskeskkonnaks on ressursside pakkujad, konkurendid, ostjad, riik ja selle struktuurid.

Väliskeskkond hõlmab moraali- ja moraalikultuuri, rahva usulisi iseärasusi, ametiühinguid, teaduse ja tehnika arengut, majanduse olukorda ja poliitilisi tegureid.

Organisatsiooni tõhusus sõltub peamiselt:

Tööjõuressursside pädev juhtimine;

Tootmispersonali pädev juhtimine;

Pädev suhtlemine keskkonnaga.

Personalijuhtimise protsess hõlmab järgmist:

Tööjõu planeerimine;

Värbamine;

Personali valik;

Palkade ja hüvitiste määramine;

erialane orientatsioon ja kohanemine;

Koolitus ja ümberõpe;

Tööjõu aktiivsuse hindamine.

Ettevõtte strateegiline juhtimine on olnud ja jääb riigi majanduse arengu paktiliseks probleemiks. Praegu on ettevõtte strateegilise juhtimise kohta ilmunud palju töid, milles on edukalt lahendatud palju ettevõtte elu erinevate aspektidega seotud probleeme. Mitmed ettevõtte strateegilise juhtimise küsimused jäävad aga lahtiseks.

Esiteks, dünaamiline ja ebakindel keskkond, mis allub kiiretele kvalitatiivsetele muutustele, seab uusi ülesandeid, mille lahendamisel väliskogemuse vahetul kasutamisel tekib probleeme. Teiseks nõuab ettevõtte edukas toimimine selles keskkonnas mitte niivõrd majandus- ja finantsnäitajate optimeerimist, kuivõrd jõupingutuste mobiliseerimist, et kohaneda kaugeltki mitte alati etteaimatavate muutustega ettevõtte välis- ja sisekeskkonnas. Kolmandaks, ettevõtete praegune rahaliste ressursside nappus nõuab kõigi sisemiste reservide mobiliseerimise, ettevõtte potentsiaali täieliku ja igakülgse kasutamise probleemi põhjalikku uurimist. Ressursside mobiliseerimine on võimalik ainult kogu ettevõtte meeskonna loomingulise potentsiaali avalikustamise põhjal, kuna siin teevad strateegilisi otsuseid ja viivad neid ellu paljud osalejad.

Juhtkonna kasvav roll turumajanduses organisatsiooni majandusliku vabaduse ja täieliku vastutuse saavutamise tulemusena oma tulemuste eest toob kaasa täiendavate ressursside (tööjõu-, finants-, materiaalsed) kaasamise juhtimissfääri. Ettevõtte omaniku jaoks on oluline mitte ainult ressursside kulutamine juhtimiseks, vaid ka see, mil määral annab juhtimine ettevõttele turul strateegilisi eeliseid, tõstab selle konkurentsivõimet ja säilitab ettevõtte sotsiaalset tähtsust. Konkurentsikeskkonnas peavad juhid hoolima tootlikkusest ja tõhususest.

Juhtimise efektiivsuse mõiste kattub suures osas organisatsiooni tootmistegevuse efektiivsuse kontseptsiooniga. Tootmise juhtimisel on aga oma spetsiifilised majanduslikud omadused. Hallatava objekti efektiivsuse tase toimib juhtimise tulemuslikkuse peamise kriteeriumina.

Juhtimise tõhususe probleem on juhtimisökonoomika lahutamatu osa, mis hõlmab järgmist:

juhtimispotentsiaal ehk kõigi ressursside kogum, mida juhtimissüsteem omab ja kasutab. Juhtimispotentsiaal ilmneb materiaalsetes ja intellektuaalsetes vormides;

Juhtimiskulud ja -kulud, mis on määratud vastavate juhtimisfunktsioonide elluviimise töö sisu, korralduse, tehnoloogia ja mahuga;

Juhtimistöö olemus;

Juhtimise efektiivsus, s.o inimeste tegevuse tulemuslikkus organisatsiooni tegevuse käigus, huvide realiseerimise protsessis, teatud eesmärkide saavutamisel.

Tõhusus on süsteemi ja juhtimisprotsessi toimimise tõhusus hallatavate ja kontrollisüsteemide koostoimena, st juhtimiskomponentide koostoime integreeritud tulemus. Efektiivsus näitab, mil määral juhtorgan eesmärke ellu viib, kavandatud tulemusi saavutab. Juhtimise efektiivsus avaldub tootmise efektiivsuses, on osa tootmise efektiivsusest. Tegevuse tulemused, korrelatsioonis eesmärgi ja kuludega, on efektiivsuse kui juhtimiskategooria sisu.

Juhi tegevuse tulemuslikkust mõjutavad mitmed tegurid: töötaja potentsiaal, tema võime teatud tööd teha; tootmisvahendid; personali ja meeskonna kui terviku tegevuse sotsiaalsed aspektid; organisatsiooni kultuur. Kõik need tegurid toimivad koos, integratsiooni ühtsuses.

Seega on juhtimise tõhusus üks peamisi juhtimise parandamise näitajaid, mis määratakse juhtimise tulemuste ja nende saavutamiseks kulutatud ressursside võrdlemisel.

Juhtimise tulemuslikkuse määrab suuresti ära juhtimissüsteemi uurimise tulemuslikkus, mille määravad õigesti valitud uurimismeetodid, süsteemne lähenemine ning juhtimissüsteemi kõikide tasandite uurimine.

1.2 Ettevõtte juhtimise peamiste lähenemisviiside tunnused

On mitmeid juhtimisviise:

Traditsiooniline (klassikaline): eraldi käsitletakse tööd, asjaajamist, personali, töömotivatsiooni, juhtimist, organisatsioonikultuuri jne.

Protsessi lähenemine: juhtimist nähakse protsessina, nagu planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll;

Süsteemne lähenemine: eesmärgid, ülesanded näidatakse eksponentsiaalsel kujul, ehitatakse eesmärgipuu: süsteem jaotatakse alamsüsteemideks, organisatsioon osakondadeks;

Situatsioonipõhine lähenemine: analüüsitakse organisatsiooni tegevuse tulemusi erinevates olukordades, uuritakse nende tulemuste muutumise dünaamikat.

Klassikalist lähenemist iseloomustab suurenenud tähelepanu juhtimisprotsessidele. Ühendkuningriigis seostatakse teda L. Urwicki (1928, 1943) ja E. F. Brechi (1957), Prantsusmaal A. Fayoli (1916), USA-s O. Sheldocki (1957) loominguga. 1923), JD Mooney ja E. Reilly (1932), L. Gyulik (1937) ning hiljem W. Newmani (1950) ja LE Alleni (1958 G.) esimese tööga. Võib mainida mitmeid teisi teoseid, kuid nende autorite raamatud ja artiklid moodustasid selle teema põhikirjanduse. Kõigil neil oli kogemus nii juhtimis- kui konsultatsioonitegevuses.

Sõna "klassikaline" kasutatakse kooli varase päritolu rõhutamiseks. Oleks kurb, kui sellel oleks ka tähendus, et suurem osa sellest tööst ei mõjuta enam organisatsiooni otsuste tegemist. Siiski ei ole.

Klassikalise lähenemise ideed olid paljudel juhtudel valesti mõistetud ja isegi moonutatud. Näiteks on sageli väidetud, et ta eirab eesmärke ja väliskeskkonda. Vaevalt see seisukoht tõele vastab. Niisiis, L. Urwick nendib: „Midagi tundmatut on võimatu planeerida; plaani koostamise kontseptsioon viitab sellele, et tegemist on mingi tegevuse plaaniga. Tal peab olema eesmärk."

Ka klassikalise juhtimiskoolkonna tuntuim esindaja Henri Fayol oli teadlik väliskeskkonna ja organisatsiooni vahekorrast. Ta väitis, et ettevõttel peaks olema tegevuskava, mis põhineb:

- „ettevõtte ressursside kohta (hooned, tööriistad, tooraine, personal, tootmisruumid, turustusvõrk, maine jne); poolelioleva tööde koosseisu ja olulisuse arvestamine;

Tulevikutrendidest, mis teatud määral sõltuvad tehnilistest, ärilistest, rahalistest ja muudest muutuvatest tingimustest, mille tähtsust ja ajastust ei ole võimalik ette kindlaks määrata.

Tagada plaani hoolikas väljatöötamine ja range elluviimine;

Veenduge, et organisatsiooni personal ja materiaalsed komponendid vastaksid ettevõtte eesmärkidele, ressurssidele ja vajadustele.

Hilisematel aastatel pani klassikaline lähenemine järjest suuremat rõhku eesmärgi seadmisele kui kogu organisatsioonilise töö eeldusele. Näiteks L. Urwick rõhutab vajadust täpsustada eesmärke, et määrata kindlaks olemasolevate tegevuste paikapidavus ja võimalus korraldada uusi, tulusamaid:

„Organisatsioon saab eksisteerida ainult selleks, et täita teatud prognoosis ja plaanis sõnastatud ülesannet. Iga selle osa peab andma kindla ja tunnustatud panuse selle probleemi lahendamisele. Vastasel juhul ei ole selle olemasolu õigustatud.

Mitmed autorid, sealhulgas Allen, juhivad tähelepanu sellele, et eesmärkide seadmine aitab juhtimist prioritiseerida. Eelkõige võimaldab see tuvastada "peamised" jaotused ja tegevused. Näiteks mõnes tööstusharus sõltub ettevõtte ellujäämine aegunud toodete õigeaegsest väljavahetamisest. Antud olukorras saab “võtme” üksuseks uue tootearenduse osakond koos R&A teenusega, kuna selle tõhus toimimine on eesmärkide saavutamiseks ülioluline. Sellised võtmeüksused nõuavad erilist tähelepanu. Teised osakonnad peaksid neid teenindama. Kogemus kinnitab, et seal, kus võtmeosakondi formaalselt ei tuvastata, on tippjuhtide tähelepanu suunatud pisiasjadele, mida tugevad juhid rõhutavad. Dünaamilises olukorras kaotavad mõned üksused oma võtmepositsiooni. Seda tuleks tunnistada ja prioriteetide süsteemi kohandada. Vastasel juhul võib juhtimisvõime väheneda. Näiteks võib rahandus olla võtmetähtsusega ettevõtte kasvuperioodil, kui laienev turg vajab kasvu rahastamiseks kapitali. Kuna ettevõte kogub rahalisi ressursse, võib finantssektori jätkuv domineerimine turundusvõimalusi liialt piirata.

