* Käesolev töö ei ole teaduslik töö, ei ole lõplik kvalifikatsioonitöö ning on kogutud teabe töötlemise, struktureerimise ja vormistamise tulemus, mis on mõeldud kasutamiseks õppematerjalide iseseisvaks ettevalmistamiseks.

1. Juhtimisotsuste olemus ja nende koht organisatsiooni infosüsteemis.

1.1. Juhtimisotsuse olemus ja sisu.

1.2. Juhtimisotsuste tegemise meetodid ja lähenemisviisid.

1.3. Juhtimisotsuste klassifikatsioon.

2. Juhtimisotsuste praktiline rakendamine näite varal

LLC "Simbirski Windowsi tehas"

2.1. Simbirsk Window Factory LLC tegevuse iseloomustus.26

2.2. Juhtimisotsuse tegemine.

3. Juhtimisotsuste väljatöötamine.

3.1.Tehnoloogia praktiline kasutamine juhtimisotsuste väljatöötamiseks.

Järeldus.

Bibliograafia.

Sissejuhatus

Juhtimine on hallatava süsteemi või juhtimisobjekti sihipärase mõjutamise protsess, et tagada selle tõhus toimimine ja areng.

Juhtimisotsus on analüüsi, prognoosimise, optimeerimise, majandusliku põhjenduse ja erinevate võimaluste hulgast alternatiivi valimise tulemus konkreetse eesmärgi saavutamiseks.

Juhtimisotsuse tegemine on valik, kuidas ja mida planeerida, korraldada, motiveerida ja kontrollida.

Juhid peavad kaaluma mitmeid võimalike tegevuste kombinatsioone, et leida õige lahendus antud organisatsioonile antud ajal ja kohas. Selle töö asjakohasus seisneb selles, et ettevõtte edukaks toimimiseks on vaja teha rida põhjendatud juhtimisotsuseid.

Lahenduste mitmekesisus kujutab endast teatud kompleksi, mille mõistmist soodustab käesolevas töös toodud süsteemne lähenemine, mis võimaldab avada ja organiseerida lahendusi vastavalt konkreetsele süsteemile.

Selle töö eesmärgid on:

juhtimisotsuste olemuse väljaselgitamine

juhtimisotsuste klassifitseerimine erinevate kriteeriumide alusel

juhtimisotsuste infotoe arvestamine CVP analüüsi põhjal

Selleks, et materjali esitamine töös oleks võimalikult sidus ja järjepidev, toimub selles liikumine otse juhtimisotsuste üldise olemuse määratlemisest ja lõpeb juhtimisotsuste infotoe kaalumisega, samuti ühe juhtimisotsuste tegemise mudeli analüüs.

1. Juhtimisotsuste olemus ja nende koht organisatsiooni infosüsteemis

1.1. Juhtimisotsuse olemus ja sisu

Otsus on inimese vaimse tegevuse tulemus, mis viib järelduseni või vajalike toiminguteni, näiteks tegevuse arendamine või tegevuse valik alternatiivide hulgast ja selle elluviimine. Otsust võib vaadelda kui juhtiva töö tulemust ja selle vastuvõtmist kui protsessi, mis viib selle toote tekkimiseni.

Otsustamine on teadlik valik olemasolevate võimaluste või alternatiivide hulgast tegevussuunaks, mis vähendab lõhet organisatsiooni praeguse ja tulevase soovitud seisundi vahel. See protsess sisaldab palju erinevaid elemente, kuid kindlasti sisaldab see selliseid elemente nagu probleemid, eesmärgid, alternatiivid ja otsused alternatiivide valikuna. See protsess on organisatsiooni tegevuse planeerimise aluseks, kuna plaan on otsuste kogum ressursside eraldamise ja nende kasutamise suuna kohta organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsiooni juhtimises teevad otsuseid erinevatel tasanditel juhid ja see on oma olemuselt üsna formaliseeritud, kuna otsus ei puuduta ainult ühte inimest, vaid enamasti puudutab see osakonda või organisatsiooni tervikuna.

Otsuste tegemist organisatsioonis iseloomustatakse järgmiselt:

Inimese teadlik ja eesmärgipärane tegevus;

Faktidel ja väärtusorientatsioonil põhinev käitumine;

Organisatsiooni liikmete vahelise suhtluse protsess;

Alternatiivide valik organisatsioonikeskkonna sotsiaalse ja poliitilise seisundi raames;

Osa üldisest juhtimisprotsessist;

Juhi igapäevatöö paratamatu osa.

Juhtimistegevuse elluviimise protsessis tekkivaid probleeme on kahte tüüpi. Rutiinsed või korduvad probleemid liigitatakse struktureeritud, võimalused ja kriisid aga struktureerimata. Sellest lähtuvalt vajavad igat tüüpi probleemid erinevat tüüpi lahendusi: struktureeritud lahenduste jaoks - programmeeritud lahendusi, struktureerimata - programmeerimata lahendusi.

Kui eeldame, et otsus on organisatsiooni vastus tekkinud probleemile, siis olukorra uurimise etapp on suunatud organisatsioonis eksisteeriva probleemi äratundmisele või mittetundmisele. Struktureeritud ja struktureerimata probleemide puhul toimib protsess erinevalt. Esimesel juhul tuvastatakse probleem üsna lihtsalt. Teisel juhul muutub probleemi teadvustamine probleemiks. See juhtub siis, kui organisatsiooni ja selle väliskeskkonna arengute ja suundumuste kohta on ebaselge ja ebapiisav teave.

Probleemi määratlemine ja seejärel sõnastamine võimaldab juhil reastada see muude probleemide hulka kõige olulisemast kuni kõige vähem oluliseni.

Tuleb märkida, et mitte iga juhi poolt välja töötatud ja ellu viidud otsus ei ole juhtimisalane. Seega ei ole ettevõtte tegevuse tehnilise poolega seotud otsused, näiteks tegevuse kokkuvõtte või dokumentatsiooni vormistamise otsused, juhtimisalased. Andkem mõiste "juhtimisotsus" täpsem definitsioon.

Juhtimisotsus on juhtimissubjekti loominguline, tahtlik tegevus, mis põhineb juhitava süsteemi toimimise objektiivsete seaduste tundmisel ja selle toimimise kohta teabe analüüsimisel, mis seisneb meeskonna eesmärgi, programmi ja tegevusmeetodite valimises. lahendada probleem või muuta eesmärki. Juhtimisotsus on juhtimisprotsessi aluseks. Juhtida tähendab otsustada. Mõistet “juhtimisotsus” kasutatakse kahes peamises tähenduses: protsessina ja nähtusena. Juhtimisotsuse protsessina on see vajaliku info otsimine, rühmitamine ja analüüs, juhtimisotsuse väljatöötamine, kinnitamine ja elluviimine. Juhtimisotsus nähtusena on tegevuskava, resolutsioon, suuline või kirjalik korraldus vms.

Juhtimisotsust võib esindada väiksemate otsuste kogum, sealhulgas juhtimisalane, tehniline ja bioloogiline otsus. Igaüks neist peab panustama ühise probleemi lahendamisele.

Iga juhtimisotsus mõjutab ettevõtte majanduslikke, organisatsioonilisi, sotsiaalseid, õiguslikke ja tehnoloogilisi huve. Seetõttu peaksid parima juhtimisotsuse valiku kriteeriumid hõlmama neid, mis kajastavad ettevõtte antud huvide kogumit.

Juhtimisotsuse majanduslik olemus väljendub selles, et iga juhtimisotsuse väljatöötamine ja elluviimine nõuab rahalisi, materiaalseid ja muid kulutusi. Seetõttu on igal juhtimisotsusel reaalne hind. Tõhusa juhtimisotsuse elluviimine peaks tooma ettevõttele otsest või kaudset tulu ning ekslik otsus või alluvate poolt valesti mõistetud otsus toob kaasa kahju ja mõnikord ka ettevõtte tegevuse seiskumise.

Juhtimisotsuse organisatsiooniline olemus seisneb selles, et sellesse töösse kaasatakse ettevõtte töötajad. Tõhusaks töötamiseks on vaja moodustada tõhus meeskond, töötada välja juhised ja eeskirjad, anda töötajatele volitused, õigused, kohustused ja vastutus, luua kontrollisüsteem, eraldada vajalikud ressursid, sealhulgas teave, varustada töötajaid vajaliku varustuse ja tehnoloogiaga. ja oma tööd pidevalt koordineerima. See on väga oluline osa kogu juhtimisotsuses. Paljud juhtimisotsuseid käsitlevate publikatsioonide autorid nimetavad neid organisatsioonilisteks otsusteks.

Juhtimisotsuse sotsiaalne olemus on põimitud personalijuhtimise mehhanismi, mis hõlmab inimeste mõjuhoobasid nende tegevuse koordineerimiseks meeskonnas. Need hoovad hõlmavad inimeste vajadusi ja huve, motiive ja stiimuleid, hoiakuid ja väärtusi, hirme ja ärevust. Juhtimisotsuse sotsiaalne olemus avaldub ennekõike juhtimisotsuse eesmärgis. Juhtimisotsuse eesmärgid peaksid olema suunatud eelkõige mugava inimkeskkonna loomisele ja indiviidi igakülgsele arengule.

Juhtimisotsuse õiguslik olemus seisneb Vene Föderatsiooni seadusandlike aktide ja selle rahvusvaheliste kohustuste, põhikirja ja muude ettevõtte enda dokumentide ranges järgimises. Seaduse rikkumine juhtimisotsuse väljatöötamisel võib kaasa tuua otsuse tühistamise, vastutuse selle täitmise või isegi väljatöötamise eest. Ettevõte võib juba väljatöötatud lahenduse tühistamisel kanda olulist kahju ning ebaseaduslikult ellu viidud otsuse eest võidakse ettevõttele määrata rahatrahv või algatada kriminaalvastutusele võtmine ühe juhtimisotsuse algataja suhtes. Seaduse mittetundmine ei vabasta rikkujat vastutusest. Seetõttu läbivad paljudes ettevõtetes juhtimisotsused õigusliku ja keskkonnamõju hindamise.

Juhtimisotsuse tehnoloogiline olemus väljendub oskuses varustada personali juhtimisotsuse väljatöötamiseks ja elluviimiseks vajalike tehniliste, infovahendite ja vahenditega. Mõnikord ei saa juhtimisotsuse väljatöötajad päriselt aru objektist, millele juhtimisotsus on suunatud, või kasutavad aegunud infot. On juhtumeid, kus juhtimisotsuse väljatöötamine peatub vajalike rahaliste või materiaalsete ressursside puudumise tõttu ning sellisel juhul võib juhtimisotsus kaotada oma aktuaalsuse.

1.2. Juhtimisotsuste tegemise meetodid ja lähenemisviisid

Otsustamismeetodi või -meetodi all mõistetakse konkreetset tehnoloogilist protsessi - protsessi, mille käigus kujundatakse juhi meelest juhi juhitud organisatsiooni seisund, mis muutub võrreldes otsuse tegemise hetkega ja on tegelikult saavutatav. läbi konkreetsete tegevuste ja vahendite, mida kasutati sellise muutunud seisundi kujundamiseks juhi meeles.

Juhtimisotsuste tegemiseks võib eristada järgmisi meetodeid:

− spontaanne meetod;

− intuitiivne meetod;

− otsustusmeetod;

− binaarne meetod;

− mitmevariatsiooniline meetod;

− otsingumeetod.

Spontaanse meetodi aluseks on juhi enda emotsioonid. Emotsioonid on teatavasti halb abimees. See väitekiri puudutab eriti ärimeest. Emotsioonide tugeva mõju all olles on võimatu teha tõhusat otsust, kuna eelis on alati pigem emotsioonide kui mõistuse poolel. Emotsionaalsed otsused ei ole kõige targemad ja neid tuleks vältida. Reeglina on tegemist rutakate, läbimõtlemata otsustega, mida võib hiljem kahetseda. Sellega seoses on vaja pöörata tähelepanu selliste kategooriate absoluutselt polaarsele tähendusele nagu emotsionaalne seisund, emotsioonid.

Juhtimisotsuste tegemise intuitiivne meetod põhineb aistingutel ja viitab väga spetsiifilistele otsustusmeetoditele. Aistingud on väga isiklikud, subjektiivsed, ebaselged ja välistele vaatlejatele vaevalt vastuvõetavad. Sellised lahendused võivad mõjuda kaasasündinud intuitsiooniga inimestele. Psühholoogid tõlgendavad intuitsiooni väga spetsiifilise mõistena, pannes sellele nähtusele teatud sisu. Intuitsioon on nende sõnul teadmised pluss kogemused, mis õigel hetkel inimese teadvuses äratatakse. Intuitsiooni all mõistetakse ka subjektiivset võimet väljuda kogemuse piiridest, haarates mõtteliselt või üldistades kujundlikus vormis tundmatuid seoseid ja mustreid. Juht pöördub intuitiivse meetodi poole olukordades, kus vajalik info on puudu ja kui pole lootust seda saada või õigel ajal kätte saada, s.t. kui juht ei suuda ratsionaalse (loogilise) mõtlemise protsessi “sisse lülitada”. Need juhid, keda iseloomustab intuitsioon, saavad intuitsiooni kasutades pöörduda otsuste tegemise poole. Seetõttu peab juht tagama, et tal on intuitsioon. Seda saab kontrollida ainult katseliselt. Juhtimisotsuste tegemise intuitiivne meetod on riskantne. Kuid juhid pöörduvad selle poole jätkuvalt, sest saavad aru, et õigem on otsustada juba täna vajaliku info puudumisel, s.t. õigeaegselt, kui istuda ja oodata sellise teabe saabumist teatud aja jooksul ja teha otsus ilmse viivitusega, kui vajadus sellise otsuse järele on kadunud. Seega võime järeldada, et seda meetodit tuleks kasutada ettevaatlikult. Isegi pärast sellise otsuse tegemist peate hoolikalt jälgima otsuse elluviimise tulemusi, et saaksite õigel ajal peatada või kohandada otsuse enda elluviimise protsessi.

Juhtimispraktikas puutub juht kokku olukordadega, mille suhtes pole võimalik kasutada ratsionaalset meetodit, s.t. range loogika kasutamisel põhinev meetod – sellised olukorrad seda ei nõua. Ka spontaansete ja intuitiivsete otsustusmeetodite kasutamise võimalus on selliste olukordade puhul mõttetu ja kasutu. Need olukorrad nõuavad juhilt lihtsat arutluskäiku, lihtsat analüüsi, mis põhineb sellise olukorra aluseks olevate ja konstrueerivate tegurite arvestamisel. Sel juhul ei põhine arutluskäik loogiliste seoste tuvastamisel ja loogiliste järelduste tegemisel, vaid enda teadmiste või individuaalselt kogutud kogemuste arvestamisel. Seega lähtub juht inimese osakonnajuhataja ametikohale võtmist otsustades tema peas tekkinud mõttest, et tegemist peaks olema finants- (vähemalt majandus-) kõrgharidusega ja vähemalt kolmeaastase inimesega. praktilise töökogemusega. See ettekujutus tema teadvuse tasandil kujunes välja varasemate kogemuste mõjul (näiteks oli tema praktikas juhtum, kui ülikoolilõpetaja võeti samasugusele ametikohale, kuid ta ei tulnud selle tööga toime, sest on kogemusi). Või teine ​​näide: juht teab, et tema juhitava organisatsiooni toimimise tasuvustaseme tagamiseks on turule tarnitava toote hetkehinnaga vaja müüa vähemalt 500 tooteühikut. Mõlemal juhul teeb ta otsuse oma hinnangu põhjal, mis omakorda põhineb tema individuaalsetel teadmistel või individuaalsetel kogemustel. Seetõttu kujutab hinnangutel põhinev otsustusmeetod valikut, mis põhineb juhi kogutud teadmistel või olemasoleval isiklikul kogemusel. Selle põhjal kujundab juht välja stereotüübi tegevustest otsuste tegemiseks seoses sarnaste olukordade erinevate plokkidega. Kui sul on näiteks juba mõningane kogemus juhtimistegevuses, siis tead, mis otsuse teha, kui saabub teade planeerimata, s.t. raudteevaguni ootamatu saabumine teie aadressile toorainega (kui see ei juhtu esimest korda), nagu teate, millise otsuse peaksite tegema, kui tarbija jätab teie toodete eest maksmata ilmneb (seda on teie praktikas juba juhtunud). Otsustamisel põhineva otsuse tegemise meetod on teie vaimse tegevuse tulemus ja kui jah, siis aja jooksul lakkate te seda erimeetodina tajumast, kuna te hakkate seda juba automaatsel tasemel kasutama. inertsiaalne liikumine kunagisest liikumisest. "Me teeme seda alati," vastate, kui keegi küsib, mille alusel te sellise otsuse tegite. Kuid selles juhi ametikohas võib peituda ka teatud oht: tema poolt välja töötatud tegevuste automaatsus võib takistada tal muutunud oludes käsitlemast vajadust kaaluda alternatiivseid lahendusi, kuigi olukord ise jääb samaks.

Juhtimispraktikas tuleb ette olukordi, kus juhil on vaja teha otsus vaid kahe võimaliku ja diametraalselt vastandliku alternatiivi alusel: “jah/ei”, “kas/või” põhimõtte järgi. Näiteks värbamisotsuse tegemisel seisab juht dilemma ees (kaks võimalikku alternatiivi): kas võtta see inimene tööle või mitte, põhimõte (“jah/ei”). Juht võib seista silmitsi ka teise dilemmaga: kas minna üle toote uue modifikatsiooni tootmisele või mitte (jälle “jah/ei” põhimõte). Binaarne otsustusmeetod on toiming, mis põhineb kahe alternatiivi analüüsil, millest mõlemat iseloomustab suur ebakindlus ja risk ning sunnitud valik ühe olemasoleva alternatiivi kasuks. Binaarse otsuse tegemise meetod peegeldab kõige sagedamini tekkinud olukorra juhi peas ebaloomulikku esitust (peegeldust). Olukord, mis põhineb teadlikul või alateadlikul soovil, on kunstlik. Sellise olukorra ebaloomulikkuse või kunstlikkuse määravad piirangud, mille piires on võimalik valida: kas ainult see või ainult see. Professionaalselt orienteeritud juht peab eemalduma sellisest olukorra kujutamisest ja pöörduma sellise otsustusmeetodi poole. Sellele otsustusmeetodile ja sellisele olukorra esitamise vormile pöördumise praktika on tingitud teatud põhjustest, mida saab soovi korral kõrvaldada. Sellisteks põhjusteks on: otsustusõiguse suunamine kõrgemale juhtkonnale, olukorra esitamine, mille suhtes on vaja otsust teha binaarses vormis. Sel juhul püüavad alluvad mõjutada tehtud otsuse olemust endale kasulikus suunas. See katse võib olla tahtlik või tahtmatu. Sama käitumisvormi äritegevuses võib valida ka partner, kes teatab näiteks: "Kas ma varustan teid sellistel ja sellistel tingimustel toorainega või keeldun tarnetest." Või võib tekkida muu olukord: "Kas ma ostan teilt toote sellistel ja sellistel tingimustel või keeldun ostmast." Põhjuseks võib olla ka ajapuudus probleemi sügavamaks mõistmiseks ja probleemi lahendamiseks mitmete alternatiivide väljatöötamiseks. Juhi ekslik ametialane positsioon, mis suunab alluvaid esitama binaarset otsuse eelnõu ja vale arusaam sellisest juhtimisomadusest nagu otsustusvõime, kui väärtustatakse nn julgust otsustavalt ja selgelt öelda "jah" või "ei". või isegi julgustada, asendab tõhusate juhtimisotsuste tegemise protseduuri.otsused, mida iseloomustavad edasikindlustus, aeglus, loidus. Sellest vaatenurgast esindavad binaarsed lahendused “ratsaväe rünnakute”, “ratsaväe rünnakute” põhimõtet. Selle otsustusmeetodi poole pöördumine toimub palju sagedamini, kui seda meetodit kasutavad praktiseerivad juhid ise mõistavad. Näiteks kui proovite teha otsust tekkinud probleemi kohta, mille saab sõnastada järgmiselt: kas avada organisatsiooni filiaal naaberlinnas või mitte, siis peaksite kasutama binaarset otsustusmeetodit. Sel juhul on ainult kaks alternatiivi ja valiku saab teha ainult ühe kasuks, õigemini tuleb teha valik “jah” ja “ei” vahel. Sellise olukorra tekkimisel pole binaarlahenduse poole pöördumine mitte ainult õigustatud, vaid ka objektiivselt loomulik. Samal ajal on otsustusprotsess ise üles ehitatud ratsionaalse otsuse tegemise skeemi järgi: iga võimalikku alternatiivi (avatud mitte avatud) on vaja analüüsida samamoodi nagu ratsionaalse otsuse puhul. , fikseerige toimingud, mida on vaja teha filiaali avamiseks, viige läbi nende toimingute kulude hindamine, tuvastage võimalikud tulud, samuti kasum ja tasuvusaeg (määrake "puhaskasumi" väljavõtmise ajahetk, st. tootluse ületamine tehtud investeeringutest). Alles pärast kõigi etappide mõistmist saab teha tõhusa otsuse. Binaarsete lahenduste probleemi tuleks käsitleda väga ettevaatlikult. Binaarne otsus on õigustatud, kui see on oma olemuselt objektiivne ja põhjendamatu, kui see kujutab endast soovi (teadlikku või teadvustamata) kitsendada otsuse tegemisel võimalikku valikualust. Kuigi see on haruldane (võrreldes teistega), võib juhtimispraktikas tekkida vajadus mitme võimalusega (mitme alternatiivi) lahenduse poole. Näiteks vaba töökoha väljakuulutamist ette valmistades avastati, et oma teenuseid saab pakkuda 50 inimest. Kuidas valida nende hulgast sobivaim kandidaat? Sel juhul toob tõhusa otsuse tegemine sisse teatud kriteeriumid (näiteks haridustase, välimus, klientidega suhtlemise viis jne). Sel juhul saab igale kandidaadile iga fikseeritud kriteeriumi osas anda punkte (näiteks 5 punkti kui kõrgeima võimaliku hinnangu kandidaadi vastavuse kohta konkreetsele kriteeriumile). Tööle võetakse isik, kes kogub kõige rohkem punkte. Muide, just see meetod on aluseks otsusele võtta üliõpilased ülikooli konkursi korras.

Mitmemõõtmeline otsus on seega valik ühe paljude alternatiivide kasuks, fikseerides kindlad ja konkreetsed kriteeriumid ning hindades selliseid kriteeriume iga vaadeldava alternatiivi suhtes.

Otsustamismeetodi (uuenduslik otsus) poole pöördumine tähendab juhi jaoks üleminekut ratsionaalselt mõtlemiselt loovale mõtlemisele, kuna uuenduslik otsus eeldab valmis alternatiivide puudumist, mis on ratsionaalsete otsustusmeetodite valiku aluseks. . Uuenduslik lahendus tähendab juhi „nägemust”, tema avastust, kuna sellised juhid satuvad olukorda, kus nad on sunnitud välja töötama uusi tõhusamaid viise probleemi lahendamiseks või tulemuse saavutamiseks. Kõige sagedamini põhineb uuendusliku otsuse tegemise protseduur kriteeriumide optimeerimise meetodi kasutamisel

(ROK). ROK-i põhiidee on eeldus, et juhile teadaolevate alternatiivide parimate omaduste ja omaduste kombineerimine võib viia tõhusama lahenduseni (uuenduslik lahendus). Kriteeriumide optimeerimise meetodi sisu taandub sellele, et esmalt modelleeritakse vajalik, s.o. soovitud tulemus, mis jaotatakse üksikuteks komponentideks, mida nimetatakse kriteeriumiteks. Neid komponente nimetatakse disainikriteeriumideks, kuna edasised juhtimistoimingud seisnevad just protsesside ja protseduuride (st konkreetsete toimingute või tegevusplokkide) kavandamises või modelleerimises, mille rakendamine viiks iga valitud komponendi saavutamiseni. soovitud tulemust ja tulemust tervikuna. Kui proovime sama asja teistmoodi väljendada, taanduvad juhtimistoimingud antud juhul sellele, et iga tulemuse komponent tuuakse juhi tähelepanu alla, s.t. iga kriteeriumi ning juht töötab välja ja teeb eraldi otsuse selle kohta, kuidas tagada iga fikseeritud kriteeriumi saavutamine praktikas.

Optimaalsete otsuste tegemiseks kasutatakse järgmisi meetodeid:

− maksemaatriks;

− otsustuspuu;

− prognoosimismeetodid.

Maksemaatriks on üks statistilise otsustusteooria meetoditest, mis aitab juhil valida ühe mitmest võimalusest. See on eriti kasulik olukorras, kus juht peab kindlaks määrama, milline strateegia aitab eesmärkide saavutamisele kõige rohkem kaasa. Kõige üldisemal kujul tähendab maatriks, et maksmine sõltub teatud sündmustest, mis tegelikult aset leiavad. Kui sündmust või loodusseisundit tegelikult ei toimu, on makse alati erinev.

Üldiselt on maksemaatriks kasulik, kui:

1. Valida on mõistlikult piiratud arvu alternatiivide või strateegiavalikute vahel.

2. Mis võib juhtuda, pole täiesti kindlalt teada.

3. Tehtud otsuse tulemused sõltuvad sellest, milline alternatiiv valitakse ja millised sündmused tegelikult toimuvad. Lisaks peab juht suutma objektiivselt hinnata asjakohaste sündmuste tõenäosust ja arvutada sellise tõenäosuse eeldatava väärtuse.

