Personali valiku peamised kriteeriumid. Isiklike valikukriteeriumid. Töötajate hindamise peamised ülesanded

Lugemisaeg: 3 min

Töötajate hindamine on nende parameetrite kehtestamine ametikoha nõuetega. Tööleping peaks eelnema kavandatud töötaja. Pre-formuleeritud personali hindamise kriteeriumid töö tegemisel lihtsustab protsessi ja aitab kaasa õige otsuse vastuvõtmisele.

Peamised nõuded

Tööandjatele olulised nõuded võivad olla erinevad. Reeglina nende seas:

Ei ole kahtlust, et eri tööandjad esiteks võivad esitada erinevaid omadusi, sealhulgas konkreetseid ja mitte kõik kohustuslikud. See kõik sõltub töö sisust.

Kõige tähtsam on töötada ja huvitav teenida. Ilma selle eduka tööta ei saa olla. Kõik personali hindamise tehnikad peaksid põhinema teatud kriteeriumide põhimõtetel:

• objektiivsus,
• usaldusväärsus
• täpsus
• prognoositavus
• keerukus
• ilmsus
• meeskonna edasise arengu võimalus.

Eduka tööotsimise iseloomu omadused

Töölevõtmisel on teatud isiklikud omadused, mis aitavad seda kiiremini aidates. Nad ei ole seotud professionaalsuse ja kogemustega, sõltub ainult taotleja isiksusest.

• Tegevus. Sellisel juhul tähendab see võime mitte kalduda paanika või lihtsalt kurbusele ja mobiliseerida, pannes endale uusi eesmärke.
• Kannatlikkus on võime mitte loobuda esimestest vigadest.
• Paindlikkus - eduka tulemuse saavutamiseks on see väiksem valimatu positsioon.
• Enesekindlus. See kvaliteet eeldab võimet taotleda ja võlu.
• Surveasus. Mida suurem on inimene on mitmesuguseid ühendusi ja tutvumist, et leida tööd paremaks, sest mitte igaüks ei otsi töötajate kaudu palgatöötajate kaudu.

Iga konkreetse olukorra nimekiri võib olla laiem ja sisaldama suuremaid omadusi kui võime töötada meeskonnas, organisatsioonilistes võimet, algatusel, huumorimeele jne. Positiivne, kvaliteetse töö aitab tugevaks konkurentsieeliseks.

Kui seadmes deklareeritud reaalsuse vastavus jääb taotleja enda südametunnistusele, siis saab tööle lubamise kutsekvaliteedi omadusi kontrollida vastavalt seadusele. TC RF on esitanud kolme kuu pikkuse ajavahemiku, mil tööandja kontrollib töötajat ja mitterahuldavate kutsekvaliteediga kutsekvaliteedi korral võib teda katseperioodi mööduda.

Mis on personali hinnang vastavalt "360 kraadi" meetodile: Video

Töökohtade etapid

Neid põhimõtteid tuleks arvesse võtta iga järgmistes eelnevalt kontrollimisetapis.

Näita kõiki sisu

Töötajate hindamine on süsteemi omaduste kindlaksmääramise süsteem, mille eesmärk on parandada meeskonna tõhusust.

Töötajate hindamise mõistega arvasid välja. Üldiselt on kõik selge, ütlete. Aga mida sellega teha?

Ja alustada, teen ettepaneku teada saada, kas kõik vajavad seire töötajaid. Selleks kaaluge olukordi, kus see on ebareaalne ilma selleta:

1. Kaadri raamide välimus;
2. Ettevõtte töö hindamise süsteemi puudumine ettevõttes;
3. Juhtimise otsuste tegemine personalipoliitikas;
4. Konflikti taseme tõstmine meeskonnas;
5. Töötajate kaebuste kindlakstegemine töötingimustele;
6. Töötajate puudumine;
7. Ettevõtte juhtimispersonali laiendamine või ajakohastamine;
8. Ettevõtte muutmine turul;
9. Muutused ettevõtte personali struktuuris;
10. Ettevõtte seisukohtade tugevdamine personali reservi arvelt.

Tea, kas olete ühes nendest olukordadest, liikuge ja arendage veelgi, ilma praeguse personali hindamata muudab selle lihtsalt ebaõnnestumiseta.

Huvitav. Iga kolmas töötaja soovib selgelt aru oma arengu väljavaateid ettevõttes.

Hindamise peamine võlu

Ja selleks, et paremini välja selgitada, mida ta sööb, siis ma ütlen teile töötajate hindamisel peamiste eesmärkide ja ülesannete kohta:

1. Audit. Tuvastage töötajate tugevad ja nõrgad küljed ning kasutage neid ettevõtte kasuks;
2. Koolitus. Moodustavad õppeplaani ja iga meeskonna igakülgse arendamise kava;
3. Tõstmine. Vormivad piisavad tingimused ja kriteeriumid, mis liiguvad läbi karjääriredeli kaudu;
4. Tagasiside.Saada pidevat fisbeki töötajatelt oma töö kvaliteedi ja tingimuste kohta;

Ja audit aitab määrata teie ettevõtte praeguse olukorra ja moodustavad selle arengukava. Lisaks sellele, kui hindate personali süstemaatiliselt ja arvestate personalihinnangu eesmärke, muutub areng püsivaks.

Arengu! See on armas!

Töötajate hindamise liigid

Hindamiskriteeriumide muutmine ei saa me sellist olulist tähelepanu kõrvale jätta hindamise tüübi kõrvale.

Seega, enne kui ma andsin teile pika hindamiskriteeriumide nimekirja, tegeleme selle seisukohtadega.

1. Tööhõive järgi

Võite hinnata nii juba töötavad töötajad, sealhulgas vabakutselised ja uued. Ja selle üksikasjalikumalt.

1.1 Praeguse personali sertifitseerimine

Kui lühidalt selles hinnangus peate vastama ainult kahele küsimusele: "Kui majanduslikult kasulik teile isiklik töötaja?", "Kas see toob ettevõttele rohkem kasumit või kulusid?".

Veelgi enam, nii lühiajaliselt kui ka pikemas perspektiivis. Kõik sõltub olukorrast, kus seire on vajalik.

Uskuge mind, te otsite täiesti sama teenindamise, kui teil on vaja vähendada riiki või uue suuna avamisel.

1.2 Hindamine rentides

Seda tüüpi reiting on mõnevõrra keerulisem kui eelmine. Siin vajate "Cleints oskusi". Lihtsalt nalja, muidugi. Aga ainult sisuliselt edastamiseks.

Te ei tea kandidaadi kohta midagi, peate otsustama ainult kokkuvõtete ja soovituste kohta. Seetõttu peaks siin kriteeriumidele hoolikalt olema hoolikalt ja kandidaat on piisavalt hea, et valikuga ei eksitata.

Kasutage selles küsimuses kuldset reeglit, mida ma kahjuks ei mäleta. Ja see kõlab sellisena: "Võtke aeglasem ja vabastage kiiresti!"

2. Planeerimisel

Hindamist saab teha süstemaatiliselt vastavalt konkreetsele ajakavale ja vajaduse korral sõltuvalt olukorrast.

2.1 planeeritud

See liigi sobib olukorras, mis moodustab plaani karjääri redeli spetsialistide edendamise kava.

Ja see sobib ka meeskonna pädevuse tervikliku idee moodustamiseks uue ettevõtte strateegia planeerimisel või töö seisukohalt väga konkurentsivõimelise turu tingimustes.

Planeeritud hinnanguga on töötajal võimalus valmistada küsimusi õppida ja lünki täita. Ja mis kõige tähtsam, ta mõistab, et sertifitseerimine võib mõjutada oma positsiooni ettevõttes ja motivatsioonisüsteemis.

2.2 keskel

Kui teil on vaja kiiresti aktsepteerida juhtimislahendust, näiteks riigi vähendamiseks.

Teatud lõigatud hinnata, muidugi saada. Kuid sellise hinnangu nõrk külg on see, et teil pole dünaamika pilte.

Võib-olla on töötaja, kelle skoor on ühe lõigu tulemuste kohaselt madal, kõik need oskused on töötanud vaid nädalas. Ja teisel spetsialistil on hea oskuste kogum, kuid ei ole viimase paari aasta jooksul arenenud.

Teie kingitused partneritest

3.

Hindamist saab teostada nii käsitsi režiimis kui ka spetsiaalsete teenuste ja programmide abil.

3.1 Käsiraamat

Käsitsi hindamise meetod tähendab isiklikku suhtlemist nendega, kes hindavad. See võib olla isiklik vestlus, suulised vastused küsimustele või isegi kirjutatud, kuid testitud eksperdid eraldi võetud.