Ettevõtte organisatsioon peab olema kujundatud nii, et see saavutaks teatud eesmärgid ja strateegiad. Mitme tootega ettevõttes, kus mitmed äriüksused sisenevad erinevatele turgudele, peab igaühe korraldus olema kujundatud nii, et see saavutaks oma turupiirkonna toimimisega seotud eesmärgid ja rakendaks strateegiaid. See aga ei tähenda, et mõnel juhul ei mõjuta organisatsiooni struktuur strateegiat selles mõttes, et see suudab kohaneda olemasoleva struktuuriga. Teisalt tehakse laialt, üldsõnaliselt sõnastatud tõhususe tõstmise eesmärgil palju korraldustööd; sellisel lähenemisel on omad "puudused", kuna see ei võimalda määratleda kriteeriume tõeliselt vajalike funktsioonide ja tegevuste kehtestamiseks.

Juhtimise protsessikäsitlus võimaldab juhtidel tuvastada ja juhtida ettevõtte tegevuse võtmeprotsesse ja tulemusi, mis reaalselt lisaväärtust loovad; samuti integreerida funktsionaalsete osakondade sageli erinevad tegevused ja suunata nende jõupingutused ühele tulemusele.

Protsessipõhimõttel üles ehitatud ettevõte on paindlikum ja kohanemisvõimelisem.

Protsessipõhine juhtimine võimaldab teil täpselt teada, "Kes mille eest vastutab" ja kuidas iga toiming mõjutab lõpptulemust.

Ettevõte on omavahel seotud elementide – osakondade süsteem. Protsessipõhine juhtimine parandab nende osakondade vaheliste horisontaalsete sidemete tõhusust.

Protsessipõhine lähenemine seab teistsuguse mõtteviisi. Eelkõige julgustab ta süsteemset mõtlemist: Deming: "Süsteemi moodustava iga alamprotsessi toimivust tuleb hinnata selle panuse järgi kogu süsteemi eesmärkide saavutamisse, mitte selle individuaalse jõudluse või kasumi järgi. muud konkurentsikriteeriumit pole."

Protsessipõhine lähenemine on väljapääs sisemiste tarnijate ja tarbijate produktiivsele ideele.

Tegelikult ei vii tegelikku lisandväärtust loovat tegevust läbi funktsionaalse hierarhia isoleeritud elemendid, vaid need läbivad ettevõtet protsesside kogumina.

Protsessi lähenemisviis võimaldab:

Võtke arvesse selliseid ettevõtte olulisi aspekte nagu lõpptootele keskendumine, iga konkreetse töövõtja huvi lõpptoote kvaliteedi parandamise vastu ja sellest tulenevalt huvi oma töö kvaliteedi vastu;

Paindlikumalt reageerida välistele ja sisemistele muutustele;

Funktsionaalsete üksuste vahelise teabevahetuse optimeerimine.

Protsesskäsitluses omistatakse esinejatele suuremad volitused, suureneb nende roll, iseseisvus ja sellest tulenevalt tagasitulek, tööga rahulolu; juhid omakorda vabanevad "kärutusest", operatiivprobleemidest ja keskenduvad strateegilistele, süsteemsetele küsimustele.

Protsessipõhine lähenemine võimaldab teil ellu viia kvaliteedijuhtimise kõige olulisemat ideed: kvaliteedikontrolli kaasamine protsessi lõpptoote (teenuse osutamise) kvaliteedikontrolli asemel. Protsessi määratlus ISO 9000:2000 järgi on järgmine: „Protsess on omavahel seotud või vastastikku toimivate tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks.

Süstemaatilise lähenemise idee seisneb selles, et organisatsioon on teatud plokkide (elementide) kogum, mis on omavahel tihedalt seotud. Seetõttu toob ühe elemendi muutmine (selles elemendis muudatuste tegemine) kaasa vajaduse teha muudatusi mudeli teistes plokkides.

Sisuliselt on süsteemne lähenemine mõtteviis ettevõtte suhtes. Selle lähenemisviisi seisukohalt on süsteem omamoodi terviklikkus, mis koosneb üksteisest sõltuvatest osadest, millest igaüks aitab kaasa terviku omadustele. Seega, kui rääkida ettevõttes muudatuste läbiviimisest, tuleks need läbi viia süstemaatiliselt, võttes arvesse olemasolevaid seoseid ettevõtte oluliste elementide vahel.

On palju mudeleid, mis toovad välja teatud tegurid: lihtsaimast "maagilise kolmnurga" tüübist Burke-Lytvyni mudelini. Vaatleme üht kuulsamat mudelit - 7 S. 7S mudeli autorid on (T.J. Peters, R.H. Waterman, J.R. Phillips). Mudel kujutab endast võtmetegurite kogumit, mis võimaldab käsitleda ettevõtet tervikuna, teha diagnostikat, teha vajalikke muudatusi, töötada välja ja ellu viia strateegia (joonis 1).

Joonis 1 - Mudeli 7 S elementide kirjeldus

Tabel 1

Mudeli 7 S elementide omadused

Mudeli element	Mudeli elemendi kirjeldus
strateegia	Ettevõtte tegevuste kogum, mille eesmärk on pikaajaliste konkurentsieeliste loomine ja säilitamine ning äriväärtuse suurendamine.
Struktuur	Organisatsiooniskeem, mis kirjeldab volituste ja vastutuse hierarhiat.
Süsteemid ja protseduurid	Formaalsete reeglite kogum, mis reguleerib ettevõtte erinevaid tegevusi. Näiteks turundusinfo kogumise süsteem, juhtimisarvestuse süsteem, ettevõtte planeerimise süsteem jne.
Personal	Ettevõtte personali omadused ning valiku, arendamise, motiveerimise süsteem.
Juhtimisstiil	Juhtivate juhtide tegevuse iseloom ettevõtte eesmärkide saavutamiseks
Personali oskuste summa	Oskused, mis eristavad töötajaid ja ettevõtet tervikuna
Ühised väärtused	Kõige olulisemad väärtused või põhimõisted, mis on toodud kõigi ettevõtte töötajate teadvusesse.

Situatsiooniline tähendab, et inimeste tegevuse määrab kontekst, milles neid sooritatakse. See kontseptsioon on aluseks juhtimise situatsiooniteooriale, mis uurib juhtimismeetodite efektiivsuse sõltuvust neid rakendava organisatsiooni positsioonist. Olukorrateooria juhtimises väidab, et ei saa olla ühtset universaalset juhtimispõhimõtete kogumit, mis on alati ja kõikjal võrdselt tõhusad, sest erinevates tingimustes toob erinevate strateegiate kasutamine paremaid tulemusi. Kui selle kontseptsiooni pooldajatelt küsida mõne organisatsioonilise probleemi õige lahendamise viisi kohta, algab nende vastus sõnadega: "see sõltub ..." ja "kui ... siis ...".

Kaks organisatsiooni pole täpselt ühesugused. Katsed majandada mingite üldiste põhimõtete alusel, ignoreerides kõike, mis institutsioone või ettevõtteid üksteisest eristab, muutuvad paratamatult tõsisteks probleemideks. Situatsioonipõhine lähenemine tekkis abivahendina juhtidele, kes otsivad vastust küsimusele, milline strateegia on nende organisatsiooni ainulaadsetes tingimustes kõige tõhusam.

Situatsioonipõhine lähenemine ei vastandu mitte traditsioonilisele juhtimisteooriale ega inimsuhete teooriale kui sellisele, vaid nende pooldajate kinnitustele, et neid teooriaid saab võrdselt edukalt kasutada mis tahes tingimustes. Tegelikult saab nii teooriat kui ka sellele üles ehitatud juhtimismudelit ühes kontekstis tõhusalt rakendada ja teises kontekstis mitte oodatud tulemusi anda. Selle vältimiseks on oluline luua seosed olukorra tüübi ning juhtimisteooriate ja -põhimõtete rakendatavuse vahel.

Olukorrapõhise lähenemise kasutamine praktiliste otsuste tegemisel toimub mitmes etapis. Esiteks on vaja uurida olukorda, milles konkreetne organisatsioon asub, ja teiseks hinnata kõigi olemasolevate juhtimismudelite omadusi. Alles pärast seda astutakse kolmas samm – valitakse kõige sobivam juhtimismudel.

Muutujate hulgas, mis on antud organisatsiooni asukoha määramisel kõige olulisemad, nimetavad teadlased: selles kasutatavaid tehnoloogiaid, keskkonda, selle suurust ja strateegiat. Muud olulised parameetrid hõlmavad juhtide ja alluvate vahelisi suhteid ning organisatsiooni ees seisvate ülesannete olemust – omadusi, mis mõjutavad juhtimise tüüpi. Kõigi nende muutujate vahelised seosed on keerulised.

"Olukorra seadus" sõnastati esmakordselt 1920. aastate alguses. Mary Parker Follet (1868-1933). Follet väitis, et juhi efektiivsus sõltub vajalike teadmiste omamisest; erinevad olud nõuavad aga erinevaid teadmisi ja vastavalt saavutavad erinevad inimesed neis suurimat edu. Parimad juhid ei saa parimateks mitte sellepärast, et neil on mingid erilised juhiomadused, vaid seetõttu, et nad vastavad hetkenõuetele.

Chester Barnard (1886-1961) ei kasutanud kunagi "situatsioonilisuse" mõistet, kuid 1938. aastal esitas ta teoses "Juhtimise funktsioonid" teesi, et alluvate poolt juhtimise aktsepteerimine sõltub nelja tingimuse kombinatsioonist:

alluvate arusaamine neile saadud korraldustest;

Nende usk, et juhtkond tegutseb organisatsiooni parimates huvides;

Nende usk, et organisatsiooni huvid langevad kokku nende endi huvidega, ja lõpuks

Nende füüsiline ja vaimne võime kuuletuda.

Kuid alles 1950. aastate lõpus sai kontingentsi lähenemisest mõjukas teoreetiline seisukoht, mis oli suuresti tingitud Joan Woodwardi empiirilisest uurimistööst. Just siis sünteesiti süsteemiteooria põhjal varem eksisteerinud mõisteid. 1970. aastatel Avatud süsteemide teooria põhialuseid, praktikale orienteeritud uurimistöö tulemusi ja mitme muutujaga statistika rakendamist on astutud uusi samme. Selle tulemusena tekkinud kontseptsioon selgitas organisatsiooni struktuuri omadusi selle kohanemise eripäraga sise- ja väliskeskkonnaga.

Uurimistöö lõppeesmärk oli kirjeldada algoritmi sellise struktuuri konstrueerimiseks, mis vastaks kõige paremini antud olukorra nõuetele. Nende tegurite hulka kuuluvad mitmed teadlased: kasutatud tehnoloogia (Joan Woodward); keskkonnaseisund (Tom Burns, George Stalker, Paul Lawrence ja Jay Lorsch); organisatsiooni suurus (Derek Pugh, David Hickson, Peter Blau, Richard Shenher) ja selle strateegia (Alfred Chandler).