Tõenäosus mõjutab otseselt eeldatava väärtuse – väljamaksemaatriksi põhikontseptsiooni – määramist. Alternatiivi või optsiooni eeldatav väärtus on võimalike väärtuste summa, mis on korrutatud vastavate tõenäosustega. Määrates iga alternatiivi eeldatava väärtuse ja korraldades tulemused maatriksi kujul, saab juht hõlpsasti valida optimaalseima variandi.

Juhtimisteaduse tehnika, otsustuspuu on otsustusprobleemi skemaatiline esitus – seda kasutatakse saadaolevate valikute hulgast parima tegevusviisi valimiseks. Otsustuspuu meetodit saab kasutada nii olukordades, kus rakendatakse väljamaksemaatriksit, kui ka keerulisemates olukordades, kus ühe otsuse tulemused mõjutavad järgnevaid otsuseid, s.t. otsustuspuu on mugav meetod järjestikuste otsuste tegemiseks.

Prognoosimismeetodid. Prognoosimine on meetod, mis kasutab selle määramiseks nii varasemaid kogemusi kui ka praeguseid eeldusi tuleviku kohta. Kvaliteetse prognoosimise tulemus võib olla planeerimise aluseks.

Prognoosimine on juhtimisprotsessi üks peamisi komponente. Ilma prognoosita, ilma ettekujutuseta sündmuste eeldatavast käigust on võimatu teha tõhusat juhtimisotsust.

Prognoosimine kui teadus hakkas kujunema 20. sajandi keskpaigaks.

Prognoose on erinevat tüüpi: majandusprognoosid, tehnoloogiaprognoosid, konkurentsiprognoosid, küsitlustel ja uuringutel põhinevad prognoosid, sotsiaalne prognoosimine.

Igat tüüpi prognoosides kasutatakse erinevaid prognoosimismeetodeid. Prognoosimeetodid hõlmavad järgmist:

− mitteametlikud meetodid;

− kvantitatiivsed meetodid;

− kvalitatiivsed meetodid.

Mitteametlikud meetodid hõlmavad järgmist tüüpi teavet:

Verbaalne informatsioon on kõige sagedamini kasutatav teave väliskeskkonna analüüsimiseks. See hõlmab teavet raadio- ja telesaadetest, tarnijatelt, tarbijatelt, konkurentidelt, erinevatelt koosolekutelt ja konverentsidelt, juristidelt, raamatupidajatelt ja konsultantidelt. See teave on väga kergesti kättesaadav ja mõjutab kõiki väliskeskkonna peamisi tegureid, mis organisatsioonile huvi pakuvad. See on aga väga muutlik ja sageli ebatäpne.

Kirjalik teave on teave ajalehtedest, ajakirjadest, infolehtedest, aastaaruannetest. Sellel teabel on samad eelised ja puudused kui suulisel teabel.

Tööstusspionaaž.

Kvantitatiivseid prognoosimismeetodeid kasutatakse siis, kui on põhjust arvata, et mineviku tegevus on järginud teatud trendi, mis tõenäoliselt jätkub ka tulevikus, ja kui on piisavalt teavet selliste suundumuste tuvastamiseks.

Kvantitatiivsed meetodid hõlmavad järgmist:

− Aegridade analüüs. See põhineb eeldusel, et minevikus toimunu annab üsna hea ligikaudse hinnangu tuleviku kohta. Seda tehakse tabeli või graafiku abil.

− Põhjus-tagajärg (juhuslik) modelleerimine. Matemaatiliselt kõige keerulisem kvantitatiivne prognoosimismeetod. Kasutatakse olukordades, kus on rohkem kui üks muutuja. Juhuslik modelleerimine – prognoosimine vaadeldava teguri ja muude muutujate statistilist seost uurides. Juhuslikest prognoosimudelitest on kõige keerulisemad majandusdünaamika ennustamiseks loodud ökonomeetrilised mudelid.

Kvalitatiivsed prognoosimismeetodid hõlmavad tuleviku prognoosimist ekspertide poolt. Kvalitatiivse prognoosimise meetodid on neli levinumat:

1.Žürii arvamus – asjakohaste valdkondade ekspertide arvamuste kombineerimine ja keskmistamine. Selle meetodi mitteametlik variant on ajurünnak.

2. Turundajate koondarvamus. Edasimüüjate või müügifirmade arvamus on väga väärtuslik, kuna nad tegelevad otse lõpptarbijatega ja teavad nende vajadusi.

3.Tarbija ootuste mudel - prognoos, mis põhineb organisatsiooni klientide küsitluse tulemustel.

4.Eksperthinnangute meetod. Esindab menetlust, mis võimaldab ekspertide rühmal kokkuleppele jõuda. Selle meetodi puhul täidavad erinevate valdkondade eksperdid antud probleemi kohta küsimustiku. Seejärel antakse neile teiste ekspertide täidetud küsimustikud ja palutakse oma arvamus uuesti läbi vaadata või oma esialgset põhjendada.

Protseduuri korratakse 3-4 korda, kuni jõutakse ühise lahenduseni. Pealegi on kõik küsimustikud anonüümsed, nagu

ja eksperdid ise on anonüümsed, st. eksperdid ei tea, kes veel rühmas on.

Vaatleme järgmisi prognoosimise liike. Tehnoloogiline prognoosimine jaguneb küsitluseks (otsinguks) ja normatiivseks. Uurimusliku prognoosimise aluseks on orienteerumine avanevatele võimalustele, prognoosi koostamisel olemasoleva info põhjal olukorra arengutrendide kehtestamine.

Uurimuslik prognoosimine vastab tehnoloogiate ruumis liikumisele madalalt tasemelt kõrgemale, s.t. vahenditest ja võimalustest vajaduste ja eesmärkideni (näiteks prognoosimine elektroonikas, st tehnoloogiate järjestikune liikumine kohalikust võrgust ülemaailmsesse võrku).

Tavalist prognoosimist iseloomustab lähenemine prognoosi koostamisele, mis põhineb eesmärkidel ja eesmärkidel, mille organisatsioon endale prognoosiperioodil seab.

1.3. Juhtimisotsuste klassifikatsioon

Esmapilgul võib tunduda, et klassifitseerimine on puhtformaalne ja valikuline hetk otsustusprotsessis, kuid tegelikult see nii ei ole. Tuleb meeles pidada, et on vaja teha mitte lihtsalt otsus, vaid tulemuslik otsus, s.t. andes suurima tulemuse, mis sõltub suuresti sellest, kui hästi järgitakse otsustusreegleid. Igal lahendustüübil on oma reeglid.

Ainult õigesti salastatud otsus võimaldab selle tegijal vastata küsimustele:

Kui kiiresti peate otsuse langetama?

Kes on volitatud otsust tegema?

Kellega peaksite konsulteerima?

Kes kiidab otsuse heaks?

Keda tuleb sellest otsusest teavitada?

Sõltuvalt nendele küsimustele antud vastustest määratakse otsuse tegemiseks vajalik teave; selle vastuvõtmise võimalikud piirangud; fikseerimise ja disaini meetod; kommunikatsioonide kasutamise suund.

Kaasaegses juhtimisotsustele pühendatud kirjanduses on suur hulk väga erinevaid kriteeriume, mida saab otsuste klassifitseerimisel aluseks võtta.

Lahendused jagunevad välimuse allika järgi kahte rühma: proaktiivsed ja ettekirjutatud.

Algatuslikke otsuseid teeb reeglina üksikisik või üksikisikute rühm, kellel on organisatsioonis üsna kõrge domineeriv positsioon. See ei tähenda, et kesk- ja alamjuhtkond ei saaks teha ennetavaid otsuseid, kuid nende tehtud otsused on sagedamini tipptasemel tehtud otsuste täpsustus.

Otsused vastavalt juhistele (täitmisel) tehakse peamiselt proaktiivsete otsuste väljatöötamisel ja lisamisel, võttes arvesse eesmärke ja eesmärke, millega antud üksus silmitsi seisab.

Vastavalt objektile avaldatava mõju astmele erinevad operatiivsed, taktikalised ja strateegilised otsused, vaatleme nende võrdlevaid omadusi (lisa 1.).

Sõltuvalt otsustamise järjekorrast võivad otsused olla individuaalsed, kollektiivsed või kollegiaalsed.

Individuaalset (üksikisiku) vormi iseloomustab asjaolu, et juht teeb otsuse üksi ja kannab selle eest isiklikku vastutust, samas kui otsuse ettevalmistamise käigus saab ta kuulata oma alluvate arvamusi ning konsulteerida spetsialistide ja ekspertidega. .

Ainuotsustamine suurendab oluliselt juhi vastutust tulemuste eest, otsustusprotsess reeglina kiireneb ning edu või ebaõnnestumise allika väljaselgitamine sel juhul lihtsustatakse.

Kollektiivne otsustamise vorm tähendab, et otsuse langetavad teatud rühma liikmed, keda seovad formaalsed või mitteametlikud suhted. Otsus tehakse kas hääletuse või konsensuse teel. Otsuse tegemiseks võib olla vajalik liht- või kvalifitseeritud häälteenamus, olenevalt käesoleva korra jaoks kehtestatud reeglitest.

Kollektiivne kord võimaldab lõppotsuse tegemisel arvestada paljude grupiliikmete arvamustega ja selles mõttes tundub grupiotsus objektiivsem kui individuaalne.

Otsuste tegemise kollegiaalne vorm seisneb selles, et otsuseid teeb meeskonna poolt selleks volitatud spetsialistide rühm. Seega on tänapäevastes aktsiaseltsides kõige põhimõttelisemad küsimused - tulu jaotamine, dividendimaksete suurused, saneerimine, ettevõtte juhtorganite valimine - kollektiivsed ja need võetakse vastu üldkoosolekul. Ettevõtte jooksva majandustegevusega seotud otsused, mis on tehtud juhatuse või juhatuse poolt, s.o. kollegiaalseks loetakse ettevõtet juhtivate juhtide rühma.

Kollektiivsed ja kollegiaalsed otsustusvormid vähendavad oluliselt vastutust ja praktiliselt välistavad võimaluse tuvastada ebakvaliteetse ja ebaefektiivse otsuse eest vastutajad.

Lähtuvalt protokollimise viisist jagunevad otsused kirjalikeks ja suulisteks. Juhtimisotsused fikseeritakse peamiselt kirjalikult korralduste, juhiste, juhiste jms kujul. Käsk on kõige hädavajalikum otsustusvorm, mis määrab ülesande täitmise aja ja meetodid. Tellimuse liik – korraldus – reguleerib spetsiifilisemaid küsimusi ja võib teatud juhtudel eksisteerida ka suulises vormis.

Suulist otsust kasutatakse ka hädaolukorras. Selle puuduseks on see, et otsuse elluviimisel osalejad võivad sisu moonutada ja otsust teistmoodi tõlgendada. Pealegi ei ole see protsess alati oma olemuselt teadlik, vaid on seotud saadud teabe vääriti mõistmisega.

Lahenduse fikseerimise meetod automatiseeritud süsteemides on kodeerimine (disketid, vahelehed jne).

Korratavuse (uudsuse) astme alusel jagatakse lahendused kahte rühma: traditsioonilised (programmeeritud), originaalsed (programmeerimata).

Programmeeritud otsused moodustavad umbes 90% tüüpilistes olukordades tehtud otsustest. Need lahendused ei nõua täiendavat info kogumist, analüütilist ja uurimistööd, s.o. aktsepteeritud šablooniga. Programmeeritud otsused on reeglina kesk- ja madalama juhtimistasandi tegevuse aluseks.

Programmeerimata otsuste hulka kuuluvad uutes olukordades tehtud otsused, mis nõuavad info kogumist ja analüüsi ning juhitalentide avaldumist.

Rutiinsed otsused tehakse kindla programmi järgi, reeglina ei nõua need kõrget kvalifikatsiooni ja loomingulist lähenemist. Neid saab usaldada töötajatele, kes on distsiplineeritud ja omavad teatud tasemel spetsiifilisi teadmisi selles valdkonnas, milles otsust tuleb teha.

Selektiivsed otsused hõlmavad suuremat valikuvabadust, kuid piiratud piirides. Neid võib usaldada inimestele, kellel on nõutav kvalifikatsioonitase nii teoreetilise ettevalmistuse kui ka praktilise kogemuse osas. Tavaliselt on need keskastme juhid.

Kohanemislahendused nõuavad suure hulga varem tõestatud probleemide lahendamise meetodite ühendamist oskusega hinnata hetkeolukorra iseärasusi ja ühendada originaalsed ideed juba kogutud kogemustega. Seda tüüpi otsuste tegemiseks on vaja nii kõrget kvalifikatsiooni kui ka suurepäraseid juhtimisoskusi koos üsna laiaulatuslike töövolitustega.

Uuenduslikud otsused eeldavad põhimõtteliselt juhtimisvõimeid, teatud iseloomuomadusi ja kõrget ametikohta, st reeglina on need otsused tehtud väga kõrgel juhtimistasandil.

Kvantitatiivsete omadustega otsuseid (teatud tootmismahu saavutamine, kasumlikkuse tase, teatud vahendite investeerimine turundusuuringutesse) saab teha erinevate matemaatika- ja statistiliste meetodite abil. Nende otsuste kvaliteedi hindamist hõlbustab oluliselt asjaolu, et saavutatud taset on võimalik võrrelda planeerituga.

Otsused, millel puuduvad kvantitatiivsed tunnused (näiteks psühholoogilise kliima kujunemine meeskonnas, paljud personaliprobleemid), tehakse teiste meetoditega. Need otsused on oma olemuselt subjektiivsed, kuna need on määratud otsuseid tegeva subjekti isiksusega.

Otsuste klassifikatsioon sõltuvalt nende tegemise valdkonnast (juhtimisfunktsioonid) määratleb otsused majanduslike, organisatsiooniliste, sotsiaalsete ja tehnilistena või strateegilise planeerimise, delegeerimise, motiveerimise ja kontrolli funktsioonidega seotud.

Tegevusperioodi kestuse alusel eristatakse pika-, kesk- ja lühiajalisi lahendusi.

Pikaajalised otsused on oma olemuselt ennustavad, mille määrab oleviku vajadustest ja tingimustest lähtuv nägemus tulevikust. Neid otsuseid ei pruugita ellu viia, kui olukord tulevikus muutub või vajadused muutuvad.

Keskpika tähtajaga otsused kajastuvad siduvates plaanides ja programmides, mille järgi konkreetseid praktilisi tegevusi läbi viiakse.

Lühiajalised otsused tehakse ilma eelneva ettevalmistuseta.

Vastavalt reguleerituse astmele jagunevad otsused suunavateks (normatiivseteks), suunavateks ja soovitavateks.

Direktiivsed (regulatiivsed) otsused töötavad välja kõrgeimad juhtorganid stabiilsetes tingimustes ettevõtte praeguste ja tulevaste probleemide osas ning need on ette nähtud kohustuslikuks täitmiseks selle madalamatel tasanditel.

Suunavad otsused on mõeldud olulise vabaduse tingimustes tegutsevatele madalamatele juhtimistasanditele.

Sama otsus erinevate esinejate kategooriate puhul võib olla suunav, suunav ja soovitav.

Vastavalt tegemise meetodile eristatakse valikulisi ja süsteemseid otsuseid.

Valikuline lahendus puudutab käsitletava probleemi üht või mitut seotud aspekti.

Süstemaatilised lahendused katavad probleemi tervikuna kogu selle mitmekesisuses ja seotuses.

Katvuse laiuse alusel eristatakse üld- ja erilahendusi.

Ühised lahendused lahendavad samu probleeme organisatsiooni erinevates osades.

Erilahendused on seotud ühe osakonna ainulaadsete probleemidega.

Sõltuvalt tulemuslikkuse hindamise süsteemist eristatakse ühe- ja mitmekriteeriumilisi lahendusi.

Ühe kriteeriumiga otsused, nagu nimigi ütleb, võimaldavad hinnata alternatiive ühe “peamise” näitaja alusel, mille olulisuse aste võib tuleneda objektiivsetest tingimustest või olla otsustaja poolt subjektiivselt määratud (kasum, turuosa, esikoht). tootenäitusel jne).

Mitmekriteeriumilised otsused nõuavad hindamiseks indikaatorite süsteemi, mis tekitab täiendavaid raskusi, kuna tuleb valida indikaatorid ja hinnata nende mõju lõpptulemusele. Reeglina hõlmavad mitme kriteeriumi otsused strateegilisi otsuseid (tarnija, ostja valik, optimaalse müügi määramine lähtuvalt hinna- ja mahukriteeriumidest jne).

2. Juhtimisotsuste praktiline elluviimine Simbirsk Window Factory LLC näitel.

2.1. Simbirsk Window Factory LLC tegevuse iseloomustus.

Piiratud vastutusega äriühing "Simbirsk Window Factory" on äriorganisatsioon, mis toodab ja paigaldab plastaknaid. Organisatsioon loodi 2008. aastal, asub Uljanovskis ja lisaks keskkontorile on müügipunktid kogu Uljanovski oblastis.

Simbirsk Window Factory LLC tegeleb praegu Uljanovskis ja piirkonnas plastikakende tootmise ja paigaldamisega. Täiskohaga töötajate koguarv on 18 inimest,

Organisatsiooni lineaarne organisatsiooniline struktuur võimaldab juhil olla vahetus läheduses organisatsiooni kõigi juhtimisvaldkondadega. See skeem sobib ideaalselt väikese personaliga organisatsioonile.

Organisatsiooni kliendid ja teenusetarbijad on Uljanovski linna ja Uljanovski oblasti elanikud ja organisatsioonid, kes soovivad paigaldada plastaknaid. Tootmis- ja paigaldustööde tegemiseks on organisatsioonil oma tootmisliin. Peamine akende valmistamise profiilide tarnija on Moskva suurfirma Cascade Via LLC.Akende furnituuri tarnimist teostab Ziegenia-Aubi KG LLC.

Peamised konkurendid plastakende paigaldamise teenuste turul on Elite Master LLC, Okna SOK LLC, Riom LLC. Need on suurimad oma tootmisliiniga plastikakende tootmise ja paigaldamise organisatsioonid.

Simbirsk Window Factory LLC-l on oma ettevõtte veebisait http://fabrikaokon73.ru/. Veebisait sisaldab teavet nii klientidele kui ka organisatsioonidele, kes soovivad saada partneriks või tarnijaks.

2.2. Juhtimisotsuste tegemine päriselus.

Seni peeti juhtimisotsuste väljatöötamist ja vastuvõtmist ratsionaalseks protsessiks, s.o. etappide ja faaside jadana, mille juht peab läbima algusest lõpuni, et jõuda lahenduse täieliku elluviimiseni ja tekkinud probleemi kõrvaldamiseni. Päriselus see päris nii ei ole, sest... On mitmeid "reaalse maailma" piiranguid, mis takistavad ratsionaalse mudeli rakendamist otsustusprotsessis:

sageli ei tea juhid probleemi olemasolust. Nad on kas ülekoormatud või on probleem nende eest hästi varjatud;

tehnilistel või kulupõhjustel ei ole võimalik probleemi kohta kogu olemasolevat teavet koguda;

ajapiirangud sunnivad sind tegema halbu otsuseid;

paljudel juhtudel ei võeta arvesse kõiki alternatiive ning nende hindamisel ja valikul on raske arvestada kvalitatiivseid tegureid;

Paljude juhtide lahenduse rakendamine ei ole seotud lahenduse endaga, mis võimaldab probleemil edasi areneda;

Üldised otsustusmehhanismid reaalses elus jäävad aga samaks.

Otsust võib pidada juhtimistöö tulemuseks ja selle vastuvõtmist protsessiks, mis viib selle toote tekkimiseni. Õigete otsuste tegemine on juhtimiskunsti valdkond. Oskus ja oskus selleks kujuneb koos juhi poolt elu jooksul omandatud kogemustega. Teadmiste ja oskuste kogum moodustab iga juhi pädevuse ja olenevalt viimase tasemest räägivad need efektiivsest või ebaefektiivsest juhist.

Teoreetiliselt on nelja tüüpi olukordi, kus on vaja analüüsida ja teha juhtimisotsuseid, sealhulgas ettevõtte tasandil: kindluse, riski, ebakindluse, konflikti tingimustes.

Selles osas käsitlen juhtimisotsuste tegemist ainult ebakindluse tingimustes (mõned punktid) ja konfliktitingimustes, kuna selliseid olukordi tuleb kõige sagedamini ette päriselus.

Juhtimisotsuste analüüs ja vastuvõtmine ebakindluse tingimustes. See olukord on teoreetiliselt välja töötatud, kuid praktikas kasutatakse formaliseeritud analüüsi algoritme üsna harva. Peamine raskus seisneb siin selles, et tulemuste tõenäosust on võimatu hinnata. Peamine kriteerium - kasumi maksimeerimine - siin ei tööta, seega kasutatakse muid kriteeriume:

maximin (minimaalne kasumi maksimeerimine)

minimax (maksimaalsete kadude minimeerimine)

maximax (maksimaalse kasumi maksimeerimine) jne.

Juhtimisotsuste analüüs ja vastuvõtmine konflikti tingimustes. Praktilisest vaatenurgast kõige keerulisem ja vähearendatud analüüs. Sarnaseid olukordi käsitletakse ka mänguteoorias. Muidugi tuleb praktikas seda ja eelnevaid olukordi päris tihti ette. Sellistel juhtudel püüavad nad taandada need ühele kahest esimesest olukorrast või kasutavad otsuste tegemiseks mitteametlikke meetodeid.

Formaaliseeritud meetodite rakendamise tulemusena saadud hinnangud on vaid aluseks lõpliku otsuse langetamisel. Sel juhul võib arvesse võtta täiendavaid kriteeriume, sealhulgas mitteametlikke kriteeriume.

3. Juhtimisotsuste väljatöötamine.

3.1. Tehnoloogia praktiline kasutamine juhtimisotsuste väljatöötamiseks.

Reeglina langetavad juhtimisotsuseid ettevõtete juhid üsna sageli oma isikliku kogemuse põhjal, see tähendab puhtsubjektiivselt. Tagasiside – kontroll otsuste elluviimise üle praktiliselt puudub. Kuid kummalisel kombel allub õige juhtimisotsuse tegemine enamasti kõikidele töös kirjeldatud protsessidele ja olenemata otsustajate teadmistest läbib see kõik kolm etappi, kuid palju keerulisemalt.

Tahaksin kaaluda tehnoloogia praktilist kasutamist juhtimislahenduste väljatöötamiseks Simbirsk Window Factory LLC näitel.

Simbirsk Windows Factory LLC tegeleb mitut tüüpi tegevustega, nagu plastikakende ja -konstruktsioonide paigaldus, remont ja hooldus. Selles ettevõttes tekkis omal ajal vajadus tegevust tõhustada. Ettevõtte saadava kasumi suurendamiseks on vaja vähendada ettevõtte tootmiskulusid, st kehtestada tõhus kontroll kulude üle.

Esimene samm sellel teel on süsteemi loomine ettevõtte tegevuse kohta kiire, täpse ja usaldusväärse teabe saamiseks - juhtimisaruandlussüsteem.

Juhtimisaruandlus on probleemiks peaaegu kõikidele ärijuhtidele, kuna puudub sobiv andmete salvestamise, töötlemise ja esitamise süsteem. Mõned juhid lihtsalt ei tea, millist tüüpi teavet nad vajavad alluvate töö ja ettevõtte produktiivsema töö tõhusamaks kontrollimiseks. Tihti tehakse otsuseid maksuaruandluse süsteemi alusel. Paljudes ettevõtetes on kaks paralleelset raamatupidamissüsteemi - raamatupidamislik ja praktiline, st need, mis tagavad ettevõtte töötajate ja juhtide igapäevaste tööülesannete täitmise.

Sellise lähenemise tagajärg aruandlussüsteemi kujundamisel on see, et reeglina tekib konflikt teabe vahel, mida juhtkond soovib saada, ja andmete vahel, mida esitajad saavad esitada. Selle konflikti põhjus on ilmne: ettevõtte hierarhia erinevad tasemed nõuavad erinevat teavet ning aruandlussüsteemi "alt üles" ehitamisel rikutakse infosüsteemi ülesehitamise aluspõhimõtet - keskenduda esimesele isikule. Esitajatel on kas vale tüüpi andmed, mida juhtkond vajab, või ei ole nende jaoks vajalikud andmed sama usaldusväärsed.

Selleks, et ettevõtte juhtkond saaks kätte juhtimisotsuste tegemiseks vajalikud andmed, on vaja üles ehitada aruandlussüsteem “ülevalt alla”, sõnastab kõrgema juhtimistasandi vajadused ja projitseerib need madalamatele tasanditele. hukkamisest. Ainult selline lähenemine tagab kättesaamise. Madalaimal juhitasemel selliste esmaste andmete fikseerimine, mis üldistatult suudavad anda ettevõtte juhtkonnale vajalikku teavet.

Juhtimisaruandluse süsteemi olulisemateks nõueteks on ettevõtte juhtkonnale laekuva teabe õigeaegsus, ühtsus, täpsus ja korrektsus.

