Juhtimise distsipliini loengute kursus. Juhtimine: loengute märkused (D. A. Ševtšuk). riskijuhtimise võime

Teema 1. Sissejuhatus juhtimisse …………………………………………………. 3

Teema 2. Juhtimise olemus ja selle arengu ajaloolised suundumused ... 5

Teema 3. Organisatsioon kui juhtimissüsteem ... 10

Teema 4. Juhtimise tõhusus ……………………………………… 18

Jaotis 2. Funktsioonid ja juhtimismeetodid …………………………….. 21

Teema 5. Juhtimisfunktsioonide olemus ja klassifikatsioon .............................. 21

Teema 6. Planeerimine ja prognoosimine juhtimissüsteemis. ……… .22

Teema 7. Organisatsioon juhtimise funktsioonina ……………………. ……… 28

Teema 8. Juhtimistegevuse motivatsioon ………………… .. ……….3.3

Teema 9. Juhtimissüsteemi koordineerimine ja kontroll .............. ............ 44

Teema 10. Juhtimismeetodid ………………………………………. ……… .48

3. jagu Juhtimisotsuste väljatöötamine ………………….………50

Teema 11. Juhtimisotsuste olemus ja liigid ……………………… ..50

Teema 12. Juhtimisotsuste tegemise ja rakendamise protsess. ……… .54

Teema 13. Juhtimisotsuste tegemise meetodid ……………………… ..58

Teema 14. Juhtimisotsuste tõhusus ............................................... 61

4. jagu. Organisatsiooniprotsesside juhtimine ………………… ... 61

Teema 15. Juhtkonna teabe- ja kommunikatsioonitugi .... .61

Teema 16. Juhtimine: võim ja juhtimine …………………………………… ... 70

Teema 17. Konfliktide lahendamine organisatsioonis …………………………… .77

Teema 18. Enesejuhtimine ja pea kuvandi kujundamine ………… .81

Jaotis 5. Inimressursid …………………………………………….86

Teema 19. Juhtkonna töötajad ja nende roll juhtimissüsteemis ……… ..86

Teema 20. Värbamine. Personali hindamissüsteem ……………………… 88

Teema 21. X, Y, Z teooria ………………………………………………………………… .. 93

Kursusetööde näidisteemad …………………………………………...96

Praegused kontrolltestid …………………………………………………….98

Burkhieva T.Ts.

1. JAGU. ORGANISATSIOONI JUHTIMISE ALUSED

Teema 1. Sissejuhatus juhtimisse

Juhtimine on juhtimistegevuse erivorm. Üldiselt ilmub juhtimine teatud tüüpi kujul.

interaktsioon, mis eksisteerib kahe elemendi vahel, millest üks on selles interaktsioonis kontrollitava positsioonis ja teine \u200b\u200b-

juhtimisobjekti asukoht.

Juhtimisobjekt (juhtimise alamsüsteem) saadab juhtimisobjektile (kontrollitav alamsüsteem) löögipulsse, mis sisaldavad otseselt või kaudselt teavet selle kohta, kuidas juhtimisobjekt peaks tulevikus toimima.

Neid impulsse nimetatakse juhtimismeeskondadeks. Juhtimisobjekt võtab vastu halduskäske ja töötab vastavalt nende käskude sisule.

Oxfordi vene-inglise sõnaraamatus (1994) sõna

"Juhtimine" on inglise keelde tõlgitud selliste mõistetega nagu juhtimine, administreerimine, suund, mida peetakse sünonüümideks. Mõiste „juhtimine“ sisu paljastub laialdaselt ja mitmepoolselt: juhtimine kui juhtimisviis, juhtimine,

suund või juhtimine; see on juhtimise ja juhtimise kunst; need on inimesed, kes kontrollivad ja juhivad organisatsioonide tööd, samuti juhtkonna töötajad.

Burkhieva T.Ts.

Juhtimine on iseseisev professionaalselt läbiviidav tegevus, mille eesmärk on turutingimustes tegutseval ettevõttel saavutada kavandatud eesmärgid materiaalsete ja tööjõuressursside mõistliku kasutamise kaudu, kasutades majanduse juhtimise mehhanismi põhimõtteid, funktsioone ja meetodeid1.

