Vaikivate sidusrühmade hulgas on. Raamat: projektijuhtimine. Fundamentaalne kursus. Kes on huvigrupid

Hiljuti hinnati ettevõtte edukust turul ainult käibe ja kasumi suuruse järgi. Kuid aja jooksul on olukord muutunud. Nüüd sõltub ettevõtte positsioon ettevõtte tegevuse hindamisest tarbijate, ametiasutuste, massiteabevahendite jne poolt. Koostöö nende gruppidega aastast aastasse on muutumas iga ettevõtte töös järjest olulisemaks koordineerimisülesandeks. Sellega seoses on ilmunud uus termin - sidusrühmade juhtimine". Kes nad on sidusrühmadmiks need täpselt ettevõtte edu mõjutavad?

Terminoloogia: "sidusrühma" mõiste

Termini "sidusrühm" lihtsa ja ligipääsetava määratluse andis Bradley Gugins, kes on Bostoni kolledži ettevõtte kodakondsuse direktor: sidusrühm on rühm, organisatsioon või isik, keda mõjutab äristruktuur ja kes ise mõjutavad äristruktuuri.

On ka teisi määratlusi:

• Ettevõtte tööst huvitatud isikud;
• Isikud, kellel on ettevõttega seotud õigused, aktsiad ja tingimused, mis vastavad nende vajadustele ja ootustele.

Ettevõtte struktuuri töö on lahutamatu paljude inimeste ja organisatsioonide poolt, mida see mõjutab. Neid inimesi nimetatakse sidusrühmadeks (peamisteks sidusrühmadeks).

Sidusrühmade klassifikatsioon

Spetsiifilist sidusrühmade klassifikatsiooni ei ole, kuna need võivad ettevõttes olla väga erinevad. Kuid tavaliselt jagatakse sidusrühmad kahte kategooriasse - esmane ja teisejärguline.

Peamised hõlmavad neid, kes on siseringis ja mõjutavad ettevõtet aktiivselt:

• Omanikud;
• Kliendid;
• Töötajad;
• Äripartnerid.

Sekundaarsed sidusrühmad sisenevad kaugemasse ja mõjutavad ettevõtet kaudselt. Need sisaldavad:

• Jõustruktuurid;
• Investorid;
• Konkureerivad ja muud ettevõtted;
• Massimeedia, mittetulundusühingud (avalikud ja heategevusorganisatsioonid), avaliku arvamuse kujundajad jne.

On ka teine sidusrühmade klassifikatsioon:

1. Omandav pool (näiteks ostja);
2. Klient (näiteks klient);
3. Arendaja (vastutab nõuete kontrollimise, kavandamise ja järgneva testimise eest);
4. Tarnija;
5. Kasutaja (saab kasu toote kasutamisest);
6. Tootja;
7. Saatja (toetab ettevõtet);
8. Likvideerija (ettevõtte likvideerimisega seotud isik);
9. Akrediteerimine või inspektor (vastutab ettevõtte käivitamise nõuetele vastavuse kontrollimise eest);
10. Reguleeriv organisatsioon (kontrollib süsteemi töötamise ajal);
11. Puhka.

Sidusrühmad äristruktuuri olelusringi etappides

Ettevõtte elutsükkel on mitu etappi, alates arendamisest kuni likvideerimiseni. Igal etapil on teatud sidusrühmad.

Mõelge selles tabelis kuidas sidusrühmad on etappidega seotud Näiteks:

Sidusrühmade määratlemine aitab kindlaks teha nende vajaduste täielik komplekt, nõuded ja võimalused.

Kuidas on dokumendid ja kui palju on sidusrühmad kaasatud?

Sidusrühmade seotuse ja rahulolu mõõtmiseks on 6 projekti riiki:

1. Tunnustatud (huvigrupid määratletud);
2. Esitatud (koostatud kaasamiskava, esindajad kindlaks tehtud)
3. Kaasatud (sidusrühmad osalevad töös aktiivselt, täites neile pandud kohustusi);
4. Kokkuleppel;
5. Rahulolu rakendamisega (minimaalsete ootuste saavutamine);
6. Rahulolu kasutamisega (minimaalsete ootuste ületamine).

Salvestamisel tuleks sidusrühmade kaasatuse ja rahulolu taseme määramiseks kasutada kontroll-loendeid. Näiteks kui sidusrühm on rahulolevas olekus, soovitatakse järgmist kontrollnimekirja:

• Uus süsteem on kasutusel, sidusrühm esitab tegevusaruande;
• Ta kinnitab, et toode vastab kõigile ootustele.

Nende näitajate abil saate hinnata projekti praegust seisu.

Sidusrühmadega koostöö üldpõhimõte

Sidusrühmadega töötamisel on mitu etappi. Esimest etappi iseloomustab teie ettevõtte huvigruppide tuvastamine. Teises etapis toome esile sidusrühmade ootused ettevõttele ( näiteks ettevõtte töötajatele - kõrged palgad, klientidele ja kasutajatele - toote või teenuse kõrge kvaliteet).

Pärast nõuete väljaselgitamist on vaja hinnata, kuidas ettevõte neid täidab. Ka selles etapis on vaja kindlaks teha, mida on vaja teha rahulolu ja sidusrühmade kaasatuse suurendamiseks. Kui sidusrühmade nõuded on kindlaks tehtud, tuleks esitada nende kohustuste loetelu. Näiteks on tarnijate jaoks võimalik seada ülesanne „viia tarned lõpule kindlaksmääratud kuupäeval“, riigiasutustel esitada nõue „sekkuda ettevõtte töösse minimaalsel tasemel“.

Viimane etapp on tulemuse hindamine: kui rahul on huvigrupid, milline on nende arvamus ettevõtte kohta jne.

On vaieldamatu, et võtmetel ja sidusrühmadel on tugev mõju ettevõtte toimimisele ja edukusele. Ega ilma põhjuseta teavad umbes 72% ettevõtjatest kogu maailmas, kes on huvigrupid, ja arvestavad nende huvidega.

