Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Personaliturunduse olemuse avalikustamine ja analüüs. Personalivaldkonna turundustegevuste läbiviimisel tööülesannete määratlemine ning väliste ja sisemiste tegurite hindamine. Nõuded ametikohtadele ja töökohtadele.

abstraktne, lisatud 16.02.2011


Kutsenõuded turundusvaldkonna spetsialistidele. Turundusspetsialistide funktsionaalsed kohustused. Turundusteenuse värbamine. Riigi tööbürood. Eravärbamisbürood, kandidaatide valik.

abstraktne, lisatud 26.01.2011


Personaliturunduse põhifunktsioonid, personalijuhtimissüsteemi arendamine ettevõtte tasandil. Personaliturunduse kommunikatsioonifunktsiooni sisu ja tähendus. Personali koha sõnastamine organisatsiooni struktuuris ja personalipoliitikas.

kursusetöö, lisatud 06.11.2014


Personaliturunduse informatiivne ja kommunikatiivne funktsioon. Kemerovo linnavalitsuse loomise ajalugu, missioon, eesmärgid, eesmärgid ja põhitegevused. Tööjõu struktuuri ja dünaamika, tööjõu motivatsiooni taseme uurimine administratsioonis.

kursusetöö, lisatud 17.01.2015


Tekhnosila LLC lühikirjeldus. Juhtimise tõhususe kriteeriumid. Tööjõupotentsiaali analüüs. Projektijuhi tegevuse tulemuslikkuse hindamine Tekhnosila OÜ juhtivtöötajate töö korraldamise süsteemi parandamiseks.

lõputöö, lisatud 22.12.2012


Personaliturunduse olemus ja sordid, selle protsessi funktsionaalsed omadused. Kaasaegse organisatsiooni personalile esitatavate põhinõuete kindlaksmääramine. OÜ "SITIservice" omadused, personaliturunduse plaani väljatöötamise suunad ja etapid.

kursusetöö, lisatud 23.08.2013


LLC "Energy-M" tegevuse üldised omadused. Personali analüüs organisatsioonis. Personali valiku ja paigutamise põhimõtted ettevõttes. Personaliteenuste peamised eesmärgid ja eesmärgid. Sularahatöötajate jaotamise meetodid osakondade ja töökohtade järgi.

lõputöö, lisatud 21.11.2014

Sissejuhatus ………………………………………………………………………………….3

1. Personalivaldkonna turundustegevuse teoreetilised alused ....5

1.1 Personaliturunduse olemus ja liigid …………………………………….5

1.2 Personali turunduse funktsioonid ……………………………………………….12

1.3 Personalile ja tööandjale esitatavate nõuete määramine ……………16

2. Korsar OÜ personalivaldkonna turundustegevuse analüüs.22

2.1 Korsar LLC organisatsioonilised ja majanduslikud omadused ..22

2.2 OOO "Korsar" personali analüüs ………….………33

2.3 Personalivaldkonna turundustegevuse uurimine aastal

OÜ "Korsar" ……………………………………………………………………38

3. LLC "Korsar" personalivaldkonna turundustegevuse tõhustamiseks suunatud meetmete väljatöötamine…………..41

3.1 Turundustegevuse tõhustamine Korsar OÜ-s personalivaldkonnas ………………………………………………………………………..41

3.2 Korsar OÜ personaliturunduse plaani väljatöötamine………….. 48

3.3 Korsar LLC kavandatud meetmete tõhususe hindamine53

Järeldus …………………………………………………………………………. 57

Viited………………………………………………………………………… 61

Taotlused ………………………………………………………………………………..64

Sissejuhatus

Uurimisteema aktuaalsus tuleneb sellest, et ettevõtte juhtimise lahutamatuks osaks on personalijuhtimine, mis peaks olema suunatud nii ettevõtte vajaduste rahuldamisele kui ka selle töötajate ja ühiskonna kui terviku huvide rahuldamisele.
Tõhus ettevõtte juhtimine on praktiliselt võimatu ilma inimressursside tööjõupotentsiaali tõhusa kasutamiseta. Iga ettevõtte tegevuses on eriline roll tootmisprotsessi ellu viivatel töötajatel, personalil. Personali eripäraks on see, et lisaks tootmisfunktsioonide täitmisele on ettevõtte töötajad tootmisprotsessi aktiivne komponent, nad saavad aktiivselt kaasa aidata tootmise kasvule, võivad olla ükskõiksed ettevõtte tegevuse suhtes, nad töötavad või suudavad uuendustele vastu seista. Ligikaudu 20-30% tööviljakuse kasvust, mille annab tugevas konkurentsis personali tootlikum töö, võib olla määravaks ettevõtte püsimajäämisel, müügiturgude saavutamisel ja tugevdamisel ning edukal äritegevusel. Tööjõud võib olla tõhus koos tootmise ja juhtimise korraldamisega. Ettevõtte ees seisab ülesanne luua tingimused, mis tagavad inimressursi optimaalse kasutamise ettevõtte ja iga töötaja vajaduste ja huvide tasakaalustatud ulatuses.

Selle tasakaalu saavutamine on saavutatav turunduse juurutamisega personalijuhtimisse. Turunduse kasutamine aitab leida kokkuleppe turutingimuste, ettevõtte võimaluste ja iga töötaja huvide vahel. See võimaldab jälgida muutusi personali kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuris, tuvastada tööjõu arengu suundumusi tööturul ning õigeaegselt määrata sellele esitatavad kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed nõuded.

Turundustegevus personalijuhtimissüsteemis on omavahel seotud etappide kompleks personali taktikaliste ja strateegiliste plaanide koostamiseks ja elluviimiseks - turundus.

Personaliturunduse tähendust võib defineerida kui juhtimistegevuse liiki, mille eesmärk on personalivajaduse väljaselgitamine ja katmine. Seda tüüpi juhtimistegevuse eesmärk on tagada efektiivne ja optimaalne tööhõive ehk töötaja ja tööandja huvide maksimaalne kokkulangevus.

Kursusetöö objektiks on firma LLC "Corsair".

Kursusetöö aineks on personalivaldkonna turundustegevuse õpe.

Käesoleva töö eesmärgiks on Korsar OÜ näitel välja töötada personalivaldkonna turundustegevuste plaan.

Vastavalt sellele eesmärgile toome välja järgmised ülesanded:

1. Kaaluge personalivaldkonna turundustegevuse teoreetilisi aluseid.

2. Viia läbi Korsar OÜ personalivaldkonna turundustegevuse analüüs.

3. Töötada välja meetmed, mille eesmärk on parandada turundustegevust Korsar OÜ personalivaldkonnas.

Kursusetöö struktuur. Kursusetöö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja rakendustest.

Meetodid, mille abil turundusuuringuid läbi viidi: integreeritud lähenemine, süsteemianalüüs, küsimustikud, intervjuud, SWOT-analüüs, vaatlus jt.

1. Personalivaldkonna turundustegevuse teoreetilised alused

1.1 Personaliturunduse olemus ja liigid

"Turundus on omamoodi inimtegevus, mis on suunatud vajaduste ja soovide rahuldamisele vahetuse kaudu."

„Turundus on konkreetse toote idee kujundamine, selle pakendamine ja avalikkusele edastamine. See tähendab toote ettevalmistamist, turule toomist ja sellisel viisil paigutamist, et saavutada võimalikult suur levik ja suurim võimalik vastukaja.

"Turundust ei eksisteeri."

Personaliturundus on teatud tüüpi tegevus, mille eesmärk on uurida tööturgu, et rahuldada organisatsiooni personalivajadust, tuvastades selle vajaduse rahuldamise allikad ja võimalused. Personaliturundus on tingimus organisatsiooni inimressursi kasvuks väliste allikate kaudu.

Personaliturundus on juhtimistegevuse liik, mille eesmärk on personali määramine ja personali.

Personalivaldkonna turundustegevus kujutab endast personaliplaani koostamise ja elluviimise omavahel seotud etappe – (joonis 1). Personali üldine metoodika põhineb "tootmise" teooria põhisätetel.

Riis. 1. Personaliplaani koostamise ja rakendamise etapid -

Turundustegevuse suundade määramiseks, personaliturunduse plaani ja selle elluviimise meetmete koostamiseks annab esmase teabe välis- ja sisetegurite analüüs. Selline analüüs on turundustegevuse lähtepunkt.

Väliste tegurite all mõistetakse tingimusi, mida organisatsioon kui juhtimissubjekt reeglina muuta ei saa, kuid mida peab arvestama personali kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete vajaduste ning selle vajaduse katmiseks optimaalsete allikate õigeks kindlaksmääramiseks. Personaliturunduse sisu määravad välistegurid hõlmavad järgmisi tabelis 1 toodud tegureid.

Tabel 1 – Turundustegevuse välistegurid

Faktori nimi	Faktori omadus
Üldine majanduslik olukord ja tööstuse olukord	Selle teguri analüüs näitab majandusarengu suundumusi, konkurentsiolukorda, suhtlemist ametiühingutega, olukorda haridusvaldkonnas.
Tehnoloogia areng	Määrab töö olemuse ja sisu muutuse, selle ainesuunitluse, mis moodustab muudatuse nõuetes erialadele ja töökohtadele, personali väljaõppele ja ümberõppele.
Sotsiaalsete vajaduste tunnused	See tegur võimaldab meil esitada organisatsiooni potentsiaalsete töötajate vajaduste struktuuri teatud sotsiaalsete, töösuhete ajahetkel.
Õigusaktide väljatöötamine	Personaliturunduse küsimuste käsitlemisel tuleks arvestada tööseadusandluse temaatikaga, selle võimalike muutustega ajas, seadusandluse iseärasustega töökaitse, tööhõive jms valdkonnas.
Konkureerivate organisatsioonide personalipoliitika	Konkureerivate organisatsioonide personaliga töötamise vormide ja meetodite uurimine, et töötada välja personalipoliitika muutmisele suunatud käitumisstrateegia

Nende tegurite arvestamine võimaldab vältida suuri vigu turundustegevuse arendamisel.

Sisemiste tegurite all mõistetakse neid, mida organisatsioon on suures osas kontrolli all. Peamised sisemised tegurid on toodud tabelis 2.

Tabel 2 – Turundustegevuse sisemised tegurid

	Faktori omadus
Organisatsiooni eesmärgid	Eesmärkide seadmise süsteemi selgus ja spetsiifilisus määrab organisatsiooni pikaajalise poliitika range suuna. Selle eesmärgid ja eesmärgid kujundavad personaliturunduse strateegiat
Finantsressursid	Täpne hinnang organisatsiooni vajadustele ja võimalustele personalijuhtimise meetmete rahastamisel määrab alternatiivsete või kompromissvariantide valiku personalivajaduse planeerimise, selle katvuse, personali kasutamise, nende väljaõppe valdkonnas.
Organisatsiooni personalipotentsiaal	See tegur laieneb nii turunduskeskkonnale kui ka personalijuhtimisele üldiselt. See on seotud personalispetsialistide võimekuse hindamisega, nendevahelise vastutuse õige jaotusega, mis määrab suuresti personaliturunduse plaani elluviimise edukuse.
Personalivajaduse katmise allikad	Seda tegurit võib pidada sisemiseks, arvestades organisatsioonide võimet valida personalivajaduse katmiseks neid allikaid, mis vastavad muude sisemiste ja väliste tegurite olukorrale: organisatsiooni eesmärgid, rahalised ressursid, tehnoloogia arengusuunad jne.

Kõikide ülaltoodud tegurite täielik ja täpne arvessevõtmine määrab personalivaldkonna turundustegevuse elluviimise taseme ja omadused. Konkreetsete tööturu-uuringute valdkondade selgitamiseks on vajalik organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna analüüs.

Maailmapraktikas on tavaks eristada järgmisi personaliturunduse põhivaldkondi:

– personalinõuete väljatöötamine;

– personalivajaduse väljaselgitamine;

– personali hankimise ja edasise kasutamise kulude arvestus;

– personalivajaduse katmise võimaluste valik

Personaliturunduse infofunktsiooniks on infobaasi loomine, mis annab aluse turu segmenteerimise ja kommunikatsiooni valdkonna planeerimiseks sihtrühmade (turusegmentide) kaupa. Seda saab eristada järgmisteks spetsiifilisemateks funktsioonideks: ametikohtadele ja töökohtadele esitatavate nõuete uurimine; organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna uurimine; tööturu-uuringud; organisatsiooni kui tööandja kuvandi uurimine .

- turunduspersonali spetsialistide vestlused organisatsiooni potentsiaalsete töötajatega, välispartneritega, oma organisatsiooni töötajatega jne.

Turundus käsitleb tööjõudu kahest küljest: 1) kaubana, kus peamine on töötajate tarbimisomadused; 2) ostjana, kes ostab oma tööjõu eest töökoha.
Sellise lähenemisega on meil ühelt poolt tööturg ja teiselt poolt tööturg. Tööjõudu kui kaupa hindab tööandja ja see sõltub tema valikust, otsusest. Ostjana hindab ja otsustab tööjõukandja töökoha valiku vastavalt sellele, kuidas suudab realiseerida tema töövõimet ja vastata ootustele.

Paljud kodumaised personaliturunduse all olevad organisatsioonid tähendavad vaid seda tööd, mis eelneb vabale töökohale kandideerija palkamisele ehk välisturundusele, mitte ei pea oma töötajaid personaliturunduse objektiks. Tegelikkuses toimib personaliturg igal ajahetkel igas ettevõttes. Personali siseturunduse mõte seisneb selles, et igal töötajal on sellised omadused, et ta võib organisatsioonist lahkuda ja võita igasuguse konkursi uuele töökohale, kuid ei tee seda, kuna teda hoiavad kinni soodsad töötingimused (töökliima, arenguvõimalused, palk) jne).

Seega tuleks sõltuvalt turustuskohast (tegevusvaldkonnast) eristada personali välis- ja siseturundust.
Personali välisturundus tähendab, et ettevõte koondab oma jõupingutused välisele tööturule. Personaliturunduse põhiülesanne on ettevõtte väline profileerimine, mis ennekõike tähendab potentsiaalsetele vabale ametikohale kandideerijatele positiivse suhtumise vahendamist organisatsiooni ning selle varustamist vajalike, erialaselt sobivate töötajatega.

1.2 Personali turunduse funktsioonid

Personaliturunduse infofunktsiooniks on infobaasi loomine, mis annab aluse turu segmenteerimise ja kommunikatsiooni valdkonna planeerimiseks sihtrühmade (turusegmentide) kaupa. Seda saab eristada järgmisteks spetsiifilisemateks funktsioonideks: ametikohtadele ja töökohtadele esitatavate nõuete uurimine; organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna uurimine; tööturu-uuringud; organisatsiooni kui tööandja kuvandi uurimine.

AT Selle funktsiooni raames võimaldab personaliturundus koguda teavet personali planeerimiseks. Personaliturundus uurib teavet selle kohta, milliseid nõudeid töötajad tööturul esitavad ametikohtadele, töökohtadele, uurib organisatsiooni välis- ja sisekeskkonda, uurib tööturgu ja ettevõtte kuvandit tööandjana.

Ja personaliteabe allikad on:

· Valitsusprogrammid ja seadused

· Analüütilised materjalid ja artiklid

Tööhõive ja tööhõiveteenused

· Spetsiaalsed trükiväljaanded

· Intervjuud kandidaatidega

Haridusasutuste teave

Intervjuud teiste organisatsioonide esindajatega

· Ettevõtte töötajate küsitlused

Spetsiaalsed telesaated

Ja Personaliturunduse teabefunktsioon hõlmab nõuete uurimist, mida vabadele ametikohtadele kandideerijad esitavad kutsealale, ametikohale ja töökohale.

T Nõuded hõlmavad mitmeid parameetreid: võimed, teadmised, oskused, töökogemus, spetsialisti isikuomadused, psühhofüsioloogilised omadused, motivatsioon, isiksuse orientatsioon, huviala, väärtused, õppimisvõime.

T ametikohale esitatavaid nõudeid uuritakse kvalifikatsiooniteatmete, klassifikaatorite, analüütiliste materjalide abil. Saadud teabe põhjal koostavad personaliturunduse spetsialistid sisedokumendid, mis sisaldavad vajalikke tunnuseid.

T Uurimisobjektiks on ka ettevõtte välis- ja sisekeskkond. Esimene hõlmab poliitilisi, majanduslikke tegureid, tehnoloogiat ja teadust, töö sisu, õigusraamistikku ja konkurentsikeskkonda. Viimaseni - organisatsiooni tunnused: eesmärgid, missioon, strateegia, rahalised võimalused, ettevõtte ulatus, personalipoliitika jne.

AT personaliturunduse infofunktsiooni täitmine on võimatu ilma tööturgu, personali arendamise struktuuri, töötajate motivatsioonihoiakuid, äriprotsesse, suhtekultuuri jms uurimata.

AT Oluline samm on uurida ettevõtte kuvandit tööandjana teiste ettevõtete, ettevõtte sisetöötajate ja potentsiaalsete töötajate vaatenurgast.

Ja Personaliturunduse infofunktsioon võimaldab tuua esile valdkonnad, kus võib tekkida probleeme inimressursiga ning võtta õigeaegselt kasutusele ennetavad meetmed.

Analüütiline funktsioon

P Selle funktsiooni abil töötlevad turundustöötajad kogu saadud teavet ning valmistavad ette uut teavet ettevõtte konkurentsivõime ja selle arengu parandamiseks vajalike meetmete väljatöötamiseks.

AGA Andmete analüüsimisel kasutatakse spetsiaalseid turunduses kasutatavaid meetodeid.

Kommunikatiivne funktsioon(sidesüsteemi korraldus ettevõttes)

C kuusk suhtlustegevused- luua kontakt tööturu subjektidega selliselt, et rahuldada täielikult vajadus organisatsiooni personali järele. Suhtletakse nii välise tööturu kui ka organisatsiooni töötajatega.

Ja selle funktsiooni täitmine hõlmab tööturu segmenteerimist erinevate parameetrite järgi: geograafilised, demograafilised, regionaalsed, majanduslikud, poliitilised jne.

Koos Tööturu segmenteerimine võimaldab organisatsiooni ressursse efektiivsemalt jaotada ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

To suhtlussidemeid luuakse tööhõive- ja tööhõivetalituste abil, koostöös hariduskeskuste ja -asutustega, värbamisagentuuride abil, nende töötajate kaudu, meedia kaudu, suheldes teiste tööandjatega jne.

H võrgustiku loomine ettevõttes nõuab samuti erilist tähelepanu ning erisündmusi ja tööd. Põhimõtteliseks on siin ettevõttekultuuri arendamine ja edendamine, juhtimisstiili kujundamine ettevõttes, koosolekud ja konverentsid töötajatega, töövälised korporatiivüritused, töötajate koolitus, ettevõtte ajakirja või ajalehe väljaandmine, spordiürituste korraldamine. töötajad, töötajate nõustamine nende isiklikes probleemides jne. Selleks, et rahuldada töötajate vajadusi seoses tööandjaga, on vaja nende vahel luua tugevad sidemed mitte ainult tootmisprotsessis, vaid ka väljaspool tööaega.

M personaliturunduses kasutatakse meetodeid, mis on turunduse ja personalijuhtimise meetodite süntees. Peamine erinevus personaliturunduse ja meie riigis üldiselt aktsepteeritud klassikaliste personaliplaneerimise meetodite vahel seisneb selles, et personaliturundus käsitleb tööturgu just turuna ehk turuseaduste järgi toimivana. See võimaldab personaliturundusega tõsta ettevõtte konkurentsivõimet.

Turunduse infosüsteem personalijuhtimises on kommunikatsioonisüsteem, mis võimaldab personaliturundajatel turundustegevusi analüüsida, planeerida ja ellu viia. Personali turundusinfosüsteemi aluseks on selle teabe allikad, nimelt:

- õppekavad ja õppeasutuste spetsialistide vabastamise kavad;

– õppekavad täiendõppeks kommertskoolituskeskustes ja ümberõppe kursusteks tööbörsidel;

- riiklike töö- ja tööhõiveasutuste avaldatud analüütilised materjalid (selliseid materjale saab koostada organisatsioonide nõudmisel);

- tööturuasutuste infosõnumid (tööbörsid);

- tööhõiveprobleemidele ja personalijuhtimise üldprobleemidele pühendatud erialaajakirjad ja eriväljaanded;

1.3 Personalile ja tööandjale esitatavate nõuete määramine

Tööandjapoolsed nõuded personalile kujunevad organisatsiooni inimressursivajaduse väljaselgitamise käigus. Personalivajaduse väljaselgitamist tuleks omakorda alustada mitmete dokumentide järjekindlast väljatöötamisest. Need võimaldavad väljendada vajadust selliste kvalitatiivsete kategooriate järele nagu: kutsealade, erialade, ametikohtade ja töökohtade koosseis nende struktuursetes suhetes, samuti töö sisu igas töökohas. Tööjõu sisu kirjeldus on aluseks personalinõuete koosseisu lõplikule kujunemisele. Töötajat palkades soovib tööandja olla kindel, et tema tööl on kindel tulemus. Töötaja tegevuse tulemuse otsene mõõtmine väljendub reeglina tema tööülesannete täitmise kvaliteedis ja õigeaegsuses.

Kvaliteediparameetrid võivad sel juhul olla töötulemuste sobivus külgnevate linkide kasutamiseks, ülesannete täitmise põhjalikkus, tervikliku organisatsioonilise ja tehnoloogilise protsessi ja selle üksikute elementide rakendamise täpsus, ratsionaalsus ja usaldusväärsus. On selge, et töölevõtmisel ei suuda tööandja tõenäoliselt neid parameetreid usaldusväärselt hinnata. Personalivaliku protsessis hindab organisatsioon sellist parameetrite rühma nagu kandidaadi võimekus. Neid võib pidada tingimusteks, mis soodustavad teatud töötulemuste saavutamist. Sellisteks tingimusteks on näiteks haridustase, põhi- ja lisateadmiste hulk, praktilised oskused ja töökogemus konkreetsel tegevusalal. Tööviljakuse tagamise lisatingimustena võib pidada töötaja isiklikke omadusi ja tema motiveerivaid hoiakuid (näiteks soov eneseteostuseks, huvi konkreetses organisatsioonis töötamise vastu).