Ilmselgelt saab neid nõudeid kõige paremini realiseerida automatiseeritud süsteemi abil. Elektroonilise raamatupidamissüsteemi tehnoloogia kasutamine tõotas tõsiseid eeliseid teabe hankimise ja töötlemise kiiruses ning sellest tulenevalt ka tõsiseid eeliseid juhtimisotsuste tegemise kiiruses.

Aruandlussüsteemi loomise otsus usaldati automaatikaosakonnale, mis oli hõivatud ka muude probleemidega.

Tekib probleem, juhtkonna mõistmatus ja valmislahenduste täielik puudumine.

Automaatikaosakond lõpetas juhtimisotsuse tegemise esimese etapi: koguti kogu selle probleemiga seotud teave, nimelt uuriti spetsialiseeritud tarkvaraturul saadaolevaid tooteid, nende puudusi ja eeliseid. Meie enda automatiseeritud aruandlussüsteemist on välja töötatud mitu versiooni.

Selle tulemusena maandusid mitmed projektid juhi lauale. Ta ei teinud ainsatki otsust, vaid koondas kõik selle probleemiga tegelevate osakondade spetsialistid. Ühisel koosolekul töötati välja kõigile vastuvõetav lahendus, nimelt valiti välja üks projektidest ning automaatikaosakond töötas välja vajaliku tarkvara.

Antud näites on selgelt näha juhtimisotsuse väljatöötamise kõik kolm etappi: probleemi mõistmine, lahendusplaani jätmine (alternatiivsete lahenduste väljatöötamine) ja otsuse elluviimine.

Järeldus

Väljatöötamine ja otsuse tegemine on sisuliselt valik antud probleemile mitme võimaliku lahenduse hulgast. Tehtud otsuste valikud võivad olla realistlikud, optimistlikud ja pessimistlikud. Juhtimise teadusliku korralduse, juhi teadusliku stiili ja töömeetodite tunnuseks on parima lahenduse valik mitme võimaliku hulgast. Probleemi lõplik lahendus tuleb pärast erinevate võimaluste “mängimist”, tähtsuse järgi rühmitamist ning ilmselgelt ebasobivate ja ebarealistlike tagasilükkamist. Samuti peaksite olema ettevaatlik sooviga kiirendada otsustusprotsessi, mis mõnikord toob tehtud otsustes kaasa ebatäpsusi ja moonutusi. Lõpliku lahenduse valikul tuleb arvestada tohutul hulgal erinevate mõjutuste ja valearvestuse võimalustega, mida seletavad nii töötaja enda subjektiivsed andmed kui ka arvutustäpsuse mehhanismi enda objektiivsed andmed. Juht peab arvestama, et praktilises, reaalses reaalsuses on harva võimalik rakendada vaid ühte varianti, millel on selge ja oluline eelis teiste ees. Lõpliku otsuse tegemisel tuleb ette näha ka tehtava otsuse vaid osalise õnnestumise või ebaõnnestumise võimalus ning seetõttu on soovitatav ette planeerida abistavad (varu)tegevused, mille ebaõnnestumise korral tehtud otsuse, saab kavandatu asemel ellu viia.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Avrova I. A. Juhtimisarvestus / I. A. Avrova. - M.: Berator-Press, 2003. - 175 lk.

2. Birman L. A. Juhtimisotsused: õpperaamat ülikoolidele / L. A. Birman. - M.: Delo, 2004. - 206 lk.

3. Vakhrushina M. A. Juhtimisarvestus: õpik ülikoolidele / M. A. Vakhrushina. - Toim. 4., kustutatud. - M.: Omega-L, 2005. - 571 lk.

4. Voronova E. Yu Juhtimisarvestus ettevõttes: õpik / E. Yu Voronova; G. V. Ulina. - M.: Prospekt, 2006. - 244 lk.

5. Drury K. Juhtimisarvestus äriotsuste tegemiseks: õpik ülikoolidele: tlk. inglise keelest / K. Drury. - M.: UNITY-DANA, 2003. - 645 lk.

6. Kaverina O. D. Juhtimisarvestus: süsteemid, meetodid, protseduurid / O. D. Kaverina. - M.: Rahandus ja statistika, 2003. - 351 lk.

7. Karpova T. P. Juhtimisarvestus: õpik ülikoolidele / T. P. Karpova. - M.: ÜHTSUS, 2003. - 350 lk.

8. Kukukina I. G. Juhtimisarvestus: õpik / I. G. Kukukina. - M.: Rahandus ja statistika, 2004. - 398 lk.

9. Litvak B. G. Juhtimisotsused: õpik / B. G. Litvak. - M.: EKMOS, 1998. - 247 lk.

10. Litvak B.G. Juhtimisotsuste arendamine: Õpik. - M., 2002

11. Rybakova O. V. Juhtimisarvestus ja juhtimisplaneerimine / O. V. Rybakova. - M.: Rahandus ja statistika, 2005. - 463 lk.

12. Smirnov E. A. Juhtimisotsused: õpik / E. A. Smirnov. - M.: INFRA-M, 2001. - 264 lk.

13. Smirnov E.A. Juhtimisotsuste arendamine: Õpik. - M., 2001

14. Fatkhutdinov R. A. Juhtimisotsused: õpik ülikoolidele / R. A. Fatkhutdinov. - Toim. 5., parandatud ja täiendav - M.: INFRA-M, 2004. - 313 lk.

Sheremet A.D. Juhtimisarvestus: õpik ülikoolidele / toim. A. D. Sheremet. - 3. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: FBK-PRESS, 2005. - 342 lk.

Juhtimisotsuse väljatöötamise ja elluviimise näide Obuv Foma OÜ näitel

Ettevõte Obuv Foma LLC asub aadressil Lenini avenüü 89, pindala on 301,2 ruutmeetrit ja asub ühes linna keskosas, kuhu on mugav ühistranspordiga pääseda. Selline soodne asukoht võib luua ettevõttele püsiva klientuuri, mis võimaldab planeerida ettevõtte tegevust ja luua klientidega usalduslikke suhteid.

Praegu on jaekaubandus üks perspektiivikamaid ärivaldkondi. Obuv Foma kaupluse põhitegevuseks on meeste-, naiste- ja lastejalatsite müük avalikkusele, samuti lisateenuste osutamine. Poe kaup erineb turul olevast kvaliteedi, disaini ja taskukohaste hindadega. See on elanike seas nõutud, sest... rahuldab ostja vajadused.

Osaühingu Obuv Foma OÜ tunnused esitame lisas.

Haldus- ja juhtivtöötajate hulka kuuluvad: direktor, pearaamatupidaja, sektsioonide juhataja, spetsialistid - kaubaeksperdid; ettevõtte operatiivtöötajate hulka kuuluvad müügipersonal - need on müüjad ja kassapidajad.

Ettevõtet juhib kaupluse direktor, kes on ühtlasi ka selle peamine asutaja. Volituseta direktoril on ettevõtte nimel õigus esindada ettevõtte huve, sõlmida lepinguid, anda volitusi, kinnitada koosseisu, anda korraldusi ja juhiseid.

Kaubanduseksperdid, pearaamatupidaja ja osakonnajuhataja alluvad direktorile, kes omakorda alluvad müügi- ja teeninduspersonalile.

Üldine otsustamise juhtimine toimub nii, et otsustusprotsess on ühe funktsionaalse üksuse juhi käes, kes omakorda allub kõrgemalseisvale juhile (direktorile). Siin luuakse liinipositsioonide otsuste tegemisel hierarhia. Funktsionaalüksuse juhid kannavad isiklikku vastutust oma töö eest, saades õiguse hallata soovitud tulemuste saavutamiseks vajalikke materiaalseid ja tööjõuressursse.

Enne otsuse tegemist võtab peadirektor tavaliselt ettepanekud vastu ja kuulab ära mitte ainult otseste alluvate, vaid ka üksikute töötajate arvamused, kes seda tavaliselt väljendavad kollektiivlepingute sõlmimisel, milles töötajate huve esindavad ametiühingud.

Otsuste tegemise reeglid ehk standardid töötab välja ja annab välja ettevõte ise. Nad sõnastavad teatud tingimustel tehtud otsuste elluviimiseks vajalikud toimingud. Need reeglid on suunatud erinevate osakondade vahelisele koordineerimisele ning jagunevad operatiiv-, strateegilisteks ja organisatsioonilisteks.

Tööreeglid koostatakse tavaliselt keskastme juhtkonnas erinevate juhiste kujul.

Strateegilised reeglid ehk äripoliitika hõlmavad selliseid otsuseid nagu toodetavate toodete ja teenuste liigi, klientide tüübi, müügivõrgu korralduse, hindade määramise meetodite, ettevõtte toodete müügi tingimuste ja garantiide kindlaksmääramine, jne. Strateegilised reeglid koostatakse tavaliselt kõrgeimal juhtimistasandil keskastme juhtkonna osalusel ja neil ei ole ajalisi piiranguid.

Organisatsioonireeglid põhinevad kohalikel või osariigi seadustel. Need on seotud selliste küsimustega nagu ettevõtte tegevuse eesmärgi ja olemuse kindlaksmääramine, suhted valitsusasutustega, ettevõtte õiguslik vorm ja põhikiri. Need eeskirjad kehtestavad ettevõtte omaniku õigused ja kohustused, samuti dividendide suuruse, tippjuhtide hüvitised ja preemiad, palgagraafiku ning investeerimispiirangud, mille piires juhid saavad ettevõtte rahalisi vahendeid käsutada. .

Plaanid on vahend erinevate osakondade tegevuse koordineerimiseks juhtimisotsuste tegemisel. Plaanid hõlmavad tootmisosakondade tegevust, mistõttu juhtimisotsused tehakse nende plaanide raames.

Iga tootmisosakond koostab üksikasjaliku aastaplaani, mis sisaldab prognoosi selliste näitajate kohta nagu iga tooteliigi müügimaht, tulu uutest toodetest, tootmiskulud, kasum, tööhõive tase ja kapitaliinvesteeringud.

Plaani versiooni arutab tootmisosakonna juhataja kõrgemalseisva juhiga (direktoriga), misjärel tehakse otsus lõpliku versiooni kohta, mis muutub siduvaks. Plaani tulemusi hindab perioodiliselt ettevõtte juht

Uute toodete kasutuselevõtu otsustusprotsess Obuv Foma OÜ-s läbib neli järjestikust etappi.

Esimeses etapis töötatakse välja uue toote idee või kontseptsioon. Ideed uute toodete ja uute ärivaldkondade jaoks voolavad ettevõtte kõikidest osakondadest, aga ka ostjatelt (klientidelt) uute toodete osakonda (või turundusosakonda), kus spetsialistid hindavad turunõudlust ning ettevõtte tehnilisi ja majanduslikke võimalusi. . Kui uue toote väljavaateid hinnatakse positiivselt, koostavad spetsialistid ettepaneku, mida koos teiste toodete ettepanekutega uuritakse ja prioriseeritakse.

Teises etapis, kui ettepanek on saanud uute toodete komisjonilt heakskiidu, arendavad toodet spetsialistid - turundajad ja tehnoloogiaspetsialistid. Toote eelprojekti uuritakse selliste näitajate jaoks nagu maksumus, kvaliteet ja vastupidavus. Lõpptoodet analüüsitakse, et hinnata ühiku maksumust, müügihinda, kasumit, müügimahtu ja potentsiaalset netotasuvust (kasumlikkust) mitme aasta pärast. Seejärel saadetakse tootevariant ja idee praktilise elluviimise plaan uuesti lõplikuks kinnitamiseks uue toote osakonda,

Kolmandas etapis viiakse läbi uue toote testid, nii laboratoorsed kui ka “väli” (turul). Testitulemuste põhjal tehakse tootes vajalikud muudatused ning töötatakse välja detailne plaan selle turule toomiseks. Samal ajal on lahendamisel küsimus, kas toote massostmist tuleks rahastada turumahtudest lähtuvalt.

Neljandas etapis toimub regulaarne üleminek toote täismahus müügile. Selles etapis pööratakse erilist tähelepanu järgmistele küsimustele: kvaliteedikontrolli koordineerimine; tootevarude loomine, toodete reklaamimine ja reklaamimine turul; optimaalse jaotussüsteemi loomine; müügi stimuleerimine.

Turusuhted on majanduslike, õiguslike, sotsiaalsete ja psühholoogiliste suhete süsteem tootja ja tarbija vahel, mis toimub mitme omandivormi ja konkurentsi tingimustes. Tiheda konkurentsi tingimustes on vaja probleeme lahendada keerukate teaduslike lähenemisviiside abil - süsteemne, turunduslik, reproduktiivne, funktsionaalne, integreeriv, terviklik, regulatiivne jne.

Konkurents on konkurentsivõime, rivaalitsemine, intensiivne võitlus majandusüksuste vahel, kui nende iseseisev tegevus piirab tõhusalt igaühe võimet ühepoolselt mõjutada kaupade ringluse üldtingimusi vastaval kaubaturul. Seetõttu tuleb karmide konkurentsiseaduste tingimustes kui madala kvaliteediga kaupade ja teenuste "väljapesemise" ja sellest tulenevalt neid tootvate ettevõtete turult tõrjumise objektiivse protsessi tingimustes üleüldse teha üleminek. hierarhia tasemed teadusliku juhtimise kontseptsioonile.

Majandusotsuse impulss on vajadus kõrvaldada, vähendada asjakohasust või lahendada probleem, st viia objekti (nähtuse) tegelikud parameetrid tulevikus soovitud prognoositavatele lähemale.

Probleemi lahendamiseks peate vastama järgmistele küsimustele:

• - mida teha (millised uued tarbija vajadused tuleb rahuldada või millisel kvaliteeditasemel vanad vajadused rahuldada)?
• - kuidas seda teha (mis tehnoloogiat kasutades)?
• - milliste tootmiskuludega?
• - millises koguses?
• - mis aja jooksul?
• - kus (asukoht, tootmisruumid, personal)?
• - kellele tarnida ja mis hinnaga?

Mida see investorile üldiselt annab? Keerulised ülesanded vormistatakse, st nad määravad kvantitatiivselt kindlaks erinevuse objekti tegeliku ja soovitud oleku vahel vastavalt selle parameetritele ning teostavad ka probleemi struktureerimist, koostades selle lahendamiseks eesmärkide puu.

Otsuse ettevalmistamiseks ja langetamiseks on vaja teavet olukorra ja sõnastatud eesmärgi kohta.

Obuv Foma LLC otsustusmudel koosneb järgmistest plokkidest:

• - esimene plokk on teabe vastuvõtmine, tajumine, valimine, säilitamine ja esitamine;
• - teine ​​plokk on teabetuvastus;
• - kolmas plokk on lahenduse valmistamine;
• - neljas plokk on lahenduse tõhususe hindamine;
• - viies plokk on otsuste tegemine.

Pärast juhtimisotsuse kvaliteedi ja selle efektiivsuse parameetrite esialgset rakendamist (seatakse piir, minimaalne vastuvõetav efektiivsus, mille puhul tasub probleemile lahendus ette võtta), keskkonnategurid, mis mõjutavad juhtimisotsuse kvaliteeti ja tõhusust. lahendust analüüsitakse.

Juhtimisotsuste kvaliteedi ja efektiivsuse tõstmise üheks tingimuseks on mitmemõõtmeliste lahenduste tagamine ehk eesmärgi saavutamiseks tuleks välja töötada vähemalt kolm organisatsioonilist ja tehnilist võimalust sama funktsiooni täitmiseks.

Alternatiivsed juhtimisotsuste valikud on esitatud võrreldaval kujul järgmiste tegurite alusel:

• - ajaefekt (aeg projektide või investeeringute elluviimiseks);
• - objekti kvaliteeditegur;
• - objekti tootmismahu (mahu) tegur;
• - rajatise arengutase tootmises; teabe hankimise meetod juhtimisotsuste tegemiseks; objekti kasutamise (käitamise) seisukord;
• - inflatsioonitegur;
• - riskitegur ja ebakindlus;

Arvesse võetavate tegurite arvu määrab konkreetne olukord. Juhtimisotsuste tõhusust suurendab järgmiste majandusseaduste toimemehhanismi analüüsimine konkreetsetes olukordades:

• - hinna ja pakkumise vahelise sõltuvuse seadus;
• - nõudluse ja pakkumise seadus;
• - lisakulude suurendamise seadus;
• - kahaneva tulu seadus;
• - tootmis- ja tarbimissfääride kulude majandusliku seose seadus;
• - tootmise mastaabi efektiivsuse seadus;
• - aja kokkuhoiu seadus;
• - konkurentsi- ja monopolivastane seadus.

Juhtimisotsuste tõhususe ja kvaliteedi määrab ennekõike probleemilahenduse metoodika kehtivus.

Obuv Foma LLC juhtimisotsuse kvaliteedi määrab parameetrite kogum, mis rahuldab konkreetset tarbijat, tagab selle rakendamise reaalsuse ja lõppkokkuvõttes ettevõtte saadava kasumi suuruse.

Juhtimisotsused organisatsioonis: kontseptsioon ja olemus

Organisatsiooni töö käigus kerkib alati esile hulk probleeme, mis vajavad lahendamist. Tippjuhtkonnad osalevad otsuste tegemisel.

Definitsioon 1

Otsuse langetamine ei ole lihtne, see eeldab organisatsiooni juhilt teatud oskusi, kogemusi ja teadmisi. Arvatakse, et otsustusprotsess on organisatsioonis üks vastutusrikkamaid, kuna sellest sõltub ettevõtte efektiivsus.

Iga inimene teeb päeva jooksul mitu otsust, kust lõunaks kohvi juua kuni millisesse riiki puhkama minna. Kuid tavaliste ja juhtimisotsuste vahel on märkimisväärne erinevus.

Juht, nagu iga teinegi inimene, teeb päevas palju isiklikke ja tööalaseid otsuseid ning seega on tööjuhtimise otsused vastutus, risk ja töö.

Tehtud otsuse kvaliteet määrab suuresti organisatsiooni tegevuse käigu, õigesti tehtud otsused arendavad ettevõtet, valesti tehtud otsused aeglustavad ja halvendavad ettevõtte tööd.

Juhtimisotsuse tegemise etapid

Juhtimisotsuste tegemise protsess koosneb mitmest etapist:

• eesmärgi määratlemine;
• probleemi käsitlemine;
• otsuse arvutamine ja põhjendamine ning võimalike tagajärgede analüüs;
• probleemi lahendamiseks mitmete võimaluste uurimine;
• probleemile sobiva lahenduse valimine;
• juhtimisotsuste tegemine;
• otsuse teatavakstegemine täitjatele;
• kontrolli otsuse täitmise üle.

Juhtimisotsuste näited

Näide 1

Organisatsioon on viimase kolme aasta jooksul kogenud negatiivset kasumi langustrendi. Analüütikud väidavad, et see on tingitud sellest, et ettevõtte müük väheneb, turul olev toode kaotab konkurentsivõimet, kulud kasvavad ning ettevõtte kulude vähendamiseks on vaja osa töötajaid vallandada.

Selles olukorras:

• Otsuste tegemise eesmärk on suurendada ettevõtte kasumit.
• Probleemiks on kasuminäitajate negatiivne langustrend kolme aasta jooksul.

Analüütikute otsust põhjendatakse sellega, et kui osa töötajatest vallandatakse, taastub kulude vähenemise tõttu kasum. Samuti peab ettevõtte juht aru saama, et kui toode kaotab turul oma konkurentsivõime, siis tulevikus sellise toote müügist saadav kasum ainult langeb ning vallandada tuleb mitte ainult osa personalist, kuid võib-olla enamik töötajaid, kuid probleem ei kao kuhugi.

Teised võimalused probleemi lahendamiseks on teha turundusuuringuid, miks toode kaotab oma konkurentsivõimelisi omadusi, miks müük langeb, mis on tootel valesti, mida tarbija soovib tootest näha. Vastused neile küsimustele võimaldavad juhil leida õige tee probleemi juure lahendamiseks, vältides massilisi koondamisi.

Otsuse tegemine - eraldada ettevõtte kasumist raha turundusuuringute tegemiseks, mitte töötajate vallandamiseks, probleemi olemuse otsimiseks mujalt, tootmise ümbersuunamiseks, et toota turul nõutavat toodet, mis suudab rahuldada.

Avdošina Zoja Aleksandrovna Kaasani Riikliku Tehnikaülikooli sotsioloogia, politoloogia ja juhtimise osakonna vanemõppejõud, Venemaa Rahvusvahelise Turismiakadeemia (Kaasani filiaal) juhtimisosakonna dotsent

1. Juhtimisotsuste kontseptsioon, arendusprotsess ja tunnused

1.1. Juhtimisotsuse väljatöötamise kontseptsioon ja protsess

Juhtimisotsus on juhi tegevuse loomulik tulemus ja seda rakendatakse juhtimisobjekti suunava, sihipärase mõjutamise vormis.

Juhtkonna otsus- olukorra sihipärase muutmise, probleemi lahendamise akt, süsteemi ja selles toimuvate protsesside mõjutamise variant. Juhtimisotsused hõlmavad juhtimistegevusi, mis viivad vastuolude lahendamise ja olukorra muutmiseni. Igasugune otsus põhineb olukorda iseloomustavate andmete analüüsil, eesmärkide ja eesmärkide määratlemisel ning sisaldab meetmete rakendamise programmi ja tegevusalgoritmi. Juhtimisotsused on tegelikult hierarhiaredeli mis tahes tasandi juhtide tegevuse peamine tulemus. Nii saavad näiteks organisatsioonide juhid ja juhtivad tippjuhid otsustada organisatsiooni laiendada, siseneda uutele turgudele või muuta organisatsiooni finantsvoogude suunda. Need on kõige keerulisemad strateegilised otsused, mis tehakse väga ettevaatlikult ja hõlmavad mitmete tegurite analüüsimist, olukorra kujunemise erinevate võimaluste modelleerimist, täpsete kvantitatiivsete tulemuste prognoosimist: kasum, brutomüügitulu, turuosa, turu areng. määrad jne. Selle tasandi otsustusprotsessis on vaja planeerida tegevusi, mis võivad hõlmata muudatusi organisatsiooni struktuuris, sortimendipoliitikas ja tegevusliigis. Otsuseid saab teha direktori, töökoja- või osakonnajuhataja või töödejuhataja tasemel.

Sõltuvalt juhtimistasemest muutub vastutuse määr ja tehtud otsuste tagajärjed. Seega on mõnel juhil õigus teha otsuseid finants-, personaliküsimustes ja toote (teenuse) kvaliteedi probleemides. Näiteks võib organisatsiooni juht otsustada osta uusi seadmeid, muuta palgasüsteemi või tagada kvaliteet. Müügiosakonna juhataja teeb otsused müügilepingute sõlmimise, kampaaniate läbiviimise kohta eraldatud eelarve piires jne.

Lahenduste väljatöötamise käigus analüüsivad juhid infot, suhtlevad teiste juhtimistasandite juhtidega, tegevusega otseselt seotud isikutega, klientidega, mõtlevad läbi olukorra arengustsenaariumid, peavad ärikohtumisi ja valivad parima alternatiivi.

Juhtimisotsuste tegemise protsess koosneb mitmest järjestikusest etapist (vt. joon. 1.).

Esimeses etapis tekib probleem, mis tuleb õigeaegselt lahendada, vastasel juhul võib süsteemis tekkida tasakaalutus. Seega toob organisatsiooni konkurentsivõime vähenemine turul kaasa nõudluse vähenemise tema kaupade või teenuste järele. Tulevikus võib see tähendada kasumi kaotamist ja isegi organisatsiooni maksejõuetuse olukorra tekkimist, tegelikku pankrotti.

Tingimustes, kus organisatsioon on edukas ja kasumlik, on vaja teha otsuseid näiteks tegevuse laiendamiseks, mõnes muus piirkonnas ettevõtte ostmiseks, hajutamiseks, kapitali ehitamiseks investeerimiseks jne. Sellised otsused nõuavad juhtide läbimõeldud tegevust ja süsteemi oleku täpset diagnoosimist.

Liigume edasi juhtimisotsuse tegemise 2. etapi juurde. Sel juhul seisab juht silmitsi vajadusega analüüsida dokumente: finantsaruandeid, müügidünaamikat, lepinguid, andmeid konkureerivate ettevõtete eeliste kohta.

Riis. 1. Otsustusprotsessi etapid

Juht uurib suhtluskanaleid ja infot, mis temani jõuab erinevatest allikatest: organisatsiooni töötajatelt, klientidelt, konkurentidelt; näeb end selles infoväljas, jälgib inimesi, kes saavad aidata tal teha õige ja tõhusa otsuse.

Kolmandas etapis tehakse juhtimisotsus juhi poolt individuaalselt või koos rühmaga, näiteks ärikohtumisel. Samuti saab juht kasutada otsuste langetamisel pädevate spetsialistide, valitud tegevusala ekspertide arvamust. Oskab nendega probleemi arutada, saada nende pädevat arvamust ja seejärel otsustada edasiste tegevuste üle. Seega on väga nõutud tegevuste finants- või turundusaudit (hindamine), mis võib aidata juhil teha optimaalse otsuse, mis toob organisatsioonile kaasa väikseima kahju.

