Текучесть кадров рекомендации для руководителя. Зачем мы работаем на снижение текучести персонала. Качественный учет рабочего времени – это снижение текучести кадров

Высокая текучесть кадров это одна из наиболее распространенных проблем работодателей и головная боль многих директоров по персоналу. Привлечение любого работника компании стоит денег, ещё больше стоит обучение данного сотрудника и само собой при увольнении компания сталкивается с серьезными затратами т.к. не только теряет специалиста в которого вложила деньги, но и вынуждена тратить время и деньги на поиск замены. Как же снизить текучку персонала?

Что такое Текучесть кадров.

Текучесть кадров – это процентное соотношение уволенных сотрудников ко всему штату за определенный период. Данная величина выражается в процентах, например в компании 100 сотрудников, за месяц уволилось 3 человека, а за год 18. Получается текучка за месяц 3%, а за год 18%, а средняя месячная текучка 1,8%. Чем процент ниже, тем лучше. Текучесть персонала принято считать по месяцам т.к. ей свойственна сезонность и правильнее сравнивать, текучку к прошлому году.

Я думаю, что не раскрою секрета сказав, что сотрудник на рынке труда стоит реальных денег. Компания может сама организовать отдел персонала и искать персонал своими силами либо может обратиться в кадровое агентство. Первый вариант не применим для небольших компаний т.к. искать самостоятельно нужно уметь, а специалист стоит денег и окупиться отдел персонала, только если нанимать нужно много сотрудников.

Издержки работодателя на найм, можно оценить в среднем в 3-4 оклада сотрудника. Для сотрудников с небольшими окладами, такие как продавцы-консультанты около 20т.р. Но кадровые агентства не любят искать продавцов, поскольку на них нужно давать гарантию. Гарантия на сотрудника – означает, что если сотрудник уволится или будет уволен, кадровое агентство бесплатно подберет нового кандидата. Гарантия на сотрудника обычно составляет 3 месяца с момента трудоустройства.

От чего зависит текучка персонала.

Текучка персона зависит от множества факторов. Но самым основным фактором текучки является сама вакансия т.е. условия работы, на какую возрастную группу она рассчитана и какой персонал на неё устраивается. Так традиционно высокая текучка на вакансиях, куда трудоустраивается молодежь студенческого возраста и наоборот взрослые кандидаты более консервативны и текучка ниже. Есть даже такое понятие как массовый найм, то есть найм на те вакансии, где сотрудники нужны постоянно. Так же текучка персонала выше на вакансиях где нет оклада т.к. нет стабильности, которая так важна для многих людей. Наиболее низкие оттоки наблюдаются среди менеджеров среднего и высшего звена, а также среди узкопрофильных специалистов. Хотя на последних, спрос порой превышает предложения в разы.

Текучка персонала в продажах.

Стоит отметить, что продажи одна из отраслей, которой свойственна высокая текучка сотрудников. Нормальным средним процентом текучести можно считать 10% в месяц, если у вас цифра ниже, то это хорошо, если выше, то стоит подумать, как снизить текучку персонала. В некоторых видах активных продаж, норматив по текучки достигает 30% в месяц (особенно у промо и поквартирном обходе).

Причины высокой текучки в продажах.

Высокая текучка среди продавцов связана с так называемым . Есть даже мнение что средний срок жизни продавца 6 месяцев. Это связано с тем, что за пол года, продавцу работа начинает казаться не интересной и однообразной, покупатели все одинаковые, начальство требует продавать всё больше и больше и т.п. Продавец либо перерастает эту должность и идет , либо увольняется. Но этот процесс можно затормозить и существенно продлить средний срок работы продавцов в основном используя .

Особое внимание при анализе движения кадров уделяют причинам увольнения работников с предприятия. К основным причинам увольнения относят:

Естественную убыль;

Коллективные и индивидуальные увольнения;

Перемену служебного положения;

Истечение срока контракта или уход на пенсию.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть:

- полностью управляемыми, к ним можно отнести условия труда и быта;

- частично управляемыми, такие как удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации;

- неуправляемыми, например природно-климатические факторы.