Käsitsi hinnanguga on alati oht, et erapoolikuse ja subjektiivsuse tõenäosus on alati viga.

Eriti kui me räägime sellest, mis hindab sama ettevõtte töötaja töötajaid, isegi kui pea ja mitte kaasatud spetsialist.

3.2 automatiseeritud

Näide: 100% plaani täitmine maksab 50 000 rubla. Üks kuu, järgmised ülesanded:

Koguplaan on valmistatud 75% ja meie turundaja saab 50 000 x 0,75 \u003d 37 500 rubla.

1.3 Hinnangute hindamine

Töötajate hindamise läbiviimine See meetod on järgmine: iga ülesande puhul saab spetsialist teatud eelnevalt näidatud arv punkte.

Ja lõpus perioodi, ütleme kuus, reiting personali moodustatakse põhjal teenitud punktid .

Näide: iga masina valmisosa puhul saab 10 punkti. Kuu lõpus on tulemused kokku pandud ja saame kõige tootlikum töötaja.

1.4 Kohtmeetod

Top Management on midagi isiklikku reitingut kõigile meeskonna või osakonna jaoks.

Näide: Teil on õmbluse jaoks töökojas 8 laskjat. Ettevõtte juht, töökoja juht ja vanem õmbleja kujutavad endast hinnanguid iga-aastase personali hindamise põhjal (igaüks sõltumatult!) Ja võrrelge neid.

Tuleb välja, et õmbleja number 2 ja õmbleja number 7 oli viimastel ametikohtadel kõigis kolmes nimekirjas. Siis saab neid üle kanda meremeestele, vähendada tellimuste kogust või saata täiendavatele koolitustele, üle kanda internide auastmele.

Mitu meetodit, mida nad kõik tuleb kasutada!

2. Kvalitatiivsed meetodid

Need on personali täielikumad kirjeldavad omadused. Sageli kirjeldab kirjeldus vabas vormis. Allpool koostasin peamised lähenemisviisid selle rühma personali hindamisse.

2.1 Küsitlemine

Lihtsaim kvaliteediuuringute meetod sobib töölevõtmise ajal töötajate hindamiseks.

Klassikaline küsimused sellisele uuringule: kogemused, soovitud positsioon, soovitud tööjõu maksmine, töö valiku prioriteedid (palk, meeskond, enesearendus, kodu lähedus jne), peamised oskused.

Näide: Te peate hindama kahte töötajat, kes kehtivad ühe positsiooni - ilusalongi administraator.

1. Kandidaat 1. Ilma kogemusteta, otsides administraatori vaba ametikohta, soovib maksetaset, mida olete valmis pakkuma, kuid kogemustega kandidaat. Prioriteet töö valimisel on maja lähedus ja palga tase.
2. Kandidaat 2. Tal on 2-aastane kogemus, kes otsib positsiooni, kusjuures võimalusega karjääri kasv salongi juhile või mõnele, loobuda sarnase positsiooni tõttu perspektiivide puudumise tõttu.

Ja sina omakorda planeerivad ühest ilusalongist, et saada aasta lõpuks salongi võrgustik. Kes valib? Ilmselgelt kandidaat 2. Selline lihtne viis võimaldab hinnata kandidaati rentimiseks.

2.2 kirjeldav hindamine

Lihtne narratiivse kirjelduse tugevuste ja puuduste töötajate kasutatakse sageli koos teiste meetoditega kõige täielikum hindamine.

Kirjeldus võimaldab teil valida sobivad meetodid julgustuse, vältida konflikti olukordi meeskonna ja teha õige juhtimise otsuseid.

Näide: tavalise raamatupidaja profiili kirjeldus. Peamised pädevused: kogemus ettevõtte raamatupidajana rohkem kui 5 aastat ilma kaebusteta.

Tugevused: pädev, täpne, tähelepanelik, aktiivne, võib väita oma seisukohast, pakub oma lahendusi ülesannetele.

Puudused: otsik, raskustes tajuv kriitika, see ei ole mugav töötada meeskonnas.

2.3 režiimi maatriks

Iga positsiooni puhul moodustub nn "ideaalne maatriks", mis on protsendisuhe omaduste kogum.

Pärast seda töötab sarnane maatriks töötaja selles perspektiivis.

Võrreldakse kahte maatriksit, mille järel tehakse järeldus töötaja sobivuse kohta konkreetse seisukoha jaoks. Meetod on töötajate hindamiseks hea töölevõtmisel.

Näide: Te otsite tavalist disainerit. Tema laiendatud täiuslik portree ja kandidaatide portreed näevad välja sellised

Kes te töötate? See on õige, Olga. Just see, hoolimata suurest vastutusest ja laialdast kogemust Anastasia, Olga rohkem vastab teie "ideaalne maatriks" disainer.

2.4 360 kraadi

Selle meetodi osana hindab töötaja tööd tema kolleegid, pea, kliendid, partnerid või vastaspooled, kellega ta suhtleb ja ta ise.

Tulemuseks on kõige täielikum pilt spetsialisti kasvupunktidest.

Näide: kolleegid, seoses iga-aastase personali hindamisega, hindab töötaja töötaja - konsultant Vladimiri mänguasjade poodi, kui spetsialist teades tuntud vahemikku.

Kui nad ei tea mänguasja kohta midagi, küsivad nad Vladimiril ja ta aitaks kindlasti.

Pea hindab Vladimiri täidesaatva ja vastutava töötajana, kes mõnikord teostab isegi neid ülesandeid, mis on poe administraatorile iseloomulikud, mitte tavalise konsultandi jaoks.

Kliendid reageerivad ka Vladimirilt hästi. Nad hindavad seda, et ta ei ole lihtsalt mänguasja kallim ja alguses, avastab kõik lapse eelistused ja soovitab, et kõige sobivamad võimalused erinevates hinnakategooriates.

Niisiis, tänu 360 kraadi hindamise meetodile näeme, et Vladimiril on iga võimalus saada poe administraatori või vanemkonsultandi tõusu.

2.5 Grupi arutelu

Töötajate hindamise läbiviimine selle meetodi abil sarnane eelmisele. Aga suurema arutelu, pea, töötaja ja võimaluse korral kutsutud ekspert valdkonnas arutatud seisukoht on kaasatud.

Ekspert on vajalik personali ekspertiisi hindamiseks. See meetod sobib spetsialisti kvalifikatsiooni hindamiseks, tuvastades selle suhtumise tööle.

Osana sellise arutelu, saate konkreetseid juhtumeid lahendada, et teha kindlaks, kuidas töötaja käitub sarnases olukorras.

Näide: spetsialisti logistika osakonna jaoks: saatsite kliendile kiireloomulise lastiga auto ja autojuht langes õnnetusse. Teie tegevused.

Mida töötaja reageerib, et ta avastab, kuidas tõsised õnnetused juhtus. Selle põhjal hindab see kohaletoimetamise viivituse aega.

Võta kliendiga ühendust, selgitab olukorda, nõustuge aja jooksul viivitusega. Vabandage nende pärast ebamugavuste eest.

Siis võtke ühendust teise auto juhiga, mille marsruut läbib liiklusõnnetuse lähedale ja pakub talle kauba tarnimist.

Sellest vastusest saate aru, et töötaja viitab tööle ja suhtleb kliendiga pädeva tööle ja otsib ratsionaalseid lahendusi ilma paanikase sattumiseta.

See on armas! Kindlasti püüan oma töötajaid nende meetoditega hinnata.

3. Kombineeritud meetodid

See tähendab kirjeldavate ja kvantitatiivsete meetodite koostoimet. Niisiis tegeleme personali hindamisvahenditega.

3.1 Sertifitseerimine otsustava olukorra kohta

Iga töötaja jaoks on äriühing moodustatud "õige" ja "vale" käitumise tüüpilistes tööolukordades või juhtudel (näiteks vastavalt töökirjeldusele).

Pärast kohtuasjade otsuse kokkuvõtteid on konkreetse perioodi raames moodustatud töötajate reiting.

Näide: arvu keskuse töötajatele, iga konflikti olukorra edukas lahendus kliendiga. Kui edukalt \u003d klient oli rahul, ta ei hoia kurja ettevõttes, 10 punkti järjekorras.

Meetod võimaldab digiteerida kvaliteedi omadused. Vastavalt kindlaksmääratud ajavahemiku tulemuste kohaselt koostatakse töötajate reiting, millest on näha, kes kõige sagedamini näitab "õige" käitumist konfliktiolukordade lahendamisel.

