Üldised (põhilised) juhtimisfunktsioonid. Peamised juhtimisfunktsioonid Juhtimisfunktsioonid põhinevad
Sissejuhatus
Järeldus
Sissejuhatus
Täna toimuvad ühiskonnas, poliitikas, majanduses ja kõigis meie eluvaldkondades keerulised muutused. Nende muudatuste suunamine õiges suunas aitab mõista juhtimiskunsti. Selles töös käsitletakse juhtimisfunktsioone ja parandatakse nende rakendamist.
Rusinov F.M. ja M.L. Kord määratleti juhtimise funktsioonina teatud tüüpi juhtimistegevust või objektiivselt vajalikku tüüpi inimestevahelisi suhteid.
Maksimtsova M.M. omistas juhtimisfunktsioonid eraldi tegevusliigile. Mis on vajalikud toimimise eesmärkide saavutamiseks ja saavutatakse otsuste langetamise teel.
M. Mescon usub, et juhtimisfunktsioon on sama tüüpi juhtimistegevuse eriliik, mida eristatakse kindlatel alustel.
Vikhansky O.S. ja Naumov A.I. määratlesid oma õpikus juhtimise funktsioonid suhteliselt iseseisvate, spetsialiseeritud ja eraldatud juhtimistegevusaladena, mis eraldati juhtimise tööjaotuse protsessis.
Selle töö asjakohasus on minu arvates järgmine:
.Ilma juhtimisfunktsioonide ilmnemiseta on organisatsiooni normaalne toimimine võimatu.
2.Juhtimisfunktsioonidel on töösuhete süsteemis oluline roll juhtimise kõigil etappidel. Need on juhtimisstruktuuri kujundamisel määravad.
.Funktsioonid hõivavad juhtimissüsteemis erilise koha ja mängivad selle kujunemisel võtmerolli.
Selle kursuseprojekti eesmärk on avalikustada juhtimisfunktsioonide olemus ja parandada nende rakendamist.
1.1 Juhtimisfunktsioonide olemus ja sisu
Juhtimisfunktsioonid on teatud tüüpi juhtimistegevused, mida viiakse läbi spetsiaalsete tehnikate ja meetodite abil, samuti asjakohane töökorraldus.
Üheks peamiseks komponendiks, millest juhtimise sisu koosneb, on funktsioonid. Sellest tulenevalt on konkreetse töö tegemiseks vaja eelnevalt kindlaks määrata, mida tuleb lõpuks saada, kuidas tööprotsessi korraldada, selle elluviimist motiveerida ja kontrollida. Need on juhtimisfunktsioonid.
Iga juhtimisfunktsioon on konkreetse juhtimisprotsessi ulatus ja tegevuse juhtimissüsteem on ühise juhtimistsükliga seotud funktsioonide kogum.
Funktsioon on üsna levinud sõna, millel on palju tähendusi. Funktsioon on kohustus, tegevuse ulatus, eesmärk, roll. Seda mõistet kasutatakse kõigis teadmiste valdkondades ja kõigis tegevusvaldkondades.
Juhtimist tuleks vaadelda kui tsüklilist protsessi, mis koosneb teatud tüüpi juhtimistöödest, mida nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Funktsiooni vaadeldakse kui juhtimisprotsessi vajalikku piirkonda, millel on ülim tõhusus, see tähendab selgelt määratletud eesmärgi saavutamine.
§Korraldus
§Koordineerimine
§Motivatsioon
§Normaliseerimine
§ planeerimine
§Reguleerimine
§Kontroll
Kuid väga sageli räägitakse ainult neljast juhtimisfunktsioonist - planeerimisest, organiseerimisest, motivatsioonist ja kontrollist.
Turutingimustes ei tohiks konsolideerida mitte ainult funktsioone, vaid ka nende funktsioonide rakendamise ja otsuste tegemisega seotud ressursse, konkreetset tüüpi vastutust juhtimise efektiivsuse eest.
Juhtimisfunktsioonidel on spetsiifiline iseloom, eriline sisu ja neid saab teostada iseseisvalt, mõlemad pole omavahel seotud ja lahutamatult seotud, pealegi näivad need üksteist läbivat. Teisisõnu, juhtimissüsteemis on kõik juhtimisfunktsioonid ühendatud üheks terviklikuks protsessiks.
1.2 Juhtimisfunktsioonide klassifikatsioon
Igasugust inimtegevust saab kujutada eraldi toimingute kogumina, mida selles tegevuses osalejad teevad. Ja juhtimistegevuses on kombeks selliseid toiminguid nimetada funktsioonideks, mis on suunatud organisatsiooni kui terviku või selle divisjonide töö tagamisele. Funktsiooni mõiste on tihedalt seotud sellise juhtimiskategooriaga nagu ülesanne, ülesanne koos selle rakendamise tehnoloogiaga. Need moodustavad juhtimise funktsioonid ja aparaadi.
Juhtimisfunktsioonid on erinevad. Nende klassifitseerimisel on erinevaid lähenemisviise. Üks sellistest lähenemisviisidest võib olla funktsioonide jaotamine üldisteks ja spetsialiseeritud. Tavapärane on viidata üldisele: planeerimine, korraldus või õigemini korraldatud, motivatsioon ja kontroll. Mõnikord hõlmavad need funktsioonid koordinatsiooni, kuid sagedamini peetakse seda alafunktsiooniks, mis tagab teiste funktsioonide kooskõlastamise ja interaktsiooni.
Spetsialiseeritud funktsioonide hulka kuulub:
Tootmine;
2.Majandus ja rahandus;
Töötajad;
Turundus;
.Tehniline poliitika ja innovatsioon .
Spetsialiseeritud funktsioonid sõltuvad üldistest suuremal määral organisatsiooni tegevuse iseloomust - ettevõtlusest või eelarvest. Eelarvesfääris on erinevusi funktsioonides, näiteks haridus- ja meditsiiniasutustes.
Organisatsiooni juhtimise põhifunktsioonid on:
· Planeerimine
· Organisatsioon
· Motivatsioon
· Kontroll
· Koordineerimine
· Määrus
Normeerimine
Mõelgem üksikasjalikumalt iga juhtimisfunktsiooni olemusele.
Ajastamise funktsioon... Selle elluviimisel sõnastab juht enda ees seisvad eesmärgid ja ülesanded, töötab välja tegevustrateegia, koostab vajalikud plaanid ja programmid. Planeerimine tagab struktuuriliste jaotuste jõupingutuste selgema koordineerimise ja tugevdab seeläbi suhteid organisatsiooni erinevate talituste juhtide vahel. Järelikult ei peaks plaanid olema õpetlikud, vaid muutuma vastavalt konkreetsele olukorrale.
Planeerimisel on kõige olulisem organisatsiooni eesmärgi valimine. Selleks, et eesmärgid aitaksid kaasa organisatsiooni tõhusale toimimisele, peavad need vastama mitmetele nõuetele.
Planeerimisfunktsiooni algus on eesmärkide seadmine. See sisaldab järgmisi samme:
Sihtmärgi valik;
2.Otsuste tegemise alternatiivide otsimine ja määratlemine;
.Parima alternatiivi valimine saadaolevate seast;
.Plaani täitmine.
Planeerimisfunktsiooni täitmisel tehakse tavaliselt tõhusaid otsuseid.
Planeerimisfunktsiooni täitmisel rakendatakse kohustuste võtmise põhimõtet, mida arvestatakse planeerimise enda paindlikkusega, et vähendada kahjude (rahaliste, materiaalsete) riski.
Planeerimise usaldusväärsus sõltub tegeliku mineviku tulemuslikkuse täpsusest. Selleks kasutatakse mitmesuguseid aruandeid (tootmine, statistilised andmed), kõige usaldusväärsemad neist on raamatupidamisaruanded. Planeerimise kvaliteet sõltub suuresti töötajate kogemustest, nende sügavatest teadmistest ja intuitsioonist. Plaanide süsteem vähendab riske, kuid ei taga eesmärgi saavutamist.
Organisatsiooni funktsioon - see on organisatsiooni struktuuri kujundamine, samuti kogu selle tööks vajaliku - personali, materjalide, seadmete, raha - varustamine. Juhtimise korraldus tagab eesmärkide saavutamiseks kõige soodsamate tingimuste loomise. Organisatsioonil on neli alafunktsiooni:
· juhtimise subjekti ja objekti kujundamine;
· subjekti organisatsiooniline mõju kontrollobjektile;
· organisatsiooni ja struktuuri kohanemisvõime suurendamine väliskeskkonna muutustega.
A. Fayolle rääkis organisatsioonist kui ühest juhtimisfunktsioonist: "Ettevõtte organiseerimine tähendab selle varustamist kõigega, mis on selle toimimiseks vajalik: tooraine, seadmed, raha, personal."
Korraldusliku töö põhiolemus on teatud korra kehtestamine ja säilitamine tegevustes. Korraldus juhtimisvaldkonnas on töö personali, turunduse, teabe ja meeskonna majandustegevusega. Selleks, et organisatsioon saaks oma eesmärke täita, peavad selle eesmärgid olema vertikaalse tööjaotuse kaudu joondatud.
Motivatsiooni funktsioon on mõjutamine efektiivse töö stiimulite, kollektiivsete ja individuaalsete ergutusmeetmete näol. Töötajate motivatsioon on üks avaliku halduse olulisemaid funktsioone. See nõuab erilisi oskusi, visadust ja inimloomuse mõistmist. Tõepoolest, iga inimese käitumine põhineb teatud motiividel; sisemised püüdlused, väärtused, mis määravad nende tegevuse suuna ja vormi. Nende mõistmine aitab selgitada iga inimese käitumist ja selle mõjutamise võimalusi.