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Для этого применяются различные меры, например:

- технические - совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда;

- организационные - нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается;

- социально-психологические - предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата и др.;

- культурно-бытовые , например повышение уровня медицинского обслуживания.

Сама процедура управления текучестью персонала, как правило, состоит из 3 основных этапов.

Рисунок 1.6 - Этапы управления текучестью персонала

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений. Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает.

Снижает текучесть кадров и уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит и свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести персонала в первую очередь используются сведения об общем числе уволившихся сотрудников: так, например, отдельно учитываются женщины. Для каждой возрастной категории, равно как и для различных спецификаций и опытных групп, осуществляются свои собственные подсчеты.

Достоверно известно, что стремление перейти из одной компании в другую находится в обратной зависимости от возраста работника. Пик переходов заканчивается в 25-30 лет. Чаще всего меняют работу служащие низких квалификаций, не имеющие перспектив, семьи, с малым стажем работы на конкретно взятом предприятии.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести. Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, важным моментом является обоснованность ожиданий соискателя от работы: некоторые наниматели, стремясь представить свои компании в как можно более выгодном свете, часто завышают позитивные моменты и скрывают некоторые трудности, связанные с трудовой деятельностью.

Соискатель, столкнувшись с реальным положением вещей, чаще всего не может уволиться сразу, однако негативные настроения накапливаются, и предприятие все-таки лишается сотрудника. Именно по этой причине целесообразно составить крайне реалистичную программу знакомства будущих работников с компанией.

Рекомендуется раз в год проводить опрос всех сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением и руководством, проводить письменный сбор пожеланий и идей по дальнейшему развитию производства.

Кроме того, необходимо хотя бы раз в месяц обстоятельно поговорить с каждым подчиненным, обсудив все накопившиеся проблемы и идеи последнего.

Дело в том, что человек - существо социальное, и если им длительное время не интересуются, у него возникает ощущение ненужности и понижается результативность труда. Если же регулярно проводить подобного рода встречи, сотрудники будут чувствовать, что начальство заинтересовано в их работе, и более ответственно к ней относиться.

Изучив все причины ухода персонала можно вывести пути решения каждой из них.

Немаловажное значение имеет создание на предприятии собственной системы мотивации сотрудников. В кадровой политике мотивация является побуждением сотрудника к эффективной трудовой деятельности. К примеру на Западе оно является чуть ли не ключевой управленческой компетенцией.

Согласно экономическим словарям, мотивация труда делится на материальную, моральную и административную , а кроме того, включает в себя стимулирование и санкции .

персонал текучесть управление кадр

Таблица 1.1. Причины текучести кадров и пути их устранения

Проблема	Пути ее решения
Неконкурентоспособные ставки оплаты	Провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т. к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. Провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам
Несправедливая структура оплаты труда	Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их
Нестабильные заработки	Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала
Плохие условия труда	Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели. Провести или заказать исследование удовлетворенности условиями работы сотрудников
Деспотичное или неприятное руководство	Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Проверить, действует ли на предприятии четкая кадровая политика и, какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать
Работа, в которой нет особой нужды	Сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Для этого нужно сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности
Имидж компании	Обратить внимание на все перечисленные выше пункты и устранить те, которые отрицательно влияют на репутацию организации. Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации

В сфере управления персоналом мотивация является целостной системой поощрений и наказаний, имеющих значение для конкретного индивида, направленной на повышение производительности труда сотрудника. Это означает, что мероприятия, относящиеся к группе мотивирующих, не могут носить случайный характер - они являются частью продуманной системы управления кадрами. Соответственно, поощрения и наказания должны быть значимыми для того конкретного сотрудника, к которому планируется их применить.

Создание системы мотивации необходимо для того, чтобы сотрудники были заинтересованы работать как можно более эффективно, ориентируясь на удовлетворение собственных потребностей - внедряя такую систему, руководитель позволяет сотрудникам достигать личных целей, решая задачи организации.