3.2 skaala meetod

Meetodi osana moodustuvad moodustatud oskuste, omaduste loend, omadused hõivatud positsiooni jaoks vajalikud omadused. Iga loendi elemendile määratakse väärtus:

1. "Suurepärane";
2. "Okei";
3. "Rahuldavalt";
4. "Halb".

Või vastupidi, konkreetse spetsialisti omadused on tühi ja võrreldes skaala seisundi nõuetega:

1. "Palju parem nõuetele";
2. "Ületab nõuded";
3. "Vastab nõuetele";
4. "Vastab mõnedele nõuetele";
5. "Ei vasta nõuetele."

Nii saate hinnata, kui palju see töötaja vastab tema positsioonile.

Näide: Juuksur-Intern jaoks:

1. Kvalifikatsioon - "ületab nõuded";
2. Suhtumine klientidele - "vastab nõuetele";
3. Suhtumine tööle - "vastab nõuetele."

Sellest võite järeldada, et see on aeg suurendada seda töötajat internalt täieõigusliku juuksuri.

3.3 Grouping

Kogu meeskonna jagamine töö tõhususe põhimõttel, nendest, kes töötavad ebarahuldava, neile, kes töötavad ilma kaebusteta.

See meetod võimaldab meil hinnata meeskonna tõhusust tervikuna. Tuvastage kasvupunktid ja tõstavad küsimuse, mida teha töötajate rühmaga, kelle tulemused on madal.

Pange tähele, kui te ei ole rahul tööga isegi kolmandik personali, on põhjust vaadata oma motivatsiooni, samuti süsteemi arenenud koolituse ettevõttes.

Näide: teie ettevõttes, kolm osakonda: projektijuhtimine - 3 inimest, müük - 5 inimest, Aho - 2 inimest.

Samal ajal töötavad 1 juhid, 2 juhid ja 1 spetsialist AHO hästi. Müügiosakonna ülejäänud töötajad ei täida regulaarselt plaani, juhid ei sobi projektide tingimustele ja spetsialist AHO-l on eelarvepuudulikkus.

Ainult 40% töötajatest töötab teie ettevõttes tõhusalt töötavad.

See tähendab, et peate üle vaatama töötaja motivatsiooni süsteemi (muide, video alla ühe motivatsiooni meetodite), et tuvastada julgustust ja trahve, korraldada süsteemi arenenud personali koolituse.

Samm-sammult juhised

Kõik see on hea, lihtsalt imeline, ütlete. Aga kuidas seda rakendada? Vaatame samm-sammult, kuidas personali hindamist veeta.

1. samm. Funktsioonide kirjeldus

Niisiis algab personali hindamise menetlus töötajate funktsioonidega. See on lähtepunkt, et mõista, kui palju see vastab ettevõtte ülesannetele ja huvidele. Seda saab kaunistada ametliku juhendi kujul.

Näiteks üksikasjad

Mõtle teie näites juba töötamise teel. Näiteks vastavalt juhistele sisaldab müügijuht:

1. Kliendi otsing;
2. Vastuvõtt ja töötlemine;
3. Lepingute koostamine ja sõlmimine;
4. Kliendi makstud tehnilise spetsialisti üleandmine;
5. Kliendilt saada.

Etapp 2. Nõuete määratlemine

Pärast funktsioonide moodustamist ja enne jätkamist otseselt küsimusele "Kuidas korraldada personali hindamist", peate määratlema mõned näitajad, kas kvantitatiivsed või kvaliteetsed.

Nende näitajate kohaselt saate aru, kui hästi töötaja täidab ülalmainitud funktsioone.

Kohustusliku hindamise tingimus on töötaja ja selle ülesannete esitamine ning nende funktsioonide näitajad.

Näiteks üksikasjad

Näiteks meie juhile näevad need numbrid sellised, et:

1. Kliendi otsing - 10 uut klienti kuus;
2. Saabuvate rakenduste vastuvõtmine ja töötlemine - 50% sissetulevatest kaebustest;
3. Lepingute koostamine ja sõlmimine - õigesti kaunistatud arv \u003d müügi kogus;
4. Kliendi tagasiside saamine on vähemalt 70% kliendi vastajatest.

See on ideaalselt, kui selles etapis enne planeeritud sertifikaadi kasutuselevõttu kulutate esimese sertifikaadi, et määrata kindlaks selle sissetulevad näitajad, st millised tulemused on nüüdseks eraldatud kriteeriumide tulemused.

3. samm. Kvantitatiivne analüüs

Kvantitatiivse analüüsi näitena võtke KPI, kuna see on üks peamisi personali hindamise meetodeid ja me määratleme kavandatud näitajad. Seejärel peaksite rääkima nendest planeeritud näitajatest oma juhile.

Samuti tuleks selgitada, et nende kvantitatiivsete näitajate puhul planeeritakse automaatne hindamine.

Ja palga arvutamine teeb KPI poolt vastavalt ülaltoodud näitajatele.

Näiteks üksikasjad

Oletame iga ülesanded (ma kirjutasin nende kohal), on KPI-s 20%.

4. samm 4. Kirjeldav analüüs

Praegu jõustuvad mitte ainult kvantitatiivsed näitajad, vaid ka spetsialisti ja isiksuse kvalitatiivsed omadused.

Mis on prioriteetne, kvaliteetne või kvantitatiivne näitajad - lahendada ainult teie. Kuid pidage meeles, et sellist elukutset ei ole "Hea mees"!

Näiteks üksikasjad

Jätkame oma juhi hindamist. Selleks rakendame "360 kraadi" meetodit.

Kindlustada osakonna teise juhi, ettevõtte juht ja osakonna juhataja, mitmed praegused kliendid, samuti tehnilised spetsialistid, kes saavad kliendi juhilt teenuse osutamiseks.

5. samm. Üldhinnangu moodustamine

Just praegu vajate otsustada, mis on tähtsam kui kogus või kvaliteet.

Ära unusta kombineeritud hindamismeetodeid, mis sel juhul tulevad teie abile ja võimaldab teil moodustada täieliku arusaamise ühe või teise töötaja tõhususe tasemest.

Näiteks üksikasjad

Me teeme KPI jaoks arvutatud kvantitatiivseid näitajaid. Ja me saame ka töötaja omaduste üldise kirjelduse meetodiga "360 kraadi".

1. Kliendi otsing - 6 kuus;
2. Saabuvate rakenduste vastuvõtmine ja töötlemine - 30% kaebustest;
3. Lepingute koostamine ja sõlmimine - õigesti sisustatud arv \u003d kogus kuus;
4. Maksekliendi üleandmine tehnilise spetsialistiga - 100% klienditeenindusest;
5. Tagasiside saamine kliendilt vastavalt teenuse tulemustele - 40% vastanutest.

Meetod "360":

1. Kaotab konfliktiolukordades;
2. Viisakas;
3. Kohtub palju.

6. samm 6. Võrdlus standardiga

Nagu eespool mainitud, peaks lisaks konkreetse töötaja hindamisele teie arusaamas alati olema nii, et selle tõhusus oleks ideaalis.

Selles etapis võrrelda hinnangulist spetsialisti ideaali.

Selles etapis aitab maatriksi hindamise meetod meid. Vastavalt kvantitatiivsete näitajate "ideaalne" või meil plaan.

Näiteks üksikasjad

Võrdle niši "Ideaalne" maatriks müügijuhtmaatriksiga. Muide, selle ettevalmistamise eest võtsime arvesse 360 \u200b\u200bkraadi meetodi tulemusi.

7. samm 7. Lõplik hindamine

Kui kogu hinnanguliste sündmuste kogum läbis, ja teil on andmeid selle kohta, kuidas see peaks olema nende kahe kontseptsiooni vahel tugev lõhe.

Ja alles pärast seda saate hinnata hindamise auditi läbiviimiseks ja töötaja nõuetekohaseks iseloomustamiseks.

Näiteks üksikasjad

Hindamise auditi tulemuste kohaselt saime kogu juht järgmised näitajad:

1. KPI poolt.75,4% plaanist viidi lõpule;
2. Vastavalt maatriksile. Arutelu kahe punktiga 20% võrra.

8. samm

Saadud hindamine on töötajale lihtsalt vajalik. Arutage temaga, mida ta mõtleb saadud tulemuse ja edasiste sammude kohta.

Võib-olla on tulemus ülesandeks parandada kvalifikatsiooni, positsiooni muutmist või kasvupunktide nimekirja.

Sest iseenesest ei too majanduskasvu tõhususe analüüs. On vaja ainult luua ustav tegevuskava olukorra parandamiseks.

Näiteks üksikasjad

Meie juht, me selgitame, mis takistas 100% kava ja määrab kasvupunkte, näiteks:

1. Kasutage uusi kliendi otsingukanaleid;
2. Automatiseerida tagasiside saamist;
3. Tulge online-kursus argumentatsiooni teooriale.