Motivatsioon on protsess, kus julgustatakse ennast ja teisi töötajaid olema aktiivsed, et rahuldada isiklikke vajadusi ja saavutada organisatsiooni eesmärke.
Motivatsiooniprotsessi lihtsustatud mudel näib koosnevat kolmest elemendist: vajadused, sihipärane käitumine, vajadustega rahulolu.
Motivatsiooni funktsioon organisatsiooni tegevuse juhtimisel on üks raskemaid, kuna peamine tegutseja on töötaja isiksus.
Töötaja püüdluste suunamiseks seatud eesmärkide saavutamiseks kasutatakse sageli mõistet "tööjõu stimuleerimine", mis tähendab laia meetodite arsenali tehtud otsuste ja kavandatud töö täitmiseks.
Juhtimisfunktsioon väljendub inimeste meeskonna mõjutamises, identifitseerides, üldistades, registreerides ja analüüsides tootmisharude tulemusi igas valdkonnas ning edastades need juhtidele juhtimisotsuste ettevalmistamiseks. Seda funktsiooni rakendatakse operatiivsete, statistiliste ja raamatupidamisandmete põhjal. Kontrolli iseloomustab objekti ja juhtimisobjekti toimimisprotsessi vastavuse kontrollimine eesmärkide ja muude kriteeriumidega. Kontrollimise käigus ilmnevad järgmised: eesmärkide ja tulemuste, tulemuste ja plaanide vastavus, samuti mõju tulemused, konkreetsete otsuste elluviimise käik, nende mittetäitmise põhjuste ja süüdlaste väljaselgitamine, kõrvalekallete ulatus. Lõpliku juhtimise põhiülesanne on juhtimissüsteemi soodsa toimimisviisi säilitamine, säilitamine ja parandamine. Selles etapis tuvastatakse probleemid, mis nõuavad uusi juhtimisotsuseid, uusi organisatsioonilisi jõupingutusi.
Kontroll on juhtimisprotsessi tagamise üks peamisi ülesandeid. See võtab suurema osa juhi ajast. Seirefunktsiooni tuleb täita iga päev.
Juhtimisfunktsiooni teostamine on pidev võrdlus sellega, mis on ja mis peaks olema. Ja kontrollida saavad vaid need, kes teavad, mis tegelikult olema peaks.
Tulemuste jälgimine on väga oluline, sest see määrab organisatsiooni edukuse. Organisatsiooni määratud ülesannete täitmise põhitulemuste hindamine on sihipärase kontrolli eelduseks.
Koordineerimisfunktsioon - on suunatud organisatsiooni kõigi osade töö järjepidevuse saavutamisele nende vahel ratsionaalse kehtestamise kaudu. Luuakse organisatsiooni alamsüsteemide vastastikune mõju, tagatakse juhtimisprotsessi kõigi etappide ühtsus ja kooskõlastatus ning juhtide tegevus. Just tänu sellele tagatakse tootmissüsteemi dünaamilisus, luuakse tootmisüksuste omavaheliste seoste harmoonia, seoses tehniliste ja majanduslike probleemide muutumisega viiakse ettevõttes läbi tehnoloogiliste ja tööjõuressursside manööverdamine. Koordineerimisfunktsiooni objektiks on nii juhitav kui ka kontrolliv alamsüsteem. Seega tähendab tegevuste koordineerimine tehtavate jõupingutuste sünkroniseerimist, nende ühendamist ühtseks tervikuks, mis võimaldaks püstitatud eesmärkide saavutamist kõige tõhusamalt ja tõhusamalt. Koordineerimise peamine ülesanne on saavutada järjepidevus organisatsiooni kõigi osade töös asjakohaste sidemete (side) loomise ja nende vahelise teabevahetuse kaudu.
Reguleerimisfunktsioon tagab süsteemi elutegevuse tagamise käigus dünaamilise tasakaalu säilitamise. See aitab süsteemil kohaneda pidevalt muutuvate olukordadega. Määruse eesmärk on anda tegevusele normaalne ja sujuv kulg.
Vajadus süsteemi reguleerida ei tulene ainult negatiivsetest nähtustest. Enamasti on see tingitud organisatsiooni loomuliku dünaamilise arengu vajadusest koos uute juhtimisülesannete tekkimisega, süsteemi üleminekuga uude olekusse sisemiste ja väliste tegurite mõjul. Reguleerimisprotsess on juhtimisotsuse tegemise viimane etapp.
Määrus -see on tegevus, mis esindab juhi mõju alluvatele, nii et nad teevad tööd organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Ainult dünaamiliselt stabiilne ettevõte saab reageerida väliskeskkonna mõjudele. Reguleerimisfunktsioon aitab õigeaegselt ära hoida sisemiste tegurite mõju, kõrvaldada nende tagajärjed.
Kõik muud funktsioonid (planeerimine, korraldamine, motiveerimine, kontroll) ei saavuta oma eesmärki, kui regulatiivset funktsiooni ei rakendata tõhusalt.
Tavaliselt määravad tehtud juhtimisotsused kindlaks, mida organisatsiooni inimesed peaksid tegema, millist tööd ja kes seda tegema peavad. Seetõttu on otsuse tegemine regulatsioonifunktsiooni rakendamise algus.
Reguleerimisfunktsioonil on ka stimuleeriv eesmärk. Kui töötaja huvid langevad kokku tööga, suurendab see selle rakendamise efektiivsust. Seetõttu sõltub tema käitumine töötajale stimuleerivast mõjust.
Reguleerimisfunktsiooni õige toimimise tulemusena suudab organisatsioon kõrvaldada mitmesugused ebakindlused süsteemis, suudab säilitada "dünaamilise tasakaalu" erinevate mõjude suhtes.
Seega eesmärk reguleerimine onorganisatsiooni stabiilsuse säilitamine, säilitades vajaliku suhte selle erinevate elementide vahel, kõrvaldades õigeaegselt nende võimalikud kõrvalekalded juhtimisobjektide toimimisel kehtestatud normidest.
Normeerimise funktsiooni tuleks käsitleda kui teaduslikult põhjendatud arvutatud väärtuste väljatöötamise protsessi, mis määrab kindlaks tootmis- ja juhtimisprotsessis kasutatud arenenud elementide kvantiteedi ja kvaliteedi. See funktsioon mõjutab objekti käitumist selgete ja rangete normidega, distsiplineerib tootmiseesmärkide väljatöötamist ja rakendamist, tagades ühtlase ja rütmilise tootmiskäigu, selle kõrge efektiivsuse. Selle funktsiooni abil arvutatud sõiduplaanistandardid on aluseks planeerimisel, määravad kindlaks tootmisprotsessis kavade kestuse ja liikumise järjekorra.
Organisatsioonis, divisjonides, luuakse ja toimivad standardid, mis määravad toodete tehnilise taseme, regulatiivsed dokumendid, mis iseloomustavad erinevate juhtimislinkide õigusi ja kohustusi, mis moodustavad käitumisreeglid. Selles mõttes viitab normeerimine süsteemi korraldamise funktsioonile.
Sellega seoses on korraldamise ja reguleerimise funktsioonid kahesugused. Niisiis, organisatsiooni funktsioon iseloomustab juhtimissüsteemi loomist (täiustamist) ja seda rakendatakse tootmise otsese juhtimisega. Standardimise funktsiooni rakendatakse regulatiivsete dokumentide, süsteemi loomise juhiste abil.
funktsioonide juhtimine munitsipaaljuhtimine
2.1 Vallavalitsuse asutuse "Kaasani linna munitsipaalformatsiooni täitevkomitee Vakhitovski ja Volga regiooni haldus" lühikirjeldus
Munitsipaalvalitsusasutus "Kaasani linna munitsipaalformatsiooni täitevkomitee Vakhitovski ja Volga regioonide haldus" (edaspidi "administratsioon") loodi vastavalt artiklile 31
Administratsioon on Kaasani linna munitsipaalformatsiooni (edaspidi Kaasani linna täitevkomitee) täitevkomitee territoriaalorgan, millel on juriidilise isiku staatus alates selle riiklikust registreerimisest juriidiliste isikute registreerimise õigusaktidega kehtestatud korras.
Administratsiooni asutaja on Kaasani linna munitsipaalüksus, mida esindab Kaasani linna munitsipaalformatsiooni esindusorgan - Kaasani linnaduma (edaspidi - Kaasani linnaduma).
Munitsipaalringkond hõlmab kahte Kaasani linna linnaosa, need on Vakhitovsky ja Privolzhsky rajoon.
Administratsiooni täielik nimi: vallavalitsuse asutus "Kaasani linna munitsipaalformatsiooni täitevkomitee Vakhitovski ja Volga regioonide haldus". Lühendatud nimi: MKU "Kaasani linna Vakhitovski ja Privolzhsky linnaosa administratsioon".
Administratsiooni tegevuse teemaks ja eesmärgiks on juhtimisfunktsioonide rakendamine kohaliku tähtsusega küsimuste rakendamise valdkonnas, seadusega kehtestatud korras üle antud riigivõimude rakendamine, mis on määratud Kaasani linna kohalike omavalitsusorganite kohaliku omavalitsuse õigusaktidega Kaasani linna munitsipaalformatsiooni Vakhitovsky ja Volga piirkondade territooriumil oma pädevuse raames piirmäärad, mis on kehtestatud kooskõlas õigusaktide, Kaasani linna munitsipaalformatsiooni harta, käesoleva määruse ja muude munitsipaalõigusaktidega.