Ошибкой управляющего может стать разработка мотивационных схем для персонала исходя из собственного мнения о пожеланиях сотрудников. Более того, разработка любой схемы должна происходить с оглядкой на каждую отдельную группу сотрудников-то есть иметь если и не персонализированную, то хотя бы групповую спецификацию.

Профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от различных факторов. Главным образом, от уровня уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному результату - повышению объема производства или качества обслуживания клиентов, росту объема продаж и т.д. Важна и уверенность, что его успехи заметит руководство и, соответственно, их вознаградит. Не последнюю очередь в этом списке занимает ценность ожидаемого поощрения.

В профессиональной мотивированности есть еще один небольшой нюанс. Как правило, каждый профессионал соотносит весомость своего вклада в выполнение работы с величиной полученных бонусов.

Кроме того, он сравнивает величину бонусов с бонусами своих коллег, а также сотрудников других организаций на подобных должностях. В частности, не стоит недооценивать даже такие мелочи, как распределение оргтехники, использование служебного транспорта или же престижные семинары. Когда работник считает, что его недооценивают, он начинает терять энтузиазм, эффективность труда падает и чаще всего дело заканчивается увольнением.

Весьма важной частью любой мотивационной схемы является оценка по результату. Наибольшая эффективность такой системы возникает при составлении денежной формы мотивации. При наличии в компании четкой системы оценки результативности трудовой деятельности персонала, построенной на строгом подсчете того, какую пользу принес тот или иной работник за отчетный период, связать размер бонусов и результаты деятельности сотрудника становится делом простым и незатейливым. При данном развитии событий гибкий размер оплаты труда будет для работника ярко выраженным мотивирующим фактором.

При составлении мотивирующих схем руководитель должен четко определиться, к кому из работников необходим индивидуальный подход, а кого достаточно отнести к некоей определенной группе.

Итак, для правильной системы мотивации необходимо учесть следующее:

1. Адресность. Она же - соответствие запросу.

2. Гибкость. Важно понимать, что стимуляция, например, системных техников путем предоставления им аппаратных новинок в сфере сетевых устройств, стопроцентно провалится в случае с бухгалтерией. Кроме того, для каждого отдельного сотрудника важно учитывать личностные мотивации. Так, некоторым карьера важнее получаемых денег.

3. Прозрачность. До сотрудников должны быть доведены цели и критерии оценки работы. Причем крайне неверно будет, например, предоставить им некие формулы для вычисления бонусов, не объяснив, на чем именно они основаны. Все происходящее должно быть интуитивно понятно и открыто - как данные о заработной плате, так и данные по получаемым бонусам.

4. Справедливость. Должна существовать единая процедура оценки и сертифицирования персонала. Кроме того, всем этим должны заниматься кадровые специалисты, которые не заинтересованы выборочно «добавлять очки».

5. Изменчивость во времени - все-таки компании растут и расширяются. Каждый новый этап развития компании в динамично меняющейся конкурентной среде требует обновления системы мотиваций, а иначе она становится неэффективной.

Существует еще один очень эффективный способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом - сформировать кадровый резерв . Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности.

Кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ.

Во-первых, сэкономить время на поиск персонала . Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Аналогично - в ситуации с открытием филиалов или созданием подразделений. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее. Даже если только обдумывается какой-то проект, имеет смысл формировать кадровый резерв. Это очень актуально для управленческих должностей, ведь во многих компаниях, особенно крупных, продвижение менеджера по карьерной лестнице занимает годы.

Во-вторых, мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

В-третьих, уменьшить вероятность возникновения кризисных ситуаций, к пример связанных с уходом ключевого сотрудника.

Как уже было отмечено, сфера торговли в нашей стране остается лидером по темпам роста и количеству открывающихся вакансий, поэтому торговые работники - самая востребованная профессиональная группа на рынке труда. Грамотные, опытные, честные, ответственные продавцы требуются и расширяющимся сетям глобальных компаний, и небольшим магазинам.