Juhtimisõppe vallas toimub ka pööre olukorrateooriate poole, mis sai alguse pärast seda, kui ideaalse juhi prototüübi leidmise katsed jõudsid ummikusse (vt Juhtimine). Esimese sedalaadi mudeli, mis loob seosed juhtimisstiilide tõhususe ja soodsa olukorra vahel, pakkus 1967. aastal Fred Fiedler. Peagi kujunes see teema iseseisvaks uurimisvaldkonnaks, kus tekkis mitmeid uusi teooriaid.

Seega on organisatsioonide juhtimisel neli peamist lähenemisviisi:

Klassikaline või traditsiooniline lähenemine;

Protsessi lähenemine;

Süsteemne lähenemine;

situatsioonipõhine lähenemine.

Traditsioonilise lähenemise olemus: eraldi käsitletakse tööd, haldust, personali, töömotivatsiooni, juhtimist, organisatsioonikultuuri jne.

Protsessikäsitluse olemus: juhtimist käsitletakse kui protsessi, näiteks: "eesmärkide seadmine - planeerimine - töö korraldamine - motivatsioon - kontroll". Protsessi – organisatsiooni juhtimise algoritmi – arendamine on seatud esiplaanile.

Süsteemse lähenemise olemus: organisatsiooni käsitletakse kui süsteemi, millel on oma sisend (eesmärgid, eesmärgid), väljund (näitajatega töötamise tulemused), tagasiside (personali ja juhtkonna, välistarnijate ja juhtide, väliste turustajate ja juhtide vahel) , ostjad ja siseturustajad jne) .d.), välismõjud (maksuseadusandlus, majandustegurid, konkurendid jne).

Süsteemse lähenemisviisi peamised eesmärgid:

Vähenenud esilekerkimine;

Suurenenud sünergia;

Positiivse multipliiatsilisuse tagamine organisatsioonis;

Organisatsiooni toimimise jätkusuutlikkuse tagamine;

Organisatsiooni kohanemisvõime tagamine;

Organisatsiooni alamsüsteemide ühilduvuse tagamine (näiteks "personali" alamsüsteem "juhtimise" allsüsteemiga, "müügi" alamsüsteem "klientide" allsüsteemiga jne);

Tagasiside efektiivse toimimise tagamine organisatsioonis nii allsüsteemide sees kui ka allsüsteemide vahel.

Situatsioonipõhise lähenemise olemus: juhtimismeetodid võivad olenevalt olukorrast muutuda; praktikas analüüsitakse organisatsiooni tegevuse tulemusi erinevates praktilistes olukordades; otsitakse dünaamikas majandustegevuse tulemuslikkust mõjutavaid olulisimaid situatsioonitegureid, prognoositakse tagajärgi (tulevikunõudlus, kulud, finantslaekumised jne); saadud andmete põhjal planeeritakse organisatsiooni edasine tegevus. Sageli viiakse olukorra analüüs läbi eksperthinnangute meetoditega, "ajurünnaku (rünnak)" (argumentidega "poolt" ja "vastu"), kasutades juhtumeid (inglise keelest "case") - ärisituatsioone, mis aitavad koguda praktilisi olukordi. kogemusi ja õigeid juhtimislahendusi.

Venemaa sotsiaal-majandusliku reaalsuse eripära seisneb selles, et meie ettevõtete jaoks on see juhtimisparadigma nüüd objektiivselt kõige olulisem. Siiski tuleb tõdeda, et Venemaa juhid ei ole veel jõudnud varasemat lähenemist päriselt omandada ja tõesti õppida mitte ainult organisatsiooni potentsiaali maksimeerima, vaid ka seda adekvaatselt hindama.

Üldisi tingimusi, milles meie ettevõtjad tegutsevad, iseloomustab üsna suur volatiilsus, riigi sekkumise kõrge tase poliitilise ebastabiilsuse ja ebapiisava majandusliku protektsionismi tingimustes, väljakujunemata turumehhanismid, st kõik, mis nõuab juhtimisel orienteeritust. , ennekõike väliskeskkonnale. Juhtimise olulisim kvaliteet praegustes tingimustes on paindlikkus, võime keskenduda uute probleemide lahendamisele, kasutada uusi, tingimustele vastavaid juhtimisvorme ja -meetodeid.

Peatükk 2. Logistilise lähenemise tunnused ettevõtte juhtimisele

2.1 Logistika kontseptsioon, põhimõtted ja reeglid

Kuni viimase ajani vaid kitsale spetsialistide ringile tuntud termin "logistika" on nüüdseks laialt levinud. Selle nähtuse peamine põhjus on see, et seda mõistet hakati kasutama majanduses.

Ajalooliselt on logistika arenenud sõjalise distsipliinina. Siin on see termin tuntud juba 9. sajandist. n. e. (Bütsants), mis tähendab põhimõtteliselt selget, hästi koordineeritud tagala tööd, et varustada vägesid kõige vajalikuga, st tööd, mis on oluline komponent. võitlusedu.

Andekad sõjaväejuhid on alati mõistnud, milline võtmeroll võidus on laskemoonal, kütusel, toidul ja õigel ajal ja õiges kohas sattunud vormiriietusel. Inimkonna ajaloos võideti või kaotati terveid sõdu, olenevalt vägede varustamise korraldusest. Näiteks brittide lüüasaamine Põhja-Ameerika vabadussõjas (kolmeteistkümne Briti koloonia Vabastussõda (ülemjuhataja - J. Washington), mille käigus loodi iseseisev USA riik. 1775–1783) on suures osas seletatav Inglise vägede varustamise ebatäiuslikkusega. Sõja haripunktis tegutses Ameerika mandril Briti armees 12 000 üksust, kes pidid Inglismaalt saama mitte ainult laskemoona, vaid ka toitu. Sõja esimese kuue aasta jooksul ei vastanud nende elutähtsate varude korraldus vägede vajadustele, mis mõjutas negatiivselt vaenutegevuse olemust ja sõdurite moraali. Selge vägede varu kehtestati alles 1781. aastal, mis osutus liiga hiljaks.

Napoleoni armees peeti esmatähtsaks logistikaküsimusi. Venemaal mõisteti möödunud sajandi keskpaigas 1850. aastal Peterburis ilmunud "Sõjalise entsüklopeedilise leksikoni" järgi logistikat kunstina juhtida vägede liikumist nii vaenlase kaugemal kui lähedal, korraldada nende logistilist toetust. . Sajandivahetusel ei kasutatud terminit "logistika" Venemaal laialdaselt: "... sõna" logistika "viimastes sõjalistes kirjutistes enam ei leidu ja seda võib pidada täiesti vananenuks" .

Kuid materjalivoogude juhtimise teadus ja praktika militaarvaldkonnas on jätkunud ja areneb jätkuvalt. Selle põhjuseks on lahingutegevuse efektiivsuse suur sõltuvus vägede hästi koordineeritud, kiirest, täpsest ja ökonoomsest varustamisest kõige vajalikuga. "Ilma tagala kõige põhjalikuma korralduseta, mis põhineb täpsetel matemaatilistel arvutustel, ilma et oleks kindlaks tehtud rinde õiget varustamist kõige vajalikuga sõjaliste operatsioonide läbiviimiseks, ilma kõige täpsema tagalatvarustust tagava transpordiarvestuseta ... pole õiget , mõistlik suuremahuliste sõjaliste operatsioonide läbiviimine,“ tsiteerib neid M. V. Frunze sõnu teine silmapaistev Venemaa komandör G. K. Žukov.

Logistiline lähenemine võeti Teise maailmasõja ajal laialdaselt kasutusele, eriti USA armee poolt. Suur inglise-vene sõnastik tõlgib sõna "logistika" endiselt järgmiselt: sõjaline:

1) taga- ja varustus;

2) logistika;

3) tagalatöö korraldamine ja elluviimine.

Teine suund logistika arengus on majanduslik. Logistika all mõistetakse siinjuures teaduslikku ja praktilist juhtimissuunda, mis seisneb materjali- ja sellega seotud informatsiooni ning rahavoogude efektiivses juhtimises tootmis- ja ringlusvaldkondades.

Logistika laialdase kasutamise algus majanduses langeb 60.-70. ja on seotud edusammudega "kommunikatsioonitehnoloogia vallas. Tekkiv võimalus teostada täielikku jälgimist (Jälgimine on asjade tegeliku seisu pidev võrdlemine soovitavaga.) tooraine liikumise kõikides etappides. , osad ja valmistooted võimaldasid selgelt näha traditsioonilistes materjalivoogude juhtimise skeemides lubatud tohutuid kadusid Selge majanduslik kasu logistika kasutamisest majanduses aitas kaasa partnerite orienteerumisele koostööle kaupade promomise vallas.

Vaatamata teatud erinevustele, mida igas nimetatud valdkonnas logistika kontseptsiooni investeeriti, toovad mõlemad esile ühise ja ühiselt spetsiifilise tunnuse: järjepidevus, ratsionaalsus ja täpne arvutus.

Lisaks nimetatud teaduslikule ja praktilisele on logistika arendamisel ka eranditult teaduslik suund – matemaatiline. Elas XVII - XVIII sajandi alguses. Saksa filosoof, matemaatik ja keeleteadlane Gottfried Wilhelm Leibniz nimetas matemaatilist loogikat logistikaks. See termin määrati ametlikult matemaatilisele loogikale aastal 190F Genfis toimunud filosoofiakonverentsil. XX sajandi kodumaistes entsüklopeedilistes väljaannetes. ja võõrsõnade sõnaraamatutes käsitletakse ka terminit "logistika" kui matemaatilise loogika.

Inimene tegeles materjalivoogude juhtimisega, samuti tootmise, kaubanduse ja muude majandustegevustega, alates oma majandusarengu varasematest perioodidest. Logistika uudsus seisneb eelkõige erinevate majandustegevusliikide prioriteetide muutumises materjalihaldustegevuse tähtsuse tõstmise kasuks. Ettevõtjad on alles suhteliselt hiljuti mõistnud toorme, osade ja valmistoodete liikumise kõigi etappide täieliku jälgimise potentsiaali tõhususe suurendamiseks majanduses.

Vaatluste süsteem majandustegevuse parandamisest materjalivoogude ratsionaliseerimise kaudu on logistika mõiste. Samas on peamine, konstruktiivne põhimõte, millest materjalivoogude juhtimine tugineb, järjepidevuse põhimõte, mis tähendab hanke, ladustamise, tootmise, turustamise ja transpordi korraldamist ja elluviimist ühtse protsessina.