Administratsioon on Kaasani linna kohaliku omavalitsuse täidesaatev ja haldusorgan, kellele käesoleva hartaga on antud volitused lahendada kohaliku tähtsusega küsimusi, samuti kasutada teatavaid riigivõimu, mis on Tatarstani Vabariigi föderaalseaduste ja seadustega üle antud Kaasani linna kohalikele omavalitsusorganitele.
Põhieesmärgi saavutamiseks seab administratsioon hulga ülesandeid. Peamised ülesanded on:
soodsate tingimuste loomine elanikkonna eluks;
ühtse regionaalpoliitika järgimine ja õigusaktide rakendamine piirkonna integreeritud arenguks;
piirkonna majanduslike aluste ja stabiilsuse tugevdamine;
elanikkonna teenindamise probleemidele tervikliku lahenduse tagamine, saavutades seeläbi piirkonnas poliitilise ja sotsiaalse stabiilsuse;
Vakhitovski ja Privolzhsky rajooni administratsiooni organisatsiooniline struktuur on lineaarne ja funktsionaalne. Otsejuhid on ainujuhid ja neid abistavad funktsionaalsed organid. Madalamate tasandite lineaarsed juhid ei allu administratiivselt kõrgema juhtimistasandi funktsionaalsetele juhtidele. Haldusaparaadi mis tahes talituse töö tulemusi hinnatakse näitajate abil, mis iseloomustavad nende eesmärkide ja ülesannete täitmist.
Linna administratsiooni struktuur hõlmab järgmist:
· linnavalitsuse juhataja;
· linnavalitsuse asejuhid;
· linnavalitsuse personaliülem;
· territoriaalorganid - linnaosade administratsioonid, mis on loodud selleks, et tagada siseturustuspiirkondade haldamine.
· linnavalitsuse funktsionaalsed organid: osakonnad, komiteed, juhtkond - juriidilised isikud.
Organisatsioonikultuur peaks sisaldama organisatsiooni liikmete jagatud norme ja väärtusi, mis omakorda aitab kaasa organisatsiooni toimimise ja arengu stabiilsusele. Mõjutab organisatsiooni liikmete käitumist, nende tööalast tegevust, motivatsiooni taset ja seetõttu aitab olemasolev organisatsioonikultuur teatud mõttes organisatsiooni juhtimist juhtimisel.
Administratsiooni töötajad on munitsipaaltöötajad, kes on kodanikud, kes vastavalt föderaalseadustele ja Venemaa Föderatsiooni põhiseaduse seadustele kehtestatud munitsipaalõigusaktides kehtestatud korrale täidavad munitsipaaltalituse ametikohustusi kohalikust eelarvest makstavate palkade eest, mis on ühendatud struktuuriüksusteks ja millele on suunatud juhtide mõju.
Annan teavet riigi (munitsipaal) asutuse töötajate vanuse ja soo koosseisu dünaamika kohta aastateks 2012 - 2014, inimesed.
Töötajate koosseis 201220132014Mehed - kokku 756 983, kaasa arvatud vanus: kuni 25 aastat 246 25–35 aastat
Selle tabeli põhjal võime järeldada, et kõige rohkem administratsioonis töötab 35–50-aastaseid töötajaid. Minimaalne töötajate arv on üle 50 aasta vana.
Annan andmeid ka riigi (munitsipaalasutuse) asutuse personali liikumise näitajate määramiseks aastateks 2011-2013, inimesed.
Näitajad 2011 2012 2013 Kättesaadavus aasta alguses 162 138 154 Saadud 743 Kõrvaldatud 536 Kättesaadavus aasta lõpus 160 153 141
2013. aasta alguses oli töötajate arv 154, mis on 2% rohkem kui 2012. aasta alguses. 2013. aasta lõpuks vähenes töötajate arv veidi üle 4% ja oli 141 inimest
Soovin anda teavet Kaasani täitevkomitee Vakhitovski ja Volga regiooni administratsiooni arvu ja palkade kohta 3 aasta jooksul.
Töötajate arv kokku, inimesed; töötajate palgafond - tuhat rubla 160 20 23122012 153 24 14332013 141 26 07741kv. 2014 137 27 538
2.2 Juhtimisfunktsioonide rakendamine organisatsioonis
Juhtimine on funktsioonide ja otsuste elluviimise tsükliline tsükkel. See on pidev sihipärase tegutsemise protsess. Plaane ei rakendata alati algselt kavandatud viisil; inimesed ei täida alati ülesandeid täpselt ja korrektselt; väliskeskkond muutub ja organisatsioon peab sellega kohanema.
Järelevalve abil saavutatakse, kas organisatsioon on oma eesmärgid saavutanud, millal alustamise protsessi alustada. Teisisõnu, juhid kontrollivad kontrolli, kuidas tegelikkus vastab sellele, mis peaks olema.
Kontrolli mõistetakse kui protsessi, mille eesmärk on tuvastada kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed kõrvalekalded kavandatud näitajatest.
Vakhitovsky ja Privolzhsky rajoonide administratsioonis täidavad kontrollfunktsiooni administratsiooni juht, administratsiooni esimene asetäitja, administratsiooni personaliülem, samuti kõik osakondade juhid.
Kontrollifunktsiooni täidab iga juht, see on tema töökohustuste lahutamatu osa. Kontrolli objektiks on organisatsioon. Organisatsiooni siseselt kontrollitakse selles toimuvaid protsesse ja süsteemi üksikuid elemente. Ja kontrolli teemaks on toodete kogus ja kvaliteet, reeglite ja määruste järgimine, töötingimused.
Halduses on mitut tüüpi juhtimisviise, mida kasutatakse korduvalt. See on eelkontroll, praegune ja lõplik.
Eelkontrolli kasutatakse seoses inim-, materiaalsete ja rahaliste ressurssidega. Näiteks analüüsitakse teatud tööülesannete täitmiseks vajalikke äri- ja erialaseid teadmisi ja oskusi, määratakse selles valdkonnas minimaalne lubatud haridustase või töökogemus. Tööle kandideerimisel viiakse kandidaadiga läbi vestlus, selgub, kuivõrd tema omadused vastavad vajalikele nõuetele.
Praeguse juhtimise ülesanne on õigeaegselt tuvastada ja parandada töö käigus ilmnenud kõrvalekalded määratud parameetritest. Alluvad on selle objektid ja nende ülemused. Näiteks avastas osakonnajuhataja vigu alluvate töös ja teatas neile, et nende töö on mitterahuldav. Selle tulemusel parandasid alluvad vigu ja suurendasid tähelepanu ülesandele. Seega võimaldab kontroll muutuvatele teguritele õigeaegselt reageerida.
Lõplik kontrollteostatakse pärast töö lõppu. Saadud tegelikke tulemusi võrreldakse varasemate tulemustega. See näitab, milliseid tulemusi on töötajad saavutanud, näitab tegematajätmisi ja puudusi töös.
Kontrolli tõhususe tagamiseks edastavad osakonnajuhid töötajatele nii kehtestatud standardid kui ka saavutatud tulemused.
Tahaksin kaaluda, kuidas motivatsiooni funktsioon rakendub ja kuidas seda rakendatakse Vakhitovsky ja Volga regioonide administratsioonis. Motivatsioon -see on enda ja teiste motiveerimine isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks. Sel juhul nähakse motivatsiooni kui motivatsiooni töötada.
Töötajate töö eest premeerimiseks on mitu võimalust:
- Materiaalne tasu intensiivsema töö eest on selle kvaliteet.
- Edutamine ametikohal, auaste.
- Vaba aja ergutamine või töötajale võimaluse oma tööpäeva iseseisvalt planeerida.
- Töötaja teenete avalik ja isiklik tunnustamine auhindade, tänu, diplomite, ajakirjanduse, kiituse, usalduse, hüvitiste ja privileegide pakkumise eest parima töö eest.
Hästi kavandatud tööetapid ja head palgad ei too alati kaasa paremat tööefektiivsust. Põhimõtteliselt rahuldatakse inimeste vajadused rahaga. Selleks kasutab administratsioon materiaalset stiimulit, näiteks kõrgemat palka ja lisatasusid. Nad kasutavad ka stiimuleid, näiteks preemiaid, autasusid ja tänu. Näiteks soovitatakse administratsioonis töötajal, kes on puhkusel olnud töötaja lisatöö võtnud, puhkepäev olema. Või valivad osakonnajuhatajad töötaja, kes on sel kuul üles näidanud tööalast aktiivsust, talle antakse diplom ja preemia maiustuste või koogi kujul. Seega pole töötajatel mitte ainult materiaalne, vaid ka moraalne stiimul. Nad tahavad silma paista, olla paremad ja näidata oma väärtust.
Nagu teate, on planeerimine juhtimisprotsessi esialgne etapp.
Planeerimine hõlmab hämmingut selle üle, mis tulevikus juhtuda võib, ja meetmete ettevalmistamist soovimatute sündmuste vältimiseks, mida saab vältida.
Planeerimine on ennekõike otsustusprotsess organisatsiooni tõhusa toimimise ja arengu tagamiseks tulevikus, ebaselguse vähendamiseks.
Selliste otsuste langetamine on planeerimisprotsess. Kitsas tähenduses - planeerimine on eridokumentide koostamine - plaanid, mis määravad kindlaks organisatsiooni konkreetsed sammud otsuste elluviimisel.
Planeerimise olemus on organisatsiooni põhieesmärkide väljaselgitamine ja see on suunatud kavandatud lõpptulemuste määramisele.
Mis puutub administratsiooni, mida ma kaalun, siis hetkel on tegevuse peamine ülesanne luua soodsad tingimused elanike eluks, piirkonna soodsaks arenguks ning piirkonna majanduslike aluste ja stabiilsuse tugevdamiseks.