Ja lõpuks, 4. etapp hõlmab otsuse tegemist, mis registreeritakse haldusdokumentides: korraldused, juhised, tehnilised kirjeldused, erinevat tüüpi plaanid; ning see kajastub ka regulatiivsetes allikates, ettevõtte standardites, üldsätetes, hartas, organisatsiooni sise-eeskirjades ja reeglites. Oluline on mitte ainult õigeaegne otsus, vaid ka vastuvõetud ametlike dokumentide kohaselt läbiviidavate tegevuste elluviimise jälgimine ning nende tegevuste elluviimisega seotud personali motiveerimine.

Toome välja juhtimisotsuste tegemisega seotud põhimõisted.

Kontroll— suunatud mõju süsteemile ja protsessidele, mille eesmärk on ühendada töötajate jõupingutused organisatsiooni konkreetsete eesmärkide saavutamiseks.

Juhtimisprotsess— ajaliselt järjestikuste toimingute ja tegevuste kogum, mis moodustab juhtimissüsteemi mõju juhtimisobjektile (organisatsioonile).

Kontrollsüsteem— omavahel seotud elementide kogum, juhtimistehnoloogia rakendamise meetod, mis hõlmab objekti mõjutamist selle oleku ja protsessi omaduste muutmiseks.

Juhtimise eesmärk- ideaalne pilt süsteemi soovitud, vajalikust ja võimalikust seisundist, mis on määratud mitmete kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajatega.

Olukord— juhitava süsteemi olek, mida hinnatakse eesmärgi või esialgsete kindlaksmääratud parameetrite suhtes.

Probleem- süsteemi vastuolu, ebakõla, mis võib selle tasakaalust välja viia ja ohustada selle elujõulisust keskkonnas.

Teave- peegeldus inimese teadvuses teda ümbritsevast reaalsusest, teabe kogum juhitava süsteemi oleku kohta.

Juhtimisotsuste väljatöötamise korraldamine— üksikute osakondade ja üksikute töötajate tegevuse tõhustamine lahenduse väljatöötamise protsessis. Korraldamine toimub määruste, standardite, organisatsiooniliste nõuete, juhiste, õiguste ja kohustuste delegeerimise kaudu.

Juhtimisotsuste arendamise tehnoloogia- lahenduse väljatöötamise toimingute jada variant, mis valitakse nende rakendamise ratsionaalsuse, eriseadmete kasutamise, personali kvalifikatsiooni ja tegevuste läbiviimise tingimuste alusel.

Juhtimisotsuste metoodika— tegevuste loogiline korraldus juhtimisotsuste väljatöötamiseks. Sisaldab juhtimiseesmärkide sõnastamist, lahenduste väljatöötamise meetodite valikut, valikute hindamiskriteeriume, lahenduste arendusoperatsioonide sooritamise algoritmi koostamist. Juhtimisotsuste metoodika analüüsimisel kasutatavateks üldmetoodilisteks lähenemisviisideks võib pidada: ratsionalistlikku, käitumuslikku, süsteemset, situatsioonilist, protsessilist, küberneetilist ja sünergilist.

Juhtimisotsuse tegemise protsess koosneb järjestikustest etappidest, nagu: probleemi esilekerkimine, organisatsioonis toimuvate protsesside seisukorra diagnoosimine, lahenduse väljatöötamine ja planeeritud tegevuste elluviimise jälgimine. Kõik need etapid on vajalikud sammud tõhusa juhtimise suunas. Juhtidelt nõutakse mitte ainult juhtimisteooria tundmist, vaid ka meetodite valdamist: teabe analüüsimine, töö korraldamine rühmas, et teha kolleegidega ühiseid otsuseid.

Juhtimisotsuste väljatöötamise meetodid- need on viisid ja tehnikad nende kasutuselevõtu protsessis vajalike toimingute tegemiseks. Nende hulka kuuluvad analüüsimeetodid, teabe töötlemine, tegevusvõimaluste valimine jne.

Iga organisatsioon seisab alates selle loomise hetkest silmitsi mitmete probleemidega, mis võivad esile kutsuda ohtliku olukorra, millega kaasneb tulemusnäitajate järsk halvenemine: likviidsus, maksevõime, kasumlikkus, käibekapitali käive, finantsstabiilsus. Turujuhtimise vormid karmi konkurentsi tingimustes põhjustavad üksikute majandusüksuste maksejõuetuse või nende ajutise maksejõuetuse. Probleem pakub teavet, "võti mõtlemiseks". On vaja teha otsus, mis võib olukorda muuta ja organisatsiooni seisukorda parandada.

Juhtimisteoorias on väljakujunenud mõistete, kategooriate ja meetodite kogum tootmis- ja majandustegevuse igakülgseks hindamiseks ning otsustusprotsessi tõhusaks korraldamiseks kõigil juhtimistasanditel. Süsteemianalüüs võimaldab tuvastada organisatsiooni loomise või täiustamise teostatavust, määrata, millisesse keerukuse klassi see kuulub, ja tuvastada kõige tõhusamad töö teadusliku korraldamise meetodid. Organisatsiooni tulemusnäitajate halvenemise põhjuste väljaselgitamiseks diagnoositakse probleeme.

Juhtimisdiagnostika on meetodite kogum, mille eesmärk on tuvastada probleemid, juhtimissüsteemi nõrgad „pudelikaelad“, mis on organisatsiooni protsesside ebasoodsa seisu põhjuseks. Diagnostikat võib mõista kui ettevõtte tegevuse hindamist üldise juhtimisefekti saamise ja olemasolevate süsteemiparameetrite kõrvalekallete määramise seisukohalt algselt määratletutest, organisatsiooni toimimise hindamist mobiilses, muutuvas väliskeskkonnas.

Juhtimisotsused peavad välja töötama juhid juhtimise teaduslikul tasemel, kasutades kogu analüüsi-, diagnostika-, planeerimis-, modelleerimis- ja prognoosimeetodite kompleksi. Tõhus juht on pädev spetsialist, kes oskab õigeaegselt langetada otsuseid, suunata ja motiveerida personali neid ellu viima, planeerida ressursibaasi, rakendada efektiivseid käitumismudeleid ning valida adekvaatset juhtimisstiili.

1.2. Juhtimisotsuste tüübid: kriteeriumid, eelised ja puudused

Organisatsioonide praktikas tehakse iga päev tohutult palju otsuseid. Toimus kontoritehnika rike. Otsuse remondi kohta teeb osakonnajuhataja. Personali voolavus on suurenenud. Personaliarendusosakonna juhataja otsustab võtta kasutusele uue töötajate tugisüsteemi, sealhulgas sotsiaalpaketi ja paindliku preemiasüsteemi. Ilmunud on uus konkurent ja turundusteenistuse juht on sunnitud hinnapoliitikat korrigeerima. Selliseid näiteid on palju. Juhtimisteoorias on mitut tüüpi otsuseid.

1) Tüpoloogia erinevate tasandite juhtide ja spetsialistide osalemise astme järgi:

• kollegiaalne (ekspert ja kokkuleppel);
• kollektiivne (demokraatlik);
• üksikisik (tald).

Kollegiaalne otsus on juhtide ja spetsialistide rühma tehtud otsus.

Otsused langetab reeglina organisatsiooni juht kokkuleppel juhtivate tippjuhtide ja spetsialistidega kollektiivselt. See juhtub enamikus ettevõtetes. Juht delegeerib paralleelseid volitusi või kasutab kohustusliku kooskõlastamise tehnikat, mis on haldusdokumentides märgitud kui “kokkulepitud”. Kohustuslike kooskõlastuste korral lasub vastutus oluliste otsuste tegemise eest osaliselt juhtidel, kes võtavad selle volituse. Paralleelsed volitused suurendavad juhtide vastutust ja õigusi ning otsus muutub kollektiivseks. Näiteks kasutavad paljud ettevõtted rahaliste kulutuste kontrollimiseks samaaegseid volitusi ja suurte ostude puhul on vaja kahte või kolme juhi allkirja.

Kollektiivne otsuseid langetavad tavaliselt ärikohtumistel ja komisjonide töö käigus juhtivad juhid ja spetsialistid. Sellistel koosolekutel on juba teada jõuvahekord, mis mõjutab oluliselt juhtimistulemust, otsust. Seega võib jõudude vahekord olla selline, et otsuse langetamisel võib eelisõigus olla ühel või kahel juhil, kuigi formaalselt tehakse otsus kollektiivselt. See on kollegiaalsete otsuste puudus. Seetõttu pöörduvad juhid ekspertide poole, kes aitavad neil olulisi otsuseid langetada. Sellised otsused tehakse, kui kaasatud on rühm spetsialiste: välisaudiitorid või organisatsiooni peakorteri talituste töötajad. Näiteks võib juht mõne vastuolulise küsimuse lahendamiseks kaasata õigusteenistuse ja strateegilise plaani koostamiseks kasutada analüütikute rühma teenuseid. Ekspertkomisjoni võib moodustada kvaliteedi- või finantsauditi valdkonna väliseksperte kaasates.

Kaasaegne juhtimisteooria pakub meetodeid ja võtteid, mille abil juht saab optimeerida väikese grupi tööd ja tõsta tehtud otsuste efektiivsust.

Kollektiivsed (demokraatlikud) otsused- need on otsused, mille teeb suurem osa organisatsiooni töötajatest, ühiselt töökollektiivi või väikese grupi poolt. Erinevalt kollegiaalsetest otsustest väljendavad demokraatlikud otsused enamiku töökollektiivi liikmete, nii väikeste kui ka suurte, selge tahteavaldust. Sellised otsused tehakse salajase hääletamise teel, kasutades eksperthinnangu meetodeid, näiteks nominaalrühma tehnikat, Jaapani rõnga tehnikat. Selliste meetodite kasutamine on võimalik personali kõrge motivatsiooni, demokraatliku juhtimisstiili kasutamise ning arenenud ja läbipaistva ettevõttekultuuri korral.

Samuti tehakse kollektiivseid otsuseid, kui tõstatuvad olulised probleemid ja probleemid, mis puudutavad kogu personali. Näiteks juhi valimine konkursi korras, uue tasustamissüsteemi kehtestamine jne.

Individuaalsed juhtimislahendused- Need on otsused, mille teeb juht üksi. Väikeettevõtete organisatsioonidel on vähe juhtimistasandeid ja suur oht kaotada konkurentsivõimeline staatus. Sellist organisatsiooni juhib ettevõtja, kes kannab täielikku vastutust selle edasise toimimise eest ebastabiilsetes turutingimustes. Ettevõtja kardab rahalistes ja muudes olulistes küsimustes volitusi oma alluvatele delegeerida ning teeb otsuseid üksi. Individuaalse lahenduse positiivne külg on selle loominguline, erakordne iseloom.

Üksikute otsuste miinused ilmnevad siis, kui need omandavad autoritaarse iseloomu. Juht usurpeerib võimu, juhib individuaalselt ressursse, määrab organisatsiooni personalipoliitika ja avaldab survet alluvatele. Ainuüksi juhi tehtud otsused võimaldavad organisatsioonil mõnda aega turul püsida ja olla edukas. Tulevikus aga takistab juhi poolt kasutatav juhtimisstiil organisatsiooni arengut. Juht peab suutma manööverdada ja olema paindlik, kasutama otsustusvolituste delegeerimise kunsti teistele organisatsiooni inimestele.

2) Tüpoloogia planeerimistasandite ja tegevuste elluviimise aja järgi

• strateegiline
• taktikaline
• töökorras

Strateegilised juhtimisotsused- need on otsused, mis tehakse kõrgeimal juhtimistasandil organisatsiooni pikaajaliseks arenguks. Sellistele otsustele järgneb: strateegilise plaani, organisatsiooni tootmisprogrammi väljatöötamine. Strateegilised otsused hõlmavad põhimõttelisi muudatusi organisatsioonis: rahavoogude suundade muutmine tootegruppidesse või sihtsegmentidesse, struktuuri muutmine, sisenemine uutele regionaalsetele turgudele, tegevuste laiendamine või vähendamine, sortimendipoliitika muutmine. Strateegilised juhtimisotsused tehakse direktorite, ettevõtte asepresidentide, asetäitja tasemel. direktorid, tootmisosakondade ja töökodade juhid. Väikeettevõttes on kogu vastutus strateegiliste otsuste tegemisel koondunud juhi ja tema meeskonna kätte.

Taktikalised juhtimisotsused- need on otsused, mis tehakse aasta või kvartali tipp- ja keskastme juhtkonnal ja mis hõlmavad tegevusi, mis on vajalikud aasta- või kvartaliplaanide elluviimiseks: müük, tootmine või teenuste osutamine. Taktikalised eesmärgid täpsustavad strateegilist eesmärki ja vastavalt sellele on selle eesmärgi saavutamiseks vajalikud taktikalised otsused. Taktikalisi otsuseid võib seostada uute käitumismudelite läbimõtlemisega turul, hinnapoliitika muutmisega, tutvustuste korraldamisega, professionaalsete meeskondade töö optimeerimisega jne. Uute seadmete ostmine, soodustuste ja soodustuste süsteemi juurutamine kasumlikele klientidele, boonuste ja boonuste süsteemi juurutamine töötajate saavutatud tulemuste eest, hinnakujunduse põhimõtte muutmine – need on näited taktikalistest otsustest.

Operatiivjuhtimise otsused— juhtkonna keskmises ja madalamas astmes tehtud otsused, mis on seotud vahetute teostajate töö korraldamisega, nende varustamisega ressursside, materjalide ja teabega. Materjalide ostmine, kontoriseadmete remont, töötajate saatmine teatud piirkondadesse tehnilisi ülesandeid täitma, lepingute sõlmimine tarbijatega on näited operatiivjuhtimise otsustest. Sellised otsused tehakse tööjõu igapäevase raske töö käigus ja nõuavad regulaarset juhipoolset jälgimist.

3) Tüpoloogia vastavalt juhtimisprotsessi sisule

• sotsiaalne
• majanduslik
• organisatsiooniline
• tehniline.

Sisuline tüpoloogia peegeldab erinevalt eelpool käsitletutest juhtimisotsuste olulisi tunnuseid, millel on konkreetne fookus ja mis on seotud tegevuse erinevate aspektidega. Niisiis, majanduslikke otsuseid juhtimissüsteemiga seotud, vajalik organisatsiooni tegevuse majandusliku efektiivsuse, kasumlikkuse, varade tasuvuse ja likviidsuse suurendamiseks. Kuidas kõige paremini hallata ressursse, muuta ettevõte kasumlikuks, suurendada kasumit – need ja muud küsimused seisavad majandusotsuseid langetaval juhil silmitsi.

Sotsiaalsed lahendused on otsused, mis mõjutavad organisatsiooni sotsiaalset struktuuri, inimesi, ettevõtte kultuuri, kliimat ja jagatud väärtusi. Sotsiaalsed otsused võivad olla seotud personali töö optimeerimise, töötajate motivatsiooni- ja sotsiaalse tugisüsteemi, organisatsiooni kuvandi parandamisega ühiskonnas ning missiooni elluviimisega. Palkade tõstmine, keskkonnasõbralike seadmete kasutuselevõtt, sanitaartingimuste parandamine, ohutusnõuete karmistamine ja konfliktide lahendamine on näited sotsiaalselt vastutustundlikest otsustest.

Organisatsioonilised otsused- need on juhtimismeetoditega seotud otsused, eesmärkide saavutamise viisid. Organisatsiooniliste otsuste näideteks on töötajate organiseerimine ülesande täitmiseks, funktsioonide ja volituste ümberjagamine, üldkoosoleku pidamine. Sellised otsused on juhtimisprotsessi lahutamatu osa.

Tehnilised lahendused— need on operatiivsed otsused, mis on vajalikud tööjõu- ja tootmisprotsesside tagamiseks, vajalike ressursside, materjalide ja teabe tarnimiseks. Tarkvara paigaldamine osakonda, katkise masina väljavahetamine, reisikulude tasumine, töötaja saatmine tähtsasse tootmispiirkonda on näited tehnilistest lahendustest.

Seega on juhtimisotsused erinevad nii sisult, ajaparameetritelt, planeerimistasandilt, kuid kõik need on juhtimisprotsessi lahutamatu osa. Nende rakendamise mõju sõltub otseselt juhi oskusest olukorda ennustada, ette näha tehtud otsuste tagajärgi ning oskusest kasutada mitte ainult enda potentsiaali, vaid eelkõige grupi ja meeskonna kui terviku võimalusi. .

2. Inimfaktor juhtimisotsuste tegemisel

2.1. Juhi roll juhtimisotsuste väljatöötamise protsessis

Inimfaktor eeldab, et inimesed mängivad juhtimisotsuste väljatöötamise keerulises protsessis võtmerolli. See on juht, juhtiv spetsialist ja tavaline esineja. Kõigi töötajate koordineeritud tööst sõltub otsuste kvaliteet ja ühistegevuse tulemuslikkus.

Juhtimisotsuste tegemise inimfaktor hõlmab:

1) Oskuslik volituste delegeerimine.

2) Suhtlemise elluviimine, tagasiside kättesaadavus töötajate ja tarbijatega.

3) Juhtide käitumisomadused, organisatsioonikultuur.

4) Juhtimisstiil, suhtumine palgatud personali ja meeskonnatöö organiseerimine juhtimisotsuste väljatöötamiseks.

5) Personalitöö meetodid ja personalijuhtimissüsteem.

6) Konfliktide õigeaegne ennetamine.

Volituste delegeerimine, töötajate tagasiside, juhi käitumismudel, suhtumine töötajatesse, tarbijatega suhtlemise stiil, kliima, organisatsiooni kultuur – kõik need on tegurid inimeste ja protsesside koosmõjus organisatsioonis. Erilist tähtsust omistatakse juhtide oskusele personali organiseerida ja neid lahenduste väljatöötamise protsessis osalema meelitada. Kollegiaalsed ja kollektiivsed otsused on tõhusamad kui individuaalsed, seega peab juht oskuslikult suunama töötajaid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks ja delegeerima volitused probleemide lahendamiseks.

Volituste delegeerimine- see on õiguste ja kohustuste üleandmine kõrgemalt juhilt alluvale, otsejuhilt staabistruktuuri juhile, juhilt otse alluvale.

Volituste oskuslik delegeerimine on kollektiivse halduse otsuste tegemise protsessi lahutamatu osa. Kui juht volitusi ei delegeeri, teeb juhtimisotsused tema üksi.

Klassikaline juhtimiskirjandus käsitleb raskused, mis juhtidel on volituste delegeerimisel. Seega toob Newman välja viis põhjust juhtide vastumeelsusele volitusi delegeerida:

1) Juhi eksiarvamus: "Ma teen seda paremini." Aga kui juht ei lase alluvatel täiendavate volitustega uusi ülesandeid täita, siis nad oma oskusi ei paranda.

2) Juhid sukelduvad niivõrd igapäevatöösse, et jätavad suurema pildi tähelepanuta. Suutmata töökohtade seeriat pikas perspektiivis näha, ei suuda nad täielikult mõista alluvate vahel töö jaotamise tähtsust.

3) Usalduse puudumine alluvate vastu. Kui juhid käituvad nii, nagu nad ei usaldaks alluvaid, siis alluvad käituvad tegelikult vastavalt. Nad kaotavad initsiatiivi ja tunnevad vajadust sageli küsida, kas nad teevad oma tööd õigesti.

4) Hirm riski ees. Kuna juhid vastutavad alluva töö eest, võivad nad olla mures, et ülesande delegeerimine võib tekitada probleeme, millele nad peavad vastama.

5) Ebaefektiivsed kontrollimehhanismid. Juhtkonnal on põhjust muretseda alluvatele täiendavate volituste delegeerimise pärast.

Alluvad väldivad vastutust ja blokeerivad delegeerimisprotsessi kuuel peamisel põhjusel:

1) Alluval on mugavam küsida ülemuselt, mida teha, kui probleemi ise lahendada.

2) Alluv kardab kriitikat tehtud vigade pärast. Kuna suurem vastutus suurendab eksimise võimalust, siis alluv väldib seda.

3) Alluval puudub ülesande edukaks täitmiseks vajalik informatsioon ja vahendid.

4) Alluval on niigi rohkem tööd, kui ta ära teha jõuab või ta usub, et tegelikult on see nii.

5) Alluval puudub enesekindlus.

6) Alluvale ei pakuta positiivseid stiimuleid lisavastutuse eest.

Volituste delegeerimise või, vastupidi, vastutuse võtmise vastumeelsuse põhjused peituvad töötajate isiksuse psühholoogia iseärasustes. Oluline on: emotsionaalne suhtlus töökollektiivi liikmete vahel, juhtide valitud käitumismudelid ja kontrollivormid otsuste elluviimise üle, tagasiside alluvatelt, töötajate motivatsioon osaleda vastutustundlike otsuste väljatöötamise protsessis.

Vaid juhid ise saavad volituste delegeerimise ja ühiste juhtimisotsuste väljatöötamise protsessi efektiivseks muuta. Juht suunab, stimuleerib, korraldab, määrab poliitikad ja kujundab organisatsiooni kultuuri.

Juhtide käitumisomadused mõjutavad nende juhtimisstiili, juhtimisotsuste tegemise vorme ja meetodeid.

Riis. 2. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimissüsteem

Juhtide käitumisomadused sisaldab:

1) Juhataja poolt kasutatavad hindamis- ja kontrollimeetodid.

2) Organisatsioonis tekkivatele probleemidele või kriitilistele olukordadele reageerimine.

3) teostatav eeskuju, mis julgustab töötajaid jäljendama.

4) Organisatsiooni ressursside jaotamise kriteeriumid.

5) Kriteeriumid, mille alusel juht määrab töötaja töötasu taseme ja staatuse

6) Kriteeriumid, mida juht kasutab töötajate värbamisel, valikul, edutamisel, üleviimisel ja vallandamisel.

Juhi käitumismudel salvestatakse mitteformaalsete suhtluskanalite kaudu alluvate teadvusesse. Igapäevane juhilt tulev info on teod, lood, kõnepruuk, sümbolid, sümboolsed tegevused. See on peamine mehhanism kultuuri aluste kinnistamiseks.

Juhid kujundavad kultuuri mitteformaalsete suhtluskanalite kaudu. Kuid juht tegutseb formaalselt, kasutades personaliga töötamiseks juhtimismeetodeid.

Personalijuhtimissüsteem (vt. joon. 2.) peab olema kujundatud selliselt, et töötajatel oleks võimalus õppida, saada oma tegevusele objektiivne hinnang, tõusta karjääriredelil, sotsiaalsed garantiid ja motivatsioon osaleda olulistes otsuseid. Tähtis on personalipoliitika, sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas, kultuur ja võime rakendada demokraatlikku juhtimisstiili.

Juhtimiskirjanduses on peamiselt kolm peamist juhtimisstiili, mis mõjutavad tugevalt juhtimisotsuste langetamise vorme: autoritaarne, liberaalne ja demokraatlik.

Tabel 1. Juhtimisstiili mõju juhtimisotsuste tegemise protsessile

Juhtimisstiil	Juhtimisotsuste tüübid	Organisatsioonilised struktuurid	Lahenduste väljatöötamise meetodid	Kontroll otsuste täitmise üle
	Individuaalne	Tsentraliseeritud vannitoad	Olukorra analüüs, stsenaariumi koostamine, modelleerimine	Regulaarne, range kontroll
demokraatlik	Kollektiivne Kolleegiline	Väga detsentraliseeritud	Delphi, ekspertprognoosimine ja modelleerimine, probleemide avatud arutelu	Pehmed kontrollivormid, usaldus alluvate vastu
Liberaalne	Kolleegiline	Mõõdukalt detsentraliseeritud	Ärikohtumiste, prognooside ja probleemide lahendamise meetod väikeses grupis	Erinevad kontrollivormid (olenevalt kontrolliobjektist)

Autoritaarne juhtimisstiil mida iseloomustab range tsentraliseerimine, juhtimisotsuste väljatöötamise protsess ühest juhtimiskeskusest, surve alluvatele ja manipuleerivate strateegiate kasutamine personali mõjutamiseks. Selle stiili valivad väga bürokraatlike struktuuride või väikeettevõtete organisatsioonide juhtkond, kus võim on märkimisväärselt kontsentreeritud ühe inimese - ettevõtja - kätte.

Demokraatlik juhtimisstiil mida iseloomustab tööjõu või kesk- ja madalama juhtimistasandi juhtide suur osalus strateegiliselt oluliste otsuste tegemisel. Esimesel juhul räägime kollektiivsetest ja teisel kollegiaalsetest otsustest. Demokraatlikku stiili kasutatakse detsentraliseeritud organisatsioonides, kus juhtimine toimub vastavalt eesmärkidele ja tulemustele. Selliseid organisatsioone iseloomustavad: paindlikud, kohanemisvõimelised struktuurid, personali kõrge motivatsioon ja kompetents.

Liberaalne juhtimisstiil mida iseloomustavad teatud taseme võimalused töötajate osalemiseks juhtimisotsuste tegemisel. Olukord meeskonnas võib aga areneda erinevalt, mõnikord ettearvamatult. Liberaalset stiili kasutav juht võib juhtimisest taanduda. Sel juhul juhivad organisatsiooni "eliittuumiku" esindajad, kes saavad piiramatu juurdepääsu võimule ja ressurssidele. Võimalikud on kokkupõrked erinevate gruppide vahel ja konfliktide järsk kasv meeskonnas.