Хорошо оборудованное торговое помещение, дорогостоящие системы управления бизнес-процессом - важные элементы основного капитала компании, но не решающие. По большому счету, подлинным капиталом в наше время становится интеллектуальный и творческий потенциал коллектива. Найти квалифицированного, мотивированного работника, заинтересованного в получении знаний и повышении своего профессионального уровня, способного самостоятельно вести определенный участок работы, становится все труднее и труднее.

В подборе торгового персонала тоже есть своя специфика. Наибольшую сложность, пожалуй, представляет закрытие вакансии директора магазина торговой сети. Директор магазина - ключевая позиция в торговой компании. Он должен управлять людьми, выполнять планы и развивать свой «объект». Здесь и важно создание кадрового резерва.

Выделяют два вида кадрового резерва:

- внешний - его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, на предприятии появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда их можно пригласить. Поэтому выгодно поддерживать с ними связь, а иногда - и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то проектах.

- внутренний - он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности. Задача компании в данном случае - развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач. Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

- оперативный - сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

- среднесрочный - сотрудники, которые несколько лет проработали в организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать;

- стратегический - это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

Алгоритм работы с кадровым резервом может быть следующей.

При выдвижении в резерв кадров оценка кандидатов проводится на основе критериев отбора кандидатов в резерв кадров, например:

Возраст сотрудника;

Совокупность прогрессивных деловых, профессиональных и личностных качеств сотрудника;

Знание нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность руководителей соответствующих категорий в избранной сфере труда;

Наличие практического опыта по предполагаемому виду деятельности;

Соответствие имеющегося у сотрудника образования специальностям, предусмотренным согласно предполагаемой к замещению должности;

Стабильное достижение высоких результатов в избранной сфере труда;

Соответствие состояния здоровья сотрудника требованиям должности, предполагаемой к замещению.

Рисунок 1.7 - Схема работы с кадровым резервом

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на этапы и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в среднем она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование.

Задача четвертого этапа - так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого».

В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

И самое главное в работе с кадровым резервом необходимо не только собирать информацию о вакансиях и сотрудниках, которые попали в резерв, но и контролировать качество и своевременность написания планов развития и их выполнение; отслеживать движение кадрового резерва и контролировать, чтобы на открываемую вакансию попадал именно резервист; а также проводилась периодическая оценка компетенций резервистов, чтобы была видна динамика развития. Т.е. работа с кадровым резервом должна быть прозрачной и четко контролируемой, что, несомненно, приведет к положительному результату.

Таким образом, персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров выражается в процентах как отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период.

На уровень текучести персонала на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры. Так, в торговле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

С текучестью персонала связаны довольно существенные затраты:

Прямые затраты на увольняемых работников;

Расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

Уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

Плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;

Затраты на обучение;

Более высокий процент брака в период обучения.

Текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Анализируя показатели коэффициента текучести кадров, и сопоставляя его с другими показателями эффективности работы компании, можно не только диагностировать проблемы по всем направлениям деятельности управления персоналом, но и принимать наиболее эффективные управленческие решения.

Базисом для управления движением персонала служит установление закономерности процессов текучести кадров, которая позволяет определить наиболее эффективные управленческие меры воздействия. Кадровые исследования должны проводиться в двух направлениях: для создания общего портрета увольняющихся и для глубинного изучения причин ухода, анализируя которые можно в дальнейшем снизить текучесть кадров.

Следовательно, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности предприятия в целом. Поэтому разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

Правильная организация кадрового на предприятии способствует формированию квалифицированного штата работников и своевременному выявлению текучести кадров. Наличие текучести персонала является существенной проблемой и может обойтись дорогой ценой. Постоянная смена сотрудников влияет на продуктивную деятельность организации, тормозит ее развитие, приводит к формированию негативной атмосферы в коллективе. Поиск и обучение новых квалифицированных сотрудников отнимает время и требует от компании немалых финансовых затрат.