Majanduses tekivad materjalivood paljude osalejate tegevuse tulemusena, millest igaüks taotleb tegelikult oma eesmärki. Kui osalejad suudavad oma tegevusi koordineerida, et ratsionaliseerida ühist juhtimisobjekti – otsast lõpuni materjalivoogu, siis saavad nad kõik koos olulise majandusliku kasu.

Materjalivoo ratsionaliseerimine on võimalik sama ettevõtte või isegi selle allüksuse sees. Maksimaalset efekti saab aga saavutada ainult kogu materjalivoo optimeerimisel alates algsest tooraineallikast kuni lõpptarbijani või selle üksikute oluliste osadeni. Samal ajal peavad kõik materjali juhtiva ahela lülid, st kõik makroloogiliste ja mikroloogiliste süsteemide elemendid, töötama ühtse hästi koordineeritud mehhanismina. Selle probleemi lahendamiseks on vaja läheneda tehnoloogia valikule süstemaatilisest vaatenurgast, materjalide liikumise erinevates valdkondades omavahel seotud tehnoloogiliste protsesside kavandamisele, sageli vastandlike majanduslike huvide ühtlustamise küsimustele ja muudele sellega seonduvatele küsimustele. materjalivoogude korraldamisele.

Koos järjepidevusega on logistika algsätted (põhimõtted) järgmised: keerukus, teaduslikkus, spetsiifilisus, konstruktiivsus, usaldusväärsus ja muutlikkus.

Iseloomustame lühidalt kõiki loetletud logistikaprintsiipe.

Keerukus:

· igat liiki toetuste (arendatud taristu) kujundamine voogude liikumise elluviimiseks konkreetsetes tingimustes;

ressursside ja toodete liikumises otseste ja kaudsete osalejate tegevuse koordineerimine;

Tsentraliseeritud kontrolli rakendamine ettevõtete logistikastruktuuride ees seisvate ülesannete täitmise üle;

· ettevõtete soov teha kaubaahelas tihedat koostööd välispartneritega ning luua ettevõttesisese tegevuse raames tugevaid sidemeid erinevate ettevõtete divisjonide vahel.

Teaduslik:

· arvestusliku alguse tugevdamine vooluhulga juhtimise kõikides etappides planeerimisest analüüsini, voolutrajektoori kõikide parameetrite detailarvutuste tegemine;

· ettevõtte logistikastruktuuride kvalifitseeritud personali kõige olulisema ressursi staatuse tunnustamine.

Spetsiifilisus:

· konkreetse tulemuse selge määratlemine eesmärgina liigutada voogu vastavalt tehnilistele, majanduslikele ja muudele nõuetele;

Liikumise elluviimine kõigist ressurssidest madalaimate kuludega;

· logistika juhtimine raamatupidamis- ja arvestusüksuste või struktuuriüksuste poolt, mille tulemusi mõõdetakse saadud kasumiga.

Konstruktiivsus: voolu dispetšer, iga vooluobjekti liikumise ja muutumise pidev jälgimine ning selle liikumise operatiivne reguleerimine; kõigi logistikatoimingute ja kaubatranspordi üksikasjade hoolikas tuvastamine.

Töökindlus:

Liikluskindluse ja ohutuse tagamine, side ja tehniliste vahendite koondamine vajadusel voolu trajektoori muutmiseks;

kaasaegsete tehniliste liikumis- ja liikluskorraldusvahendite laialdane kasutamine; teabe vastuvõtmise kiirus ja kvaliteet ning selle töötlemise tehnoloogia.

Variatsioon:

ettevõtte paindliku reageerimise võimalus nõudluse kõikumisele1 ja muudele väliskeskkonna häirivatele mõjudele;

· Reservvõimsuste eesmärgipärane loomine, mille laadimine toimub vastavalt ettevõtte varem väljatöötatud reserviplaanidele.

Lisaks loetletud põhimõtetele avalikustavad logistika mõiste ka järgmised sätted:

Logistikakulude arvestus kogu logistikaahela ulatuses;

tehnoloogiliste protsesside humaniseerimine, kaasaegsete töötingimuste loomine;

logistikateenuste arendamine.

Logistika üks peamisi ülesandeid on materjalivoo esmasest tooraineallikast lõpptarbijani viimise kulude juhtimine. Kulusid saab aga hallata ainult siis, kui neid saab täpselt mõõta. Seetõttu peaksid tootmiskulude arvestuse ja logistikaprotsessides osalejate ringluse süsteemid esile tõstma logistikafunktsioonide elluviimise käigus tekkivad kulud, genereerima teavet kõige olulisemate kulude kohta, samuti nende üksteisega suhtlemise olemust. Kui see tingimus on täidetud, on võimalik kasutada logistikasüsteemi optimaalse variandi jaoks olulist kriteeriumi – kogukulude miinimumi kogu logistikaahela ulatuses.

Traditsioonilised arvestusmeetodid ei võimalda sageli tuvastada kogu konkreetse protsessiga seotud kuluahelat. Peamine põhjus on see, et kuluarvestus toimub eraldi funktsionaalsetes piirkondades, samal ajal kui materjalivood liiguvad organisatsiooni "läbi", suheldes paljude osakondadega.

Traditsioonilised arvestusmeetodid ühendavad kulud suurteks agregaatideks, mis ei võimalda üksikasjalikult analüüsida erineva päritoluga kulusid, et võtta arvesse kõiki juhtimisotsuste tagajärgi, aga ka nende mõju ettevõtte organisatsioonile. Selle tulemusena viivad ühes funktsionaalses piirkonnas tehtud otsused ettenägematute tulemusteni teistes sellega külgnevates valdkondades.

Probleemid, mis on seotud materjalivoosüsteemi kogumõju kindlaksmääramisega ettevõtte üldisele süsteemile, on väga mitmekesised. Logistika oma olemuselt "tungib" ettevõttesse, avaldades märkimisväärset mõju paljudele selle alamsüsteemidele. Traditsioonilised arvestussüsteemid ei võimalda seda mõju kindlaks teha, liites logistikakulud teistesse ettevõtte kulugruppidesse. Näiteks tellimuste edendamise protsessiga kaasnevad kulud koosnevad paljudest spetsiifilistest kuludest, mis tekivad erinevates valdkondades ning neid on funktsionaalse raamatupidamise raames väga keeruline üheks kuluartiks integreerida.

Logistika hõlmab tegevuskulude arvestuse pidamist kogu materjalivoo teekonnal. Selle arvestussüsteemi olemasolu võimaldab kasutada kulude suuruse muutumise indikaatorit materjalivoogude juhtimise valdkonnas tehtavate otsuste tõhususe kriteeriumina.

Äriprotsessi all mõistetakse järjestikuste tegevuste kogumit ettevõtlusülesande lahendamiseks (logistikas näiteks ülesanne varustada tootmist toorainega, tegelik tootmine ja teatud toote toomine kindlale turul asuvale kindlale kliendile) .

Äriprotsessid läbivad ettevõtte peamisi osakondi (ost, tootmine, müük jne) horisontaalselt. Traditsioonilised arvestusmeetodid, mille eesmärk on kulude määramine funktsionaalsete piirkondade kaupa (vertikaalselt), ei võimalda välja tuua kulusid, mis tekivad lõpp-protsessi rakendamisel, genereerida teavet olulisemate kulude ja ka kulude olemuse kohta. nende omavaheline suhtlemine. Äriprotsesside kuluarvestus annab selge pildi sellest, kuidas kujunevad klienditeenindusega seotud kulud, milline on iga osakonna osa nendes. Kõik kulud horisontaalselt liites saate määrata konkreetse protsessiga seotud kulud. Seega osutuvad kindlaks määratud nii otsast lõpuni materjalivoo (antud juhul äriprotsessi) näitajad kui ka üksikud konkreetsed kulud, mis erinevates osakondades tekivad. Kuluarvestuse kontseptsiooni praktiline rakendamine äriprotsesside jaoks hõlmab:

Esiteks kõigi äriprotsessiga seotud osakondade tuvastamine,

Teiseks sellest äriprotsessist loobumisest tingitud kulude muutuse määramine.

Teisisõnu tuleb tuvastada kulud, mida on võimalik vältida, kui toodet ei valmistata ja kliendile ei tarnita.

Logistikasüsteemide üheks oluliseks elemendiks on personal, st spetsiaalselt koolitatud töötajad, kes on võimelised täitma oma ülesandeid vajaliku vastutustundega. Töö materjalivoogude juhtimise vallas ei ole aga traditsiooniliselt prestiižne, mis seletab kaadri "igavese" probleemi olemasolu siin. Logistiline lähenemine, mis suurendab materjalivoogude juhtimise valdkonna tegevuste sotsiaalset tähtsust, loob objektiivsed eeldused suurema tööjõupotentsiaaliga personali meelitamiseks tööstusesse. Samal ajal tuleks töötingimusi piisavalt parandada. Teisisõnu, kui puuduvad kaasaegsed töötingimused ja karjäärivõimalused, siis pole ka distsiplineeritud, võimekat, kvalifitseeritud personali, mis tähendab, et logistikasüsteemi "personali" elemendiks saab nn "pudelikael".

2.2 Logistilise lähenemise eripära ettevõtte juhtimisele

Logistilise lähenemise korral on kontrolli objektiks läbiv materjalivoog (joonis 2). Samal ajal on läbiva materjalivoo juhtimise koordineerimiseks suuresti ületatud ettevõtete isoleeritus - materjali juhtiva ahela lülid. Õige veos hakkab jõudma õigesse kohta, õigel ajal, õiges koguses, õige kvaliteediga. Materjalivoo edendamine kogu ahelas hakkab toimuma minimaalsete kuludega.

Riis. 1. Traditsiooniline lähenemine materjalivoo juhtimisele makrotasandil

Riis. 2. Logistiline lähenemine materjalivoogude juhtimisele makrotasandil

Mikrotasandil koosneb ahel, mida teatud materjalivoog järjest läbib, kõige sagedamini ühe ettevõtte erinevatest teenustest (joonis 3) Traditsioonilise lähenemise korral on ülesanne parandada materjalivoogusid ettevõtte sees. , ei oma reeglina ühegi osakonna jaoks prioriteeti.

Materjalivoolu näitajad ettevõttest väljumisel, nagu esimeses näites, on juhusliku väärtusega ja pole kaugeltki optimaalsed.

Riis. 3. Traditsiooniline lähenemine materjalivoo juhtimisele mikrotasandil

Logistilise lähenemisega eraldatakse ja saavad olulised õigused ettevõttes teenus, mille prioriteetne ülesanne on hallata materjalivoogusid otsast lõpuni ehk voogusid, mis tulevad väljast, läbivad tarneladusid, tootmistsehhi, ladusid. valmistoodetest ja seejärel tarbijani (joonis viis). Selle tulemusena muutuvad materjalivoo näitajad ettevõttest väljumisel juhitavaks.