Kaasaegsed tingimused, milles toimub tootmis- või juhtimisprotsess, suurendavad nõudmisi iga töötaja professionaalsele rollile, olenemata tema ametikohast. Organisatsiooni töötaja on üsna karmis tootmise sotsialiseerumisel, kus organisatsiooni struktuuri mis tahes lüli suhe avaldab olulist mõju tööprotsessi üldisele efektiivsusele. Seetõttu seab tööandja töötajate professionaalsele käitumisele kõrgendatud nõudmisi. See võib väljenduda näiteks töötaja isiklikus initsiatiivis või valmisolekus täita talle pandud ülesandeid.

Potentsiaalse töötaja vastavust tööandja individuaalsetele nõuetele on personalivaliku etappides raske hinnata, kuna nende nõuete täitmise olemust saab usaldusväärselt paljastada ainult otsese kutsetegevuse käigus. Järeldusi selliste nõuete täitmise taseme kohta saab teha töötajate perioodilise äritegevuse hindamise või nende tulemuslikkuse hindamise käigus. Osaliselt võib selle probleemi lahendamisel abiks olla katseaeg tööle kandideerimisel, kuid selle normatiivne ajaraam ei pruugi usaldusväärseks hinnanguks piisav olla.

Seega tuleb veel kord rõhutada, et mitmeid nõudeid, mida tööandja ametikohale kandideerijatele esitab, on personalivaliku protsessis raske usaldusväärselt hinnata. Nende hulka kuuluvad teatud tegevuste sooritamiseks vajalikud töötaja isikuomadused, õppimisvõime, ametiülesannete täitmise kvaliteet, ülesannete õigeaegne täitmine, isiklik initsiatiiv jne.

Nagu juba märgitud, töötab personaliturundus töösuhte mõlema poole nõuete täitmiseks, mis tähendab, et tuleb uurida nõudeid, mida potentsiaalsed töötajad tööandjale esitavad. Nende nõuetega arvestamine organisatsiooni personalipoliitika elluviimisel võimaldab kujundada ja hoida oma kuvandit õigel tasemel nii välis- kui ka sisetööturul. Selle tulemusena tagab tööandja positiivne kuvand tõhusa värbamisprotsessi, aga ka voolavuse vähenemise ja tööga rahulolu taseme tõusu organisatsiooni enda töötajate seas. See tõstatab vajaduse välja töötada üsna täielik loetelu potentsiaalsetest taotlustest tööandjatele, millest võimalike taotlejate ring saab kujundada oma ootuste ja eelistuste koosseisu ja sisu. Selle probleemi lahendamiseks on vaja sõnastada vastus küsimusele: millised on tööjõu peamised funktsioonid tööprotsessis osalejate vajaduste rahuldamisel.

Analüüsides olemasolevate motivatsiooniteooriate sisu ning nende praktilise rakendamise kogemusi juhtivate kodu- ja välismaiste ettevõtete poolt, võime öelda, et töömotivatsiooni juhtimise süsteemis on kaks suurt stiimulite alamsüsteemide klassi: rahaline ja mitterahaline. Sellest lähtuvalt võib öelda, et iga töötaja ootab oma tööandjalt tööjõu nii rahalise kui ka mitterahalise stimuleerimise funktsioonide täitmist. Eeltoodust suhteliselt eraldiseisev on eneseteostuse funktsioon töös, mis hõlmab selliseid olulisi motivaatoreid nagu töötaja karjäärivõimalused, tema professionaalse arengu dünaamika, mõistlik vabadus oma ideid realiseerida jne.

Töösuhete oluline roll indiviidi jaoks on see, et ta saab täiendava võimaluse (võrreldes igapäevase mittetootliku eluga) siseneda teatud ühiskonda, seal suhelda, teadvustada vajadust teatud sotsiaalse staatuse järele. Teisisõnu, tööjõud täidab oma osaliste suhtes sotsiaalset funktsiooni. Ja lõpuks eeldab inimene tööd otsides, et tööandja tagab tema vajaduse õigusliku, sotsiaalse ja psühholoogilise turvalisuse järele.

Tööd andev organisatsioon peaks kaaluma, kuidas ta saaks tuvastada potentsiaalsete ja töötajate taotlusi. Veelgi enam, neid taotlusi tuleks käsitleda kahest küljest: olulised konkreetse organisatsiooni suhtes ja üldiselt tööturul valdavad. Mõnede ettevõtete praktilised kogemused näitavad, et potentsiaalsete ja tavaliste töötajate soove on võimalik tuvastada mitmel viisil.

Töökohtadele esitatavate nõuete analüüs moodustab nõuete süsteemi, mille tööandja esitab teatud vabadele töökohtadele kandideerivatele töötajatele. Nõuded personalile väljendatakse reeglina parameetrite rühmadena:

Võimalused

Saadud hariduse tase;

vajalikud teadmised (alg- ja lisateadmised);

praktilised oskused teatud kutsetegevuse valdkonnas;

töökogemus teatud ametikohtadel;

koostöö ja vastastikuse abistamise oskused.

teatud tüüpi tegevuseks vajalikud isikuomadused;

Võime tajuda professionaalseid koormusi; Oskus koondada mälu, tähelepanu, pingutust jne.

ametialaste huvide valdkond;

Eneseväljenduse ja eneseteostuse soov;

Õppimisvõime;

Huvi töö vastu teatud ametikohal, kindlus ametialastes väljavaadetes.

Need kvalitatiivsed parameetrid on määratud konkreetsel ametikohal või konkreetsel töökohal tehtava töö iseloomuga. Töö iseloom omakorda määrab nõuded, mis töökohale kehtivad. Töönõuete uurimine peaks kajastama olevikku ja tulevikku (nõuete prognoos).

Analüüsi ja prognoosimise teemaks on lisaks töökohale esitatavatele nõuetele töötaja sellega seotud kvalifikatsioon, mis väljendub personalile esitatavate nõuete parameetrite kaudu. Selle arendamise meetmed põhinevad analüütilise teabe koosmõjul töökohale esitatavate nõuete ja töötajate tegeliku kvalifikatsiooni kohta.

Ametikohtade ja töökohtade nõuete uurimine peaks põhinema regulatiivsetel dokumentidel, näiteks:

Ülevenemaaline töötajate elukutsete, töötajate ametikohtade ja palgakategooriate klassifikaator;

kogu tööstusharu hõlmavate töötajate ametikohtade ja kogu tööstusharu hõlmavate töötajate ametikohtade tariifi- ja kvalifikatsioonikarakteristikud.

Ametikohale esitatavad nõuded peaksid leidma oma konkreetse väljenduse sisemistes normatiivdokumentides:

töö- või ametikoha kirjeldus (töökirjeldus), sealhulgas ametikoha organisatsiooniline staatus, ametikohustused, õigused, ametikoha või töökoha suhted;

tööks vajalikke isikuomadusi kajastav töökirjeldus;

kvalifikatsioonikaart, mis sisaldab andmeid üld- ja erihariduse, tööoskuste kohta;

kompetentsikaart (ideaalse töötaja “profiil”), mis kirjeldab isikuomadusi, võimeid täita teatud funktsioone, käitumistüüpe ja sotsiaalseid rolle jne.

Kahtlemata on personalijuhtimine juhtimisteooria ja -praktika üks olulisemaid aspekte. Ilma inimesteta pole organisatsiooni. Ilma õigete inimesteta ei suuda ükski organisatsioon õigeid eesmärke saavutada ja ellu jääda. Personalijuhtimise protsessi algetapp on personali värbamine ja valik. Sellest, kuidas valik tehakse ja millised inimesed organisatsiooni tööle valitakse, sõltuvad kõik järgnevad tegevused personalijuhtimise protsessis. Seetõttu peaksite seda etappi võtma väga tõsiselt, et mitte tekitada täiendavaid raskusi.

Tööandjad tegelevad personali valikul inimestega, kes soovivad oma eesmärke realiseerida, valides ühe või teise organisatsiooni. Samamoodi püüavad juhid kandidaati valides oma eesmärke realiseerida. Lisaks tuleb silmas pidada, et inimesed ei otsi lihtsalt ükskõik millist, vaid just endale sobivat tööd. Valel töövalikul võivad olla korvamatud tagajärjed nii töötajale, juhile kui ka organisatsioonile tervikuna.

Värbamine on organisatsiooni tegevuste jada, et meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused.

2. Korsar OÜ personalivaldkonna turundustegevuse analüüs

2.1 Korsar LLC organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

Praegu tegutseb reisifirma "Corsair" LLC Euroopas, Aasias, Aafrikas, Lõuna-Ameerikas, Austraalias ja Okeaanias.

Korsar LLC pakub laia valikut teenuseid: välismaal õppimine, laste ja üliõpilaste puhkus, rannapuhkus, eksootilised reisid, bussireisid Euroopas, ravi ja taastusravi Venemaal ja välismaal, mesinädalad, suusareisid, ettevõttereisid, ostureisid, viisad , ekskursioonid linnadesse KMV, Kabardino-Balkaria, Karachay-Cherkessia, Sev. Osseetia, ravi KMV sanatooriumides, hotelli broneerimine, transporditeenused, organiseeritud rühmade vastuvõtt KMV-l, kuumad ekskursioonid on alati saadaval.

OÜ Korsar lähenemine klientidega töötamisele ja pakutavatele teenustele on uudsed ja kõige tõhusamad. Reisibürood töötavad kiiresti ja täpselt. Iga kliendi reis lepitakse kokku esimesel võimalusel.

Korsar LLC peamised tegevusliigid (subjektid) on:

Turismiteenuste pakkumine;

Ekskursioonide arendamise korraldamine;

Turismivarustuse, -seadmete, kodumasinate, -seadmete ja autode rentimine;

Ärikohtumiste, ärireiside, kruiiside ja ärireiside korraldamine nii Venemaal kui ka välismaal (Venemaa ja välisriikide kodanike osalusel);

Hotelliäri korraldamine ja juhtimine;

Viisade vormistamise teenuste pakkumine Venemaa ja välisriikide kodanikele ja ettevõtetele;

Välismajanduslik tegevus.

Vastavalt töövaldkondadele on ettevõtte organisatsiooniline struktuur järgmine:

Joonis 2. Korsar LLC organisatsiooniline struktuur

Organisatsiooniline struktuur eeldab ennekõike selgete suhete loomist ettevõtte üksikute allüksuste vahel, õiguste ja kohustuste jaotamist nende vahel. See rakendab erinevaid juhtimissüsteemide täiustamise nõudeid, mis väljenduvad erinevates juhtimispõhimõtetes.

Spetsiaalsete funktsionaalsete komponentide komplekt, mis on omavahel seotud väljatöötamise, põhjendamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessis.

Organisatsioonistruktuuri kujundamisel on vaja selgelt määratleda ettevõtte struktuuri, eelkõige juhtimissüsteemi kujundamise metoodilised põhimõtted.

Juhtimissüsteemi võib vaadelda kui omavahel seotud juhtimisprotsesside dünaamilist kogumit.

Organisatsioonistruktuuri analüüs - personali struktuuri ja nende stiimulite, juhtimisstruktuuri, sularaha planeerimise ja juhtimissüsteemide, tööstiili erinevatel ettevõtte tasanditel analüüs, samuti organisatsiooni struktuuri efektiivsuse analüüs.

Korsar LLC organisatsioonilise struktuuri analüüsi põhiülesanne on määrata kindlaks organisatsiooni struktuuri vastavus ettevõtte strateegilistele eesmärkidele ja selle struktuuri ümberstruktureerimise võimalus sobivates suundades. Hetkel on käimas Korsar LLC juhtimissüsteemi ümberkujundamise protsess. See on reformi üks peamisi ülesandeid.

Korsar LLC organisatsioonilise struktuuri funktsionaalse tüübi uuringu olukorra analüüs, kuna juhtkonnal on võimalus teha vajalikke täpsustusi varem kavandatud tootmisplaanides, samuti:

1) viia läbi selge juhtimise tsentraliseerimine ülalt alla, mis võimaldas tagada kõigi keskusele alluvate struktuuride tegevuse ühtsuse;

2) koondada peamiste strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide lahendamiseks vajalikud materiaalsed, inim- ja rahalised vahendid ning reservid, tagada efektiivne jooksev ja operatiivjuhtimine;

3) kehtestada range kontrollisüsteem kõigi sektsioonide, brigaadide, töökodade, osakondade jne töö ning üksikute töötajate üle. Määrata kindlaks oma tegevuse normid ja standardid;

4) moodustada organisatsiooni erinevate osade poolt täidetavatele funktsioonidele - tootmise juhtimine, tarnimine ja turundus, finants jne - vastavad juhtivtöötajad.

Korsar LLC organiseeritud struktuuri analüüsimise eeliste hulka kuuluvad: koordineerimissidemete vähendamine, töö dubleerimise vähendamine, vertikaalsete sidemete tugevdamine ja suurem kontroll madalamate tasandite tegevuse üle, spetsiifiliste funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus. Mis tahes süsteemi toimimise protsess on selle elementide interaktsioon ajas ja ruumis, tagades kavandatud eesmärkide täitmise väliste häirete mõjul, võttes arvesse olemasolevaid ressursse.

Organisatsioonistruktuuri analüüs eeldab Korsar LLC osakondade spetsialiseerumist individuaalsete juhtimisfunktsioonide jaoks kõigil tasanditel. Selline analüüs parandab oluliselt juhtimise kvaliteeti tänu juhtide spetsialiseerumisele, universaalsete juhtide asemel on spetsialistid, kes on omal alal pädevad.

Korsar OÜ tegevust võib vaadelda kui kombinatsiooni erinevates funktsionaalsetes valdkondades. Nende valdkondade tegevus peegeldub funktsionaalsetes protsessides.

Korsar LLC organisatsioonilise struktuuri puudused:

Esiteks on see halb moraal ja nõrk töömotivatsioon. See tulenes järgmistest struktuurilistest nõrkustest: üksikud töötajad on teiste töötajate konkurentsisurve all, kuna puuduvad standardsed reeglid prioriteetide seadmiseks; on töötajaid, kellel on liiga suur töökoormus seetõttu, et nad teevad tööd, mida peaksid tegema teised;

Konfliktide tekkimine direktiividega mittenõustumise tõttu, kuna iga funktsionaalne juht seab oma küsimused esikohale

Tööjõuressursside analüüs viiakse läbi järgmistes valdkondades:

Ettevõtte tööjõuressursside kättesaadavuse ja tööjõu liikumise hindamine;

Tööaja kasutamise tulemuslikkuse hindamine;

Tööviljakuse uuring;

Palgakulude uuring.

Haldus- ja juhtivtöötajad korraldavad hästi peamised tootmistegevused.

Korsar OÜ personalijuhtimise peamine struktuuriüksus on peadirektor.

Erilise koha iga personaliosakonna töös hõivab värbamistöö. Uute töötajate värbamise edu tagab, et ettevõte suudab rahuldada oma inimressursivajadusi.

Ettevõte võib seda tööd teha iseseisvalt või usaldada konsultatsioonifirmadele.

Värbamisprotsess seisneb tööandja nõuete vastavusse viimises kandidaadi kvalifikatsiooniga. Kuna tööandja pakub tööd, mis tagab tasustamise, siis on vajalik, et kandidaat vastaks teatud nõuetele. Enamik tööandjaid püüab töötajaid valida suuresti nende hariduse põhjal. Tööandja vaatab ka kandidaadi kogemusi, füüsilisi, meditsiinilisi ja isikuomadusi.

Tööturu tööjõuga täitumise perioodil ei ole töökohtade värbamisel suuri raskusi.

Peamine töötamise vorm ettevõttes on leping.

Korsar LLC töötajate leping sisaldab tööõiguse põhisätteid. Töötajaga sõlmitakse leping esialgu 2 kuuks, pärast katseaja läbimist sõlmitakse leping ettevõtte administratsiooni ja töötaja kokkuleppel pikemaks ajaks.

Üleminek lepingulisele värbamise süsteemile võimaldab suurendada töötajate vastutust määratud töövaldkonna täitmise eest ning samas nõuete karmistamisega innustada tootmisele väärtuslikemaid spetsialiste.

Tööle asumisega kaasneb tingimata varasemate töötegevuste, äriliste ja moraalsete omaduste uurimine. Päringud tehakse organisatsioonis, kus kandidaat varem töötas, ning juhitakse tähelepanu nii professionaalsetele kui ka moraalsetele omadustele.

Esialgu viib vestluse läbi sekretär: olles huvitatud sellest, mida kandidaat teha tahab, tema elukutse, kvalifikatsiooni vastu. Seejärel saadetakse kandidaat otse juhi juurde järgnevaks vestluseks ja teatud tüüpi töö tegemiseks. Pärast nende rakendamist teeb vahetu juht otsuse töölevõtmise kohta.

Pärast lepingu sõlmimist väljastatakse korraldus, mis pärast peadirektori allkirjastamist registreeritakse, töötajale määratakse personalinumber ja tellimus läheb raamatupidamisele.

Mõelgem Korsar LLC töötajate sertifitseerimise, koolituse ja ümberõppe süsteemile, töötajate täiendõppele.

Ettevõtte teenuste personali atesteerimine toimub regulaarselt ja selle eesmärk on välja selgitada töötaja vastavus ametikohale, mille määravad kindlaks tema tegevuse tulemused, oskuste tase ja isikuomadused.

Sertifitseerimine mõjutab positiivselt vastutuse suurendamist ametiülesannete täitmisel, töö- ja tootmisdistsipliini tugevdamist ning annab positiivse tõuke ka täiendõppele, loovuse ja sotsiaalse aktiivsuse arendamisele.

Sertifitseerimist viib läbi peadirektor. Sertifitseerimise tulemusi ja võetakse arvesse töötaja edasisel liikumisel.

LLC-s "Korsar" töötatakse tööle piisava kvalifikatsiooni olemasolul. Olemasoleva tööturu täiuse juures puudub vajadus korraldada ettevõttele esmast koolitust. Kurski linna ja piirkonna õppeasutused katavad noorte spetsialistide vajaduse täielikult.

Täiendusõppe planeerimise aluseks on normatiiv- ja haldusdokumendid, mis määravad koolituse vormid, sageduse ja kestuse.

Spetsialistid täiustavad oma oskusi nii töö katkestamata kui ka ilma.

Ettevõtte juhtimisaparaadi töötajate kvalifikatsiooni tõstmine on nüüdseks kaotanud oma plaanilisuse. Viimastel aastatel on koolitatud töötajate arv oluliselt vähenenud.

Praktiliselt puudub suunamine 1-1,5 kuu pikkustele kursustele koos tööpausiga. Ainus vastuvõetav koolitusvorm oli töötajate saatmine lühiajalistele kursustele ja seminaridele. 2011. aastal koolitati sellistel kursustel 3 inimest: reisikorraldajad ja juhid. Piiravaks teguriks selles töös on piisavate rahaliste vahendite puudumine.

Vaatleme aktsepteeritud sotsiaaltoetuste süsteemi ja Korsar OÜ töötajate motivatsiooni.

Sotsiaaltoetuste loetelu määratakse kindlaks meeskonna koosolekul ja see sõltub ettevõtte sissetulekutest. Sotsiaaltoetuste miinimumnimekiri on kõigile töötajatele ühesugune ja kajastub kollektiivlepingus.

Sotsiaaltoetuste loetelu sisaldab:

Rahalise hüvitise või väärtusliku kingituse maksmine töötaja palga ulatuses tähtpäevade puhul: naistel 55-aastaselt ja meestel 60-aastaselt;

Sõidukulude tasumine vastavalt ettevõtte normidele.

Igale Korsar LLC töötajale on tagatud järgmised sotsiaalsed õigused:

Haiguspuhkuse maksmine ajutise puude või vigastuse korral Vene Föderatsiooni tööseadustikuga kehtestatud summas;

Hüvitiste maksmine töötaja või tema lähisugulaste (isa, ema, lapsed) surma korral.

LLC "Korsari" personali motiveerimine toimub järgmiselt.

Corsar OÜ rakendab aja- ja tükipreemiat, mis on reguleeritud töötasumäärustega, mis loodi eesmärgiga suurendada töötajate materiaalset huvi toote müügiplaanide elluviimise, lepinguliste kohustuste elluviimise vastu tootmise kasumlikkuse tõstmiseks.

Korsar OÜ töötajate töötasu sõltub töö lõpptulemustest (toodete müük, lepingulised kohustused jne).

Töötasu vahendite moodustamine toimub tegelikult toodetud turustatavate toodete eest arveldusperioodil tekkepõhiselt alates aasta algusest.

Arvutamine toimub jääkpõhimõtte järgi.

Turustatavate toodete mahust arvatakse maha: materjalide maksumus, töökoja kulud, tehase üld- ja haldusteenuste ülalpidamise kulud, 10% turustatavate toodete tegelikust mahust (reserv), 35% reserveeritud kogusest. tulumaks.

Ülejäänud raha jääb palgale. Toimub vahendite jaotus põhi- ja abiteenuste ning juhtimisaparaadi vahel.

Iga töötaja töötasu sõltub tema isiklikust tööpanusest ja töö kvaliteedist ega ole piiratud maksimaalse suurusega.

Struktuuriüksuste juhtide töötasu suuruse kinnitab peadirektor.

Töötasu arvestatakse struktuuriüksuste poolt töötasudeks loodud fondide raames.

Töötasu maksmine ettevõtte töötajatele toimub allüksusele teenuste müügist laekunud summade piires.