Juhtimispõhimõtted - objektiivsetest majandusseadustest ja sotsiaalse arengu seadustest tulenevad põhireeglid. Need reguleerivad mis tahes organisatsiooni tegelikku juhtimispraktikat. Need moodustavad nõuded organisatsiooni juhtimissüsteemile - juhtimise funktsioonidele, meetoditele ja organisatsioonilisele struktuurile. Juhtimispõhimõtted kajastavad juhtimise teoreetilist ideaali, mille saavutamist tuleb otsida. Nende põhimõtete rakendamine on juhtimise tõhususe ja teadusliku olemuse kriteerium kõigil selle tasanditel.

Tuleks kasutada juhtimispõhimõtteid:

1. kontrollisüsteemi ehitamisel, samal ajal kui need toimivad konkreetse süsteemi loomise piiravate tingimustena

(struktuuri) juhtimine.

2. juhtimissüsteemi kvaliteedi hindamisel, s.t. juhtimisprotsessi tulemused. Selles mõttes muutuvad need juhtimisorganite töö kvaliteedi ja tõhususe hindamise kriteeriumiteks.

Juhtimisfunktsioonid- juhtimise rakendamiseks vajalikud tegevused. Need paljastavad juhtimistegevuse sisu.

Juhtimismeetod -hallatava objekti mõjutamiseks nende eesmärkide saavutamiseks kasutatavate võtete ja meetodite komplekt. Sisu meetodid on administratiivsed, majanduslikud ja sotsiaalsed

psühholoogiline.

1 Gerchikova I.N. Juhtimise õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja lisage. vahetused, UNITY, 1995. - Lk. 9

Burkhieva T.Ts.

Juhtimise lõppeesmärk on kasumlikkuse tagamine,

või kasumlikkust ettevõtte tegevuses tootmisprotsessi ratsionaalse korraldamise kaudu. Kriitiline juhtimisprobleemon kaupade ja teenuste tootmise korraldamine, võttes arvesse tarbijate vajadusi olemasolevate materjalide ja inimressursside põhjal ning tagades ettevõtte kasumlikkuse ja stabiilse turupositsiooni2.

Sellega seoses hõlmavad juhtkonna ülesanded:

tootmise automatiseerimise ja kõrgelt kvalifitseeritud töötajate kasutamisele ülemineku tagamine;

ettevõtte töötajate töö stimuleerimine, luues neile paremad töötingimused ja kehtestades kõrgemad palgad;

ettevõtte efektiivsuse pidev jälgimine,

ettevõtte kõigi osakondade töö koordineerimine;

pidev uute turgude otsimine ja arendamine.

Juhtimise kunst- inimese võime teha mittetriviaalseid otsuseid teabe ja ajapuuduse tingimustes. Sisse

see põhineb juhtimisteaduse metoodikal ja põhimõtetel, mis

see on omakorda teaduste integreerimise perioodi distsipliin ja põhineb automaatse reguleerimise, infoteooria,

küberneetika, majandus ja reageerib ühiskonna poliitilise elu põhimõistete muutustele. Samal ajal imbus juhtimiskunst psühholoogia, loogika, retoorika, eetika,

filosoofia, seadused, aga ka meetodid erinevate usundite ahnuse ja ühiskonna mõjutamiseks.

Teema 2. Juhtimise olemus ja selle arengu ajaloolised suundumused

Evolutsiooni käigus on välja arenenud mitmed juhtimiskoolid,

mis töötas välja juhtimiskontseptsioonid:

2 Gerchikova I.N. Juhtimise õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja lisage. vahetused, UNITY, 1995. - Lk. 19

Burkhieva T.Ts.

1. Teadusliku juhtimise kool (1885 - 1920). Selle kooli esindajad uskusid, et vaatluste, mõõtmiste, loogika ja analüüsi abil

paljusid käsitsi tehtavaid toiminguid saab parema täitmise saavutamiseks täiustada. Teadusliku juhtimise metoodika esimene etapp oli töö sisu analüüs ja selle põhikomponentide määramine.

See andis juhtkonnale võimaluse kehtestada tootmisstandardid,

mis on teostatavad ja maksavad lisatasu neile, kes ületasid kehtestatud miinimumi. Selle lähenemisviisi põhielement oli

et rohkem tootnud inimesi premeeriti rohkem.