Pealegi sidusrühmad loovad ettevõtte toetamiseks konkreetse süsteemi mitte ainult jõukuse staadiumis, vaid ka rasketel aegadel.

Sidusrühmade videod

Selles videos räägib Alena Apova huvigruppidest - huvide hoidjatest, nagu nad end nimetavad:

See on valitsusorganisatsioonide jaoks oluline väliskeskkonna hindamise teine \u200b\u200bvahend. Mõistmine, kes on organisatsiooni arengut puudutavate otsuste langetamisel võtmerühm, teadlikkus toetuse tasemest ja selle või selle võtmeisiku kaasamine on võtmetegur, kui organisatsioon on huvitatud oma strateegiliste plaanide edukusest. Sidusrühm viitab mis tahes isikule, rühmale või organisatsioonile, kes võib mõjutada organisatsiooni strateegiat, ressursse ja tulemusi või mida mõjutab organisatsiooni tulemuslikkus. Mis tahes valitsuse sidusrühmad on näiteks kodanikud, maksumaksjad, teenuse kasutajad, valitsusorganisatsioonid, erakonnad, kodanike töötajad, ametiühingud, finantsringkonnad, äriorganisatsioonid ja muud valitsused. Mittetulundusühingute puhul hõlmavad peamisi sidusrühmi kliendid või tarbijad, fondid või muud heategevusorganisatsioonid, töötajad, juhatus, vabatahtlikud, muud mittetulundusühingud, mis pakuvad sarnaseid teenuseid või on seotud sarnaste projektidega, pangad, tarnijad.

Sidusrühmadele tähelepanu pööramine on organisatsiooni jaoks eriti oluline: „valitsuse ja mittetulunduslike organisatsioonide (ja kogukondade) edu võti on peamiste huvirühmade rahulolu”.

Sidusrühmade analüüs pakub organisatsiooni teed õigete otsuste langetamiseks strateegiate ja poliitikate väljatöötamisel. Vähemalt sidusrühmade loetelu määratlemise lai ülevaade aitab organisatsioonil mõista, millistes sotsiaalsetes ja muudes seostes see on seotud, mõista, keda ja mida "peetakse". Samuti annab selline analüüs organisatsioonile idee, et sel pole mitte ainult ühte "klienti", vaid erinevaid sidusrühmi, kelle jaoks organisatsiooni tegevus on oluline ja kellel võib olla sellele teatud mõju.

Organisatsiooni sidusrühmade hindamiseks on erinevaid viise. Siinkohal kaalume lähenemist, mis põhineb organisatsiooni erinevate sidusrühmade ootuste väljaselgitamisel organisatsiooni suhtes ja nende mõju tasemele organisatsioonile.

Analüüs algab potentsiaalsete sidusrühmade loeteluga. Mõnikord viiakse läbi kriteeriumide kindlaksmääramine, mille alusel nad hindavad organisatsiooni tulemuslikkust, ja määratakse kindlaks, kui hästi organisatsioon täidab sidusrühmade seisukohast määratletud kriteeriume. Järgmisena tuleb välja selgitada, kui oluline on konkreetne sidusrühm organisatsiooni jaoks, ja mõista, mil viisil saavad huvirühmad organisatsiooni mõjutada, mida organisatsioon vajab igalt sidusrühmalt (näiteks töötajad, raha, poliitiline tugi jne).

Seega luuakse nn sidusrühmade maatriks, mis võimaldab välja selgitada kõige mõjukamad rühmad, mis määravad organisatsiooni arengu. See aitab mõista ja analüüsida konkreetse sidusrühma mõju organisatsiooni arengustrateegiale. Maatriks näeb välja selline (joonis 1):

Joonis 1. Sidusrühmade maatriks

Maatriks näitab suhetüüpi, mida organisatsioon saab luua iga huvigrupiga. Selle põhjaliku analüüsi tulemusena saab organisatsioon aru, kas tal on vaja iga huvigrupi jaoks välja töötada erinevad missioonid ja strateegiad.

Muidugi on kõige olulisem D-võtmeisikute poolt organisatsiooni strateegia vastuvõtmine. Nad võivad olla president, põhiinvestor, ministeerium või asutus.

Kõige keerulisem segment on C. Selle grupi huvirühmad võivad olla organisatsiooni suhtes üsna passiivsed, kuid mõnikord tekivad olukorrad, kui nende huvi teravalt avaldub ja nad saavad liikuda D-gruppi, sekkudes või hõlbustades organisatsiooni strateegilisi otsuseid. Need võivad olla näiteks institutsioonilised sidusrühmad.

On väga oluline võtta arvesse B-sektori sidusrühmade, näiteks kohalike kogukondade ootusi, pakkudes neile vajalikku teavet organisatsiooni kavandatavate tegevuste kohta. Need sidusrühmad võivad olla väga olulised liitlased võimsamate huvigruppide mõjutamisel.

Mõelgem huvigruppide analüüsi rakendamisele tänava- ja teedevõrgu lineaarobjekti "Maantee Kievskoe maanteelt Kaluzhskoe maanteele (Salaryevo küla - Mamyri küla)" lõikude kavandamise projekti väljatöötamisel Sosenskoje, Moskovski ja Mosrentgeni asulakohtades (ühes St. Moskvas, uuring viidi läbi Riikliku Teadusülikooli Kõrgema Majanduskooli riigi- ja munitsipaalteaduskonnas, Klimova A.V. ja Martsinyuk A.M. 2013. aastal (täpseid nimesid ei täpsustata organisatsiooni esindajate palvel).