Füüsilisi töötingimusi võib üldiselt lugeda rahuldavaks. Piisavalt soodne olukord kujuneb välja tööjõu sisuga. Enamik töötajaid peab oma tööd huvitavaks, sisaldades loovuse elemente, mistõttu ratsionaalse töökorralduse korral peaks see tooma kaasa kõrgeima töötõhususe. Töökorralduse tase ettevõttes ja ka küsitluse rütm on üsna madalal tasemel. Järelikult ei suuda juhtkond organiseerida meeskonda ja tagada kõikide osakondade normaalset toimimist. Tööd stimuleeriv õhkkond on samuti äärmiselt ebarahuldav, 88,8% töötajatest on sellest teatanud.

Meeskonnaliikmete tööga rahulolu indeksi arvestus on 3,4%. See viitab sellele, et üldiselt on tööga rahulolu olemas, kuid on tegureid, mis takistavad kogu meeskonna tegevust.

Vaatleme ettevõtte LLC "Korsar" majanduslikku potentsiaali tabelis 3.

Tabel 3 - Ettevõtte LLC "Korsar" tootmispotentsiaal

Indikaatori nimi				Kõrvalekalded 2011 kuni 2009
Kogukapital: sh. Omakapital
% kogukapitalist
Laenatud kapital
% kogukapitalist sh.
Pikaajalised kohustused
protsentides laenukapitalile
Lühiajalised laenud ja laenud
%-des laenukapital
Võlad %-des laenukapitali

Kokkuvõte: 2009. aastal moodustasid laenude struktuuris suurima osa lühiajalised laenud ja võlakohustused 68,7%, siis 2011. aastal vähenes nende osatähtsus 42,7 protsendipunkti. Seetõttu langeb 2011. aastal laenuallikate koosseisus suurim osakaal pikaajalistele laenudele ja laenudele. Lisaks vähenes võlgnevuste osatähtsus laenukapitalis 15,1 protsendipunkti. Seetõttu tuleb märkida, et laenatud allikate koostises ja struktuuris on toimunud positiivsed muutused. Negatiivseks trendiks on aga omafinantseerimisallikate osakaalu vähenemine, kuna suureneb ettevõtte sõltuvus välistest finantseerimisallikatest, on tegemist negatiivse trendiga, kuna suureneb ettevõtte sõltuvus välistest finantseerimisallikatest ning seega ka finantsrisk. suureneb.

Suurima osa laenuallikatest moodustasid lühiajalised kohustused - 68,7% ja võlgnevused 31,3%.

Tabel 4- Ettevõtte LLC "Korsar" vara koostis ja struktuur

Varade bilansi jaod ja artiklid				Kõrvalekalded 2011 kuni 2009 %
Kinnistu, kokku:
Põhivara
protsentides kogu varale
Käibevara
protsentides kogu varale
% käibevarale
sularaha
% käibevarale
Nõuded
% käibevarale

Ettevõtte vara kasvas samal perioodil 2,5 korda. Samas tuleb märkida, et kasv oli tingitud nõuete suurenemisest. Nii et 2011. aastal võrreldes 2009. aastaga. suurenes 3,6 korda saadaolevad arved. Seetõttu kasvas ettevõtte käibevara 2,8 korda. Selle tulemusena suurenes nende osakaal ettevõtte varades 5,6 protsendipunkti võrra, mis tõi kaasa põhivara osakaalu vähenemise. Nõuete märkimisväärne kasv on negatiivne trend, kuna see viitab arvelduskorralduse ja suhete ebatäiuslikkusele toodete ostjatega.

2.2 Korsar LLC personali analüüs

Analüüsime Korsar LLC töötajate arvu aastal
2010-2011 (tabel 5).

Tabel 5-Korsar OÜ töötajate arvu analüüs aastatel 2010-2011 , %

Korsar OÜ-s töötas 01.01.2012 seisuga 10 inimest ning kõik nad on ettevõtte alalised töötajad. 2010. aastal töötas ka 12 alalist töötajat ja 1 töötaja töötas ajutiselt.

Peamine põhjus on juhtkonna poliitika, et enne inimese alalisele tööle võtmist võetakse ta tööle ajutiselt, tema tegevuse tulemuste põhjal otsustatakse tema edasine ettevõttes viibimine.

Võrreldes 2010. aasta sama perioodiga kasvas töötajate arv 2 inimese võrra.

Naiste ja meeste võrdleva analüüsi töötajate hulgas esitavad järgmised andmed:

Töötavate meeste arv moodustas 2011. aasta 1. jaanuari seisuga 76% töötajate koguarvust ja naisi 24% ehk 3 inimest. 2011. aastal naiste arv muutus ja meeste arv kasvas 2 inimese võrra. Struktuurne koostis pole praktiliselt muutunud.

Tabel 6 - Korsar OÜ personali struktuur soo järgi aastatel 2010-2011, %

Korsar OÜ personali vanuselised näitajad on toodud tabelis 7.

Tabel 7- Korsar LLC vanuseline struktuur

Korsar OÜ töötajate vanuseline koosseis on muutunud: juurde on tulnud töötav pensionär, töötajate aktiivne osa on kasvanud 1 inimese võrra. Tegelikult noorendatakse tööjõudu.

Tööjõu liikumise iseloomustamiseks kasutatakse tervet loetelu näitajatest. Arvutame ja analüüsime neid vastavalt algandmetele.

Tabel 8 - Algandmed ettevõtte LLC "Korsar" tööjõuressursside liikumise analüüsi kohta

Töötajate vastuvõtmise käibekordaja (Kpr):

Pensionile jäämise käibe suhe (Kv):

Personali voolavus (Kt):

Ettevõtte püsivuskoefitsiendid (Kp.s):

On vaja uurida töötajate vallandamise põhjuseid (oma vabast tahtest, töötajate arvu vähendamist, töödistsipliini rikkumist).

Pinget ettevõtte tööjõuressurssidega varustamisel aitab mõnevõrra leevendada olemasoleva tööjõu täielikum kasutamine, töötajate tootlikkuse tõus, tootmise intensiivistamine, tootmisprotsesside terviklik mehhaniseerimine ja automatiseerimine, uute tööjõu kasutuselevõtt. , tootlikumad seadmed, tehnoloogia ja tootmise korralduse täiustamine. Analüüsi käigus tuleks välja selgitada reservid, et vähendada ülaltoodud tegevuste tulemusena tööjõuressurssi.

Kui ettevõte laiendab oma tegevust, suurendab tootmisvõimsust, loob uusi töökohti, siis on vaja kindlaks määrata täiendav tööjõuressursi vajadus kategooriate ja elukutsete kaupa ning nende ligitõmbamise allikad.

Tööjõu liikumist iseloomustavad näitajad on toodud tabelis 9.

Tabel 9 - Korsar OÜ tööjõu liikumist iseloomustavad näitajad aastatel 2010-2011.

Tööjõu liikumise koefitsientide analüüs näitab järgmist: töötajate palkamise käibekoefitsient on suurem kui 2010. ja 2011. aastal lahkumise koefitsient, mis viitab täiendavate ressursside ligitõmbamisele.

2010. aastal võeti ettevõttesse tööle 1 inimene, vallandati 1 inimene.

2011. aasta jooksul võeti Korsar LLC-sse tööle 6 inimest ja vallandati 4 inimest.

Ettevõtte töötajate koosseis on ebastabiilne, mis võib ettevõtte tööd negatiivselt mõjutada.

Tootlikkus on iga organisatsiooni ja selle töötajate heaolu allikas, seega peab iga juhtkond pöörama suuremat tähelepanu muutustele ja kontrollima tootlikkuse dünaamikat. Analüüsiks kasutatavad tööviljakuse näitajad peaksid peegeldama organisatsiooni tootmistegevuse spetsiifikat. Korsar LLC tööviljakuse analüüsimiseks võtame 2 kõige laiendatud näitajat:

Müügimaht töötaja kohta, mis arvutatakse perioodi toodete müügimahu ja töötajate arvu suhtena.

Kasumi suurus töötaja kohta. See näitaja iseloomustab ettevõtte efektiivsust - kui palju kasumit iga töötaja toob, ja arvutatakse kasumi summa jagatuna töötajate arvuga. Kasumi suurus töötaja kohta on ettevõtte tulemuslikkuse oluline näitaja, kuna kasumi teenimine on enamiku organisatsioonide toimimise üks peamisi eesmärke.

Need näitajad on arvutatud ettevõtte Korsar LLC kohta ja on näidatud tabelis 10.

Tabel 10 - OÜ Korsar personali tulemusnäitajad

Vastavalt sellele kalduvad mõlemad näitajad tõusma. Müügimaht 1 töötaja kohta kasvas 14,7%, kasumi maht 1 töötaja kohta kasvas 104,5%.

Üldiselt tuleb märkida tööjõuressursside töö efektiivsust: tootmismahu suurenemine, müügikasum.

2.3 Korsar OÜ personalivaldkonna turundustegevuste uurimine

Ettevõtte LLC "Korsar" personalijuhtimist teostab personaliteenistus.

Seega on personaliosakond Korsar OÜ peamine personalijuhtimise struktuuriüksus, millele on usaldatud töötajate palkamise ja vallandamise, samuti nende väljaõppe, täiendõppe ja ümberõppe korraldamise ülesanded.

Personalijuhtimise ülesannete ringi määramisel eristatakse tinglikult põhi- ja lisaülesandeid.

Selle peamiste ülesannete hulgas on järgmised:

sotsiaalpsühholoogiline diagnostika;

grupi- ja inimestevaheliste suhete, juhi ja alluvate vaheliste suhete analüüs ja reguleerimine;

tööstuslike ja sotsiaalsete konfliktide ja stressi juhtimine;

personalijuhtimise infotugi;

Tööhõive juhtimine;

kandidaatide hindamine ja valimine vabadele ametikohtadele;

inimressursi ja personalivajaduse analüüs;

personali turundus;

ettevõtluse karjääri planeerimine ja kontroll;

töötajate professionaalne ja sotsiaalpsühholoogiline kohanemine;

töömotivatsiooni juhtimine; töösuhete õigusküsimuste reguleerimine;

psühhofüsioloogia, ergonoomika ja tööesteetika nõuete järgimine.

Lisaülesannete hulka peaksid kuuluma ülesanded, mida saab täita koos põhilistega, kuid reeglina juhivad neid välised (personaliteenistuse suhtes) üksused.

Selliste ülesannete hulka kuuluvad:

1. Töötervishoid ja tööohutus

2. töötasu arvestamine ja maksmine

3. erinevate teenuste osutamine (näiteks infokommunikatsiooni korraldamine, teenused sotsiaalse infrastruktuuri valdkonnas).

HR funktsioonid:

Kuna hetkel ulatub juhtkonna töötajate arv 30%-ni organisatsioonist, siis on personaliteenuste üheks olulisemaks probleemiks optimaalse juhtimisaparaadi kujundamine, mis määrab juhtide pikaajalised ja hetkevajadused.

Nende teine ​​oluline funktsioon on personalikontroll. Selle ülesanded on: uurida, millist mõju avaldab olemasolev töötajate töökohtade jaotus organisatsiooni tulemustele; teatud juhtimismeetodite rakendamise sotsiaalse ja majandusliku efektiivsuse analüüs; personaliplaneerimise kooskõlastamine organisatsiooni teiste valdkondade planeerimisega, eriti seoses selle kardinaalsete muudatustega; personali infobaasi loomine.

Teine kaasaegne personaliteenuste funktsioon on personaliturunduse rakendamine. , mille põhiülesanne on varustada organisatsiooni kõrgelt kvalifitseeritud töötajatega. See on meetmete kogum, mille eesmärk on: sise- ja välistööturu uurimine; töötajate ootuste analüüs ametlike liikumiste vallas; teabe levitamine organisatsioonisiseselt personalivajaduse, kvalifikatsiooni tõstmise või muutmise võimaluste kohta.

Personaliteenistuse järgmine funktsioon on monitooring - pidev personali seisundi, nende dünaamika, sh voolavuse eriseire; tööjõuressursside tasakaal; stimulatsioon; töö rahulolu; värbamise, koolituse, professionaalse arengu, edutamise protsessid; töödistsipliini seisukord; trauma ja nii edasi.

Personaliplaneerimine on personaliplaneerimise üks olulisemaid valdkondi ja seda määratletakse kui protsessi, mille käigus varustatakse ettevõte teatud perioodiks vajaliku arvu kvalifitseeritud töötajatega.

Personalivajaduste planeerimise põhieesmärk on reservide otsimine, mis võimaldaks jõuda sellisele personalikulude tasemele, mis oleks madalam konkurentide saavutatud tasemest, võimaldaks täita iga divisjoni standarditega kehtestatud palgafondi ja ühtset töötasu. ettevõtte fondi ja ei võimaldaks ülekulutamist.

Personalivajadus võib olla kahte tüüpi: kvalitatiivne ja kvantitatiivne.

Kvalitatiivne personalivajadus - personali arvu vajadus kategooriate, ametite, erialade ja kvalifikatsiooninõuete tasemete lõikes. Seetõttu soovitame professionaalsuse tasemest aimu saamiseks tutvuda töötajate lisaoskuste andmetega.

Kvantitatiivne vajadus - vajadus personali järele, võtmata arvesse organisatsiooni kvalifikatsiooninõudeid ja iseärasusi.

Personalivajaduste prognoosimisel kasutatakse mitmeid meetodeid ja tehnikaid (kompleksselt või eraldi). Viimasel ajal on populaarseks saanud matemaatika kasutamisel põhinevad meetodid. Kuid organisatsioonides kasutatakse ka vastastikuse eksperdihinnangu meetodit, mis ei nõua keerulisi uuringuid.

3. Korsar OÜ personalivaldkonna turundustegevuse parandamisele suunatud meetmete väljatöötamine

3.1 Turundustegevuse tõhustamine Korsar OÜ-s personalivaldkonnas

LLC-s "Korsar" teeb personali palkamise tööd koos põhitööga direktor. Samal ajal kulutab ta kasulikust kuni 15%. Ekspertiisil tehti kindlaks, et direktori osakaal on 30%. Korsar OÜ direktor usub, et värbamisspetsialisti ametikoha kasutuselevõtt võimaldab tal säästa töölevõtmisele kuluvat aega ja keskenduda põhiülesannete lahendamisele.

Korsar LLC motivatsiooni parandamiseks võib soovitada järgmisi ergutusmeetodeid:

Ekspedeerijatele lisatasusid teeninduspiirkondade laiendamise või töömahu suurendamise eest 50% palgast;

Ajutiselt äraoleva töötaja tööülesannete täitmise eest 40% palgast;

Ettevõtte töötajaid premeeritakse töötulemuste eest vastavalt aasta, kvartali tulemustele materiaalse ergutusfondi arvelt. Preemiat makstakse kava täitmisel ja ületäitmisel majanduslike ja fondi moodustamise näitajate osas.

Minimaalne pidev tasuline töökogemus on 1 aasta.

Ettevõtte kõige lootustandvamad töötajad tuleks saata täiendõppele, täiend- või ümberõppele, tasudes ettevõtte kulul (tabel 11).

Kavandatavate personali tööd motiveerivate meetmete kasutuselevõtt tõstab töötajate huvi töötulemuste vastu ning tõstab seeläbi läbi tööviljakuse kasvu personali töö efektiivsust, mis tõstab ettevõtte efektiivsust. .

Korsar LLC personali majanduslike stiimulite meetodite täiustamine peaks põhinema palga ja ettevõtte sissetulekute taseme ning töötaja enda töö efektiivsuse vahelise seose loomisel.

Ettevõttes kehtiv preemiasüsteem ei sea töötasu suurust sõltuvaks personali otsesest tööst, keskendudes osakondade tootmisplaanidele. See on mõeldud ainult töödistsipliini rikkumiste ärahoidmiseks. Materiaalsete soodustuste tõhusamaks mõjutamiseks personalile on vajalik kõigi töötajate põhipalgafondi diferentseeritum lisatasude süsteem. Need komponendid, millel on oluline mõju tööviljakuse tõstmisele olemasolevas süsteemis, kasutatakse jätkuvalt vastloodud motivatsioonisüsteemis.

Tabel 11 - Ettevõtte kulud Korsar OÜ personalikoolituseks

Kaasaegses juhtimises on kaks põhilist palgavormi – tükitöö ja ajatöö. Esimesel juhul määratakse rahalise tasu suurus proportsionaalselt tehtud töö mahuga. Teises on tasu tase seotud tööl oldud ajaga. Nendest vormidest lähtuvalt konstrueeritakse erinevad töötasustamise võimalused ja kombinatsioonid.

Tasusüsteem peaks tekitama inimestes kindlustunnet ja turvatunnet, sisaldama tõhusaid stimuleerimis- ja motivatsioonivahendeid ning tagama kulutatud energia taastootmise (tööjõu taastamise).

Selleks, et valitud maksesüsteem tõstaks ettevõtte töötajate motivatsiooni, soovitavad personalijuhtimise eksperdid kujundada järgmises järjekorras:

Määrata kindlaks tasustamissüsteemi eesmärgid ja põhimõtted (keskenduda individuaalsetele või grupitulemustele, kas see süsteem võimaldab leida ja hoida õigeid spetsialiste, vähendada kaadri voolavust jne);

Koguda teavet konkureerivate ettevõtete maksesüsteemide kohta;

Analüüsida intressimaksete süsteemi toimimise tingimusi;

Kaaluge küsimuste esitamist maksesüsteemi kavandatavate muudatuste kohta;

Analüüsige maksesüsteemi tõhusust, võrreldes saavutatud tulemusi selle eesmärkidega.

Korsar OÜ-s praegu kehtiv tasustamissüsteem ühendab endas mitmeid loetletud tasustamisvorme, mida rakendatakse teatud personaligruppidele. Töötasusüsteemi võimalike korraldamise vormide analüüs ettevõttes vastavalt kavandatavale tehnoloogiale, lähtudes eesmärgist muuta praegust majanduslikku olukorda, näitas, et olemasolevat süsteemi tuleks täiendada töötajate osalemise süsteemiga. organisatsiooni kasumid ja personalijuhtimise ülesehitamine vastavalt eesmärkidele, mille saavutamisest lähtuvalt hakatakse hindama iga töötaja efektiivsust.töötaja.

Töötajate ettevõtte kasumis osalemise süsteemide all mõistetakse nende ja ettevõtte vahel täiendava kasumi jagamist, mis saadakse tootlikkuse või kvaliteedi suurenemise tulemusena. Samal ajal arvestatakse kogu ettevõtte või tootmiskoha tootlikkust, see tähendab grupi või kollektiivset efektiivsust ning boonuseid kõigile töötajatele, mitte väljavalitutele. Tuleb märkida, et kõik need süsteemid on keskendunud tunnipalka saavatele töötajatele, kelle individuaalsed tööjõupingutused ei ole alati lõpptulemusega otseselt seotud. Need on töötajad ja ajatöötajad.

Tänapäeval on kõige levinumad järgmised töötajate osalemise süsteemid organisatsiooni kasumis: süsteem Scanlon, süsteem Rucker, süsteem Iproshear.

Korsar OÜ-s töötajate kasumis osalemise süsteemi juurutamiseks on võimalik pakkuda välja Ruckeri süsteemil põhineva preemiafondi arvutamine protsendina ettevõtte tulude kasvust analüüsitud perioodil. Boonusfondi moodustamiseks eraldatava protsendi määramisel tuleks lähtuda tööjõukulude osakaalust ettevõtte viimaste aastate toodangu maksumuses. Näitaja arvutamine on toodud tabelis 12.

Tabel 12 - Töötajate kasumiosaluse süsteemi parameetrite arvutamine
OOO "Korsar"

Analüüsist selgub, et tööjõukulude osakaal ettevõtte tuludes vähenes 2011. aastal 0,9%.

Korsar OÜ-s on suundumus tööjõukulude osakaalu vähenemisele, mis on seotud preemiasüsteemi väljatöötamisega ettevõttes 2011. aastal. Seetõttu tehakse töötajate ettevõtte kasumis osalemise fondi moodustamiseks ettepanek kehtestada brutokasumi kasvust 30% mahaarvamisnorm, mis vastavalt 2010. aasta tootmise tasuvusele summani. saab olema % ettevõtte tulust (neto) (tabel 13).

See näitaja võimaldab arvestada nii mõju ettevõtte tulemustele, nii tööviljakuse tõusu kui ka töötajate töötatud aja pikenemist.

Tabel 13 – Korsar LLC kasumis töötajate osalemise süsteemi mahaarvamise määra arvutamine

Seega on projekti raames töötajate preemiafondi moodustamiseks suunatud kasumikasvu koguprotsent 3,5% müüdud toodete mahust. Selle kasumi jaotamine peaks toimuma töötajate ettevõtte tegevuses osalemise koefitsiendi arvutamise alusel.

Kavandatava süsteemi juurutamisel tuleks juhinduda juhtimises välja töötatud meetoditest ja tingimustest töötajate osalussüsteemide kasutamiseks kasumis. Töötajate osalussüsteemide kasumis rakendamise tõhususe peamised tingimused:

1. Kasumis osalemine on ebaefektiivne, kui sellele ei lisandu töötajate kaasamine juhtimisse, otsustusprotsessi, tootmisprobleemide, tootmist parandavate võimaluste leidmisse ja lahendamisse.

Peaasi on mõista, et kasumi jagamise süsteemid ei ole mitte niivõrd viis töötajatele palga maksmiseks, vaid viis tööprotsessi juhtimiseks, kontrollimiseks nii, et inimeste ratsionaliseerimistegevuste kaudu pidevalt ergutada tootmist täiustama. .

2. Lisatasude suuruse määramisel tuleks lähtuda näitajatest, mida töötajad saavad reaalselt mõjutada ehk mida nad saavad mõjutada (eelkõige paremuse poole), kontrollida oma töökohtadel, tootmiskohtades.

3. On hädavajalik, et töötajad ise osaleksid kasumijagamise süsteemide väljatöötamises või suurenenud tootlikkusest saadava kasu jagamises. Selliseid süsteeme ei tohiks välja töötada kitsas spetsialistide või juhtide ring.