Teaduslik juhtimine kaitses ka juhtimismõtlemise ja planeerimise funktsioonide eraldamist töö tegelikust teostamisest. Taylor ja tema kaasaegsed tõdesid tegelikult, et juhtimistöö on teatav eripära ja organisatsioon saab tervikuna kasu, kui iga töötajarühm keskendub

mida ta kõige edukamalt teeb. See lähenemine vastandus teravalt vanale süsteemile, milles töötajad ise oma tööd kavandasid.

Teadusliku juhtimise kontseptsioon on muutunud oluliseks pöördepunktiks,

tänu millele on juhtimine laialdaselt tunnustatud iseseisva teadusliku uurimistöö valdkonnana. Esimest korda juhid

praktikud ja teadlased nägid, et teaduses ja tehnoloogias kasutatavaid meetodeid ja lähenemisviise saab praktikas efektiivselt kasutada organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Klassikaline või administratiivne juhtimiskool (1920-

1950). Selle kooli esindajatel oli otsene kogemus suurettevõtete tippjuhtidena. Nende peamine mure oli tõhusus selle sõna laiemas tähenduses - seoses kogu organisatsiooni tööga. "Klassikud" üritasid vaadata organisatsioone laiemast vaatenurgast, püüdes kindlaks teha organisatsioonide üldisi omadusi ja mustreid. Klassika eesmärk

Burkhieva T.Ts.

kool oli looming universaalsed põhimõttedjuhtimine . Ta lähtus siiski mõttest, et nende põhimõtete järgimine oleks kahtlemata

viib organisatsiooni eduni.

Need põhimõtted käsitlesid kahte peamist aspekti. Üks neist oli ratsionaalse organisatsiooni juhtimissüsteemi väljatöötamine.

töötajate organisatsiooni ja juhtimise struktuur. A.Fayol töötas organisatsioonis välja juhtimispõhimõtted: 1) tööjaotus; 2) autoriteet ja vastutus; 3) distsipliin; 4) ühemehe juhtimine; 5) suuna ühtsus; 6) isiklike huvide allutamine ühistele; 7) hüvitis isikutele; 8)

Tsentraliseerimine; 9) skalaarkett; 10) tellimus; 11) õiglus; 12)

Töökoha stabiilsus; 13) algatus; 14)

Ettevõtte vaim.

Inimsuhete kool (1930-1950). Inimsuhete liikumine sündis vastusena suutmatusele inimtegurit täielikult tunnustada organisatsiooni tõhususe põhielemendina. Kuna see tekkis reaktsioonina klassikalise lähenemisviisi puudustele, nimetatakse inimsuhete kooli mõnikord neoklassikaliseks kooliks.

Inimestevahelise suhtluse käigus tekkinud jõud võiksid juhi pingutusi ületada ja sageli ületada. Mõnikord reageerisid töötajad palju tugevamalt kolleegide survele kui juhtkonna soovidele ja materiaalsetele stiimulitele. Inimeste tegevuse motiivid, A. Maslow soovitab, pole peamiselt majandusjõud, kuna teadusliku juhtimise kooli toetajad ja järgijad uskusid

ja mitmesuguseid vajadusi, mida saab rahaga rahuldada ainult osaliselt ja kaudselt.

Neile järeldustele tuginedes uskusid psühholoogilise kooli teadlased, et kui juhtkond hoolib oma töötajatest suurel määral, peaks töötajate rahulolu tase tõusma.

Burkhieva T.Ts.

mis suurendab tootlikkust. Nad soovitasid kasutada inimsuhete juhtimise tehnikaid, sealhulgas otseste ülemuste tõhusamaid tegevusi, konsultatsioone

Käitumisteaduste kool (1950 - praegu).

Selle kooli teadlased uurisid sotsiaalse suhtluse, motivatsiooni, võimu ja autoriteedi olemuse, organisatsiooni struktuuri, organisatsioonides suhtlemise, juhtimise, töö sisu muutmise ja tööelu kvaliteedi erinevaid aspekte. Käitumuslik lähenemine (käitumuslik -

“Käitumine”) eesmärk oli aidata töötajal paremini mõista oma võimeid, rakendades käitumisteaduste kontseptsioone organisatsioonide ehitamisel ja juhtimisel.

