Töötajate analüütiline struktuur viitab. Personal: kontseptsioon, tüübid ja struktuur. Personalijuhtimise struktuur organisatsioonis

Mis tahes organisatsioonide, ettevõtete jaoks on inimeste juhtimine ülimalt tähtis. Ilma hoolikalt valitud, paigutatud ja professionaalselt koolitatud spetsialistitöötajateta ei suuda ükski organisatsioon oma eesmärke saavutada. Kuni viimase ajani puudus „personalijuhtimise” mõiste kodumaises juhtimisalases kirjanduses või seda arutati muude juhtimisprobleemide kontekstis möödudes. Loomulikult pole personali kriisireguleerimise kui kriisiohjamise kontseptsiooni lahutamatu osa piisavalt piisavalt välja töötatud.

Juhtimise efektiivsuse parandamiseks on vaja välja selgitada, millised töötajate kategooriad kuuluvad juhtkonna koosseisu. Teadlastel ja personalitöötajatel pole selles küsimuses veel ühtset arvamust. Mõnede arvates hõlmavad juhtkonna töötajad kõiki organisatsiooni juhtimisseadmete töötajaid. Teised usuvad, et töötaja juhtimispersonalile määramise küsimuse lahendamise aluseks peaks olema funktsionaalne põhimõte: töötaja teostatavate põhiliste juhtimisfunktsioonide sisu.

Sellest kriteeriumist lähtudes peaksid juhtkonna töötajad hõlmama töötajaid, kes tegelevad täielikult või osaliselt juhtimistegevusega (juhid, nende asetäitjad, spetsialistid ja tehnilised töötajad).

Organisatsiooni juhtimisaparaadis on aga rühmi töötajaid, kes otseselt juhtimistööga ei tegele (turvatöötajad, tervist parandavad asutused, firmaautode juhid, raamatupidamis- ja arveldusteenuste töötajad jne). See töötajate kategooria on organisatsiooni personal.

Halvendamata teiste haldusaparaadi rühmade rolli, tuleks rõhutada juhtorgani juhi määravat mõju kogu juhtimissüsteemile.

Mõiste „juht“ (juht) sisu võib meie arvates hõlmata järgmisi juhtimistöötajate kategooriaid. Esiteks juhid juhivad organisatsiooni täielikult. Teiseks vastab juhi mõiste osakondade, teenistuste, osakondade, töökodade juhtide eri kategooriatele, kes viivad samuti läbi täieliku juhtimistsükli, kuid väiksemas mahus. Kolmandaks võib juhtide asetäitjate kategooriat nimetada ka juhtideks, teatud määral on need juhtide varukoopiad. Enamasti on asejuhil juhi volitused, mitte ainult juriidiliselt, vaid ka tegelikud.

Juht on juhtimissüsteemi keskne tegelane. Ta suunab kogu meeskonna tegevuse eesmärkide täitmisele, vastutab isiklikult kõigi organisatsiooni toimimise ja arengu olulistes küsimustes strateegiliste, operatiivsete ja muude otsuste õigeaegse vastuvõtmise ja rakendamise eest. Selleks otsib juht kogu juhtimispersonali vajalikku sidusust.

Spetsialistide rühm on haldusaparaadi tähtsuselt teine \u200b\u200bosa. See hõlmab enamikku juhtimispersonalist: majandusteadlasi, tehnolooge, juriste, sotsiolooge, psühholooge, referente, konsultante jne. Selle rühma eripäraks on see, et selle tegevuses ei ole kõik rakendatavad, vaid ainult osa juhtivtöö märkidest. Nende töö esikoha tõstab esile professionaalne ja analüütiline külg. Sellisel olulisel tunnusel nagu juhtimispädevus, seoses spetsialisti tööga, on funktsionaalne spetsiifiline tähendus.

Spetsialisti ei seostata kõigi operatsioonide, juhtimistsükli etappidega. See ei integreeri ega suuna juhtimisprotsessi tervikuna. Spetsialistide jaoks pole see juhtimise iseloomulik märk, igal juhul formaalne. Kuid ei tohiks alahinnata selle juhtimispersonali lüli juhtimispotentsiaali. Kogu juhtimissüsteemi tõhususe määravad ja tagavad sageli spetsialistide aktiivne, loominguline tegevus. Juhatajal (juhil) õnnestub reeglina saavutada eesmärgid väiksemate materiaalsete ja rahaliste ressurssidega, tuginedes spetsialistide erialastele teadmistele, nende kogemustele.

Juhtimispersonali kolmas suur üksus on juhtimisseadmete tehniline personal. Mõned juhtivtöö olulised tunnused on rakendatavad ka selles rühmas. Tehniline personal täidab juhtide, spetsialistide nimel ja nende kontrolli ajal juhtimistoimingutega seotud individuaalseid ülesandeid. Lisaks pakuvad selle grupi töötajad juhtimistsükli üldist rütmi. Nõuetekohase juhtimise korral vabastavad nad suuresti juhte ja juhtimispersonali rutiinsetest tehnilistest toimingutest ja annavad neile võimaluse keskenduda kõige keerukamate juhtimisprobleemide lahendamisele.

Tehnilistest töötajatest sõltub teabe selge käik erinevates valdkondades, lahenduseni jõudmine esinejateni ja hulgaliselt väikeseid organisatsioonilisi probleeme. Muidugi ei saa juhtimispersonali jagunemist nendesse rühmadesse absoluteerida, kuna juhtimisseadmete kolme loetletud kategooria funktsioonid on lahutamatult seotud ja omavahel seotud. Ütleme nii, et liinijuhiks kutsutakse mitmel juhul spetsialistiks, kes põhimõtteliselt teab hallatava organisatsiooni tegevuse konkreetseid aspekte. Me võime siin rääkida ainult haldusaparaadi töötajate valdavast fookusest. Kuid selline eraldamine on hädavajalik operatsioonide läbiviimisel ja valikuprotseduuridel, personali paigutamisel juhtseadmesse.

Läbiviidud sotsioloogilised uuringud näitavad, et juhtimise efektiivsus riigi- ja äristruktuurides on vähenenud. Seda väitis 71% vastanutest Venemaal. See on umbes olukord Ukrainas. Juhtimise efektiivsuse languse põhjuste hulgas toodi välja: juhtide halb erialane ettevalmistus - 48% vastanutest, juhtimispersonali ebatäiuslik valiku- ja paigutussüsteem - 52% vastanutest. Muidugi ei tohiks arvamusküsitluste andmeid absoluutselt vabastada ja kõigile organisatsioonidele levitada, kuid neid ei saa eirata. Tõenäoliselt ei ole juhtimispersonali valimise, paigutamise ja väljaõppe probleemiga meie riigis kõik edukas, mis võib vaid mõjutada juhtimise tõhusust üldiselt ja eriti kriisiohjamist.

abstraktne

Kursus sisaldab 46 lehekülge, 8 tabelit, 2 joonist, kasutatud 39 allikat.

INIMRESSURSID, PERSONAL, ORGANISATSIOON, TÖÖ, KOOSTÖÖ, INIMRESSURSIPOLIITIKA, palkamine, JUHTIMINE, TÖÖHÕIVE TOOTLIKKUS, PERSONALI HINDAMINE, MOTIVATSIOON.

Uuringu objektiks on piiratud vastutusega ettevõte “Combine ehitustooted”.

Kursuse töö eesmärk on uurida personali moodustamise teoreetilisi aspekte, uurida töötajate arvu, koosseisu ja struktuuri OÜ-s „Kombineeri ehitustooted“ ning töötada välja ettepanekud ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri optimeerimiseks.

Töö käigus kasutati võrdlevat analüüsi, faktoranalüüsi ja monograafilist analüüsi.

Rakendamise aste on osaline.

Reguleerimisala - OÜ “Kombineeri ehitustooted” personaliteenistuse praktikas.

Sissejuhatus
	Ettevõttes personali kujunemise teoreetiline alus
		Ettevõtte töötajad: koosseis, struktuur ja peamised kategooriad
		Personali arvu, koosseisu ja struktuuri määravad tegurid
		Personali arv ja töötajate liikumine
	Ettevõtte OÜ “Kombineeri ehitustooted” töötajate arvu, struktuuri ja koosseisu analüüs
		Ettevõtte üldised omadused
		Hinnanguline töötajate arv ja liikumine
		Ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri analüüs

Järeldus
Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

Huvi suurenemine inimfaktori vastu aastatel 60–80 viis ettevõttes sotsiaalse planeerimise teooria ja praktika arendamiseni ning tööjõukollektiivi juhtimiseni. Ettevõtet (organisatsiooni, firmat), mis on lahutamatu tootmis- ja majandussüsteem, saab sellegipoolest esindada selle koostisosade (alamsüsteemide) kogumina, mis on loomulikult omavahel ühendatud (interakteeruvad). Selliste alamsüsteemide arv võib olla erinev ja see sõltub lagunemise käigus ette nähtud kontseptsioonist.

Majandusreformi elluviimise meetmete süsteemis peetakse eriti oluliseks personaliga tehtava töö taseme parandamist, selle töö kindlale teaduslikule alusele püstitamist ning paljude aastate jooksul kogutud kodumaiste ja välismaiste kogemuste kasutamist.

Enamiku maailma riikide majandusarengu praeguses etapis on üks olulisemaid probleeme personalitööga seotud probleemid. Kõigi olemasolevate lähenemisviiside osas sellele probleemile erinevates tööstusriikides on kõige üldisemad suundumused järgmised:

Personali valimise meetodite ja protseduuride vormistamine;

Nende hindamiseks teaduslike kriteeriumide väljatöötamine;

Teaduslik lähenemisviis juhtimispersonali vajaduste analüüsile;

Noorte ja paljutõotavate töötajate edutamine;

Personaliotsuste kehtivuse parandamine ja nende avalikustamise laiendamine;

Majanduslike ja riiklike otsuste süstemaatiline kooskõlastamine personalipoliitika põhielementidega.

Ettevõtte peamine potentsiaal on personalis. Pole tähtis, kui suurepärased ideed, uusim tehnoloogia ja kõige soodsamad välistingimused eksisteerivad, on ilma hea väljaõppeta töötajateta võimatu saavutada kõrget aktiivsust. Inimesed teevad tööd, esitavad ideid ja lubavad ettevõttel eksisteerida. Inimesteta ei saa olla organisatsiooni, ilma kvalifitseeritud personalita ei suuda ükski organisatsioon oma eesmärke saavutada. Personalijuhtimine on seotud inimeste ja nende suhetega ettevõttes (organisatsioonis). See kehtib mitte ainult materiaalse tootmise valdkonnas, vaid ka igat tüüpi tööhõive kohta.

Tänapäeval on peamised konkurentsivõime tegurid tööjõu kättesaadavus, motivatsiooni aste, organisatsiooni struktuur ja töövormid, mis määravad personali kasutamise tõhususe.

21. sajandil sõltub iga äriorganisatsiooni edukus rohkem selle töötajatest. Selle peegeldus teaduse ja hariduse valdkonnas on teadmiste kiire areng ja laialdane levitamine personalijuhtimise valdkonnas.

Kursusetöö teema olulisus suureneb koos personali rolli suurenemisega kaasaegses tootmises, tööjõu sisus toimuvate põhjalike muudatuste tõttu, mis on põhjustatud uute seadmete, tehnoloogiate ja tootmistegevuse meetodite kasutamisest. Esiplaanile on seatud funktsioonid, mis on seotud üksuste süsteemi töö järjepidevuse tagamisega, seadmete hooldamise ja seadistamisega.

Personali rolli suurendamiseks kaasaegses tootmises ning efektiivseks juhtimiseks on vaja muuta ettevõttes töökorralduse tehnoloogiat. Need muudatused hõlmavad esiteks töökorralduse kollektiivsete vormide laiemat kasutamist nii kogu organisatsiooni skaalal - makrotasandil kui ka kõigis üksiküksustes - mikrotasandil.

Pikka aega olid personalihalduse valdkonna teadusuuringud killustatud, erinevate teaduste - majanduse, psühholoogia, sotsioloogia jt - raames.

Seda probleemi uuritakse V.P. Pugatšova, A.Ya. Kibanov ja D. K. Zakharov ning teised autorid. Nende teadlaste tööd püüavad integreerida välja töötatud teadmisi personalijuhtimise valdkonnas, reeglistikku, põhimõtteid ja tehnoloogiaid, mida juhid saavad kasutada efektiivseks personalijuhtimiseks.

Selle töö eesmärk on uurida OÜ “Kombineeri ehitustooted” personali ja töötada välja soovitused selle parendamiseks.

Selle eesmärgi saavutamiseks tuleb lahendada mitu ülesannet:

Personalihalduse teoreetiliste ja metoodiliste aluste uurimine ettevõttes;

Personali olukorra, liikumise ja arengu analüüs OÜ-s „Kombineeri ehitustooted“;

Ettevõtete personali koosseisu ja struktuuri optimeerimise ettepanekute väljatöötamine.

1 Ettevõttes personali kujunemise teoreetilised alused

1.1 Ettevõtte personal: koosseis, struktuur ja peamised kategooriad

Töötajate all tähendab töötajate täielikku personali. Seda osa sellest, mis on organisatsiooni töötajates, nimetatakse personaliks. Statistika seisukohast iseloomustab töötajaid (personali) struktuur, tugevus ning üldiselt ja üksikute rühmade jaoks.

Sotsiaalproduktsiooni seisukohast, teisisõnu, rolli kohta, mida töötajad organisatsioonis täidavad ja selle eesmärkide saavutamise protsessis osalevad, nimetatakse samu termineid täiesti erinevateks mõisteteks.

Personal - ettevõttes töötavate ja tema palgaarvestusse kuuluvate erinevate kutsekvalifikatsioonigruppide töötajate kogu.

Personali (tööjõuressursse) võib nimetada inimesteks - "hammasratasteks", inimesteks - tagasi astunud esinejad, kes tegelikult ei erine masinatest kuigi palju. Neid tuleb hoida ainult “heas seisukorras” (selleks piisab miinimumpalga maksmisest, korralike töötingimuste pakkumisest ja neid ei pea käsitlema üksikisikutena).

Kui räägime personalist, siis eeldame, et töötajaid koheldakse juba inimestena, kuid üldiselt inimeste suhtes, kellel puuduvad individuaalsed erinevused, st homogeenne, näotu mass.