Juhtimisstiilidel on oluline mõju juhtimisotsuse kujunemise protsessile: valitud kontrollivormid, juhtimismeetodid (vt tabel 1.). Juhtimisstiilid on tihedalt seotud organisatsiooni struktuuristruktuuri ja üldise juhtimissüsteemiga.

Uurides inimtegurit juhtimisotsuste kujundamisel, märgime: otsustav roll selles keerulises protsessis on juhil. Juhi ametialase pädevuse nõuded ei hõlma mitte ainult vajalikke teadmisi ja oskusi, vaid ka tema kui indiviidi teatud inimlikke omadusi.

2.2. Turismiorganisatsioonide juhtimisotsuste väljatöötamise sotsiaalsed aspektid

Juhtimisotsuste väljatöötamisel turismiorganisatsioonides on teatud spetsiifika. Siin on eriti nõutud suhtlemiskunst ja tegutsemine vastavalt olukorrale. Turismiorganisatsioonid kogevad teravat puudust turismikorralduse ja hotelliäri alal töötajatest ja kvalifitseeritud spetsialistidest.

Tuntud reisikorraldajaga lepingu sõlmimine, turistidele dokumentide paketi koostamine, mööbli ja tehnika ostmine, töötajate õppereisile saatmine, reklaamikulude suurendamine, oma kodulehe loomine - kõik see näiteid juhtimisotsuste tegemisest turismis. See tegevusvaldkond nõuab juhtidelt eriteadmisi ja -oskusi.

Turismivaldkonna juhtide kutsepädevuse nõuded soovita:

1) Turismitoodete müügitehnoloogia tundmine.

2) Ärisuhtlemisoskused ja teadmised kliendipsühholoogiast.

3) Regionaalõppe aluste ja turismi põhisuundade tundmine.

4) Oskus töötada dokumentide ja andmebaasidega.

5) Turismitegevuse õigusraamistiku tundmine.

6) Interneti-tehnoloogiate ladus, müügi- ja online-broneerimisoskus.

7) Kasutage positiivseid käitumismudeleid.

Meenutagem õigustloovates aktides esinevaid turismikorralduse põhimõisteid.

Turism— Vene Föderatsiooni kodanike, välisriikide kodanike ja kodakondsuseta isikute (edaspidi kodanikud) ajutised lahkumised (reisid) nende alalisest elukohast tervishoiu, hariduse, tööalaste, äriliste, spordi, usuliste ja muudel eesmärkidel ilma tasulise tegevuseta. tegevus ajutise viibimise riigis (kohas);

Turistide tegevused— reisikorraldaja ja reisibüroo tegevus, samuti muu reisikorraldustegevus;

Turist- kodanik, kes külastab ajutise viibimise riiki (kohta) tervishoiu-, haridus-, töö-, äri-, spordi-, usu- ja muudel eesmärkidel ilma tasulise tegevuseta ajavahemikus 24 tundi kuni 6 kuud järjest või veetmata vähemalt ühe öö jää;

Turismitööstus- hotellide ja muude majutusasutuste, transpordivahendite, ühiskondlike toitlustusasutuste, meelelahutusasutuste ja -vahendite, haridus-, äri-, puhke-, spordi- ja muude rajatiste, reisikorraldajate ja reisibüroode tegevusega tegelevate organisatsioonide, samuti ekskursioone pakkuvate organisatsioonide komplekt teenused ja giiditeenused – tõlkijad;

Turismitoode— õigus turistidele müügiks mõeldud ekskursioonile;

Reisikorraldaja tegevus— juriidilise isiku või füüsilisest isikust ettevõtja (edaspidi reisikorraldaja) litsentsi alusel teostatav tegevus turismitoote moodustamiseks, edendamiseks ja müügiks;

Reisibüroo tegevus- juriidilise isiku või füüsilisest isikust ettevõtja (edaspidi reisibüroo) litsentsi alusel teostatav tegevus turismitoote reklaamimiseks ja müügiks;

Turismipakett— turismitoote üleandmise fakti kinnitav dokument;

Turistivautšer- dokument, mis kinnitab turisti õigust reisiga hõlmatud teenustele ja kinnitab nende osutamise fakti.

Pange tähele, et reisibürood on reeglina väikesed organisatsioonid, mille töötajate arv on piiratud. Sellise organisatsiooni edu sõltub juhtide suutlikkusest vastata õigeaegselt tarbijate päringutele ja turuolukorrale.

Suured reisikorraldajad reklaamivad turismitooteid piirkondlikele turgudele. Nad peaksid hoolima reiside ja teeninduse kvaliteedist.

Turismiorganisatsioonides tehtavad otsused sõltuvad turismitegevuse liigist (reisikorraldaja, reisiagent jne)

Reisikorraldaja organisatsioonis tehtud juhtimisotsused:

• lepingute sõlmimine piirkonna esindajatega;
• organisatsiooni materiaalne toetus,
• reklaamikampaaniate ja tutvustuste läbiviimine;
• lepingute sõlmimine üksikklientidega;
• uute turismitegevuse valdkondade arendamine;
• uutele turgudele sisenemine;
• välispartneritega lepingute sõlmimine;
• reservfondi loomine;
• elektroonilise müügisüsteemi loomine ja selle täiustamine;
• tingimuste loomine turistide turvalisuse tagamiseks jne.

Reisibüroo organisatsioonis tehtud juhtimisotsused:

• lepingute sõlmimine reisikorraldajatega, kuulsate kaubamärkide omanikega,
• dokumentide paketi koostamine turistidele;
• ettevõtte materiaalne toetamine, ruumide kaunistamine ja kontoritehnika tarnimine;
• töötajate koolitusele saatmine;
• organisatsiooni veebisaidi loomine ja turuleviimine;
• elektroonilise broneerimissüsteemi kasutamine;
• tõhusa töösüsteemi korraldamine klientidega töötamiseks (telefoni teel ja isiklikult);
• ettenägematute olukordade ja probleemide lahendamine.

Turismiäri juht kulutab suurema osa oma ajast suhtlemisele ja tarbijatega suhtlemisele, seega tuleks erilist tähelepanu pöörata adekvaatse ja kõrge juhtimiskontekstiga ettevõttekultuuri loomisele.

Kultuur on sotsiaalsele kogukonnale iseloomulik traditsioonide, normide, väärtuste, tähenduste, ideede, märgisüsteemide kogum.

Organisatsioonikultuur, vastavalt E. Scheini definitsioonile, on kollektiivsete põhiideede kogum, mille rühm omandab väliskeskkonna muutustega kohanemise ja sisemise integratsiooni probleemide lahendamisel.

Organisatsioonikultuuri koostisosad on:

• täheldatud käitumisstereotüüpe inimeste suhtlemisel (keel, kombed, traditsioonid);
• rühmanormid (väärtused, töörühmadele iseloomulikud standardid);
• väljakuulutatud väärtused (avalikult deklareeritud põhimõtted ja väärtused, mille poole organisatsioon püüdleb);
• formaalne filosoofia (üldised ja ideoloogilised põhimõtted, mis määravad grupi tegevuse aktsionäride, töötajate, klientide, vahendajate suhtes);
• mängureeglid (käitumisreeglid tööl, piirangud, mida uustulnuk peab õppima);
• kliima (tunde määrab grupi füüsiline koostis ja liikmete suhtlemisviis);
• olemasolev praktiline kogemus (meetodid ja võtted, mis ei nõua kirjalikku jäädvustamist);
• mõtteviis ja mentaalsed mudelid (taju, mõtlemist ja keelt määravad süsteemid, mis edastatakse grupiliikmetele sotsialiseerumise etapis);
• aktsepteeritud tähendused (vahetu vastastikune mõistmine, mis tekib suhtlemise ajal);
• põhimetafoorid (ideed, tunded ja kujutlused, mis on välja töötatud grupi enesemääratlemiseks, mis kehastuvad hoonetes, kontoristruktuuris ja muudes materiaalsetes aspektides, peegeldavad rühmaliikmete emotsionaalseid ja esteetilisi reaktsioone).

Kultuuril on omadused universaalsus, mitteametlikkus ja jätkusuutlikkus. See hõlmab kõiki tegevuse aspekte ja on seotud traditsioonidega, mida on aastate jooksul korratud.

Kultuur täidab Funktsioonid: kohanemine, sisemine integreerimine, personali käitumise koordineerimine, töötajate motivatsiooni optimeerimine ja organisatsiooni maine profileerimine.

Turismiorganisatsioonide kultuur mida iseloomustab selge keskendumine tarbija vajadustele ja see sisaldab:

1) eriline klientidega suhtlemise kultuur (mõistmine, informatiivsus, korralikkus)

2) Reisimise ja puhkuse traditsioonid ja õhkkond

3) Rühmanormid ühiseks, konfliktivabaks efektiivseks tegevuseks

4) Kliendi igakülgsete vajaduste rahuldamise filosoofia

5) Soodne sotsiaalpsühholoogiline kliima

6) Kvaliteetsed operatiivoskused töös kontoritehnika ja andmebaasidega

7) Potentsiaalsetele turistidele suunatud kontorikujunduses, ruumikujunduses kehastatud põhimetafoorid (mugav mööbel; kaasaegne kontoritehnika; reisimist meenutavad suveniirid; puhkuse sihtkohtadest teavitavad brošüürid ja ajakirjad jne)

8) Avatus maailmale ja teistele kultuuridele.

Turismitööstuse juhtimisotsuste tegemise sotsiaalsed aspektid saab iseloomustada järgmiselt.

1) Juhtide kompetentsusele, nende algatusvõime ja vastutustunde kasvule esitatakse kõrgeid nõudmisi

2) Kommunikatsiooni roll suureneb, vajalik on tagasiside tarbijatelt

3) Juhtide käitumisomadusi ja organisatsioonikultuuri iseloomustab keskendumine tarbijatele

4) Domineerib demokraatlik juhtimisstiil, konfliktivaba ja ühine probleemide lahendamine

5) Personalitöö meetodid on suunatud personali pidevale koolitamisele ja arendamisele

6) Tõhususe saavutamine on võimalik eeldusel, et luuakse organisatsiooni eriline kultuur

Seega on juhtimisotsuste arendamine turismis initsiatiiv, loov töö, uuendusmeelne töökäsitlus, hea tahe ja tegutsemine vastavalt olukorrale.

3. Juhtimisotsuste väljatöötamise ja meetmete rakendamise jälgimise protsessi korraldamine

3.1. Juhtimisotsuste väljatöötamise meetodid

Teadlike otsuste tegemiseks on vaja tugineda spetsialistide kogemustele, teadmistele ja intuitsioonile. Kollegiaalsetel ja rühmaotsustel on individuaalsete otsuste ees märkimisväärsed eelised. Seetõttu pööratakse juhtimises suurt tähelepanu nii grupis, meeskonnas töötamise küsimustele kui ka ühislahenduste väljatöötamise võimalustele. Sel juhul võib lahenduste väljatöötamisega seotud juhte ja spetsialiste pidada valitud probleemi ekspertideks. Eksperthinnangu meetodid hõlmavad töö korraldamist spetsialistidega, nende kvantitatiivses ja kvalitatiivses vormis väljendatud arvamuste töötlemist, et valmistada ette teavet otsuste tegemiseks.

Riis. 3. Põhjus-tagajärg puu näide turismiorganisatsioonile

Juhtimisotsuste väljatöötamise ekspertmeetodid- need on meetodid, mis põhinevad erinevate ekspertide arvamuste ja hinnangute analüüsil ja keskmistamisel käsitletavates küsimustes. Sageli kaasneb sellega spetsiaalsete spetsialistide töörühmade ja ekspertkomisjoni loomine. Eksperdid võivad olla juhid, kes vastutavad oluliste otsuste tegemise eest ja on üsna pädevad spetsialistid.

Eksperthinnangu meetodid: Delfi, ümarlaud, ajurünnak, stsenaariumimeetod, kaalutud keskmise meetod, ärimäng, jaapani ringi meetod.

Delfi- üks ekspertprognoosi meetoditest, mis põhineb spetsialistide järjepideval hinnangul mis tahes pakutud alternatiivide kohta. Saab rakendada grupi juhtimisotsuste tegemise protsessis, valides parima alternatiivi. Eksperthinnangute tulemused kantakse tabelisse (vt tabel 5).

Mõelgem, kuidas saab Delphi meetodit rakendada reisibüroos juhtimisotsuste tegemiseks.

Oletame, et turismiorganisatsioonil on probleeme oma konkurentsivõime vähendamisega uute oluliste eelistega (tuntud kaubamärk, madalad hinnad) konkurentide esilekerkimise taustal.

Eesmärk: optimaalse juhtimislahenduse väljatöötamine läbi grupiseansi ja eksperthinnangutehnikate kasutamise.

1. etapp. Probleemi arutatakse spetsialistide rühmas, koostatakse põhjus-tagajärg seoste puu (probleemipuu) (vt. joon. 3)

2. etapp. Ajurünnaku meetodil selgitatakse välja 5-8 alternatiivi, mis on vaadeldava probleemi lahendamise viisid.

3. etapp. Delphi tabeli (vt tabel 2) põhjal selgitatakse välja olulisemad alternatiivid.

Tabel 2. Alternatiivide eksperthinnangute jaotus Delphi meetodil

Alternatiivid

asjatundja

Koolitada reisibüroo töötajaid ja tõsta palku

Muutke ruumide sisekujundust külastajate - potentsiaalsete turistide vastuvõtmiseks

Kasutage kaasaegseid broneerimistehnoloogiaid ja elektroonilised müügisüsteemid

Kaalutud keskmise meetod on tõhus, et eksperdid hindaksid mitmeid alternatiive ja valikuvõimalusi lõdvalt struktureeritud lahendustele.

Tootetarnijate hindamiseks saab kasutada kaalutud kriteeriumide süsteemi. Esimeses etapis hindavad eksperdid valikukriteeriume otse. Oletame, et hind reisipakettidele, boonused tarnemahtudele jne. Kõik kriteeriumid on põhikriteeriumi suhtes “kaalustatud” (vt tabel 3). Kõiki võimalikke lahendusvariante hinnatakse valitud kaalutud kriteeriumide alusel. Oletame, et reisikorraldajafirmasid on neli: A, B, C, D. Tegelikult võib neid olla palju rohkem. Selles etapis antakse iga ettevõtte kohta iga kriteeriumi kohta võrdlev hinnang (vt tabel 4).

Tabel 3. Andmed reisikorraldajate tarnete kvaliteedi määramiseks vastavalt valikukriteeriumidele

Valiku kriteeriumid
Reisipakettide hind
Boonused tarnemahtude eest
Soodustused ja soodustused
Reisikorraldaja staatus

Viimases etapis määratakse valikute kogukaal, võttes arvesse iga kriteeriumi erinevat “kaalu” kategooriat, st. valikukriteeriumide kaalunäitajad korrutatakse iga rea ​​kaalutud valikutega (vt: tabel 3). Kaalutud koguhinnang näitab kõige adekvaatsemat hinnangut turismitooteid pakkuvatele ettevõtetele.

Tabel 4. Andmed reisikorraldajate tarnekvaliteedi kaalutud keskmise eksperthinnangu määramiseks

Valiku kriteeriumid
Reisipakettide hind
Boonused tarnemahtude eest
Soodustused ja soodustused
Õigeaegsed ja usaldusväärsed tarned
Turistide ohutus ja kindlustus
Reisikorraldaja staatus
Kaalutud koguskoor

Juhtimisotsuse modelleerimine on lahendusvariandi väljatöötamine abstraktsel kujul, muutmise võimalusele viitav, suure hulga muutujatega opereerimine ning selle lahendusega seotud stsenaariumide ja olukordade analüüsimine. Juhtimisotsuse modelleerimise peamine eesmärk on valida parim variant, võttes arvesse olukorra prognoositavust. Juhtimisotsuse kui meetodi modelleerimise eeliseks on see, et juht saab kasutada kogu oma potentsiaali: intelligentsust, intuitsiooni, juhtimisoskusi ja ratsionaalse ettenägelikkuse võimet.

Süsteemi funktsionaal-dekompositsiooniline esitus agregaadi kujul täiendab matemaatilisi modelleerimismeetodeid. Kõige mugavam on kasutada süsteemi üldist esitust matemaatilise mudeli kujul, näiteks teenindussilmuste või vektormudeli kujul (vt: joonis 4).

Riis. 4. Süsteemi esitamine agregaadina

Eelpool käsitletud juhtimisotsuste väljatöötamise meetodid võimaldavad tõsta juhtimise efektiivsust, sest sel juhul analüüsitakse mitmeid organisatsiooni arengut mõjutavaid tegureid. Grupi- ja ekspertmeetodite kasutamisel analüüsitakse igakülgselt ja süsteemselt tegureid või tingimusi, mida üksikjuht ei pruugi otsuse tegemisel märgata. Lahenduste arendamise rühmavormid on individuaalsete meetoditega võrreldes tõhusamad ja usaldusväärsemad.

4.2. Juhtimisotsuste tõhusus, kontroll ja kvaliteet

Juhtimisotsuste tõhusus- see on 1) näitajate kogum, mis näitab organisatsiooni eesmärkide saavutamist ja teatud tulemuste saavutamist selle tegevuses; 2) juhtide tegevuse peamine tulemus juhtimissüsteemi ja organisatsioonis toimuvate protsesside ümberkujundamiseks.

Juhtimisotsuste tõhususe määravad kolm peamist organisatsiooni tulemusnäitajate rühma:

1) Majandusefektiivsuse näitajad:

• kasum;
• müügitulud;
• kasumlikkus;
• sisseostuhind;
• kasumlikkus;
• likviidsus;
• majandamiskulud.

• toodete või teenuste kvaliteet;
• tööviljakus;
• tööviljakuse ja palkade kasvumäärade suhe;
• palgafond (palgaarvestus);
• keskmine palk;
• tööaja kaotus 1 töötaja kohta (inimpäevad);
• personalitöö kvaliteet (punktid või %).

• personali voolavus (vallandatud töötajate arvu ja töötajate koguarvu suhe),
• töödistsipliini tase (töö- ja tulemusdistsipliini rikkumiste arvu suhe töötajate koguarvusse),
• juhtkonna, töötajate ja töötajate suhe,
• töötajate koormuse ühtsus,
• tööl osalemise koefitsient (KTU) või panus (KTV)
• sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas.

Juhtimisotsuse kvaliteet- juhtimisotsuse omaduste kogum, mis ühel või teisel määral vastavad probleemi eduka lahendamise vajadustele (õigeaegsus, sihtimine, spetsiifilisus ja muud omadused) (vt joonis 5.)

Juhtimisotsused peavad olema usaldusväärsed, õigeaegsed, sihipärased, planeeritud ja tõhusad.

Kontroll juhtimisotsuste täitmise üle on juhtimistegevuste protseduuride ja tehnikate kogum, mida kasutatakse läbiviidavate tegevuste registreerimiseks ja kohandamiseks.

Juhtimisotsuste täitmise jälgimise meetodid.

1) Läbiviidud tegevuste tulemuste fikseerimine.

2) Aruandlusdokumentatsiooni analüüs.

3) Vestlused ja ärikohtumised.

4) Planeeringute korrigeerimine.

5) Osakondade, talituste ja organisatsiooni kui terviku tulemusnäitajate analüüs.

6) Motivatsioon lahenduste väljatöötamisel osalemiseks.

Riis. 5. Juhtimisotsuste kvaliteeti määravad tingimused ja tegurid

Kontroll on juhtimisotsuste väljatöötamise protsessi oluline komponent, mis mõjutab tööviljakust, toodete (teenuste) kvaliteeti ja otsuste tõhusust.

Kaasaegne teooria kasutab tehnikaid ja meetodeid, mis võimaldavad tuvastada kvaliteedi halvenemise põhjuseid ja avastada põhjus-tagajärg seoseid mitmete tegurite vahel.

Ishikawa põhjuslik diagramm on esmalt Jaapanis ilmunud ekspertmeetod, mida kasutatakse tehnoloogiliste protsesside rikete põhjuste tuvastamiseks, kui ilmseid rikkumisi on raske avastada. Vaatleme põhjus-tagajärg diagrammi turismiorganisatsiooni näitel (vt. joon. 6).

Turismiorganisatsioonid peavad sageli tegelema varjatud, mitte alati ilmsete faktidega, mis halvendavad teenuste kvaliteeti.

Näiteks organisatsioonides ei vasta tarbijatega suhtlemise viis sageli rahvusvahelise teenuse kõrgetele standarditele. Võimalik: tähelepanematus või, vastupidi, liigne surve kliendile. Suhtlemisel võib esineda paindumatust. Reisifirmades on aktuaalsed probleemid klientide ebapiisavas teadlikkuses, lepinguliste suhete tingimuste täitmata jätmises, turistide turvalisuses jms.

Selles skeemis on vaja igas rühmas eraldi tuvastada põhjus-tagajärg seosed põhinäitaja (turismiorganisatsiooni teenuste kvaliteet), peamiste mõjutegurite rühmade ja kvaliteedi languse põhjuste vahel. Seega võime järjepideva analüüsi käigus avastada varjatud põhjuseid, mis kvaliteeti negatiivselt mõjutavad.

Iga näitaja kaal arvutatakse ekspertvahenditega, s.o. tehakse kindlaks, kui oluline on see tegur turismiorganisatsiooni teenuste kvaliteedi tagamisel.

Turismiorganisatsioonides tehtud juhtimisotsused võivad muuta teenuste kvaliteeti, parandada või, vastupidi, halvendada. Organisatsioon võib muutuda konkurentsivõimeliseks või, vastupidi, kaotada oma eelised turul. Kõik see sõltub juhi oskustest ja oskusest teha õigeaegseid, optimaalseid otsuseid, samuti valida parim töökollektiivi juhtimisstiil.

Kahtlemata peaksid turismiäris juhtimisotsuste prioriteedid olema: kvaliteet, brändikapital ja pikaajaline strateegia.

Riis. 6. Turismiorganisatsiooni Ishikawa põhjus-tagajärg diagrammi näide

4.3. Turismiorganisatsioonide juhtimisotsuste efektiivsuse parameetrid

Juhtimisotsuste tõhusus turismiorganisatsioonides määrab näitajate kogum, mis näitab eesmärkide saavutamist ja organisatsiooni konkurentsivõime kasvu.

Toome välja peamised eduka turismiorganisatsiooni näitajate rühmad.

1) Turismiorganisatsiooni konkurentsivõime näitajad:

• turuosa;
• kaubamärgikapital;
• oskus kasutada parimat hinnastrateegiat;
• turismitoote kvaliteet;
• lai valik turismitooteid;
• kõrgetasemeline teenindus,
• turismitoodete reklaamimise vahendite kasutamine, mis võib aidata kaasa ettevõtte maine kasvule, müügimahu suurenemisele ja organisatsiooni kasumlikkusele;
• võimalus kasutada ressursse, mis võivad muuta turismitooted sihtrühma jaoks veelgi atraktiivsemaks.

2) Töö kvaliteedi ja tootlikkuse näitajad:

• personali pädevus;
• personal on keskendunud sellel tegevusalal töötamisele;
• moraalsete ja materiaalsete motiivide kogum personalitegevuse eeliseks;
• palgafond (palgaarvestus);
• töökohtade varustamine kaasaegse kontoritehnikaga;
• töötajate pidev koolitus;
• sooritusdistsipliini tase;
• kalenderplaanide elluviimine ja planeeritud näitajate saavutamine.

3) Sotsiaalse efektiivsuse näitajad:

• personali voolavuse vähenemine;
• soodne sotsiaalpsühholoogiline kliima meeskonnas;
• organisatsioonikultuur on kliendikeskne;
• korporatiivsus (pühendumus turismitegevusele, töötajate ja organisatsiooni ühised eesmärgid);
• pädevus klientidega suhtlemisel;
• spetsiaalse reisi- ja puhkekeskkonna hoidmine;
• Personali oskuslikud oskused töös andmepankadega ja kaasaegsete infosüsteemide kasutamisel.

Seega on turismiorganisatsioonide juhtimisotsuste tõhususe parameetrid juhtide tegevuse peamine tulemus. Juhid töötavad välja õigeaegseid ja väga tõhusaid lahendusi ning suudavad pakkuda tarbijatele kvaliteetseid turismitooteid. Kvaliteetne ja turvaline turismitoode on see, mida tarbija näha tahab.

Turismiorganisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteem- see on omavahel seotud elementide kogum, mille põhieesmärk on rahuldada tarbijate vajadusi, pakkuda neile teenuseid ja kvaliteetseid turismitooteid (vt joonis 7.). Kvaliteeti mõistetakse kui kliendi rahulolu mõõdet, samuti vastavust standarditele ning regulatiivsetele ja tehnilistele dokumentidele.

Riis. 7. Turismiorganisatsiooni kvaliteedijuhtimissüsteem

Turistide õiguste ja huvide kaitseks toimub reisikorraldaja ja reisibüroo tegevuse, aga ka turismitööstuse objektide litsentsimine, standardiseerimine ning turismitoote sertifitseerimine.

Turismitoote kvaliteeti määravad tegurid sõltuvad toote tüübist. Praegu pakub turismitööstuse turg laia valikut programme ja tooteid.