Ma usun, et administratsioonil puudub pikaajaline planeerimine, mis on strateegilise planeerimise eeltingimus. Lühiajalised plaanid koostatakse perioodiks 1-2 aastat, mitte rohkem. See näitab tõsiseid valearvestusi juhtkonna tegevuses.
3.1 Juhtimisfunktsioonide rakendamise parandamine
Iga organisatsiooni tegevuse edukus sõltub paljuski selle töötajatest: kvalifikatsioonist, distsipliinist ja määratud ülesannete täitmise kvaliteedist. Ja selleks, et julgustada töötajaid ettevõtte eesmärke ja eesmärke saavutama, kasutatakse personali motivatsioonisüsteemi.
Personali juhtimisel peetakse motivatsiooni töötajate motiivide aktiveerimise protsessideks ja stiimulite loomiseks, et motiveerida neid efektiivsele tööle. Olulist rolli materiaalsete stiimulite süsteemis mängib tulemustulemuste eest makstav regulaarne preemiatasu.
Mõelgem, millistele nõuetele peab töötajate materiaalsete stiimulite süsteem vastama, et see oleks tõhus.
Esiteks peaks see innustama administratsiooni töötajaid saavutama konkreetseid ärieesmärke, see tähendab stimuleerima iga töötaja tõhusat tööd.
Enamasti määratakse boonusnäitajad ainult organisatsiooni kui terviku jaoks ja neid ei juhi üksikud struktuursed jaotused ega ametnikud. Seega on võimatu hinnata üksiku osakonna või töötaja panust.
Motivatsiooni funktsiooni parandamine on minu arvates otsustav tegur, mis mõjutab organisatsiooni majandustulemusi. Seda saab hõlbustada hästi üles ehitatud motivatsioonisüsteemiga, mis hõlmab nii materiaalseid kui ka mittemateriaalseid tegureid. Nagu juba mainitud, on materjal palk. Tuleb radikaalselt ümber vaadata olemasolev töötasude korraldamise süsteem.
Usun, et töötajate motivatsiooni tõhususe parandamiseks peaksid juhid personali maksete struktuuri üle vaatama. Näiteks palk, isikliku tulemustasu, ühiku tulemustasu.
Samuti arvan, et tähelepanu tuleks pöörata korporatiivse vaimu hoidmisele, puhkuste, ürituste, ühiste puhkusereiside ühisele korraldamisele vabal ajal.
Kui materiaalsete stiimulite süsteem on hästi välja töötatud, on selle rakendamise mõju positiivne. Motivatsiooni funktsiooni tõhusaks toimimiseks peavad personali materiaalsed stiimulid vastama järgmistele nõuetele: julgustama administratsiooni töötajaid saavutama vajalikke tulemusi (konkreetsed tegevuseesmärgid), st stimuleerima iga töötaja tõhusat tööd; tagada kõrge kvalifikatsiooniga töötajate värbamine.
Kontroll on tõhus, kui see on suunatud teatud tulemuste saavutamisele, on õigeaegne, paindlik, lihtne ja ökonoomne.
Administratsioon kasutab kahte kontrolli vormi: finants- ja halduskontroll.
Finantskontroll viiakse läbi võrdluse alusel saavutatud tulemuste korraldamise finantskavaga; see viiakse läbi, saades igalt administratsiooni osakonnalt finantsaruande tegevuse olulisemate majandusnäitajate kohta.
Halduskontroll toimub vastavalt jooksvasse eelarvesse kavandatud näitajate tulemustele; Eelpool käsitletud planeerimis- ja korraldusfunktsioonid aitavad esialgset kontrolli. Eelkontrolli rakendamise peamine vahend on teatud reeglite, protseduuride ja käitumisviiside rakendamine. Kuna reeglid ja käitumine on kavandatud plaanide täitmise tagamiseks, on nendest kinnipidamine viis, kuidas töö edeneb õiges suunas. Eelkontrolli vormidena kasutatakse ametijuhendeid, struktuuriliste jaotuste määrusi, tööeeskirju jms. Administratsioonis kasutatakse eelkontrolli kolmes võtmevaldkonnas - seoses inim-, materiaalsete ja rahaliste ressurssidega. Esialgne kontroll inimressursside valdkonnas saavutatakse hoolikalt analüüsides neid äri- ja erialaseid teadmisi ja oskusi, mis on vajalikud teatud töökohustuste täitmiseks, ning kõige väljaõppinud ja kvalifitseeritud inimeste valimist.
Usun, et kontrolli ülim eesmärk on tulla toime organisatsiooni ees seisvate väljakutsetega. Kontrolli tõhusaks toimimiseks tuleb see integreerida teiste juhtimisfunktsioonidega. Kontroll on efektiivne ainult siis, kui organisatsioon saavutab soovitud eesmärgid ja suudab määratleda uued eesmärgid.
Usun, et on vaja kasutada uusi juhtimistehnoloogiaid. See on ainus viis organisatsiooni juhtimise tsentraliseerimiseks. Näiteks arvutijuhtimissüsteemi loomine. See aitab tuvastada finants- ja teabevoogusid organisatsioonis, mis omakorda määrab selle optimaalse struktuuri.
Igal nädalal esitavad administratsiooni osakonnajuhatajad personaliülemale aruandeid osakondade tegevuse ja töö tulemuste kohta.
Osakondade juhid saavad staabiülemalt järgmist tüüpi juhtimisotsuseid: korraldused ja soovitused.
Lõplik kontroll viiakse läbi kohe pärast töö tegemist. Kas vahetult pärast kontrollitud tegevuse lõpetamist või pärast ettemääratud ajavahemikku võrreldakse saadud tegelikke tulemusi nõututega. See võrdleb kavandatud kasumi suurust saadud, kavandatud tööviljakuse taset, personali voolavust, müüki, kulusid jne.
Administratsioonis täidab lõplik kontroll kahte põhifunktsiooni: juhid analüüsivad tegelikult saadud ja nõutavaid tulemusi ning hindavad, kui realistlikud olid nende plaanid. See protseduur võimaldab teil saada teavet tekkinud probleemide kohta ja sõnastada uued plaanid, et neid probleeme tulevikus vältida. Lõpliku kontrolli teine \u200b\u200bfunktsioon on motivatsiooni edendamine.
Nagu varem mainitud, on administratsioonil väljakujunenud protsess lühiajaliseks operatiivseks kavandamiseks, kuid puudub pikaajaline ja strateegiline protsess. See viitab sellele, et administratsioonil puudub selgelt määratletud edasise arengu strateegia, puudub strateegiline visioon ja missioon.
Missioon on oluline osa, sest missioon on üldeesmärk, mille väljatöötamine tähendab organisatsiooni liikumissuuna määramist.
Organisatsiooni missioon annab väliskeskkonna subjektidele üldise ettekujutuse sellest, mis organisatsioon on, mille poole ta püüdleb, mida tähendab see oma tegevuses, milline on selle filosoofia.
Hästi formuleeritud missioon peaks selgitama esiteks, mis on ettevõte ja milleks ta soovib saada, ning teiseks näitama erinevust organisatsiooni ja teiste sarnaste vahel.
Seega võime peamiste juhtimisfunktsioonide kaalumisel administratsioonis järeldada, et kõige "labasemad" neist on motivatsioon, kontroll ja planeerimine, millele pöörasin erilist tähelepanu selle töö kolmandas osas, püüdes anda soovitusi, kuidas olemasolevaid puudusi kõrvaldada. ...
Järeldus
Eelnevat kokku võttes saab teha mitmeid järeldusi. Juhtimisfunktsioonid mängivad töösuhete süsteemis otsustavat rolli kõigil juhtimistasanditel, need on määravad ka organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamisel, seetõttu on funktsioonidel juhtimissüsteemis eriline koht ja selle moodustamisel on võtmeroll.
Juhtimisfunktsioonid on üks peamisi komponente, millest juhtimissisu koosneb. Iga haldusfunktsioon tähistab teatud haldusprotsessi ulatust ning konkreetse objekti või tegevuse tüübi juhtimissüsteem on funktsioonide kogum, mis on ühendatud ühe juhtimistsükliga.
Juhtimisfunktsioonide klassifikatsiooni autor juhtimise enda seisukohast oli Henri Fayol. Peamine kriteerium klassifitseerimiseks, ta valis aja teguri ja funktsioonid on tema klassifikatsioonis esitatud järjestikuste etappidena: ettenägelikkus, korraldus, juhtimine, nõusolek, kontroll.
Juhtimisfunktsioonid on spetsiifilised, need on lahutamatult seotud ja ühendatud üheks terviklikuks protsessiks.
Juhtimisfunktsioonid mõjutavad organisatsiooni efektiivsust. Neil on kõigil juhtimistasanditel määrav roll töösuhete süsteemis ja nad on otsustavad juhtimisstruktuuri kujundamisel, ilma funktsioonide avaldumiseta on organisatsiooni normaalne toimimine võimatu.
Kasutatud kirjanduse loetelu
1.Binkin B.A., Tšernjak V.I. Juhtimise efektiivsus: teadus ja praktika. - M.: Nauka, 2012.
2.Messing A.A. Juhtimise alused: õpik. - Minsk: FE "Ekspersektiva", 2010.
.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimesed, strateegia, organisatsioon, protsess: õpik - 2. trükk lisama. - M.: Moskva Riiklik Ülikool, 2011.
.Kodanikud V.D. Juhtimisteooria: õpik. - M.: Gardariki, 2014.
.N.I. Kabuškin Juhtimise alused. - M.: rahandus, raamatupidamine, audit, 2013.