Kuid nii nagu inimressursse ja personali enam hallata ei saa, tuleb arvestada, et töötajad peavad looma mugavad füüsilised, sotsiaalsed ja psühholoogilised töötingimused.

Seetõttu pööratakse personalijuhtimise raames erinevalt personalijuhtimisest kõigile neile küsimustele väga olulist tähelepanu (kujunemas on soodne moraalne ja psühholoogiline õhkkond, loomisel on sotsiaalsed partnerlussuhted, konfliktid „käivad ringi“ jne).

Tänapäeval on personal organisatsiooni tulevikku määrav strateegiline tegur, mis muudab selle inimressursiks - isiksuste kogumiks, millest kõigil on eriline isiksus, intellekt, enesearendamise võime, loovus. Veelgi enam, kui enne töötajate aktiivsuse määramist muude ressursside (peamiselt masinate) tarbimisega on tänaseks olukord muutunud täiesti vastupidiseks: nende kasutamise tõhusus sõltub täielikult inimestest.

HR-ist üleminek HR-le tähendab liikumist:

Alates kitsast spetsialiseerumisest ja piiratud vastutusest kuni laia kutse- ja ametiprofiilini;

Alates kavandatud karjääriteest kuni paindliku professionaalse arengu tee valimiseni;

Alates personalikontrollist kuni selle arendamise võimaluste loomiseni;

Alates suletud kuni avatud spetsialistide valikuni.

Personalihalduse järkjärguliseks muutmiseks personalijuhtimiseks on vajadus arvestada isikliku teguriga ja see on nende mõistete vahel piir.

Ameerika eksperdid räägivad inimressursi omandamise kuludest (palkamine, väljaõpe, kohanemine, edasijõudnute koolitus), asenduskuludest (ümberõpe, täiendõpe).

Personali käsitamine inimressursina tähendab:

Esiteks, individuaalne lähenemine kõigile töötajatele nende ja ettevõtte ühistes huvides.

Teiseks teadlikkus kõrge kvalifikatsiooniga töötajate puuduse probleemist, võitlusest nende meelitamiseks.

Kolmandaks, töötajate kohta käivate ideede tagasilükkamine kingitusena, mis ei nõua tööandjalt kulusid.

Neljandaks, grupi- ja isiklike suhete, inimressursside, konfliktide lahendamise analüüs ja reguleerimine, psühhofüsioloogia, ergonoomika ja muude nõuete tagamine.

Lõpuks saab töötajaid vaadata majanduslikust vaatenurgast, st osalemisest lõpptulemuse, rikkuse loomisel.

Töötajate muutumine ettevõtte peamiseks rikkuse allikaks on nende positsiooni muutnud. Neist said inimkapitali elemendid - selle peamine eelis ja tingimused võistlusel võidu saavutamiseks.

Iga kalendripäeva töötajate loend sisaldab nii neid, kes tegelikult töötavad, kui ka neid, kes puuduvad mingil põhjusel. Siia ei kuulu osalise tööajaga töötajad, ühekordseks ja eritöötajaks värvatud töötajad, kes värvatakse erikokkulepete alusel ja mille eesmärk on õppida tootmisest lahus ning saada stipendiumi ettevõttelt ja mõnelt muult.

Töötajate arv konkreetsel kalendripäeval hõlmab kõiki töötajaid, sealhulgas alates sellest kuupäevast palgatud töötajaid, välja arvatud kõik koondatavad, alates sellest. See koosneb kolmest kategooriast inimesi:

Alaline - võetakse organisatsiooni liikmeks tähtajaliselt või lepingu alusel üle ühe aasta;

Ajutine - koostatakse perioodiks kuni 2 kuud ja ajutiselt äraoleva töötaja asendamiseks - kuni 4;

Hooajaline - palgatud, regulaarselt korduv (kuni 6 kuud).

Personalistruktuuri (organisatsiooni sotsiaalse struktuuri) all mõistetakse töötajate rühmade kvantitatiivset suhet, mis on määratletud ettevõtte tehnoloogilise ja organisatsioonilise struktuuriga. Ta leiab oma väljenduse töötajate tabelist, mis kajastab tema normatiivset seisundit.

Töötajate struktuur võib olla statistiline ja analüütiline.

Statistiline struktuur kajastab selle jaotust ja liikumist ametikohtade kategooriate ja rühmade kontekstis.

Jagage:

Peamiste tegevuste liigid (põhi- ja abiosakonnas, teadus- ja arendusosakondades töötavad isikud, juhtimisseadmed, kes tegelevad toodete, teenuste loomise või nende protsesside hooldamisega);

Töötajad ei ole peamised tegevuste liigid (sotsiaalosakondade remondi-, eluaseme- ja kommunaalteenuste töötajad).

Kõik nad oma üksustes asuvad juhtide, spetsialistide, töötajate ametikohtadel ning põhiteave nende kohta on praeguses aruandluses.

Analüütiline struktuur määratakse kindlaks eriuuringute ja arvutuste põhjal ning see jaguneb üldiseks ja privaatseks.

Üldise struktuuri kontekstis käsitletakse personali sellistel põhjustel nagu töökogemus, haridus ja amet. Privaatstruktuur kajastab teatud töötajate kategooriate korrelatsiooni, näiteks „raskete töödega kõige lihtsamate seadmetega ja ilma”, „käsitsi tööd teha, mitte masinatega”, „masinate ja mehhanismide hooldamisel käsitsi tööd teha”, „mehaanikakeskustes töötavad” ja muud asjad.

Personalistruktuuri optimaalsuse kriteeriumiks on erinevate töö- ja kutserühmade töötajate arvu vastavus tehtud töö mahule, mis on väljendatud tööaja maksumuses. See võimaldab teil minimeerida tööjõukulusid vastavate funktsioonide rakendamiseks ja suurendada seadme töökindlust.

Tööfunktsioonide olemuse järgi jagunevad töötajad töötajateks ja töötajateks.

Töötajad loovad otseselt jõukust või pakuvad tootmisteenuseid. Tavapäraselt eristatakse põhi- ja keskhariduse töötajaid. Esimesed tegelevad tehnoloogiliste protsessidega, mis muudavad tööobjekti kuju, struktuuri, omadusi ja ruumilist positsiooni. Teine on seotud abivahendite seadmete ja töökohtade hooldusega - remont, tööriist, transport, ladustamine.

Töötajate hulka kuuluvad ka nooremteenindajad, kes tegelevad peamiselt põhitegevusega mitteseotud teenuste pakkumisega (koristajad, kullerid, tootmisruumide puhastustöötajad, juhtkonna isiklike autode juhid ja töötajaid vedavad bussid).

Töötajad korraldavad inimeste tegevuse korraldamist, tootmise juhtimist, haldus-, finants-, raamatupidamis-, hanke-, juriidilisi, teadusuuringute ja muid funktsioone. Seega võime rääkida juhtimis- ja juhtimisvälistest töötajatest, kes ei jälgi teisi.

Töötajad kuuluvad peamiselt vaimse (peamiselt intellektuaalse) tööga tegelevate inimeste professionaalsesse rühma. Need on ühendatud mitmeks alarühmaks:

1. Juhid, kuhu kuuluvad ka nende asetäitjad ja peaspetsialistid (näiteks pearaamatupidaja, peaökonomist), riiklikud inspektorid. Koos moodustavad nad administratsiooni, kuhu kuuluvad ka isikud, kes pole juhtimisega seotud ja täidavad juhi abifunktsioone, näiteks personaliametnikud.

2. Spetsialistid - töötajad, kes tegelevad kvalifitseeritud kutsetegevusega (individuaalsete tootmis-, tehniliste ja juhtimisprobleemide lahendamise võimaluste väljatöötamine, mille valiku ja vastuvõtmise eest vastutavad juhid). Need on majandusteadlased, juristid, insenerid.

Sõltuvalt väljaõppe tasemest eristatakse kõrgema ja keskharidusega spetsialiste. Esimesed juhivad tootmis-, tehnilisi ja loomingulisi protsesse, viimased vastutavad esinejad.

Spetsialistid võivad olla peamised, juhtivad või vanemad ning neil on kategooria, mida iseloomustab number.

Vanemspetsialist võib lisaks tavaliste spetsialistikohustuste täitmisele juhtida kolleegide rühma - tavalisi esinejaid, keda ei eraldata iseseisvale üksusele. See juhend ei ole haldusliku iseloomuga, vaid taandub peamiselt kooskõlastamisele ja konsulteerimisele. Ta võib olla ka mõne alluvateta töö ainus vastutav täitja.

Juhtivspetsialist täidab samu ülesandeid nagu vanem, kuid pakub täiendavaid metoodilisi juhiseid ning juht koordineerib juhtivate ja vanemspetsialistide tööd.

3. Muud töötajatega seotud töötajad korraldavad dokumentide ettevalmistamist ja täitmist, raamatupidamist, kontrolli ja majandusteenuseid (näiteks kassapidajad, asjaajajad, arhivaarid, komandandid).

Läänes eristatakse järgmisi töötajate kategooriaid:

Tippjuhtkond;

Keskastme juhtkond;

Armastab juhtimist;

Insenerid ja ettevõtted;

Füüsilised töötajad;

Sotsiaalse infrastruktuuri töötajad.

Ametikoha täitmine eeldab vastava ameti ja kvalifikatsiooni olemasolu.

Kutseala all mõista kõiki selle valdkonna eriväljaõppe ja töö tulemusel omandatud spetsiaalseid teoreetilisi teadmisi, praktilisi oskusi ja kogemusi, mis võimaldavad nii vastavat tüüpi tegevust kui ka ametit.

Venemaal kuuluvad töötajate elukutsed töötajate kutsete, töötajate ametikohtade ja tariifikategooriate üldisesse klassifikaatorisse (OKKDTR) vastavalt töötajate töökohtade ja kutsealade ühtsele tariifi- ja kvalifikatsioonikataloogile ning juhtivtöötajate ametikohtadele - vastavalt töötajate ametikohtade ühtsele nomenklatuurile ja juhtide ametikohtade kvalifikatsioonikataloogile, spetsialistid ja töötajad. Iga jaotise tariifi- ja kvalifikatsioonijuhendid sisaldavad töö tunnuseid, oskustele esitatavaid nõudeid ja vajadusel töö näiteid.

Igas kutsealal eristatakse erialasid - tegevusi, mis on seotud piiratud funktsioonide täitmisega.

Kogemus ja praktika seovad oskused, teadmised ja oskused omavahel, moodustades kvalifikatsiooni, st nende tööülesannete täitmiseks vajaliku erialase ettevalmistuse taseme.

Eristage töökoha kvalifikatsiooni ja töötaja kvalifikatsiooni. Esimest esindab rida nõudeid neile, kes peavad selle täitma; teine \u200b\u200b- inimese omandatud kutseoskuste kogum, mis tuleneb eelkõige:

Üld- ja eriteadmiste ning organisatsiooniliste oskuste tase (juhtidele);

Töökogemus kutse omandamiseks vajalikul või sarnasel ametikohal.

Kvalifikatsiooni määrab spetsiaalne komisjon selle isiku teadmiste ja kogemuste põhjaliku uurimise alusel ning see on seaduslikult fikseeritud dokumentides - diplomites, tunnistustes jne.

Vastavalt kvalifikatsioonitasemele jagatakse töötajad tavaliselt järgmistesse rühmadesse:

Kõrge kvalifikatsiooniga - lõpetanud erialaste ja keskhariduslike eriharidusasutuste koolituse kestusega 2–4 \u200b\u200baastat;

Kvalifitseeritud - lõpetanud kutsekeskhariduse või tehnikakõrgkooli, kes on läbinud ettevõttes tööstusalase väljaõppe 6–24 kuud;

Kvalifitseerimata - varasem tootmise koolitus 2-5 kuud;

Kvalifitseerimata - mitu nädalat kestnud praktiline koolitus või juhendamine töökohal.

Läänes eristatakse kvalifitseeritud, pool- ja lihttöölisi.

Mida kõrgem on töötaja kvalifikatsioon, seda vähem sobib tema töö reguleerimisele, kontrollile ja stimuleerimisele.

Kõrgelt kvalifitseeritud töötajad vajavad suuremat sotsiaalset kaitset, iseseisvust, loovuse jaoks tingimuste loomist, kuid samal ajal on nad valmis kandma suuremat vastutust.

Teatud tööprotsessis nõutavate teadmiste ja oskuste, töötajate konkreetsete võimete kogumit nimetatakse ametialaseks kompetentsiks. Eristatakse järgmisi tüüpe:

Funktsionaalne (eriteadmiste olemasolu ja oskus neid rakendada);

Intellektuaalne (analüütilise mõtlemise võime);

Situatsiooniline (võime tegutseda vastavalt praegustele oludele);

Sotsiaalne (suhtlus- ja integratsioonivõimete olemasolu, oskus hoida suhteid, mõjutada, saavutada oma, õigesti tajuda ja tõlgendada teiste inimeste mõtteid, väljendada oma suhtumist neisse, viia läbi vestlusi jne).

1.2 Personali arvu, koosseisu ja struktuuri määravad tegurid

Personali koosseis ja arv on määratud ametikohtade loeteluga, mille administratsioon on moodustanud tootmise vajaduste rahuldamiseks sõltuvalt selle funktsionaalsest, tehnoloogilisest ja organisatsioonilisest struktuurist. Selle kvalitatiivsed parameetrid määravad kindlaks töötajate kvalifikatsiooninõuded ja kvantitatiivsed toodangu mahu, töömahukuse, toodete keerukuse, automatiseerituse ja tehnoloogiliste protsesside arvutistamise taseme järgi.

Tavaliselt moodustatakse personal eesmärgipäraselt, mis võimaldab optimeerida selle arvu, ametialast ja kvalifikatsioonistruktuuri, tagada töötajate tööfunktsioonide ja töökoormuse mõistlik jaotus, nende koosseis tööjõu erineva sisuga. Personali lõppeesmärk on toimiva tööjõu loomine.

Töötajate arvu määravad sisu, ulatus, keerukus, tootmisprotsesside keerukus, mehhaniseerimise aste, automatiseerimine, arvutistamine.