Selle projekti peamised huvigrupid on: ringkonna prefektuur, Moskva linnavalitsus, linnaosa elanikud, Salaryevo ja Mamyri külade, Moskovsky ja Mosrentgeni asunduste elanikud, OÜ Mosgortrans, ehitusettevõtted, Moskomarkhitektura, Moskva linna ehitusosakond, haldus- ja tehnikaliit kontrollid Moskva linnas (OATI). Sidusrühmad hõlmavad ka potentsiaalsest teest kaugemal elavaid elanikke, Mosenergosbyt ja Mosgaz organisatsioone (side kulgeb teel eraldatud lõigul), kaubandus- ja teenindusettevõtteid, looduskaitse organisatsiooni liikmeid.

Analüüsi läbiviimiseks koostame sidusrühmade maatriksi, kus horisontaalselt tähistame projekti sidusrühmade toetuse määra ja vertikaalselt - nende võimaliku mõju ulatust projekti elluviimisele. Need võtmerollid on kõige suurema huvi ja suurima mõjuga sidusrühmad. Suure mõjuga, kuid minimaalse huviga sidusrühmad määravad projekti välise konteksti (nad võivad projekti elluviimist aidata või takistada, kuid neil pole selle konkreetse projekti vastu otsest huvi). On vaja jälgida nende rahulolu määra. Suure huvi ja vähese mõjuga rühmi tuleks projekti arengust pidevalt teavitada. Väikese huvi ja mõjuga rühmad vajavad organisatsioonilt minimaalset tähelepanu (vt tabel 1).

Tabel 1. Sidusrühmade maatriks

Võtame analüüsi kokku. Moskva valitsus osutus võtmetegijaks, kuna nad pidid Moskvas 2013. aastal teede rekonstrueerimise kava ellu viima. Võtmemängijate hulka kuulub ka Salaryevo ja Mamyri külade elanike ühinemine, kes kardavad, et rekonstrueeritud tänaval suureneb liiklus ja nad ei saa liiklusummikute tõttu oma küladest lahkuda ning lapsed puutuvad kokku „mitte-kohalike autode” kasvu tõttu ähvardustega. Nad saavad projekti elluviimist mõjutada kohtumiste, Moskva valitsusele saadetud kirjade, saadikutele pöördumiste kaudu. See hõlmab ka enamust Moskovsky asula elanikest, sest nende transpordi ligipääsetavus Moskvasse suureneb ning tekib alternatiiv Moskva ringteele sisenemiseks ja sealt väljumiseks.

Ei ole nii palju kategooriliselt vastu seisvaid inimesi: näiteks on roheline selts sõidutee igasuguse laiendamise vastu, kuid selles etapis võib neid unarusse jätta, kuna tee rekonstrueerimine ei too kaasa metsade hävitamist ega looduskaitsealade maade kasutamist.

Selle analüüsi põhjal oleks võimalik soovitada ekspositsiooni korraldamine ja avalikud kuulamised Moskovsky asunduse territooriumil, kuna nii on võimalik vältida külaelanike lubamatut kriitikat. Salaryevo ja der. Mamyri. Teavitamise meetodiks võib olla arvelduste ametlikule veebisaidile postitamine ja kaubandusettevõtete teadete postitamine, mis suurendab positiivsete arvustuste arvu.

Avalikud kuulamised ise on viis teabe kogumiseks, kuna protokoll kajastab avalikel kuulamistel osalejate ettepanekuid ja soove. Just pärast istungite korraldamist analüüsiti uusi sidusrühmade rühmi - need on Sodruzhestvo-Dudkino SNT elanikud ja Moskovsky asula elanike soovid (rekonstrueerimise jätkamine ja tee loomine Moskovsky asulani) selgitati ning koguti teavet fooride ja ülesõidukohtade kohta , kuna algselt välja pakutud projekt ei vastanud sidusrühmade vajadustele. Avalikud kuulamised võivad olla ka sidusrühmade teavitamise viisid projektist, mis hoiab ära huvigruppide üleviimise ühest rühmast teise või tagab nende toetuse projektile.

Samuti võib märkida, et huvigruppide rühmad ei ole homogeensed, igas segmendis võib leida erineva mõju ja huviga alamrühmi, mis võivad projekti toetada, selle suhtes ükskõiksed olla või avalikult selle suhtes vaenulikud. Seetõttu on analüüsis vaja säilitada tasakaal erinevate alarühmade ühendamise vahel sidusrühmade üheks või liiga suureks killustumiseks.

Mitu aastat tagasi hinnati ettevõtte edukust saadud tulu suuruse, käibe järgi. Täna sõltub seisukoht ekspertide, tarbijate, ametiasutuste ja meedia hinnangutest. Nende rühmadega suhtlemisel on prioriteetne suund. Seetõttu tekkis vajadus uue mõiste "sidusrühm" järele.

Kes on huvigrupid?

Ingliskeelse sõna stakeholder tõlge on sidusrühm, sidusrühm. Selle osalejad pakuvad süsteemi töövõimalusi ja on nõuete allikad.

Kõige lihtsama kontseptsiooni andis Bostoni kolledži direktor Bradley Gugins. Ta rõhutas, et see termin viitab organisatsioonile, isikule või rühmale, mida mõjutab teatud äristruktuur. See on ettevõtte heast tööst huvitatud üksus, kellel on õigused, osalus selles. Ettevõtte tegevus mõjutab ka kõigi protsessis osalejate elu ja toimimist.

Peamisi sidusrühmi esindab riigi koosseisu kuuluv asutus. Ettevõtte dünaamika sõltub selle tööst. Edukad organisatsioonid arvestavad suhetega mitte ainult ettevõtte sees, vaid ka väljaspool seda. Arvamusi ja vajadusi võetakse arvesse:

• tarbijad;
• aktsionärid;
• töötajad;
• ametivõimude esindajad.

Sisemised sidusrühmad - osakondade juhid, alluvad, omanikud, aktsionärid, investorid. Sageli on nende isikute huvid erinevad. Vastuolulistest olukordadest väljatulekuks võetakse kasutusele spetsiaalne juhtimissüsteem, mille eesmärk on arendada stiimulit ja motivatsiooni. Tänu sellele muutuvad erinevate inimeste töö eesmärgid ühiseks.