Töötajate kasumis osalemise süsteemi loomise esialgseks aluseks võivad olla täiendava boonusfondi moodustamise kavandatavad parameetrid. Loodud preemiafondi jagamine tuleks läbi viia vastavalt töötajate osalusel välja töötatud standarditele. Laekunud fondi jaotus oleks mõistlik kujundada kahes suunas: preemiad töötajatele ettevõtte kui terviku tulemuste ja töötajate individuaalse panuse tulemuste põhjal. Boonusfondi jaotamise üksikasjalikud parameetrid tuleks kehtestada töötajate osalusel, et need oleksid neile arusaadavad.

Kombineerides kõik ettevõttes kavandatud ja juba olemasolevad majanduslike stiimulite meetmed, saame pakkuda järgmist loetelu töötajate majandusliku tulu saamise vormidest, mis on loodud nende töötegevuse stimuleerimiseks:

1. Palk (põhipalk ja lisatasud ja lisatasud).

2. Boonused (ühekordsed väljamaksed organisatsiooni kasumist (tasud ja preemiad).

3. Kasumis osalemine (fikseeritud osa tulust, millest moodustatakse ergutusfond).

4. Osalemine aktsiakapitalis (aktsiate ost ja dividendide saamine, aktsiate ostmine soodushinnaga).

5. Lisatasude plaanid (äri- ja isiklike kulude subsideerimine sõltuvalt töö tulemusest).

6. Kogumisfondid (organisatsiooni töötajatele kogumisfondide korraldamine koos intresside tasumisega).

7. Sissemaksed pensionifondi (tekib oma alternatiiv riiklikule pensionifondile, kuhu tehakse sissemakseid).

8. Laenu saamise ühing (sooduslaenu paigaldamine).

Kõiki neid stiimuleid tuleks kasutada materiaalse tasu määramisel, samas kui personalikulud ei ole järsult kasvavad. Selliste kasutuselevõtt tuleb läbi viia järk-järgult, samal ajal kui üks vorm võib olla teise allikaks (näiteks hoiufondid - laenuallikad).

3.2 Korsar OÜ personali turundusplaani väljatöötamine

Korsar OÜ-s probleemide lahendamiseks võib soovitada personalitabelisse sisse viia uus personaliüksus - personaliturunduse spetsialist, kelle tegevuseks on personalinõuete protseduuri planeerimine ja elluviimine, samuti värbamine personalikuulutuste esitamise teel. ajakirjandus ja muu MEEDIA. Oleme välja töötanud ametijuhendi.

Kandidaatide otsimise hõlbustamiseks saate välja töötada personali-turundusplaani.

Turundusplaani koostamiseks peaksite:

Määrake osakonna eesmärgid ja eesmärgid. Peamine eesmärk on tagada ettevõtte praeguste ja tulevaste personalivajaduste täielik ja õigeaegne rahuldamine vajalike erialade ja kvalifikatsiooniga töötajate arvuga struktuuriüksuste hankimise kaudu. Personalijuhtimisteenuse puuduvate spetsialistide valik.

Personalijuhtimissüsteemi tegevuste elluviimisel on oluliseks teguriks organisatsiooni finantsseisund. soodne rahaline olukord, mille tõendiks on tulu laekumine, võimaldab eraldada eesmärkide elluviimiseks vajalikud vahendid. Seatud eesmärkide saavutamiseks eraldati vahendeid organisatsiooni brutotulu arvelt. Osakonna eelarve jaguneb järgmiselt:

Muud ettenägematud kulud;

Täiendava personalivajaduse tekkimise tegurid on seotud osakonna ümberkorraldamisega. Osakonna laienemine eeldab uute funktsioonide tekkimist.

Eeltoodud eesmärkidest määratakse personalivajadus. Korsar OÜ-s probleemi analüüsides selgus, et personaliosakond vajab pärast saneerimist oma tegevuseks personaliturunduse spetsialisti. Seega hakkab personalijuhtimise teenistus koosnema kahest spetsialistist; koolitusinspektor ja personaliturunduse spetsialist.

Nõuded personalile koostatakse iga ametikoha kohta. Nõuded põhinevad ametijuhenditel. Ametikirjeldused on toodud lisades.

Potentsiaalsete töötajate kohta vajaliku teabe hankimise allikad võivad olla teabe- ja nõustamisteenuseid pakkuvate organisatsioonide loend, samuti kvalifitseeritud koolituse läbiviimine ja vastavate spetsialistide valik.

Täiendava personalivajaduse katmise viisid näitavad organisatsiooni osalemise astet õigete töötajate valimisel. Katvuse teed on jagatud järgmisteks osadeks:

Aktiivne: organisatsiooni esindajate lahkumine kõrgkoolidesse juhtide valimiseks; kõrgelt kvalifitseeritud teenuseid osutavate organisatsioonide otsimine vajaliku personali valikuks, lepingute sõlmimine meile sobivate organisatsioonidega vajaliku personali valikuks. Töö tööbörsidega juhtimisteenistuse juhi valikul.

Passiivne: vabadest töökohtadest teatamine kuulutuste kaudu tööajalehtedes.

Eratööbürood on peamised puhta töö ametnikud ja juhtivtöötajad. Sellised asutused saavad tasu iga tööle võetud töötaja eest. Tööbüroo üks peamisi eeliseid on eeltöö. Kuid sellel eelisel on ka negatiivne külg – tööbüroo võib eelvestlusel jätta vastamata mitmed konkreetse ettevõtte jaoks vajalikud küsimused. Selle tulemusena võib organisatsioon vastu võtta mitte päris kvalifitseeritud taotleja. Samamoodi võib kogemata vahele jääda konkreetsesse ettevõttesse sobivaimad taotlejad.

Selliste probleemide vältimiseks tehke järgmist.

1. Esitage agentuurile täpne ametijuhend.

2. Määrake kindlaks märgid, mille järgi asutus peaks taotlejaid valima.

3. Võimalusel vaadake perioodiliselt üle vastuvõetud ja tagasilükatud kandidaatide andmed.

4. Võimalusel on soovitatav sõlmida pikaajalised lepingud ühe või kahe asutusega. Samuti saate valida ettevõtte ja agentuuri vahelise suhtluse pidamiseks spetsiaalse isiku. Või isegi proovige võtta ühendust agentuuritöötajaga, et kooskõlastada ettevõtte värbamisvajadusi.

Personalivaldkonna turundustegevuse kulud hõlmavad:

Sobivate töötajate leidmise teenuste eest tasumine;

Ühekordne - seotud uute kohtade varustamisega ja professionaalse kohanemisega;

Jooksev (väline) - seotud väliste konsultantide perioodilise kaasamisega, esinduskulud, teabe kogumine;

Jooksev (sisemine) - seotud töötajate väljaõppe ja töötingimuste parandamisega; uutele töötajatele töötasu.

Uue töötaja palkamisel tuleb arvestada selle ülalpidamiseks tehtavate kulutuste suurusega. Ligikaudsed töötajate kulud on järgmised:

Palk (alguspalk);

- boonused ja rahalised preemiad;

Sotsiaalkindlustuskulud (sotsiaalkindlustusmaksed, programmid, mis katavad vanadust, puuet ja toitjakaotust, haigust, rasedust, töövigastusi, töötust jne);

– väljamaksed mitteriiklikku pensionifondi ja ravitoetuse fondi;

Reklaam kui viis kandidaatide leidmiseks. Selleks, et töökuulutus oleks edukas, peab see olema õigesti paigutatud. Üldiselt on kaks võimalust: meedia ja teadetetahvlid. Ajakirjanduses on kuulutus kõige parem paigutada kohalikku ajalehte või tehnikaajakirja, olenevalt erialast, millele taotlejat valitakse. Ametlike ja haldustöötajate valimisel on parem kasutada kohaliku ajalehe teenuseid. Spetsialistide töökohti saab kuulutada kaubandus- ja erialaajakirjades.

Paljud töökohad täidetakse läbi töötajate värbamise organisatsiooni enda sees, siin pööratakse suurt tähelepanu teadetetahvlitele ja ringkirjadele.

Lisaks õigele reklaamikandja valikule on väga oluline oma kuulutuse korrektne esitamine. Kuulutus peab sisaldama tööle kutsuva ettevõtte nime, kui ei ole põhjust seda mitte teha. Palk tuleks ka kirja panna, sest see on üks parimaid näitajaid töö ulatuse ja taseme kohta.

Kõigepealt peate reklaamile tähelepanu juhtima. See võtab arvesse järgmist – väikese intervalliga trükitud reklaamid lähevad kaotsi, laiu lehekülgi või tühikuid kasutavad reklaamid tõstetakse esile. Samal põhjusel paistavad reklaamis olevad märksõnad silma, et need ei läheks kuulutuste veergudesse kaduma.

Siis tuleb äratada huvi töö vastu. Näiteks: "Pärast selle töö saamist õitsete." Huvi äratamiseks saab kasutada ettevõtte asukohta ja muid aspekte.

Edasi süveneb huvi, rõhk on pandud teatud teguritele – “soovidele”. Näiteks tööga rahulolu. Karjääri arendamine, reisimine ja muud hüved. Samuti on mõttekas kirjutada reklaame, mis meeldivad konkreetsele vaatajaskonnale. Näiteks otse koolilõpetajatele, inseneridele ja mistahes ala professionaalidele.

Lõpuks peaks reklaam kutsuma tegutsema. Näiteks selliste fraaside kasutamine nagu: “helista täna”, “lisateabe saamiseks kirjuta juba täna” jne.

Väljatöötatava kavaga kaasneb uutele ametikohtadele spetsialistide otsimise lihtsustamine.

3.3 Kavandatavate tegevuste tulemuslikkuse hindamine

Pärast hetkeolukorra analüüsimist ja soovituste väljatöötamist on vaja välja arvutada ka nende rakendamise kulud.

Uue osakonna juurutamisprojekti kuluprognoos sisaldab:

1. kandidaadi otsimine personaliturunduse spetsialisti ametikohale, kuluprognooside koostamine:

- intervjuu läbiviimine;

- kandidaatide valik.

2. Töökoha korraldus, millega kaasneb uus kuluartikkel:

- Personaalarvuti;

- töölaud;

- kontoritool

- kirjatarbed.

3. Personali töötasu:

- personaliturunduse spetsialist - 10 000 rubla.

Seega, kui võtta kasutusele personaliteenus, siis saab välja töötada turundusplaani, kuidas meelitada töötajaid ametikohtadele, mille puhul on statistiliste vaatluste põhjal kõige suurem kaadrivoolavus. Personaliturunduse spetsialist hakkab otseselt tegelema personali valikuga, kuna see kuulub tema tööülesannete hulka. Küll aga kohustusliku heakskiiduga ja lõpuvestlusega organisatsiooni juhiga.

Turundusplaan sisaldab:

Vältimaks kaadri voolavuse kasvu, rakendatakse juurutatud personaliosakonnas programme, mis stimuleerivad töötajaid ja kindlustavad neid organisatsioonis pikaks ajaks. Üks võimalikest valikutest on töötajate meelitamine müüdavatele toodetele, nimelt tarbekaupadele allahindluste kehtestamisega. Kuna organisatsiooni struktuuris on pagariäri, ei ole see valik kasumit oluliselt vähendav tegur, vaid suurendab ettevõtte reitingut töötajate seas.

Tõhusus tähendab üldkontseptsioonis teatud efekti saavutamist, see tähendab tulemuse tõhusust.

Majanduslik efektiivsus on juhtimisprotsess, mille tulemus väljendub teatud kasu, mis saavutatakse teatud rahaliste, materiaalsete, inforessursside ja tööjõu kuludega.

Alates käesoleva peatüki eelmisest lõigust saate tuvastatud vajalike tegevuste põhjal arvutada kulud valemite abil.

Korsar OÜ-s tekkinud probleemide lahendamiseks soovitasime võtta personali nimekirja uue personaliüksuse - personaliturunduse spetsialisti, kelle tegevuseks on töötajate töölevõtmise, üleviimise ja vallandamise korra kavandamine ja elluviimine, samuti arendustegevuse planeerimine ja elluviimine. personali koolituse korraldamine, töötajate tulemuslikkuse hindamise korraldamine.

Hetkel tegeles direktor põhitegevusega personali töölevõtmise, üleviimise, koolituse korraldamise ja atesteerimisega. Samal ajal kulutab ta sellele funktsioonile 15% oma tööajast. Ekspertiis tuvastas, et direktori osa moodustab 30% ettevõtte tulust. Direktori sõnul säästab personalijuhi ametikoha kasutuselevõtt talle aega, mis kulub personali värbamise ja valiku funktsioonile ning keskendub organisatsiooni pakiliste probleemide lahendamisele.

Selle positsiooni kasutuselevõtu majandusliku mõju arvutamiseks on vaja arvutada algandmed.

Direktori kasuliku tööaja fond on 1920 tundi Personalijuhi töökoha korraldamise ühekordsed kulud koosnevad alljärgnevast:

Arvuti ostmine - 13 000 rubla;

Tabel - 3000 rubla;

3 tooli - 1000 rubla;

Kirjatarbed - 800 rubla;

Töökoha kujundamise kogukulud ulatusid:

13000+3000+1000 +800= 17800 rubla.

Arvutame välja turundusplaani maksumuse. Reklaamipaigutuse lühikest aega silmas pidades on võimalik reklaamiplokki paigutada ajalehtedesse, ajakirjadesse, samuti kohaliku võrgu raadiosse, millega kaasnevad täiendavad reklaamikulud Olles tuvastanud, et aktiivsed võimalused personali otsimiseks on pole kallid, kasutame neid, kuid ilma kulutusteta võite kasutada passiivseid viise. Ajalehtedes reklaam peab olema paigutatud vähemalt kolmeks kuuks, personali meelitamise reklaamikampaania tuleks läbi viia kord kuus. Personaliotsingu kulud sisaldavad ajalehtedes kuulutuste avaldamise eest tasumist väärtusega 700 rubla. nädalas, mis tähendab, et kuu kogukulud on (4? 700) \u003d 2800 rubla. Kogumaksumus on (2800 + 5000) = 7800 rubla.

Seega on ühekordsed kulud 17800 +7800 = 25600 rubla

Tutvustatud spetsialisti hinnanguline palk on 10 000 rubla kuus. Ühtne sotsiaalmaks töötasult on 26,2%. Seega saab lähteandmed esitada järgmises tabelis 14.

Tabel 14 – Algandmed

Teeme kindlaks direktori aastane aja kokkuhoid seoses personalijuhi ametikoha kehtestamisega: 1920 ? 0,15 = 288 tundi

Direktori toodud tulud aastal: 19772,4 ? 0,3 \u003d 5931,72 rubla

Direktori tulu ühe töötunni eest: 5931,72 / 1920 = 3,0894 rubla / tund

Siis on lisatulu, mida direktor personalijuhi ametikoha kehtestamise korral toob: 3,0894? 288 = 889,758 rubla.

Seoses uue ametikoha kasutuselevõtuga suurendab organisatsioon tegevuskulusid personaliturunduse spetsialisti töötasu ja sellelt maksustamise võrra. Need on: 10000 ? 12 + 11000 / 12? 0,356 \u003d 367212,3 rubla

Projekti kasumlikkus on kogutulu ja kogukulude suhe - investeeringutasuvuse indeks (ROI):

ID = (19772,4 + 889758,0) / (14274,9 + 25600 +267212,3) = 909530,4 / 307087,2 = 2,9

Järeldus: kuna tootlus on suurem kui 1, võib projekti pidada kuluefektiivseks. Personalijuhi ametikoha juurutamise kulu ei ületa direktori tegevusest kaasavõetavat lisatulu.

Järeldus

Kvalitatiivselt uut majandusarengu taset ei ole võimalik saavutada ilma kõigi omandivormide ettevõtete personali tõhusa kasutamiseta.

Personaliturundus on muutumas üheks olulisemaks teguriks ettevõtete ellujäämisel turusuhete tingimustes. Mõnikord võimaldab minimaalne investeering ja maksimaalne "inimressursi" kasutamine ettevõttel konkurentsis võita.

Personalikeskusi on vaja igas enam-vähem suurettevõttes ning selle talituse juhi roll kasvab. Temast saab kaasaegse ettevõtte või ettevõtte üks peamisi juhte.

Personaliturundus kui vahend sihipäraseks ja tõhusaks tööks personaliga on turusuhetes ettevõtte püsimajäämise ja arengu strateegia ja taktika lahutamatu osa. Töötaja isiksuse arenedes on üha enam vaja kooskõlastada turutingimusi ja ettevõtte töötajate huve. Tootmise arendamine vajab järjest enam personali planeerimist.

"Inimressursside" tõhusale kasutamisele eelneb ettevõtte personali valik ja selekteerimine. Sellele küsimusele pööratakse personalijuhtimiskeskuste töös tavaliselt kõige rohkem tähelepanu. Viga personali valikul toob ettevõtte töös kaasa ettenägematute komplikatsioonide ahela, mis on seotud töötaja võimaliku ümberpaigutamise ja mõnikord ka vallandamisega.

Turumajanduses muutub paljudes riigi ettevõtetes töötajate tööjõu kriisist ülesaamise probleem üha olulisemaks. Töötamise stiimulite ja motiivide väljatöötamine ja täiustamine väljub teaduslike ja kognitiivsete probleemide raamidest ning seda rakendatakse üha enam konkurentidega võitlemise ja turul ellujäämise vahendina.

"Inimressursside" juhtimise spetsialistidel peab olema terviklik teadmiste süsteem sotsioloogia, psühholoogia ja õiguse valdkonnas. Ainult nendel tingimustel saab juht liikuda lihtsast ekstrast juhi kategooriasse selle sõna otseses tähenduses.

Olemasolevates personaliturunduse lähenemisviisides saab eristada kahte peamist põhimõtet:

1) orienteeritus personali ülesannete ja funktsioonide arvestamisele – turundus laiemas tähenduses;

2) soov tõlgendada personaliturundust kitsamas tähenduses ehk personalijuhtimisteenuse erifunktsioonina.

Personalivaldkonna turundustegevuse suunad on järgmised:

personali kutse- ja kvalifikatsiooninõuete väljatöötamine;

personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse vajaduse määramine;

kulude arvestus personali meelitamiseks ja edasiseks kasutamiseks;

allikate ja võimaluste valik personalivajaduste katmiseks.

Uuritud LLC "Korsar" omab Vladivostoki transporditeenuste turul märkimisväärset niši. Analüüsi kohaselt on see rahaliselt edukas ja omab linna turul teatud stabiilset positsiooni. Uuringuperioodil ettevõtte müügimaht kasvas. LLC "Korsar" brutokasumi kasv õppeperioodil ulatus 1745 tuhande rublani.

Üldiselt on Korsar OÜ tootmistegevuse efektiivsus tõusnud, millest annab tunnistust müügikasumlikkuse kasv 2011. aastal võrreldes 2010. aastaga 9,5%, moodustades 513,0%; üldine kasumlikkus kasvas 4,59%.

LLC "Korsar" on kasumlik ettevõte, kuid juhtimisel on negatiivseid aspekte, mis lõppkokkuvõttes mõjutavad organisatsiooni tegevuse tulemust. Peamine puudus ettevõtte töös on seotud personaliteenuse puudumisega, mille tulemuseks on personalitöö madal efektiivsus ettevõttes.

Personali kui sellist ei ole. Teostatakse ainult praegune tegevus. Personalipoliitikat personaliosakonna tasemel välja ei töötata. Personalijuhtimise koordineerimis- ja kontrollikeskuse puudumine toob kaasa personali voolavuse suurenemise ja sellest tulenevalt ka majandusliku kahju, mis on seotud ettevõtte personalipotentsiaali kasutamise madala efektiivsusega.

Personalijuhtimissüsteemi efektiivsuse tõstmise peamised suunad on:

Büroojuhi ametikoha tutvustus, kelle ülesannete hulka jääb ka töö personalipoliitika elluviimisel;

Personali motiveerimise süsteemi täiustamine, uute töötasuvormide ja lisatasude juurutamise ning sotsiaalpsühholoogiliste motivatsioonimeetodite kasutamise kaudu.

Personalivajaduse väljaselgitamine on personaliturunduse üks olulisemaid valdkondi, mis võimaldab paika panna personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse koosseisu etteantud perioodiks.

Hea materiaalse baasi abil on võimalik personalitabelisse tutvustada tööturu spetsialistide valiku spetsialisti. Selle puudus ohustab organisatsiooni ülesannete täitmist ning selle ülejääk põhjustab tarbetuid kulutusi, halvendab organisatsiooni positsiooni konkurentsikeskkonnas ning ohustab sellega selle olemasolu.

Samuti saab rahastuse abil välja töötada personaliturunduse plaani, mis omakorda vähendab personali voolavust ettevõttes ja suurendab tootmise kasvutempot.

Seoses ülaltoodud järeldustega võib soovitada järgmist.

1. Töös tuleks kasutada autori poolt välja töötatud soovitusi personaliosakonna ümberkorraldamiseks personaliosakonnaks seoses uue personaliüksuse - personaliturunduse spetsialisti - kasutuselevõtuga, jaotada ja koondada põhifunktsioonid töötajate vahel. selle teenuse ja ametijuhendites ette nähtud.

2. Viia ellu väljatöötatud turundusplaan, sest investeeringutasuvuse indeks (ROI) on 2,9, mis näitab selle majanduslikku efektiivsust.

Bibliograafia

1. Vene Föderatsiooni 1993. aasta põhiseadus Moskva: "Fööniks", 2010. lk 96

2. Vene Föderatsiooni töökoodeks (muudetud 30. juunil 2003) // Vene Föderatsiooni Föderaalse Assamblee Vedomosti. Nr 5. 11. veebruar 2002.

3. Gerasimov, B.N., Tšumak, V.G., Jakovleva, N.G. Personalijuhtimine: õpik / B.N. Gerasimov. - Rostov Doni ääres: Phoenix, 2010. - 448s.