Personali arvu arvutamisel statistiliste meetodite ja eksperthinnangute põhjal kasutage:

Töö valmimiseks vajalik aeg;

Arvukuse normid;

Tööjõu arvu ümberarvestuskoefitsient;

Aja kasuliku fondi väärtus;

Teenuse standardid jms

Need tegurid määravad selle normatiivse (kavandatud) väärtuse, mida praktikas pole peaaegu kunagi võimalik anda. Seetõttu iseloomustab töötajaid objektiivsemalt töötajate arv (tegelik), s.o töötajate arv, kes hetkel organisatsioonis ametlikult töötavad.

Peaaegu iga organisatsioon tunneb pidevalt vajadust personali järele, mis seab päevakorda ülesande meelitada ja valida sobivate omadustega inimesi. Samal ajal ei saa ilma vajaduseta värvata uusi töötajaid, s.o. põhimõtte järgi "oleks mees, aga töö leitaks".

Töötajate ligimeelitamise lähtepunktiks on vabade ametikohtade ilmumine teatud ametikohtadele ja töökohtadele. Need moodustuvad vallandamise, uue töösuuna avamise, olemasolevate ümberasustatud töötajate ummikute jms tagajärjel.

Uue töötaja palkamise või olemasolevate seast valiku otsust mõjutavad:

Töö keerukus, ainulaadsus;

Personalireservi ja personali arendamise programmi olemasolu;

Ettevõtte rahalised võimalused;

Personalipoliitika tunnused.

Värbamisprotsess on väga kulukas ja ametisse määramisel tehtud vead muudavad need veelgi suuremaks. Samal ajal suurendab edukate töötajate valik ettevõtte kasumlikkust ja prestiiži ning vähendab käivet.

Värbamise kvaliteeti, st palgatud töötajate taseme ligikaudset hindamist iseloomustavad järgmised näitajad:

Ametikohale tõusnud töötajate protsent (värvatud töötajate arv);

Protsent töötajatest, kes jäävad aasta pärast tööle.

Värbamismudeleid on mitu:

1. Sõltuvus oma töötajate suhtes, huvitatud töötajate sisemine edutamine, kes on orienteeritud organisatsiooni väärtustele ja on sellele pühendunud. Töötajate täiendamine toimub ainult arukate noorte spetsialistide arvelt. See tagab meeskonna kõrge stabiilsuse, inimeste vähese rahulolu oma positsiooniga.

2. Personali värbamine kõigil organisatsiooni tasanditel. See annab suure intellektuaalse potentsiaali, kuid pühendumise kutsealale, mitte organisatsioonile. See spordiklubiks kutsutud mudel on tüüpiline agressiivse strateegiaga ettevõtetele (näiteks investeerimisettevõtted). Peamine motiveeriv tegur on siin premeerimine individuaalsete tulemuste eest.

3. Püsivate ja ajutiste töötajate tuumiku kombinatsioon on tüüpiline organisatsioonide jaoks, mille töökoormus on hooajaline ja ebaühtlane või kes tegutsevad projekteerimispõhimõtete alusel.

4. Noorte spetsialistide pidev kaasamine kõikidele ametikohtadele, pikaajaliste tulemuste ja kvalifikatsiooni eest tasumine. See mudel on tüüpiline nende ettevõtete jaoks, kes tegutsevad kõrgtehnoloogia valdkonnas teaduse ja tehnika arengu tipptasemel.

Jaapani ettevõtetes koostatakse igal aastal spetsiaalseid brošüüre, kus on ära toodud kõik vabad töökohad ja inimesel on õigus valida teda huvitav ametikoht. Seejärel otsustab juhataja, kas liikumine on võimalik ja mida selleks vaja on. Sel juhul võib tekkida „doomino“ olukord ja sisemise rendiga seotud liikumiste arv on mitu korda suurem kui vabade töökohtade arv.

Personali värbamise meetodid võivad olla aktiivsed ja passiivsed. Tavaliselt kasutavad nad aktiivseid töötajaid, kui tööturul ületab nõudlus tööjõu, eriti kvalifitseeritud tööjõu järele selle pakkumist ja on vaja töötajat kinni pidada. Läänes püüavad nad meelitada organisatsiooni võimalikult palju kandidaate, kuid samal ajal karmistada kandidaatide valimise, “sõelumise” nõudeid.

Sellistes meetodites eristatakse järgmisi variante:

Esiteks otsene suunatud värbamine, mis põhineb kontaktide loomisel nendega, kes teda kui sotsiaaltöötajat huvitavad, et ergutada huvi uue töö vastu.

Värbamine toimub:

1. Haridusasutustes (eeliseks on siin see, et kandidaadid on "rikkumata" ja neid pole vaja "murda", vaid pigem luua kasvuks soodsad tingimused).

Näiteks Hewlett-Packardi ettevõttel on kontakte sadade kolledžite ja ülikoolidega, kuhu saadetakse spetsiaalsed värbamismeeskonnad (1-3 inimest), kokku umbes 1000 inimest.

2. Konkurendid: värbamiskonsultandid - “pearahakütid” - leiavad isiklike kontaktide, andmebaaside jms põhjal kandidaadid ja loovad nendega kontakti.

3. Riiklikes tööhõivekeskustes (pakkuge inimestele keskmise või madala kvalifikatsiooniga massikutseid).

4. Eraõiguslikes värbamisagentuurides (mis on siiski väga kallid) töötavad peamiselt kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid. Enamasti on neid agentuure kahte tüüpi:

Personal (otsib üksikisikutele tööd);

Värbamine (organisatsioonide töötajate otsimine).

5. Töötavate töötajate isiklike kontaktide kasutamine (see on suhteliselt odav, annab lisagarantiid kvaliteedile ja ühilduvusele, kuid ei võimalda hõlmata suurt hulka kandidaate).

6. Märkmete abil kõned “ülalt” või neilt, kellele nad on kohustatud, kellega nad ei taha suhteid rikkuda (“kulisside taga” atraktsioon).

7. Spetsiaalsetel veebisaitidel või ettevõtete enda veebisaitidel isiklikud Interneti-lehed. Tööandjad saavad tööpakkumisi ka e-postiga saata.

Teiseks, esitluste korraldamine. Neid külastavad tavaliselt juhuslikud möödujad või läheduses elavad inimesed, tavaliselt nende hulgast, kes otsivad lisatulu.

Kolmandaks, osalemine töömessidel. Viimaseid korraldavad tavaliselt kohalikud omavalitsused peamiselt massiprofessionaalide töölevõtmiseks, kes soovivad tööd leida või vahetada.

Neljas, pühade ja festivalide pidamine. Viimaste eesmärk on meelitada kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, kes on huvitatud sellest konkreetsest organisatsioonist.

Personali ligimeelitamiseks kasutatakse passiivseid meetodeid, mille tööjõud on suur. Nende hulka kuulub reklaamide paigutamine välistesse (sealhulgas välismaistesse) meediatesse. Kuulutuse eesmärk: meelitada sobivaid kandidaate, huvitada neid organisatsiooni ja kavandatava töö vastu, hõlbustada kontakti ettevõttega, saada soovitud tulemus madalaimate kuludega.

1.3 personali arvu ja liikumise näitajad

Ettevõtte tööjõupotentsiaali mõjutamiseks finantstulemustele kasutatakse tervet näitajate süsteemi. Personali kvantitatiivseid omadusi mõõdetakse kõigepealt selliste näitajate abil nagu palk, palk ja töötajate keskmine arv.

Töötajate arv on töötajate arv kindlal kuupäeval antud kuupäeval, võttes arvesse töötajaid, kes sel päeval vastu võeti ja pensionile jäid.

Ilmne arv hõlmab ainult töötajaid, kes on tööle tulnud.

Teatud perioodi töötajate arvu määramiseks kasutatakse keskmist töötajate arvu.

Töötajate keskmine arv kuus määratakse jagatuna kõigi päeva palgafondide andmete summa jagamisel kalendripäevade arvuga kuus. Samal ajal näidatakse nädalavahetustel ja pühadel eelmise kuupäeva töötajate palgaarvu. Kvartali (aasta) keskmine töötajate arv leitakse, liites kvartalis (aastal) ettevõtte kõigi tegutsemiskuude keskmise töötajate arvu kuus ja jagades saadud summa 3-ga (12).

Töötajate liikumist ettevõttes (käivet) iseloomustavad järgmised näitajad:

Vastuvõtu käibe suhe on teatava perioodi jooksul töötavate töötajate arvu ja sama perioodi keskmise töötajate arvu suhe;

Vanaduspensionikäibe suhe on kõigi pensionile jäänud töötajate suhe keskmise töötajate arvuga;

Töötajate voolavuse määr on nende inimeste suhe, kes lahkusid ettevõttest lugupidamatutel põhjustel (töötaja algatusel, töölt puudumise tõttu jne) keskmise arvuga (määratud teatud perioodiks).

Töötajate arvu arvutamine on kõige olulisem ülesanne, et kindlaks teha töötajate õigustatud vajadus tagada katkematu tootmisprotsess ettevõttes.

Iga töötajate kategooria plaanilised arvutused viiakse läbi, kasutades erinevaid meetodeid nende vajaliku arvu määramiseks.

Tööstus- ja tootmispersonali hinnanguline arv planeerimisperioodil määratakse baasarvu (BW), kavandatava tootmismahu muutuse indeksi (Jq) ja tööjõu tootlikkuse kasvu (EF) faktoriaalsete arvutuste tulemusel saadud arvu suhtelise ökonoomsuse põhjal:

Chppp \u003d Chb Jq ECh, (1.1)

Standardiseerimata töös töötavate põhitöötajate, aga ka abitööliste arv arvutatakse vastavalt teenusstandarditele, võttes arvesse vahetustega tööd.

Tööaja bilansi koostamisel määratakse kindlaks iga töötaja poolt kavandatava perioodi jooksul töötatavate päevade või tundide arv, töölt puudutud päevade arv, ühe keskmise töötaja tööpäeva keskmine pikkus.

Tööaja bilansis on ajafondide kategooriad kolm: kalender, nominaalne ja efektiivne. Kalendrifond võrdub planeerimisperioodi kalendripäevade arvuga ja nominaalfond - kui toodetakse pidevalt - kalendriga, võttes arvesse nädalavahetuste ja pühade mahaarvamist. Nimeline fond, millest on maha arvatud haigusest, puhkusest ning avalike ja riiklike ülesannete täitmisest tingitud töölt puudumised, on tõhus tööaja fond.

Juhtide, spetsialistide ja töötajate arv arvutatakse iga funktsiooni jaoks otsese standardimismeetodi või korrelatsioonisõltuvuse meetodi abil. Ettevõtte juhid juhtivtöötajate arvu määramisel võivad juhinduda uurimisinstituudi väljatöötatud tüüpilistest personalitabelitest.

Mittetööstuslike töötajate arv ei sõltu tööstuslikult tootvate töötajate arvust ja see määratakse iga tegevusliigi jaoks eraldi, võttes arvesse tunnuseid (lastehoiuasutused, eluaseme- ja kommunaalteenused, täiendav põllumajandus jne).

2 Ettevõtte LLC “Combine ehitustooted” arvu, struktuuri ja töötajate analüüs

2.1 Ettevõtte üldised omadused

Saranskstroyzakazchiku disaini- ja ehitusvaldusettevõtte OJSC direktorite nõukogu otsuse alusel loodud aktsiaselts „Ehitustoodete kombinaat“ (23. detsembri 2002. aasta protokoll nr 33), registreeris Vene Föderatsiooni maksu- ja tollimaksuministeeriumi piirkondade inspektsioon nr 1 30. detsembril 2002. peamise riikliku registreerimisnumbri 1021301069107 (sertifikaadi ser.13 nr 000110773) jaoks.

Ettevõtte asutaja on JSC Saranskstroyzakazchik Design and Construction Holding Company, mis on registreeritud Saranski administratsiooni 27. juuni 1994. aasta otsusega nr 861 ja Venemaa Föderatsiooni maksu- ja tolliministeeriumi inspektsioonile Saranski RM-i Leninsky ringkonna inspektsiooni inspektsiooni juures 2. septembril 2002 peamise riikliku registreerimisnumbriga 1021300973286 (seeriasertifikaat). 13 nr 000730719), TIN 1325019366, postiaadress: 430000, RM, Saransk, Sovetskaja tn, 52. Asutajal on 100% aktsiaseltsi aktsiakapitalist.

Ettevõte loodi selleks, et rahuldada turumajanduslikke vajadusi ehitusmaterjalide järele ning saada kasu ka asutaja huvides.

Ettevõte on OJSC Saranskstroyzakazchiku projekteerimis- ja ehitusvaldusettevõtte tütarettevõte.

Ettevõtte objektiks on ehitusmaterjalide tootmine ja müük.

Ettevõte teostab seadusega ettenähtud viisil järgmisi põhitegevusi:

Ehitusmaterjalide, -konstruktsioonide ja -toodete tootmine;

Ehitus- ja paigaldustööd;

Hoonete ja rajatiste kapitaalremont;

Hoonete ja rajatiste rekonstrueerimine;

Remondi- ja ehitustööde teostamine;

Viimistlustööd;

Kaubandustegevus.

Ettevõtte põhikirjajärgne kapital määratakse kindlaks summas, mis võrdub LLC Woodworking Plant LLC ja KSI LLC aktsiakapitali summaga enne sellega liitumist LLC Woodworking Plant LLC-ga ja on 150 000 (ükssada viiskümmend tuhat) rubla.

Ettevõtte missiooniks on kvaliteetsete toodete rahuldamine Saranski linna ja teiste vabariigi asulate elanike vajadustele.

Tehase põhieesmärk on kulutõhusa ettevõtte loomine kvaliteetsete konkurentsitoodete (toodete) tootmiseks ja tarbijatele mitmesuguste teenuste osutamiseks, mis põhinevad pideval isikliku huvi suurenemisel, sealhulgas materjalide osas, otsesed tootmises osalejad, selle töötajad. Selle eesmärgi saavutamine on võimatu ilma tarbijate, tarnijate, riigi ja kõigi nende lähedaste kasvavate nõudmiste põhjaliku kaalumiseta, kelle huvid on tootjale lähedased. Käitudes õiglaselt, kohusetundlikult ja mõistlikult kõigiga, kellega tootja tegeleb, saate kõige paremini kaitsta osalejate, töötajate huve ja tagada ettevõtte pikaajaline kasumlikkus.