Üldiselt seisneb materiaalvoogude juhtimise logistilise lähenemisviisi põhimõtteline erinevus traditsioonilisest selles, et varem erinevatele materjalivoogudele määratakse ühtne juhtimisfunktsioon; materjali juhtiva ahela üksikute lülide tehnilises, tehnoloogilises, majanduslikus ja metoodilises integreerimises ühtseks süsteemiks, mis tagab lõpp-otsani materjalivoogude tõhusa juhtimise.

Riis. 4. Logistiline lähenemine materjalivoogude juhtimisele mikrotasandil

Majanduse materjalivoogude juhtimise protsessis lahendatakse palju erinevaid ülesandeid. Need on nõudluse ja toodangu ning sellest tulenevalt liiklusmahu prognoosimise ülesanded; materjalivoogude optimaalsete mahtude ja suundade määramine; laonduse, pakendamise, transpordi ja paljude teiste korraldamine. Vaatame üle, kes nende ülesannete eest vastutab.

Materjalivood tekivad erinevate ettevõtete ja organisatsioonide tegevuse tulemusena, mis toodavad ja tarbivad teatud tooteid, osutavad või kasutavad teatud teenuseid. Samal ajal mängivad materjalivoogude juhtimisel võtmerolli järgmised ettevõtted ja organisatsioonid:

· ühistranspordifirmad, erinevad ekspedeerimisfirmad;

hulgikaubandusettevõtted, mis teostavad kaupadega logistiliste toimingute kompleksi;

kaubandus- ja vahendusorganisatsioonid, mis ei tegele kaubaga, vaid pakuvad teenuseid hulgimüügikäibe korraldamiseks;

Tootjad, kelle tooraine ja valmistoodete laod teostavad erinevaid logistikatoiminguid.

Nende ettevõtete ja organisatsioonide jõud moodustavad materjalivoogusid, kaupade liikumise protsess toimub vahetult ja seda juhitakse.

Kõik loetletud logistikaprotsessis osalejad on spetsialiseerunud mis tahes logistikafunktsioonide rühma rakendamisele. Sel juhul mõistetakse mõistet "funktsioon" edaspidi kui tegevuste kogumit, mis on nende toimingute eesmärgi seisukohast homogeensed ja erinevad märgatavalt teisest toimingute kogumist, millel on samuti konkreetne eesmärk. Logistikafunktsioon on logistikaoperatsioonide laiendatud rühm, mis on suunatud logistikasüsteemi eesmärkide elluviimisele. Kõik need funktsioonid on üsna homogeenne (eesmärgi poolest) toimingute kogum. Näiteks kõigi majandussuhete loomise tegevuste lõppeesmärk on äripartnerluste loomine logistikaprotsessis erinevate osalejate vahel, s.o. seoste loomine makrologistikasüsteemide elementide vahel.

Märgime antud logistiliste funktsioonide kompleksi kahte iseloomulikku tunnust:

Logistikafunktsioonide põhimõtteline erinevus traditsioonilises majandustegevuse korraldamises rakendatavatest sarnastest funktsioonidest seisneb ennekõike nende sügavas süsteemses seotuses üksteisega.

Majandusvoogude edukas juhtimine eraldiseisvas ettevõttes on võimalik ainult vastava funktsiooni eraldamisel. Dünaamiliselt muutuv olukord tekitab paljudes ettevõtetes objektiivse vajaduse luua logistikateenus, mille puudumine toob kaasa ebasüstemaatilise ja ebaühtlase hanke, ladustamise, hindade, laovarude, tootmistsükli aegade, müügikorralduse ja segaduse laonduses.

Logistikastruktuuride puudumine Venemaa ettevõtetes on pigem ajalooliselt väljakujunenud juhtimissüsteemide ja suutmatuse pakkuda logistikateenust kui väljendatud vastumeelsuse tagajärg.

Materjalivoo juhtimise funktsiooni rakendamine ajalooliselt väljakujunenud juhtimisstruktuurides on näidatud joonisel 5.

Selle struktuuri põhimõtteliseks puuduseks on see, et joonisel toodud logistiliste operatsioonide rühmad on klassikalise, kuid mitte süsteemse meetodi järgi ühendatud materjali juhtivaks funktsiooniks.

Analüüsime seda joonist süsteemide nelja omaduse kontekstis (elemendid, ühendused, korraldus, integreerivad omadused).

Elemente (operatsioone) on, kuid nende koosseis kujuneb juhuslikult, st on võimalik, et otspunktidevahelise logistikaprotsessi kavandamisel tuleb mõned toimingud lisada ja mõned välistada.

Seosed operatsioonide vahel ei ole selgelt määratletud ja sageli luuakse juhusliku seaduse järgi.

Nende toimingute korraldamist üheks funktsiooniks konkreetselt ei teostata ja ettevõttes puudub selle funktsiooni kandja.

Selle tulemusena ei anna sellise omavahel seotud ja nii organiseeritud toimingute kogumi integreerivad omadused võimalust optimeerida materjalivoogude juhtimist ettevõttes.

Riis. 5. Traditsiooniline materjalihaldussüsteem ettevõtetes

Praktikas tähendab see, et logistikafunktsioon on erinevate teenuste jaoks "lahti tõmmatud". Näiteks tootmisettevõtte üks allüksus tegeleb materjalide ostmisega, teine varude hoidmisega ja kolmas valmistoodangu turustamisega. Samas ei pruugi nende osakondade eesmärgid sageli kattuda kogu ettevõtet läbiva materjalivoo ratsionaalse korraldamise eesmärkidega.

Logistiline lähenemine näeb ette kõigi toimingute juhtimise ühtse tegevusena. Selleks on ettevõttel vaja eraldada spetsiaalne logistikateenus, mis haldab materjalivoogu alates lepinguliste suhete loomisest tarnijaga ja lõpetades valmistoodangu tarnimisega ostjale.

Ettevõtte läbiva materjalivoo juhtorgani võimalik struktuur on näidatud joonisel fig. 6.

Riis. 6. Juhtorgani struktuur läbi materjalivoo ettevõttes

See struktuur võimaldab teil eraldada ettevõttes ühtse materjalivoo haldamise funktsiooni.

Ettevõttel võib olla muid struktuure, mis võimaldavad logistikafunktsiooni ellu viia.

Vaatleme nüüd üksikasjalikumalt, kuidas logistikateenus suhtleb eraldi ettevõtte teiste teenustega.

Kõige olulisem seos logistika ja turunduse vahel. Toome välja järgmised turundusteenistuse poolt tootmisettevõttes lahendatud ülesanded:

· keskkonnaanalüüs ja turu-uuringud;

tarbijaanalüüs;

kaupade planeerimine, sortimendi tootmise spetsialiseerumise määramine;

· teenuste planeerimine, turukäitumise optimeerimine teenuste kõige kasumlikumaks müügiks.

Kui kaks esimest ülesannet on turundusteenuse poolt lahendatavad ilma logistikateenuse osaluseta, siis kolmas ja neljas ülesanne tuleks lahendada ühiselt.

Oletame, et turundusteenus põhjendas uut tüüpi toote väljalaskmise vajadust. Seejärel saab logistikateenuse ülesandeks varustada tootmist toorainega, laovarude haldamist, transporti ja kõike seda uut tüüpi toote kontekstis.

Neljandat probleemi lahendades määratleb turundus logistikateenuse füüsilise jaotamise nõuete range raamistiku. Need nõuded on täidetud logistikasüsteemiga.

Üldiselt on logistika- ja turundusteenuste tegevus ettevõttes tihedalt läbi põimunud. Näidakem nende omavahelist seost tetrapakkidesse valatud jookide valmistamise näitel. Pakend on turunduse funktsioon. Pakettide tugevusparameetrid - logistika. Paketi ulatus on nii turundus kui logistika. Paki geomeetrilised parameetrid on valdavalt logistilised. Vöötkoodi rakendamine, mis võimaldab jälgida iga kaubaühiku liikumist, on logistika suurem ülesanne. Arvestades aga, et vöötkoodi olemasolu pakendil on üks ostmist soodustav tegur, võib selle rakendamist soovitada ka turundusteenistus.

Ettevõtte logistikateenus on tihedalt seotud tootmise planeerimisega. See on tingitud asjaolust, et tootmine sõltub tooraine, materjalide, komponentide õigeaegsest tarnimisest teatud koguses ja kvaliteedis. Sellest tulenevalt peab ettevõtte logistikateenus, mis tagab materjalivoo läbimise (ja seega korraldab ettevõtte tarnimist), osalema toodete tootmisse viimise otsuste tegemisel, kuna ta peab varustama tootmist ressurssidega.

Teisest küljest suhtleb logistika tootmisega valmistoodete turustamise korraldamise protsessis. Materjalivoogude haldamine juurutamise protsessis ja igakülgse müügituru kohta teabe omamine, peab logistikateenus loomulikult osalema valmistoodete väljastamise ajakavade koostamisel.

Logistikateenuse oluline funktsioon on tooraine ja komponentide tarnimine töökodadesse otse töökohale ning valmistatud toodete laoplatsidele viimine. Tootmise ja logistika nõrk seos selle funktsiooni rakendamisel toob kaasa laovarude suurenemise erinevates valdkondades, tekitades tootmisele täiendava koormuse.

Üks peamisi tarnijat iseloomustavaid ja kogu logistikaprotsessi korraldust mõjutavaid näitajaid on tarnitavate toodete kvaliteet. Optimaalse kvaliteeditaseme määramine ja selle järgimise jälgimine on samuti ettevõtte logistikateenistuse ja tootmise planeerimise talituse ühine ülesanne.

Ettevõtte materjalivoogude juhtimisega seotud tegevused on reeglina seotud suurte kuludega. Sellest lähtuvalt on logistikateenuse tegevus tihedalt seotud finantsteenuse tegevusega. Näiteks optimaalse varude mahu määramisel lähtub logistikateenus loomulikult mitte ainult majanduslikest arvutustest, vaid ka ettevõtte tegelikest finantsvõimalustest. Logistika- ja finantsteenuste ühiseid otsuseid tehakse ka logistikaprotsesse toetavate seadmete ostmisel. Transpordi- ja laokulusid kontrollitakse ja juhitakse ühiselt.

Bibliograafia

1. Ansoff I. Uus ettevõtte strateegia. - Peterburi: Peter Kom, 2003.

2. Beer S. Management Science (tõlgitud inglise keelest). - M.: Energia, 2001.

3. Bogdanov A. A. Tektoloogia: üldine organisatsiooniteadus. M., DiS, 2001.

4. Bowman K. Strateegilise juhtimise alused. M., 1997.

5. Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine: õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Gardarika, 2003.