See mõiste viitab sageli mõjurühmadele, kelle tööd põhitegevuse rakendamisel arvestatakse. Poolte huvid võivad omavahel vastuolus olla. Selle teooria raames on sidusrühmad vastuoluline tervik, mis määrab ettevõtte arengutrajektoori.

Töö põhiprintsiibid

Sidusrühmadega töötamisel on mitu tööetappi. Esiteks selgitatakse välja ettevõtte tööst huvitatud osapooled. See toob kaasa vajaduse selgitada välja osalejate ootused ning hinnata ettevõtte missiooni, eesmärkide ja eesmärkide vastavust kõigi osapoolte huvidele. See võimaldab neil tõsta rahulolu ja nende kaasatust.

Pärast nõuete määratlemist esitatakse vastutuste loetelu. See sõltub süsteemis osalejate omadustest. Sageli nõutakse riigiasutustelt minimaalset osalemist ettevõtte töös, tarnijate jaoks - ülesannete täitmiseks kindlaksmääratud aja jooksul jne.

Viimases etapis hinnatakse tulemusi. Selgub rahulolu saavutatud eesmärkidega, selgub arvamus ettevõtte kohta. Tänu sellisele tööle on võimalik kogu ettevõtte tööd kohandada, viies taseme kõrgemale tasemele. Sidusrühmad loovad süsteemi, mis toetab ettevõtte tegevust nii taastumisperioodil kui ka rasketes olukordades.

Huvigruppide tuvastamine on lihtne. Selleks peaksite uurima erinevatest allikatest saadud andmeid:

1. Ametlike dokumentide avamine, näide - töötajate tabel. Ettevõtte tööst huvitatud osapooled määratakse kindlaks vastuvõetud organisatsioonilise struktuuri alusel.
2. Isiklikud tähelepanekud ja ärakuulamised. Arvestada võib ka perekonnanime, mida koosolekul või planeerimiskoosolekul möödaminnes mainiti.
3. Isikute küsitlemine. Seda viiakse läbi pealetükkimatult.

Sellise tegevuse tulemusena saab koostada üksikisikute ja organisatsioonide nimekirja. Sageli koostatakse nimekiri meeskonnatöö tulemusel, kuna üksikisikud ei pruugi kõigist asjaosalistest teada olla. Eriti ettevõtte alguses.

Klassifikatsioon

Igal projektil on palju huvigruppe, mis on jagatud kahte suurde rühma:

• Väline. Nad on väljaspool organisatsiooni. Näited hõlmavad ostjaid, vahendajaid, investoreid, tarnijaid.
• Sisemine. Need on töötajad, juhid. Nende tegevus on otseselt seotud ettevõtte tööga.

Sidusrühmi on mitut tüüpi. Mõlemal on oma juhtimis- ja õppetüübid. Iga kategooria seab oma eesmärgid.

Omanik. Tema jaoks on peamine ettevõtte materiaalne sissetulek, ettevõtluse arendamine ja eneseteostus.

• Tarnija. Müük ja head arvustused on esikohal. Eesmärkide hulgas, mida tarnija soovib saavutada, on regulaarne tellimuste tasumine.
• Kliendid ja ostjad. Nende peamine eesmärk on saada taskukohase hinnaga kvaliteetne toode. Viimasel ajal on muutunud aktuaalseks ka individuaalne lähenemine. Kui ettevõte suudab seda pakkuda, tunneb tarbija end olulisena ja areneb püsikliendiks.
• Töötajad. Nende jaoks tulevad esile tingimused, milles ametikohustused täidetakse. Tunnustuse ja korraliku palga korral on näha täielikku tootlust.
• Hostimisettevõtted. Nad tahavad teenuse kasutajaid, kes maksavad õigeaegselt.
• Osariik. Seda tüüpi sidusrühmadega on vaja luua kõige õigem suhe. See on võimalik tänu õigeaegselt tasutud maksudele, üldise distsipliini hoidmisele.

Huvitatud osapooled on ka investorid. Need tagavad projektide väljatöötamiseks finantsvood. Nende peamine ülesanne on lõpptoote müügist kasumit teenida. Kui investor ja klient ei ole üks inimene, on investor sageli pank, investeerimisfond, investeerimisfond. Sellised üksused tegutsevad projekti täielike partneritena.

Juht - isik, kellele antakse volitused kogu töö juhtimiseks. Tavaliselt on need lepingus ette nähtud. Sageli nõutakse juhilt tegevuse koordineerimist kogu ettevõtte või projekti kogu elutsükli jooksul. Juht juhib meeskonda, mis on ettevõtte lahutamatu osa. Selle koostis ja funktsioonid sõltuvad keerukusest, töö põhisuunast ja omadustest.

Muud tüüpi sidusrühmad

Ühed elemendid võivad mõjutada teisi osapooli. Need on konkureerivad ettevõtted, kogukonnagrupid ja avalikkus, sponsorid, nõustamis-, juriidilised ja muud tüüpi organisatsioonid, mis on protsessiga kaudselt seotud.

Lisaks rühmadele, üksikisikutele, organisatsioonidele võib sidusrühmade arv hõlmata ka "vaikivaid" liike. Üks neist on tulevased põlved. Neid pole veel olemas, kuid nende huve võetakse arvesse, et tulevikus ei peaks nad täiendavate raskustega kokku puutuma.

Eelmisi põlvkondi ja keskkonda peetakse liigiks. Esimesed puuduvad organisatsiooni elust füüsiliselt, kuid nende huvid sisalduvad kultuuris, mille nad maha jätsid. Igasugune tegevus peaks olema selline, et see ei kahjustaks minevikust tulnud materiaalseid ega vaimseid väärtusi. Keskkond mängib olulist rolli, kuna üksiku ettevõtte töö ei tohiks kahjustada elusat ja elutut loodust.