Selle skeemi järgi tegutsedes saab ettevõte edukalt ja tõhusalt lahendada kogu omavahel seotud eesmärkide süsteemi, nimelt:

Pakkuda tarbijatele mitmesuguseid kvaliteetseid ehitustooteid ja -teenuseid;

Müügi ja kasumi kasvu tagamiseks, ettevõtte stabiilse finantsseisundi ja kapitalitulu pideva kasvu saavutamiseks;

Säilitage konkurentsivõime, parandades toodete kvaliteeti, vähendades tootmiskulusid, täiustades hinnapoliitikat, võrreldes pidevalt saavutatud tulemusi turu tegelikkusega;

Täiustage pidevalt juhtimispraktikaid nii eesmärkide kui ka tulemuste hindamise osas;

Luua ja hoida ettevõttes sellist ettevõtlusõhkkonda ja suhteid, mis aitavad kõigil, nii individuaalselt kui ka kõigil ettevõtte töötajatel saavutada oma töö tulemustega rahulolu, tundes uhkust oma osaluse üle selles.

Eesmärgid saavutatakse alati teatud piirangutega, mille saab kehtestada ettevõte ise ja tegutseda väljastpoolt. Seetõttu on järgmine samm ettevõtte väliskeskkonna analüüs. Analüüsi peamine eesmärk on uurida toodete nõudlust ja tellimuste portfelli kujunemist. Ettevõtte tootmisvõimsus ja edasise tegevuse protsessis kasutamise määr sõltub tellimuste portfellist. Kui nõudlus toodete järele mingil põhjusel langeb, siis tellimuste portfell väheneb, tootmine väheneb, tootmiskulud suurenevad, kahjumid võivad muutuda ja ettevõte võib pankrotti minna. Seetõttu on ettevõtte põhitoodete nõudluse analüüs väga oluline. See on turu-uuringute üks olulisemaid ja üliolulisi etappe.

Nõudluse uurimine on tihedalt seotud taotlusteta toodete riski hindamisega, mis tuleneb sellest, et tarbijad keelduvad seda ostmast. Selle määrab ettevõttele võimaliku materiaalse ja moraalse kahju suurus. Iga ettevõte peaks teadma kahjumi suurust, kui mõni toote osa on realiseerimata. Taotlemata toodete ohu tagajärgede vältimiseks on vaja uurida selle esinemise tegureid, et leida viise kahjumi vältimiseks või minimeerimiseks.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on esitatud joonisel 2.1.

Joonis 2.1 - ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Lähtudes ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist, töötati välja tehase töötajate nimekiri. Juhtimisstruktuuri tüüp on lineaarne.

Tehase direktor juhib ettevõtte personali üldjuhtimist.

Direktori ülesanded hõlmavad:

Organisatsiooni õigeaegne varustamine vajaliku arvu töötajate, juhtide, spetsialistide ning vajalike erialade ja kvalifikatsiooniga töötajatega;

Personali, juhtide, spetsialistide ja töötajate kvaliteedi parandamine;

Personali liikumise raamatupidamine ja analüüs;

Juhtpersonali reserviga töö korraldamine;

Juhtide, spetsialistide ja töötajate koolitus ja atesteerimine;

Tööjõudistsipliini tugevdamine ja personali voolavuse vähendamine;

Personaliarvestuse pidamine, personalidokumentide registreerimine ja säilitamine.

OÜ “Kombineeri ehitustooted” peamine struktuuriüksus - töökoda.

2.2 Töötajate arvu ja liikumise hinnang

Töötajatega tehtava töö maht sõltub töötajate arvust, nagu näitab tabeli 2.1 andmete analüüs, suureneb ettevõtte töötajate arv igal aastal. Töötajate arv oli 01. 01. 2010. aastal 293 inimest, tuleb märkida, et võrreldes 2005. aastaga suurenes töötajate arv 74,4%. Kasv toimus kõigis töötajate kategooriates.

Tabel 2.1 - keskmine töötajate arv

Töötajate arvu dünaamika aastate lõikes on selgelt näidatud joonisel 2.2.

Joonis 2.2 - OÜ “Combine ehitustooted” töötajate arvu dünaamika

Töötajate palganumbri analüüs vastuvõtmise, vallandamise, käibe osas näitas, et vallandamine ei ületa töötajate vastuvõtmisel nende arvu. Töötajate pideva palkamise ja vallandamise tagajärjel muutuvad ettevõtte personali koosseis ja käive pidevalt (tabel 2.2).

Tabel 2.2 ja personali liikumine

Sisseastujate käibe suhe 2009. aastal on 18% ja pensionile jäämise käibe suhe 9%, millest võime järeldada, et nii renditud kui ka väljalangenute arv on 2008. aastaga võrreldes langenud. Vastuvõtu suhte suurenemine on aga palju suurem kui kõrvaldamise suhte suurenemine. Nii on keskmine arv kasvanud 28 inimese võrra. Samuti on selgelt näha, et vastuvõtu ja pensionile jäämise käibe suhe väheneb järk-järgult, mis näitab personali püsivust.

Töötajate voolavus on vajalik tööjõu liikumise kanal. See muutub probleemiks, kui see muutub ülearuseks (10–25% või rohkem aastas). Alates 1. jaanuarist 2010 oli personali voolavus 8,87%, mis näitab tehase töötajate suhteliselt stabiilset olukorda. Siiski tuleb märkida, et 2009. aastal oli personali voolavus väiksem kui aastatel 2006–2008.

Ajavahemiku 2006–2009 andmete analüüs vastuvõtu ja vallandamise põhjal näitas, et töötajate vallandamise peamine põhjus on nende endi soov - 72,25%, järgmine põhjus on töölt vabastamine töölt puudumise tõttu (tabel 2.3)

Tabel 2.3. Andmed vallandamise põhjuste kohta aastatel 2006–2009

Põhitöötajate vallandamise peamised põhjused on rahulolematus töötingimuste ja tööviisiga, palk.

2.3 personali koosseisu ja struktuuri analüüs

Töötajate arvu struktuuris on valdav töötajate arv 01.01. 2010 - 78,81%. Viimastel aastatel on olnud tendents vähendada töötajate arvu 83,93% -lt 2005. aastal 78,11% -ni 2009. aastal (tabel 2.4).

Tabel 2.4 - OÜ “Combine ehitustooted” töötajate struktuur

Peamised töökohad tehases ja töötajate arv kategooriate kaupa on esitatud tabelis 2.5. Kõige populaarsem elukutse on saematerjali virnastaja.

Tabel 2.5 - töötajate peamised ametid

Viidi läbi töötajate palgaarvu analüüs kogemuste ja vanuse lõikes.

Kogemuste järgi:

Kõigist LLC “Ehitustoodete Kombineerimine” töötajatest vähem kui 1 aasta töötab 11,4%.

1–3 aastat analüüsitud üksustes töötanud töötajate osakaal on 56%.

Maksimaalne osakaal on 40–50-aastaste töötajate vanuserühm - 34,6%.

Alla 20-aastaste töötajate osakaal on 1,5%, üle 60-aastaste töötajate arv - 2,3%.

Analüüsitud üksuste töötajate hulgas on 20–50-aastaste inimeste osakaal 77,5% (tabel 2.6).

Tabel 2.6 - noorte osatähtsus töötajate koguarvust

Inseneeria hõlmab 64,3% juhte; 33,6% on spetsialistid; 2,1% on töötajad. Kuni 1 aasta Ehitustoodete Kombinaadis töötavate inseneride ja inseneride osakaal ei ole suur, moodustades 2,6% kogu analüüsitud töötajate arvust. 40–50-aastased töötajad moodustavad LLC-s „Ehitustoodete tehas“ inseneriteaduse ja inseneritöö peamise selgroo. Alla 30-aastaste noorte osakaal on 15,1% kogu analüüsitud töötajate arvust. Üle 60-aastaste spetsialistide osakaal ei ole suur (3,3%).

Tabel 2.7 - personali kvalifikatsioonitase

Tabel 2.8 - personali haridustase

Enamikul osakondades töötavatest inseneridest on kõrgharidus (87,8%) ja keskharidus (24,3%).

Üks võimalus personali kujunemise parandamiseks on kandidaatide valiku parandamine. Vabale ametikohale kandideerijad tuleks valida kandidaatide hulgast, hinnates kandidaatide äriomadusi. Sel juhul on soovitatav kasutada spetsiaalset tehnikat, mis arvestaks äri- ja isikuomaduste süsteemi, hõlmates järgmisi kvaliteedigruppe: 1) sotsiaalne ja kodanikuküpsus; 2) suhtumine töösse; 3) teadmiste ja töökogemuse tase; 4) organisatsioonilised oskused; 5) oskus inimestega töötada; 6) oskus töötada dokumentide ja teabega; 7) oskus otsuseid õigeaegselt vastu võtta ja rakendada; 8) kõlbelised ja eetilised iseloomuomadused.

Esimesse rühma kuuluvad järgmised omadused: võime allutada avalikkusele isiklikke huve; oskus kuulata kriitikat, olla enesekriitiline; osaleda aktiivselt ühiskondlikus tegevuses; neil on kõrge poliitiline kirjaoskus.

Teine rühm hõlmab järgmisi omadusi: isikliku vastutuse tunne määratud töö eest; tundlik ja tähelepanelik suhtumine inimestesse; raske töö; isiklik distsipliin ja nõudlik distsipliin teiste poolt; töö esteetika tase.

Kolmandasse rühma kuuluvad sellised omadused nagu ametikohale vastava kvalifikatsiooni olemasolu; teadmised tootmise juhtimise objektiivsetest põhimõtetest; teadmised parimatest juhtimistavadest; töökogemus selles organisatsioonis (sh juhtival ametikohal).

Neljandasse rühma kuuluvad järgmised omadused: juhtimissüsteemi korraldamise oskus; oskus oma tööd korraldada; teadmised parimatest juhtimistavadest; oskus korraldada ärikohtumisi; võime oma võimeid ja tööd ise hinnata; oskus hinnata teiste võimeid ja tööd.

Viiendasse rühma kuuluvad järgmised omadused: võime töötada alluvatega; oskus töötada erinevate organisatsioonide juhtidega; oskus luua ühtne meeskond; võimalus raame valida, paigutada ja kinnitada.

Kuues grupp hõlmab selliseid omadusi nagu oskus eesmärke lühidalt ja selgelt sõnastada; oskus teha ärikirju, korraldusi, juhiseid; oskus selgelt sõnastada juhiseid, anda ülesandeid; teadmised kaasaegse juhtimistehnoloogia võimalustest ja oskusest seda oma töös kasutada; võime dokumente lugeda.

Seitsmendat rühma esindavad järgmised omadused: võime teha otsuseid õigeaegselt; võime tagada kontroll otsuste täitmise üle; oskus rasketes olukordades kiiresti navigeerida; oskus lahendada konfliktiolukordi; oskus jälgida hügieeni, oskus kontrollida ennast; enesekindlus.

Kaheksas grupp ühendab endas selliseid omadusi nagu võime näha uusi asju; võime ära tunda ja toetada uuendajaid, entusiaste ja ratsionaliseerijaid; võime ära tunda ja neutraliseerida skeptikuid, konservatiivseid, retrograde ja seiklejaid; algatusvõime; julgust ja sihikindlust uuenduste hoidmisel ja juurutamisel; julgus ja oskus võtta mõistlikku riski.

Üheksandasse rühma kuuluvad: ausus, ausus, korralikkus, ausus; rahulikkus, vastupidavus, viisakus; visadust; seltskondlikkus, sarm; tagasihoidlikkus, lihtsus; välimuse korrektsus ja täpsus; hea tervisega.

Igal konkreetsel juhul valitakse sellest loendist (ekspertide abiga) need ametikohad, mis on konkreetse ametikoha ja organisatsiooni jaoks kõige olulisemad, ja neile lisatakse konkreetsed omadused, mis sellel konkreetsel ametikohal kandideerijal oleks pidanud olema. Valides olulisemad omadused konkreetse ametikoha kandidaatidele esitatavate nõuete kindlaksmääramiseks, tuleb eristada neid omadusi, mis on vajalikud tööle kandideerimisel, ja omadusi, mida on võimalik piisavalt kiiresti omandada, olles pärast ametisse määramist õppinud.

Pärast seda määravad eksperdid vabale ametikohale kandideerijate võimalike omaduste olemasolu ja iga kandidaadi valimisastme igale kvaliteedile. Sellel ametikohal asub kandidaat, kellel on kõige rohkem vaba ametikoha jaoks vajalikke omadusi.

Valikukriteeriumide korrektseks määramiseks on vaja selgelt välja tuua töötaja omadused, mis on vajalikud vastava tegevuse jaoks. Kriteeriumid tuleks sõnastada nii, et need iseloomustaksid töötajat terviklikult: kogemusi, tervist ja isikuomadusi. Iga kriteeriumi nõuete "viite" tasemed töötatakse välja organisatsioonis juba töötavate töötajate omaduste põhjal, kes saavad oma kohustustega hästi hakkama.

Personali olemasoleva valiku, paigutamise, väljaõppe ja täiendõppe süsteemi täiustamiseks, personaliteenistuse tööstiili parendamiseks ja kavandatud tegevuste elluviimise jälgimise tagamiseks tuleks ettevõttes läbi viia personali planeerimine. Iga-aastane tööplaan koos personaliga töötatakse välja, võttes arvesse organisatsiooni tootmisülesandeid, efektiivsete juhtimisvormide juurutamist, korraldamist ja tööjõu stimuleerimist jne. Plaani projektis on ette nähtud konkreetsed tegevused; täitmise eest vastutavad isikud ja tähtajad. Kinnitatud aastaplaan edastatakse nende osakondade, organisatsioonide juhtidele, kes koostavad selle alusel jaoskonna personaliga tööplaani.

Aastaplaan sisaldab järgmisi põhivaldkondi personaliga töötamiseks:

Töötajate värbamine, töötajate komplekteerimine, väljaõpe ja täiendõpe;

Töö juhtivate, inseneri- ja teadustöötajatega;

Personali konsolideerimine ja tööjõudistsipliini tugevdamine;

Organisatsiooniline tegevus.