.Kozlova O.V., Kuznetsov I.N. Tootmise juhtimise teaduslikud alused: õpik inseneri- ja majandusülikoolidele. - M.: Majandus, 2010.
.Korotkov E.M. Juhtimiskontseptsioonid. - M.: Deka, 2014.
.Levina S.Sh. Juhtimine: õpik. - Penza: PGASA, 2012.
.Maksimtsova M.M. Juhtimine: õpik ülikoolidele / toim. ... - M:, ÜHTSUS, 2011.
.Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused: tõlk. inglise keelest. - 2. väljaanne - M.: Delo, 2014.
.Milner B.Z. Tootmise juhtimise organisatsioonilised struktuurid, - M.: Majandus, 2010.
.Pavlova L.N. Finantsjuhtimine: õpik ülikoolidele - parandatud. ja lisage. - M.: ÜHTSUS - DANA, 2013.
.Popov G. Ch., Yu. I. Krasnopoljaas. Sotsiaalse tootmise juhtimise korraldus: õpik. - 2. väljaanne - M.: Moskva Riiklik Ülikool, 2014.
.Popov G.Ch. Kontrolliteooria probleemid. - 2. väljaanne, Rev. ja lisage. - M.: Majandus, 2014.
.Popov G.Ch. Tõhus juhtimine. - 2. väljaanne, Rev. ja lisage. - M.: Majandus, 2012.
.Razu M.L., Rusinova F.M. Juhtimine / toim., - M.: FBK - Press, 2011.
.Smirnov S.V. Ettevõtte juhtimise korraldamine. S.-P.: Econompress, 2013.
.V.N. Tsuglevich Ettevõtte juhtimine ebastabiilsel turul / toim. N.P. Tihhomirova - Moskva: eksamikirjastus, 2013.
.Automatiseeritud juhtimissüsteemi projekteerija käsiraamat - M.: Majandus, 2014.
.Ettevõtte direktori kataloog. - M.: Infa - M, 2010.
Üks peamisi inimtegevuse tõhususe seadusi on vajadus tööjaotuse ja spetsialiseerumise järele, kuna need määravad põhjuse, miks juhtimises ilmub kategooria „funktsioon”.
Juhtimisfunktsioonide tekkimine on seotud juhtkonna töö horisontaalse jaotusega, samuti juhtimistöötajate professionaalse spetsialiseerumisega.
Funktsioon on haldustegevuse sisu, mida iseloomustavad 2 peamist omadust:
- Juhtimistöö teostamise ajutine loogiline järjestus, mis objektiivselt tuleneb vastava tegevuse olemusest.
- Juhtimisobjekti spetsiifika, mis määrab selle olemuse ja tööstuse.
Juhtimisfunktsioonid tähistavad ajutiseks loogiliseks järjestuseks spetsialiseerunud juhtimistöö tegemist. Ajaline järjepidevus on fikseeritud esimest tüüpi funktsioonides, mida nimetatakse üldisteks.
Üldised ja spetsiifilised juhtimisfunktsioonid
Jagamine üldisteks (universaalseteks, põhilisteks) ja spetsiifilisteks juhtimisfunktsioonideks on tingitud protsessikäsitluse tekkimisest juhtimistehnoloogia ehitamisel.
Protsessikäsitlust pakkusid algselt välja haldusjuhtimise kooli pooldajad, kes püüdsid määratleda juhtimise funktsioone. Selle trendi järgijad pidasid juhtimisfunktsioone üksteisest sõltumatuks. Protsessikäsitluses käsitleti juhtimisfunktsioone omavahel seotud funktsioonidena.
Juhtimisfunktsioonide koosseis
Viis juhtimisfunktsiooni määras kindlaks Henri Fayol, kes määratles juhtimise kui prognoosimist, planeerimist, korraldamist, tellimist, koordineerimist ja kontrollimist.
Kaasaegse kirjanduse ülevaatamisel võib eristada mitmeid sarnaseid funktsioone:
- planeerimine,
- korraldus ja juhtimine,
- motivatsioon,
- juhendamine ja kontroll,
- kooskõlastamine ja reguleerimine,
- suhtlemine,
- uurimine, hindamine ja otsuste tegemine.
Kõige sagedamini esitatakse juhtimisprotsess peamistest funktsioonidest koosnevana: planeerimine, korraldus, motivatsioon ja kontroll. Need juhtimisfunktsioonid on ühendatud suhtlus- ja otsustusprotsesside sidumise kaudu. Samal ajal peetakse juhtimist iseseisvaks tegevuseks, mis hõlmab võimalust mõjutada üksikuid töötajaid ja meeskonda nii, et nad töötaksid eesmärkide saavutamise nimel.
Planeerimine ja korraldamine juhtimisfunktsioonidena
Planeerimine juhtimisfunktsioonina iseloomustab konkreetse resolutsiooni väljatöötamist ja vastuvõtmist (kirjalikult või suuliselt), milles juhtimisobjektile seatakse konkreetne ülesanne või eesmärk. Planeerimist peetakse ühiseks suunaks kõigile organisatsiooni liikmetele selle ühiste eesmärkide saavutamiseks. See funktsioon alustab juhtimisprotsessi, seega sõltub toimingute õnnestumine selle kvaliteedist.
Organisatsioon kui funktsioon tähendab teatavat spetsialiseeritud juhtimistööd, mille eesmärk on viia inimesed kokku ühistegevust läbi viima. Vastuvõetud otsuste rakendamise korraldamise funktsioon hõlmab otsuste rakendamise tagamist organisatsioonilisest küljest, st juhtimissuhete loomist, mis on võimelised pakkuma kontrollitud süsteemi kõigi elementide kõige tõhusamaid ühendusi.
Motivatsioon ja kontroll
Motiveeriv funktsioon on ettevõtte personali töö täitmine sõltuvalt talle delegeeritud õigustest ja kohustustest, samal ajal kui nad peavad järgima vastuvõetud juhtimisotsuseid. Motivatsioon on protsess, millega julgustatakse ennast ja teisi tegutsema.
Jälgimisfunktsiooni abil saate vältida kriisiolukordade tekkimist. Kontroll on juhtimisele iseloomulik tunnus, mis võimaldab teil enne nende probleemide muutumist kriisiks probleemid tuvastada ja ettevõtte tegevust kohandada.
Igal ettevõttel peab olema võimalus oma vead õigeaegselt parandada, parandades need enne, kui need võivad eesmärkide saavutamist kahjustada. Samal ajal aitab kontroll kaasa võitlusele sisemiste ja väliste ebakindlate olukordade vastu (seadusandluse muutused, sotsiaalsed väärtused, uute konkurentide tekkimine jne).
Praegu põhineb igasugune tootmistegevus ettevõttes spetsialiseerumisel ja tööjaotusel. Juhtimistegevus pole erand. See on spetsialiseerunud juhtimisfunktsioonidele.
Juhtimisfunktsioon - need on teatud tüüpi juhtimistegevused, mis on tekkinud juhtimistöö spetsialiseerumise käigus.
Peamised juhtimisfunktsioonid sõnastas A. Fayol töös juba 1916. aastal "Tööstushalduse põhijooned". Selles näitas ta, et juhtimine tähendab ennustada ja planeerida, korraldada, koordineerida ja kontrollida.
Kaasaegses juhtimisteaduses eristatakse järgmisi peamisi juhtimisfunktsioone:
- planeerimine;
- organisatsioon;
- kooskõlastamine;
- kontroll;
- motivatsioon.
Vaatleme üksikasjalikumalt igaühe eripära.
Planeerimine
A. Fayol uskus, et planeerimine on juhtimise peamine vorm. Ta kirjutas: "Parim programm ei suuda ette näha kõiki võimalikke asjaolude erakorralisi kokkusattumusi, kuid osaliselt võtab see neid arvesse - see valmistab ette vahendi, mida on vaja kasutada ootamatutes olukordades." Järelikult on planeerimine enne meetmete võtmist esialgne otsuste tegemine.
Planeerimine on ette näha organisatsiooni eesmärke, nende saavutamiseks vajalikke ressursse ja tegevuse tulemusi.
Planeerimine aitab vastata neljale olulisele küsimusele:
- Milline peaks olema organisatsioon?
- Kus organisatsioon praegu asub?
- Kuhu ta läheb?
- Kuidas, milliste vahenditega on võimalik organisatsiooni eesmärke saavutada?
Seega hõlmab planeerimine järgmist:
- 1. Organisatsiooni eesmärkide seadmine ja nende konkretiseerimine ülesannete vormis.
- 2. Probleemide lahendamiseks vajalike ressursside allika ja jaotamismeetodite määramine.
- 3. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri arendamine.
- 4. Esinejate tegevuse koordineerimiseks kooskõlastusmehhanismide loomine.
Ameerika juhtimisteoreetik R. Ackoff, 1980. aastatel. töötas välja interaktiivse planeerimise metoodika, tuvastas mitu juhtimispraktikas välja töötatud lähenemist planeerimisele:
1. Reaktiivne lähenemine.
Selle lähenemise põhiolemus on organisatsiooni madalamatel tasanditel tekkivate probleemide väljaselgitamine ja nende probleemide lahendamise kavandamine. Osakonnaplaanid, mis kujutavad endast viise puuduste ja ohtude kõrvaldamiseks, viiakse üle kõrgemale juhtimisastmele ja nii edasi kõrgeimale tasandile, kus ettevõtte plaan luuakse. Seepärast on selline lähenemine taktikaline ega too organisatsioonis kaasa põhimõttelisi muudatusi, pigem aitab see kaasa olemasoleva olukorra säilitamisele.