4. Golubkov, E.P. Turunduse alused / E.P. Golubkov: Õpik. Moskva: Finpress, 2011.

5. Grachev, M.V. Superkadry: personalijuhtimine ja rahvusvahelised korporatsioonid / M.V. Grachev. - M.: Delo, 2011 - 342 lk.

6. Desler, G. Personalijuhtimine / G. Desler. - M.: Binom, 2010. - 322 lk.

7. Egorshin, A.P. Personalijuhtimine / A.P. Egorshin - N. Novgorod: NIMB, 2010. - 214 lk.

8. Železtsov, A. V. Personaliturundus. Tööjõu aktiivsuse hindamine// Turundus - 2011. - N 2. - Lk 53-64.

9. Zahharov, D. Personaliturunduse kolm komponenti. - Personaliteenistus.- 2011.- N 10.- S. 28-31.

10. Ivantsevitš, J. M., Lobanov, A. A. Personalijuhtimine. Personalijuhtimise alused./ A.A. Lobanov. - M.: Delo, 2010. - 378 lk.

11. Kabuškin, N.I. Juhtimise alused: õpik / N.I. Kibuškin. - M.: Uued teadmised, 2011. - 348 lk.

12. Kaljugina, S. Ettevõtte sotsiaalsfäär: strateegilise juhtimise küsimused/S. Kalugina//Juhtimise teooria ja praktika probleemid. - 2011. - nr 9. - koos. 97-103.

13. Kartašova, L.V.. Nikonova, T.V.. Solomandina, T.O. Organisatsioonikäitumine: õpik. - 2. väljaanne, muudetud ja täiendav. - M.: INFRA-M, 2009. - 384 lk.

14. Kibanov, A. Ya., Zakharov D. K. Personalijuhtimise korraldus ettevõttes: õpik / A. Ya. Kibanov. - M., 2009. - 374 lk.

15. Cole, D. Personalijuhtimine kaasaegsetes organisatsioonides / D.Could. - M.: Vershina, 2009. - 324 lk.

17. Väikeettevõtte juhtimine: õpik / toim. Prof. MM. Maksimtsova, prof. V.Ya.Gorfinkel. - M.: Vuzovski õpik, 2009. - 238 lk.

18. Meskon, M., Albert, M., Hedouri, F. Juhtimise alused. - M.: Delo 2007. - 694 lk.

19. Mishurova, I.V., Kutelov, P.V. Personali motivatsiooni juhtimine: Õppe- ja praktiline käsiraamat / I.V. Mishurova. - Moskva: ICC "MarT"; Rostov n / a: Kirjastuskeskus "Mart", 2011. - 224 lk.

20. Tootmise korraldus ja ettevõtte juhtimine: õpik / Turovets O.G., Bukhalkov M.I., Rodinov V.B. ja jne; Ed. O.G. Turovets. - 2. väljaanne - M.: INFRA-M, 2010 - 544 lk.

21. Pereverzev, M.P., Šaidenko, N.A., Basovski, L.E. Juhtimine: õpik / Toim. M.P. Pereverzeva. - M.: INFRA-M, 2009. - 288 lk.

22. Popov, S.G. Personali juhtimine. Õpik./ S.G. Popov. - M., 2009. - 312 lk.

23. Pugatšov, V.P. Personalijuhtimine: õpik / V.P. Pugatšov. - M.: AspectPress, 2009 - 416 lk.

24. Rumjantseva, N.A. Salomatina. - 4. väljaanne, muudetud. ja täiendavad - M.: INFRA-M, 2011. - 736 lk.

25. Personalijuhtimine / Samygin S.I. (ja jne). 2. väljaanne. - Rostov n / a: Phoenix, 2011. - 298 lk.

26. Personalijuhtimine. / Toim. Bazarova T.Yu. - M., 2010. - 342 lk.

27. Personalijuhtimine. Vastused eksamiküsimustele: õpik ülikoolidele / A.S. Kochargin. PRL. Klochkov. -M.: Kirjastus "Eksam", 2009. - 264 lk.

Personaliturundus on süsteem ettevõtte turule orienteerituse juhtimiseks, mis võimaldab tagada tasakaalu tööjõu pakkumise ja nõudluse ning ettevõtete kasumliku toimimise vahel.

Personaliturundus on tegevuse liik, mille eesmärk on saavutada optimaalne tasakaal tööjõu nõudluse ja pakkumise vahel, et rahuldada vahetuse kaudu töösuhete subjektide tööjõuvajadusi ning tagada ettevõtte tulus toimimine ja ühiskonna tõhus areng. tervik.

Organisatsiooni personali turundus hõlmab organisatsiooni personalivajaduse väljaselgitamist nii kvantitatiivses (konkreetse ametikoha personaliüksuste arv) kui ka kvalitatiivses (haridus- ja kvalifikatsioonitase, töötajate kompetentsid, teadmised, oskused ja võimed) aspektist.

Personaliturundus muutub ettevõtte personalijuhtimise lahutamatuks osaks. Turunduse kasutamist tööturul võib vaadelda kui süsteemi, mis võimaldab suurendada turul toimuvate vahetusprotsesside intensiivsust ning aidata kaasa tööturu osaliste huvide rahuldamise võimalustele. Personaliturunduse olemusele on mitu lähenemist

Tööjõu kombineerimine tootmisvahenditega on turumajanduses võimalik ainult vahetuse kaudu. Töötajad pakuvad töövõimet, tööandjad tööd. Vahetus on võimalik töötajate töötingimuste ja töötasu nõuetes väljendatud vajaduste ning tööandjate poolt töötajate kvantitatiivse ja kvalitatiivse koosseisu nõuetes väljendatud vajaduste täitmisel.

Tööjõu optimaalseks sidumiseks tootmisvahenditega on vajalik teadmiste süsteem tööturu olukorra kohta. Tööjõuturunduses on tööturu olukorra jälgimiseks kogum tehnikaid, meetodeid ja vahendeid.

Tööjõu ja tootmisvahendite tõhusaks ühendamiseks ei piisa teadmistest tööturu olukorra kohta, on vaja võtta meetmeid, mis aitavad kaasa tööjõu kujunemisele ja loovad tingimused selle tõhusaks kasutamiseks. .

• 1. Turundustegevuse peamist põhimõtet - "tööturu vajaduste rahuldamine" - tulenevalt asjaolust, et tööturg on eriliik turg, vaadeldakse kahest küljest:
  • a) turuaktiivsus tööturul peaks olema suunatud tööjõu tarbijatele - tööandjatele, see põhimõte hõlmab potentsiaalsete tarbijate - tööjõu tööandjate väljaselgitamist, nende võimaluste tegelikku töötajate palkamist ja nende vajaduste hindamist tööjõu struktuurile. erialad ja elukutsed, mida nad vajavad;
  • b) turutegevus peaks olema keskendunud ka töötajate vajaduste rahuldamisele, st võtma arvesse nende kvalifikatsiooni ja ametialase koosseisu kujunemist; võime kohaneda muutuvate nõudlustingimustega; nende poolt esitatud nõudmised palgatasemele, tootmistingimustele, töö- ja puhkeajale.
• 2. Turundustegevuse süsteemne lähenemine tähendab, et kõik personalijuhtimisega seotud turundustegevuse liigid peavad olema koordineeritud ja toimima sünkroonselt. See puudutab rahastamise, personali koolitamise ja ümberõppe, tööhõive stimuleerimise ja tööhõive edendamise, sotsiaaltoetuste, regulatiivsete meetmete jms küsimusi.
• 3. Strateegia ja taktika ühtsus turundustegevuses. 4. Turundustegevuste suunamine pikaajaliselt. Selle põhimõtte kohaselt on vaja välja töötada kõige selektiivsemad ja tõhusamad personalijuhtimise meetodid, mis on mõeldud mitte ainult edu saavutamiseks praeguses olukorras, vaid ka tulevikus.

Töösuhete riiklik reguleerimine on riigi kogu rahvamajanduskompleksi (eelkõige sotsiaalmajandusliku ja õigusliku) mastaabis sihipärane protsess, mis tagab töösuhete ja nende sidemete säilimise või muutumise. Majandusregulatsiooni alamsüsteemina töösuhete reguleerimine toimub järgmistes põhivormides: 1) käskkiriplaneerimine; 2) suunav määrus; 3) turu eneseregulatsioon. Erinevad reguleerimisvormid eeldavad omakorda sotsiaalmajanduslikke ja õiguslikke kontrollitoiminguid, mis erinevad eesmärgi ja sisu poolest. Kõik personaliotsused on nende tiheda seose tõttu töösuhete riikliku reguleerimise süsteemiga allutatud erinevatele välistele ja sisemistele piirangutele. Esimesed hõlmavad eelkõige tööõiguse sätteid (töölevõtmise ja töölt vallandamise reeglid, töö- ja puhkerežiimid, töökaitse- ja ohutusnormid jne), teised - ettevõtte enda kehtestatud normid. Viimased hõlmavad punkte alates ettevõtte põhimõtete sõnastamisest kuni kollektiivlepinguteni, mis kajastavad peaaegu kõiki personalijuhtimise olulisi aspekte.

Tegelikult on kõik palju lihtsam. Personaliturundus on tegevuse liik, mis on suunatud personalivajaduse väljaselgitamisele, samuti nende vajaduste rahuldamisele ehk organisatsiooni personalivajaduse katmisele.

Ühest küljest võib personaliturundust käsitleda kui organisatsiooni filosoofiat ja ettevõtte personalijuhtimise strateegiat, teisalt on personaliturundus organisatsiooni personaliteenistuse üks funktsioone.

Personalijuhtimise valdkonna turundustegevus hõlmab:

• -Väliste ja sisemiste tegurite analüüs
• - Personalile esitatavate nõuete väljatöötamine
• - Personalivajaduse väljaselgitamine
• -Personalikulude arvestus
• - Personalivajaduse katmiseks vajalike meetmete väljatöötamine. personal tööjõu personal

Personaliturundus läheneb personalivajaduse väljaselgitamise ja katmise küsimusele aga turukäsitluse seisukohalt.

Personaliturunduse positsioonilt on töökoht organisatsioonis toode, mida müüakse tööturul. Ettevõte püüab luua oma töötajatele sellise töökoha ja sellised töötingimused, et seda oleks võimalik kasumlikult müüa ja kaasata rohkem kvalifitseeritud spetsialiste.

Seetõttu võib personaliturundust tõlgendada ka kui juhtimistegevuse liiki, mille eesmärk on meelitada, hoida, koolitada ja motiveerida kõrgelt professionaalseid spetsialiste, kes suudavad ja soovivad pakkuda organisatsiooni klientidele kvaliteetseid teenuseid.

Personaliturunduse filosoofia on üsna lihtne: tarbijatega suhtlevate töötajate vajaduste tõhusa rahuldamise kaudu suurendab organisatsioon oma võimet tõhusalt rahuldada ja seeläbi hoida oma kliente, mis tagab turul stabiilse arengu.

Personaliturunduse eesmärkide saavutamiseks peaks turunduskomplekt sisaldama mitmeid elemente:

Ettevõtluskultuuri tutvustamine

Personali turundusliku lähenemise kujundamine ja arendamine

Turundusinfo jagamine töötajatele

Julgustamise ja premeerimise süsteemi juurutamine

Personali audit

Et see teile selgem oleks, räägin teile funktsioonidest, mida personaliturundus organisatsioonis täidab.

1. Teabefunktsioon

Selle funktsiooni osana võimaldab personaliturundus koguda teavet tööjõu planeerimiseks. Personaliturundus uurib teavet selle kohta, milliseid nõudeid töötajad tööturul esitavad ametikohtadele, töökohtadele, uurib organisatsiooni välis- ja sisekeskkonda, uurib tööturgu ja ettevõtte kuvandit tööandjana.

Personaliteabe allikad on:

Valitsusprogrammid ja seadused

Analüütilised materjalid ja artiklid

Tööhõive ja tööhõiveteenused

Spetsiaalsed trükiväljaanded

Intervjuud kandidaatidega

Haridusasutuste teave

Vestlused teiste organisatsioonide esindajatega

Ettevõtte töötajate küsitlused

Spetsiaalsed telesaated

Personaliturunduse teabefunktsioon hõlmab nõuete uurimist, mida vabadele ametikohtadele kandideerijad esitavad kutsealale, ametikohale ja töökohale.

Nõuded hõlmavad mitmeid parameetreid: võimed, teadmised, oskused, töökogemus, spetsialisti isikuomadused, psühhofüsioloogilised omadused, motivatsioon, isiksuse orientatsioon, huviala, väärtused, õppimisvõime. Ametikohale esitatavaid nõudeid uuritakse kvalifikatsiooni teatmeteoste, klassifikaatorite, analüütiliste materjalide abil. Saadud teabe põhjal koostavad personaliturunduse spetsialistid sisedokumendid, mis sisaldavad vajalikke tunnuseid. Samuti on uurimisobjektiks ettevõtte välis- ja sisekeskkond. Esimene hõlmab poliitilisi, majanduslikke tegureid, tehnoloogiat ja teadust, töö sisu, õigusraamistikku ja konkurentsikeskkonda. Viimaseni - organisatsiooni tunnused: eesmärgid, missioon, strateegia, rahalised võimalused, ettevõtte ulatus, personalipoliitika jne. Personaliturunduse infofunktsiooni täitmine on võimatu ilma tööturgu, personali arendamise struktuuri, töötajate motivatsioonihoiakuid, äriprotsesse, suhtekultuuri jms uurimata. Oluline samm on uurida ettevõtte kuvandit tööandjana teiste ettevõtete, ettevõtte sisetöötajate ja potentsiaalsete töötajate vaatenurgast.

Personaliturunduse infofunktsioon võimaldab tuua esile valdkonnad, kus võib tekkida probleeme inimressursiga ning võtta õigeaegselt kasutusele ennetavad meetmed.

2. Analüütiline funktsioon

Selle funktsiooni abil töötlevad turundustöötajad kogu saadud teavet ning valmistavad ette uut teavet ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks ja selle arenguks vajalike meetmete väljatöötamiseks.

Andmete analüüsimisel kasutatakse spetsiaalseid turunduses kasutatavaid meetodeid.

3. Kommunikatiivne funktsioon

Selle funktsiooni eesmärgiks on kontakti loomine tööturu subjektidega selliselt, et organisatsiooni personalivajadus oleks täielikult rahuldatud. Suhtletakse nii välise tööturu kui ka organisatsiooni töötajatega.

Selle funktsiooni täitmine hõlmab tööturu segmenteerimist erinevate parameetrite järgi: geograafilised, demograafilised, regionaalsed, majanduslikud, poliitilised jne.

Tööturu segmenteerimine võimaldab ettevõtte eesmärkide saavutamiseks tõhusamalt jaotada organisatsiooni ressursse.

Suhtlussidemeid luuakse tööhõive- ja tööhõivetalituste abil, koostöös hariduskeskuste ja -asutustega, värbamisagentuuride abil, nende töötajate kaudu, meedia kaudu, suheldes teiste tööandjatega jne.

Ka ettevõttesisene võrgustikutöö nõuab erilist tähelepanu ning erisündmusi ja tööd. Põhimõtteliseks on siin ettevõttekultuuri arendamine ja edendamine, juhtimisstiili kujundamine ettevõttes, koosolekud ja konverentsid töötajatega, töövälised korporatiivüritused, töötajate koolitus, ettevõtte ajakirja või ajalehe väljaandmine, spordiürituste korraldamine. töötajad, töötajate nõustamine nende isiklikes probleemides jne. Selleks, et rahuldada töötajate vajadusi seoses tööandjaga, on vaja nende vahel luua tugevad sidemed mitte ainult tootmisprotsessis, vaid ka väljaspool tööaega.

Personaliturunduses kasutatakse meetodeid, mis on turunduse ja personalijuhtimise meetodite süntees. Peamine erinevus personaliturunduse ja meie riigis üldiselt aktsepteeritud klassikaliste personaliplaneerimise meetodite vahel seisneb selles, et personaliturundus käsitleb tööturgu just turuna ehk turuseaduste järgi toimivana. See võimaldab personaliturundusega tõsta ettevõtte konkurentsivõimet.

Kasutatud Interneti-ressursside loend

• 1. http://upravlencam.ruhttp://upravlencam.ru/page248/page283/index.html
• 2. http://www.grandars.ruhttp://www.grandars.ru/college/biznes/marketing-personala.html
• 3. http://akme.suhttp://akme.su/effuprpers/marketing_/54/60/54/blogid/264/

Föderaalne haridusagentuur
RIIKLIK HARIDUSASUTUS
KUTSEKÕRGHARIDUS
NIŽNI NOVGORODI KAUBANDUSINSTITUUT

KURSUSETÖÖ
erialal "Personalijuhtimine"
teemal: " Personali turundus»

Lõpetanud: 4. kursuse üliõpilane
rühmad 4 MM
Timofejeva Julia Olegovna
Kontrollinud: Ph.D., dotsent
Aksenov V.A.

Nižni Novgorod
2011

Sisukord
Sissejuhatus 3
5
5
1.2 Turu, kus ettevõte tegutseb, omadused. Ettevõtte positsioon sellel turul 14
21
21
26
33
3. Personaliturunduse efektiivsuse tõstmine 42
Järeldus 46
Kasutatud allikate loetelu 48
Lisa A. Ettevõtte põhikiri (näide) 50
Lisa B. Ehitusloa näide 54
Lisa B. Ettevõtte struktuur 55
Lisa D. Turustusosakonna eeskirjad (standard) 56
Lisa D. Personal 65
Lisa E. Turundusosakonna juhataja ametijuhend 68
Lisa G. Kampaania turundaja töökirjeldus 72

Sissejuhatus

Personaliturundus on juhtimistegevuse liik, mille eesmärk on personalivajaduse väljaselgitamine ja katmine. Olemasolevates lähenemistes personaliturunduse ülesannete koosseisu ja sisu väljaselgitamisel tuleks eristada kahte peamist põhimõtet. Esimene hõlmab personaliturunduse ülesannete käsitlemist laiemas tähenduses. Personaliturundus viitab antud juhul teatud personalijuhtimise filosoofiale ja strateegiale. Töötajaid (organisatsioonis töötavaid ja potentsiaalseid) käsitletakse ettevõtte välis- ja siseklientidena. Teine põhimõte hõlmab personaliturunduse kui personalijuhtimisteenuse erifunktsiooni tõlgendamist kitsamas tähenduses. Põhiline erinevus nende põhimõtete vahel seisneb selles, et personaliturunduse lai tõlgendamine eeldab üht personalipoliitika elementi, mida rakendatakse personalijuhtimise ülesannete kogumi kaudu (vajaduste planeerimine, äritegevuse hindamine, karjäärijuhtimine, motivatsioon jne). Kitsas tähenduses hõlmab personaliturundus personalijuhtimisteenuse konkreetsete tegevuste jaotamist. See tegevus on suhteliselt isoleeritud muudest personalitöö ülesannetest ja hõlmab: turundustegevuse suuna määravate välis- ja sisetegurite analüüsi; personaliturunduse valdkondade tegevuste väljatöötamine ja elluviimine. Välised tegurid on olukord tööturul, tehnoloogia areng, sotsiaalsed omadused. vajadused, seadusandluse arendamine, konkureerivate organisatsioonide personalipoliitika. Sisetegurid on organisatsiooni eesmärgid, selle rahalised ressursid, inimressursid, personalivajaduse katmise allikad.
Töö eesmärk on uurida LLC Trade House Narolny personaliturunduse kujunemise ja toimimise iseärasusi.
Üldine eesmärk on määratletud järgmistes uurimiseesmärkides:

Täpsustage personaliturunduse kontseptsioon ja omadused;
Anda ettevõtte LLC "TD Narodny" üldine kirjeldus;
Analüüsida personaliturunduse iseärasusi ja selgitada välja personalipoliitika probleemid kõnealuses ettevõttes;
Töötage välja soovitused LLC Trade House Narodny personaliturunduse parandamiseks.

Uuringu objektiks on OÜ "TD Narodny". Uuringu teemaks on OÜ "TD Narodny" personaliturunduse süsteem.
Uurimistöös kasutati välis- ja kodumaiste teadlaste töid, nagu Ansoff I., Woodcock M., Francis D., Yakok Lee, Bazarov T. Yu., Kibanov A. Ya., Maslov E. V., Shekshnya S. V. ., Žuravlev P. V., Vesnin V. R. ja teised. Samuti selliste ajakirjade Interneti-versioonid nagu "Personalijuhtimine", "Nižni Novgorodi ettevõtja", "Kaasaegse majanduse probleemid”,"Personaliametnik. Personalijuhtimine".
Kasutati ka minu 2010. aasta tööstuspraktika aruande materjale ja riikliku statistikateenistuse andmeid.
Väärib märkimist, et see probleem on väga kuiv ja teoreetilistes töödes vähe kajastatud, kuid perioodikas on sellele palju tähelepanu pööratud. Tõenäoliselt on see tingitud selle probleemi olulisusest tänapäeva maailmas.
Töö teoreetiline ja praktiline osa on kooskõlas Vene Föderatsiooni põhiseaduse, Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku ja Vene Föderatsiooni tööseadustiku ning muude määrustega.