6. Gadžinski A.M. Logistika alused. Õpetus. - M.: Turundus, 1996.

7. Gastev A.K. Kuidas töötada. M.: Majandus, 2002.

8. Gordon M.P., Karnaukhov S.B. Kaubanduslogistika. - 2. väljaanne läbi vaadatud lisama. - M.: Majandus- ja Turunduskeskus, 2003.

9. Vene Föderatsiooni riiklik standard GOST R ISO 9000-2001 "Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Põhisätted ja sõnavara" (vastu võetud ja jõustatud Vene Föderatsiooni riikliku standardi 15. augusti 2001 resolutsiooniga N 332-st ).

10 klassi SI. Riski- ja strateegiavalik ettevõtluses. - M.: MSHL, 2002.

11. Grayson D., O "Dell K. Ameerika juhtimine XXI sajandi lävel. - M .: Majandus, 1991.

12. Goucher F.J., Kelly D.N. Organisatsiooni ümberkujundamine. - M.: Delo, 2003.

13. Deming V.E. Väljapääs kriisist. Tver, Alba, 2003.

14. Doyle P. Juhtimine. Strateegia ja taktika. - SPb., 1999.

15. Drucker P. Market: Kuidas saada juhiks. Praktika ja põhimõtted. - M., 1992.

16. Zabelin P.V. Ettevõtlusjuhtimine: õpetlik ja praktiline juhend. - M., 1999.

17. Zalmanova M.E., Novikov O.A., Semenenko A.I. Tootmine ja kaubanduslik logistika. Õpetus. - Saratov: Saratovi osariik. tehnika. un-t, 1995.

18. Zalmanova M.E. Logistikaäri - süsteemid. Õpetus. - Saratov: Saratovi osariik. tehnika. un-t, 1997.

19. Isaev D. Ettevõtte sihtjuhtimine, Finantsleht. Piirkondlik number, N 28, 29, juuli 2004

20. Kaplan R. Norton D. Tasakaalustatud tulemuskaart: strateegia muutmine tegudeks. - M., Aspect-Press, 2003.

21. Karlof B. Äristrateegia / Per. inglise keelest. - M.: Majandus, 2001.

22. Kravchenko A.I. Juhtimise ajalugu M., Akadeemia, 2000.

23. Kunz G., O "Donnell S. Juhtimine. Juhtimisfunktsioonide süsteem- ja olukorraanalüüs. M., 1981. T. 1-2.

24. King U., Klipland D. Strateegiline planeerimine ja majanduspoliitika. - M.: UNITI, 2002.

25. Tootmisettevõtete (firmade) äritegevus: Õpik / Toim. Novikova O.A., Štšerbakova V.V. - Peterburi: Peterburi Majandusülikooli kirjastus, 1999.

26. Kotler F. Turunduse juhtimine. - Peterburi: Peter Kom, 1999.

27. Kotler F. Turunduse alused / Per. inglise keelest. - M.: Progress, 1990.

28. Krugloye M.I. Ettevõtte strateegiline juhtimine. - M.: RDL, 2003.

29. Kuritsyn A.I. Juhtimine Jaapanis: organisatsioon ja meetodid. - M.: Nauka, 1991.

30. Lambin JJ. Strateegiline turundus. - Peterburi: PETER, 2002.

31. Logistika: õpik / Toim. B.A. Anikina. - M.: INFRA-M, 1997.

32. Lunev V.L. Ettevõtte juhtimise taktika ja strateegia. - M.: Finpress, 2003.

33. McKay X., Karlof B. Kuidas haide seas ellu jääda. Äri strateegia. - Ufa, NBO, 2003.

34. Mate E., Tiksier D. Ettevõtte materiaalne ja tehniline tugi. Moskva: Progress, 1993.

35. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. M., 2001.

36. Juhtimine: Proc. käsiraamat ülikoolidele / Toim. Yu. A. Tsypkina. M., 2001.

37. Milner B.Z. Organisatsiooniteooria: loengute kursus. - M.: Infra-M, 2003.

38. Mirotin L.B., Tashbaev Y.E. jne Transpordilogistika. Õpetus. - Brandeis, 1996.

39. Kas e-kaubandus suudab tarnida? // Ekspert. 2000. Lisa nr 1 - 2., lk. 43.

40. Nerush Yu.M. Kaubanduslik logistika. Õpik gümnaasiumile. - M. pangad ja börsid, UNITI, 1997.

41. Plotkin B.K. Sissejuhatus kaubandusse ja kaubanduslogistikasse. Õpetus. - SPb.: SPbUFFi kirjastus, 1996.

42. Plotkin B.K. Logistika alused: õppejuhend. - L .: Kirjastus LFEI, 1991.

43. Strateegiline juhtimine. Temaatiline kogumik. Väljaanne 6. M .: Rahvusvahelise ajakirja “Problems of the theory and practice of management” peatoimetus, 2001.

Nerush Yu.M. Kaubanduslik logistika. Õpik gümnaasiumile. - M. pangad ja börsid, UNITI, 1997.

Zalmanova M.E. Logistikaäri - süsteemid. Õpetus. - Saratov: Saratovi osariik. tehnika. un-t, 1997.

Gordon M.P., Karnaukhov S.B. Kaubanduslogistika. - 2. väljaanne läbi vaadatud lisama. - M.: Majandus- ja Turunduskeskus, 2003.

Zalmanova M.E., Novikov O.A., Semenenko A.I. Tootmine ja kaubanduslik logistika. Õpetus. - Saratov: Saratovi osariik. tehnika. un-t, 1995.

Enamik definitsioone tõlgendab logistikat materjalivoogude juhtimise teooria ja praktikana. Seda tegevust on aga inimkond teinud juba iidsetest aegadest. Üldtunnustatud definitsiooni, mis kajastaks logistika eripära, pole veel välja töötatud. Seetõttu peatugem üksikasjalikumalt materjalivoogude juhtimise logistilise lähenemise eripäradel nii makro- kui ka mikrotasandil.

Makrotasandil koosneb ahel, mida teatud materjalivoog järjest läbib, mitmest iseseisvast ettevõttest, mille juhtimine toimub traditsiooniliselt iga ettevõtte omaniku poolt eraldi (joonis 2). Samas ei ole püstitatud ega lahendatud ka otsast lõpuni materjalivoo juhtimise ülesanne. Samuti ei eristata kategooriat "materjalivoo kaudu". Selle tulemusena moodustuvad selle voo näitajad, nagu selle maksumus, laekumise usaldusväärsus, kvaliteet jne, ahela väljundis suures osas juhuslikult ja reeglina pole need kaugeltki optimaalsed.

Logistilise lähenemise korral on kontrolli objektiks läbiv materjalivoog (joonis 3). Samal ajal on läbiva materjalivoo juhtimise koordineerimiseks suuresti ületatud ettevõtete isoleeritus - materjali juhtiva ahela lülid. Õige veos hakkab jõudma õigesse kohta, õigel ajal, õiges koguses, õige kvaliteediga. Materjalivoo edendamine kogu ahelas hakkab toimuma minimaalsete kuludega.

Mikrotasandil koosneb ahel, mida teatud materjalivoog järjestikku läbib, kõige sagedamini ühe ettevõtte erinevatest teenustest (joonis 4). Traditsioonilise lähenemise korral ei ole ettevõttesisese materjalivoo otstarve parandamise ülesanne reeglina ühegi osakonna jaoks prioriteetne. Materjalivoolu näitajad ettevõttest väljumisel, nagu esimeses näites, on juhusliku väärtusega ja pole kaugeltki optimaalsed.

1.4. Eeldused logistika arendamiseks

Mõelge, mis põhjustas vajaduse ja mis tingis võimaluse logistika laialdaseks kasutamiseks kaasaegses majanduses.

Logistika vajadus mitmel põhjusel, millest toome välja kaks peamist.

Esimene põhjus on konkurentsi areng, mis on põhjustatud üleminekust müüja turult ostja turule. Kuni 60ndate alguseni. arenenud turumajandusega riikides ei pidanud toodete tootjad ja tarbijad erilist tähtsust spetsiaalsete süsteemide loomisele, mis optimeeriksid materjalivoogude juhtimist. Jaotussüsteeme üldiselt ei planeeritud. Tootmine, hulgi- ja jaekaubandus töötasid omavahel tihedalt koordineerimata. Välja lastud kaup sattus kuidagi lõpptarbimisse. Jaotusprotsesside haldamise süsteem oli nõrk. Logistika erinevate omavahel seotud funktsioonide vahel puudusid tõelised seosed. Tähelepanu puudumine materjalivoogude juhtimise valdkonnale oli seletatav asjaoluga, et peamine konkurentsivõime potentsiaal tekkis sel perioodil tootmise täiustamise laiendamisega.

Kuid 1960. aastate alguseks selle potentsiaali otse tootmises suurendamise reservid on oluliselt ammendatud. See tingis vajaduse otsida konkurentsieeliste loomiseks ebatraditsioonilisi viise. Ettevõtjad hakkasid järjest rohkem tähelepanu pöörama mitte tootele endale, vaid selle tarnekvaliteedile. Jaotustegevuse parandamine ilma täiendavaid kapitaliinvesteeringuid nõudmata, nagu näiteks uue toote väljatöötamine, osutus siiski suutlikuks tagada tarnija kõrge konkurentsivõime, vähendades kulusid ja suurendades samal ajal tarnekindlust. Turustussektorisse investeeritud vahendid hakkasid tarnija positsiooni turul palju enam mõjutama kui samad vahendid, mis investeeriti tootmissektorisse. Logistiliselt organiseeritud materjali juhtivates ahelates osutus lõpptarbijale tarnitud kauba maksumus madalamaks kui sama kauba maksumus, mis kulges traditsioonilist teed pidi. Tekkiv erinevus annab osalejatele konkurentsieelised, mis ei sõltu kapitaliinvesteeringute mahust, vaid oskusest logistikaprotsessi õigesti korraldada.

Lisaks saavad logistikat kasutavad tarnijad garanteerida just õige koguse ja vajaliku kvaliteediga kauba kohaletoimetamise ja on tarbija jaoks palju suurema väärtusega kui tarnijad, kes selliseid usaldusväärsuse garantiisid ei anna.

Seega tagavad logistikat kasutavate üksuste konkurentsivõime:

kaupade maksumuse järsk langus;

· tarnete usaldusväärsuse ja kvaliteedi parandamine (garantiitingimused, abielu puudumine, väikeste partiidena tarnimise võimalus jne).

Teine põhjus, mis selgitab logistika kasutamise vajadust majanduses, on 70ndate energiakriis.