Erinevat tüüpi interaktsiooni tunnused

Huvigruppide vaheliste suhete süsteem on paindlik ja paindlik. See loob ettevõttele eeliseid. Pädeva lähenemisviisi korral suurenevad võimalused olukorda paremaks muuta mitu korda.

Süsteemi paindlikkus toob kaasa koalitsioonide ja liitude suurenemise. Mis tahes huvitatud isiku surve korral tekivad täiendavad võimalused surve ümbersuunamiseks ja pakuvad oma võimalust kaasata erinevad osapooled kaubandusliku või vastuolulise küsimuse lahendamisse.

Täieõigusliku teose loomise peamine tingimus on vastutus. Selle määra kindlaksmääramine, kontrolli õige ülesehitamine võimaldab moodustada esmase konkurentsieelise teiste organisatsioonide ees.

Ühtse sotsiaalse vastutuse valdkond on võimatu ilma objektiivse reaalsuseta. Sellele reageerimiseks on palju võimalusi. Mõned ettevõtted ootavad surve ilmnemist ja hakkavad alles siis muutuma. Teised üritavad vältida survet ja pingeid. Selleks ehitatakse spetsiaalset reageerimissüsteemi, mis võimaldab arvestada protsessis osalejate uute tekkivate huvide ja vajadustega.

On ettevõtteid, kes eelistavad võõrandumist või vastutuse delegeerimist teistele osalejatele. See lähenemine põhineb usaldusel ja austusel. See võimaldab teil dialoogis jõuda õigete otsusteni.

Seega on nõutavate sidusrühmade määramiseks selgelt välja toodud ideed, aktiivsed ja passiivsed projektis osalejad ning võimalikud motivatsioonimeetodid. Igat tüüpi sidusrühmad mõjutavad äriarenduse dünaamikat erineval määral. Kuid nende rühmade ja ettevõtte eesmärgid ja huvid ei pruugi kokku langeda. See on konfliktsituatsioonide arengu põhjus. Seetõttu kasutatakse hetkeolukorra parandamiseks eraldi lähenemisviise, mõjutusi ja survemeetodeid.

Kehv suhtlus huvigruppidega on tee projekti ebaõnnestumiseks ja vastupidi. PMI uuringute kohaselt usub 55% PEM-idest, et suhtlemine on kriitiline. Teine uuring näitas, et head suhtlejad on viis korda efektiivsemad kui nõrgad. Suhtlust peetakse projektijuhtimise nurgakiviks ning suhtlemist ja sidusrühmade juhtimist peetakse kaheks peamiseks ametiks ja keskendumisvaldkonnaks. PMBOKi sõnul veedab ta 90% ajast suhtlemisega ja 50% sellest ajast meeskonnaga suhtlemisel. Sellest lähtuvalt kulutatakse umbes 40% ajast ülejäänud sidusrühmadele.

Kes need praadihoidjad on?

Sidusrühmad on kõik need, kes on projektiga seotud, võidust või ebaõnnestumisest midagi võita või kaotada. Need võivad olla töötajad, projektimeeskond ja muud osakonnad, raamatupidamine, funktsionaalsed ja tippjuhid, aktsionärid ja äripartnerid, investorid, sponsorid, kliendid ja tarbijad, tarnijad, töövõtjad ja testijad, konkurendid, erinevad kogukonnad ja kutsekogukonnad, valitsus ja reguleerivad asutused , meedia, muud rahakotid, lõpuks.

Üldiselt on sidusrühmad kõik inimesed (esindavad ennast, rühmi ja organisatsioone), kes on projektiga seotud, sellest huvitatud ja seda mõjutanud. Pealegi mitte tingimata positiivselt huvitatud ja mõjutavad. Neil võivad olla nii positiivsed kui ka negatiivsed huvid ning nad tegutsevad vastavalt neile.

See tähendab, et siin hakkate mõistma, miks e-post vajab iga sidusrühmaga suhtlemise strateegiat. Kõlab nagu jamabingo, kuid kujutage ette reguleerijat või konkurente - regulaator reguleerib (ohhhhh), tavaliselt on see natuke valus. Ka võistlusega kõik obvi. Tarnijad võivad tarnida liiga vähe ja töövõtjad tähtaegadest mööda. Sponsoritel võib olla rahalisi raskusi. Meedia ei saa kirjutada seda, mida e-post, sponsorid ja aktsionärid sooviksid. Teistel Piemidel on palju oma vigu. Ja tarbijad võivad fookusgrupi uurimisetapis üldjuhul oma tõeliste soovide kohta valetada ja siis toodet mitte osta ega oodatust erinevalt kasutada. Üldiselt sõltub tippjuhtide rahulolu ja aktsionäride raha paljudest asjadest, samuti e-posti enda stressi ja karjäärivõimalustest.

Võib olla mitte-ilmseid sidusrühmi, keda projekti lõpuleviimine või edenemine mõjutab. E-kirja ülesandeks on kaasata neid, kelle panusest on kasu, samuti arvestada nende huvide ja sammudega, kelle poolt saab projekti blokeerida, raskusi või probleeme. Vastavalt tuleks sidusrühmadega suhtlemist sihipäraselt juhtida. Selle jaoks on kirjeldatud identifitseerimise, analüüsi ja juhtimise protsessid.

Kuidas sidusrühmi tuvastada ja analüüsida, et neid juhtida?

Alates projekti algatamisest ja kogu projekti vältel hinnatakse riske, kvaliteeti, inimressursse, suhtlemist ja hankeid. Sidusrühmade juhtimine on üles ehitatud projektitsükli ringil:

1. Töö ulatuse täpsustamine.
2. Kavandamine ja hindamine.
3. Projekti ajakava väljatöötamine.
4. Eelarve planeerimine.
5. Plaani ja lepingu lõplik vormistamine.
6. Töö jälgimine ja värskenduste kontroll.