Reaktiivse planeerimise teine \u200b\u200bpuudus R. Ackoff näeb asjaolu, et sellist planeerimist teostavad organisatsiooni erinevad osad üksteisest sõltumatult, ja ignoreerib seeläbi fakti, et organisatsioon on süsteem. Selle tagajärjel ilmnevad paljud organisatsioonilised vead vastastikmõjud selle osi, mitte iga osa tegevust eraldi.
2. Ennetav lähenemine.
See planeerimine on strateegiliselt orienteeritud. See sisaldab kahte aspekti: ettenägelikkus ja ettevalmistus. Strateegiline planeerimine viiakse läbi juhtimise kõrgeimal tasemel (ettenägemine) ning üldplaani elluviimisega seotud taktikalised küsimused kuuluvad kesk- ja madalamate juhtide pädevusse (koolitus). Viimased moodustavad tegevuskavad, mis saadetakse kõrgemale tasemele, kus neid kohandatakse ja kooskõlastatakse organisatsiooni üldise arenguprogrammiga.
Peamised juhtimisfunktsioonid
Jablokova Ljubov Vasilievna
Vanemkoolitaja
riigieelarveline koolieelse lasteasutuse lasteaed nr 28 VO linnaosa Peterburis
1 Knitting V.I. Juhtimiskunst: M.: Kirjastus "BEK", 1997.
1 Tempuse käsiraamat. http / tempus.novsu.ru / mog / resourcesse / vigw.php? id \u003d 1408
Juhtimisprotsessi uurimine selle funktsioonide seisukohalt võimaldab kindlaks määrata iga funktsiooni töö ulatuse, määrata tööjõuressursside vajaduse ning sellest tulenevalt moodustada juhtimissüsteemi struktuuri ja korralduse.
Haldusprotsess koosneb neljast omavahel seotud funktsioonist: planeerimine, organiseerimine, motivatsioon ja kontroll.
1 Mõistel "organisatsioon" on kahekordne tähendus. Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon tagab kontrollitud süsteemi tegevuse tehniliste, majanduslike, sotsiaal-psühholoogiliste ja õiguslike aspektide korrastamise kõigil selle hierarhilistel tasanditel. Samal ajal on selle sõna teine \u200b\u200btähendus meeskond, kelle jõupingutused on suunatud kõigi selle meeskonna liikmete ühiste konkreetsete eesmärkide saavutamisele. Kuid igal organisatsioonil peavad olema sellised olulised ressursid nagu kapital, teave, materjalid, seadmed ja tehnoloogia. Selle toimimise edukus sõltub keerukatest, muutuvatest keskkonnateguritest.
Organisatsioon - inimeste rühm, kelle tegevust koordineeritakse teadlikult kõigi ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks.
2 Planeerimise kõige olulisem ülesanne on prognoosimine või, nagu Ameerika eksperdid seda sageli nimetavad, strateegiline planeerimine. Prognoosimine peaks pakkuma lahendust strateegilisele ülesandele, saavutama organisatsiooni sise- ja välissuhete analüüsil põhineva teadusliku ettenägemise ning majanduslike suundumuste uurimise abil konkreetse eesmärgi. Klassikad ütlevad selle kohta järgmiselt: "Ettenägemine on juhtimine" (B. Pascal); "Teadma, et näha ette, näha ette juhtida" (O. Comte). Prognoosimine on oluline strateegiliste otsuste langetamise vahend.
Ajastamise funktsioonhõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Põhimõtteliselt vastab ajastamisfunktsioon kolmele põhiküsimusele:
1. Kus me praegu oleme? Juhid peavad hindama organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi sellistes kriitilistes valdkondades nagu rahandus, turundus, tootmine, uurimis- ja arendustegevus ning inimressursid. Kõik tehakse selleks, et teha kindlaks, mida organisatsioon tegelikult suudab saavutada.
2. Kuhu me tahame jõuda? Hinnates organisatsiooni keskkonnas olevaid võimalusi ja ohte, nagu konkurents, kliendid, seadused, majandustingimused, tehnoloogia, hanked, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, määrab juhtkond kindlaks, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mis võib organisatsiooni nende eesmärkide saavutamisel takistada.
3. Kuidas me seda teeme? Juhid peavad nii laiemalt kui ka konkreetselt otsustama, mida organisatsiooni liikmed peavad tegema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Planeerimine Kas juhtkond tagab, et kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutused on suunatud selle ühiste eesmärkide saavutamisele.
Planeerimine organisatsioonis ei ole eraldi ühekordne sündmus kahel olulisel põhjusel. Esiteks, kui mõned organisatsioonid lakkavad olemast pärast algselt loodud eesmärgi saavutamist, püüavad paljud oma tegevust võimalikult kaua pikendada. Seetõttu määratlevad nad oma eesmärgid uuesti või muudavad neid, kui algsete eesmärkide täielik saavutamine on peaaegu täielik. Teine põhjus, miks planeerimist tuleks teha pidevalt see on tuleviku pidev ebakindlus... Keskkonna muutuste või otsustusvigade tõttu võivad sündmused kujuneda teisiti kui juhtkond seda plaane tehes ette nägi. Seetõttu tuleb plaanid üle vaadata, et need oleksid tegelikkusega kooskõlas.
3 Motivatsioon on inimese või meeskonna aktiivsuse stimuleerimise protsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni individuaalsed või üldised eesmärgid.
Juht peaks alati meeles pidama, et isegi parimatel plaanidel ja kõige täiuslikumal organisatsioonilisel struktuuril pole mõtet, kui keegi ei tee tegelikku organisatsiooni tööd. Iga konkreetse ülesande saanud rühma liige reageerib sellele väga erinevalt, mõnikord ettearvamatult. Inimeste tegevus sõltub mitte ainult vajadusest või nende selgetest soovidest, vaid ka paljudest alateadvuses peituvatest või hariduse tulemusena omandatud keerukatest subjektiivsetest teguritest. Ülesanne motivatsioonifunktsioonid on organisatsiooni liikmete ülesanne teha tööd vastavalt neile delegeeritud vastutusele ja vastavalt plaanile.
Juhid on alati oma töötajate motiveerimise funktsiooni täitnud, olenemata sellest, kas nad said sellest ise aru või mitte. Iidsetel aegadel tehti seda piitsa ja ähvardustega, vähestele väljavalitutele - hüved. Alates 18. sajandi lõpust kuni 20. sajandini arvati laialdaselt, et inimesed on alati töötavad rohkem, kui neil on võimalus rohkem teenida. Seetõttu arvati, et motivatsioon on lihtne asi, mis pakub jõupingutuste eest vastavaid rahalisi hüvesid. See oli teadusliku juhtimise kooli motivatsioonikäsitluse alus.
Käitumisteaduste uuringud on näidanud puhtalt majandusliku lähenemise ebaõnnestumist. Juhid õppisid seda motivatsiooni, s.t. sisemise tegutsemismotivatsiooni loomine on pidevalt muutuvate keerukate vajaduste kogumi tulemus. Praegu mõistame seda selleks motiveerima tõhusalt peaks juht määratlema, millised need vajadused tegelikult on, ja pakkuma töötajatele viisi nende vajaduste rahuldamiseks hea tulemuslikkuse kaudu. Tegevuse tõhusaks stimuleerimiseks on vaja teada inimese soove, tema lootusi, hirme. Kui juht ei tea vajadusi, on tema katse motiveerida inimtegevust saatuslikuks läbikukkumisele. Samal ajal on oluline mõista, et inimest ei ajenda mitte üks isoleeritud vajadus, vaid nende koosmõju ja prioriteedid võivad muutuda.
4 Juhtimisprotsess toimub pidevalt muutuvas väliskeskkonnas ja seda iseloomustab erineval määral määramatus. Kas kontrolltegevus on saavutanud püstitatud eesmärgi? Kas juhtimisotsuseid tuleb kohandada? Nendele küsimustele vastab kontroll, mis viiakse kontrollsüsteemis läbi tagasiside abil.
Juhtimisfunktsioon on üks peamisi mõjutusvahendeid.
Peaaegu kõik, mida juht teeb, on suunatud tulevikku. Juht kavatseb eesmärgi saavutada millalgi, täpselt fikseerituna päeva, nädala või kuu, aasta või kaugema tulevikuhetkena. Sel perioodil võib juhtuda palju, sealhulgas palju ebaõnnestunud muudatusi. Töötajad võivad keelduda oma kohustuste täitmisest plaanipäraselt. Võib vastu võtta seadusi, mis keelavad juhtkonna lähenemisviisi. Turule võib ilmuda uus tugev konkurent, mis muudab organisatsiooni eesmärkide saavutamise palju keerulisemaks või inimesed võivad lihtsalt oma ülesannete täitmisel vea teha.
Sellised ettenägematud asjaolud võivad põhjustada organisatsiooni kõrvalekaldumise juhtkonna poolt algselt määratud kursist. Ja kui juhtkond ei suuda neid algsetest plaanidest kõrvalekaldumisi leida ja hallata enne, kui organisatsioon tõsiselt kahjustub, on seatud eesmärkide saavutamine, võib-olla isegi enda ellujäämine ohtu.