При возникновении первых тревожных «звоночков» руководитель должен провести анализ причин постоянного увольнения сотрудников и найти методы устранения проблемы. Как снизить текучесть персонала? Рассмотрим причины и способы решения непростой ситуации.

Идем на снижение: как уменьшить «текучку» персонала

Поверхностного анализа для выявления проблемы недостаточно – необходим детальный расчет коэффициента текучести персонала. Данный показатель отражает общую обстановку с кадрами в компании, является признаком ее стабильности и целостности. Он рассчитывается по формуле:
КТ = КУ / СЧ × 100%, где
КТ – коэффициент текучести на предприятии
КУ – количество уволившихся работников
СЧ – среднесписочная численность работников за отчетный период.
Нормой текучести кадров в развитой компании принято считать коэффициент в пределах 3-7%. При этом важно учитывать возраст организации и сферу ее деятельности. Для ресторанного бизнеса и розничной торговли приемлем коэффициент в 30%. Для молодой, формирующейся компании нормальным будет показатель текучести 20%. Если коэффициент превышает данные показатели, на предприятии есть глобальные проблемы, и задача руководителя – решить их надежными и эффективным способами.

Причины ухода работников

Для выявления оснований, по которым сотрудники покидают компанию, применяется комплексный подход. Внедряется система анкетирования и опросов, изучаются статистические данные. Каждый сотрудник компании должен описать причины его неудовлетворенности работой, причем опрос проводится с обязательной гарантией конфиденциальности.

Сегодня в компаниях стандартного образца существуют такие причины текучести кадров:

1. Некачественный подбор сотрудников
2. Отсутствие продвижения по карьерной лестнице, монотонная, рутинная работа
3. Неразвитая система адаптации
4. Недовольство работой руководствующего звена компании (в отношении применяемых методов управления, отсутствие профессионализма со стороны главы организации)
5. Низкая оплата труда
6. Неблагоприятные условия труда, неудачно организованное рабочее место
7. Неудовлетворенность психологической атмосферой в коллективе.

Существует и ряд других мотивов, способствующих увольнению сотрудников. Человек по своей натуре очень эмоционален и может уволиться из-за ухода коллеги, – вслед за ним. Также есть личные факторы, по которым работник не может оставаться в компании.
Причины текучести персонала в каждой компании разные. Однако проявляется интересная тенденция: оказывается, «текучка» зависит от квалификации персонала. По статистическим данным, с данной проблемой сталкиваются отделы, где работает низкоквалифицированный персонал, тогда как управляющие звенья предприятия менее подвержены частым увольнениям.

Как снизить текучку кадров: 6 лучших способов

Проблема текучести на предприятии сказывается на стабильности компании: кадры регулярно меняются, приходят новые работники, которые также не задерживаются в компании. Ухудшается репутация организации – слухи о нестабильном положении быстро распространяются на рынке труда и новые сотрудники остерегаются трудоустройства в такую компанию.
Стоп уходам! Если вас интересует, как снизить текучесть кадров в компании, используйте самые эффективные и проверенные способы.

1. В команду только лучшие кадры!

Формирование целостной команды осуществляется на этапе приема персонала. Тщательно подойдите к , прорабатывая каждый этап собеседования с потенциальными «кадрами».
В первую очередь обратите внимание на качество презентации вашей компании: выделив основные требования к кандидату, вы сможете определить его соответствие корпоративной культуре, стремлениям и духу организации. Предоставляйте как можно больше полезной информации на первом собеседовании: сотрудник должен понимать масштаб компании, принципы ее работы, быть в курсе достижений и ближайших планов ее развития.
В процессе собеседования оценивайте реальные возможности кандидата, взвешивайте его личные качества, продуктивность. Важны профессиональные знания, навыки, умение и желание работать в команде. Вялые, апатичные и малоинициативные кадры – бич любой компании.
На этапе подбора, проводя тестирование, обращайте внимание на темперамент человека, его заинтересованность в работе и, обязательно, на уровень этичности (подробнее о тонкостях подбора кадров и нестандартных решениях можно прочитать в нашей предыдущей статье )