Selle kooli peamine eesmärk oli suurendada organisatsiooni efektiivsust, suurendades selle inimressursside tõhusust. Peamine mõte oli, et käitumisteaduse õige rakendamine aitab alati kaasa nii üksikute töötajate kui ka organisatsiooni kui terviku efektiivsuse tõstmisele.

Juhtimisteadus või kvantitatiivne lähenemine (1950 - autor

kohal)puudutab kvantitatiivsete meetodite rakendamist või operatsioonide uurimist. Kodumaises kirjanduses on mõiste "majandus-matemaatilised meetodid" talle tähenduselt lähedane. Kooli moodustamine

seotud matemaatika, statistika, inseneriteaduse ja muude sellega seotud teadmiste valdkondade arendamisega.

Juhtimisteaduse kool loodi 50-ndate aastate alguses. ja töötab praegusel ajal edukalt. Juhtimisteaduskond eristab kahte peamist valdkonda:

1. Tootmise kui "sotsiaalse süsteemi" käsitlemine koos

kasutades süsteemseid, protsessilisi ja situatsioonilisi lähenemisviise.

2. Juhtimisprobleemide uurimine, mis põhineb süsteemianalüüsil ja küberneetilise lähenemise kasutamisel, sealhulgas matemaatiliste meetodite ja arvutite kasutamisel.

Burkhieva T.Ts.

		Tabel 1
	Erinevate suundade panus

	Peamine panus	Esindajad

	Teadusliku juhtimise kool (1880–1920)

	Kasutades teaduslikku analüüsi	W. Taylor - kooli asutaja,
parimaid viise ülesande täitmiseks.		teaduse juhtimise isa
	Töötajate valik, mis sobivad kõige paremini	Frank ja Lilia Gilbreth, G. Gantt,
ülesannete täitmine ja nende väljaõppe tagamine.		G. Emerson, G. Ford, M. Cook
	Töötajatele vajalike ressursside tagamine
nende ülesannete tõhus täitmine.
	Süstemaatiline ja nõuetekohane kasutamine
materiaalsed stiimulid suurendamiseks
etendus.
	Planeerimise ja arutamise eraldamine endast


	Juhtimiskool (klassikaline) (1920–1950)

	Juhtimispõhimõtete väljatöötamine.	A.Fayol - asutaja
	Juhtimisfunktsioonide kirjeldus.	halduskool.
	Süstemaatiline lähenemine terviku juhtimisele	Järgijad: M. Weber,
organisatsiooni.		L. Urvik, J. Mooney, L. Gyulik,
		Alfred Sloan, G. kirik.

Inimsuhete kool (uusklassikaline) (1930–1950)

ja käitumisteaduste kool (käitumisviis) (1950 - praegu)

1. Inimestevahelise juhtimismeetodi kasutamine	Inimsuhete kool:
suhteid tugevdada	E. Mayo, F. Rotlisberger,
rahulolu ja tulemuslikkus.	J. Pennock, H. Wright
2. Inimese käitumise teaduste rakendamine
juhtimine ja korraldamine	Käitumisteaduste kool: Chris
et iga töötaja saaks täielikult olla	Arjiris, Rencis Likert,
kasutada vastavalt oma võimalustele.	Douglas McGregor ja Frederick
	Herzberg, M. P. follet,


Juhtimisteaduskond (kvantitatiivne lähenemine) (1950 - praegu)

1. Keerulise juhtimise mõistmise suurendamine	R. Ackoff, L. Bertalanffy, S. Beer,
mudelite väljatöötamisest ja rakendamisest tulenevad probleemid.	A. Goldberger, D. Fosrester, R
2. Süsteemiteooria kasutamine juhtimises 50ndate lõpus	Luce, L. Klein, N. Georgescu-
aastad oli teaduskooli kõige olulisem panus
juhtimine.	V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovitš
3. Abistavate kvantitatiivsete meetodite väljatöötamine	ja V.V. Novožilov.
otsustajad kompleksis
olukordades.

JUHTIMISMEETODID. Praegu teada

neli kriitilist lähenemist, mis on arengule olulise panuse andnud

juhtimisteooria ja -praktika.

Burkhieva T.Ts.

LÄHENEMISVIIS ERINEVATE KOOLIDE VÄLJASTAMISE POOLTEGA

JUHTIMINE hõlmab praktiliselt nelja erinevat lähenemisviisi. Siin vaadeldakse juhtimist neljast erinevast vaatenurgast. Need on teadusliku juhtimise, halduskorralduse, inimsuhete ja käitumisteaduse, samuti juhtimisteaduse või kvantitatiivsete meetodite koolid (vt eespool).