Juhtimine Kas protsess tagab, et organisatsioon tegelikult saavutab oma eesmärgid. Juhtimiskontrollil on kolm aspekti. Standardite kehtestamine - see on eesmärkide täpne määratlus, mis tuleb kindlaksmääratud aja jooksul saavutada. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel. Teine aspekt on mõõde - mis on antud perioodil tegelikult saavutatud, ja - võrdlus oodatud tulemustega saavutatud. Kui mõlemad need faasid viiakse läbi õigesti, siis teab organisatsiooni juhtkond mitte ainult seda, et organisatsioonis on probleem, vaid ka probleemi allikat. Need teadmised on vajalikud kolmandiku faasi edukaks rakendamiseks, nimelt selle etapiks toiminguid tehaksevajadusel esialgsest plaanist suuremate kõrvalekallete parandamiseks. Üks võimalik tegevus on eesmärkide ülevaatamine, et need oleksid realistlikumad ja olukorrale sobivamad. Näiteks on teie juhendaja testimissüsteemi kaudu, mis on viis, kuidas jälgida teie õppimise edenemist kehtestatud normidega, ja nägi, et teie rühm suudab omastada rohkem materjali kui algselt oli määratud. Selle tulemusena võib ta õppekava läbi vaadata, et mahutada rohkem materjali.
Juhtimise neljal funktsioonil - planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine - on kaks ühist omadust: need kõik nõuavad otsustamist ja kõik vajavad suhtlemist, teabevahetust, et saada teavet õige otsuse tegemiseks ja muuta see otsus organisatsiooni teistele liikmetele arusaadavaks. Seetõttu ja ka seetõttu, et need kaks omadust ühendavad kõiki nelja juhtimisfunktsiooni, tagades nende vastastikuse sõltuvuse, suhtlemise ja vastuvõtmise protsesside sidumine.
Bibliograafia
1 Volmyanskaya O.A., Volmyanskiy E.I. Juhtimise praktiline juhend: rahvusvaheline edu kogemus / Per. inglise keelest. Minsk, OÜ "Uued teadmised", 1998.
2 Knut V.I. Juhtimiskunst: M.: Kirjastus "BEK", 1997.
3 Kolodjažnaja T.P. Kaasaegse koolieelse lasteasutuse juhtimine: kontseptuaalne, tarkvara- ja metoodiline tugi. Rostov-n / D, kirjastus Uchitel, 2002.
4 Panova N.V. Juhtide juhendamine: õppetöö juhend. SPB, SPB IVESEP, 2011.
5 Losev P.N. Metoodilise töö juhtimine kaasaegses koolieelses lasteasutuses Moskva, Sfera kaubanduskeskus, 2005.
6. Mayer A.A. Innovatsiooniprotsesside juhtimine VA DOU: metoodiline juhend. Moskva, Sfera kaubanduskeskus, 2008
7 Troyan A.N. Koolieelse hariduse juhtimine. M, TC "Sfäär", 2006
8 Falyushina L.I. Haridusprotsessi kvaliteedijuhtimine koolieelses lasteasutuses: juhend eelkooli juhtidele. M., "Arkti", 2003.
Kasutatud Interneti-ressursid
1. Tempuse käsiraamat. http / tempus.novsu.ru / mog / resourcesse / vigw.php? id \u003d 1408
2. www.km spb. narod.ru; mon.gov.ru
Funktsioon (lad. Fundio - teostus, rakendamine). Iga nähtuse olemus väljendub selle funktsioonides, s.t. need ülesanded, mille lahendamiseks see on mõeldud. Iga juhtimisfunktsiooni sisu määratakse selle funktsiooni raames täidetavate ülesannete eripära järgi. Seetõttu määrab tootmise ja selle ülesannete keerukus kogu juhtimise ja funktsioonide keerukuse.
Sellel sättel on oluline metoodiline tähendus üksikute juhtimisfunktsioonide olemuse ja rolli avalikustamiseks, mis on tänapäevastes tingimustes laienenud, muutunud keerukamaks ja diferentseeritumaks tänu majandustegevuse skaala kasvule, tootmise mitmekesistamisele ja rahvusvahelistumisele.
Ettevõtte tegevuse juhtimise funktsioonid ja vastavalt nende rakendamise meetodid ei ole muutumatud, neid muudetakse ja süvendatakse pidevalt ning seetõttu muutub nende nõuetele vastav töö sisu keerukamaks. Iga juhtimisfunktsiooni arendamine ja süvendamine toimub mitte ainult nende täiustamise sisemiste seaduste, vaid ka muude funktsioonide arendamise nõuete mõjul. Osana üldisest juhtimissüsteemist tuleks kõiki funktsioone täiustada selles suunas, mis on ette nähtud ettevõtte toimimise ja arengu üldistes eesmärkides ja eesmärkides konkreetsetes tingimustes. See muudab iga funktsiooni sisu.
Esimest korda sõnastati juhtimisfunktsioonid A. Fayoli raamatus "Üldine ja tööstuslik juhtimine", mis ilmus 1916. aastal. A. Fayol käsitles juhtimist järjestikuste toimingute või funktsioonide seeriana, mis on jagatud kuude rühma:
- 1. Tehnilised toimingud - tootmine, tootmine, töötlemine.
- 2. Äritegevus - ost, müük, vahetamine.
- 3. Finantstehingud - kapitali kaasamine ja haldamine.
- 4. Turvaoperatsioonid - vara ja isiksuse kaitse.
- 5. Raamatupidamistoimingud - saldo, kulud, statistika.
- 6. Haldustoimingud - ettenägelikkus, korraldus, juhtimine, koordineerimine ja kontroll.
Haldus on vaid üks kuuest toimingust-funktsioonist, millega juhtkond on kohustatud tagama normaalse tootmise. A. Fayol uskus, et administratsioonil on juhtimises eriline koht.
Vaatame lähemalt haldusfunktsioone.
Ettenägelikkus on tuleviku uurimine, tegevuskava määratlus, see hõlmab viit eelnevat toimingut. A. Fayolle juhtis siin tähelepanu asjaolule, et tõhusa tegevusprogrammi väljatöötamiseks peab juhil olema: oskus inimesi juhtida, aktiivsus, moraalne julgus, piisav vastupidavus, vajalik kompetents selles tegevusvaldkonnas.
Organisatsioon - ettevõtte varustamine materjalide, kapitali, personaliga. Siin eristatakse kahte aspekti - materiaalset ja sotsiaalset, see tähendab, et kõigi vajalike materiaalsete ressurssidega varustatud personal peaks olema ülesande täitmiseks sotsiaalselt võimeline.
Juhtimine - aktiveerib ettevõtte personali pärast sotsiaalse organismi loomist. See on juhtimisülesanne. Juhtimise eesmärk on saada töötajatest maksimaalselt kasu. Kõigis tootmistegevuse valdkondades on juhtimine töö oluline element, mis nõuab teatud omadusi.
Koordineerimise eesmärk on anda sotsiaalse organismi igale elemendile võimalus täita oma osa tööst interaktsioonis teiste elementidega, s.t. siduda ja ühendada kõik toimingud ja jõupingutused.
Kontroll - on vaja tagada, et kõik toimuks vastavalt kehtestatud reeglitele ja antud korraldustele. See on kohustatud märkima puudused ja vead, et neid saaks parandada ja neid ei saaks tulevikus enam korrata. Kontroller peab olema: pädev, omama kohusetunnet, kontrollitava objekti suhtes olema iseseisev positsioon, mõistlik ja taktitundeline.
Kontroll peab olema efektiivne, s.t. õigeaegselt läbi viidud ja sellel on praktilised tagajärjed, kui rikkumistele ei pöörata tähelepanu, on selline kontroll ebaefektiivne.
Seega olid viis ülaltoodud funktsiooni aluseks A. Fayoli haldusdoktriin ja kõigi järgnevate autorite haldusprotsessi probleemide aluseks. M. Mescon usub, et "juhtimisprotsess on kõigi protsesside koguarv".
Kirjanduse ülevaates ilmnevad järgmised funktsioonid: planeerimine, korraldamine, juhtimine, motiveerimine, juhtimine, koordineerimine, kontroll, suhtlemine, uurimine, hindamine, otsuste tegemine, värbamine, esindamine ja läbirääkimised, tehingud.
M. Mescon toob välja neli peamist juhtimisfunktsiooni: planeerimine, organiseerimine, motivatsioon ja kontroll. Neil funktsioonidel on kaks ühist omadust: need kõik nõuavad otsuste tegemist ja kõik vajavad teabevahetust, s.t. need kaks omadust seovad kõiki nelja juhtimisfunktsiooni, tagades nende vastastikuse sõltuvuse.
Planeerimisfunktsioon pakub M. Mesconi sõnul otsuse selle kohta, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Planeerimisfunktsioon vastab kolmele järgmisele küsimusele: kus me praegu oleme? kuhu me tahame minna? ja kuidas me seda teeme?
Organisatsiooni funktsioon hõlmab organisatsiooni struktuuri kujundamist, esmalt töötajate töö jaotamist ja koordineerimist ning seejärel organisatsiooni kui terviku struktuuri kujundamist.
Motivatsioonifunktsioon on protsess, mille käigus juhtkond julgustab töötajaid käituma plaanipäraselt ja korraldatult.
Kontrollfunktsioon on protsess, mille käigus juhtkond teeb kindlaks, kas organisatsioon saavutab oma eesmärgid, toob välja probleemid ja võtab enne tõsise kahju tekitamist parandusmeetmeid. Kontroll võimaldab juhtkonnal otsustada, kas plaanid tuleks üle vaadata, kuna need pole teostatavad või on need juba valmis. See seos planeerimise ja juhtimise vahel viib lõpule tsükli, mis muudab protsessijuhtimise omavahel seotud funktsioonideks.
IN Gerchikova läheneb TNC-de tegevusega seotud juhtimisfunktsioonide sisule ja arengule. Kõik funktsioonid on suunatud ettevõtte üksikute divisjonide vaheliste spetsiifiliste ja keeruliste interaktsiooniprobleemide lahendamisele, mis nõuavad suure hulga konkreetsete tegevuste elluviimist.