1. Ettevõtte üldised omadused

1.1 Ettevõtte üldised omadused

Kaubandusmaja "Narodny" on Nižni Novgorodis asuv dünaamiliselt arenev ettevõte, mis asutati 1993. aastal.
Ettevõtte täisnimi on Trade House "Narodny" Limited Liability Company.
Tasub meenutada, et piiratud vastutusega äriühingut (üldtunnustatud lühend - LLC) nimetatakse ühe või mitme juriidilise ja / või üksikisiku asutatud majandusettevõtteks, mille põhikapital on jagatud aktsiateks; ühingu liikmed ei vastuta tema kohustuste eest ja kannavad ühingu tegevusega kaasneva kahju tekkimise riski oma aktsiate väärtuse ulatuses ühingu põhikapitalis.
Seltsi asutamis- ja põhidokument on põhikiri (vt lisa A), milles on märgitud selle asukoht, juriidilise isiku tegevuse juhtimise kord, ühingu põhikapitali suurus, osalejate õigused, koosseis ja pädevus. märgitakse ettevõtte juhtorganite koosseisud ja nende poolt otsuste tegemise kord, sealhulgas küsimustes, mille kohta otsused tehakse ühehäälselt või kvalifitseeritud häälteenamusega, näidatakse raamatupidamis- ja aruandlussüsteem ning ettevõtte nimi (artikkel 98 lõige 1). Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikkel 3).
Harta on asutajate poolt heaks kiidetud ja koos taotlusega registreeritud kohalike omavalitsuste poolt. Pärast seda sai ettevõte õiguse oma pitsatile ja pangakontole. Vastavalt põhikirja artiklile 1 on Trade House "Narodny" LLC juriidiline isik, omab eraldi vara, mis kajastub iseseisvas bilansis ja võib oma nimel omandada ja teostada varalisi ja isiklikke mittevaralisi õigusi, ja võtta kohustusi. Sellel ettevõttel on ümmargune pitsat, millel on täisnimetus vene keeles ja ettevõtte asukoht. Ettevõtte põhikapital koosneb selles osalejate aktsiate nimiväärtusest. Jooksvaid tegevusi juhib peadirektor. OOO Trade House "Narodny" on kaubanduslik organisatsioon, kuna lõppeesmärk on kasumi teenimine.
Ettevõtte juriidiline aadress Asukoht: Nižni Novgorod, st. Komsomolskaja, 17, eluk. 363.
Ettevõtte tegelik aadress Asukoht: Nižni Novgorod, st. Smirnova, elukoht 2. tel. 293 8 131
Trade House "Narodny" on valdusettevõte, mis koosneb kolmest põhitegevusest ja mitmest tütarettevõttest. Ettevõtte põhitegevuseks on jaekaubandus. Lisaks jaekaubandusele tegeleb ettevõte ehitusega, tegutseb kolme filiaaliga kinnisvarafirma, juuksurid, rehvimontaaž ja väike omatootmine: kala soolamine, hoidiste valmistamine ja vaakumpakendatud kalalõiked, mis tarnitakse võrgustikku. kaubamärgiga kauplustes. 22 erinevas formaadis toidupoodi moodustavad Nižni Novgorodi ühe suurima jaemüügiketi. Võrgustikul on mitu sotsiaalpoodi nimega Dobrynya, samuti mitu iseteeninduspoodi.
Novy Veki toidupoodide kett, mis koosneb 10 toidupoest, 10 iseteenindusega supermarketist ja 3 kaubanduskeskusest: Novy Vek, Sotši ja 7 Hills (asub Cheboksary linnas), ehitusfirma Trest No. 1 Stroygaz LLC, kinnisvarabüroo "Success", OJSC "Volzhsky Khleb", juuksurisalongide võrgustik "Ivushka", nädalaleht "Rating A" ja "Narodnaja Vesti", toidutehas, mis ühendab 21 koolisööklat - kõik need struktuurid on osa Kaubandusmaja "Rahva".
Ettevõttes töötab enam kui 2200 inimest.
Kaubandusmaja "Narodny" peadirektor on Nižni Novgorodi linnaduuma asetäitja Vassili Jevgenjevitš Puškin. Alates 1992. aastast on ta tegelenud ettevõtlusega.
Kaubandusmaja "Narodny" viib läbi ulatuslikku heategevuslikku tegevust: aitab Avtozavodski rajooni spordiorganisatsioone, kehtestab stipendiume andekatele lastele, isiklikke igakuisi toetusi oma valimisringkonna parimatele õpetajatele ja toetab piirkondlike pidulike ürituste korraldamist.
Puškini juhtimisel V.E. ja selle rahalise toetusega Avtozavodski rajoonis on juba 6. aastat toimunud suur spordivõistlus “Kooliteatefestival”, millest võtavad osa kõik Avtozavodski rajooni koolid: umbes 2000 osalejat ja fänni.
Nüüd räägime lühidalt igast ettevõttest, mis on osa valduses.
Toidupoodide võrgustik "New Age".
Esimene traditsiooniline toidupood ettevõttes avati 1993. aastal.
Praegu koosneb võrk 10 toidupoest, 10 iseteenindusega supermarketist ja 3 kaubanduskeskusest: Novy Vek, Sotši ja 7 Hills (asub Cheboksary linnas). Pood Novy Vek eristuvad kauni disaini, hubase atmosfääri ning toidu- ja kodukaupade müügil saadavuse poolest. Sortimendimaatriks sisaldab olenevalt poe formaadist 7000 kuni 12 000 kaupa.
Kaubanduskeskuses Novy Vek on oma lihapooltoodete tootmine ja pooltoodete kuumtootmine. Iseteeninduspoodide võrgus "Novy Vek" on allahindlussüsteemid - "hommik" - 5% kella 8-00 kuni 13-00, esmaspäevast reedeni; Töötavad ka sooduskaardid.
Kaupluste põhijaotus on koondunud linna Avtozavodski linnaosasse (17 erinevas formaadis kauplust), kuid ka 4 kauplust asuvad Kanavinski ja Leninski rajoonis, 1 kauplus Sormovski rajoonis ja 1 Tšeboksarsõs.
Kontori aadress: st. Lesnaja, 3
e-post: [e-postiga kaitstud]
Juuksurisalongid "Ivushka"
Salong on tegutsenud alates 25.11.1995.
Maniküüri ja pediküüri tuba pakub moekat trendi akrüül- või geelküünepikendustes, küünte disainis.
Külastajate teenistuses:

trendikad soengud
permid
juuste värvimine
pikaajaline stiil "Liiku üles"
spiraalne perm
õhtused pulmasoengud.

Salongi aadressid:
St. Poltavskaja, s.6
St. Kosmiline, d.15a
St. Kosmiline, d.52
Kinnisvarabüroo "edu"
Üks esimesi kinnisvarafirmasid linnas, asutatud 1998. aastal.
Agentuuriteenused:

rentida
eluasemevahetus
ostmine, müümine
dokumentide kogumine kinnisvara erastamise ja müügi kohta
paberimajandus pärimiseks
kinnisvara ostmine laenuga
hüpoteek.

Agentuur värbab ka agente:

haridust
praktika
töö pakkumine suures ja stabiilses ettevõttes.

Agentuuri aadress:
"Edu" - Molodyozhny Ave., 12b
"Edu-2" - st. Art. Proizvodstvennikov, 15
"Edu-3" - Kirovi pst, 19
Nädalaleht "Narodnaja Vesti" ja "Reiting-A"
"Narodnaja Vesti" loodi 2002. aastal Kaubandusmaja "Narodny" korporatiivse ajalehena, alates 2003. aasta oktoobrist on seda välja antud üldteabe väljaandena.
Ajaleht "Rating-A" asutati 2008. aasta veebruaris osaluse TD "Narodny" mittepõhivarana.
Nädalalehed on positsioneeritud ühiskondlik-poliitiliste teabeväljaannetena.
Sisu - linnaosa, linna, piirkondliku, föderaalse mastaabiga sündmused, tööstusettevõtete tegevuse kajastamine, elamumajandus ja kommunaalmajandus, transport, artiklid eluohutuse ja inimsuhete sfääri teemal, viimased kultuuri- ja spordiuudised, vastused lugejate küsimustele, nõustamine.
2006. aasta märtsis sai nädalaleht Narodnaja Vesti piirkondliku korporatiivmeedia konkursi Silver Threads eridiplomi nominatsioonis Aktiivse ajakirjaniku ametikoha eest.
Toimetuse aadress:
Jne. Lenina, eluaasta 111a
E-post: [e-postiga kaitstud]
OJSC "Volzhskiy Khleb"
Kaasaegne ja paljutõotav tootmine, asutatud 1965. aastal. Pagariäri sai 2005. aastal kaubandusmaja "Narodny" osaks.
Tänu kaasaegsete seadmete kasutuselevõtule täiustatakse pidevalt tootmistehnoloogiaid ning laienevad võimalused rikkalike pagari- ja kondiitritoodete tootmiseks.
Valmistatud toodete valik täieneb pidevalt ja sisaldab üle 200 kauba. Nende hulgas nii traditsioonilised rukkisordid kui ka nisu-rukkikreemid, idandatud teradega leivasordid, suur hulk erineva koostise, kaalu ja kujuga kondiitritooteid.
Volzhsky Khleb JSC asub Moskovski linnaosas aadressil: Sormovskoe shosse, 11a
Ehitusfirma OOO "Tšaika"
Ettevõte on ehitusteenuste turul tegutsenud alates 1998. aasta märtsist.
LLC "Chaika" osutab võtmed kätte põhimõttel mitmesuguseid teenuseid ruumide tööks ja kaunistamiseks:

täiustatud ehitustehnoloogiatel põhinevad viimistlus- ja remonditööd, kasutades uusi materjale;
elektritööd, santehniliste seadmete, kütte- ja ventilatsioonisüsteemide vahetus ja paigaldus;
valmistab kvaliteetset ja töökindlat korpusmööblit igale maitsele, teostab reklaamiteenust.

Objektid, milles ettevõte teostas remonti, ehitamist ja rekonstrueerimist:

Novy Vek LLC 15 toidupoodi;
kino "Kanavinsky" kapitaalremont;
Volgatransgaz LLC rajatised;
elukoht "Roheline linn";
Karpovskaja kiriku Nikolski kabel;
eliit poolkorterelamu ja spordikeskus tänaval. Jäine;
erakorterid ja suvilad.

Aadress LLC "Chaika":
St. Ljubov Ševtsova, 1a
e-post: [e-postiga kaitstud]

Vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikli 49 sätetele on majandusüksusel õigus teatud tüüpi tegevustega tegeleda ainult eriloa (litsentsi) alusel. Litsentsiküsimusi meie riigis reguleerib 8. augusti 2001. aasta föderaalseadus nr 128-FZ “Teatud tüüpi tegevuste litsentsimise kohta”. Tegevusliigid, milleks on vajalik tegevusluba, on loetletud nimetatud seaduse §-s 17 ja seal on ära toodud ehitusvaldkonnaga seotud menetlused. Sellest tulenevalt on tootmistegevus ehitustööstuses litsentsitav.
Sellega seoses omab OOO Trade House "Narodny" ehitusluba (vt lisa B)
Ehitusluba - riigi poolt organisatsioonidele väljastatud ehitusluba. Samas iseloomustatakse ilma loata ehitamist ebaseadusliku äritegevusena ja selle eest karistatakse vangistusega (Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeksi artikkel 171). Mõiste "ehitusluba" laiemas tähenduses tähendas ka lubasid mõõdistus- ja projekteerimistegevuse teostamiseks, samuti tegevust ehitus- ja paigaldustööde teostamiseks. Majanduslikust aspektist on ehitusluba majanduse ja eelkõige ehitustööstuse riikliku juhtimise instrument.
Ehituslubadel on mitu eesmärki:

kaitsev – eesmärk on kaitsta tarbijaid teenuste halva kvaliteediga ja võimalike inimtegevusest tingitud katastroofide eest ning kaitsta turgu tervikuna kõlvatu konkurentsi eest.
regulatiivne, ehitusvaldkonna kui terviku riikliku juhtimisega seotud, sh tegevusloa kehtetuks tunnistamise viis, tegevusloa peatamine, eritingimuste lisamine selle teksti jne.
normatiiv - mehhanism GOST-is, SNIP-is, SanPIN-is, tehnoloogilistes eeskirjades sätestatud üldiste regulatiivsete nõuete täiendamiseks konkreetse ettevõtte individuaalsete standarditega.

Siiski tuleb meeles pidada, et tegevusluba väljastatakse vastavalt tegevusloa seadusele hoonete ja rajatiste ehitamiseks, mitte aga tellija ülesannete täitmiseks hoonete ja rajatiste ehitamisel.
Litsentsi saamiseks peab ehitusloa taotleja formaalselt täitma 3 loatingimuste rühma:

tasuma riigilõivu 1000 ja 300 rubla.
olema nõuetekohaselt vormistatud dokumendid oma ettevõtte riikliku registreerimise kohta (ja esitama need notariaalselt tõestatud koopiatena).
anda teavet tehnilise baasi, personali, kvaliteedikontrolli ja juhtimissüsteemi kohta.

Litsentsi kehtivusaeg oli seaduse järgi vähemalt 5 aastat (tavaliselt võrdus see täpselt 5 aastaga). Küll aga on olemas territoriaalsete litsentsimisasutuste – litsentsikambrite – väljastatud litsentsid, mis antakse välja 7, 10 ja isegi 25 aastaks. Need litsentsid kehtivad täielikult ainult juhul, kui asjaomane litsentse väljastav asutus on need välja andnud enne oma vastavate volituste tühistamist.
Trade House Narodny LLC poolt Föderaalse Ehitus- ja Elamumajandus- ja Kommunaalameti korralduse alusel 15. oktoobrist 2007 saadud litsents lubab ehitada 1. ja 2. vastutusastmega hooneid ja rajatisi vastavalt riigistandardile. .
Tegevusluba väljastati 5 aastaks kuni 15. oktoobrini 2010.
Vastavalt litsentsile on Trade House Narodny LLC-l õigus teostada järgmisi tegevusi:

ehitusprojektide projekteerimiseks lähteandmete hankimine ja töötlemine
hoonete ettevalmistamine projekteerimiseks
projekti etapi tehniline tugi
ehitus- ja rekonstrueerimislubade registreerimine, väljastatud tehniliste tingimuste kehtivuse kontroll tehnovõrkudega liitumiseks.
ehitusplatsi vabastamise tagamine
ehitusjuhtimise korraldamine
tehniline järelevalve

Samuti on lubatud teostada tegevusi kuni 40 meetri kõrguste hoonete ja rajatiste ehitamiseks.

1.2 Turu, kus ettevõte tegutseb, omadused. Ettevõtte positsioon sellel turul

LLC TD "Narodny" tegevuse aluseks on jaekaubandus. Sellel turul on ettevõttel enam kui 20 erinevas vormingus kaubamärgi Novy Vek kauplust. Vaatleme üksikasjalikumalt selle turu omadusi ja ettevõtte asukohta sellel.
Joonis 1. Jaekaubanduse käibe dünaamika Vene Föderatsioonis 2000-2009

Jaekaubandus on Venemaa majanduse üks kiiremini kasvavaid sektoreid.
Ajavahemikuks 2000-2008. Vene Föderatsiooni jaekaubanduse käive kasvas väärtuseliselt 6 korda. Turu keskmine aastane kasv uuringuperioodil ulatus 25%ni (joonis 1). Tähelepanuväärne on see, et siseturu kasvutempo on 2,5 korda suurem kui Lääne-Euroopas.
Võrreldavates hindades oli turu keskmine aastane kasvumäär (2000–2008) 26%, mis on ligikaudu kaks korda suurem reaal-SKP keskmisest aastakasvust (17%).
Jaekaubandusturul oli kõige aktiivsem areng 2008. aastal. Turumaht ulatus aasta lõpus 13 914,6 miljardi rublani. Käibe kasv võrreldes aasta varasemaga oli 28% (võrreldavates hindades 35%), 2007. aastal aga 24,8% (võrreldavates hindades 29%).
2009. aastal pidurdas turg oluliselt oma arengut. Mullu ulatus Venemaa jaekaubanduskäive Rosstati andmetel 14 516,9 miljardi rublani, mis võrdub eelmise perioodiga võrreldes 4% turu kasvuga.
Suurim langus sektori käibe dünaamikas registreeriti mullu augustis ja septembris. Esimest korda näitas turg vaadeldaval perioodil negatiivset dünaamikat: näitaja langes 2008. aasta sama perioodiga võrreldes vastavalt 9,6% ja 9,7%. Turu languse põhikomponendiks oli mittetoidukaupade jaemüügi segment: vähenenud ostujõu tõttu olid tarbijad sunnitud vähendama kulutusi esmatarbekaupadele.
Joonis 2. Vene Föderatsiooni jaekaubanduse käibe igakuise dünaamika võrdlus 2008-2010

Venemaa jaemüügituru olukorra paranemist on täheldatud alates 2009. aasta oktoobrist (joonis 2). Turu käive on tasapisi kasvamas, mis võimaldab mulluste näitajatega vahet vähendada.
Seega näitas 2010. aasta jaanuariks Vene Föderatsiooni jaekaubanduse maht kauaoodatud kasvu - 0,3% võrreldes eelmise aastaga.
Kaubamassilt moodustas jaemüügikäive 2009. aastal 94,5% võrreldes 2008. aastaga, mis võrdub 5,5% langusega. See näitaja oli prognoosiväärtuste tasemel: Interfaxi infogrupi andmetel 5,4%1 ja majandusministeeriumi hinnangul 5,8%2.
Tööstusekspertide hinnangul on jaeturg kriisi ägeda faasi juba läbinud. Samas ei lase tööstusel endiste näitajateni jõuda efektiivse nõudluse puudumine ja riigi majandusolukorra üldine ebakindlus.
Selline on olukord jaemüügiturul riigis tervikuna. Üldjoontes võib öelda, et turg on naasmas kriisieelsetele positsioonidele ja olukord areneb päris hästi.
Nüüd kaaluge olukorda piirkondlikul turul.
Toidukaubanduse turu peamised suundumused on järgmised:

Föderaalsed mängijad laienevad piirkondadesse, laiendades oma kohaloleku geograafiat. Kohalike kettide ostmise trend asendub uute supermarketite ja hüpermarketite ehitamise trendiga.
Suurem osa siinsetest kettidest on pärit hulgi- ja jaemüügiettevõtetest. Samal ajal kui föderatsioonid otsivad piirkondlikus keskuses, kus "maha maha istuda", liiguvad piirkonda aktiivselt kohalikud võrgustikud. Nižni Novgorodi ketid kalduvad avama piirkonnas uusi toidupoode - supermarketeid "Raytsentr" (ettevõte VKT), TD Narodny (supermarketid "Novy Vek").
Moskvas on väikeste kaupluste formaat, mille pindala on 150-500 ruutmeetrit. m, kus naabermajade elanikud said sisseoste teha. Sama üritatakse teha ka Nižni Novgorodis (Tochka projekt VKT-st).
Turuliidrid (Perekrestok, Metro, SPAR) toovad turule uusi kauplemisvorme.
Kriis ja jaemüük. Retail.ru uuringute kohaselt seisid 2008. aasta alguses peaaegu kõik föderaalketid silmitsi jaekaubanduse arendamise peamise vahendi krediidiressursside kallinemisega, mis sundis paljusid ruumi kiiret kasvu pidurdama.

Nižni Novgorodi piirkonna võrgu jaemüügi peamised tegijad.
Nižni Novgorodis ja piirkonnas tegutsevate toiduahelate hulgas võib eristada kolme rühma:

Rahvusvahelised kaubamärgid ja võrgustikud (rahvusvaheline äri). Auchan, Metro-Real, SPAR.
Föderaalsed võrgud (ülevenemaaline äri). Ramstore, Crossroads - Pyaterochka, lint, karussell, magnet, Kopeyka, Rosmart (Mosmart)
Piirkondlikud võrgud (Nižni Novgorodi äri). Novy Vek + Narodny (24 kauplust), Kalinka Country + Malinka (17 kauplust), Medved (30+19 kauplust + minimarketid), EURO + Andreevsky (7 kauplust), District Center (30 kauplust), Myasnov + Otdohni (80) kauplused) , Olson (hüpermarket 1), Hüpermarket XXI sajand (3 kauplust), Assortii (NTA -12 kauplust), Orange (3 kauplust), Azbuka Vkusa, Lebedinka (Vyksast), Nagorny supermarket (üks kauplus)

Toiduainete jaemüügituru liidrid.
Hinna / kvaliteedi / valiku / teenuse suhte osas on Nižni Novgorodis esikohal superpoed ja hüpermarketid - Auchan, Real, Lenta, Karusel. Neid poode iseloomustavad madalad hinnad, lai kaubavalik ja kvaliteetne kaubandusteenus. Kvaliteetse teeninduse liidriks võib pidada - Eurospar.
Arvestades turu atraktiivsust ja dünaamikat, tasub mainida probleeme, mis sellel peavad olema.
Madal turu konsolideerimise tase- Venemaa kolm suurimat toidukaupade jaemüüjat Metro Cash & Carry, Magnit ja Pyaterochka hõivavad umbes 4% turust, samas kui Ida-Euroopas on see näitaja 10-30%.
ärikinnisvara - turuplatside puudumine- jaekettide arengu jaoks on oluliseks teguriks vabade üüripindade olemasolu soodsate hindadega. Peaaegu kogu HH-s asuv kaubanduskinnisvara on demonteeritud ning kõrged üürimäärad muudavad jaekaubanduse kahjumlikuks.
"Föderaalid" ei leia oma hüpermarketite jaoks ruumi. Mitu aastat järjest üritas Patersoni supermarketite kett Nižni Novgorodi turule siseneda, kuid Nižni Novgorodi kinnisvara hinnad ja kvaliteet ei saanud keti juhtkonnale sobida. Kaks aastat tagasi teatas VKT firma "lähipoodide" keti "Tochka" loomisest summas 50. Ka need plaanid jäid täielikult ellu viimata. Nižni Novgorodis jätkavad edukalt tegutsemist suured ketivälised supermarketid, näiteks Supermarket NAGORNY. Vaatamata sellele, et illegaalsete kioskite ja minimarketite arv on oluliselt vähenenud, pole letipoe formaat sugugi kuhugi kadunud. Ettevõtjad ostavad kortermajade esimestele korrustele kortereid ja avavad neis letitüüpi "kaubakaupluse". Nad loovad isegi sarnaste korteripoodide võrgustikke, näiteks Lebedyanka (algselt Vyksa võrk).
Jaekaubanduse ümberstruktureerimise probleemid- ühelt poolt püüavad föderaalketid piirkondadesse siseneda ja on valmis ostma piirkondlikke ettevõtteid, teisalt on paljud Nižni Novgorodi ketid korduvalt teatanud valmisolekust oma võrke ja varasid müüa. Aga reeglina pooled kokku leppida ei saa ja asi pole ainult hinnas. Näiteks "Hüpermarket XXI sajand" (ettevõttele kuulus 3-4 kauplust) "suleti müügiks", kuid pärast mitmekuulist tegevusetust avati see uuesti.
Kohalikud toiduketid püüavad omavahel läbi rääkida. 2007. aasta alguses ühinesid kohalikud hulgi- ja jaemüügiettevõtted Kalinka, Medved ja Raytsentr, et dikteerida tootjale hindu, väites, et see oli tingitud suurematest ostudest, mida nende "ostuliit" teeb konsolideeritult. Ametiühing on endiselt olemas, kuid osalejad ei ole veel asunud selle tõhusust hindama.
Turu konsolideerimiseks oleks loogiline ühendada ettevõtted täielikult üheks struktuuriks, mis on ühendatud ühe tugeva kaubamärgi alla. Ühinemised ja ülevõtmised on Venemaa äri jaoks päevaprobleemid ja viitavad Venemaa turusuhete vähearenenud arengule. Ettevõtte ostmine ja müümine Venemaal on endiselt väga keeruline.
Nižni Novgorodis arendab seda vormingut Myasnov-Otdokhni võrk. Vaatamata selle võrgustiku edule ei kiirusta teised mängijad positiivseid kogemusi omandama, kuna see nõuab äritegevuse "Euroopa tasemel". Piirkondlikud ketid on halvasti struktureeritud ettevõte, mis püüab välja töötada kahte peamist vormingut "supermarket" ja "lähipood" (näiteks TD Narodny ja Raytsentr). Miks? Lihtsalt nendel aladel, mida kohalikel ärimeestel õnnestub osta või rentida, ei saa midagi muud teha.
Seega on turul järgmised probleemid:

mittepositsioneerimine – tüüpiline kõikidele piirkondlikele ja föderaalsetele võrkudele
föderaalmängijatel napib jaemüügipinda ja rahalisi ressursse.
peaaegu kõigil kettidel on erineva suurusega kauplused ja nad arendavad mitut vormingut korraga.