Pärast seda saame nende meetmete juht nõusoleku ja määrata kindlaks rakendamise tähtajad ja ei unusta ka kontrolli.

Ainult sel juhul annavad kõik varem tehtud 6 sammu käegakatsutava tulemuse.

Meil on juba üle 29 000 inimese.
Sisenema

Hindamise mõjutavad tegurid

Nagu te mõistate, on selliste tegurite loetelu suur. Kuna minu artiklis ei olnud partitsiooni, kus ma ei helistaks konkreetse töötaja olukorra, asjaolude ja omaduste arvessevõtmiseks.

Mugavuse huvides saab eristada mitmeid peamisi tegureid, mida töötajate hindamine mõjutab rohkem:

1. Bioloogiline. Half-tegelikud omadused, vaimsed ja füüsilised võimed, ilmastikuolude mõju ja kliimatingimused.
2. Sotsiaalmajanduslik. Tööõigusaktid, turvalisuse tase, palgatase.
3. Organisatsiooniline.Töötingimused ettevõttes, töötajate ees pannakse ülesanded, nende ülesannete lahendamise ressursid, mis on nende ülesannete lahendamiseks.
4. Turul. Töötuse määr nõudluse turul sarnase positsiooni spetsialistide turul, nende spetsialistide turu rikkus või nende puudujääk.
5. Psühholoogiline. Töötaja moraalne seisund, selle suhtumine tööle, meeskonna suhted. Ja ka tunne oma tähtsust, aksessuaarid.

Huvitav. 41% töötajatest (vastavalt suurima HR-portaali uuringute tulemustele Venemaal) on valmis töö muutma, kui neile pakutakse huvitavat projekti.

Tuleb meeles pidada, et kõik need suuremad personalihindamise tegurid mõjutavad töötajat põhjalikult.

Hinnake nende tegurite mõju töötaja töö tõhususele, saate ka selle töö põhjaliku hindamise protsessis.

Vead ja keerukus

Nagu iga uue uue uue kasutuselevõtmise protsessis personali hindamise süsteemi kasutuselevõtuga, on teatud probleemid:

• Vale valiku personali hindamise tehnikaid. "Ühepoolne" lähenemine personali hindamisel on kõige levinum viga.
• Sertifitseerimine on töötaja motivatsioonist välja lülitatud. Selle tulemusena ta lihtsalt ei saa aru, miks sertifitseerimine on vajalik, kui see ei mõjuta praegust olukorda.
• Kõrge subjektiivsuse tase.Määrake endale, kuidas seda vältida, kas kolmanda osapoole spetsialistid meelitatakse personali ekspertiisi hindamisele.
• Tegevusetus.Pärast praeguse olukorra hindamist tuleb saadud tulemuste põhjal moodustada järgmised sammud.

Lühidalt peamise asja kohta

Peamine asi on see, et tuleks märkida - töötajate hindamine on kindlasti organisatsiooni töös kasulik menetlus.

On oluline ainult mõningaid lihtsaid reegleid. Ma valmistasin teile, nn kontrolli nimekirja:

• Süstemaatik personali hindamise protsessi. See tähendab, et see ei ole nii lund kui lund peaga, vaid ürituse tähtsuse edastamiseks kogu personalile.
• Esitage süsteem. Hinnanguline tulemuste põhjal ja määrab iga töötaja töökirjelduses kogu kohustuste loetelu.
• Lõigake kollektiivse praeguse oleku. Vastasel juhul on teie järeldused valed ja teil pole midagi töötajate edasise hindamise eest tugineda.
• Kasutage põhjalikke hindamismeetodeid. See on kvantitatiivne, kvaliteetne ja kombineeritud, et saada kõige täielikum pilt sellest, mis toimub.
• Arengujuhised.Iga suunas on vaja rakendada nii, et kõik spetsialistid mõistaksid hindamistegevuse olemust ja tähtsust.

Kokkuvõttes tuleks dokumendid, mis peaksid olema ja mida te aitate töötajate sertifitseerimissüsteemi kasutuselevõttu.

1. Töö kirjeldus. See on ette nähtud kõigi konkreetse spetsialisti ülesanded, kirjeldas selgelt oma ülesannete ringi.
2. Väljendade hindamise lehed. Nad võivad siiski nimetada ülesande täitmiseks vajalike tingimuste loendiks.
3. Mudelid või kompetentsmaatriks. Need peavad olema selgelt sõnastatud, ettenähtud ja arusaadavad. Vastasel juhul ei saa te neid kasutada.
4. Hindamise vormid. See tähendab, et omaduste loetelu ja iga nende võimaliku skaala "paljude ületab nõuded", et "", et "" ei vasta nõuetele. "
5. Küsimustikud ja küsimustikud. Parem on iga tegevuse jaoks ette valmistada. Uute töötajate vastuvõtmisel saavad nad usaldusväärseid assistente.
6. Memo sertifitseerimiseks. Hea nii tõendaja kui ka töötaja jaoks. Sest ta saab alati näha, mis sellest nõutakse.
7. ARUANNE TEMPLATES ANALÜÜSI JA JÄRELEVALVE. Eriti asjakohane kvaliteetsete meetodite jaoks, nii et omaduste vaba vorm ei ole teema esseeks muutunud.

Organisatsiooni värbamine on määratud töölevõtmiseks. See on äärmiselt oluline ja vastutustundlik ülesanne, sest see sõltub mitte ainult tavapärasest toimimisest, vaid ka organisatsiooni väga olemasolust. See kasutab teatud meetodeid personali hindamiseks töö valimisel ja vastuvõtmisel. Mõelge lühidalt neid.

Välista hindamise subjektiivsus

Kõigi potentsiaalsete töötajate hindamise meetodite loomise lõppeesmärk on valiku subjektiivse arvamuse maksimaalne väljajätmine. Selleks on vaja saavutada objektiivne ja põhjalik arutelu kandidaadi ärikvaliteediga läbi viidud uuringud. Seejärel muudab see lihtsamaks selle kasulikkuse kohta õige järelduse tegemiseks ja otsustada, kas tööandja peaks temaga töösuhetega ühendust võtma.

Muidugi tehakse iga inimese ees olevate isikute ees ülesanded (tavaliselt selle HR-juht mugavuse nimega "Eichar", alates inglise keele lühendist "HR" (inimressursside) - inimressursid). See sõltub peamiselt töölt (elukutse, positsioonide), mida taotleb kandidaat.

Kuid enamiku kandidaatide jaoks on ühised meetodid nende valiku ja sellega seotud meetodite jaoks, mille jaoks neid hinnatakse.

Valikumeetodid

Selle küsimuse erilises kirjanduses kirjeldatakse ja klassifitseeritakse mitmeid kandidaate valiku viise.

Nende hulgas eraldada peamine:

• värbamine - kandidaatide valik madalamate või lineaarsete positsioonide jaoks organisatsioonis;
• otsene või eksklusiivne, on suunatud otsing ja valiku tippjuhtide spetsialistid, samuti haruldased;
• heahanting (inglise keelest "Hunt") on mitmesugused eelmised. Sellega on konkreetse spetsialisti sõna otseses mõttes "jahipidamine". Kõik võimalikud võimalused töötaja tööandja jaoks (tavaliselt juhid, võti ja haruldased väga professionaalsed eksperdid) meelitada tööle;
• sarnaselt - noorte spetsialistide atraktsioon (nii õpilased kui ka haridusasutuste lõpetajad) tootmistavade ja praktikade läbimise kaudu, "kasvatades" paljutõotav spetsialist oma vägedes.

Sammud või valikutapid

Kõik meetodid personali valimiseks töö tegemisel, vähendatakse asjaolule, et kõige sobivamad kandidaadid läbivad mitmeid nn valikutappe (sammud). Tavaliselt sisse lülitada:

• küsimustiku (sealhulgas biograafiliste andmete) ja rakenduste täitmine;
• uuring EICRA esitatud dokumendid ja soovitused;
• soovituste kontrollimine;
• intervjuu läbiviimine;
• Äri- ja isiklike omaduste selgitamine kutsealase sobivuse diagnoosimisel (testimine jne);
• meditsiiniline läbivaatus, kui see nõuab seadust;
• töösuhete loomise üle otsustamisel.

Kandidaatide hindamine töö tegemisel esineb iga nimetatud sammuga.

Meetodite hindamine

Õige otsing, kandidaatide valimine vastuvõetud menetluse kohaselt on oluline nende sobivuse ja professionaalsuse objektiivse hinnangu saamiseks.