2. Применение материальной и нематериальной мотивации

Сотрудник должен видеть и понимать, что его стремление оценивается руководством. Похвала, оценка достижений, бонусы, премии, возможность карьерного роста, предоставление современных гаджетов для мобильности, поддержка спортивных увлечений, внимание к проблемам сотрудника – мотивировать сотрудников нужно любыми способами, чтобы мысли о смене рабочего места его просто не посещали. Такой подход стимулирует персонал к улучшению своей работы, дает свободу, энергию, позволяет каждому работнику почувствовать личную важность, востребованность. Мотивированный сотрудник начинает ценить свою должность, стремится выполнить обязанности наилучшим образом и добивается высоких результатов. Больше информации о мотивации сотрудников можете почитать в нашей статье

3. Адекватная нагрузка

Руководитель должен правильно распределить рабочую нагрузку между всеми звеньями коллектива. Важно найти оптимальный вариант – сотрудники не могут работать на пределе своих возможностей, так как такая позиция приведет к «выгоранию» работника и снижению его работоспособности. Присутствие в коллективе рабочих «пробелов» также негативно сказывается на командном духе. Снижается мотивация, угасает рвение, появляется скука и рутинность. Цель руководителя – прийти к идеальному балансу в .

4. Мы – коллектив, мы – команда!

Создание комфортной, дружеской атмосферы в команде приведет к ее сплоченности и высоким результатам работы. Слаженный коллектив чувствует себя единым целым, каждый член команды старается быть лучше, показать высокий уровень знаний и навыков. Таким способом подтягиваются даже самые слабые звенья, чувствуя командный дух и единство.Приветствуйте коллективные сборы, дружеские походы, «дни здоровья» – такие мероприятия положительно действуют на взаимоотношения в коллективе, приводят к сближению. В дружной команде нет вопроса: как уменьшить текучесть кадров, так как ее просто не существует.

5. Работа в комфортных условиях

Обратите внимание на организацию рабочих мест. Высокий уровень шума, недостаточное освещение, проблема с инструментами (материалами), слишком холодно (жарко) – условия труда являются первостепенным фактором, движущим сотрудником при оценивании своего положения в компании и отношения к рабочим обязанностям. На работе человек проводит большую часть своей жизни. Если условия труда некомфортны, человек будет стремиться к смене деятельности, подыскивая достойный вариант.

6. Адаптируемся легко

Как еще уменьшить текучесть персонала? Данный показатель зависит от проработанной системы адаптации при найме новых работников. Взаимосвязь проста: если есть адаптационная программа, текучесть снижается; системы нет – текучесть повышается.
Мероприятия по внедрению нового работника в коллектив важны для обеих сторон. Компания предоставляет работнику наставников, которые вводят его в рабочий процесс и помогают адаптироваться в коллективе. В результате организация получает активного работника, а сотрудник легко проходит сложный «период новичка» в компании.

Многие предприятия, особенно большие предприятия, сталкиваются с тем, что текучесть кадров снижает качество работ, влияет на производительность, и, в конечном счете снижает прибыль.
Особенно остро эта проблема касается тех предприятий, где необходимо первоначальное обучение профессии. Так как же снизить текучесть кадров?

У текучести кадров есть четыре классические причины:

У словия труда. К ним относится рабочий график и переработки, физическая нагрузка, расстояние до работы, температурный режим, чистота и эстетика помещений.

1. Заработная плата. Размер оплаты труда в сравнении с тем, что можно заработать в регионе, понимание и знание сотрудниками принципов расчета зарплаты и премии, соответствие премий задачам работы, а так же возможность влиять своей работой на премию.
2. Организационные условия. Степень осознания полезности своей работы. Уровень согласованности, упорпядоченности или хаотичности процессов организации. Общий климат и культура организации.
3. Стиль управления руководителя. Отношение к сотрудникам, достаточность внимания и уважения к сотрудникам, удобство управления.