Sidusrühmade juhtimise etapid kogu projekti vältel:

1. Identifitseerimine (kohe alguses).
2. Klassifikatsioon (mõju strateegia loomiseks).
3. Suhtlemine (selleks, et juhtida suhtlemist, mõjutada ja hinnata valitud strateegia põhjal).

Huvigruppidega suhtlemise strateegia ja taktika mõistmiseks vajab e-post sidusrühmade kaardistamist (SidusrühmKaardistamine). Seda dokumenti ajakohastatakse erinevatel põhjustel. Sidusrühmade ring tõenäoliselt muutub / suureneb planeerimise ja rakendamise käigus.

Sidusrühmade kindlakstegemise, analüüsi ja strateegia maatriksnäeb välja nagu tabel, kus analüüsimiseks võivad olla ainult põhikriteeriumid või laiendatud kriteeriumide komplekt.

1. Nimi.
2. Organisatsioon.
3. Positsioon.
4. Kontaktid.
5. Mõju tase. Lahtrites on see tähistatud tähtedega H, L, M (kõrge - kõrge, keskmine - keskmine, madal - madal). Siin piem vastab küsimustele: „Kui palju mõjutab projekt sidusrühma? Kui oluline on tema jaoks projekt? "
6. Kaasamise määr.H, L, M (kõrge, keskmine, madal). Kui tugevalt võib see sidusrühm projekti mõjutada? Mis võiks olla tema panus - millised on need ressursid või tegevused? Kui palju ja kui tihti saab ta oma ressursse projekti investeerida?
7. Vajadused / nõuded. Mis on see sidusrühm oluline ja vajab? Näiteks: osanik - kasum; sponsor - reklaam; tarbijale - toote mõni eripära; meedia - lahe värk jne.
8. Ootused. Milliseid konkreetseid tulemusi huvirühm ootab? Mida ta suhtlemise ja tegutsemise osas ootab? Mida ootab PEM huvigruppide tegevust täpselt ja kuidas seda saavutada?
9. Huvi tase ja kvaliteet.Millisesse ringi huvigrupp kuulub? 1. Liitlased. 2. Toetav. 3. Neutraalne. 4. Vastumeelne osalema. 5. Vastased. Mis on plaan 4 või 5 teisendada või neutraliseerida?
10. Piem'i mõju sidusrühmale.Kui suur on peaministri enda mõju sellele sidusrühmale? 1. Kui tegemist on sisemiste sidusrühmadega, siis on mõju tase tavaliselt keskmine või kõrge; Piemu tegevused on kättesaadavad otseseks mõjutamiseks. 2. Kui tegemist on väliste sidusrühmadega, on mõju tase tavaliselt madal või keskmine; sellised huvirühmad saavad PEM-ist kõrgemale hüpates probleeme lahendada).
11. Võimalikud probleemid.Millistel tingimustel ja kuidas saab see sidusrühm projekti blokeerida? Mida saate selle vältimiseks teha? Kuidas deblokeerida, kui see juhtub?
12. Projekti kaasamise strateegia.On iga sidusrühma jaoks individuaalne.
13. Suhtlus.Mitu korda ja mis perioodil suhtlevad PEM ja sidusrühmad? Millised vormingud on antud juhul optimaalsed? Kuidas tagasiside antakse? Tabeli lahtrites saab selle sõnastada järgmiselt: "arutelu üks kord kuus", "teabe ja tagasiside vahetamine 1 kord 6 kuu jooksul" jne.

Selle maatriksi abil saate jälgida paljusid asju ja lahendada erinevaid probleeme: vaadake, kus peate sidusrühma edasist osalemist kinnitama; tuvastada ja lahendada probleeme; kindlustada ohtlikke hetki; jälgida suhteid; kohandada kaasamisstrateegiat. Samal ajal on Piem'i oluline põhimõte tajuda sidusrühma kui rühma; vastavalt suhtlema täpselt nagu grupiga, mitte nagu üksikisikuga.

Kui huvigrupid on tuvastatud ja analüüsitud, siis lisaks individuaalselt valitud juhtimisstrateegiale on olemas ka selline tööriist nagu kaardistamine koordinaatide süsteemis "Tähtsus - mõju". Tähtsus viitab siinkohal ulatusele, milles huvitatud isikute huvid ja vajadused sõltuvad kavandatavast sekkumisest / tegevusest. Mõju on sidusrühma jõud projekti planeerimise ja tegevuse üle.

• Vähene tähtsus, väike mõju - plokk "Madal prioriteet": see sidusrühm on kaasatud ja suhteliselt huvitatud, kuid temast palju ei sõltu, seetõttu on juhtide tähelepanu jaotamise seisukohast madal prioriteet.
• Vähene tähtsus, suur mõju - plokk "Järelevalve": siin kaardil on huvigrupid, kellel on autoriteet projekti elluviimisel, kuid kes pole sellest liiga huvitatud. Selle tegurite kombinatsiooni korral võivad need muutuda riskiallikateks, seetõttu on vaja hoolikat jälgimist ja hoolikat juhtimist.
• Keskmine / kõrge tähtsus, väike mõju - plokk "Kaitse": siin kaardil on märgitud huvigrupid, kelle jaoks on vaja spetsiaalseid algatusi oma huvide kaitsmiseks, sest nende jaoks on projekt piisavalt oluline ja nende mõju selle elluviimisele on ebaoluline (või pole neil üldse võimalust mõjutada).
  

Räägime täna põhiteooriast või millestki muust või sellest, kes on projekti huvigrupid.

Sidusrühmad (või sidusrühmad) - need on inimrühmad või üksikisikud, keda projekt kuidagi mõjutab (nii heas kui halvas mõttes) või (ja see on oluline, nad millegipärast unustavad selle sageli ära!) Need, keda projekt ei puuduta, kuid nad ise saab teda "puudutada" või kuidagi mõjutada, kasutades neile pakutavaid võimalusi.