Eichari subjektiivsuse kõrvaldamiseks peaks kandidaadi hindamine põhinema mitmel meetoditel ja lõplik analüüs tuleb ehitada nende rakendamise tulemuste kompleksile.

Hindamismeetodite valimisel peate lähtuma mitmetest olulistest punktidest:

• tööandja organisatsiooni suurus, oma tegevuse eripära ja olukord;
• tähtsus ametikoha taotleva kandidaadi;
• nõuded seadusega kehtestatud nõuetele;
• eichari professionaalsus ise (millised hindamismeetodid ta omab, milline neist on kohaldatav konkreetse sündmuse suhtes jne) jne.

Tööhõive kandidaatide hindamise meetodid liigitatakse rühmadesse, nende komplekti.

Konkreetsed meetodid, mida kasutatakse töötajate hindamiseks

Eichari juht valib hindamise liik ja selle hoidmise viis. Mõtle kõige tavalisemaks.

Kõige sagedasem hindamismeetod on küsitlemine Hinnangulise küsimustiku abil, mis sisaldab küsimusi ja kirjeldusi.

Teine populaarne meetod - intervjuu, Sealhulgas professionaalsed, pädevused, isiklikud, personali intervjuu. Sel juhul lisaks küsimustikule "raamat" teave, Eichar isiklikult saab olulise täiendava (niipalju kui potentsiaalne töötaja on haritud, erudite, erudite, on avatud, tõesed, ühilduvad psühholoogiliselt tulevaste kolleegidega, on konfigureeritud karjääri, jne.).

Seda teostatakse sageli testimine - Päris objektiivne meetod, kuid on oluline tõlgendada õigesti. Katsed on mitmed liigid:

• kvalifikatsioon (lubada kindlaks määrata kandidaadi kvalifikatsiooni astme);
• psühholoogiline (võimaldavad hinnata oma isiklikke omadusi);
• füsioloogilised (identifitseeritavad inimese füsioloogilised omadused, mis võivad teatud juhtudel olla otsustav tegur).

Kandidaatide valimisel hakkasid rakendama rohkem ja sagedamini mVO meetodi analoog (Abbr. Inglise keelest. "Eesmärkide juhtimine"; töö hindamisel). MVO meetod on seotud peamiste tulemuste näitajate eraldamisega (KPI), on määrata kindlaks eesmärgid (tavaliselt aruandeperioodi alguses) töötaja jaoks. Pärast tähtaja möödumist võtab kokku tulemused ja hindamine. MVO semblust kasutatakse tööde tegemisel kandidaatide hindamiseks.

Kohtuasi metoodika - koosneb ülesannetest (juhtumite kogum), mida kandidaat peab nõuetekohaselt lahendama. Nad annavad ulatusliku idee inimese professionaalsetest ja isikuomadustest.

Hobusekeskus - kõige keerulisem ja soetusmaksumus seega kõige vähem ühise hindamismeetodi.

Töötajate valiku meetodite parandamine töölevõtmisel võib Eichers sõlmida nii uute ja uute meetodite uurimisel kui ka kasutamisel ning vanade meetodite tõestatud tavade ulatuses.

Sissejuhatus

Töötajate valiku korraldamine ja meetodid

1 Personali valiku meetodid

Isiklike valikukriteeriumid

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Töötajate kvaliteet määrab valiku järgi. Personali valimine turutingimustes on oluline tegur, mis määrab ettevõtte ellujäämise ja majandusliku olukorra. Valik on viisi, mis võimaldab igal tingimusel, et viia läbi kõige demokraatlikum ja suuremalt tasuta subjektiivsusest konkurentsivõime.

Personali valik tuleb eristada personali valikust. Valikuprotsessis otsivad inimesed teatud seisukohti, võttes arvesse sotsiaalse instituudi kehtestatud nõudeid, tegevusi. Valides otsingu tehakse, identifitseerides nõuded erinevate positsioonide tegevuse tuntud inimvõimaluste kogunenud nende töökogemus, kogemusi ja võimeid.

Valikumeetodi eelised on iga kandidaadi individuaalsete omaduste põhjalik ja objektiivne uuring ja selle tõhususe võimaliku prognoosimise.

Puudused - kasutatud protseduuride kestus ja kõrged kulud.

Tööülesannete ülesanne, mis hindab kandidaate tööle vastuvõtmisel, on sisuliselt valida selline töötaja, kes suudab tulemuste korraldamisel oodata oodatavaid tulemusi saavutada, täidaks edukalt rollitamisnõudeid konkreetses staatuses. Tegelikult on see üks organisatsiooni inimressursside esialgse kvaliteedikontrolli vorme.

Seega, enne organisatsiooni tegemist tööhõive kohta, peab kandidaat läbima mitmeid valikutappe:

)esialgne kvalifitseeruv vestlus;

)taotlusvormi täitmine;

)vestlus rentimiseks (intervjuu);

)testimine; Professionaalne katsetamine;

)meditsiiniline kontroll.

Kaaluge üksikasjalikumalt personali valiku protsessi.

1. Töötajate valiku korraldamine ja meetodid

valiku personali ametikoht professionaalsus

Varem olid algatajad initsiaatorid ja see protsess oli hoolikalt struktureeritud, kuid ainult inimesed, kes on partei liikmed, võivad olla saatuse iroonial. See on halb, mis on hea või hea - vastuoluline küsimus, ilmselt ainult aeg vastab talle.

Praegu on kõik, mis on suunatud töökohtade vabade töökohtade otsuste tegemisel mingeid probleeme. Selle kontrolli meetodid on mitmeid meetodeid. Üks levinumaid meetodeid on intervjuu, eriti sageli Ameerika Ühendriikides (80%), teine \u200b\u200bon dokumentide (Euroopa) pakettide koosolek, kolmas - kasvatamine (Jaapan).

Vene Föderatsioonis koosneb valimissüsteem järgmistest sammudest:

)ametikohtade nõuete väljatöötamine (ametijuhendid) - tagab taotlejate otsimise vajaliku klassifikatsiooni taotlejatele.

)meelitades osaleda võimalikult palju minimaalsete nõuete taotlejatele.

)taotlejate kontrollimine ametlike meetodite abil, et uurida halvimat.

)parimate kandidaatide seas asukoha valimine - lõplik otsus võtab otse pea.

Kandidaatide valimise protsessis esineb tuttav taotlejatega, nende kohta teabe kogumine ja töötlemine, usaldusväärsete "portreed" hindamine, nende tegelike omadustega seotud omadustega. Selle tulemusena on ametikohtade kandidaatide ametisse nimetamine ja heakskiitmise järeldused nende töölepingute sõlmimisega.

Valik tehakse mitmetes etappides. Esialgses valikuetapis esineb kandidaatide esialgne tuvastamine, mis on võimelised täitma nõutud funktsioone. Ringi ring on nii palju kui võimalik ja reserv on moodustatud, millest põhjalikumat tööd tehakse (küsimustike analüüs, kokkuvõtted, omadused, soovitused).

Esmase etapi puuduseks on see, et dokumentide hindamisel on võimalik saada piiratud kogust teavet.

Taotlejate lõpliku valiku peamised reeglid on järgmised:

)töötajate korraldamise jaoks kõige sobivama valik;

)tagada kulude eeldatava mõju ületamine;

)töötajate stabiilsuse säilitamine ja samal ajal uute inimeste sissevool;

)moraalse ja psühholoogilise kliima parandamine;

)meelitatavate töötajate ootuste rahuldamine.

Taotlejate valiku korraldamisel on sageli lubatud järgmised vead:

)süstemaatilise valiku korraldamisel puudumine, usaldusväärse loetelu puudumine taotlejalt nõutavate omaduste loetelu;

)kandidaadi välimuse vale tõlgendamine ja tema vastused küsimustele seatud küsimustele, võime rääkida kaunilt rääkida; ametliku väärtuse orientatsioon;

)kohtuotsuse inimese üks omadusi; sallimatus negatiivsetele omadustele, mida igaüks on; Ülemäärane usaldus testides;

)negatiivse teabe ebatäpne raamatupidamine.

1.1 Isiklikud valikumeetodid

Vestluse eelkvalifitseerimine. Töö selles etapis saab korraldada mitmel viisil. Mõnikord on eelistatav, et kandidaadid tulevad personaliosakonnale või töökohale. Personaliosakonna või lineaarse juhi spetsialist omab vestlust organisatsioonis vastu võetud vestluse üldistes vestlustes.

Personali intervjuu on personali hindamiseks kõige universaalne viis. Medium, kus personali intervjuu toimub peab langema kokku keskkonnaga, kus inimene töötab, et tagada selle ühilduvus tulevaste kolleegidega. Intervjuu võib esineda ühte või rühma taotlejate, väljakutsuja või taotlejate rühma, mitu inimest samaaegselt intervjueerida. Tulemused vestluse silma silmis võib olla subjektiivne ja hindamise eksliku.