Energiakandjate kallinemine sundis ettevõtjaid otsima võimalusi transpordi efektiivsuse tõstmiseks. Pealegi on seda probleemi võimatu tõhusalt lahendada ainult transpordi töö ratsionaliseerimisega. See nõuab kõigi üldises logistikaprotsessis osalejate kooskõlastatud tegevust.

Logistika kasutamise võimalus majanduses on tingitud teaduse ja tehnika arengu kaasaegsetest saavutustest . Teaduse ja tehnika arengu tulemusena luuakse ja hakatakse laialdaselt kasutama erinevaid töövahendeid materjali- ja teabevoogudega töötamiseks. Võimalik on kasutada logistikaprotsesside spetsiifilistele tingimustele vastavaid seadmeid. Samas mängib logistika arengus võtmerolli logistikaprotsesside juhtimise arvutistamine.

Arvutitehnoloogia loomine ja massiline kasutamine, teabeedastusstandardite tekkimine tagas infosüsteemide võimsa arengu nii üksikute ettevõtete tasandil kui ka suuri valdkondi hõlmavas. Sai võimalikuks jälgida toote liikumise kõiki faase – alates esmasest tooraineallikast läbi kõigi vahetootmis-, ladustamis- ja transpordiprotsesside kuni lõpptarbijani välja.

Peamised põhjused, miks, alates 60ndate keskpaigast. majanduslikult arenenud riikides on huvi logistikaidee vastu järsult kasvanud, on järgmised:

müüja turu muutmine ostja turuks;

· logistiliselt organiseeritud materjali kandesüsteemide konkurentsieeliste tagamine tootmiskulude vähendamise ja tarnete kvaliteedi tõstmise kaudu;

energiakriis;

· teaduse ja tehnika areng ning ennekõike juhtimise arvutistamine.

Sisemaise logistika arengu vajalik tingimus on majanduslike eelduste kaotamine monopoolsete tendentside taastootmiseks ning teaduse ja tehnoloogia progressi tootmise ja ringluse valdkondades.

Kuni viimase ajani vaid kitsale spetsialistide ringile tuntud termin "logistika" on nüüdseks laialt levinud. Selle nähtuse peamine põhjus on see, et seda mõistet hakati kasutama majanduses. Plotkin B.K. Logistika alused: õppejuhend. - L .: Kirjastus LFEI, 1991.

Andekad sõjaväejuhid on alati mõistnud, milline võtmeroll võidus on laskemoonal, kütusel, toidul ja õigel ajal ja õiges kohas sattunud vormiriietusel. Inimkonna ajaloos võideti või kaotati terveid sõdu, olenevalt vägede varustamise korraldusest. Näiteks brittide lüüasaamine Põhja-Ameerika vabadussõjas (kolmeteistkümne Briti koloonia Vabastussõda (ülemjuhataja - J. Washington), mille käigus loodi iseseisev USA riik. 1775–1783) on suuresti seletatav Inglise vägede julgeoleku ebatäiuslikkusega. Sõja haripunktis tegutses Ameerika mandril Briti armees 12 000 üksust, kes pidid Inglismaalt saama mitte ainult laskemoona, vaid ka toitu. Sõja esimese kuue aasta jooksul ei vastanud nende elutähtsate varude korraldus vägede vajadustele, mis mõjutas negatiivselt vaenutegevuse olemust ja sõdurite moraali. Selge vägede varu kehtestati alles 1781. aastal, mis osutus liiga hiljaks. Plotkin B.K. Sissejuhatus kaubandusse ja kaubanduslogistikasse. Õpetus. - SPb.: SPbUFFi kirjastus, 1996.

Logistiline lähenemine võeti Teise maailmasõja ajal laialdaselt kasutusele, eriti USA armee poolt. Suur inglise-vene sõnastik tõlgib sõna "logistika" endiselt järgmiselt: sõjaline:

1) taga- ja varustus;

2) logistika;

3) tagalatöö korraldamine ja elluviimine.

Logistika laialdase kasutamise algus majanduses langeb 60.-70. ning on seotud edusammudega kommunikatsioonitehnoloogia vallas.Tervemas toorme liikumise kõikide etappide otspunktiseire võimalus (Seire on asjade tegeliku seisu pidev võrdlemine soovitavaga.) osad ja valmistooted võimaldasid selgelt näha traditsioonilistes materjalivoogude juhtimise skeemides lubatud suuri kadusid Logistika kasutamisest majanduses tulenev selge majanduslik kasu aitas kaasa partnerite orienteerumisele koostööle kauba edendamise vallas.

Koos järjepidevusega on logistika algsätted (põhimõtted) järgmised: keerukus, teaduslikkus, spetsiifilisus, konstruktiivsus, usaldusväärsus ja muutlikkus.

Iseloomustame lühidalt kõiki loetletud logistikaprintsiipe.

Keerukus:

· igat liiki toetuste (arendatud taristu) kujundamine voogude liikumise elluviimiseks konkreetsetes tingimustes;

ressursside ja toodete liikumises otseste ja kaudsete osalejate tegevuse koordineerimine;

Tsentraliseeritud kontrolli rakendamine ettevõtete logistikastruktuuride ees seisvate ülesannete täitmise üle;

· ettevõtete soov teha kaubaahelas tihedat koostööd välispartneritega ning luua ettevõttesisese tegevuse raames tugevaid sidemeid erinevate ettevõtete divisjonide vahel.

Teaduslik:

· arvestusliku alguse tugevdamine vooluhulga juhtimise kõikides etappides planeerimisest analüüsini, voolutrajektoori kõikide parameetrite detailarvutuste tegemine;

· ettevõtte logistikastruktuuride kvalifitseeritud personali kõige olulisema ressursi staatuse tunnustamine.

Spetsiifilisus:

· konkreetse tulemuse selge määratlemine eesmärgina liigutada voogu vastavalt tehnilistele, majanduslikele ja muudele nõuetele;

Liikumise elluviimine kõigist ressurssidest madalaimate kuludega;

· logistika juhtimine raamatupidamis- ja arvestusüksuste või struktuuriüksuste poolt, mille tulemusi mõõdetakse saadud kasumiga.

Töökindlus:

Liikluskindluse ja ohutuse tagamine, side ja tehniliste vahendite koondamine vajadusel voolu trajektoori muutmiseks;

kaasaegsete tehniliste liikumis- ja liikluskorraldusvahendite laialdane kasutamine; teabe vastuvõtmise kiirus ja kvaliteet ning selle töötlemise tehnoloogia.

Variatsioon:

ettevõtte paindliku reageerimise võimalus nõudluse kõikumisele1 ja muudele väliskeskkonna häirivatele mõjudele;

· Reservvõimsuste eesmärgipärane loomine, mille laadimine toimub vastavalt ettevõtte varem väljatöötatud reserviplaanidele.

Lisaks loetletud põhimõtetele avalikustavad logistika mõiste ka järgmised sätted:

Logistikakulude arvestus kogu logistikaahela ulatuses;

tehnoloogiliste protsesside humaniseerimine, kaasaegsete töötingimuste loomine;

logistikateenuste arendamine.

Logistika üheks põhiülesandeks on materjalivoo esmasest tooraineallikast lõpptarbijani viimise kulude juhtimine. Kulusid saab aga hallata ainult siis, kui neid saab täpselt mõõta. Seetõttu peaksid tootmiskulude arvestuse ja logistikaprotsessides osalejate ringluse süsteemid esile tõstma logistikafunktsioonide elluviimise käigus tekkivad kulud, genereerima teavet kõige olulisemate kulude kohta, samuti nende üksteisega suhtlemise olemust. Kui see tingimus on täidetud, on võimalik kasutada logistikasüsteemi optimaalse variandi jaoks olulist kriteeriumi – kogukulude miinimumi kogu logistikaahela ulatuses.

Äriprotsessid läbivad ettevõtte peamisi osakondi (ost, tootmine, müük jne) horisontaalselt. Traditsioonilised arvestusmeetodid, mille eesmärk on kulude määramine funktsionaalsete piirkondade kaupa (vertikaalselt), ei võimalda välja tuua kulusid, mis tekivad lõpp-protsessi rakendamisel, genereerida teavet olulisemate kulude ja ka kulude olemuse kohta. nende omavaheline suhtlemine. Äriprotsesside kuluarvestus annab selge pildi sellest, kuidas kujunevad klienditeenindusega seotud kulud, milline on iga osakonna osa nendes. Kõik kulud horisontaalselt liites saate määrata konkreetse protsessiga seotud kulud. Seega osutuvad määratud nii otsast lõpuni materjalivoo (antud juhul äriprotsessi) näitajad kui ka üksikud konkreetsed kulud, mis erinevates osakondades tekivad. Kuluarvestuse kontseptsiooni praktiline rakendamine äriprotsesside jaoks hõlmab:

Esiteks kõigi äriprotsessiga seotud osakondade tuvastamine,

Teiseks sellest äriprotsessist loobumisest tingitud kulude muutuse määramine.

Teisisõnu tuleb tuvastada kulud, mida on võimalik vältida, kui toodet ei valmistata ja kliendile ei tarnita.

Probleemi sõnastamine. Kaasaegsetes turumajanduse ja suurenenud konkurentsi tingimustes on tungiv vajadus pöörata tõsist tähelepanu ettevõtete majandustegevuse optimeerimisele. Selles kontekstis on eriti oluline materjalivoogude juhtimise tõhusust parandavate süsteemide loomine, mis parandab kogu äritegevust. Tootmissektori konkurentsivõime suurendamise reservid on paljudel Ukraina ettevõtetel end ammendanud. Seetõttu on vaja rohkem tähelepanu pöörata ringlussfääriga seotud protsesside optimeerimisele. Üldjoontes võib seda probleemi defineerida kui konkurentsieeliste kujunemist läbi logistikakulude vähendamise ja teenuse kvaliteedi tõstmise läbi tõhusalt toimivate logistikasüsteemide loomise.

Uuringute ja publikatsioonide analüüs. Logistikasüsteemide kasutamise probleemile on pühendatud palju teaduslikke uuringuid. Selle teemaga seonduvaid erinevaid teoreetilisi aspekte avaldavad viimastel aastatel riigi- ja maailmamajanduse, välismajandussuhete, logistika ja transpordi alal fundamentaal- ja rakenduslikke töid avaldanud kodu- ja välismaiste teadlaste ja praktikute teadustööd. Eelkõige käsitleti seda küsimust B.A. Anikina, A.M. Gadžinski, V.V. Dybskoy, L.B. Mirotina, V.M. Nazarenko, Yu.M. Nerusha, D.S. Nikolaeva, T.N. Polyanova, O.D. Protsenko, T.A. Prokofjeva, S.M. Rezera, A.I. Semenenko, V.I. Sergejeva, V.I. Stepanova, A.N. Sterligova, K.V. Kholopova jt Välisautoritest väärivad äramärkimist järgmised teosed: D. Bowersox, E. Bardi, P. Kazaban, J. Kloss, D. Cole, J. Langley, D. Waters, D. Stock. Maailmamajanduse arengu kohta on O.T. Bogomolova, A.S. Bulatova, R.S. Grinberg, V.M. Kudrova, V.K. Lomakina, M.A. Portnoy.