Kõiki juhtimisfunktsioone mõjutavad objektiivsed nõuded. Osana üldisest juhtimissüsteemist tuleks kõiki funktsioone täiustada selles suunas, mis on ette nähtud ettevõtte toimimise ja arengu konkreetsetes tingimustes üldiste eesmärkide ja eesmärkidega. See muudab iga funktsiooni sisu.
IN Gerchikova määrab kolm juhtimisfunktsiooni: sisemine planeerimine, turundus ja kontroll. Huvipakkuv on turundusfunktsioon, mille eesmärk on tagada ettevõtte tegevus, mis põhineb terviklikul ja põhjalikul uurimisel ning toote turunõudluse, vajaduste ja nõuete hoolikal arvestamisel, nii et on tõesti võimalik saada kõrgeimaid tulemusi: maksimaalset ja jätkusuutlikku kasumit.
Selle juhtimisfunktsiooni olemuse sügavamaks mõistmiseks on vaja rõhutada, et turunduse kõige olulisem lahutamatu tunnus on teatud mõtteviis, lähenemine disaini, tootmise ja müügi otsuste tegemisele tarbijate nõuete ja turunõudluse võimalikult täieliku rahuldamise seisukohast. Seega pole turundus mitte ainult organisatsiooni põhimõtted, funktsioonid, meetodid, struktuurid, vaid ka kohustuslik turundusmõtlemine. Ilma selleta on võimatu saavutada toodete kvaliteetset konkurentsivõimet, kindlustada positsioone turgudel. Seetõttu nõuab turundus kui teooria, mõtteviis, ettevõtlustegevuse filosoofia teaduslikku uuringut ja realistlikku lähenemist juhtimispraktikas kasutamiseks.
Organisatsiooni siseelu koosneb suurest hulgast erinevatest toimingutest ja protsessidest. Sõltuvalt organisatsiooni tüübist, selle suurusest ja tegevuse tüübist võivad teatud protsessid ja tegevused selles juhtpositsiooni võtta, samas kui mõned, mida teostatakse laialdaselt teistes organisatsioonides, võivad puududa või toimuda minimaalselt. Vaatamata toimingute ja protsesside tohutule mitmekesisusele võib eristada teatud arvu rühmi. OS Vikhansky, AI Naumov pakuvad välja viis funktsionaalsete protsesside rühma, mis nende arvates hõlmavad mis tahes organisatsiooni tegevust ja mis on juhtimise juhtimise objektiks. Need funktsioonid on: tootmine, turundus, rahandus, töö personaliga, raamatupidamine ja majandustegevuse analüüs.
Tootmisfunktsioon eeldab, et asjaomased teenused, teatud taseme juhid, haldavad tooraine, materjalide ja pooltoote töötlemise protsessi tooteks, mida organisatsioon pakub väliskeskkonnale.
Turundusfunktsioon on loodud turundusmeetmete kaudu loodud toote juurutamiseks, ühendamaks organisatsiooni klientide rahulolu ja organisatsiooni eesmärkide saavutamise ühtseks protsessiks.
Finantsfunktsioon on organisatsioonis rahaliste voogude juhtimine.
Personalijuhtimise funktsioon on seotud töötajate võimete kasutamisega organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Raamatupidamise ja majandustegevuse analüüsi funktsioon hõlmab organisatsiooni töö kohta käiva teabe töötlemise ja analüüsimise protsessi juhtimist, et võrrelda organisatsiooni tegelikke tegevusi selle võimalustega, aga ka teiste organisatsioonide tegevusega. See võimaldab organisatsioonil paljastada probleeme, millele on vaja suurt tähelepanu pöörata, ja valida oma tegevuse teostamiseks parimad viisid.
Mõned autorid toovad välja ka juhtimise viis üldist funktsiooni: planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, kontroll ja motivatsioon. Huvipakkuv on siin organisatsiooni funktsioon, mille ülesandeks on nii organisatsiooni struktuuri kujundamine kui ka kõigi tavapäraseks tööks vajaliku pakkumine - personal, materjalid, seadmed, hooned, raha jne. Organisatsioonis koostatud plaanis on alati olemas organisatsiooni etapp, see tähendab: ... realistlike tingimuste loomine kavandatud eesmärkide saavutamiseks.
Organisatsioonifunktsiooni teine, mitte vähem oluline ülesanne on luua tingimused sellise kultuuri kujunemiseks organisatsiooni sees, mida iseloomustab suur muutustundlikkus, teaduslik ja tehnoloogiline areng ning kogu organisatsioonile ühised väärtused. Peamine on siin töö personaliga, strateegilise ja majandusliku mõtlemise arendamine juhtide mõtetes, ettevõtluslao töötajate tugi, mis on suunatud loovusele, innovatsioonile ja ei karda riskida ja vastutada teatud probleemide lahendamise eest.
Autorid peavad juhtimisprotsessi keskseks funktsiooniks koordineerimist, tagades selle sujuvuse ja järjepidevuse. Koordineerimise peamine ülesanne on saavutada järjepidevus organisatsiooni kõigi osade töös, luues nende vahel ratsionaalseid seoseid. Nende seoste olemus võib olla väga erinev, kuna see sõltub koordineeritud protsessidest.
B. R. Vesnin toob välja ka viis juhtimise funktsiooni - planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, motivatsioon ja kontroll. Kõik loetletud funktsioonid ei moodusta lihtsalt ühte tervikut, need on omavahel läbi põimunud, tungivad üksteisesse nii, et mõnikord on neid keeruline eraldada.
C. U. Oleiniki ja teised eristavad 4 juhtimisfunktsiooni: planeerimine, organiseerimine, motivatsioon ja kontroll.
Veidi teistsuguse lähenemise juhtimisfunktsioonidele esitab S.G.Popov. Mis tahes juhtimisfunktsiooni täitmisel viiakse läbi töötajate süntees (assotsiatsioon) määratud ülesannete täitmiseks, nende tegevuse koordineerimiseks. Just see sünteesi element juhtimises eristab juhtimisfunktsioone täidesaatvatest funktsioonidest. Tootmise juhtimise funktsioonid on suhteliselt iseseisev sünteesimistegevuse tüüp, mis tuleneb tööjaotusest tootmise juhtimisel. Selle sõltumatuse suhtelisus seisneb selles, et kõik juhtimisotsused ja tegevused allutatakse juhtimise lõppeesmärgile.
Juhtimisfunktsioonid jagunevad siin üldisteks ja spetsialiseeritud juhtimisfunktsioonideks.
Üldjuhtimise funktsioonid on kavandatud tagama nii tootmise toimimise põhiprotseduur kui ka selle ettevõtte suhtlemine väliste organisatsioonide ja asutustega. Neid funktsioone täidavad tootmise juhtimisorganid, kellele on antud liinijuhtimise õigused.
Spetsialiseeritud juhtimisfunktsioonid on jagatud kolme rühma: tehnoloogilised, toetavad, koordineerivad.
Tehnoloogilised funktsioonid näevad ette toodete tootmise ratsionaalsete süsteemide väljatöötamise, nende loomise, töötlemise, ladustamise ja transportimise tehnoloogiad.
Tugifunktsioonid tagavad tootmistehnoloogia nõuete täitmise, pakkudes sellele kõike vajalikku. See hõlmab inseneri-, materjali- ja tehnika-, kultuuri-, majapidamis- ja majandusteenuseid.
Koordineerivad funktsioonid võimaldavad prognoosida ettevõtte arengut; tootmise-majanduslik ja operatiiv-tehniline planeerimine; tootmisprotsesside ja inimtöö korraldamine; tootmise käigu kontroll ja reguleerimine.
Turundusfunktsiooni vaadeldakse eraldi. See hõlmab müügiturgude konjunktuuri (nõudlus, konkurents, tarbijad) uurimist, kauba-, müügi-, hinna- ja suhtlemisstrateegiate väljatöötamist müügiturgudel. Turundus võimaldab teil ühendada toodete tootjate ja tarbijate huve. Kuna kõik on tarbijad, võimaldab turundus määrata ainult nende kaupade väljalaske, mis on ühiskonnale vajalikud.
V.V.Gluhhov esitas omapärase lähenemise tootmise juhtimise funktsioonidele. Ta teeb ettepaneku jaotada funktsioonid järgmistes valdkondades. Hallatava objekti baasil - ettevõte, töökoda, objekt, meeskond, üksus (töötaja); põhineb tegevusel - majanduslik, organisatsiooniline, sotsiaalne; homogeensuse alusel - üldine, spetsiifiline; töö sisu osas - teadusuuringud, tootmise ettevalmistamine, operatiivjuhtimine, tarnimine ja müük, tehniline ja majanduslik planeerimine ja analüüs, raamatupidamine, personalijuhtimine, tööjõu ja palkade planeerimine ja arvestamine, rahanduse planeerimine ja arvestamine; ülesannete olemuse järgi - planeerimine, korraldamine, reguleerimine, kontroll, raamatupidamine ja analüüs, stiimulid.
Ettevõttesisesed juhtimisfunktsioonid võimaldavad meil järeldada, et puudub ühtne skeem, üks funktsioonide sisu. Kuid vaatamata sellele on kõigil üheksal võimalusel palju ühist. Kõigi variantide iseloomulik tunnus on see, et selliseid funktsioone nagu planeerimine, korraldamine ja kontrollimine on peaaegu kõikjal. Motivatsiooni funktsioon on laialt levinud, mõnel juhul on selle nimi veidi erinev. S.G.Popovi pakutud funktsioonid jäävad lahku, ehkki konkreetsete nimede taga on tavapärane sisu.