Esialgse intervjuu ettevalmistamisel on vaja teada: millised kandidaadi isiklikud omadused (teadmised, kogemused, paigaldamine) on vaja töö tegemiseks; Mis küsimusi saate eemaldada vajalik teave; Kes tuleks meelitada intervjueerijatena - üks või mitu inimest intervjuu läbiviimisel.

Intervjuu teostavad isikud peaksid suutma sõnastada küsimusi vastavalt vestluse eesmärkidele, et need õigesti panna; kohandada oma stiili isiksuse taotleja ja konkreetseid asjaolusid; Et olla hea, et kuulata, pakkudes võimaluse ennast vestlastajale näidata, teha õiged otsused; Salvesta salaja sai teavet; Esindaja, õrnalt ja maitsekalt riietatud.

Praeguses etapis on taotleja moodustamine välja selgitatav, selle välimus ja isiklike omaduste kindlaksmääramist hinnatakse. Pärast seda saadetakse taotleja järgmisele valikuetappile, millele taotlusvorm täidab ja küsimustik.

Küsitlemine on hindamismenetluse esimene samm ja taotlejate valik. Praeguses etapis on vähem sobivaid kandidaate, mis on vajalike meetodite põhjal vajavate tegurite ringi, samuti allikaid, millest määratakse kindlaks allikaid, millest saab vajalikku teavet saada. Mis tahes moonutamine küsimustik on aluseks töötaja vallandamisele igal ajal, mil see selgub (vastav tähis on esitatud küsimustiku tekstis).

Isikuandmete analüüs koos teiste valikumeetoditega näitab järgmist teavet: taotleja hariduse järgimine minimaalsete kvalifikatsiooninõuete järgi; Ametikoha milline järgimine; kohalike ülesannete täitmise piiramise olemasolu; valmisolekut täiendavate koormuste vastuvõtmiseks; Töötajale soovitatav isikute ring aitab kaasa täiendava teabe juhtimisel ja vastuvõtmisel.

Uuringu üks küsimusi on selgitada isiklikke omadusi ja asjaolusid, mis aitavad kandidaadi töös tööhõive korral aidata. Sageli on küsimustikud andmed viimase tööandja kulutatud aja kestuse kestuse kohta, haigusest tingitud passi kestus jne. Küsimustik taotleb täpset sõnastust vallandamise põhjustest. Üldine teave motivatsiooniallikate kohta kogutakse ja eeldused on tehtud töö takistavate tegurite kohta. Need andmed on kontrollitud ja selgitatakse ning tulevikus muutunud küsimuseks põhjaliku uurimise juhendamisel ja intervjuu hagejaga. Küsimustik täis andmeid halva tervise kohta.

Testimine võimaluse valimiseks väljakutsuja. Üks meetodeid, mida kasutatakse valiku otsuse hõlbustamiseks, palkavad katseid. Psühholoogid ja personali spetsialistid arendavad katseid võimete kättesaadavuse ja meelelasi hindamiseks vajalike ülesannete täitmiseks vajalike ülesannete täitmiseks.

Küsimustiku, autobiograafiate ja jätkamise analüüs peetakse üsna usaldusväärseks kandidaadi allikaks, kuid kuna see keskendub minevikule, siis ligikaudu ligikaudne. Seetõttu erinevad testid jõuavad pääste, mida peetakse üsna usaldusväärseks viis kontrollida hagejate valik parimaid kandidaate ja varjatud puudusi.

Testide kasutamine saate hinnata jõudluse kiirust ja täpsust; tähelepanu stabiilsus; täpsus; Võime kiiresti navigeerida; eelistatult; Toimivus; Isiklikud kalduvused; ühised võimed; Taotleja sobivuse lahendada konkreetseid probleeme, täita töö kavandatavas kohas; professionaalsus; Huvi kättesaadavus eelseisva töö vastu; Vaimsete võimete tase; õppida; huvid; Isiksuse tüüp; mälu; Sobivus; Juhtimine ja muud omadused.

Selle valikumeetodi eeliseks on käesoleva perioodi kandidaadi seisundi hinnata ja peamine puudus on seotud suurte kuludega ja asjaoluga, et testid näitavad inimeste positiivseid omadusi võrreldes negatiivsete inimeste positiivseid omadusi. Ühiste testide usaldusväärsus, nagu praktika on näidanud, on väiksem kui 50%.

2. Isiklike valikukriteeriumid

Iga tööandja kandidaatide otsimisel ja valimisel juhindub need kas muudest kriteeriumidest. Tavaliselt sõltub nende kriteeriumide kogum mitmetest teguritest: konkreetse ettevõtte omadused, vaba positsiooni spetsiifilisus, tasustamise tase, kutseoskused, võõrkeelte teadmised jne.

Kõige olulisem kriteerium, mida peamiselt arvesse võtta töötajate otsimisel (välja arvatud, välja arvatud kvalifitseerimata kutsealased töötajad) on haridus. Teatud moodustumise olemasolu mängib alati otsustav roll. Näiteks, kui otsite töötajate interneti kaudu, näitavad paljud tööandjad kohe asjakohastes taotlustes ja vormides nõutud hariduse taseme ja ei pea isegi kandidaate, kes seda tingimust ei vasta. Mitte ainult haridustaset tuleks arvesse võtta (esialgne, teisejärguline, kõrgem jne), vaid ka selle profiil on näiteks majanduslik, tehniline, õiguslik jne, kui raamatupidaja asendamiseks on kaks kandidaati, üks Sellest on kõrgem raamatupidamise haridus ja teine \u200b\u200bon kõrgeim tehniline pluss kolmekuuline raamatupidajate kolm kuud, seejärel kõigepealt tuleb tähelepanu pöörata suurema raamatupidamise hariduse kandidaadile. Aga kui teise kandidaadi kõrgema tehnilise hariduse kandidaat on kõrgem raamatupidamine, sel juhul on just tähelepanu pöörama teda kõigepealt tähelepanu.

Teine kriteerium, mida võetakse arvesse vahetult pärast haridust, on kogemuste kättesaadavus erialal. Üldjuhul, seda rohkem inimese kogemusi eriala, suurem tööjõumakse ta soovib saada. Eile õpilased ja teiste haridusasutuste lõpetajad on odavaim tööjõud, kuid peaaegu alati sellised töötajad peavad tööprotsessis annetama. Erandid on lõpetajad, kes on juba töötanud viimase kuue kuu jooksul enne õppeasutuse lõppu - nad on juba midagi ekspertidena ja nende töö maksmine enamikul juhtudel ei ole väga erinev lõpetajatest, kellel ei ole kogemusi. Töötaja, kellel on kogemusi spetsiaalse 10-15-aastase kogemusega, on enamasti arenenud spetsialist, kes teatab hinda ja sellest, mida ta oma uuest tööst ootab. Sellised töötajad on suurusjärgus kallim, kuid nad ei pea õpetama elementaarseid asju nagu eile õpilasi ja kontrolli iga sammu.

Teadmised võõrkeelte kohta - kriteerium, mis mõnel juhul on veelgi olulisem kui haridus (sellised juhtumid on siiski piisavalt haruldased ja kehtivad ainult teatud kutsealade suhtes). Isegi kui nende vahetu ülesannete täitmine ei nõua ühe või teise keele omandiõiguse töötaja, ei ole sellised teadmised kunagi tarbetu. Tuleb märkida, et töötaja, kes omab võõrkeelt, tahab kindlasti saada kõrgemat tasu oma töö eest kui sarnane töötaja, kuid kes ei räägi võõrkeelt.

Äriomadused ja professionaalsus - Mõnel juhul võib nende kriteeriumide kohaselt teha konkreetse kandidaadi kohta juba tuttava etapis oma CV-ga (kuidas selgelt ja lühidalt kirjeldatud teave on esitatud, kuidas inimene teab, kuidas ennast ette kujutada, jne.). Tulevikus saab kandidaadi ärikvaliteedi infot intervjuu etapis ettevõtte personaliteenistuse peaga (või muu esindajaga) ja professionaalsuse tase muutub selgeks pärast kandidaadi intervjuu struktuuriüksuse juht, kus on vaba ametikoht.

Teine oluline kriteerium on töötaja füüsikalised omadused. On mitmeid kutsealasid, mis nõuavad töötaja teatud füüsilist koolitust. Kandidaadi füüsilise ettevalmistuse parameetreid saab vajaduse korral kergesti testida.