Peamised turismitoodete tüübid ja turismisihtkohad:

• ekskursioonid ja bussireisid;
• jõe- ja merekruiisid;
• ekstreemturism;
• üritusturism (festivalid, avalikud üritused jne);
• meditsiini- ja terviseturism;
• siseturism (puhkus Venemaal);
• sporditurism;
• laste ja noorte vaba aja programmid;
• talvised ja suvised rannapuhkuse programmid;
• äriturism;
• individuaalne turism;
• sissetulev turism (välisturistide vastuvõtt ja teenindamine);
• haridus välismaal.

Reisi kvaliteet on näitajate kogum, mis väljendab klientide rahulolu, standarditele ja regulatiivsetele nõuetele vastavuse mõõdet.

Ringreisi kvaliteedi määravad mitmed näitajad.

1) Turistide õiguste, nende ohutuse ja lepinguliste kohustuste täitmise tagamine.

Reisiks valmistudes on turistil reisi, sealhulgas transiidi ajal õigus:

• vajalik ja usaldusväärne teave ajutise viibimise ja seal viibimise riiki (kohta) sisenemise reeglite, kohalike elanike tavade, religioossete rituaalide, loodusmälestiste, ajaloo, kultuuri ja muude turismiobjektide kohta;
• liikumisvabadus, vaba juurdepääs turismiressurssidele, võttes arvesse ajutise viibimise riigis (kohas) vastu võetud piiravaid meetmeid;
• isikliku turvalisuse, teie tarbijaõiguste ja teie vara ohutuse tagamine, vältimatu arstiabi takistamatu saamine;
• kahju hüvitamine ja moraalse kahju hüvitamine turismitoote jaemüügilepingu (lepingu) tingimuste täitmata jätmise korral reisikorraldaja või reisibüroo poolt Vene Föderatsiooni õigusaktidega kehtestatud viisil ;
• ajutise viibimiskoha riigi (koha) ametiasutuste (kohalike omavalitsuste) abi õigus- ja muud liiki vältimatu abi saamiseks;
• takistamatu juurdepääs sidetele.

2) Ringreisiga kaasnevate teenuste kvaliteet:

• turismitoote hind ja selle tasumise kord;
• turistidega kohtumise, ärasaatmise ja saatmise kord;
• minimaalne turistide arv grupis;
• turismikindlustus äkilise haigestumise või õnnetusjuhtumi korral;
• hotelli (puhkekoha) mugav asukoht;
• turvalisus turisti hotellis (kohas);
• ruumide puhtus ja mugavus;
• hind toa kohta;
• Lisateenused;
• restoraniteenus;
• ekskursioonide korraldamise kvaliteet;
• meelelahutusürituste korraldamine;
• tervisekeskuste teenuste kvaliteet;
• treeningmasinate ja spordivahendite olemasolu;
• lähedus (kaugus) soovitud looduslikest või kunstlikult loodud objektidest (meri, looduskaitsealad, basseinid, lõbustuspargid jne);
• hotelli personali suhtumine;
• ekskursioonide ja ürituste ajakava elluviimine;
• giidi (tõlkija) teenuste kvaliteet;
• puhkajate kontingent.

Ringreisi kvaliteedi määravad mitmed näitajad, mis nõuavad hoolikat analüüsi, turu-uuringuid ja tarbijasoove. Turismijuhil võivad tekkida väljakutsed ja asjaolud, mida on raske ennustada ja ületada. Keskkonnakatastroofid, tsunamid, üleujutused, lendude tühistamised, vargused, rünnakud turistide vastu ja muud faktid, millega reisibüroo töötajad võivad kokku puutuda. Puhkuseperioodil ootab turist uusi meeldivaid muljeid. Ta kolib ühest riigist teise, oma piirkonnast elukohta, mis on looduslikult ja kultuuriliselt täiesti erinev. Sellest tulenevalt võivad negatiivsed tegurid, teenuse halb kvaliteet, lendude hilinemised jms ajendada teda kasutama edaspidi teise reisifirma teenuseid. Turismiorganisatsioon peab täitma kõiki oma kohustusi, nägema ette turistide soove ja hoolitsema nende teeninduse kõrge kvaliteedi eest. Juhtimisotsuste väljatöötamise tõhususe turismiorganisatsioonides määrab ennekõike tarbijate nõudmiste täielik rahuldamine.

1. Baldin K.V. “Juhtimisotsused”, M.: “Dashkov ja K”, 2007. - 496 lk.

2. Batrik R. “Tõhusate juhtimisotsuste tegemise tehnikad”, Peterburi: “Peeter”, 2006. - ISBN: 5-318-00794-5. — 416 lk.

3. Botšarov V.V. "Investeeringute juhtimine: lühikursus." - Peterburi, 2002. - 160 lk.

4. Vertakova Yu. "Juhtimisotsused: arendamine ja valik" / Õpik. - M.: "KNORUS", 2005. - ISBN: 5-85971-055-0, 352 lk.

5. Juhataja O. B. “Turismikorraldus” / praktiline kursus. - M.: "Finants ja statistika", 2007. - ISBN 9785279028863.

6. E. P. Golubkov. “Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia”, M.: “Delo”, 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 lk.

7. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. "Hotellite ja restoranide haldamine." — 3. väljaanne. - M: "Uued teadmised", 2002. - ISBN: 985-6516-95-1. — 368 lk.

8. Kabushkin N.I. "Turismikorraldus" / õpik. toetust. - 6. väljaanne, M.: "Uued teadmised", 2006. - ISBN 985-475-210-0. — 408 lk.

9. Keenan K. Probleemide lahendamine, M.: Eksmo, 2006. - ISBN: 5-699-14275-4, 80 lk.

10. Litvak B. Juhtimisotsuste arendamine / Õpik - 4. trükk, täiendatud. ja täiendav, M.: “Äri”. 2003 – ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 lk.

11. Lapidus V.A. "Totaalne kvaliteet (TQM) Venemaa ettevõtetes." Rahvuslik Personalikoolituse fond. - M.: OJSC “Trükikoda “Novosti””, 2000.

12. Maštšenko V.E. "Ettevõtte juhtimissüsteem". - M., 2003. - 251 lk.

13. "Turismikorraldus: juhtimise alused." / Kvartalnov V.A. - M.: "Finants ja statistika", 2002. - ISBN: 5-279-02447-3. — 352 lk.

14. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. „Juhtimise alused: tlk. inglise keelest" / Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri. - M.: "Delo", 1997. - 704 lk. — ISBN 5-7749-0047-9. — Lk.325-327.

15. Travin V. “Juhtimisotsuste ettevalmistamine ja rakendamine”, M.: “Delo”, 2005. - ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 s.

16. Smirnov E.A. "Juhtimisotsuste arendamine." - M.: "ÜHTSUS", 2002. - ISBN: 5-238-00127. — 271 lk.

17. Trojanovski V.M. "Juhtimisotsuste arendamine." - M.: "RDL", 2003. - ISBN: 5-93840-037-6. — 208 s

18. Trojanovski V.M. "Matemaatiline modelleerimine juhtimises." - M.: "RDL", 2002. - 256 lk.

19. “Kvaliteedijuhtimine ja organisatsioonide reengineering” / Z.S. Abutidze, L.N. Aleksandrovskaja, V.N. Bas jt: Õpik. - M.: "Logod", 2003. - 2003. - 328 lk.

Sissejuhatus

Otsuste tegemine ja teabevahetus on iga juhtimisfunktsiooni lahutamatu osa. Otsuste tegemise vajadus tekib juhtimisprotsessi kõikides etappides, on seotud juhtimistegevuse kõigi valdkondade ja aspektidega ning on selle kvintessents. Seetõttu on nii oluline mõista otsuste olemust ja olemust.

Juhtimisotsuse tegemine on alati seotud mingis olukorras pakilise probleemi olemasoluga. Probleemi lahendamine on protsess, mis koosneb järjestikuste toimingute jadast. See protsess algab probleemolukorra tuvastamise hetkest ja lõpeb valitud lahenduse (võimalike alternatiivide parima variandi) rakendamise ja probleemi lahendamise tulemuse hindamisega.

Selle teema asjakohasus seisneb selles, et iga organisatsiooni juht seisab iga päev silmitsi juhtimisotsuste elluviimisega. Ja kui õigesti seda aktsepteeritakse, sõltub kogu ettevõtte edasine tegevus. Juhtimisotsuste langetamist mõjutavad tegurid, mis peegeldavad otsust tegeva juhi iseärasusi, väliskeskkonna negatiivse mõju tunnuseid, aga ka sellega kaasnevaid negatiivseid tagajärgi, infopiiranguid, tehtud otsuste vastastikust sõltuvust ja muid tegureid.

Selle kursusetöö eesmärk on uurida juhtimisotsuste olemust ja elluviimise protsessi ettevõttes.

Kursusetöö eesmärk viis järgmiste ülesannete sõnastamiseni:

- teoreetilise aspekti uurimine, et põhjendada kategooria “juhtimisotsused” olemust;

Juhtimisotsuste tegemise protsessi põhietappide, mudelite ja meetodite uurimine;

Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia läbiviimine ehitusorganisatsiooni juhi (antikriisijuhi) näitel.

Uuringu objektiks on telliste ja keraamiliste kivide tootmisele spetsialiseerunud vabariiklik tööstusettevõte "Goryni ehitusmaterjalide tehas".

Kursusetöö teemaks on juhtimisotsuste tegemise korraldamise teoreetilised ja praktilised küsimused ning meetodid nende rakendamise ja kontrolli tulemuslikkuse analüüsimiseks.

1. Juhtimisotsuste mõiste, olemus ja klassifikatsioon.

Mis on lahendus? Esmalt proovime anda kõige üldisemad omadused. Tavaliselt tekivad mis tahes tegevuse käigus olukorrad, kui inimene või inimeste rühm seisab silmitsi vajadusega valida üks mitmest võimalikust tegutsemisviisist. Selle valiku tulemus on otsus. Seega lahendus - see on alternatiivi valik.

Igaüks meist peab iga päev kümneid kordi (mitte alati sellele mõtlemata) midagi valima, arendades oma võimeid ja omandades otsustusoskusi läbi oma kogemuse. Näiteid on palju: riiete valimine olemasolevast garderoobist, roogade valimine pakutud menüüst, mugavaima transpordimarsruudi valimine, puhkusekoha valimine, eriala valimine kutsehariduse omandamisel, pangahoiuse tüübi valimine jne. nimekirja on lihtne jätkata.

Üksikisiku või grupi tegevusele eelneb otsus. Otsused on universaalne käitumisvorm nii üksikisikute kui ka sotsiaalsete rühmade jaoks. See universaalsus on seletatav inimtegevuse teadliku ja eesmärgipärase olemusega. Vaatamata otsuste universaalsusele erineb nende vastuvõtmine organisatsiooni juhtimise protsessis aga oluliselt eraelus tehtavatest otsustest (5, lk 18-19).

Mis eristab juhtimisotsuseid (organisatsiooni):

1. Eesmärgid. Juhtimise subjekt (ükskõik, kas üksikisik või rühm)
teeb otsuse mitte oma vajadustest lähtuvalt (kuigi nende mõju mängib teatud rolli), vaid selleks, et seda teha
konkreetse organisatsiooni probleemide lahendamine.

2. Tagajärjed. Inimese privaatne valik mõjutab
oma elu ja võib mõjutada paari lähedast
teda inimesed. Juht, eriti kõrgel kohal olev, valib
tegevuste juhtimine mitte ainult enda, vaid ka organisatsiooni jaoks
üldiselt ja selle töötajatele ning selle otsused võivad märkimisväärselt mõjutada paljude inimeste elusid. Kui organisatsioon on suur ja
mõjukas, võivad selle juhtide otsused tõsiselt mõjutada tervete piirkondade sotsiaalmajanduslikku olukorda.
Näiteks otsus lõpetada kahjumlik ettevõtte tegevus võib oluliselt tõsta töötuse määra.

3. Tööjaotus. Kui eraelus viib inimene otsuse tegemisel selle reeglina ise ellu, siis organisatsioonis valitseb teatud tööjaotus: osa töötajaid (juhid) on hõivatud esilekerkivate probleemide lahendamise ja otsuste tegemisega, teised aga ( esinejad) on hõivatud juba tehtud otsuste elluviimisega.

4. Professionaalsus. Eraelus teeb iga inimene omad otsused oma intelligentsuse ja kogemuste põhjal. Organisatsiooni juhtimisel on otsuste tegemine palju keerulisem, vastutustundlikum ja formaliseeritud protsess, mis nõuab erialast ettevalmistust. Mitte igale organisatsiooni töötajale, vaid ainult neile, kellel on teatud erialased teadmised ja oskused, ei anta volitust iseseisvalt teatud otsuseid langetada (8, lk 291-294).

Võttes arvesse neid organisatsioonide otsuste tegemise eripärasid, saame anda juhtimisotsuse järgmise definitsiooni.

Juhtkonna otsus

Organisatsioonide juhtimise käigus tehakse tohutul hulgal väga erinevaid otsuseid, millel on erinevad omadused. Siiski on mõned ühised omadused, mis võimaldavad seda komplekti teatud viisil klassifitseerida. See klassifikatsioon on esitatud tabelis 1.1.

Tabel 1.1. Juhtimisotsuste klassifikatsioon

Klassifitseerimisfunktsioon	Juhtimisotsuste rühmad
Probleemi kordumise määr	Traditsiooniline	Ebatüüpiline
Eesmärgi tähtsus	Strateegiline	Taktikaline
Mõjusfäär	Globaalne	Kohalik
Rakendamise kestus	Pikaajaline	Lühiajaline
Otsuse ennustatavad tagajärjed	Reguleeritav	Parandamatu
Kasutatava teabe olemus	Deterministlik	Tõenäosuslik
Lahenduse väljatöötamise meetod	Formaaliseeritud	Vormistamata
Valikukriteeriumide arv	Üksikkriteerium	Mitmekriteeriumid
Vastuvõtmise vorm	Füüsilisest isikust ettevõtjad	Kolleegiline
Lahuse fikseerimise meetod	Dokumenteeritud	Dokumentideta

Vaatame seda üksikasjalikumalt.

- Probleemi kordumise määr. Sõltuvalt lahendust nõudva probleemi kordumisest võib kõik juhtimisotsused jagada traditsioonilisteks, juhtimispraktikas varem korduvalt ette tulnud, kui on vaja teha vaid valik olemasolevate alternatiivide hulgast, ja ebatüüpilisteks, mittestandardseteks lahendusteks, kui nende otsinguid seostatakse eelkõige uute alternatiivide genereerimisega.

- Eesmärgi tähtsus. Otsuse tegemine võib olla hirmutav
oma, iseseisev eesmärk või olla vahend,
aidata kaasa kõrgema järgu eesmärgi saavutamisele. IN
selle järgi võivad otsused olla strateegilised või
taktikaline.

- Mõjusfäär. Otsuse tulemus võib mõjutada
organisatsiooni ühes või mitmes osakonnas. Sellisel juhul võib lahendust pidada kohalikuks. Otsuse võib aga langetada ka eesmärgiga mõjutada organisatsiooni tööd tervikuna, sel juhul on see globaalne.

- Rakendamise kestus. Lahenduse rakendamine võib võtta mitu tundi, päevi või kuid. Kui otsuse vastuvõtmise ja selle täitmise lõpetamise vahele jääb suhteliselt lühike aeg, on otsus lühiajaline. Samas pikaajaliste, paljulubavate otsuste hulk ja tähtsus, elluviimise tulemused
mida saab eemaldada mitu aastat.

- Ennustatud tagajärjed. Enamikku juhtimisotsuseid nende elluviimise protsessis on võimalik ühel või teisel viisil korrigeerida, et kõrvaldada kõrvalekalded või võtta arvesse uusi tegureid, st need on reguleeritavad. Samas on ka otsuseid, mille tagajärjed on pöördumatud.

- Kasutatava teabe olemus. Sõltuvalt sellest,
juhile kättesaadava teabe täielikkuse ja usaldusväärsuse aste, juhtimisotsused võivad olla deterministlikud (vastu võetud kindluse tingimustes) või tõenäosuslikud (vastu võetud riski või ebakindluse tingimustes). Need tingimused mängivad otsustamisel äärmiselt olulist rolli, seega vaatame neid üksikasjalikumalt.

Deterministlikud lahendused aktsepteeritakse kindluse tingimustes, kui juhil on lahendatava probleemi kohta peaaegu täielik ja usaldusväärne teave, mis võimaldab tal täpselt teada iga alternatiivse valiku tulemust. Sellist tulemust on ainult üks ja selle esinemise tõenäosus on ligilähedane ühele.

Tõenäosuslik riski või ebakindluse tingimustes tehtud otsuseid nimetatakse.

Tehtud otsustele riskitingimustes, hõlmab neid, mille tulemused pole kindlad, kuid iga tulemuse tõenäosus on teada. Tõenäosus on defineeritud kui antud sündmuse toimumise võimalikkuse astet ja see varieerub vahemikus 0 kuni 1. Kõigi alternatiivide tõenäosuste summa peab olema võrdne ühega. Tõenäosust saab määrata katseandmete statistilisel analüüsil põhinevate matemaatiliste meetoditega. Näiteks saavad elukindlustusseltsid demograafiliste andmete analüüsi põhjal suure täpsusega ennustada suremust teatud vanusekategooriates ning selle põhjal määrata kindlaks kindlustusmäärad ja kindlustusmaksete mahud, mis võimaldavad neil kindlustust maksta. lisatasusid ja teenida kasumit. Seda statistiliselt usaldusväärset prognoosi võimaldava informatsiooni põhjal arvutatud tõenäosust nimetatakse objektiivne.

Mõnel juhul ei ole organisatsioonil aga piisavalt teavet võimalike sündmuste tõenäosuse objektiivseks hindamiseks. Sellistes olukordades aitab juhte kogemus, mis neile ütleb Mida see juhtub kõige tõenäolisemalt. Nendel juhtudel on tõenäosushinnang subjektiivne.

Riskitingimustel tehtud otsuse näiteks on transpordiettevõtte otsus kindlustada oma autopark.

Juht täpselt ei tea, kas õnnetusi juhtub ja kui palju ja mis kahju need tekitavad, kuid transpordiõnnetuste statistikast teab ta, et kümnest autost satub kord aastas avariisse ja keskmine kahju on 1000 dollarit ( arvud on suvalised). Kui organisatsioonil on 100 autot, siis aastas juhtub tõenäoliselt 10 õnnetust kogukahjuga $10 000. Tegelikkuses võib juhtuda vähem õnnetusi, aga rohkem kahju või vastupidi. Sellest lähtuvalt otsustatakse sõidukikindlustuse otstarbekus ja kindlustussumma suurus.

Turumajanduses peab juht otsuste tegemisel kõige olulisema tegurina arvestama riskitasemega.

Otsus on tehtud ebakindluse tingimustes, kui teabe puudumise tõttu ei ole võimalik selle võimalike tulemuste tõenäosust kvantifitseerida. See on üsna tavaline uute, ebatüüpiliste probleemide lahendamisel, kui arvessevõtmist vajavad tegurid on nii uued või keerulised, et nende kohta pole võimalik piisavalt teavet hankida. Ebakindlus on iseloomulik ka mõnele otsusele, mis tuleb kiiresti muutuvates olukordades langetada. Seetõttu ei saa teatud alternatiivi tõenäosust piisava usaldusväärsusega hinnata.

Ebakindlusega silmitsi seistes saab juht kasutada kahte peamist võimalust:

1) püüda saada lisateavet ja
probleemi uuesti analüüsima, et vähendada selle uudsust ja keerukust. Koos kogemuste ja intuitsiooniga võimaldab see tal hinnata võimalike tulemuste subjektiivset, tajutavat tõenäosust;

2) kui lisainfo kogumiseks ei jätku aega ja/või vahendeid, tuleb otsuste tegemisel tugineda varasemale kogemusele ja intuitsioonile.

Mõningaid otsuseid, tavaliselt tüüpilisi ja korduvaid, saab edukalt formaliseerida, st teha etteantud algoritmi järgi. Teisisõnu, vormistatud lahendus - see on etteantud toimingute jada sooritamise tulemus. Näiteks seadmete remondihoolduse ajakava koostamisel ülemus

töökoda võib põhineda standardil, mis nõuab teatud suhet seadmete hulga ja operatiivpersonali vahel. Kui töökojas on 50 ühikut seadmeid ja hooldusnormiks on 10 ühikut remonditöölise kohta, siis peab töökojas olema viis remonditöölist. Samamoodi, kui finantsjuht otsustab investeerida olemasolevaid vahendeid valitsuse väärtpaberitesse, valib ta erinevat tüüpi võlakirjade vahel olenevalt sellest, milline neist annab antud ajahetkel suurima investeeringutasuvuse. Valik tehakse iga variandi lõpliku tasuvuse lihtsa arvutamise ja kõige tulusama väljaselgitamise alusel.

Otsustamise vormistamine suurendab juhtimise efektiivsust, vähendades vea tõenäosust ja säästes aega: iga kord, kui vastav olukord tekib, ei ole vaja lahendust uuesti välja töötada. Seetõttu vormistab organisatsioonide juhtkond sageli teatud, regulaarselt korduvate olukordade lahendused, töötades välja vastavad reeglid, juhised ja standardid.

Samas tuleb organisatsioonide juhtimise käigus sageli ette uusi, ebatüüpilisi olukordi ja ebastandardseid probleeme, mida ei ole võimalik formaalselt lahendada. Sellistel juhtudel mängivad suurt rolli juhtide intellektuaalsed võimed, talent ja isiklik initsiatiiv.

Muidugi on praktikas enamik otsuseid nende kahe äärmusliku punkti vahel vahepealsel positsioonil, võimaldades nii isikliku initsiatiivi avaldumist kui ka formaalse protseduuri kasutamist nende väljatöötamise protsessis. Otsustusprotsessis kasutatavaid konkreetseid meetodeid käsitletakse allpool.

Kui parima alternatiivi valik tehakse ainult ühe kriteeriumi järgi (mis on tüüpiline formaliseeritud otsuste puhul), siis tehakse otsus lihtne, ühe kriteeriumi alusel. Ja vastupidi, kui valitud alternatiiv peab vastama mitmele kriteeriumile samaaegselt, on otsus keeruline ja mitme kriteeriumiga. Juhtimispraktikas on valdav enamus otsuseid mitme kriteeriumiga, kuna need peavad üheaegselt vastama sellistele kriteeriumidele nagu: kasumi maht, kasumlikkus, kvaliteeditase, turuosa, tööhõive tase, rakendusperiood jne.

Lõpliku otsuse tegemiseks olemasolevate alternatiivide hulgast valiku teeb üks inimene ja tema otsus on vastavalt ainuke. Kaasaegses juhtimispraktikas tuleb aga üha enam ette keerulisi olukordi ja probleeme, mille lahendamine eeldab terviklikku integreeritud analüüsi ehk juhtide ja spetsialistide grupi osalust. Selliseid rühma- või kollektiivseid otsuseid nimetatakse kollegiaalne. Juhtkonna suurenenud professionaliseerumine ja süvenev spetsialiseerumine toovad kaasa kollegiaalsete otsustusvormide laialdase leviku. Samuti tuleb meeles pidada, et teatud otsused on juriidiliselt klassifitseeritud kollegiaalseteks. Näiteks teatud otsused aktsiaseltsis (dividendide maksmise, kasumi ja kahjumi jaotamise, olulisemate tehingute, juhtorganite valimise, saneerimise jms kohta) kuuluvad aktsionäride üldkoosoleku ainupädevusse. Kollegiaalne otsustamise vorm muidugi vähendab juhtimise efektiivsust ja “õõnestab” vastutust selle tulemuste eest, kuid hoiab ära jämedad vead ja kuritarvitused ning suurendab valiku paikapidavust.

Selle alusel saab juhtimisotsused jagada fikseeritud või dokumenteeritud (st vormistatud mingisuguse dokumendi kujul - korraldus, juhend, kiri jne) ja dokumenteerimata (ilma dokumentaalse vormita, suulised) . Enamik otsuseid juhtimisaparaadis on dokumenteeritud, kuid väikesed, ebaolulised otsused, samuti erakorralistes, ägedates ja kiireloomulistes olukordades tehtud otsused ei pruugi olla dokumenteeritud (11, lk 118-132).

2. Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia ja tehnikad. Juhtimisotsuste tegemise meetodid.

Otsustusprotsessi struktuur ja sisu. Juhi jaoks ei ole otsuste tegemine eesmärk omaette. Peamine asi, mille pärast juht peaks muretsema, ei ole alternatiivi enda valik, vaid konkreetse juhtimisprobleemi lahendamine. See nõuab väga sageli mitte ühte otsust, vaid teatud otsuste jada ja, mis kõige tähtsam, nende elluviimist. Seetõttu ei ole otsus ühekordne tegu, vaid aja jooksul areneva protsessi tulemus, millel on teatud struktuur. Selle põhjal saame anda selle protsessi järgmise definitsiooni. Otsuste tegemise protsess - see on juhtimissubjekti tsükliline tegevuste jada, mis on suunatud organisatsiooni probleemide lahendamisele ja seisneb olukorra analüüsis, alternatiivide genereerimises, otsuse tegemises ja selle elluviimise korraldamises (1, lk 178-181).

Vaatleme juhtimisotsuste tegemise protsessi etappe.

- Olukorra analüüs. Juhtimisotsuse tegemise vajaduse tekkimiseks on vaja signaali välise või sisemise mõju kohta, mis on põhjustanud või võib põhjustada kõrvalekalde süsteemi etteantud töörežiimist, st juhtimisolukorra olemasolust. Seetõttu on õige otsuse tegemise üks olulisemaid tingimusi olukorra analüüs.