Остальные возможные причины, влияющие на текучесть кадров, как правило, менее значимые, чем вышеуказанные.

Для того, чтобы снизить уровень текучести кадров, необходимо заметно повлиять не менее, чем два фактора в указанном списке. Очевидно, что первые два фактора зависят от бюджетов компаний и их устранение требует существенного вложения средств.

Начнем с условно "бесплатных" способов снижения текучести кадров.

Стиль управления руководителя

1. Вы строите рейтинг подразделений по уровню текучести кадров.
2. Определяете границу на уровне 10-20% (по своему усмотрению) и выделяете те подразделения, которые имеют самую высокую текучесть кадров.
3. Удаляете экспертным образом из них тех, кто попал туда случайно. Например, из-за того, что там 3 человека и из них, один поменялся в последний месяц - в результате текучка - 30%, либо это было осознанное управленческое решение перевода в иное подразделение большой группы сотрудников и др.
4. Выделили группу с потенциальными "плохими" руководителями с высокой текучестью кадров. Даже если у них высокие показатели.
5. Принять решение: воспитывать, увольнять или "запугивать" такого руководителя. Для этого задайте себе вопрос: "Вам дешевле поменять руководителя, даже с хорошими результатами, или все время тратить ресурсы на подготовку вечно меняющегося персонала? " А если у руководителя с текучкой слабые показатели, то тут и думать нечего. Нужно менять руководителя.

Самая большая проблема в этом решении - часто присутствующая пассивность ТОП-менеджмента. Они могут не проявлять управленческой воли и не доводить до увольнения явно "слабых" руководителей.

Постепенно подчищая самых "текучих" руководителей, вы избавитесь от тех управленцев, которые стимулируют текучесть кадров. Как правило, это позитивно отображается на показателях.

Оплата труда

Часто совершенно не обязательно увеличивать заработную плату персоналу. Для начала убедитесь в том, что сотрудники понимают, как насчитывается зарплата, что премии даются именно за то, что для них самое важное; что премию насчитывают точно и персонал знает и умеет влиять на показатели, по которым их оценивают.

Для того, чтобы выяснить ответы на эти вопросы, нужно провести интервью с 5-7 представителями одной должности. Как правило, этого хватает. После интервью, вы уже решаете, что нужно: либо изменить систему оплаты, либо научить людей влиять на показатель, либо научить их рассчитывать премию себе, чтобы они были уверены в ее правдивости. После таких, даже незначительных изменений, отношение персонала к заработной плате меняется, что и есть основой снижения текучести кадров. В идеале, заказать у консалтинговых компаний "KPI Оптимизацию".

Организационные условия

Работая на уровне организационных условий, желательно создать и вывесить какой-нибудь рейтинг, который отражает достижения показателей подразделений. Важно, чтобы люди увидели свою результативность наглядно, и имели возможность сравнить свои достижения с чужими. Внутренняя потребность избегать низких позиций в социальной иерархии заложена у нас на генном уровне и заставит худших быть активнее, чтобы не быть последними.

Возможность видеть и оценивать свой результат - мотивирует и повышает уровень удовлетворенности персонала. Особенно важно это там, где сотрудник не может четко идентифицировать результаты своей работы. Например, сотрудники на конвейере.

Если руководство будет находить время и высказывать свою благодарность в каком-либо виде - это то, что нужно. У сотрудников будет причина ощущать свою значимость и полезность, а значит и удовлетворенность своей работой.

Сложнее с существующей в организации хаотичностью, неопределенностью решений и другими неприятными свойствами, которые существенно демотивируют персонал. Печаль ситуации состоит в том, что если организация не смогла организовать работу, структурировать взаимодействие, то даже огромная текучка кадров не заставит менеджеров или владельцев изменить свой стиль управления. Тут нужны глобальные решения, на уровне изменения поведенческих привычек менеджмента и акционеров. Это может быть коучинг, внедрение процессного управления или что-то другое. Вопрос: сможет ли HR или другой специалист поднять такую задачу, в принципе?