Sageli, kui otsivad töötaja, selline näitaja kasutatakse kriteeriumina olemasolu juhiluba konkreetse kategooria. Kui mitte nii kaua aega tagasi, oli see kriteerium teisejärguline, siis praegu on see sageli otsustava tähtsusega. See kehtib mitte ainult juhtide (mis on ütlemata ütlemata), vaid ka näiteks müügiesindajad, esindajad, kaupmeeste, tarne- ja müügiosakondade töötajad, ning mõnikord on mõnikord vaja, et tal ei ole juhiluba, vaid ka oma auto.

Paljud tööandjad töötavad töötajate leidmisel juhinduvad sellise olulise kriteeriumi kui töötaja isikuomadused. Peamised isiklikud omadused hõlmavad pool töötajat, selle vanust ja perekonnaseisu.

Pauluse töötajat võetakse arvesse juhtudel, kus töötavad ühes asendis või sellel positsioonil on iseloomulikud tunnused, millega on lihtsam tulla toime konkreetse soo töötajatega. Lisaks mõnedel ametikohtadel on kindlasti parem mees või naine. Näiteks, kui me räägime müüja kutsealal, siis autotööstuse varuosade osakonna või raadio inseneride ja elektroonika valdkonnas on parem võtta mees ja kööginõude osakonnas, laste mänguasjade või naise voodipesu - naine. Kui me räägime juhi elukutsest, siis on marsruudi takso juht, kes on parem töötada mees ja naine võib olla trammijuht.

Vanus on ka töötaja üks tähtsamaid omadusi. Enamikul juhtudel püüavad tööandjad palgata noori töötajaid (näiteks alla 35-aastased). See on tingitud asjaolust, et vastavalt üldtunnustatud arvamusele on noor töötaja otstarbekam, ta tahab teha karjääri, mis tähendab, et see toimib hoolikalt kui tema vanem kolleeg. Kuid mõnedel ametikohtadel töötavad tööandjad soovivad näha rohkem vanuseid ja kogenud töötajaid - kõigepealt viitab see mitmesugustele juhtpositsioonidele. Sellisel juhul on sageli vastupidine piirang - näiteks peab kandidaat olema alla 40 aasta ja neil on vähemalt 15-aastane kogemus.

Mis puutub abielu staatuse, see omadus ei kehti arvu kõige populaarsem, kuid siiski paljudel juhtudel ka arvesse võtta ka. Näiteks paljud tööandjad eelistavad tühikäigulisi või vallalised töötajad - see on tingitud sellest, näiteks, et selliseid töötajaid on lihtsam saata ärireisile või meelitada ületunnitöö. Koos sellega, teised tööandjad, vastupidi, püüavad leida abielus või abielus töötajad, õigustatult uskuda, et sellised töötajad on hoolikalt, ei püüa muuta töökohta ja lisaks rohkem sõltuva tööandja - eriti Nad kardavad rohkem kaotada tööd kui nende tühikäigu kolleegid.

Teine personali valikukriteerium tuleks märkida isikuomadustena. Selle kriteeriumi populaarsus on seotud asjaoluga, et tööandjad eelistavad näha töötajaid erinevate isikute ja iseloomuga erinevates positsioonides. Näiteks raamatupidaja või finantsdirektor on täiesti vabatahtlik, et olla avatud ja seltskondlik inimene. AS Office'i juhtide, müügiesindajate ja esindajate puhul on ilmne, et nende ametikohtade tegelevad töötajad peaksid olema ühiskondlikud, vestlus- ja ühiskondlikud inimesed.

Kõik ülaltoodud ülaltoodud personali valikukriteeriumid viitavad kõige populaarsematele personali valikukriteeriumidele, mis juhivad suurema osa ettevõtte juhidest ja personaliteenuseid. Töötajate otsimisel võib teiste kriteeriume sõltuvalt olukorra omadustest kohaldada konkreetsetele ametikohtadele.

Vastavalt kandidaatide sobivuse astmele saate jagada kolme rühma: sobimatud, tingimuslikult sobivad ja suhteliselt sobivad edasisteks tegevusteks, sest kõiki vajalikke omadusi ei saa täpselt määratleda.

Võtmeomaduste mitmekesisust saab hinnata järgmiselt: täiesti negatiivne, paranenud ja positiivne. Negatiivse hinnanguga on vähemalt üks töö kandidaadi omadused parem mitte võtta.

Järeldus

Oluline samm ettevõtte poolt inimressurssidega seotud projekti pakkumise protsessis on personali valik. Valikuprotsess ise, reeglina koosneb terve seeria valikutappide (erinevate meetodite), kus iga järgneva etapi sealt välja üldise rühma sobimatute taotlejate kuni soovitud arvu kandidaatide jääb. Nendel etappidel läbivad töötajad spetsiaalseid teste ja intervjuusid, mille eesmärk on tuvastada, kas nad vastutavad nende või muude nõuete eest ahjuorganisatsiooni jaoks. Ja kas nad sobivad töö tegemiseks, mille eest nad on palgatud.

Personali valik on töötaja psühholoogiliste ja kutsealaste omaduste uurimise protsess, et luua oma sobivuse ülesannete täitmiseks teatud töökohal või positsioonil ja valikuks kõige sobivamate taotlejate kogumile, võttes arvesse selle kvalifikatsiooni vastavust , eriala, isiklikud omadused ja võimed organisatsiooni ja organisatsiooni huvides ja tema enda huvides.

Personali valik tuleb eristada personali valikust. Valikuprotsessis otsivad inimesed teatud seisukohti, võttes arvesse sotsiaalse instituudi kehtestatud nõudeid, tegevusi. Otsingu valimisel, erinevate ametikohtade nõuete kindlakstegemine, nende töökogemuse, kogemuste ja võimetega kogunenud tegevused tuntud inimvõimaluste all.

Valikuprotsess on mitmetapp. Peamised etapid on järgmised: eelnev vestlus; Rakenduste ja küsimustikud täitmine; Intervjuu rendihalduriga; testimine; Soovituste kontrollimine ja jälgimine; Meditsiiniline kontroll.

Personali valimisel on tavaline juhinduda tugeva ja mitte ideaalsete kandidaatide juhtimise põhimõttest ja mitte ideaalsete kandidaatide otsimiseks, mis looduses ei ole olemas ja kõige sobivam ; Kõige kvalifitseeritud personal, kuid mitte kõrgem kvalifikatsioon, kui see nõuab töökohast.

Peamised valikukriteeriumid loetakse: Haridus, kogemused, ärikvaliteedid, professionaalsus, füüsilised omadused, kandidaadi identiteedi liik, selle potentsiaalsed võimalused.

Omadused, mida töötaja peab olema, määrab professionaalne või nn pädevuse kaart. Teisisõnu, see on ideaalse töötaja "portree", mis määratleb oma isikuomaduste nõuded, võimed teatud funktsioonide ja sotsiaalsete rollide täitmiseks.

Bibliograafia

1.Ashirov D. A., Zhamada E. N. N. Attraction ja valiku personali / Moskva Riikliku majanduse Ülikooli, statistika ja informaatika. - M., 2001

.Bazarov T. YU., Eremine B. L. personali juhtimine. Õpik. - m.: Uni, 2004

.Brigina O. Personali valikumeetodid Eile ja täna // karjäär HR, 12/19/2010

.Durakova I. B. Personalijuhtimine: juhendaja. - m.: Infra-M, 2009

.Karyakin A. M. Personalijuhtimine: elektrooniline õppejuhend. 3. väljaanne / Ivanovo riigi energiaülikool. - Ivanovo, 2005

.Magagura M. I. Otsing ja personali valik. - m.: "Business School" Intel-Synthesis ", 2003

7. I. Personaliregulatsiooni / veebisait Internetis: www.hrliga.com/

Orlova O. S. S. Personalijuhtimine kaasaegse organisatsiooni. - m.: Eksam, 2009

Sukhanova I. Kaks värbamisstrateegiat // personali lahendusi. - 2007.

Juhendamine

Vajad abi õppida, millised keele teemad?

Meie spetsialistid soovitavad või on huvitavate teemade jaoks juhendanud teenuseid.
Saatke taotlus Praegu teemal, et õppida konsultatsiooni saamise võimalust.