Juhtimisolukorra analüüs eeldab teabe kogumist ja töötlemist. See etapp täidab organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna tajumise funktsiooni. Andmeid peamiste keskkonnategurite ja organisatsiooni asjade seisu kohta saavad juhid ja spetsialistid, kes klassifitseerivad, analüüsivad teavet ja võrdlevad kontrollitavate parameetrite tegelikke väärtusi kavandatud või prognoositavatega, mis omakorda võimaldab neil tuvastada probleemid, mis tuleks lahendada.

- Probleemi tuvastamine. Esimene samm probleemi lahendamise suunas on selle täielik ja õige definitsioon ehk diagnoos. Nagu öeldakse, tähendab probleemi korrektne sõnastamine pooleldi selle lahendamist.

Probleemi olemuse kohta on kaks seisukohta. Ühe järgi loetakse probleemiks olukorda, kui seatud eesmärke ei saavutata või esineb kõrvalekalle etteantud tasemest, näiteks võib töödejuhataja tuvastada, et tööviljakus või toodete kvaliteet tema objektil on alla normi. . Teise arvates tuleks probleemi käsitleda ka kui potentsiaalset võimalust tõhusust tõsta. Mõlemat lähenemist kombineerides saame aru probleem on soovitud ja tegelike olekute lahknevuses hallatav objekt.

Probleemi tuvastamine ja sõnastamine on väga keeruline protseduur. Fakt on see, et nende ilmnemise ajal on paljud kõige olulisemad probleemid halvasti struktureeritud, see tähendab, et need ei sisalda ilmseid eesmärke, alternatiivseid viise nende saavutamiseks ega ideid iga võimalusega seotud kulude ja mõjude kohta. Nende probleemide kvantitatiivse selguseni toomine (struktureerimine) eeldab juhtidelt lisaks teadmistele ja kogemustele ka annet, intuitsiooni ja loomingulist lähenemist.

Meditsiinilises terminoloogias on keerulise probleemi diagnoosimise esimene samm sümptomite tuvastamine. Organisatsiooni haiguse levinumad sümptomid on: madal - kasum, müügimaht, tööviljakus, kaupade ja teenuste kvaliteet; suured kulud, personali voolavus, arvukad konfliktid. Sümptomite tuvastamine aitab probleemi üldisemalt tuvastada, kuid nii nagu erinevatel haigustel on sageli ühised sümptomid (peavalu võib põhjustada tavaline väsimus ja hüpertensioon), võivad erinevad põhjused põhjustada sarnaseid organisatsioonilisi probleeme (toote halb kvaliteet võib olla kulunud seadmed ja töötajate ebapiisav kvalifikatsioon). Seetõttu peaksid juhid probleemi põhjuseid põhjalikumalt uurima ja mitte kiirustama ainult selle sümptomeid kõrvaldama.

Samuti ei tohi unustada, et kõik elemendid ja töö organisatsioonis on omavahel seotud ning probleemi lahendamine ühes organisatsiooni osas võib tekitada probleeme ka teistes. Seetõttu tuleks lahendatava probleemi määratlemisel püüda tagada, et uute probleemide arv oleks minimaalne.

KOHTA valikukriteeriumide määratlemine. Enne probleemi lahendamise võimaluste kaalumist peab juht selle kindlaks tegema näitajad, mille järgi võrreldakse alternatiive ja valitakse välja parimad. Neid näitajaid nimetatakse tavaliselt valikukriteeriumid. Näiteks saab uute seadmete ostuotsuse tegemisel keskenduda hinna, jõudluse, tegevuskulude, ergonoomika jms kriteeriumidele ning kui otsustate palgata uue töötaja, võib kandidaatide valikukriteeriumiks olla haridus, töökogemus. , vanus , isikuomadused.

- Alternatiivide väljatöötamine. Järgmine etapp on probleemile alternatiivsete lahenduste komplekti väljatöötamine. Ideaalis on soovitav välja selgitada kõik võimalikud alternatiivsed viisid probleemi lahendamiseks, ainult sel juhul saab lahendus olla optimaalne. Praktikas aga ei ole (ja ei saagi olla) juhil selliseid teadmiste- ja ajavarusid, et sõnastada ja hinnata iga võimalikku alternatiivi. Juhid teavad hästi, et optimaalse lahenduse leidmine on väga keeruline, aeganõudev ja kulukas, mistõttu ei otsita optimaalset, vaid piisavalt head, vastuvõetavat varianti probleemi lahendamiseks. Eelmises etapis määratletud valikukriteeriumid aitavad ära lõigata varem sobimatud alternatiivid.

Koos olukorraga, kus probleemi lahendamise võimalused on ette teada või avastatakse ilma suuremate raskusteta, tekib sageli olukordi, kus lahendatava probleemiga pole varem kokku puututud ehk võimalikud alternatiivid on teadmata ja need tuleb esmalt sõnastada. Sellistel juhtudel on probleemi kollektiivne arutelu ja alternatiivide loomine väga kasulikud.

- Alternatiivi valimine. Olles välja töötanud probleemile võimalikud lahendused, tuleb neid hinnata, st võrrelda iga alternatiivi eeliseid ja puudusi ning objektiivselt analüüsida nende rakendamise tõenäolisi tulemusi. Lahendusvõimaluste võrdlemiseks on vaja standardeid või kriteeriume, mille alusel neid võrrelda.

Tuleb märkida, et kuna valik tehakse reeglina pigem mitme kui ühe kriteeriumi alusel, on see alati kompromissi iseloomuga. Lisaks tegeleb juht võimalike lahendusvariantide hindamisel võrreldavate väärtuste ennustavate hinnangutega ja need on alati tõenäosuslikud. Seetõttu on väga oluline arvestada riskiteguriga, st määrata iga alternatiivi realiseerumise tõenäosus. Riskiteguri arvessevõtmine viib parima lahenduse kontseptsiooni ülevaatamiseni: mitte valik ei maksimeerib või minimeerib mõnda näitajat, vaid see, mis tagab selle saavutamise. suurima tõenäosusega.

- Kokkulepe lahenduse osas. Kaasaegsetes juhtimissüsteemides on tööjaotuse tulemusena tekkinud olukord, kus ühed organisatsiooni töötajad valmistavad ette ja töötavad välja otsuseid, teised võtavad need vastu või kinnitavad, teised aga viivad ellu. Teisisõnu, juht kiidab sageli heaks otsuse ja kannab vastutust selle eest, mida ta ei teinud; otsuse koostanud ja analüüsinud spetsialistid ei osale selle elluviimises ning elluviijad ei osale ettevalmistatavate otsuste koostamises ja arutamises. Juhtimisotsuste langetamist organisatsioonis peetakse sageli ekslikult pigem indiviidi kui grupiprotsessiks. Samal ajal, kuigi organisatsioonide ja üksikisikute PPR-i põhietapid langevad kokku, erineb otsuste kujunemine organisatsioonis oluliselt individuaalsest otsustamisest. Tekkivatele probleemidele peab reageerima organisatsioon, mitte üksikjuht. Ja mitte ainult üks juht, vaid kõik organisatsiooni liikmed peaksid püüdlema oma töö tõhususe poole. Loomulikult valivad juhid organisatsiooni kursuse, kuid otsuse elluviimiseks on vajalik kõigi organisatsiooni liikmete ühistegevus. Seetõttu mängib grupi otsustusprotsessides väga olulist rolli koordineerimise etapp.

Ideaalis tegutsevad esinejad vastavalt juhtide otsustele, kuid praktika pole kaugeltki ideaalne ja see ei juhtu alati. Lahenduse aktsepteerimine on harva automaatne, isegi kui see on selgelt hea. Seetõttu peab juht veenma oma vaatenurga õigsuses, tõestama töötajatele, et tema otsus toob kasu nii organisatsioonile kui ka selle üksikutele liikmetele. Praktika näitab, et kiire ja tõhusa elluviimise tõenäosus suureneb oluliselt, kui esinejatel on võimalus avaldada oma arvamust tehtava otsuse kohta, teha ettepanekuid, kommentaare jne. Siis tajutakse tehtud otsust enda omana, mitte ei suruta seda ülevalt peale. .” Seetõttu on parim viis otsuses kokku leppida töötajate kaasamine selle tegemisse. Loomulikult ei tohiks see meetod olla absoluutne: on olukordi, kus see on võimatu või ebaratsionaalne ja juht on sunnitud tegema otsuse üksi, ilma arutelude ja kooskõlastusteta, kuid tuleb meeles pidada, et alluvate arvamuste süstemaatiline ignoreerimine toob kaasa autoritaarne juhtimisstiil.

- Rakenduse juhtimine. Probleemi lahendamise protsess ei lõpe alternatiivi valikuga: reaalse efekti saavutamiseks tuleb tehtud otsus ellu viia. See on täpselt selle etapi peamine ülesanne.

Lahenduse edukaks elluviimiseks on kõigepealt vaja kindlaks määrata tööde ja ressursside kogum ning need vastavalt teostajatele ja tähtaegadele jaotada, st näha ette, kes, kus, millal ja milliseid meetmeid peaks tegema ning milliseid ressursse selleks vaja on . Üsna suurte otsuste puhul võib see nõuda lahenduse rakendamiseks programmi väljatöötamist. Selle plaani elluviimisel peab juht jälgima, kuidas otsus ellu viiakse, vajadusel abi osutama ning teatud kohandusi tegema.

- Tulemuste jälgimine ja hindamine. Ka pärast otsuse lõplikku jõustumist ei saa otsustusprotsessi täielikult lõppenuks lugeda, kuna siiski on vaja kontrollida selle põhjendatust. Seda eesmärki täidab juhtimisetapp, mis täidab selles protsessis tagasiside funktsiooni. Selles etapis mõõdetakse ja hinnatakse otsuse tagajärgi või võrreldakse tegelikke tulemusi nendega, mida juht lootis saada.

Me ei tohiks unustada, et lahendus on alati ajutine. Selle tõhusa toimimise perioodi võib pidada võrdseks probleemolukorra suhtelise püsivuse perioodiga. Väljaspool oma piire võib lahendus lakata avaldamast mõju ja muutuda isegi oma vastandiks – mitte aidata kaasa probleemi lahendamisele, vaid seda süvendada. Sellega seoses on kontrolli põhiülesanne õigeaegselt tuvastada otsuse efektiivsuse vähenemine ja vajadus seda kohandada või teha uus otsus. Lisaks on selle etapi rakendamine otsuste tegemise kogemuste kogumise ja süstematiseerimise allikas.

Juhtimisotsuste jälgimise probleem on väga aktuaalne, eriti suurte bürokraatlike organisatsioonide jaoks.

Saate teha palju mõistlikke ja kasulikke otsuseid, kuid ilma ratsionaalselt korraldatud täitmise jälgimise süsteemita jäävad need "bürootöö sügavusse" ega anna oodatud efekti (8, lk 156-167).

Keeruliste probleemide lahendamise protsessis saab juhtide teadlike ja objektiivsete otsuste tegemise võime tugevdamiseks kasutada nende arendamiseks ja optimeerimiseks erinevaid teaduslikke meetodeid, mis tavaliselt jagunevad kahte põhiklassi: modelleerimismeetodid ja eksperthinnangu meetodid. .

- Modelleerimismeetodid(nimetatakse ka operatsioonide uurimismeetoditeks) põhinevad matemaatiliste mudelite kasutamisel levinumate juhtimisprobleemide lahendamiseks.

Konkreetse probleemi lahenduse väljatöötamine ja optimeerimine modelleerimismeetodite abil on üsna keeruline protseduur, mida saab esitada põhietappide jadaga:

Probleemi sõnastamine;

Analüüsitava toimingu efektiivsuse kriteeriumi määramine;

Uuritavat operatsiooni mõjutavate tegurite kvantitatiivne mõõtmine;

Uuritava objekti matemaatilise mudeli konstrueerimine (operatsioon);

Mudeli kvantitatiivne lahendamine ja optimaalse lahenduse leidmine;

Mudeli ja leitud lahenduse adekvaatsuse kontrollimine analüüsitud olukorrale;

Mudeli korrigeerimine ja uuendamine.

Erinevate konkreetsete mudelite arv on peaaegu sama suur kui probleemide arv, mille lahendamiseks need on mõeldud. Nende üksikasjalik käsitlemine ei kuulu käesoleva õpiku raamidesse ja on spetsiaalse akadeemilise distsipliini teema, seega nimetame ainult kõige levinumaid mudelitüüpe.

- Mänguteooria mudelid. Enamikku äritehinguid võib pidada toiminguteks, mis tehakse vastuseisu tingimustes. Vastumeetmed peaksid hõlmama näiteks selliseid tegureid nagu õnnetus, tulekahju, vargus, streik, lepinguliste kohustuste rikkumine jne. Kõige levinum vastutegevuse juhtum on aga konkurents. Seetõttu on üks olulisemaid tingimusi, millest sõltub organisatsiooni edu, konkurentsivõime. Ilmselgelt on konkurentide tegevuse ennustamise võimalus iga äriorganisatsiooni jaoks oluline eelis. Otsuse tegemisel tuleks valida alternatiiv, mis võimaldab vähendada vastuseisu astet, mis omakorda vähendab riskiastet. Selle võimaluse annab juhile mänguteooria, mille matemaatilised mudelid innustavad analüüsima oma tegevuse võimalikke alternatiive, arvestades konkurentide võimalikke vastumeetmeid.

Algselt sõjalis-strateegilistel eesmärkidel välja töötatud mänguteooria mudeleid kasutatakse ettevõtluses ka selleks, et ennustada konkurentide reaktsiooni tehtud otsustele, näiteks hinnamuutustele, uut tüüpi kaupade ja teenuste turule toomisele, uutele turusegmentidele sisenemisele, jne.

Seega, otsustades muuta oma kauba hinnataset, peab ettevõtte juhtkond ennustama peamiste konkurentide reaktsiooni ja võimalikke vastumeetmeid. Ja kui mänguteooria mudelit kasutades tehakse kindlaks, et näiteks konkurendid hinnatõusu korral sama ei tee, peab organisatsioon, et mitte sattuda ebasoodsasse olukorda, sellest alternatiivist loobuma ja otsima teist lahendust. probleemile.

Tuleb aga märkida, et neid mudeleid kasutatakse üsna harva, kuna need on liiga lihtsustatud võrreldes tegelike majandusolukordadega, mis on nii muutlikud, et sellest tulenevad prognoosid ei ole kuigi usaldusväärsed.

- Järjekorrateooria mudelid või optimaalset teenust kasutatakse selleks, et leida optimaalne teeninduskanalite arv nende teatud nõudluse tasemel. Olukorrad, kus sellised mudelid võivad olla kasulikud, hõlmavad näiteks kliendi kõnedele vastamiseks vajalike telefoniliinide arvu määramist; liinil olevad trollid, mis on vajalikud suurte järjekordade vältimiseks peatustes; pangatellerid, et kliendid ei peaks ootama, kuni nad saavad neid vastu võtta jne. Probleem on siin selles, et täiendavad teeninduskanalid (rohkem telefoniliine, trollibusse või pangatöötajaid) nõuavad lisaressursse ja nende koormus on ebaühtlane (liigne mahutavus) teatud ajaperioodidel ja järjekordade ilmnemine mõnel ajaperioodil). Seetõttu on vaja leida lahendus, mis tasakaalustaks teeninduskanalite laiendamise lisakulud ja nende puudumisest tulenevad kahjud. Järjekorrateooria mudelid on vahend sellise optimaalse lahenduse leidmiseks.

- Varude juhtimise mudelid. Iga organisatsioon peab hoidma oma ressursse teatud tasemel, et vältida tehnoloogiliste protsesside ja kaupade või teenuste müügi seisakuid või katkestusi. Tootmisettevõte nõuab teatud materjalide, komponentide, valmistoodete varusid; panga jaoks - sularaha; haigla jaoks - ravimeid, tööriistu jne. Varude kõrge taseme hoidmine suurendab organisatsiooni usaldusväärsust ja välistab nende puudusest tulenevad kahjud. Teisest küljest nõuab varude loomine lisakulusid ladustamiseks, ladustamiseks, transpordiks, kindlustuseks jne. Lisaks seovad üleliigsed varud käibekapitali ja takistavad kapitali tulusat investeerimist näiteks väärtpaberitesse või pangahoiustesse.

Varude haldamise mudelid võimaldavad leida optimaalse lahenduse ehk sellise laovarude taseme, mis minimeerib selle loomise ja hooldamise kulusid antud tootmisprotsesside järjepidevuse tasemel.

- Lineaarse programmeerimise mudelid kasutatakse optimaalse lahenduse leidmiseks nappide ressursside jaotamise olukorras konkureerivate vajaduste olemasolul. Näiteks lineaarse programmeerimismudeli abil saab tootmisjuht määrata optimaalse tootmisprogrammi, st arvutada, kui palju igat tüüpi tooteid tuleks toota, et saada suurim kasum teadaolevate materjalide ja osade mahtude, seadmete tööaja ja iga tooteliigi kasumlikkus.

Enamik praktiliseks kasutamiseks välja töötatud optimeerimismudeleid taandub lineaarse programmeerimise probleemidele. Arvestades aga analüüsitavate tehtete olemust ja olemasolevaid tegurite sõltuvuse vorme, võib kasutada ka teist tüüpi mudeleid: operatsiooni tulemuse mittelineaarsete põhitegurite sõltuvuse vormide puhul - mittelineaarsete programmeerimismudelite puhul; vajadusel kaasa analüüsisse ajafaktor - dünaamilised programmeerimismudelid; tegurite tõenäosusliku mõjuga operatsiooni tulemusele - matemaatilise statistika mudelid (korrelatsioon- ja regressioonanalüüs).

- Eksperthinnangute meetodid. Paljude täielikult või osaliselt kvantitatiivsele analüüsile mittealluvate otsuste väljatöötamisel ja põhjendamisel annavad eksperthinnangumeetodid olulise efekti.

Ekspertotsustusmeetodite olemus on saada spetsialistidelt vastused neile esitatud küsimustele. Ekspertidelt saadud teavet töödeldakse, et minimeerida vigu ja subjektiivse teguri mõju, kasutades spetsiaalseid loogilisi ja matemaatilisi protseduure ning konverteerida lahenduse valimiseks mugavasse vormi.

Eksami ettevalmistamiseks ja läbiviimiseks moodustatakse organisatsiooniline rühm, et luua tingimused ekspertide tulemuslikuks tööks. Selle rühma peamised ülesanded:

Probleemi väljaselgitamine, eksami eesmärgi ja eesmärkide määramine;

Eksamiprotseduuri väljatöötamine;

Ekspertide rühma valimine, pädevuse testimine ja moodustamine;

Ekspertide küsitluse läbiviimine ja nende hinnangute saamine;

Saadud info töötlemine, vormistamine ja tõlgendamine.

Eksperthinnangu meetoditest on laialdaselt kasutusel ja praktikas grupiküsitluse meetodid: komisjonimeetod, ajurünnaku meetod, Delphi meetodi erinevad modifikatsioonid. Nende meetodite suur tähtsus seisneb selles, et need suurendavad keerukate otsuste tegemise protsessis kollegiaalsuse elementi ning võimaldavad intuitsiooni ja kollektiivset ideede genereerimist kasutades leida uusi, originaalseid lahendusi probleemidele, milleni ei ole võimalik jõuda ainult loogilise arutluskäiguga. (9, lk 58-64).

3. PRUE “Gorynsky KSM” finants- ja majandusomadused

Tootmisvabariiklik ühtne ettevõte "Gorynsky Ehitusmaterjalide Tehas" (edaspidi PRUP "Gorynsky KSM") on spetsialiseerunud keraamiliste telliste tootmisele, võeti kasutusele 1970. aastal ja kandis algselt nime "Keraamiliste drenaažitorude tehas".

1993. aastal lõpetati tehase rekonstrueerimine, kasutades telliste valmistamise seadmeid SMK-350. Gorynsky KSM PRUE keraamiliste materjalide tootmise tehase projekteerimise viis läbi Orgtekhstrom. Projekt põhineb kõrgelt mehhaniseeritud seadmete kompleksil SMK-350, mis on reprodutseeritud koostöös Unimorando ettevõttega (Itaalia). Tootmisliini projekteerimisvõimsus on 60 miljonit ühikut. standard telliskivi aastas.

Nagu näha jooniselt fig. 3.1., on ettevõttel kahetasandiline organisatsiooniline struktuur. Ettevõtet juhib Valgevene Vabariigi Kõrgema Majanduskohtu poolt sellele ametikohale määratud juht, temale allub tegevdirektor, kellele alluvad omakorda kõik ettevõtte töötajad.

Tehase põhitegevuseks on telliste ja keraamiliste kivide tootmine. Ettevõte toodab järgmisi tooteid:

- keraamiline efektiivne paksendatud vooder ja tavalised tellised;

- keraamilised efektiivsed näo- ja tavalised kivid;

- tahke üksik keraamiline tellis;

- põletatud jahvatatud tellis;

- horisontaalsete tühikutega keraamilised kivid.

Joonis 3.1. PRUE "Gorynsky KSM" organisatsiooniline juhtimisstruktuur

Andmed PRUE "Gorynsky KSM" tegevuse peamiste majandusnäitajate kohta aastatel 2003-2005 on toodud tabelis 3.1.

Tabel 3.1. - PRUE “Gorynsky KSM” peamiste majandusnäitajate dünaamika analüüs aastatel 2003-2005.

Tabeli 3.1 andmete põhjal. saame teha järgmise järelduse: kui võrrelda ettevõtte 2005. aasta tegevusnäitajaid 2003. aasta sama perioodiga, siis selgus, et ettevõte sai 2005. aastal tulusid 2082 miljonit rubla, mis ületab 2003. aasta tulusid 4 korda. Seda positiivset suundumust täheldatakse tehase toodete mõningase hinnatõusuga (keskmiselt 15,9%), mis viitab nõudluse olemasolule ettevõtte toodete järele ja suurenenud jõupingutustele nende müümisel.

2005. aastal müüdud toodete maksumus ulatus 3683 miljoni rublani, mis ületas 2003. aasta taset 2557 miljoni rubla võrra, 2004. aasta taset 1615 miljoni rubla võrra... Nagu tabelist näha, ületab kulude kasv aastal kasvutaseme. müügitulu, mis praegusel tootehindade tasemel viitavad tootmiskulude katmise võimatusele, väljakujunenud müügimahule ja vajadusele suurendada tootetoodangut, sh uut tüüpi tooteid.

2005. aasta tegevustulemuste põhjal sai ettevõte müügist kahjumit 1601 miljonit rubla, mis ületab 2003. ja 2004. aasta taset 1012 ja 623 miljoni rubla võrra. vastavalt. Tehase kahjum tekkis toodanguühiku omahinna pidevast tõusust ning seda ei õigusta madalad tootehinnad (riiklik hinnaregulatsioon) Üheks väljapääsuks sellest olukorrast on tootmismahu suurendamine, mida tehas ei saa siiski mitmel põhjusel.

Ettevõtte tööjõuvarustamist ja nende kasutamise efektiivsust vaatleme tabelis 3.2.

Tabel 3.2. - Kättesaadavuse analüüs ja kasutamise efektiivsus

tööjõuressurss PRUE "Gorynsky KSM" aastateks 2003-2005.

Näitajad	Aastaid	Hälve 2005
2003	2004	2005
Keskmine töötajate arv kokku, inimesed	210	249	271	61	22
sh. esmane tegevus	206	245	263	57	18
töötajad sellest	164	197	208	44	11
mitte põhitegevus, isk.	4	4	8	4	4
Tööajafond tegelik, inimtund	347505	450163	490677	143172	40514
Keskmine aastane toodang 1 kohta töötaja, tuhat rubla / inimene	2624,9	5128,3	6361,6	3736,7	1233,3
Toodete töömahukus tuhat inimtundi/miljon rubla	0,6	0,36	0,28	-0,32	-0,08

Ülaltoodud tabelit analüüsides võib järeldada, et tehase keskmine töötajate arv 2005. aastal oli 271 inimest, mis ületab selle näitaja 2003. aasta taset 61 inimese võrra. ja 22 inimesele. 2004. aasta tase. See tõus tulenes savi kuivatamise töökoja kasutuselevõtust, mille tulemusena meelitati töötajaid.

Aasta keskmine toodang töötaja kohta oli 2005. aastal 6361,6 tuhat rubla, mis on 3736,7 tuhat rubla suurem kui 2003. aasta sama näitaja.

Toote tööjõumahukuse näitaja oli 2005. aastal 0,28 tuhat töötundi, mis on 0,08 tuhat töötundi madalam selle näitaja 2004. aasta tasemest, mis omakorda viitab tööviljakuse tõusule.

Ettevõtte majanduslanguse ja maksejõuetuse üheks peamiseks põhjuseks on kõrgelt kvalifitseeritud personali, nimelt tellisevalmistamise spetsialistide puudus.

Aastatel 2001-2005. Koos töötajate arvu taastamisega pöörati erilist tähelepanu personali väljaõppe, ümberõppe ja professionaalse taseme tõstmise küsimustele.

PRUE “Gorynsky KSM” põhivara dünaamika ja struktuuri analüüs on esitatud tabeli 3.3 abil.