Iga-aastase tööplaani ülesehitus koos OÜ-ga „Kombineeri ehitustooted“ töötajatega (2010):

1) Töötajate värbamine, töötajate komplekteerimine ja täiendõpe:

Võtta osa kategooriate, klasside ja kategooriate määramise kvalifikatsioonikomisjoni tööst;

Koostab ja kinnitab OÜ “Ehitustoodete tehas” ametikohtade nomenklatuuriloendi vastavalt tariifi- ja kvalifikatsiooninõuetele;

Viige läbi aasta jooksul atesteerimist saanud töötajate sertifitseerimine.

2) Töö juhtivate, tehniliste, tehniliste ja teadustöötajatega:

Kokku võtta juhtivate töötajate ja spetsialistide sertifitseerimine;

Jätkata kvalifitseeritud töötajatega töötamist vastavalt nomenklatuuri ametikohtade loetelule;

Viige läbi juhtivate töötajate ja hariduse, töökogemuse ja vanuse spetsialistide kvalitatiivse koosseisu analüüs (koosseisu kvaliteedi parandamine);

Jätkata välismaale õppima ja praktikale mineku komisjoni tööd;

Jätkata juhtivate töötajate ja spetsialistide oskuste parandamist;

Korraldada juhtidele ja spetsialistidele koolitusi seoses uute seadmete ja tehniliste protsesside tutvustamisega.

3) Personali konsolideerimine ja tööjõudistsipliini tugevdamine:

Analüüsida tööjõudistsipliini ja personali voolavuse olukorda OÜ-s „Kombineeri ehitustooted“;

Jätkata OÜ „Ehitustoodete tehase” töötajatele vanadusest tulenevalt pensionide määramise materjalide esitamisega seotud tööd puude eest hoolitsemise, toitja kaotuse jms osas;

Hoidke pidevat kontrolli 2010. aasta puhkuste ajakava pakkumise ja järgimise üle.

4. Organisatsiooniline tegevus:

Pakkuda metoodilist ja juriidilist abi personali töös ja paberimajanduses;

Kuulake osakondade juhatajaid personalitöö osas.

Personalihalduse efektiivsuse suurendamiseks on OÜ-s „Ehitustoodete kombineerimine” soovitav võtta tarvitusele abinõud personali valimise, paigutamise, väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe süsteemi täiustamiseks.

Personalivajaduse ja kvalifitseeritud personaliga personali vajaduse planeerimine toimub LLC Ehitustoodete Kombinaadi ametikohtade nomenklatuuri alusel, samuti järgmistel alustel: organisatsiooni rekonstrueerimisega seotud ülesanded; pensionile minevate töötajate asendamine, praktikute asendamine lõpetajatega.

Suhtumine töökohustustesse on kogu ettevõtte üldise tulemuslikkuse kõige olulisem näitaja. Kohusetundlik töö on esiteks produktiivne töö. Ebaefektiivsus, kehv tagasisaatmine tööajal on iga tööjõukollektiivi probleem. Turutingimustes sõltub palju ainult konkreetse inimese pingutustest.

Töötajate austava suhtumisega töösse koolitamise peamised ülesanded on:

1) Selgitavate tööde tegemine ja igale töötajale tutvustamine OÜ „Ehitustoodete tehas“ OÜ juhtimise käimasoleva sotsiaalmajandusliku poliitika olemuse, kõigi muudatuste ja sündmustega. Selle töö üheks meetodiks on mitmesuguste asjakohaste teemade teabe- ja majandusuuringute süsteem.

2) Kõigile meetoditele ideoloogilise mõju ja materiaalsete stiimulite kujundamine töötajatele elutähtsa vajaduse järele väga produktiivseks tööks, esinemis- ja töödistsipliiniks, kvaliteetsete toodete vabastamiseks, maksimeerides kasumit.

Selle tulemusel saavutatakse järgmised eesmärgid:

a) iga töötaja on teadlik oma kohast hiiglasliku ettevõtte keerulises mehhanismis;

b) emaettevõtte prioriteetsed eesmärgid;

c) tema roll turumajanduses;

d) tulemusdistsipliin on edu võti, nõrk tööjõu tulu on tee tööjõuvahetusse.

Töötajate austava töö harimisel on üheks oluliseks elemendiks töödistsipliini järgimine.

Töödistsipliini roll kasvab kõigi tootmisprotsesside keerukuse tõttu igal aastal, seetõttu on sisemised tööreeglid seaduseks igale OÜ „Ehitustoodete tehas“ töötajale.

Töödistsipliin on väga produktiivse tööjõu võtmeks, plaani edukaks rakendamiseks. Kõigis jaoskondades on käimas sihipärane tööjõudistsipliini tugevdamine. Selle töö üks suundi on töökollektiivides tööjõudistsipliini rikkumiste kasvu vähendamise olukorra pidev analüüs. Personaliosakond hoiab selles küsimuses tihedaid kontakte personali asetäitjatega.

Distsipliini juhtimise ja töötajate austava suhtumisega töösse suhtumise süsteem põhineb mitte ainult rikkumiste ja karistuste arvestamisel, vaid ka meetmete väljatöötamisel nende vähendamiseks.

Meetmete kogum, mille eesmärk on vähendada töödistsipliini rikkumiste juhtumeid:

Vestlus töötajatega, kes rikuvad sisemise töögraafiku reegleid; töödistsipliini rikkujatega töötamise komisjonide töö, mis viiakse läbi struktuuriüksustes;

Planeeritud koosolekute läbiviimine, kus distsipliiniküsimused on üks prioriteete;

Tööjõudistsipliini tugevdamise küsimustes struktuuriosakondade juhtide ja personaliga seotud asetäitjate ärakuulamine;

Materiaalsed ja moraalsed stiimulid kohusetundliku ja kvaliteetse töö tegemiseks töötajale, kellel pole töö- ja tootmisdistsipliini rikkumisi.

Töödistsipliin on OÜ “Ehitustoodete kombinatsioon” heaolu üks põhikomponente, seetõttu tuleks selle tugevdamiseks tehtavaid töid teha kõigis suundades, alustades tehase direktorist ja lõpetades keskastmejuhiga: mehaanik, mehaanik. Alles siis toimub tagasitulek. Ja selleks on vaja tuua otsesesse vastutusse töö- ja tootmisdistsipliini rikkujate otsesed juhid. See aitab tugevdada distsipliini töökollektiivides.

Järeldus

Ettevõtte (ettevõtte) töötajad on isikud, kes on suhetes firmaga kui töölepinguga reguleeritud juriidiline isik. See on töötajate meeskond, kellel on teatud struktuur, mis vastab tootmise teaduslikule ja tehnilisele tasemele, tööjõu tootmise tingimustele ja kehtestatud regulatiivsetele nõuetele.

OÜ “Ehitustoodete kombinatsioon” loodi selleks, et rahuldada ehitusmaterjalide turu vajadusi ning saada kasu ka asutaja huvides. Ettevõtte asutaja on OJSC Saranskstroyzakazchik Design and Construction Holding Company.

Töötajatega tehtava töö suurus sõltub töötajate arvust. Töötajate arv oli 01. 01. 2010. aastal 293 inimest, tuleb märkida, et võrreldes 2005. aastaga suurenes töötajate arv 74,4%. Kasv toimus kõigis töötajate kategooriates.

Töötajate arvu struktuuris on valdav töötajate arv 01.01. 2010 - 78,81%. Viimastel aastatel on olnud tendents vähendada töötajate arvu 83,93% -lt 2005. aastal 78,81% -ni 2009. aastal. Töötajate voolavus on vajalik tööjõu liikumise kanal. See muutub probleemiks, kui see muutub ülearuseks (10–25% või rohkem aastas). Alates 1. jaanuarist 2010 oli personali voolavus 8,87%, mis näitab tehase töötajate suhteliselt stabiilset olukorda. Siiski tuleb märkida, et 2009. aastal oli personali voolavus väiksem kui aastatel 2006–2008.

Kursuse käigus töötati välja juhte äri- ja isikuomaduste hindamise metoodika.

Kasutatud allikate loetelu

1. Abelov, V.V. Ärimajandus. - M .: Dashkov ja K., 2004. - 431 lk.

2. Beletsky, N.P. Personalijuhtimine. - M .: Interpresservis, 2002.- 352 lk.

3. Borisova, E.A. Personali hindamine ja sertifitseerimine. - Peterburi: Peter, 2004 .-- 256 s.

4. Vesnin, V.R. Personalijuhtimine. Teooria ja praktika. - M. M .: Prospekt, 2007.- 688 lk.

5. Wissema, X. Juhtimine ettevõttes: Per. inglise keelest - M .: INFRA-M, 2002.- 288 lk.

6. Vikhansky, O.S. Strateegiline juhtimine. - M. M .: Moskva Riikliku Ülikooli Kirjastus, 2003.- 252 s.

7. Volgin, A.P. Personalijuhtimine turumajanduses. - M .: Äri, 2006. - 256 s.

8. Volkov, O.I. Ettevõtte (firma) ökonoomika. - M .: INFRA-M, 2003.- 601 lk.

9. Galenko, V.P. Personalijuhtimine ja ettevõtte strateegia. - Peterburi: Peter, 2005.- 231 lk.

10. Genkin, B.M. Personalijuhtimine. - M .: Äri, 2007.- 632 lk.

11. Gracev, M.V. Superraamid: personalijuhtimine rahvusvahelises korporatsioonis. - M .: Delo LTD, 2004.- 208 lk.

12. Grayson, J. Ameerika juhtimine 21. sajandi lävel. - M: ökonoomika, 2005. - 319 lk.

13. Dessler, G. Personalihaldus. - M .: Binom, 2002. - 432 lk.

14. Durakova, I.B. Personalihaldus: valimine ja palkamine. Välismaiste kogemuste uurimine. - M .: Keskus, 2003.- 160 lk.

15. rähnid, V.A. Personalijuhtimine. - M .: PRIOR, 2002.- 512 s.

16. Egorshin, A.P. Personalijuhtimine. - N. Novgorod .: NIMB, 2003.- 607 lk.

17. Egorshin, A.P. Hariduskompleks distsipliinil "Personalijuhtimine". - N.-Novgorod: NIMB, 2002.- 216 lk.

18. Zabrodin, Y.M. Personalijuhtimine. - M .: Yuraiti kirjastus, 2006. - 472 lk.

19. Zaitsev, G.P. Personalijuhtimine organisatsioonis: isiklik juhtimine. - Peterburi: Peterburi majandus- ja rahandusülikooli kirjastus, 2001.- 72 lk.

20. Ivantsevitš, J. M. Inimressursid. Personalijuhtimise alused. - M .: Äri, 2001.- 304 lk.

21. Kibanov, A.Ya. Organisatsiooni personalijuhtimine: tööjõu reguleerimine. - M. M .: eksam, 2002.- 575 lk.

22. Kibanov, A.Ya. Personalijuhtimine. - M .: INFRA-M, 2007.-512 s.

23. Kibanov, A.Ya. Personalihaldussüsteemi kujundamine. - M .: Äri, 1999.- 193 lk.

24. Komisarova, T.V. Personalijuhtimine. - M .: Kronus, 2002. - 241 lk.

25. Odintsov, V.A. Ettevõtte finants - ja majandustegevuse analüüs. - M .: Kirjastuskeskus "Akadeemia", 2008. - 256 lk.

26. Jäme, N.V. Ettevõtte personal. - M. M .: Prospect, Velby, 2008. - 488 lk.

27. Pronnikov, V.A. Personalijuhtimine. - M .: Nauka, 2003. - 315 lk.

28. Pugatšov, V.P. Organisatsiooni juhtkond. - M .: Ühtsus, 2002.- 261 lk.

29. Samygin, S.I. Personalijuhtimine. - Rostov n / A: Phoenix, 2004. - 480 lk.

30. Semenov, V.M. Ärimajandus. - M .: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 lk.

31. Slutsky, G.V. Ettevõtte personali sotsiaalse arengu juhtimine. - M .: GAU, 2003. - 256 s.

32. Sokolova, M.I. Personalijuhtimine. - M .: Ühtsus, 2005.- 513 lk.

33. Tatarnikov, A.A. Personalijuhtimine ettevõtetes USA-s, Jaapanis, Saksamaal. - M .: PRIOR, 2003.- 173 lk.

34. Travin, V.V. Personalijuhtimise alused. - M .: Äri, 2005.- 336 s.

35. Tugin, V.M. Ärimajandus. - SPb .: Khimizdat, 2003.- 304 lk.

36. Tsvetaeva, V.M. Personalijuhtimine. - M .: INFRA-M, 2005.- 329 s.

37. Tsypkin, Yu.A. Personalijuhtimine. - M .: UNITY-DANA, 2006.- 447 lk.

38. Shibalkin, Yu.A. Personalijuhtimise alused. - M .: MGIU, 2005. - 260 lk.

39. Shekshnia, S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. - M .: OJSC "Ärikool", 2001.- 210 lk.

Personali struktuur

Personali struktuur - certain teatud töötajate rühmad, mis on mingil alusel ühendatud.

Personali organisatsiooniline struktuur -see on juhtimise omavahel ühendatud sidemete koostis ja allutamine.

Personali funktsionaalne struktuur- peegeldab juhtimisfunktsioonide eraldamist juhtkonna ja üksikute alluvate vahel. Juhtimisfunktsioon on osa juhtimisprotsessist, mis jaotatakse vastavalt kindlale kriteeriumile (kvaliteet, tööjõud, palk, raamatupidamine jne), eraldades tavaliselt 10 kuni 25 funktsiooni.

Personali struktuur - määrab kindlaks personali kvantitatiivse ja ametialase koosseisu, jagunemise ja ametikohtade loetelu, palga suuruse.

Töötajate struktuur peaks olema statistiline ja analüütiline (vt joonis 2.1).

Joonis 2.1 - personali struktuur

Statistiline struktuur kajastab personali jaotust ja liikumist tööhõive kontekstis tegevusliikide kaupa, samuti kategooriaid ja ametikohti.