Теперь у нас остались затратные способы снижения текучести кадров.

Условия труда

Здесь вы должны для себя решить: что для вас рентабельнее? Вы можете вложить деньги в увеличение количества персонала, чтобы сократить нагрузку, или увеличить бюджет поиска и обучения новых сотрудников.

Если работы не требуют высокого профессионализма, то обучение, как правило, оказывается дешевле, чем увеличение фонда оплаты труда. Однако, при принятии такого решения рекомендую учитывать репутационные риски и потенциальный уровень сложности создания поточного обучения.

Макдональдс - один из самых лучших примеров качественной массовой подготовки сотрудников при высокой текучке кадров. Похожими результатами могут похвастаться некоторые ритейлеры. Но тут в общем все построено на распространенных для рынка навыках.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом предприятия, это своего рода индикатор неблагополучия.

Светлана Викторовна Низамутдинова - окончила фи­зический, а затем экономический факультет Пермского государст­венного университета по специальности «Менеджмент». Опыт ра­боты на кадровом рынке - более семи лет. В настоящее время - директор, учредитель агентства по подбору персонала.

Естественная текучесть кадров (3-5 % от численности персонала), как правило, способствует позитивному обновлению коллектива. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различ­ным причинам, их место занимают новые сотрудники - это про­исходит непрерывно и не требует чрезвычайных мер со стороны руководства. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3-5 %, издержки предприятия возрастают. Они складываются из следующего 1:

Потерь рабочего времени - интервал между увольнением сотруд­ника и принятием нового;

Потерь, обусловленных процедурами увольнения, - затраты вре­мени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

Потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнени­ем, последующим восстановлением и оплатой времени вынуж­денного прогула;

Потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, - прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;

Затрат на адаптацию нового сотрудника;

Снижения отдачи от работников, решивших уволиться;

Затрат на формирование стабильной команды, развитие корпора­тивной культуры.

Почему уходят сотрудники?

Основная причина увольнений - недовольство человека своим по­ложением; это низкая заработная плата, условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру (см. рисунок). Ча­ще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания со­трудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факто­ров можно устранить организационными методами, совершен­ствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.

Специалисты кадровых агентств единодушны в том, что достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой очень силь­но снижает мотивацию. Кроме того, около 50 % людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15 до 40 %.

Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации 2 и определяют для каждой из них типичные признаки.

Стадия 1. Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает недоуме­ние, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем - он сам, непосредственное руковод­ство или система управления? Внешние проявления потери моти­вации еще незаметны, но есть один признак, на который руково­дителю стоит обратить внимание. Если сотрудник подолгу задер­живается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности.

Высококвалифицированные специалисты и опытные менеджеры очень часто оставляют компанию уже на этом этапе.

Стадия 3. Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в руководстве, появляется неосо­знанная надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в наме­ренном или ненамеренном сокрытии от шефа служебной инфор­мации, в попытках избегать встреч с ним.

Стадия 4. Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситу­ации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в дан­ной компании, падает эффективность его деятельности. Недоволь­ство приобретает вполне оформленную словесную форму. Бизнесу наносится ощутимый материальный вред - срываются контракты, снижается уровень продаж. На этом этапе практически все менед­жеры и специалисты начинают активно искать другую работу.

Стадия 5. Забастовка. Это фаза отчуждения работника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице со­трудника - показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже невозможно.

Стадия 6. Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причи­нам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сон­ливым. Когда это состояние становится массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних ве­щах. Сегодня около 80 % российских компаний пытаются постро­ить регулярный менеджмент, уже переживая состояние кризиса управления. Персонал этих организаций, как правило, находится на 3-4-й стадии потери мотивации. Нужно учитывать, что не каж­дый сотрудник проходит все стадии снижения мотивации, и не обязательно именно в такой последовательности.