Vaatamata suurele hulgale uuringutele ja publikatsioonidele logistikasüsteemide kujundamise ja kasutamise kohta ettevõtte juhtimises, ei ole nende kasutamise probleemid veel lõplikult lahendatud. Sellega seoses on töö eesmärgiks välja töötada teoreetilised alused ja praktilised soovitused logistikasüsteemide kasutamiseks tööstusettevõtete juhtimises kui kvalitatiivselt uue mehhanismi jooksvate protsesside optimeerimiseks.

Põhiosa. Logistikasüsteem on suhteliselt stabiilne ettevõtte struktuuriüksuste, aga ka tarnijate, tarbijate ja logistikavahendajate kogum, mis on omavahel seotud põhi- ja nendega seotud voogudes ning mida ühendab ühtne juhtkond strateegilise logistikaplaani elluviimiseks.

Logistikasüsteemid koosnevad tavaliselt mitmest alamsüsteemist ja neil on välja kujunenud sidemed väliskeskkonnaga. Logistikasüsteemi eesmärk on kaupade, logistikateenuste tarnimine maksimaalselt vastavalt tarbijate nõudmistele minimaalse kulutasemega.

Logistika ja logistikaprotsessid mõjutavad otseselt või kaudselt kõiki inimtegevuse aspekte. Logistika seotuse kõigi elunähtustega määrab asjaolu, et logistikasüsteemide objektid on loodus-, inim-, finants- ja inforessursid. Nende toimimise tulemusena on tagatud maailmamajanduse aluseks olevad vooluprotsessid.

Logistika roll on oluliselt suurenenud postindustrialiseerumise ajastul, mis põhjustas olulisi muutusi maailmamajanduses ja mida iseloomustab teenuste osatähtsuse suurenemine maailma SKT tootmises ja tarbimises. Need muutused mõjutasid oluliselt logistikat, kuna see tööstusharu on otseselt seotud selliste maailmamajanduse postindustriaalse arengu nähtustega nagu: teaduslike teadmiste aktiivne kasutamine ja arenenud riikide üleminek kõrgtehnoloogiatele, mis omakorda on seotud uute tehnoloogiate ja uuenduste kasutamisega logistikas ; mitmesuguse info kättesaadavus ja rohkus - logistikaprotsesside informatiseerimine; side- ja transpordivahendite olemasolu; kõrge haridustase ja teadmiste aktiivne kasutamine töös - kogu logistikaäri töö parandamine läbi tööjõuressursside õige ja ratsionaalse kasutamise, personali kompetentside kasv.

Nagu analüüs näitas, on maailmamajanduse globaliseerumine viinud logistikasüsteemide toimimise rahvusvaheliste standardite kujunemiseni. Korraliku klienditeeninduse standardi loomise organisatsiooniliste probleemide lahenduse tagab logistikateenuse orienteerimine põhitaseme põhinäitajate täitmisele: käideldavus, funktsionaalsus ja töökindlus.

Praegu on logistikateenuste turg põhjapanevate muutuste etapis, millel on tõsine mõju selle osalejate rollile ja ulatusele ning nende suhete struktuurile.

Uuringud näitavad, et maailmamajanduse globaliseerumise praeguse etapi üks peamisi ilminguid on logistika infrastruktuuri integratsiooniprotsessid. Riikidevaheliste suhete rahvusvaheline iseloom muudab nad vastastikku huvitatud sellest, et luua igas riigis tõhus ja ühtne infrastruktuur, millel on piisav ribalaius ja mis tagab toodete tarnekanalite organiseerituse ja toimimise. Kuid samas tuleb tõdeda, et maailmakaubanduse arengutempo ületab üksikute piirkondade logistikataristu võimekuse. See probleem on tüüpiline ka Ukrainale.

Logistikasüsteemide töö efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise määrab suuresti teaduse ja tehnika progressi saavutuste juurutamine logistikas. Analüüsides viimastel aastatel logistikas kujunenud olukorda, võib järeldada: Teaduslik ja tehnoloogiline areng logistikas ei piirdu tehniliste vahendite täiustamisega, vaid laieneb logistikaoperatsioonide korraldamise protsesside täiustamisele, uute tehnoloogiate väljatöötamisele logistika valdkonnas, teaduslike lähenemisviiside täiustamine logistikaprobleemide lahendamisel; Rahvusvahelise logistika valdkonna uuenduste juurutamine globaalsel tasandil on ülimalt oluline, kuna ühe rahvusvahelise logistikasüsteemi raames on võimatu ja ebaefektiivne omada erineva arengutasemega allsüsteeme.

Logistiline lähenemine materjalivoogude juhtimisele ettevõttes võimaldab optimeerida logistikaoperatsioonide kompleksi rakendamist nii palju kui võimalik. Bosch-Siemensi, Mitsubishi, General Motorsi hinnangul mõjus üheprotsendiline logistikakulude vähenemine samaväärselt 10% müügikasvuga.

Loetleme kumulatiivse efekti tingimused logistilise lähenemise rakendamisest ettevõtte materjalivoo juhtimisel. Tootmine on turule orienteeritud. Võimalik on üleminek väikesemahulisele ja individuaalsele tootmisele. Looge tarnijatega partnerlussuhteid. Seadmete seisakuaeg väheneb. Selle tagab see, et töökohtadel on alati tööks vajalikud materjalid olemas. Varusid optimeeritakse – see on logistika üks keskseid probleeme. Varude säilitamine eeldab rahaliste vahendite hajutamist, olulise osa materiaal-tehnilise baasi, tööjõuressursside kasutamist. Mitmete Lääne-Euroopa ettevõtete kaasaegseid tootmise korraldamise logistikameetodeid (Kanbani süsteem) kasutavate ettevõtete kogemuse analüüs näitab, et logistika kasutamine võib vähendada laoseisu 50%. Abitööliste arvu vähendatakse. Mida madalam on järjepidevuse tase, seda ebakindlam on tööprotsess ja seda suurem on abipersonali vajadus tipptöömahtude teostamiseks. Toodete kvaliteet paraneb. Vähendatud materjalide raiskamine. Vähendatud trauma. Logistiline lähenemine sobib orgaaniliselt tööohutuse süsteemiga.

Järeldused. Ukraina tegelikkuse jaoks on hetkel peamine vajadus juurutada sellised logistilised struktuurid, mis oleksid maksimaalselt kohandatud selle ettevõtte töö ja majanduses toimuvate protsessidega. See kehtib eriti rahvusvaheliste logistikasüsteemide ehitamise kohta, mis tuleks maksimaalselt kohandada kaasaegsetele nõuetele, eelkõige vastama arenenud riikides vastuvõetud töökvaliteedi tagamise standarditele.

Kirjandus: Stock D. R. Logistika strateegiline juhtimine. - M: Infra-M, 2005 Johnson D., Wood D., Wardlow D., Murphy Jr. P. Kaasaegne logistika. 8. väljaanne - M.: Williamsi kirjastus, 2009 Mnogoknig. - Juurdepääsurežiim: http://mnogoknig.net.ua/bookstr_read.php?id=7&str=15 Tööstusportaal. - Juurdepääsurežiim: ">http://www.logistics.ru/21/6/2/index.htm

14.3. Logistiline lähenemine materjalivoogude juhtimisele ettevõttes

Logistilise lähenemise korral rakendatakse materjalivoo liikumise üksikute faaside juhtimistoiminguid ühest logistilisest juhtimissüsteemist. Need kontrollimeetmed on sõnastatud uuritava logistikaahela tõhususe üldiste eesmärkide ja kriteeriumide alusel. Selle tulemusena on läbiva materjalivoo väljundparameetrid üsna prognoositavad ja kontrollitavad. Materjalivoo edendamine kogu ahelas hakkab toimuma minimaalsete kulude ja liikumisajaga.

Üldiselt on logistilise ja traditsioonilise lähenemise põhimõtteline erinevus järgmine: ühtse juhtimisfunktsiooni eraldamine varem erinevatele materjalivoogudele; materjali juhtiva ahela üksikute lülide tehnilise, tehnoloogilise, majandusliku ja metoodilise integreerimise tagamine ühtseks süsteemiks makro- ja mikrotasandil.

Sellest tulenevalt pakub logistika ettevõtte koguressursside haldamiseks teistsugust loogikat ning võimaldab logistikat ja tootmisstrateegiaid tihedalt kooskõlastada.

Logistikakontseptsiooni kasutamise tulemused tootmis- ja kaubanduspiirkondades on: vajalik kogus materiaalsete ressursside varusid õiges kohas ja õigel ajal; välis- ja sisetranspordi koordineerimine, garanteerides õigeaegse tarne vastavalt tootmisnõuetele; laonduse ja transpordi sünkroniseerimine, samuti konteinerite vastavus transpordinõuetele, mis võimaldab minimeerida ressursikulu, vähendada tootmisvarusid ja valmistoodete laoseisu; tarbijatellimuste sünkroniseerimine ja transporditeenuste osutamine.

Seega avaldub logistika praegusel ajal: kaubandusorganisatsioonide kaasaegse konkurentsistrateegiana, mille eesmärk on järk-järgult vallutada turgu ja säästa ressursse; süstemaatiline lähenemine, mis esindab materiaalsete, teabe-, finants- ja tööjõuressursside liikumist voogude ja varude kategooriates; materjalivoogude ratsionaalse liikumise ning sellega kaasnevate info- ja finantsvoogude korraldamise algoritm kaubaringluse kõigil etappidel; kui äritegevuse liik, mis on spetsialiseerunud tooraine, materjalide ja valmistoodete ostmisele, ladustamisele ja tarnimisele materjalivoo tarbijale.

MBA raamatust 10 päevaga. Maailma juhtivate ärikoolide kõige olulisem programm autor Silbiger Stefan

II maailmasõda ja teaduslik lähenemine juhtimisele Industrialiseerumise ja tehnoloogia arenedes muutus tootmisprobleemide lahendamine keerulisemaks. Teise maailmasõja ajal sundisid tööstuslikud ebaõnnestumised valitsust pöörduma teadlaste ja inseneride abi poole

autor

1.3. Logistika juhtimine Logistikat ettevõttes nimetatakse logistika juhtimiseks ja see põhineb kuuel põhiprintsiibil: süstemaatiline lähenemine; strateegilise visiooni prioriteet; intelligentne materjalihaldus; materjali ja teabe ühtsus