Nii eristatakse põhitegevuse töötajaid (põhi- ja abiosakondades, teadus- ja arendusosakondades töötavad isikud, juhtimisaparaadid, kes tegelevad toodete tootmisega, teenuste osutamisega või nende protsesside hooldamisega) ja põhiteenusteta töötajaid (elamu- ja kommunaaltöötajad) majandus, sotsiaalsfäär). Need omakorda jagunevad omakorda kategooriatesse: juht, spetsialistid, muud töötajad (tehnilised teostajad), töötajad.

Analüütiline struktuursee on jagatud üldiseks ja privaatseks. Üldise struktuuri kontekstis käsitletakse personali sellistel põhjustel nagu amet, kvalifikatsioon, haridus, sugu, vanus, töökogemus. Privaatstruktuur kajastab üksikute töötajate rühmade suhet, näiteks „hõivatud raske tööga kõige lihtsamate seadmetega ja ilma”, „hõivatud mehaanikakeskustes” jne.

Personalistruktuuri optimaalsuse kriteeriumiks on erinevate töögruppide töötajate arvu vastavus igale töörühmale vajaliku töö mahuga, mida väljendatakse ajaliselt.

Organisatsiooni töötajate struktureerimise peamised märgid:

Tootmis- või juhtimisprotsessis osalemise põhjalᴛ.ᴇ. tööülesannete olemuse ja seetõttu ka ametikoha järgi jaotatakse töötajad järgmistesse kategooriatesse:

‣‣‣ juhid, kes täidavad üldisi juhtimisfunktsioone. Need jagunevad tinglikult kolmeks tasandiks: kõrgeim (organisatsioonid tervikuna - direktor, peadirektor, juht ja nende asetäitjad), keskmine (põhiliste struktuuriosakondade juhid - osakonnad, haldusasutused, töötoad ja ka peaspetsialistid) ja madalam (töö esinejatega) - büroode juhid, sektorid; meistrid). Juhtide hulgas on juhtivtöötajaid, sealhulgas Personalijuht

‣‣‣ spetsialistid - isikud, kes täidavad majanduslikke, tehnilisi, juriidilisi ja muid ülesandeid. Nende hulka kuuluvad majandusteadlased, juristid, protsessiinsenerid, masinaehitusinsenerid, raamatupidajad, dispetšerid, audiitorid, koolitusinsenerid, inimressursside inspektorid jne;

‣‣‣ muud töötajad (tehnilised täitjad), kes koostavad ja teostavad dokumente, raamatupidamis-, kontrolli- ja majandusteenuseid: ostuagent, kassapidaja, sekretär-stenograaf, ajanäitaja jne;

‣‣‣ töötajad, kes loovad otseselt jõukust või pakuvad laadi teenuseid. Eristada põhi- ja abitöölisi.

Eraldi kategooria hõlmab sotsiaalse infrastruktuuri töötajaid, ᴛ.ᴇ. isikud, kes tegelevad põhitegevusega (organisatsiooni töötajate kultuuri-, kodu-, eluaseme- ja kommunaalteenused). Nende hulka kuuluvad töötajad ZhKO; isikud, kes teenindavad lasteaedasid, puhkevõimalusi jms, organisatsiooni bilansis.

Tööstuses moodustavad juhid, spetsialistid, muud töötajad (tehnilised juhid) töötajad tööstusliku tootmise töötajad ja sotsiaalse infrastruktuuri töötajad mittetööstusliku personali.

Organisatsiooni töötajate jagamine kategooriatesse toimub vastavalt normatiivdokumendile - juhtide, spetsialistide ja muude töötajate ametikohtade kvalifikatsioonikataloog, mille on välja töötanud Tööinstituut ja mis on heaks kiidetud Vene Föderatsiooni töö- ja sotsiaalse arengu ministeeriumi 08.21.98 otsusega nr 37.

Kvalifikatsiooni teatmik, milles võetakse arvesse meie ühiskonna arengu uue etapi nõudeid, tutvustas esmakordselt ametikohta juhi ametikohtadel juhataja. Kõrgelt arenenud turumajandusega riikides nimetatakse juhtideks professionaalseid juhte, kellel on eriharidus, mida sageli omandatakse lisaks inseneri-, majandus- ja juriidilisele haridusele. Juhid juhivad organisatsiooni (tippjuhtkond), selle struktuuriüksuste (keskastme juhtkond) tegevust või tagavad teatud tegevuste elluviimise ärisektoris (rohujuuretasand). Praeguse tööstruktuuriga seotud kõrgeima ja kesktaseme juhtidena võime pidada kõiki juhte organisatsioonide direktoriteks ja teisteks juhtideks: kaupluste ja muude struktuuriüksuste juhtideks, aga ka funktsionaalsete osakondade juhtideks.

Äritegevuse arendamise tingimustes madalama taseme juhid, väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted on selle tegevuse korraldajad, tagades selle vastavuse keskkonnatingimustele (majanduslikud, juriidilised, tehnoloogilised ja muud nõuded).

Personali rollistruktuur - iseloomustab meeskonda loomeprotsessis tootmises osalemise, suhtlemis- ja käitumisrollide eest. Loomingulised rollid iseloomulik entusiastidele, leiutajatele ja korraldajatele, iseloomustab aktiivset positsiooni probleemolukordade lahendamisel, alternatiivsete lahenduste otsimisel. Suhtlemisrollid määrama kindlaks infoprotsessis osalemise sisu ja astme, suhtluse teabevahetuses. Käitumisrollid iseloomustada inimese käitumise tüüpilisi psühholoogilisi mudeleid tööl, kodus, puhkusel, konfliktsituatsioonides.

Organisatsiooni personali professionaalne struktuur -see on erinevate kutsealade või erialade esindajate (majandusteadlased, raamatupidajad, insenerid, juristid jne) suhe konkreetses valdkonnas koolituse ja töökogemuse tulemusel omandatud teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskustega.

Personali kvalifikatsiooni struktuur- see on erineva kvalifikatsioonitasemega töötajate suhe (professional.ᴇ. kutseõppe aste), mis on teatavate tööülesannete täitmiseks äärmiselt oluline. Meie riigis iseloomustab töötajate kvalifikatsioonitaset auaste või klass (näiteks autojuhtide jaoks) ja spetsialistid - kategooria, auaste või klass.

Personali sotsiaalne struktuur - iseloomustab ettevõtte tööjõukollektiivi rühmana soo, vanuse, rahvusliku ja sotsiaalse koosseisu, haridustaseme, perekonnaseisu järgi.

Organisatsiooni töötajate sooline ja vanuseline struktuur on järgminesee on töötajate rühmade suhe soo (mehed, naised) ja vanuse järgi. Vanuselist struktuuri iseloomustab vastava vanusega inimeste osakaal töötajate koguarvust. Vanusekoosseisu uurimisel soovitatakse järgmisi rühmi: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55-59, 60- 64, 65 aastat ja vanemad.

Produktiivsem on vanuseline struktuur, mis on esitatud järgmise rühmituse vormis:

Vanuselist struktuuri iseloomustab keskmine vanus ja see arvutatakse kõigi töötajate vanuste summana, mis jagatakse organisatsiooni töötajate arvuga. Selle dünaamika tundmine võimaldab teil tõhusamalt juhtida organisatsiooni vajaduste kavandamise protsesse tööjõus, reservi väljaõpet, kutseõpet, hüvitisi.

Vanemuse struktuurvõib vaadelda kahel viisil: selle organisatsiooni tööstaaži ja töökogemuse järgi. Tööstaaž on rühmitatud järgmiste perioodide järgi: kuni 16 aastat, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 aastat ja rohkem. Selle organisatsiooni töökogemus iseloomustab tööjõu stabiilsust. Töökogemuse määrab mugavam rühmitusmeetod:

Personali struktuur haridustaseme järgi(üld- ja eri) iseloomustab kõrgharidusega inimeste jaotust, sealhulgas väljaõppe taset - bakalaureus, spetsialist, magistrikraad; mittetäielik kõrgem (üle poole õppeajast); teisene eriline; keskmine kokku; mittetäielik keskharidus; algne. Võimalusena:

Personali struktuur - kontseptsioon ja tüübid. Kategooria "Personali struktuur" klassifikatsioon ja omadused 2017, 2018.

- Personali struktuur.

Teema 3. Ettevõtte personalipotentsiaal. Personalijuhtimise kontseptsiooni struktuur. Personalijuhtimise kontseptsioon on tihedalt seotud organisatsiooni personalipotentsiaali kujunemise ja arendamisega ning seda eristab mõiste: - ettevõte.

- töötajate arv ja kategooriad. Ettevõtte personali sotsiaalne struktuur

Ettevõtte personali struktuursed omadused määratakse kindlaks erinevate töötajate kategooriate ja rühmade koosseisu ja kvantitatiivse suhte järgi. Tootmisettevõtte töötajad jagatakse sõltuvalt täidetavatest funktsioonidest mitmesse kategooriasse ja rühma. ...

Tööjõu liikumise näitajad. Personali vajaduse määramine ja selle arvu kavandamine. Ettevõtte töötajate arvu näitajad. Koosseis ja struktuur ...

- ettevõtte töötajate kontseptsioon, koosseis ja struktuur.

TEEMA 2.1. Tööjõuressursid ja tööviljakus. Põhimõisted: ettevõtte töötajad; tööstus - tootmine ja mittetööstuslik personal; töötajad; juhid; spetsialistid; muud töötajad; Noorem staap õpilased turvalisus; ....

- Personalijuhtimine: personali koosseis ja struktuur

Ettevõtte ressursside kogumikus on eriline koht hõivatud tööjõuressurssidega. Üksikettevõtte tasandil kasutatakse mõiste "tööjõuressurss" asemel sagedamini termineid "personal" ja "personal". Ettevõtte personali all on aktsepteeritud mõista peamisi (täistööajaga) töötajaid.

- Personali struktuur

Teema 2 Organisatsiooni personal ja tööpotentsiaal Personal (personal) - organisatsiooni töötajad, kes täidavad mitmesuguseid tootmis- ja ärifunktsioone. Seda iseloomustab ennekõike selle arv, struktuur, mida peetakse nii staatikas kui ka ...

- Personali koosseis ja struktuur

Ettevõtte personal on ettevõtte kõigi töötajate kogu, tagades selle funktsioonide täitmise. Tootmisprotsessis osalemise eest eristatakse järgmist: tööstusliku tootmise töötajad (PPP), s.o. töötajad, kes on otseselt seotud ...

Teema 1. Ettevõtte personal kui juhtimisobjekt

Põhimõisted: personal. Personali struktuur. Organisatsiooni struktuur. Funktsionaalne struktuur. Personali struktuur. Statistiline ja analüütiline struktuur. Rollide struktuur. Professionaalne ülesehitus. Kvalifikatsiooni struktuur. Sotsiaalne struktuur. Vanus ja soo struktuur. Haridusstruktuur. Kogemuse ülesehitus. Osariik Töötajate ajakava. Asutatud üksus. Palk. Lisatasud. Toetused. Palgafond.

Eesmärk: Uurida ettevõtte töötajaid kui juhtimisobjekti iseloomustavaid teoreetilisi aspekte.

Ülesanded:

1. Tutvuda erinevat tüüpi personalistruktuuri ja personalistruktuuri märkidega.

2. Uurida personalinõudeid.

Personal (personal) - organisatsiooni töötajad, kes täidavad mitmesuguseid tootmis- ja ärifunktsioone. Seda iseloomustab esiteks arv, struktuur, arvestatuna nii staatikas kui ka dünaamikas, ametialane sobivus, pädevus.

Personali struktuur - see on üksikute töötajate rühmade kogu, keda ühendab mis tahes kriteerium.

Personali organisatsiooniline struktuur -see on omavahel ühendatud juhtimissidemete koosseis ja allutamine.

Personali funktsionaalne struktuur- peegeldab juhtimisfunktsioonide eraldamist juhtkonna ja üksikute alluvate vahel. Juhtimisfunktsioon on osa juhtimisprotsessist, mis on eraldatud vastavalt teatud tunnusele (kvaliteet, tööjõud, palk, raamatupidamine jne), tavaliselt eristatakse 10 kuni 25 funktsiooni.

Personali struktuur - määrab kindlaks personali kvantitatiivse ja ametialase koosseisu, jaoskondade koosseisu ja ametikohtade loetelu, töötasu suuruse.

Töötajate struktuur võib olla statistiline ja analüütiline (vt joonis 1).

Joonis 1 - personali struktuur

Organisatsiooni töötajate struktureerimise peamised märgid:

Tootmis- või juhtimisprotsessis osalemise põhjals.t. tööülesannete olemuse ja seetõttu ka ametikoha järgi jaotatakse töötajad järgmistesse kategooriatesse:

Juhid, kes täidavad üldisi juhtimisfunktsioone. Need jagunevad tinglikult kolmeks tasandiks: kõrgeim (organisatsioonid tervikuna - direktor, peadirektor, juht ja nende asetäitjad), keskmised (peamiste struktuuriosakondade juhid - osakonnad, haldusasutused, töötoad ja ka peaspetsialistid), madalam (töö koos juhtivtöötajatega - juhid) büroo, sektorid; meistrid). Juhtide hulka kuuluvad juhtivtöötajaid omavad isikud, sealhulgas personalijuht;

Spetsialistid - isikud, kes täidavad majanduslikke, tehnilisi, juriidilisi ja muid ülesandeid. Nende hulka kuuluvad majandusteadlased, juristid, protsessiinsenerid, masinaehitusinsenerid, raamatupidajad, dispetšerid, audiitorid, koolitusinsenerid, inimressursside inspektorid jne;

Muud dokumentide ettevalmistamise ja vormistamise, raamatupidamise, kontrolli, majapidamisega seotud töötajad (tehnilised täitjad): hankeagent, kassapidaja, sekretär-stenograaf, ajanäitaja jne;

Töötajad, kes loovad otseselt jõukust või pakuvad laadi teenuseid. Eristada esmaseid ja teisesed töötajaid.

Eraldi kategooria hõlmab sotsiaalse infrastruktuuri töötajaid, s.t. isikud, kes tegelevad põhitegevusega (organisatsiooni töötajate kultuuri-, kodu-, eluaseme- ja kommunaalteenused). Nende hulka kuuluvad töötajad ZhKO; isikud, kes teenindavad lasteaedasid, puhkevõimalusi jms, organisatsiooni bilansis.