Seega on OOO Trade House "Narodny" hetkel arenev edukas ettevõte. Nižni Novgorodi turul on tugeva positsiooni võtnud ka sellesse kuuluv Novy Veki jaekett. Loomulikult pole see turuliider, kuid ei kuulu ka mahajääjate hulka. Praegu on võrgustik edukalt vallutamas regionaalset turgu, millel on kahtlemata positiivne mõju osaluse kui terviku arengule.

2. Personaliturunduse probleemi analüüs

2.1 Organisatsiooniline struktuur ja personalijuhtimissüsteem ettevõttes

Ettevõtte juhtkonna organisatsiooniline struktuur iseloomustab selle allüksuste ja üksikute ametnike koosseisu ja suhteid. Organisatsioonistruktuuri eesmärk on tagada organisatsiooni eesmärkide saavutamine. Kõige tõhusamaks peetakse struktuuri, mis võimaldab organisatsioonil kõige paremini väliskeskkonnaga tõhusalt suhelda, oma töötajate pingutusi produktiivselt ja otstarbekalt jaotada ja suunata ning seeläbi klientide vajadusi rahuldada ja oma eesmärke saavutada. kõrge efektiivsusega.
Kiiresti muutuva turukeskkonnaga suurettevõtetes on divisjonijuhtimise struktuur kõige efektiivsem. Täpselt selline on Trade House "Narodny" LLC struktuur (vt lisa B).
Jaotusjuhtimisstruktuur on organisatsiooni jaotus elementideks ja plokkideks vastavalt toote- või piirkondlikule põhimõttele, mis arvestab ka erinevate tarbijagruppidega.
Sellistes struktuurides on juhtimisaparaadi peamise struktuurielemendina välja toodud teatud tüüpi tooteid tootvad autonoomsed tootmisosakonnad. Lisaks vastutavad nad täielikult nende toodete arendamise, tootmise ja turustamise eest. Need osakonnad moodustavad oma juhtimisaparaadi ja tootmisüksused.
Jaotatud struktuuri eelised ja puudused
Erinevat tüüpi divisjonistruktuuridel on sama eesmärk - tagada ettevõtte tõhusam reageerimine konkreetsele keskkonnategurile.
Toote struktuur muudab uute toodete väljatöötamise lihtsaks, lähtudes konkurentsist, tehnoloogia täiustamisest või klientide rahulolust. Regionaalne struktuur võimaldab tõhusamalt arvestada kohalike seaduste, sotsiaalmajanduslike süsteemide ja turgudega, kuna turupiirkonnad geograafiliselt laienevad. Mis puutub tarbijale suunatud ülesehitusse, siis see võimaldab kõige tõhusamalt arvestada nende tarbijate vajadustega, kellest ettevõte kõige enam sõltub. Seega tuleks divisjonistruktuuri valikul lähtuda sellest, milline neist teguritest on ettevõtte strateegiliste plaanide elluviimise ja eesmärkide saavutamise tagamisel kõige olulisem.
Divisjonistruktuur kiirendab oluliselt ettevõtte reaktsiooni väliskeskkonna muutustele. Tegevusliku ja majandusliku sõltumatuse piiride laiendamise tulemusena käsitletakse osakondi kasumikeskustena, mis kasutavad aktiivselt neile antud vabadust töö efektiivsuse tõstmiseks.
Samas tõid jaotatud juhtimisstruktuurid kaasa hierarhia tõusu, s.o. kontrolli vertikaal. Nad nõudsid keskastme juhtkonna moodustamist osakondade, rühmade jne töö koordineerimiseks. Juhtimisfunktsioonide dubleerimine erinevatel tasanditel tõi lõpuks kaasa haldusaparaadi ülalpidamiskulude tõusu.
Osalust juhib tegevjuht.
tegevdirektor- on ettevõtte kontrolliv organ ja "nägu", selle LLC asutaja. Tema kohustuste hulka kuulub suuremate tehingute tegemine ja osaluse arendamisega seotud otsuste tegemine. Ta allub otse tegevdirektorile ja arendusdirektori asetäitjale.
Direktori asetäitja arendusvaldkonnas alluvad rendiosakonna ning korraldusliku ja lepingulise osakonna juhatajad.
Laenutusosakond vastutab ruumide rentimise eest.
Organisatsiooniline ja lepinguline- saadab ettevõtte seaduslikku tegevust.
Tegevdirektor- LLC täitevorgan. Ta juhib igapäevast tegevust ning on aruandekohustuslik juhatuse ja aktsionäride üldkoosoleku ees. Ettevõtte täitevorgani pädevusse kuulub kõigi küsimuste lahendamine, mis ei kuulu LLC põhikirjaga määratud ettevõtte teiste juhtorganite ainupädevusse. Tema käsu all on:

teenusetoetuse hoidmine
ladu - toodete ladustamine
logistikaosakond - vastutab toodete optimaalse jaotamise eest kauplustes, transpordi koormuse tõhusa jaotamise eest
sisekontrolliteenistus – vastutab personali ja seadmete kaitse eest
kommertsseadmete käitamise osakond - kommertsseadmete remont ja kasutamise koolitus.
teadusliku ja tehnilise juhtimise osakond - vastutab organisatsioonisisese suhtluse, arvutite ja kohaliku / kohaliku Interneti-võrgu seadistamise eest.
ettevõtte keskus, koosnevad:
finants- ja majandusjuhtimise osakond – vastutab ettevõtte finantskomponendi eest.
raamatupidamisosakond - teeb operatiiv- ja arveldustöid, raha väljastamist, lisakulude tasumist, maksude mahaarvamist.
Personaliosakond – vastutab personali värbamise, personali karjäärijuhtimise eest.
organisatsioonide juhtorganid osalusse kaasatud.

Valduse juhtimisstruktuuris väärib märkimist oluline fakt - ainult Novy Veki kauplustekett on otse peakontori kontrolli all. Ülejäänud organisatsioonidel on oma juhtimisaparaat.

Kaubandusdirektor annab aru ka tegevdirektorile.
Kaubandusdirektor tegeleb kaupluste keti "New Age" tegevusega. Tema käsu all on:

Kommertsdirektor;
kaubandusdirektori asetäitja;
arendus (turundus) osakonna juhataja;
tootmisosakonna juhataja.

Kommertsdirektor juhib kaubandusosakonda, mis tegeleb toodete müügi ning uute tarnijate ja hulgiostjate otsimisega.
Kaubandusdirektori asetäitja koordineerib ja kontrollib kauplusteketi Novy Vek tööd.
Arendus (turundus) osakonna juhataja) töötab turukeskkonna ja Novy Vek kaupluste keskkonnaga, tegeleb sihtsegmentide määratlemisega, kaupluse turunduspoliitikaga.
Tootmisosakonna juhataja vastutab oma toodete valmistamise töökodade töö eest Sotši kaubanduskeskuses ja Novy Veki kaubanduskeskuses.

Iga ettevõtte olemasoleva osakonna jaoks on välja töötatud osakonna määrus ja see kehtib.
Osakonna määrus on õigusakt, mis kehtestab struktuuriüksuste staatuse, ülesanded, õigused, kohustused ja vastutuse.
Käesolevas aruandes esitatakse turundusosakonna määrus (vt lisa D).
Osakonna määrus sisaldab järgmisi jaotisi:

üldsätted;
peamised ülesanded
struktuur;
funktsioonid;
õigused;
vastutus;
suhted.

Jaotises "Üldsätted" on märgitud, millest üksus oma tegevuses juhindub ja kellele allub.
Jaotis "Peamised ülesanded" on üksuse lahendatavate suuremate ülesannete loetelu, mis määrab üksuse tegevuse iseloomu ja suunad.
Jaotises "Struktuur" on märgitud, kes kinnitab osakonna struktuuri ja koosseisu.
Jaotises "Funktsioonid" on loetletud toimingud või töötüübid, mida üksus peab tegema, et täita talle määratud ülesandeid. Funktsioonid peaksid täielikult kajastama üksuse tegevuse eripära.
Jaotises "Õigused" on loetletud õigused, mis peavad juhil olema, et olla tõhus.
Jaos "Vastutus" kehtestab distsiplinaar-, haldus- ja (vajadusel) kriminaalvastutuse liigid, mida üksuse juht võib kanda, kui üksus ei täida oma kohustusi.
Jaotis "Suhted" reguleerib üksuse info- ja dokumentatsioonivoogusid; selle loodud peamised dokumendid; näidatakse, milliste allüksuste ja organisatsioonidega suheldakse, millist teavet osakond saab ja esitab; kehtestatakse esitamise sagedus ja aeg; millises järjekorras ja kelle poolt tekkivaid lahkarvamusi arutatakse.

Kuna tegemist on kaubandusettevõttega, siis saab mõelda, kuidas kauplused suhtlevad keskkontori ja laoga.
Kõik kauplused on värbamise osas täielikult keskusele alluvad, ühtne on ka hankesüsteem. Seal on kaks toidubaasi, üks teabetoe osakond. Kõik saadetised liiguvad jaotuskeskusesse. Juhid teevad baasi tellimusi. Jaotuskeskust läbib 70–80% kõigist rakendustest. Kuigi suurtel kauplustel on võimalus teha kohapeal nö lisatellimusi. Nad tellivad hõrgutisi, mida nõutakse vaid neljas kaupluses üheksateistkümnest. Mõned veidrad punased kalad või hiidkrevetid väikeses poes on täiesti kasutud, kuid iseteeninduspoodides, mis on mõeldud kõrgema sissetulekutasemega ostjatele, on need lihtsalt vajalikud.

2.2 Personaliturunduse praktikate analüüs

Peamine dokument, mis kajastab kogu personali, ettevõttes pakutavaid ametikohti ja nende palkasid, on personalitabel (vt lisa D). OOO Trade House "Narodny" töötajate arv on 2200 inimest, kellest üle poole töötab jaekaubanduses. Mis puudutab personalitabeli kujunduse nõudeid, siis need esitatakse vastavalt kasutusele võetud ühtsele vormile nr T-3 ( kinnitatud Vene Föderatsiooni riikliku statistikakomitee 5. jaanuari 2004. aasta määrusega nr 1).
Töötajate keskmine vanus on 30–50 aastat, sellest vanusest nooremaid leidub jaekaubanduses. Administratiivpersonal on valdavalt kõrgharidusega, isegi mõnel spetsialistil on välispraktika kogemus. Töötajate hulgas on palju neid, kes on olnud ettevõttele lojaalsed juba aastaid. Need on oma erialale ja ettevõttele pühendunud inimesed, tõelised professionaalid. Seetõttu püüavad juhid meelitada ettevõttesse tööle nii hea hariduse ja suure töökogemusega spetsialiste kui ka noori spetsialiste, ülikoolilõpetajaid, kellel on hea arengupotentsiaal ja soov saada tõeliseks professionaaliks. Seetõttu loob LLC Trade House "Narodny" suhteid Nižni Novgorodi ülikoolidega. Peamised personalitarnijad on Nižni Novgorodi ülikoolid, kus igal aastal lõpetab umbes 3000 erineva profiiliga spetsialisti. Ettevõttes töötavad peamiselt selliste ülikoolide lõpetajad nagu N. I. Lobatševski nimeline Nižni Novgorodi Riiklik Ülikool, R. E. nimeline Nižni Novgorodi Riiklik Tehnikaülikool. Aleksejev, Nižni Novgorodi Riiklik Põllumajandusakadeemia, Riikliku Ülikooli Kõrgema Majanduskooli Nižni Novgorodi filiaal, Nižni Novgorodi Kaubandusinstituut.
Nagu Trade House Narodny LLC peadirektor ise ütleb, on Narodny Trade House'i personalipoliitika eriline valdkond, omamoodi "kõrgendatud tähelepanu tsoon". Juhi peamine ülesanne on esmalt leida head töötajad ja seejärel panna nad oma potentsiaali täielikult kasutama. See töö on sarnane kullakaevandaja tööga. Tegelikult on inimese leidmine omaette lihtne asi. Palju keerulisem on suuta inimeses manifesteerida isiksust ehk kõike positiivset ja konstruktiivset, mis talle loomult omane. Nendel eesmärkidel viidi Narodny Trade House'i kauplustes läbi üksikasjalikud küsitlused ja sotsioloogilised uuringud. Muide, nii toimub juhtkonna tagasiside (üsna haruldane pädev lähenemine probleemile). Selle tulemusena tekkisid noorem- ja vanemmüüjate ning vastavalt ka kassapidajate ametikohad. Personali ametikohale vastavuse peamiseks kriteeriumiks on teeninduskultuur. Siis hinnatakse professionaalsust, seltskondlikkust jne. Tingimused on karmid. Igasugusele alakaalulisele petmisele järgneb kohene vallandamine. Teisalt soodustatakse ka töötajate initsiatiivi. Austuseks näiteks kuldne Suvorovi põhimõte: "Sõdur, kes ei unista kindraliks saada, on halb." Samuti on olemas sisemäärus "Kaubandusmaja Narodny töötajate rahaliste soodustuste kohta, kes on ettevõttes töötanud vähemalt 6 kuud", mis näeb ette suurt hulka soodustusi ja aeg-ajalt ühekordseid hüvitisi. Seal on mugavad töötingimused, kuid kõige selle juures - pidev, valvas ja range kontroll. Muidu sa ei saa."
Personalijuhtimise osakond tegeleb spetsialistide otsimisega. Värbamise, õigemini vestlusprotsessi enda viib läbi osakonna personaliosakonna juhataja. Kõik tööga seotud dokumendid vormistab jurist.
Värbamisprotsess on järgmine:

intervjuu;
kandidaadile teatavakstegemine ettevõtte juhatuse otsusest töölevõtmise kohta;
kandidaadi tutvustus lepingutingimustega;
kandidaadi tööleasumise avalduse täitmine;
läbirääkimised töölepingu tingimuste üle;
töölepingu registreerimine, allkirjastamine mõlema töösuhte poole poolt;
töölepingu lisade koostamine;
töökorralduse väljastamine;
töövihiku registreerimine.

Tuleb märkida, et töölevõtmine ja registreerimine toimub rangelt vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksi sätetele. Töösuhted Trade House Narodny LLC-sse tööle kandideerimisel vormistatakse tähtajalise töö tegemiseks kirjaliku tähtajatu töölepingu sõlmimisega. Äsja tööle võetud töötajatega, sh pensionäridega, on lubatud sõlmida tähtajaline tööleping (perioodiks kuni 5 aastat) kõigil seaduses sätestatud juhtudel. Tööleasumise korraldus tehakse töötajale kättesaamise vastu teatavaks 3 päeva jooksul.
Ettevõte järgib poliitikat, mille eesmärk on tõsta töötajate tasustamist tootmise efektiivsuse tõstmise, uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtu, progressiivsete palgasüsteemide ning säästmise kaudu. Palgasüsteem, tariifimäärade suurus, palgad, mitmesugused maksed kehtestatakse vastavalt art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 135.
Töötasusüsteem on ettevõttes ajapreemia ja tükitöö.
Ajaboonus - see on rahaline makse töötaja tööteenistuse eest, mis arvutatakse sõltuvalt tema töötatud ajast (tund, päev, nädal, kuu).
Tükitööpalk - see on rahaline makse töötaja tööteenuse eest, mis arvutatakse sõltuvalt tema toodetud toodete arvust.
Preemiate süsteemi reguleerib kollektiivlepingu lahutamatuks osaks olev kuu töötulemuste alusel makstava hüvitise määrus.
Lisaks teeb ettevõte mitmeid lisamakseid ja hüvitisi.
Lisatasud:

lisatasu ametite ühendamise ja ajutiselt äraoleva töötaja eest töötajatele poolte kokkuleppel, art. Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 149.
lisatasu ajutiselt äraoleva töötaja ametite (ametikohtade) ühendamise, teeninduspiirkondade laiendamise ja töömahu suurendamise eest;
töötajad, spetsialistid, juhid, töötajad vähemalt 30%;
koristajad, korrapidajad 100% tariifimäära palgast, ajutiselt äraoleva töötaja töötasu;

Töötajatele on kehtestatud hüvitised: autojuhi ebaregulaarse tööaja eest - 25% kuupalgast; veoautode, sõiduautode ja busside juhid töötasid aja jooksul juhina klassi (1. klass - 25%, 2. klass - 10%) ja läbisõidu eest vastavalt saatelehtedele summas 0,08 rubla. 1 km eest.
Stimuleerimiseks on ettevõte välja töötanud ja tegutseb:

"Eeskirjad LLC Trade House Narodny töötajatele kuu tulemuste alusel töötasu maksmise korra ja tingimuste kohta."
"LLC Trade House Narodny töötajatele aasta üldtulemuste eest tasu maksmise korra ja tingimuste eeskirjad."
"LLC Trade House Narodny töötajatele tähtpäevadega seotud materiaalse tasu maksmise korra ja tingimuste eeskirjad."

Ettevõte pöörab suurt tähelepanu ärilise karjääri juhtimisele - organisatsioonide personaliosakonna poolt läbiviidavatele tegevustele, et planeerida, korraldada, motiveerida ja kontrollida töötaja karjääri kasvu, lähtudes tema eesmärkidest, vajadustest, võimalustest, võimetest ja kalduvustest, samuti organisatsiooni eesmärkidest, vajadustest, võimalustest ja sotsiaalmajanduslikest tingimustest lähtuvalt.
Karjäärijuhtimise konkreetsed eesmärgid on:

iga juhi ja organisatsiooni kui terviku professionaalse potentsiaali kujundamine, arendamine ja ratsionaalne kasutamine;
organisatsiooni erialase kogemuse ja kultuuri järjepidevuse tagamine;
organisatsiooni ja juhi vastastikuse mõistmise saavutamine selle arendamise ja edendamise küsimustes;
organisatsiooniruumisisese personali arendamiseks ja edutamiseks soodsate tingimuste loomine jne.

Karjäärijuhtimine taandub personaliteenistuse poolt läbiviidavate tegevuste kogumile, mis võimaldab tuvastada kõrge edutamispotentsiaaliga isikuid, aidata neil avastada oma võimeid ja rakendada neid enda ja organisatsiooni jaoks kõige kasulikumal viisil vastavalt väljatöötatud liikumismustritele. .
Karjäärijuhtimissüsteem sisaldab:

juhtivtöötajate vajaduste väljaselgitamine, nende arendamine ja edendamine; liikumiste prognoosimine juhtivatel võtmepositsioonidel;
töötaja edutamise võimaluste kindlaksmääramine nii selles ettevõttes kui ka väljaspool seda, samuti selleks vajalikud meetmed;
professionaalse arengu (õpe, praktika jne), juhtide hindamise ja positsioneerimise protseduuride ning karjääriprotsessi planeerimine ettevõttes tervikuna;
õppeprotsesside korraldamine (sh karjääri enesejuhtimise alused), hindamine, kohanemine ja erialane orientatsioon, konkursid juhi vabade ametikohtade täitmiseks;
juhtide karjääripüüdluste aktiveerimine;
karjääriprotsesside reguleerimine, kriisinähtuste ennetamine ja ennetamine, normist kõrvalekalded, sh karjerismi teke;
karjäärijuhtimissüsteemi erinevate osade tegevuste koordineerimine ja koordineerimine;
kontroll, tulemuslikkuse hindamine konkreetse näitajate süsteemi alusel.

Tõhus karjäärijuhtimine mõjutab positiivselt organisatsiooni tulemuslikkust.
Ettevõttesisese karjäärijuhtimise aluseks on Töötaja karjääri arendamise programm, mis luuakse töönõuete sisu analüüsi alusel. Programm sisaldab:

viisid, kuidas tuvastada pikas perspektiivis suure kasvu- ja edasijõudmispotentsiaaliga töötajaid, võttes arvesse vanust, haridust, kogemusi, äriomadusi, motivatsioonitaset;
töökohtade asendamise skeemid;
stiimulid individuaalsete karjääriplaanide koostamiseks;
viise, kuidas siduda karjääri tulemuslikkuse hindamise tulemustega;
arenguks soodsate tingimuste loomise viisid (väljaõpe, ametikohtade ja ühekordsete ülesannete valik, arvestades isiklikke võimeid, juhendamine);
tõhusa täiendõppesüsteemi korraldamine;
võimalikud pöörlemissuunad;
juhtide vastutuse vormid alluvate arendamise eest.