Esimesse rühma hõlmab nii otseseid projektis osalejaid (sponsor, töövõtjad, juhid, kes peavad eraldama oma ressursid projekti töötamiseks jne) kui ka projekti tulemuse tarbijaid (klient, lõppkasutajad, töötajad, keda tööprotsesside muutus kuidagi mõjutab, ja jne.).

Teine - need, keda projekt otseselt ei puuduta, kuid kellel võib olla sellele väga käegakatsutav mõju.

Kui jätate kogu asja juhuse hooleks, on tõenäoline, et saate projektist täiesti erineva tulemuse, mida eeldasite, nii et sidusrühmi tuleb juhtida ja hoolikalt teha, nii et need ei kahjusta projekti väga, vaid pigem aitavad.

Üldiselt ilmus minu arvates sidusrühmade juhtimine kui omaette teadmusvaldkond projektijuhtimises PMBOKis alles 5. versioonis ja lõikub alaga üsna tugevalt. Ma vähemalt ei jaga neid protsesse oma töös.

Sõna "hallata" muidugi ei kehti tegevjuhi ega tippjuhtide kohta, kuid võite selle asendada sõnaga "mõju", tähendus ei kannata seda.

Niisiis, sidusrühmade mõjutamiseks peate:

1. Tehke kindlaks huvigrupid

Nimelt - koostage nimekiri kõigist inimestest või inimrühmadest, kes on teie projekti huvigrupid.

Selles etapis vajate teavet lõpetatud projektide ja projektikeskkonna kohta (ettevõtte ja selle toimimise kohta), meeskonna ja sponsori nõuandeid ning rikkalikku fantaasiat. Kirjutame välja kõik, keda me mäletame ja kes suure tõenäosusega kuidagi mõjutada saavad. Näitena - kui teate kindlalt, et teie peadirektori mikroprojekt ei paku huvi - ei tohiks te seda siia kirjutada, nagu Vene Föderatsiooni president või Kim Il Sung.

Loendis märgime projekti nime, ametikoha, koha (meeskond, sponsor, funktsionaalne ekspert jne) ja kogu teabe, mida peate selle haldamiseks haldama. Milline teave see saab, sõltub näiteks keskkonnast - keelest, asukohalinnast, tööstuse kogemusest jne.

Konkreetse sidusrühma suhtumist projekti ja selle mõju saab hinnata juba selles etapis (pärast nimekirja koostamist) või järgmises.

Mõju tähendab et kell 5 - inimene saab projekti lihtsalt peatada ja selle prügikasti visata (kui tal ei õnnestu - koos peaministriga) või vastupidi, paneb pliiatsilöök ka projekti kõige tulihingelisemad vastased tööle ja 0-ndal - saab ta vaid kurvalt jälgida toimuvat ja vinguda või olla õnnelik muudatused (kuid see ei mõjuta projekti kuidagi).

Suhe tähendab inimese praegune seisukoht projekti osas: -5 - ta teeb kõik, et projekt ei toimuks või kahjustab võimalusel lihtsalt (näiteks ei meeldi talle isiklikult), 0 juures - ta ei hooli (või ei tea projektist üldse) ja +5 ajal on ta valmis kõigest jõust aitama ja toetama või ootab vähemalt rõõmsalt tulemust. Kui väga tahate, saab skaalat laiendada väärtusele +/- 10, kuid sellest pole palju abi.

Muide, parem on seda mitte teha dokumentatsiooniga kaustas, kuna see on selles ilmselt kõige konfidentsiaalsem teave. Kui vaatan oma sidusrühmade loendeid ja analüüse, ajab see mind mõnikord pahaks mõttest, et mõned neist võivad selle kätte saada (umbes - see on samades loendites). Seetõttu dirigeerin neid oma koduses sülearvutis.

Tähtis! Alles välismaistes raamatutes määrab inimeste suhtumise projekti ainult selle projekti mõju nende tegevusele. Kuid 50 protsenti projekti suhtumisest on suhtumine sinusse isiklikult. Pole tähtis, kui hea projekt on, kui see konkreetne klient arvab, et näiteks te pole professionaal või olete liiga noor ja vaevalt midagi teate, suhtub ta sellesse projekti tervikuna ikkagi negatiivselt, levitades oma suhtumist teist. Ja seda tuleb arvestada.

2. Koostame ja analüüsime huvigruppide maatriksit

Kui eelmises etapis tehti kõik õigesti, siis automaatselt või käsitsi paberile saate koostada sidusrühmade maatriksi ja vaadata, kui suured on teie projekti võimalused.

Lihtsaim näide tavaliste Exceli tööriistade abil:

Analüüsime:

1. Parem ülemine külg meil on neid, kes on projekti poolt ja kes tõesti saavad ja tahavad teda aidata. Need on meie peamised liitlased, neid tuleb projekti edenemisest igati teavitada, vajadusel aktiivselt kaasa lüüa, paluda abi ja kaitset ning nendega võimalikult palju ühendust võtta. Õige projekti puhul on alati olemas sponsor ja kui teil on väga vedanud, siis ka klient.
2. Parempoolne alaosa - need, kes ei saa projekti käiku oluliselt mõjutada, kuid on rahul projekti endaga ja ootavad sellest positiivseid muutusi. Teavitame neid regulaarselt ja toetame nende huvi, projekti tulemuste laiaulatusliku rakendamise etapis on nad väga oluliseks võitlusjõuks.
3. Üleval vasakul - oht! Need on seltsimehed, kes projekti väga heaks ei kiida ja on valmis tegema kõik, et seda takistada. Võite proovida edastada neile kõike seda mõistlikku, lahket ja kerget, mida teie projekt toob, kuid elus õnnestub see harva (proovige tipule selgitada, et ta tunneb end hästi, kui tutvustate uut süsteemi, mis vähendab poole tema osakonnast). Kui see ei õnnestunud (ja tõenäoliselt ka ei õnnestunud), tooge ideaalis see inimene ja tema ülesanded projekti ulatusest välja ja kui see ei õnnestu, varjata sponsori selja taha ja jäta suhtlus nende seltsimeestega tema enda õlule. Halvim näide minu praktikas on see, kui oli sunniviisiliselt määratud klient, ma ikka värisen, kui mäletan.
4. Vasak külg allosas - neile, kellele projekt ei meeldi, kuid neil pole jõudu midagi muuta. Enamasti on need kasutajad, kes ei soovi väljakujunenud tööprotsesse muuta. Seda osa tuleb aktiivselt jälgida (et nad ei hakkaks vähe kahjustama), regulaarselt teavitama (väga lühidalt). Võite muuta suhtumise tervikuna neutraalseks, kui see on projekti õnnestumiseks kriitiline, kuid see võtab palju pingutusi ja aega.