Tööstuses moodustavad juhid, spetsialistid, muud töötajad (tehnilised juhid) töötajad tööstusliku tootmise töötajad ja sotsiaalse infrastruktuuri töötajad mittetööstusliku personali.

Organisatsiooni töötajate jagamine kategooriatesse toimub vastavalt regulatiivsele dokumendile - juhtide, spetsialistide ja muude töötajate ametikohtade kvalifikatsioonikataloogile, mille on välja töötanud Tööinstituut ja mis on heaks kiidetud Vene Föderatsiooni töö- ja sotsiaalse arengu ministeeriumi määrusega nr 37, 08.21.98.

Kvalifikatsiooni teatmik, võttes arvesse meie ühiskonna arengu uue etapi nõudeid, tutvustas ametikohta esmakordselt juhtide ametikohtade hulgas juhataja. Kõrgelt arenenud turumajandusega riikides nimetatakse juhtideks professionaalseid juhte, kellel on eriharidus, mida sageli omandatakse lisaks inseneri-, majandus- ja juriidilisele haridusele. Juhid juhivad organisatsiooni (tippjuhtkond), selle struktuuriüksuste (keskastme juhtkond) tegevust või tagavad teatud tegevuste elluviimise ärisektoris (rohujuuretasand).

Praeguse tööstruktuuriga seotud kõrgeima ja kesktaseme juhtidena võib pidada kõiki juhte - organisatsioonide direktorid ja muud liinijuhid: kaupluste juhid ja muud struktuuriüksused, aga ka funktsionaalsed osakonnad. Äritegevuse arendamise tingimustes madalama taseme juhid, väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted on selle tegevuse korraldajad, tagades selle vastavuse keskkonnatingimustele (majanduslikud, juriidilised, tehnoloogilised ja muud nõuded).

Personali kvalifikatsiooni struktuur- see on erineva kvalifikatsioonitasemega töötajate (st kutsealase väljaõppe aste) suhe teatud tööülesannete täitmiseks. Meie riigis iseloomustab töötajate kvalifikatsioonitaset auaste või klass (näiteks autojuhtide jaoks) ja spetsialistid - kategooria, auaste või klass.

Personali sotsiaalne struktuur - iseloomustab ettevõtte tööjõukollektiivi rühmana soo, vanuse, rahvusliku ja sotsiaalse koosseisu, haridustaseme, perekonnaseisu järgi.

Produktiivsem on vanuseline struktuur, mis on esitatud järgmise rühmituse vormis:

1.2 Töötajaskond

Osariik– see on organisatsiooni töötajate koosseis, mille juhatus määrab kindlaks perioodiks.

Töötajad - See on organisatsiooni ja haldusdokument, mis kajastab organisatsiooni ülesehitust, sisaldab ametikohtade loendit, kus on näidatud ametlike palkade, igakuiste ametlike palkade ja isiklike toetuste arv ja suurus, samuti organisatsiooni juhtimisseadmete koguarv ja palgafond.

Töötajate lähteandmed on järgmised:

· Juhtkonna töötajate palgafond, arvutatud vastavalt 1 rubla standarditele. tooted;

· Organisatsiooni juhtimispersonali arv;

· Organisatsiooni eelmise aasta töötajate nimekiri;

· Lepingu alusel töötajatele tagatud palgad ja isiklikud hüvitised.

Töötajate nimekirja kinnitamise õigus antakse juhile.

Enne personalitabeli ettevalmistamist tuleb kindlaks teha ettevõtte organisatsiooniline struktuur. SR-i valmistamiseks kasutage ühtset vorm T-3"Töötajad" .

T-3 vormi täitmine peaks algama organisatsiooni nimega - seda tuleks arvestada rangelt vastavalt alusdokumentides sisalduvale nimele. Lisaks antakse dokumendi number, dokumendi kuupäev kinnitatakse spetsiaalselt selleks ette nähtud veergu.

Ühikute nimed on tähistatud rühmade kaupa:

1. juhtimis- või haldusosa (direktoraat, raamatupidamine, inimressursid jne),

2. Tootmisüksused

3. Tugi- või teenindusüksused 9 tarne-, remonditeenuste jms osakond).

Struktuuriüksuse kood tähistab tavaliselt struktuuriüksuse kohta organisatsiooni hierarhilises struktuuris. See on määratud ka dokumendihalduse hõlbustamiseks.

Veerg “elukutse (ametikoht) täidetakse rangelt vastavalt tariifsetele kvalifikatsiooni teatmikele ja ülevenemaalisele töötajate ametikohtade klassifikaatorile ja töötajate kutsealadele. Selle veeru täitmise järjekord iga struktuuriüksuse kohta on individuaalne, võttes arvesse konkreetse organisatsiooni eripära. Reeglina paigutatakse kõigepealt struktuuriüksuse juhi, tema asetäitjate, seejärel juhtivate ja peaspetsialistide ametikohad, seejärel täitjate ametikohad, kui struktuuriüksuse struktuur hõlmab nii inseneri- kui tehnilisi töötajaid ja töötajaid. Kõigepealt tuleb valida insenerid, seejärel töötajad.

Personaliüksus - See on ametnik või tööüksus, mille tagavad ettevõtte töötajad. Üldjuhul määravad föderaalsest või piirkondlikust eelarvest rahastatavate organisatsioonide töötajate arvu kõrgemad organisatsioonid. Äriettevõtte personaliüksuste arvu määravad kindlaks selle vajadused teatud tüüpi tööde järele, nende rakendamise kiireloomulisus ja majanduslik teostatavus.

Ametlike palkade või tariifimäärade kehtestamisel tuleb meeles pidada, et personali tabelis võib kajastuda ainult palga või tariifimäära suurus, seetõttu on palgafondi arvestamine täiesti võimatu. See on tingitud asjaolust, et vahetustega töögraafikuga ettevõttes tõuseb ametlikku palka saavate töötajate töötasu öötöö lisatasude võrra ja nende töötajate tööjõud, kelle töötasu arvutatakse tariifimäära suuruse järgi, makstakse sõltuvalt töötatud tundide arvust konkreetne kuu ja on erinev. Enamikus organisatsioonides arvutatakse kuupalgafondi suurus töötajate tabelis kajastamiseks keskmise töötundide arvu järgi ja eeldatakse, et see on 166 tundi kuus.

Töötajatele, kelle töö eest makstakse tükisüsteemi järgi, kehtestatakse SR-is reeglina tariifimäär või palk, mis vastavalt organisatsiooni eripäradele arvutatakse teatud meetodite järgi.

Palga määramisel tuleks juhinduda nii tööseadusandluses sisalduvatest nõuetest kui ka kohalikest eeskirjadest - määrusest töötasu kohta organisatsioonis, preemiate määrusest jne.

Vormil T-3 on mitu veergu, mis on ühendatud üldnimega "Lisatasu". Kehtivad õigusaktid ei sisalda mõistete "lisatasu" ja "lisatasu" selget määratlust

Kaasmaksed - töötajatele kogunenud palgad (tariifimäärad) eritingimuste või töötundide eest. Lisatasusid makstakse töötajatele, kes teevad rasket tööd, töötavad kahjulike ja (või) ohtlike ning muude eritingimustega. Lisatasu konkreetse suuruse kehtestab tööandja, võttes arvesse töötajate esinduskogu seisukohti või kollektiivlepingut või täpsustatakse töölepingus. Praegu on paljudel eelarveorganisatsioonidel valdkondlikud regulatiivsed juriidilised dokumendid, mis reguleerivad tööstuses töötajate palgatõusu suurust.

Palgatoetused - Need on stimuleerivad maksed, mis ületavad kehtestatud ametliku palga ja mis stimuleerivad töötajaid saavutama kõrgemaid tootmisnäitajaid, suurendama kutseoskusi ja tootlikku tööjõudu.

On vaja kaaluda kahte peamist hüvitiste ja lisatasude maksmise viisi. Esimene on huvi - See kehtestatakse protsendimäärana ametlikust palgast ja palga (määra) muutmise korral muutub toetuse suurus (lisatasu 0) automaatselt.

Teine on vormis kehtestatud lisatasu või lisatasu fikseeritud summa . Selline väljamakse võib jääda samaks ka siis, kui palga suurust (määra) muudetakse, kui kollektiivlepingus, töölepingus või kohalikes õigusaktides ei ole sätestatud teisiti.

Kui SR-is on kehtestatud täiendavad maksed ja toetused, tehakse vastavasse veergu märge selle suuruse ja selle põhjuse (lisatasu) kehtestamise põhjuse kohta.

Reeglina kehtestatakse toetused töötajate kvalifikatsiooni- või atesteerimiskomisjoni otsusel atesteerimise tulemuste põhjal.

Prognoositavas personalitabelis on soovitatav kehtestada kutsealade kombinatsioon töötasuga (isiklikud toetused), mis moodustab 50–100% garanteeritud palgast. See säästab alati töökulusid.

Kuupalk - see on sularaha kogusumma, mille eraldavad SR ja ettevõttes kehtiv maksesüsteem töötajatele maksmiseks.

Palga suurusega ärisaladuste hoidmiseks koostatakse direktori ja pearaamatupidaja jaoks personalitabel kahes eksemplaris. Kõigis teistes osakondades edastatakse ainult osa ametnike nimekirjast ja personaliosakondades teave vabade ametikohtade kohta.

Inflatsiooni ja personali voolavuse tingimustes on soovitatav kohandada personali tabelit 1-2 korda aastas, indekseerides täiendavad palgad ja tariifimäärad.

Inflatsiooni taustal on töötajate palkade indekseerimiseks kolm lihtsat viisi:

· Kehtestades palgad ja isiklikud toetused dollarites

· - rubla ekvivalendi arvutamine iga kuu Vene Föderatsiooni keskpanga keskmise kursi järgi;

· Sidudes avaliku sektori töötajate töötasu miinimumpalgaga (miinimumpalk), kasutades eristatavate ametikohtade koefitsiente. Näiteks miinimumpalk \u003d 100 rubla. Palga arvutamise koefitsient on 20 miinimumpalka. Siis on lisapalk 2000 rubla .;

· Kehtestades palgad rublades, kehtestades inflatsioonimäärale koefitsiendi. Näiteks kui aastane inflatsioon on 30%, siis on kõigi töötajate koefitsiendi suurus 1,3.

Töötajate vahetus rakendatakse töötajate arvu või personali vähendamisel. Arvu vähenemise korral ei arvestata üksikuid üksusi ja personali vähenemise korral eraldi üksusi. Samal ajal vabastatakse töötajad, kes täidavad koondatud ametikohti või töötavad koondatud kutsealadel, Vene Föderatsiooni tööseadustiku vastavate artiklite alusel.

Seega on personalikulude eelarvestamine kogu ettevõtte eelarve koostamise lahutamatu osa ja nõuab personalijuhtimise erifunktsioonide rakendamise vajaduse arvestamist.

1. Utkin E. A., Martyunyuk I.V. Kontroll: Vene praktika. M .: rahandus ja statistika, 1999, 272 lk.

2. Kontrollimine kui ettevõtte juhtimise tööriist / Toim. E.A. Anankina, N.G. Da-nilochkina jt M.: Audit, UNITI, 2001, 279 lk.

3. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / toim. A.Ya. Kibanova. M .: UNITY-M, 1997. lk 57-59.

E.A. Kutlunin

OJSC "Omski autotehnika projekteerimisbüroo"

ORGANISATSIOONILISTE ISIKUTE STRUKTUUR JA SELLE ANALÜÜSIMEETODID

Mõisteid "personal", "personal", "töötajad" kasutatakse juhtimise teoorias ja praktikas sageli. Sageli viiakse analoogia läbi nende vahel, kuid vahet ei tehta.

Juhtimise teoorias ja praktikas kasutatakse sageli termineid “personal”, “personal” ja “töötajad”. Sageli tõmmatakse nende vahel analoogiat ja erinevusi ei anta.

Paljud autorid määratlevad personali kui "teatud kategooriatesse ja kutsealadesse kuuluvate töötajate kogu, kes tegelevad ühe tootmistegevusega, mille eesmärk on kasumi või sissetuleku teenimine ja nende materiaalsete vajaduste rahuldamine". Autorite meeskonna juht Yu.G. Odegov annab järgmise, personali täpsema määratluse: “Organisatsiooni personal - indiviidide kogum, kes on organisatsiooni kui juriidilise isikuga töösuhetes reguleeritud suhetes ja kellel on teatud kvalitatiivsed omadused, mis võivad aidata organisatsiooni eesmärke saavutada. Teisisõnu on organisatsiooni töötajad kõik organisatsioonis töötavad isikud.

Personali oluline tunnus on töösuhete olemasolu tööandjaga. Teine oluline omadus on teatud kvalitatiivsete omaduste omamine: võimed (spetsiifiliste teadmiste ja kutseoskuste olemasolu, töökogemus teatud tegevusalal); motivatsioon (ametialaste ja isiklike huvide ring, soov karjääri teha, vajadus professionaalse ja isikliku eneseteostuse järele); omadused (psühholoogiliste, intellektuaalsete, füüsiliste omaduste olemasolu). ”

Personali mõiste all mõistetakse personali mõistete ja määratluste sõnastikus „sotsiaalmajanduslikku kategooriat, mis tähistab töötajate alalist, täistööajaga töötajaid, see tähendab töövõimelisi kodanikke, kes on töösuhetes riigi, ühistu, era-, jne ettevõtete, firmade, organisatsioonide, asutustega .

Töötajate all mõeldakse tavaliselt kvalifitseeritud töötajaid, kes on eelkutseõppe läbinud ning omavad eriharidust, tööoskusi ja / või kogemusi valitud tegevusalal. Ei ole kombeks, et hõlmatakse ajutisi ja hooajatöötajaid, osalise tööajaga töötajaid, ajutisi töötajaid, samuti isikuid, kes tegelevad kaubandustegevuse alal individuaalse tööjõuga ”.

Personalihalduse entsüklopeedilises sõnaraamatus on tööjõud defineeritud kui „inimese füüsilised ja vaimsed võimed, mida ta kasutab sünnituse ajal kaupade loomisel ja teenuste osutamisel.

Tööjõud on tööjõu potentsiaal ja tööjõud ise on toimiv tööjõud. ”

Oleme lähemal A.P. Yegorshina, kes viitab personalile “kõigile töötajatele (tööjõukollektiivile), kes teostavad tootmis- või juhtimistoiminguid, mis tegelevad tööjõu töötlemisega tööjõu abil”.