Ettevõtte personal töötab ametijuhendite alusel (vt lisa F, G). Ametijuhendid on valitsusasutustele kohustuslik dokument ja äriettevõtetes on ametijuhendite juurutamine juhi vaba tahe, kuid ilma korrektsete ja hästi kirjutatud ametijuhenditeta on tõhus personalijuhtimine lihtsalt võimatu, sõltumata ettevõtte suurusest. organisatsioon.
Tavaliselt on ametijuhendid tüüpilised. OOO Trade House "Narodny" ametijuhend sisaldab järgmisi punkte:

ametikoha eesmärk - vastused, miks see ametikoht ettevõttes olemas on;
ametikoha ülesanded - põhiliste tegevusvaldkondade lühikirjeldus;
funktsionaalsed kohustused - üksikasjalik ja samm-sammuline kirjeldus kõigest, mida spetsialist peab tegema;
aruandlus - spetsialisti esitatud aruannete loetelu;
vastutus – vastutusvaldkonna kirjeldus;
osakonnasisene suhtlemine - töö koordineerimine osakonna teiste spetsialistidega;
osakondadevaheline suhtlus - töö koordineerimine ettevõtte osakondadega.

2.3 Personaliturunduse tulemuslikkuse hindamine

Konkurentsivõime tõstmiseks ja turupositsioonide tugevdamiseks püüavad ettevõtted pidevalt tõsta nii üksikute sündmuste kui ka ettevõtte tegevuse kui terviku efektiivsust. Eelkõige tuleb ära kasutada sisemistest reservidest tulenev efektiivsuse kasv ning saada investeeringult suurem tootlus läbi intensiivse, mitte ulatusliku arengutee. Samas on selle arengusuuna oluliseks teguriks võime hinnata saavutatud efektiivsuse taset.
Käimasolevate tegevuste tulemuslikkuse hinnangu põhjal on võimalik teha teadlikke otsuseid, tuvastada kasvufaktoreid ning saada maksimaalset investeeringutasuvust. Konkreetse ettevõtluse liigi tõhususe määramisel võib välja tuua konkreetsed meetmed ja loobuda neist, mis ei aita kaasa edenemisele.
Nii ettevõtte turunduse kui ka personaliturunduse (siseturunduse) efektiivsuse hindamise küsimus on kõige keerulisem ja vähem arenenud probleem. Tippjuhtide küsitluse kohaselt ei ole ligikaudu 70% neist rahul ettevõtte tulemuslikkuse hindamise süsteemiga. Peamised väljakutsed juhtide jaoks on järgmised:
- tulemuslikkuse hindamise selge süsteemi puudumine;
- olemasolevate individuaalsete tulemushinnangute ebatäielikkus, kokkusobimatus ja vastuolulisus;
- selge eesmärkide süsteemi puudumine, mille saavutamise tulemuslikkus vajab hindamist.
Enne siseturunduse efektiivsuse hindamise meetodite käsitlemist kaaluge tabelist. 1 siseturunduse defineerimise põhilised lähenemised, tuues igas käsitluses välja peamised eesmärgid või tulemused, mida tuleb siseturunduse tegevuste elluviimise käigus saavutada.
Tabelis. 1 esitab kolm põhimõtteliselt erinevate eesmärkide saavutamist eeldavat siseturunduse defineerimise lähenemist, mille alusel saab eristada kolme erinevat lähenemist siseturunduse tegevuse tulemuslikkuse määramisel.

Rõhk personali rahulolule

Esimese lähenemise kohaselt on siseturundus ettevõtte töötajate kohtlemine klientidena ja neile nende vajadusi rahuldava toote pakkumine. Siseturunduse eesmärk on töötajate lojaalsuse ja rahulolu kujundamine.
Tulemuslikkuse hindamise meetoditena kasutatakse andmeid ettevõtte töötajate rahulolu kohta. Kõige levinum personali rahulolu hindamise meetod on E.V. pakutud analüüs. Novatorov. See meetod põhineb kliendi rahulolu mõõtmise meetodil "olulisus-jõudlus", mis on kohandatud siseturunduse jaoks.
Meetodi tehnoloogia koosneb kolmest omavahel seotud etapist:
Esimeses etapis koostatakse ettevõtte töötajatega fookusintervjuude või eksperthinnangute abil nimekiri motiveerivatest tööomadustest. E.V. Uuendajad kasutasid uuringu läbiviimisel järgmisi atribuute:
- olla oma rühmas liider;
- teha väärt, huvitavat ja kvaliteetset tööd;
- teil on tööl rohkem vabadust;
- saavutada tööga seotud isiklikke eesmärke;
- omama stabiilset ja usaldusväärset tööd;
- olla kursis oma töö tulemustega;
- Osaleda otsuste tegemisel.

Tabel 1. Siseturunduse definitsiooni käsitlused

Teises etapis viiakse läbi töötajate küsitlus, et teha kindlaks iga omaduse tulemuslikkuse tähtsus ja aste. Pärast seda kuvatakse iga atribuudi kategooriate "olulisus" ja "toimivus" keskmine punktisumma.
Viimane etapp sisaldab saadud tulemuste analüüsi, mille käigus võrreldakse omavahel iga omaduse "olulisuse" ja "toimivuse" näitajaid. Tulemuste analüüsi on kirjeldatud tabelis. 2.
See meetod võimaldab tuvastada valdkonnad, kus siseturundusse investeeritakse ebatõhusalt, samuti määrata kindlaks tulevaste investeeringute prioriteetsed valdkonnad. See efektiivsuse hindamismeetod, aga ka lähenemine siseturunduse definitsioonile ei ole aga puudusteta – kogu tähelepanu on suunatud ettevõtte personalile ja nende rahulolule, samas kui lõppkasutaja ja siseturundustegevuse mõju ettevõttele. tema suhtumist ettevõttesse ja rahulolu taset ei arvestata. Pealegi ei ole need näitajad seotud ettevõtte majandustulemustega ja on suunatud lühiajalisele perspektiivile, mistõttu ei saa need anda aimu, kas investeering end ära tasub.

Keskenduge klientide rahulolule

Teise lähenemise raames käsitletakse siseturundust kui tegevust, mille eesmärk on stimuleerida ettevõtte töötajaid kõrgetasemelisele klienditeenindusele. Siseturunduse eesmärk on klienditeeninduse kõrge tase, tarbijate rahulolu.
Selle lähenemisviisi raames saab siseturunduse tõhususe määramiseks kasutada mis tahes kliendi rahulolu ja teenuse kvaliteedi hindamise meetodeid.
Kõige sagedamini kasutatakse järgmisi uurimismeetodeid:

tähtsuse ja tulemuslikkuse analüüs;
kliendiuuring;
salapärase ostja meetod.

Kliendirahulolu analüüs tähtsuse ja toimivuse meetodi abil
See meetod viiakse läbi vastavalt ülalkirjeldatud tehnoloogiale:
1. tarbijate peamised soovid või tooteomadused selgitatakse välja fookusgruppide või süvaintervjuude läbiviimisega;
2. kvantitatiivse uuringuga tehakse kindlaks esimeses etapis tuvastatud omaduste olemasolu ja tähtsuse määr;
3. Saadud tulemuste põhjal antakse üldhinnang kliendi rahulolule (lihtkeskmise arvutamisel või valitud tunnuste olulisusele kohandatud tulemuslikkuse hinnang).
Lõplik näitaja määrab klientide rahulolu taseme ja on siseturundustegevuse tõhususe näitaja.
Tabel 2. Uuringu tulemuste analüüs "olulisus-sooritus" meetodil

Tabel 3. Kaupade kvaliteedi hindamine

Ostjaküsitlus
Klientide rahulolu mõõtmiseks kasutatakse uuringut. Esimeses etapis, klientidega suhtlemise käigus, selgitatakse välja kliendi rahulolu põhinäitajad. Teises etapis palutakse tarbijatel hinnata toodet/ettevõtet selle näitaja järgi.
Tabelis. 3 on esitatud kliendirahulolu uuringu küsimustiku ühtne vorm.
Küsitluse käigus saadud tulemuste analüüs võimaldab mitte ainult hinnata klientide rahulolu astet, vaid ka välja selgitada "probleemsed" valdkonnad klienditeeninduses, pöörata tähelepanu nendele tegevusvaldkondadele, millega kliendid rahulolematud pole.
Salapärase ostja meetod
Seda meetodit kasutatakse peamiselt teenuste kvaliteedi hindamiseks.
Mystery shopping meetodi kasutamine hõlmab teenuse kvaliteedi hindamist ostjana (kliendina) tegutsevate spetsialistide abiga. Pakutavate teenuste kvaliteeti hinnatakse eelnevalt välja töötatud kriteeriumide alusel isiklikul kaupluse külastusel või telefoni teel vastavalt "salaostja" käitumise üksikasjalikule stsenaariumile. Uuringu tulemusena saadud andmete põhjal määratakse kvaliteedihinnang.
See meetod võimaldab koguda sisemist teavet, mis on vajalik personali tugevate ja nõrkade külgede analüüsimiseks, samuti tuvastada siseturunduse valdkonna tegevusvaldkonnad, mis vajavad kohandamist. Selle tulemusena on võimalik hinnata, kas siseturundustegevuste elluviimise abil oli võimalik tõsta klientide rahulolu taset. Samas võivad klientide rahulolu mõjutada ka muud tegurid, mistõttu katsed hinnata tegevuste tõhusust ühe või mitme isoleeritud indikaatori abil sageli ebaõnnestuvad.
Iga ettevõtte tegevus hõlmab paljude funktsioonide täitmist väga paljudes valdkondades, millest siseturunduse alane tegevus on vaid üks valdkondadest organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamiseks. Seetõttu on tõhususe igakülgse hinnangu saamiseks vaja kasutada mitmetasandilist omavahel seotud näitajate süsteemi. Tervikliku näitajate süsteemi kasutamine aitab kaasa teiste siseturunduse valdkonna tegevuste tulemuslikkuse hindamise meetodite lahendamisele. Saadud hinnangud on virtuaalsed ning neid ei saa väljendada finantsnäitajates ega võrrelda kuludega.
See probleem on lahendatav, kui käsitleda siseturundustegevuse tulemuslikkuse hindamist mitte eraldi, vaid omavahel seotud tulemusnäitajate süsteemis. See lähenemine vastab siseturunduse definitsiooni kolmandale lähenemisele.

Joonis 3. Ettevõtte omavahel seotud tulemusnäitajate süsteem

Keskenduge organisatsiooni eesmärkide saavutamisele

Kolmanda lähenemise kohaselt nähakse siseturundust kui organisatsiooni strateegia elluviimise viisi, luues kõigile töötajatele ühiseid väärtusi, mõistes ettevõtte arengustrateegiat, selle eesmärke ja väärtusi, uhkust ettevõtte üle – see kõik aitab kaasa sünergilise efekti tekkimiseni ettevõtte kui terviku ja iga selle töötaja arengus.eraldi. Siseturunduse ülesanne selle lähenemise raames on organisatsiooni eesmärkide saavutamine.
Tõhususe hindamine eeldab mitmetasandilise omavahel seotud näitajate süsteemi kasutamist. Kõigi ettevõtete jaoks on võimatu välja töötada ühtset tulemusnäitajate süsteemi. Siiski on võimalik ette kujutada teatud universaalset skeemi, mis on rakendatav kõikidele ettevõtetele (vt joonis 3).
Siseturunduse tulemusnäitajate kaalumisel on võimalik tuvastada finants- ja turundusnäitajate seos. Näiteks saate määrata, kuidas läbiviidud siseturundustegevused mõjutasid ettevõtte müüki ja kasumit. See võimaldab võrrelda siseturundustegevusest saadavat mõju kuludega ehk saada läbiviidud tegevuste tulemuslikkusele kvantitatiivne hinnang.
Siseturundust võite pidada ettevõtte eesmärkide saavutamiseks vajalikuks integreerivaks mehhanismiks. Siseturunduse efektiivsuse määramiseks on vaja läbi mõelda kogu indikaatorite süsteem ja määrata nende näitajate vastastikune mõju. Samas on tulemuslikkuse hindamise põhieesmärk selgitada välja valdkonnad, mis ettevõtte tulemuslikkust enim mõjutavad, mis võimaldab parimal viisil olemasolevaid ressursse investeerida organisatsiooni lõppeesmärkide saavutamiseks.

Seega võib siseturunduse analüüsi järel öelda, et üldiselt on ettevõtte personalipoliitika suunatud töötajate vajaduste rahuldamisele. Värbamisprogramm on hästi planeeritud, töötajate stimuleerimise ja premeerimise viisid on välja töötatud. Samas on personaliturunduse programmi tulemuslikkuse hindamisele vähe tähelepanu pööratud.
jne.................

Termin personaliturundus tähendab organisatsioonide personaliteenuste teatud tüüpi tegevust, mille eesmärk on uurida kvalifitseeritud personali vajadust ja töötada välja meetmete komplekt nende vajaduste rahuldamiseks.

Saate parandada toodete kvaliteeti, tootmistehnoloogiat nii kaua kui soovite ... kuid ei tasu unustada ka ettevõttes otseselt töötavaid inimesi.

Kaasaegne äri on järk-järgult liikumas kasumi keelelt väärtuse keelele. Juhtimises on inimressurss kõigist varadest kõige koormavam. Nad on mitmekesised ja ettearvamatud, kapriissed ja ebausaldusväärsed.

Inimene on ainus element, mis on võimeline väärtust tootma. Ettevõtlus ütleb, et inimressurss on kõige olulisem ja kõige raskemini hallatav ressurss.

Süsteemid, standardid kui personali tööreeglid ülesannete täitmiseks ja eesmärkide saavutamiseks vananevad väga kiiresti. Elu näitab, et pikaajaline suund ja etalon on ettevõtte ideoloogia ja filosoofia. Personaliteenuse põhiülesanne, selle olemus on ettevõtte võiduka ja loova ideoloogia rakendamine ja süstemaatiline hoidmine elus.

Juhtimispõhimõtted

Personaliturunduse olemust ja põhimõtteid saab käsitleda nii laiemas kui kitsas, spetsiifilises tähenduses. HR-turundus töötab mitmes võtmevaldkonnas:

• juhtimise operatiivtase (pearõhk personalitööl);
• juhtimine taktikalisel tasandil (pearõhk personalijuhtimisel);
• strateegiline tase (rõhk personalijuhtimisel);
• ettevõtte juhtimise poliitiline tasand on personalipoliitika väljatöötamine ja elluviimise kontroll.

Personalijuhtimist kutsetegevusena viib läbi personalijuhtimine, mis järgib järgmisi põhimõtteid:

Personaliturunduse esimene põhimõte (mõiste laiemas tähenduses) eeldab teatud personalijuhtimise filosoofiat ja strateegiat, pidades personali organisatsiooni välis- ja sisekliendina. Selle põhimõtte järgi on eesmärgiks organisatsioon “müüa” enda töötajatele..

Järgmine põhimõte (kitsamas tähenduses - organisatsiooni personali turundus) eeldab personaliteenuse erilist suunda. See on ettevõtte personalivajaduste otsene väljaselgitamine, uurimine, analüüsimine ja katmine.

Personalijuhtimise strateegia olemus on üldine plaan, mille järgi ettevõte oma tegevust viib. See määrab majandustegevuse olemuse, samuti selle reaktsiooni sellistele turujõududele nagu konkurents ja majanduse olukord. See määratlus on tõhusalt kehtestatud nii ettevõtte tegevusele, selle strateegilisele eesmärgile kui ka iga selle struktuuriüksuse tegevusele.

Strateegia põhineb ennekõike ettevõtte missioonil ja väärtustel. Ettevõtte missioon on muutumatu, kuid väärtusi vaadatakse üle ja muudetakse ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks. Eesmärk, olemus ja valitud strateegia peavad vastama ettevõtte missioonile, vastasel juhul on ettevõtte tegevus tasakaalust väljas ja selle efektiivsus palju madalam, kui potentsiaal ja ressurss lubavad.

Personali atraktsioon

Arutatava teema kontekstis on personali võimalik käsitleda kahel positsioonil:

• kui toode, mis paneb rõhku tarbijaomadustele,
• ostjana, kes oma töö eest töökoha omandab.

Seda arvesse võttes tasub tähele panna, et personaliturunduse liigid jagunevad sisemiseks ja väliseks.

Välisturundus tähendab töötajate meelitamist vastavalt nende võimekusele. Samas sõltub värbamise eesmärk ettevõtte välisprofiilist. Potentsiaalsete töötajate sihtimiseks esitletakse organisatsiooni taotlejatele kõige atraktiivsemal viisil.

Personali siseturundus eeldab töötaja võimalust asuda parimale töökohale, parimale ametikohale, millele valitakse küsitluste, intervjuude ja muude ürituste kaudu välja ainult sobivad töötajad. Seda tüüpi turundus keskendub olemasolevatele töötajatele.

Sellise personali lahutamatuks osaks on personalipoliitika värbamise valdkonnas. Personalipoliitika on ettevõtte reeglite, põhimõtete ja traditsioonide kogum personalijuhtimissüsteemi põhielementide kohta.

See sisaldab:

• Tõmbe ehk tööjõu tehnoloogiad: ettevõtte missioon ja strateegilised eesmärgid, ettevõtte kultuuri tunnused, tasusüsteem, tasu ja tulemuslikkuse suhe, sotsiaalpakett jne.
• Otsingutehnoloogiad: värbamine, massiline värbamine, juhtide otsing; sisemine valik, väliste teenusepakkujate meelitamine; potentsiaalsed kandidaadid (trükitud "töötav" meedia, "töötavad" veebisaidid, voldikud jne).

Kandidaatide otsimise tehnoloogia täiustamine hõlmab vabade töökohtade teabeallikate laiendamist. Praegu traditsioonilistest teabeallikatest (meedia, Internet, töömessid, näitused ja konverentsid, tööbörsid, ülikoolid ja tehnikumid) ei piisa.

Kasutada tuleb oma andmebaase ja (või) oma peajahi tehnoloogiaid omavate värbamisagentuuride ressursse - konkreetse spetsialisti või juhi “meelitamine” ühest ettevõttest teise kliendifirma korraldusel.

Värbamisagentuuri kaasamine on vajalik juhtide otsinguks – “otsutavate inimeste otsimiseks”, see tähendab tippjuhtide või haruldaste spetsialistide jaoks.

Värbamise peamine eesmärk on meelitada ettevõttesse töötajaid, kes vastavad mitte ainult ametikohale, vaid ka ettevõtte kultuurile. Mida kõrgem on töötaja tunnuste identsus ning organisatsioonile ja ametikohale esitatavad nõuded, seda kergemini ja kiiremini toimub kohanemine. Kuid igal juhul on uuel töötajal raskusi uude organisatsiooni integreerumisel.

Juhtimisfunktsioonid

Teabefunktsiooni moodustab teabebaasi loomine, mis on aluseks turu segmenteerimise ja sihtrühmadevahelise suhtlemise planeerimisele. Selle komponendid:

• ametikohtadele ja töökohtadele kehtivate nõuete analüüs;
• organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna analüüs;
• tööturu-uuringud;
• organisatsiooni kui tööandja kuvandi ilmingute analüüs.

Selle funktsiooni raames reguleerib personaliturundus info kogumist personaliplaneerimiseks. Teabefunktsioon hõlmab kutsealale, töökohale esitatavate nõuete uurimist.

Personaliturunduse järgmine funktsioon on analüütiline funktsioon, mille ülesandeks on spetsiaalsete meetodite abil saadud info töötlemine ettevõtte konkurentsivõime ja arenguväljavaadete tõstmiseks.

Kommunikatiivne funktsioon hõlmab kontaktide loomist välise tööturu ja ettevõtte töötajatega, et rahuldada organisatsiooni personalivajadust.

Lisaks eelnevale on personaliturundusel ka sellised funktsioonid: karjäärinõustamine, sotsiaalne, personaalne, organisatsiooniline iseloomustavad tööturgu kui turuseaduste järgi toimivat sfääri ning on suunatud organisatsiooni konkurentsivõime tõstmisele selles segmendis.

Tegevuse etapid

Personaliturunduse organisatsiooniline tegevus koosneb teatud järjestikustest etappidest. Pealegi on need etapid iseenesest eraldiseisev, suunatud tegevus.

HR turundustehnoloogia sisaldab:

• personalijuhtimissüsteemi arendamine;
• siseturu analüüs, personalivajaduste planeerimine;
• Personaliaudit, personaliteenistuse tegevuse jälgimine;
• välisturu analüüs;
• taotlejate käitumise uurimine, personali teatud ametikohal hoidmise motiivide uurimine;

• tööturu jagunemine potentsiaalsete töötajate rühmadeks tunnuste järgi: psühhofüüsiline, isiklik, demograafiline, geograafiline, professionaalne;
• tööandja töötajale esitatavate nõuete uurimine;
• peamiste konkurentide väljaselgitamine tööturul, võrdlev analüüs;
• organisatsiooni kuvandi uurimine;
• võtmepartnerite otsimine;
• personali värbamise peamiste allikate ja viiside väljaselgitamine;
• personali arendamine, ametliku personalipoliitika kujundamine;
• turundustegevuse tulemuslikkuse hindamine.

Personaliturundustehnoloogia võimaldab käsitleda personaliteenust kui oma teenust osutavat äriüksust, mis rahuldab ettevõtete struktuuriüksuste juhtide (siseklientide) vajadusi.

Värbamine on igas organisatsioonis personalijuhi töö lahutamatu osa. Õigesti valitud, vajalike kompetentsidega ja ettevõtte kultuurile vastavad töötajad on ettevõtte edu ja õitsengu võti.