Selleks, et valikuprogramm oleks tõhusad valikukriteeriumid. Nad näitavad, et vastava tegevuse jaoks vajalike töötajate omadused on selgelt sõnastatud. Kriteeriumid tuleks moodustada nii, et nad iseloomustavad nad töötajaid põhjalikult. Saate eraldada üldnõudeid, mis võtavad arvesse kandidaatide valimisel arvesse. Põhinõuded on:

1) kutseõppe tase (töökogemus, kvalifikatsioon, haridus, kutsealased teadmised);

2) isiklikud ja ärikvaliteedilised omadused (üldised intellektuaalsed võimed, algatus, vastutus, juhtimisomadused, meeskonnatöö võime, emotsionaalne stabiilsus, energeetika, määramine ja ülesannetest sõltumatu;

3) võime korraldada meeskonnatööd (meeskonna moodustamine, otsuste tegemine grupis, meeskonnaliikmete inspiratsiooni suurte tulemuste jaoks jne);

4) moraalne omadused (ausus, õiglus, reageerimisvõime, abi valmisolek jne);

5) haldusoskused (planeerimise võime, töökorraldus, delegatsioon, töö lõpuni algatus, tööde tegemine, töö kontrollimine, isikliku vastutuse kõrge tase jne);

6) tööjõu motivatsioon ja tööjõu väärtused, mis määravad käitumise tööl (huvi lõplike tulemuste vastu, enesehinnangu taset, professionaalse ja isikliku kasvu soov, huvi tehtud töö vastu jne);

7) valmisolek muuta mitte ainult oma töömeetodeid, vaid ka alluvate korraldamist;

8) tervishoiu seisund, mis võimaldab intensiivselt töötada kõrgematel ametikohal;

9) praegusel ametikohal töövõime tõhusus;

10) arengu potentsiaal, soov täita keerulisem ja vastutustundliku töö, kui see, kes tegi eile või teeb täna;

11) võime toime tulla nende väljakutsete ja väljakutsetega, millega ettevõte võib tulevikku silmitsi seisata.

Valikukriteeriumide nõuetekohaseks määramiseks on selge, et sõnastada vastava tegevuse jaoks vajaliku töötaja kvaliteet. Kriteeriumid tuleks moodustada nii, et nad oleksid töötajad põhjalikult iseloomulikud: kogemused, tervise ja isikuomadused. Iga kriteeriumi nõuete võrdlustasemed töötatakse välja organisatsiooni töötajate omaduste põhjal, hästi toime tulla oma ülesannetega.

Personali valik tegeleb otseselt organisatsiooni personaliteenuse töötaja koos lineaarsete juhtidega ja ettevõtte juhtiga.

Vestluse eelkvalifitseerimine. Töö selles etapis saab korraldada mitmel viisil. Mõnikord on eelistatav, et kandidaadid tulevad personaliosakonnale või töökohale. Sellistel juhtudel teostab personaliosakond või lineaarne juht temaga esialgset vestlust. Samal ajal kohaldavad organisatsioonid üldise vestluse eeskirjadega, mille eesmärk on selgitada, näiteks taotleja moodustamist, selle välimuse hindamist ja isiklike omaduste määramist. Pärast seda saadetakse taotleja valiku järgmisele etapile.

Taotlusvormi ja küsimustiku täitmine asendisse. Taotlejad, kes on läbinud esialgse kvalifikatsiooniga vestluse, peavad täitma taotluse vormi ja küsimustiku. Küsimustiku üksuste arv peab olema minimaalne ja nad peavad taotlema teavet, mis kõige enam mõjutab taotleja tootlikkust. Küsimused võivad olla seotud varasema tööga ja meelelausega, nii et nende põhjal on võimalik juhtida taotleja psühhomeetrilist hindamist. Isikuandmete analüüs koos teiste valikumeetoditega näitab järgmist teavet: 1) taotleja hariduse järgimine minimaalsete kvalifikatsiooninõuetega; 2) ametikoha milline järgimine; 3) ametlike ülesannete täitmise piirangute olemasolu; 4) valmisolek täiendavate koormuste vastuvõtmiseks (ületunnitööd ärireisidel); 5) Isikute ring, kes suudavad soovitada töötajate abi juhendamisel ja täiendava teabe saamisel.

Vestlus rentimiseks (intervjuu). Intervjuu on kõige tavalisem meetod, et hinnata ametikoha kandidaatide hindamist. Intervjuuprotsessis ei saa mitte ainult tööandja kandidaadi kohta teavet, kuid kandidaat ise on võimalus õppida rohkem mitte ainult töötingimuste kohta (küsimusi küsitlejale), vaid ka selle organisatsiooni korporatiivse kultuuri kohta. Olemas on järgmised intervjuud:

Biograafiline intervjuu. Tema ülesanne on teada saada varasema kogemuse kandidaadi, et ennustada selle võimalusi ja võimeid. Situatsiooni intervjuu. Kandidaadi arutamiseks ja lahendamiseks pakutava olulise tootmise olukorra alusel.

Struktureeritud intervjuu. Tema eesmärk on tuvastada kandidaadi professionaalsed ja isiklikud omadused eelnevalt välja töötatud struktureeritud küsimuste nimekirjas.

Pädevuste intervjuud. Selle tüüpi intervjuu eesmärk määrata kindlaks kandidaadi vastavuse tase peamistele pädevustele, mis on vajalikud selle organisatsiooni tööks ja selles seisukohas.

Stressirohke intervjuu. Niinimetatud stressi intervjuude laialdase kasutamise laialdase kasutamise ajal on raske ära tunda objektiivset hindamisvahendit. Peamine probleem on see, et neid rakendatakse ilma mis tahes struktureerimise toetamiseta. Vastuseid stimuleerivate küsimuste vaba vorm ja vastajate käitumine ei võimalda küsitlejal moodustada objektiivseid järeldusi stressiresistentsuse aste kohta ("valmisolek" sellele tööle vastavalt vestluse tulemustele. Seda tüüpi intervjuud rakendatakse, et hinnata kandidaadi omadusi nagu stressikindlus, võime käituda õigesti provokatiivsetes, stressirohketes olukordades, otsuste tegemise kiiruse ja tõhususe korral jne.

Testimine, rollimäng, professionaalne testimine. Teabe allikas, mis võib anda teavet isiklike omaduste, kutseoskuste ja kandidaatide oskuste kohta. Tulemused saavad kirjeldada nii potentsiaalseid hoiakuid, inimõigusi ja neid konkreetseid tegevusviise, millega ta juba tegelikult omab. Testimine võib endale lubada arvamust kutse- ja ametliku kasvu kandidaadi võime kohta, motivatsiooni eripära, individuaalse tegevuse stiili tunnused.

Kontrollige soovitusi ja jälgida andmeid. Teave soovituslike kirjade või vestluste inimestega, kellele soovijatena nimetatakse kandidaat võib lubada teil selgitada, mida täpselt kandidaat on teinud varasemates töökohtades, uuringus, elukohas. Praegu, välja arvatud need dokumendid, mis traditsiooniliselt varasemate siseriiklike tööeeskirjade alusel, taotletakse administratsiooni, võib ettevõtete soovitada saada varasema töö- ja õppeasutuse omadusi. Nad aitavad suurendada vastutustundlikku suhtumist tööle ja õppimisele. Samuti on soovitav muuta personali raamatupidamise sisu. Dokumendile esitatakse järgmised elemendid: patendi nimekiri; sotsiaalne tegevus; Mitteprofessionaalsed oskused, professionaalse taseme hobid; Aeg, mil inimene saab alustada tööd. Paljudes ettevõtetes asemel isikupärastatud personali raamatupidamise, kokkuvõte sertifikaadi iseloomustava isiku kasutatakse.

Meditsiiniline kontroll. Seda teostatakse reeglina, kui töö erinõuded kandidaatide tervisele.

Pärast kõigi kandidaatide hindamist on toodetud, saate alustada objektiivsete hinnangute süsteemi poolt ette nähtud teist etappi analüütilise tabeli koostamiseks. Analüütiline tabel korraldatakse nii, et see sisaldab nimekirja võtmeinõuded, kui iga kandidaadi nimetuse vastu oleks võimalik hinnata asjakohase alusel hinnata.

Paljud tegurid mõjutavad otsuste tegemise protsessi valiku kandidaadi. Võib öelda, et selles olukorras on "kaalu nähtus", kui kandidaadi kandidaati hinnatakse teabe analüüsimise protsessis: väline, mis hõlmab ettevõtte ärikultuuri eripärasid, subjektiivseid keskkonnanõudeid jne; ja sisemine - individuaalselt - professionaalne otsustusstiil, kasutatud otsustusmeetodid jne Tuleb meeles pidada, et lõppeesmärk on leida selline kandidaat, kes kõige paremini vastavad vaba ametikoha nõuetele. Seetõttu on vaja parandada kõiki neid tehnilisi meetodeid ja oskusi, mis aitavad selle eesmärgi suunas liikuda ja vabaneda nendest, mis häirivad selle saavutamisest, kritiseerivad täielikult rakendatud valiku süsteemi.