Vastavalt sellele, kui maatriksis on pool osalejatest graafiku vasakul küljel ja isegi kõige tipus ning isegi sponsor on nende hulgas (noh, ta määrati korraldusega), saab projekti sulgeda ja aega mitte raisata, pole tal siiski mingit võimalust.

Kui kõik on õiges kohas, on teil silmade ees ilmselgelt roosad prillid (noh, seda ei juhtu!) Ja tasub oma nimekirja uuesti üle vaadata, kas olete nende kõigiga arvestanud.

Kui kõik on keskelt rahvarohked, peate pingutama, kuid on võimalusi. Jne.

Paar korda nägin (ja tegin ise) sama maatriksi variante, kuid milles oli täiendav hinnang mõju eelarvele, ajastusele ja kvaliteedile (eraldi). See on mõistlik suurtes projektides, kuid mitte väikestes.

Hea punkt, millele tahan teie tähelepanu juhtida - Te ei tohiks loota asjaolule, et saate radikaalselt muuta inimeste positsiooni ja nende suhtumist projekti. Sa ei ole mustkunstnik, projekt pole lõputu, selles on nii palju tööd. Mõistlik on lohistada ja proovida liikuda paremale ainult “kahtlejate” jaoks, see tähendab neile, kes on vahemikus +/- 3, siin võib olla mõtet.

Mitu aastat, muide, ma ise sellele ei mõelnud ja proovisin ilmselt ka edaspidi -5 mõjutada. Mõistsin, et see on tegelikult nii alles pärast seda, kui pädev treener on huvitatud sidusrühmade juhtimise meistriklassist.

Viitamiseks: samas etapis on veel üks tööriist - sidusrühmade kaart. Kuid ma ei kasuta seda (see tundub mulle üsna mõttetu ja rakendatav ainult väga elementaarseks visualiseerimiseks), nii et ma ei kirjelda seda, kuid seda on Google'is lihtne leida.

3. Koostage tegevuskava ja tehke selgeks

Pärast maatriksi analüüsimist oli aeg võitlus planeerida. Järjekord on umbes järgmine:

1. Iga huvigrupi jaoks samal originaalplaadil tähistavad valitud - huvi säilitamiseks, huvitaseme tõstmiseks ("lohistamine paremale"), mõju tasandamiseks jne. (mitte midagi tegemine on ka strateegia, kui see on vajalik). Kui huvirühmi on palju ja aega on vähe, saab seda teha ainult kõige mõjukamate jaoks, kuid see on parem kõigile.
2. Neile, kellega otsustasime midagi teha - määratleda motivatsiooni (kui saame) ja mida me täpselt teeme... Näiteks -4-aastaselt on meil operatsioonide osakonna juhataja (65-aastane mees) ja varasemate temaga suhtlemise kogemuste põhjal võin eeldada, et tema motivatsiooniks on usaldamatus IT ja arvutite vastu üldiselt ning soovimatus loobuda tavapärasest paberil töötamise protsessist. Kui motivatsioon on välja mõeldud, mida teha? (siin võid väita, et motiveeritult võin ma eksida - jah, muidugi võin, aga vale pole ainult see, kes midagi ei tee). Selle tulemusena otsustame - palume koosolekut ja võtame kaasa tunnistaja sellise süsteemi edukusest teises ettevõttes (las ta ütleb teile, kuidas nad end hästi tundsid), palume sponsoril temaga neid küsimusi arutada (ma tean, nad käivad aeg-ajalt koos einestamas), projektide staatuse tutvustamisel. rääkige vähem IT-st (pole servereid, liideseid ja kasutajaliideseid), andke rohkem analoogiaid tavapärase paberiga töötamise puhul.
3. Pärast seda, kui kõik on selge - värskendus (või looge, kui pole veel) sideplaan, võtke arvesse kõiki selle nüansse.
4. Kui on kindlaks tehtud konkreetsed tegevused - ajastada nende täitmine.

Muide, paljud inimesed ei kasuta mingil põhjusel sponsori jõudu ja võimalust temaga nõu pidada (kui sponsor on tõesti sponsor). Kui kohandate nimekirja hoolikalt ja tulete küsima, mis on parim viis konkreetsete kaaslastega suhelda, võite professionaalsuse huvides saada palju kasulikku teavet ja palju eeliseid karmas.

4. Huvigruppide juhtimine

See kõik oli ettevalmistus, mida on mõttetu teha, kui te ei kasuta selle tulemusi hiljem. Projekti käigus on soovitatav regulaarselt maatriksi ja loendi juurde tagasi pöörduda, see terviklikkuse ja asjakohasuse huvides üle vaadata ning kommunikatsiooniplaanis ja selles muudatusi teha.

See on kõik. Maagiat pole, on vaid süsteemne lähenemine ja selleks eraldatud aeg - ning projekti edukuse tõenäosus suureneb märkimisväärselt.

Edu oma sidusrühmadega!