Tabeli 3.3 alusel. võib öelda, et 2005. aastal oli ettevõttel tohutu põhivara väärtus, üle 82 miljardi rubla. Lisaks on põhivara struktuuris suurima osakaaluga hooned ja rajatised (52,2%), millele järgnevad masinad ja seadmed (42,5%).

Olles seda tabelit dünaamika seisukohalt uurinud, näeme, et 2005. aasta põhivara maksumus ulatus 82 513 miljoni rublani, mis on 14 941 miljonit rubla kõrgem kui 2003. aasta tase... See nähtus tekkis seoses 2005. aasta põhivara maksumuse tõusuga. masinad ja seadmed 2005. aastal võrreldes 2003. aastaga 7763 miljoni rubla eest. (uue ahju kasutuselevõtt, mille kütuseks on maagaas) ning hoonete ja rajatiste maksumus 6276 miljonit rubla... Kui arvestada põhivara väärtuse muutusi 2005. aastal võrreldes 2004. aastaga, siis võib järeldada, et muutused ei ole märkimisväärne. Seega toimus põhivara maksumuse langus 120 miljoni rubla võrra, mille põhjuseks oli masinate ja seadmete maksumuse vähenemine 131 miljoni rubla võrra ning muude liikide maksumus 11 miljoni rubla võrra.

Analüüsime tehase tootmisvarade seisu tabeli 3.4 abil

Tabel 3.4. - PRUE “Gorynsky KSM” tootmisvarade olukorra analüüs dünaamikas aastatel 2003-2005.

Tabelist 3.4 näeme, et ettevõttel on põhivara, mille bilansiline väärtus 01.01.2006 seisuga on 82,5 miljardit rubla.

Põhivara seisukorda iseloomustab suur akumuleeritud amortisatsiooni määr (kulumine) - 2005. aastal 56,4%, 2004. aastal 54% ja 2003. aastal 52%. Uuenemiskoefitsient oli 2003. aastal 0,27, 2004. aastal – 0,22, 2005. aastal – 0,001, mis on selle näitaja 2003. ja 2004. aasta tasemest vastavalt 0,269 ja 0,219 võrra väiksem. See viitab sellele, et vaatamata kriisimajanduslikule finantsolukorrale ja oma käibekapitali puudumisele tegeleb ettevõte tehniliste seadmete kallal. Aastateks 2003-2005 Tootmise rekonstrueerimiseks ja moderniseerimiseks kulus 1491,6 miljonit rubla, sealhulgas omakäibekapitali 558,7 miljonit rubla.

Peamise tooteliigi peamised tootmiskulud on toodud järgmises tabelis.

Tabel 3.5. - PRUE “Gorynsky KSM” tootmiskulude dünaamika ja struktuuri analüüs aastatel 2003-2005.

Tabeli 3.5 andmete põhjal. Skemaatiliselt näeb tootmiskulude struktuur välja järgmine.

Riis. 3.2. PRUE "Gorynsky KSM" tootmiskulude struktuur dünaamikas aastatel 2003-2005.

Sellest tabelist on näha, et suurima osa kulustruktuuris moodustavad materjalikulud (2003. aastal 37,1%, 2004. aastal 42,1% ja 2005. aastal 45,75%). Selle näitaja kasv on tingitud kütuse ja elektri hinnataseme tõusust, mis moodustavad olulise osa materjalikulude struktuuris. Tööjõukulud moodustasid 2003. aastal kulustruktuuris 23,6%, 2004. aastal 25,1% ja 2005. aastal 24,76%. Selle näitaja tõus on seotud nii tehase töötajate arvu kui ka keskmise kuupalga suurenemisega.

Vaatame veel ühte abitabelit, mis iseloomustab selle tehase töö finantsaspekte aastatel 2003-2005.

Tabel 3.6. PRUE "Gorynsky KSM" finantsseisundi hinnang dünaamikas aastatel 2003-2005.

Näitajad	Aastaid	Hälve
2003	2004	2005	2003	2004
Oma käibekapitali provisjoni suhe	-3,04	-2,09	-4,2	-1,16	-2,11
Jooksev likviidsuskordaja K.>1.2	0,3	0,3	0,2	-0,1	-0,1
Vahelikviidsuskordaja K>0,5	0,12	0,02	0,02	-0,1
Absoluutne likviidsuskordaja K>0,2-0,25	0,094	0,003	-0,091	0,003
Omakapitali tasuvus,%	-2	2
Kogukapitali tasuvus, %	-2	2
Rahalise sõltumatuse koefitsient K>=0,5	0,88	0,91	0,86	-0,02	-0,05
Rahalise sõltuvuse suhe	0,12	0,09	0,14	0,02	0,05
Finantsriski koefitsient ehk finantsvõimendus K<=0,5	0,02	0,1	0,16	0,14	0,06

Praegune likviidsuskordaja iseloomustab organisatsiooni käibekapitali tagamist oma tegevuste läbiviimiseks ja kiireloomuliste kohustuste õigeaegset tasumist. Nagu näitavad tabelis 1.4.7 olevad andmed, jääb see koefitsient 2003. ja 2004. aastal muutumatuks ja on 0,3 ning 2005. aastal vähenes see 0,1 võrra ja oli 0,2, mis on väiksem kui tööstuslikule ehitusmaterjalile kehtestatud normväärtus. See koefitsiendi väärtus kinnitab, et vaatamata sellele, et ettevõte tegutseb, ei ole tal piisavalt oma käibekapitali ja ta ei suuda kiireloomulisi kohustusi õigeaegselt tasuda.

2005. aasta absoluutne likviidsuskordaja oli 0,003, mis on väiksem kui standardväärtus 0,2. See omakorda mõjutab negatiivselt ettevõtte maksevõimet.

Omakäibekapitaliga eraldamise koefitsient näitab, millise osa kogu käibekapitalist katab ettevõte oma käibekapitali arvelt. See analüüsitud perioodide koefitsient on negatiivse väärtusega ja jääb alla normi (0,15). See näitaja iseloomustab ettevõtte enda finantsstabiilsuse tagamiseks vajaliku käibekapitali ebapiisavat kättesaadavust.

Seega tuvastati PRUE “Gorynsky KSM” finantsseisundi ja maksevõime analüüs, et vaatamata ebarahuldavale finantsseisundile on ettevõttel positiivsed suundumused maksejõuetuse vähendamise suunas, suurendades toodangu ja müügimahtu, vähendades tegelikke tootmiskulusid koos edasise arenguga. , järkjärguline väljumine tõhusa finants- ja majandustegevuse jaoks.

4. Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia PRUE “Gorynsky KSM” juhi näitel

Lahendame olukorra ehitusorganisatsiooni PRUE “Gorynsky ehitusmaterjalide tehas” juhi näitel.

Kui kontroll- ja audititeenistus selle ettevõtte tegevust kontrollis, ilmnes rikkumine kahe ametisõiduki korraga hooldamise osas, mis on omakorda vastuolus kehtiva seadusandlusega.

Sellest olukorrast väljumiseks teeb juht otsuse, mis põhineb hinnangul - see tähendab, et ta kaalub kõiki negatiivseid ja positiivseid aspekte ning valib parima alternatiivi (variant).

Selle olukorra lahendamise peamised etapid olid järgmised:

1. probleemi analüüs. Juht tuvastas antud juhul probleemi olemuse. Antud juhul nägi juhataja probleemi olemust selles, et teise ametiauto pidamine on seadusega keelatud ning selle hoolduskulud (amortisatsioon, bensiin, varuosad jne) halvendavad oluliselt ettevõtte finantsseisundit. , sest kulude summa langeb otseselt mittetegevuskuludele, mis vähendab ettevõtte kasumit kulude summa võrra.

Probleemi analüüs omakorda määras otsuse olemuse. Sel juhul on eesmärk sellest olukorrast välja tulla viisil, mis ei läheks vastuollu seadusega ega põhjustaks ettevõttele kahju trahvi näol. Juht antud juhul piiranguid selle otsuse tegemiseks ei näe.

2. Alternatiivide väljaselgitamine ja hindamine, lahenduste valik.

Kuna juhil on vähe aega kõigi võimalike alternatiivide sõnastamiseks, piirdus ta vaid kahega:

1) viia teine ​​tehnoloogiline masin üle töökategooriasse, jättes sellega alles ainult ühe, mis ei lähe vastuollu kehtiva seadusandlusega.

2) jäta endale kaks autot, aga teise ülalpidamise kulud arvestad oma palgast (s.t. võtad palgast maha).

Esimese alternatiivi hindamine eeldab, et kui järele jääb vaid üks tehnoloogiline masin, siis juhtiv transpordiinsener peab sõitma tööle bussiga.

Ja kuna ta elab teises piirkonnas, sellest ettevõttest 30 km kaugusel ja iga päev hommikuseid busse ei käi, ei saa töötaja õigel ajal tööle tulla (aga alles kella 10-ks), veel vähem tuleb ta hommikuste plaanide juurde. koosolekud, kus tehakse otsuseid tänaseks päevaks seatud põhiprobleemid ja ülesanded. Ebamugavused tööle sõitmisel võivad olla põhjuseks, miks otsida tööd oma piirkonnas. Ja nii kogenud töötajat ei saa ettevõte kaotada, sest... tal oli raske veenda teda siia ehitusfirmasse tööle. See inimene hoiab distsipliini. Tema alluvad austavad teda ja täidavad kõiki tema tootmistellimusi. Ta on väga pädev ja intelligentne spetsialist. Tema kaotus ettevõttele on suur kahju, mida ei saa lubada.

Teine võimalus hõlmab suurte kulutuste võtmist teise auto ülalpidamiseks, jäädes sellega ilma palgapuudujäägist. See omakorda halvendab juhi finantsseisundit. Kuid teisest küljest annab see võimaluse hoida ja hoida oma ettevõttes sellist kompetentset spetsialisti.

3) Ratsionaalse lahenduse valimine. Kuna see organisatsiooni juht juhindub õige otsuse valimisel keskendumisest äritegevusele, aga ka isiklikele suhetele selle spetsialistiga, nõustus ta teise võimalusega, ohverdades oma palga tootmise nimel. Samas lõi ta ettevõtmisele tellimuse, milles sätestas oma otsuse, s.o. sel juhul leidis juht hetkeolukorrast väljapääsu ise, ilma kellegi abi kasutamata (vt lisa nr 1).

Vaatleme teist, keerukamat näidet juhtimisotsuse tegemisest.

Vastavalt Valgevene Vabariigi seadusele "Valgevene Vabariigi riiklike prognooside ja sotsiaal-majandusliku arengu programmide kohta" töötavad kõik mis tahes omandivormiga ettevõtted igal aastal välja äriplaanid investeerimisprojekti jaoks olemasolevate moderniseerimiseks ja rekonstrueerimiseks. tootmine. Seega seisis PRUE “Gorynsky ehitusmaterjalide tehas” silmitsi praeguse olukorraga.

Sel juhul tehakse korralduslik otsus programmeeritud tüüp. Seda tõendab asjaolu, et teatud tulemuse saavutamiseks tehakse tegevuste jada. Sel juhul on võimalike valikute arv piiratud (siinkohal on selle äriplaani koostamise põhinäitajad toodangu maht olemasoleva tootmisvõimsusega ning ostetud ja kaasajastatud seadmete hulk). Just need näitajad saavad investeeringute arengukava koostamisel määravaks. Siin võetakse ette matemaatiline ülesanne, mis annab vastuse: millise tootmismahu juures saadakse põhitootmise edasiseks rekonstrueerimiseks ja moderniseerimiseks suurim kasum. See programmeeritud lahendus sisaldab juba programmeeritud protseduure teatud toimingute rakendamiseks organisatsiooni ja otsuse tegeva juhi praktikas aset leidnud probleemi lahendamiseks. Käsitletava ülesande jaoks rakendatakse nende lahendamiseks standardmeetodeid ja asjakohaseid protseduure. Sel konkreetsel juhul ei pea tehase juht juhtimisotsuste tegemise metoodikale palju vaeva ja aega kulutama.

Juhataja annab vana skeemi järgi ettevõttele korralduse moodustada töörühm 2006. aastaks 2006-2010 äriplaani väljatöötamiseks, kuhu kuuluvad kõik vajalikud spetsialistid. Seega on see otsus õige, kuna varasematel aastatel andis sama tegevusskeem positiivse tulemuse (vt lisa nr 2).

13. jaanuaril 2006 aga anti välja Valgevene Vabariigi presidendi dekreet “Võlade restruktureerimise ja kahjumlike riiklike organisatsioonide rahalise saneerimise meetmete kohta”. Selles Valgevene Vabariigi arhitektuuri- ja ehitusministeeriumi kahjumlike organisatsioonide loendis on ka PRUE Gorynsky KSM.

Selle määruse rakendamine eeldab 1. jaanuaril 2006 kogunenud arvete täielikku edasilükkamist 5 aastaks (see võlg tehases 1. jaanuari 2006 seisuga oli 4522 miljonit rubla). Määrus võimaldab hiljem maha kanda olemasolevad võlgnevused 3 aasta pärast - 50%, pärast 5 aastat - 100%, kui 5 aasta jooksul tasutakse igakuiselt järgmised maksed:

1. gaas ja elekter;

2. Palgad ja palgamaksud;

3. Sotsiaalkaitsefondile 35% palgast;

4. pangalaenud ja nende kasutamise intressid;

5. Belgosstrakhi esindus;

6. jooksvad maksumaksed.

Seega peaks käesoleva dekreedi rakendamine oluliselt mõjutama ettevõtte finantsseisundit, kuna viieaastase perioodi lõpuks kantakse ülalnimetatud jooksvate maksete igakuise täieliku tasumisega kogu võlgnevuste summa ettevõttele maha kantud. ettevõte.

Sel juhul seisab juht silmitsi programmeerimata lahendusega - see tähendab, et selle probleemi lahendamise meetod on uus, praktikas pole seda varem kohatud.

Probleemi lahendamiseks peab juht kulutama palju rohkem aega ja teadmisi õige juhtimisotsuse tegemiseks.

Esiteks on vaja koguda kogu kättesaadav teave selle presidendi dekreedi kohta. uurige seda hoolikalt ja mõistke kõiki selle nõtkusi.

Teiseks andke igale huvilisele teada, et ettevõttele on selline võimalus antud ja seda ei saa kasutamata jätta.

Kolmandaks tutvustage iga töötajat uuendusega ja arutage seda koosolekul.

Selles näites olid juhtimisotsuste tegemise protsessi peamised elemendid järgmised:

Probleemi diagnoosimine ja otsuse eesmärkide seadmine;

Piirangute ja kriteeriumide sõnastamine alternatiivi valiku hindamiseks otsuse tegemisel;

Võimaliku lahenduse alternatiivsete variantide väljaselgitamine, nende hindamine;

Ratsionaalse lahenduse valimine.

Probleemi diagnoosimine hõlmab probleemi olemuse kindlaksmääramist. Selle dekreedi jõustumine hõlmab uute võimaluste otsimist ja kasutamist. Tekkinud probleemi olemuse väljaselgitamine võimaldas sõnastada konkreetse eesmärgi otsuse tegemiseks – iga hinna eest sõlmida käesolev presidendi dekreet ja 5 aasta pärast parandada meie rasket finantsseisu olemasolevate võlgnevuste tagasimaksmise näol.

Piirangute ja kriteeriumide sõnastamine. Selle probleemi lahendamiseks ei pruugi võimalikud lahendused olla realistlikud. Näiteks saab ettevõte igakuiselt tasuda ainult järgmisi jooksvaid makseid: töötasu ja palgamaksud 1% ulatuses. 4% ja tulumaks; gaas ja elekter; laenud. Ja rahapuuduse tõttu jäävad föderaalsele sotsiaalkindlustusfondile tasumata maksukohustused ja 35% maksust. See igakuine summa on ligikaudu 120-130 miljonit rubla. Seega ei ole antud juhul peamisteks piiranguteks tootmisvõimsuse täielik ärakasutamine, valmistatud toodete suured defektid ja suured mittelikviidsete kaupade varud ettevõtte ladudes. Seetõttu on sel juhul peamiseks kriteeriumiks igakuine tulude kasv ettevõttes 120–130 miljoni rubla võrra. kõigil viisidel, mida on vaja leida.

Alternatiivide tuvastamine. Selleks viib juht läbi hetkeolukorra süvaanalüüsi ning arvestab edaspidi ka kõigi tagajärgedega, kui midagi ette ei võeta. Juhid leidsid mitmeid alternatiive, nimelt:

1. nõuete täies ulatuses sissenõudmine, toodete väljasaatmine ainult ettemaksutingimustel, varude mittelikviidsete varude müük kokkuleppehindadega, elanikkonnale osutatavate teenuste mahu suurenemine, seadmete ja komponentide mahakandmine, kasutuskõlbmatuks muutuda vanaraua ja tagastatavate komponentide ja osade postitamisega koos nende hilisema müügiga, defektsete toodete vähendamisega. Tema arvates annab see täiendava raha sissevoolu summas 120-130 miljonit rubla. igakuine;

2. tootmismahu suurendamine, uut tüüpi toodete tootmine, mis vastavad nõudluse nõuetele, uute tehnoloogiate juurutamine tootmisprotsessi energia- ja materjalimahukuse vähendamiseks (see võimaldab vähendada elektri ja gaasi tarbimist tootmiseks ja vähendada tarbitud elektri ja gaasi eest tasumist).

Kahe alternatiivi hindamine näitab, et esimese alternatiivi elluviimiseks kulub ettevõttel väga vähe aega (täiendavate toodete müügikuulutuste ja elanikele lisateenuste osutamise kohta postitamine), nõuete sissenõudmine on teostatav abiga. kohus või maksuamet arvelduskonto külmutamise osas, lähiajal saab rakendada ka olemasoleva vanametalli üleandmist jne. See tähendab, et esimese alternatiivi rakendamine nõuab vähe aega ning lisaraha ja -kulusid.

Teist alternatiivi saab rakendada ainult pikas perspektiivis, kuna uute toodete väljalaskmine nõuab märkimisväärset aega ning uute tehnoloogiate kasutuselevõtt toob kaasa märkimisväärse aja- ja raharaiskamise. Tootmismahu suurendamine selles ettevõttes ei ole praegu võimalik, kuna ressursid on piiratud, samuti seadmete suure kulumise tõttu (kuni 80-90% selle aktiivse osa kulumisest), mis vähendab tunneli täiskoormust. kolle.

Ratsionaalse lahenduse valimine. Olles hinnanud võimalikke alternatiive, valib Gorynsky KSM PRUE juht esimese, juhindudes asjaolust, et selle rakendamine algab kohe, kuna presidendi dekreedi jõustumise aeg on vaid 1 kuu. Seega on see juhtimisotsus nüüd õigesti tehtud (vt lisa 3).

Tulevikus rakendatakse määruse rakendamiseks ka teist alternatiivi, mis võimaldab maksimeerida tulusid ja seeläbi tasuda praegused kohustused. See otsus tehti kohtuotsuse põhjal.

Kui juhtimisotsused liigitatakse tunnuste järgi, saame järgmise:

1. Probleemi kordumise määr. Kui tuli 2006. aasta ja viieaastase perioodi äriplaan koostada, siis juhtkonna otsus oli traditsiooniline, ehk seda on juhi praktikas varem korduvalt kohatud. See tähendab, et juht tegi valiku ainult varem kasutatud alternatiivide hulgast. Ja mis puudutab teise tehnoloogilise masina kasutamist ja presidendi dekreedi nr 27 elluviimist, siis võttis juhtimisotsus sellise kuju ebatüüpiline, kuna lahenduse otsimine oli seotud uute alternatiivide genereerimisega.

2. Eesmärgi olulisus. Kõigil juhtimisotsuse tegemisel oli selle eesmärk strateegilist laadi, kuna otsuste tegemisel taotletakse oma iseseisvat eesmärki.

3. Mõjusfäär. Esimeses näites puudutas otsuse tulemus ettevõtte üht osakonda (raamatupidamisteenus, mis jälgib igakuiselt sõidukulusid ja arvestab selle summa maha juhi palgast), seega võib otsust kaaluda. kohalik. Järgmistes näidetes on juhtimisotsus vormis globaalne, kuna seda rakendatakse eesmärgiga mõjutada kogu organisatsiooni tööd tervikuna.

4. Rakendamise kestus. Kõigis toodud näidetes on rakendamise kestus oma olemuselt pikaajaline, kuna vastuvõetud juhtimisotsuste rakendamise tulemused eemaldatakse mitmeks aastaks.

5. Kasutatava teabe laad. Kõik tehtud otsused on deterministlik otsuseid, kuna need tehti kindluse tingimustes, kuna juhil on lahendatavate probleemide kohta peaaegu täielik ja usaldusväärne teave, mis võimaldas tal täpselt teada iga alternatiivse valiku tulemust.

Tuleb märkida, et selle juhi juhtimisotsuste tegemise praktikas on dokumentatsioon omane, s.o. korralduste vormis tehtud otsuste fikseerimine. See võimaldab jälgida juhiste täitmise edenemist, mittetäitmise korral süüdlast karistada.

Järeldused ja pakkumised

Selle kursusetöö eesmärk oli uurida juhtimisotsuste olemust ja elluviimise protsessi ettevõttes.

Selle kirjutamisel said täidetud järgmised põhiülesanded:

- uuriti kategooria “juhtimisotsused” olemuse teoreetilist aspekti;

On uuritud juhtimisotsuste tegemise protsessi põhietappe, mudeleid ja meetodeid;

Juhtimisotsuse tegemise protsessi analüüsiti ehitusorganisatsiooni juhi (antikriisijuhi) näitel.

Selle teema uurimise käigus anti palju juhtimisotsuste kategooria olemuse määratlusi, kuid minu arvates on täpsem määratlus järgmine:

Juhtkonna otsus - see on alternatiivi valik, mille juht teeb oma ametivolituste ja pädevuse raames ning on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

Otsustustehnoloogiat tuleks mõista kui organisatsiooni probleemide lahendamiseni viivate protseduuride koostist ja järjestust koos alternatiivide väljatöötamise ja optimeerimise meetoditega.

Juhtimisotsuste tegemise protsessi peamised etapid olid:

Olukorra analüüs;

Probleemi tuvastamine;

Valikukriteeriumide määramine;

Alternatiivide väljatöötamine;

Alternatiivi valik;

Kokkulepe otsuse suhtes;

Rakenduse juhtimine;

Tulemuste jälgimine ja hindamine .

Kursusetöös esitati Gorõnski ehitusmaterjalide tehase kriisivastase juhi juhtimisotsuste tegemise metoodikad. Võrdluseks toodi näide traditsioonilise juhtimisotsuse tegemisest (ehk äriplaani koostamisest viieaastaseks perioodiks ja 2006). Selle otsuse tegemisel kasutas juht selle lahendamiseks standardseid meetodeid ja sobivaid protseduure. Antud juhul ei pidanud tehase juht juhtimisotsuste tegemise metoodikale palju vaeva ja aega kulutama. Vana skeemi järgi andis ta ettevõttele korralduse luua töörühm 2006. aastaks 2006-2010 äriplaani väljatöötamiseks, kuhu kuulusid kõik vajalikud spetsialistid.

Järgmised kaks näidet olid ebatavalist tüüpi, st programmeerimata lahendus. Antud juhul on nende probleemide lahendamise meetod uus, praktikas varem kohatud. Ja probleemi lahendamiseks peab juht kulutama palju rohkem aega ja teadmisi õige juhtimisotsuse tegemiseks.

Tuleb märkida, et juht rakendab juhtimisotsuse tegemisel kõiki ülaltoodud etappe. Samuti on oluline, et juhtimisotsuste tegemisel juhindub ta otsustusvõimest ja teaduslikest teadmistest ning rikkalikust tootmiskogemusest. Seetõttu on tehtud otsused alati õiged, mis võimaldab saavutada ettevõtte töötajate seas autoriteeti.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Aninsknn Yu.P. Väikeettevõtluse korraldamine ja juhtimine: Õpik. -M.: Rahandus ja statistika, 2001

2. Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik. M.: Ühtsus. 1995. aasta.

3. Gribov V.D. "Juhtimine väikeettevõtluses." - M.: Rahandus ja statistika. 2000.

4. Dracheva E., Julikov L.I. Juhtimine: Õpik keskharidusasutustele - M.: IS "Akadeemia".2002.

5. Zaitseva O.A... Radugin A.A., Radugin K.A... Rotacheva N.I. Juhtimise alused: Õpik ülikoolidele. M.: Keskus. 1998.

6. Ilyenkova S.D… Kuznetsov V.I. Kursuse “Juhtimise alused” töötuba - M.: MESI. 2002. aasta.

7. Carnegie D: Kuidas võita sõpru ja mõjutada inimesi – M.: Progress, 1989.

8. Lukaševitš V. V. Kaubanduse juhtimise alused: õpik. Keskharidusasutustele -M: OJSC "Economika Publishing House". 1998.

9. Juhtimine. Toimetanud M.M. Maksimova. -M.: ÜHTSUS, 1998

10. Meskon M.Kh. Albert M., Khedouri F. Juhtimise alused. -M.: OJSC “Kirjastus”, 2003. – 453 lk.

11. Juhtimise alused: õpik / V. I. Gontšarov. Mn.: Modern School OÜ, 2006. – 281 lk.

12. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Juhtimistegevuse alused. Õpik.-M., 1999.