Mõisted „personal”, „töötajad”, „personal” on identsed, kui selle määratluse aluseks võetakse.

Töötajad on organisatsiooni oluline osa ja neil on keeruline, omavahel seotud struktuur. Süsteemianalüüs võimaldab meil käsitleda personali erinevate kriteeriumide järgi tuvastatud struktuuride ühendamisena.

Kõigepealt tuleks tähelepanu pöörata personali struktuurile kategooriate kaupa. Personali liigitamisel on erinevaid lähenemisviise, sõltuvalt töötaja elukutsest või ametikohast, juhtimistasandist, töötajate kategooriast. Põhiklassifikatsioon on töötajate kategooriate kaupa (joonis 1), välja pakutud 1980ndatel. NSV Liidu Goskomtrud.

See klassifikatsioon näeb ette tootmisprotsessis osalemiseks personali kahe peamise osa eraldamise: töötajad ja töötajad.

Töötajad või tootmispersonal tegelevad materiaalse tootmisega tööalase tegevusega, kus on ülekaalus füüsiline töö. Nad pakuvad väljund-, vahetus-, turundus- ja müügijärgseid teenuseid. Töötajad võib jagada kahte põhikategooriasse:

Põhitöötajad - töötajad, kes töötavad tehnoloogilistes protsessides, mis muudavad tööobjekti kuju, struktuuri, omadusi, ruumilist positsiooni, mille tulemuseks on materiaalsete toodete ja teenuste loomine;

Tugipersonal - töötajate, kes on seotud seadmete hooldamise ja abiseadmetes töötamisega: remont, transport, tööriist, ladu.

Töötajad või juhtivtöötajad viivad tootmise juhtimise protsessis läbi töötegevusi, kus on ülekaalus vaimne, intellektuaalne töö. Nende töö peamine tulemus on juhtimisprobleemide uurimine, uue teabe loomine, selle sisu või vormi muutmine, juhtimisotsuste ettevalmistamine, kõige tõhusama variandi valimine, juurutamine ja juurutamine. Töötajad on jaotatud mitmesse alarühma.

Esiteks on need juhid, kes täidavad üldjuhtimise funktsioone. Need on tinglikult jagatud kolmeks tasandiks: kõrgeim (organisatsioonid tervikuna), keskmine (peamised struktuuriüksused) ja madalam (töötamine esinejatega). Juhtide hulgas on ka nende asetäitjad ja peaspetsialistid. Koos moodustavad nad administratsiooni, kuhu kuulub ka

on isikuid, kes pole juhtimisega seotud, kuid täidavad juhi abifunktsioone, näiteks personaliametnikud.

Teine arvukam töötajate alamrühm on eri valdkondade spetsialistid. Nad on hõivatud uute teadmiste loomise ja tutvustamisega tootmises, samuti individuaalsete tootmis- ja juhtimisprobleemide lahendamise võimaluste väljatöötamisega, mille lahendamine on juhtide kohustus. Need on majandusteadlased, juristid, insenerid ja nende abilised.

Kolmanda alarühma moodustavad muud töötajatega seotud töötajad - tehnilised täitjad. Nad teostavad dokumentide ettevalmistamist ja täitmist, raamatupidamist, kontrolli, hooldust (näiteks kassapidajad, ametnikud, arhivaarid, komandandid).

Kaasaegsetes tingimustes, arvestades ülaltoodud klassifikatsiooni, on erineva omandivormiga ettevõtetes, organisatsioonides ja ettevõtetes tavaks jagada kõik töötajad kahte rühma: tööstustoodang ja mittetööstuslikud töötajad.

Tööstustoodangu (põhitegevuse liikide) struktuur hõlmab inimesi, kes töötavad pea- ja abi-, teadus- ja arendusosakondades, juhtimisaparaadis, tegelevad toodete, teenuste loomise või nende protsesside hooldamisega.

Lisaks ülalnimetatud töötajatele ja töötajatele hõlmavad tööstusliku tootmise töötajad nooremat teenindavat personali, üliõpilasi ning tuletõrje- ja turvatöötajaid.

Nooremate hooldustöötajate hulka kuuluvad töötajad, kes tagavad ettevõttes sanitaar- ja hügieenitingimuste säilimise (duširuumide, riietusruumide, toa koristajate töötajad).

Tuletõrje- ja turvatöötajad tagavad ettevõttes tuleohutuse, jälgivad tuletõrjevahendite seisukorda ja kasutatavust ning täidavad tööstusettevõtete kaitsmise ülesandeid.

Mittetööstusliku personali (põhitegevusega mitteseotud töötajate) hulka kuuluvad tavaliselt töötajad, kes tootmises ei osale. Nende eesmärk on ettevõtte varustamine ja ülalpidamine. Need on töötajad, kes töötavad transpordisektoris, eluaseme- ja kommunaalteenustes, sotsiaalhoolekandes ja muudes mittetootlikes üksustes.

Kui töötajaid peetakse mis tahes organisatsiooni kõige olulisemaks komponendiks ja süsteemi peamiseks tunnuseks, võib selle struktuur välja näha erinev (vt joonis 2):

Joon. 2. Personali struktuur

Mõelge personali organisatsioonilisele struktuurile, mis kajastaks õiguste ja kohustuste mahtu, üksikute töötajate, üksuste sõltumatust, samuti alluvussüsteemi.

Funktsionaalne struktuur kajastab juhtimisfunktsioonide eraldamist juhtkonna ja üksikute üksuste vahel.

Roolistruktuur iseloomustab meeskonda loomeprotsessis osalemise eest tootmis-, suhtlemis- ja käitumisrollides.

Personali struktuur määrab üksuste koosseisu ja ametikohtade loetelu, ametnike palkade ja palga suuruse.

Sotsiaalne struktuur iseloomustab tööjõudu sotsiaalsete näitajate järgi (sugu, vanus, amet ja kvalifikatsioon, haridus jne). Erinevad autorid eristavad erinevaid tähiseid personali liigitamiseks. Näiteks A.P. Egorshin leiab, et 13 tunnuse järgi rühmitatud sotsiaalne struktuur on üsna täielik (vt joonis 3). See sisaldab selliseid näitajaid nagu sugu, vanus, töökogemus, haridus, sotsiaalne taust, organisatsiooni staatus, rahvus, perekonnaseis, partisandelisus, motivatsioon, progressiivsus, elatustase ja suhtumine varasse.

Meie arvates on uuringutes kõige soovitatav arvestada kutsekvalifikatsiooni ja sotsiaal-demograafiliste struktuuridega, kuna neil on kõige olulisem mõju eesmärkide saavutamisele, ettevõtte tulemustele ja selle arengule.

Sotsiaalse struktuuri näitajate hulgas on personalijuhtimises kõige olulisemad sellised näitajad nagu sugu, vanus, töökogemus ja perekonnaseis. Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

Esiteks põhineb personalistruktuur soo järgi töötajate jagunemisel meesteks ja naisteks nii koguarvudes kui ka erinevates vanuserühmades ja ametialagruppides.

Teiseks iseloomustab personalistruktuuri vanuse järgi vastava vanusega inimeste osakaal koguarvust. Vanusekoosseisu uurimisel kasutatakse järgmisi rühmi: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60- 64, 65 ja vanemad. Samuti on soovitatav eristada järgmisi töötajate vanuserühmi:

Noored töötajad, kelle vanus ei ületa 30 aastat;

Keskealised töötajad (31–45-aastased);

Vanemad töötajad (46–55-aastased);

Üle 55-aastased eel- ja pensioniealised töötajad.

Kolmandaks, tööstaaži struktuuri võib vaadelda kahel viisil: kogu organisatsiooni staaži ja staaži osas. Tööviljakuse tase on otseselt seotud üldise kogemusega. Tööstaaž rühmitatakse järgmiste perioodide kaupa: kuni 16 aastat, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 aastat ja rohkem.

Töökogemus organisatsioonis iseloomustab personali konsolideerumist. Statistika eristab selle indikaatori arvutamiseks järgmisi perioode: kuni 1 aasta, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 aastat või rohkem.

Neljandaks võib selle kõigi töötajate perekonnaseisu järgi jagada järgmistesse rühmadesse: vallalised (vallalised), abielus (abielus), lahutatud, lesed (lesed).

Personali kutsekvalifikatsiooni struktuuri arvestamine on personalihalduses eriti oluline, kuna see kriteerium ühendab nii personali kui organisatsiooni majandusliku ressursi omadused (jaotumine ameti ja kvalifikatsiooni taseme järgi) kui ka individuaalse isiksuse omadused, mis tagavad tootlikkuse ja töö efektiivsuse.

Esiteks hõlmab personalistruktuur haridustaseme järgi inimesi, kellel on kõrgharidus, mittetäielik kõrgharidus, keskharidus, keskharidus, mittetäielik keskharidus, algharidus.

Teiseks on vaja pöörata tähelepanu saadud eriala ja tehtud töö vastavusele ning mõelda ka põhjustele, miks inimesed nõustuvad tegema muid tööülesandeid, mis ei vasta saadud hariduse profiilile.

Kolmandaks on kutsekvalifikatsiooni struktuuri kõige olulisem analüüsivaldkond teadmiste taseme ja mahu vastavuse uurimine töökoha nõuetele. Seda küsimust tuleb käsitleda koos töötajate koolitamise ja nende kvalifikatsiooni tõstmisega.

Kui käsitleme personali ühtse süsteemina, on selle peamiseks tunnuseks personali struktuur.

Personali struktuur - stabiilsete suhete kogum personali tunnuste vahel, mis tagab personali põhiomaduste säilimise erinevate väliste ja sisemiste muutustega.

Joon. 3. Personali sotsiaalne struktuur

Organisatsiooni tegevuse juhtimiseks peavad administratsioon omama personalijuhtimise meetodeid ja vajadusel personali struktuuri muutmise meetodeid.

L.G. Gaposhina teeb kindlaks mitu meetodit organisatsiooni töötajate vajaduste prognoosimiseks. Mõned neist võivad olla rakendatavad personali struktuuri muutmiseks. Need meetodid hõlmavad järgmist:

Ekstrapoleerimise meetod, sageli kasutatav ja lihtne. Selle eeliseks on juurdepääsetavus, odavus. Selle põhiolemus on eelmise perioodi mustrite ja suundumuste ülekandmine tulevikku. Selle meetodi puuduseks on see, et alati ei ole võimalik arvestada muutustega väliskeskkonnas ja organisatsiooni arengus. See meetod on hea lühiajalise ettevõtluse arendamise strateegia jaoks stabiilse struktuuriga ettevõtetele, kes tegutsevad stabiilses keskkonnas;

Suhte meetod. Selle meetodi põhiolemus on arvutada põhjusliku teguri ning personali hulga ja kvaliteedi suhe. Näiteks tootmistöötajate suhe (arv, amet, auaste) aastatoodangu kavas, samuti inseneri- ja tehniliste töötajate arvu suhe tootmistöötajate arvuga. Suhtemeetodi kasutamisel eeldatakse kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete vajaduste muutumist määravate tegurite stabiilsust. Pakutavate kaupade ja teenuste mahtu ning valikut on vaja teada või ennustada. Kuid reeglina ei saa ükski suhetest tulevikus muutumatuna püsida. Sellega seoses on vaja kohandusi, võttes arvesse tegureid, mis eeldatavalt võivad tulevikus muutuda. Tehnoloogilistel ja administratiivsetel muutustel võib olla oluline mõju personali struktuuri muutmisele;

Eksperthinnangu meetod. See meetod põhineb ekspertarvamuste kasutamisel personali kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omaduste muutmiseks. Tavaliselt osalevad kontrollimisel ettevõtte juhtiveksperdid ja osakondade juhid. Nende teadmiste ja kogemuste kasutamine võimaldab meil anda personalile mõistliku hinnangu ja teha arenguprognoosi. Eksamiprotseduuri mõjutavad ettevõtte suurus ja osakonnajuhatajate arv.

Personali struktuuri analüüsimise kaalutud meetoditel on oma puudused ja eelised. Personali struktuuri määramisel vigade protsendi vähendamiseks on soovitatav kasutada kõikehõlmavat meetodit, mis üldistaks kõik ülaltoodud meetodid. Nende meetodite tulemusi korreleerides saame otsuse tegemiseks täpsema tulemuse.

Seega võime järeldada, et personalistruktuur on mingil alusel ühendatud töötajate rühmad, näiteks: kutsealane kuuluvus (ametialane struktuur), kvalifikatsioonitase (kvalifikatsiooni struktuur), vanus, sugu ja haridus (struktuurid haridustaseme ning soo ja vanuse järgi) ) jne

Sellise keeruka juhtimisprotsessi alustamiseks, nagu personalistruktuuri ümberkorraldamine, on vaja omada häid teadmisi (lisaks käsitletavatele meetoditele) personalistruktuuri muutmise meetoditest, millele peaks eelnema personalistruktuuri põhjalik ja detailne analüüs.

1. Vesnin V.R. Personali praktiline juhtimine: personalitöö juhend. M .: Jurist, 1998,496 s.

2. Gaposhina L.G. Personali turundus: õppejuhend. M .: Kirjastus- ja kaubandusettevõte "Dashkov and Co.", 2002. 116 lk.

3. Egorshin A.P. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele. N. Novgorod: NIMB, 2001. 720 lk.

4. Zhuravlev N. V., Kartashev S. A., Mausov N. K., Odegov Yu.G. Töötajad: mõistete ja määratluste sõnastik. M. M .: eksam, 1999.512 lk.

5. Polovinko B.C. Personalihaldus: süsteemne lähenemisviis ja selle rakendamine / teadusliku all. toim. Yu.G. Odegova. M .: Economics, 1988,239 s.

6. Personalihaldus: entsüklopeediline sõnaraamat / toim. A.Ya. Kibanova. M .: INFRA-M., 1998,453 s.

7. Fedoseev V. I., Kapustin S.I. Organisatsiooni personalijuhtimine. M .: eksam, 2003.

8. Tööjõu ökonoomika ja sotsioloogia / Toim. B.Yu. Serbinovsky, V.A. Tšulanova. Rostov-na-Don: Phoenix, 1999.512 lk.