PROTSESSIMENETLUSpeab juhtimist protsessiks

mis koosneb pidevast omavahel seotud juhtimisfunktsioonide seeriast, näiteks planeerimine, korraldamine, motiveerimine, koordineerimine ja kontroll.

SÜSTEEMIDE LÄHENEMINEpeab organisatsiooni mitmetahuliseks nähtuseks, mis seob eesmärgid orgaaniliseks tervikuks;

ressursid ja protsessid, mis toimuvad organisatsioonis ja väljaspool seda. Süstemaatilist lähenemist kasutatakse juhtimisprobleemide sujuvamaks muutmiseks,

tänu millele need on üles ehitatud, määratakse lahenduse eesmärgid, valitakse võimalused, luuakse probleemide elementide seosed ja sõltuvused, samuti tegurid ja tingimused, mis mõjutavad nende lahendust. Niisiis, süstemaatiline lähenemine probleemolukorra analüüsile võimaldab meil tuvastada tegureid ja põhjuseid, mis viisid probleemi kui terviku ja selle komponentide ilmnemiseni.

SITUATSIOONILINE LÄHENEMISVIISkeskendub asjaolule, et erinevate juhtimismeetodite sobivuse määrab olukord. Koos

selle olukorra juhtimiseks pole paremat viisi.

Teema 3. Organisatsioon kui juhtimissüsteem

Organisatsioon on institutsionaliseeritud indiviidide rühm.

(füüsiline ja juriidiline) koosmõju eesmärkide saavutamiseks materiaalsete, majanduslike, juriidiliste ja muude tingimuste abil. See on selle põhifunktsioon (ülesanne), täitmine

Burkhieva T.Ts.

Käitumisteaduste kooli põhieesmärk oli organisatsiooni efektiivsuse suurendamine, suurendades selle inimressursside tõhusust. Mis tahes organisatsiooni tegevusel on palju suundi, millest igaüks peab olema suunatud.

Jagage oma tööd sotsiaalvõrgustikes.

Kui see töö teile lehe allosas ei sobi, on olemas loetelu sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu.

Muud sarnased tööd, mis võivad teile huvi pakkuda.
5892.		Loengud C ++ teemal	121,74 KB
	Esiteks töötatakse alati välja tegevusalgoritm ja seejärel kirjutatakse see ühte programmeerimiskeeltest. Programmi teksti töötlevad spetsiaalsed utiliidiprogrammid - tõlkijad. Programmeerimiskeeled on kunstlikud keeled. Need erinevad looduslikest keeltest piiratud arvu "sõnade" ja käskude (operaatorite) kirjutamise väga rangete reeglitega.
7124.		Sotsioloogia loengud	41,53 KB
	Sotsiaalsed kogukonnad on kõik ühiskondlike üksuste variandid, mida seovad ühised huvid. Sotsioloogia on teadus, mis uurib tänapäevast ühiskonda läbi selle moodustavate sotsiaalsete rühmade huvide ja vajaduste prisma. Sotsioloogia - algab ühiskonna uurimisega ja jõuab indiviidini sotsiaalsete kogukondade uurimise kaudu, kuhu ta kuulub. Sotsiaalsete konfliktide teooria Marx Isiksuse sotsiaal-psühholoogilise suuna rolliteooria V.
10148.		Andmepangad, loengud	87,32 KB
	Niinimetatud OLIP-süsteemid OnLine Trnsction Processing on loodud suhteliselt lihtsate päringute tegemiseks salvestatud andmetele. See on peamine kasutajate kategooria, kuna see on lõpuks loodud BND. See kasutajakategooria töötab ka BND-ga selle olemasolu kõikidel etappidel ...
10155.		Loengud turundusest ja turunduskeskkonnast	55,88 KB
	Teatud turunduse elemendid - reklaam, kaupade müük, müügi korraldamine - olid teada palju varem, kuid neid ei olnud majandusdistsipliinis ühendatud. Eristatakse järgmisi mõisteid: tootmise täiustamise kontseptsioon; tarbijad suhtuvad heatahtlikult laialt levinud ja taskukohastesse toodetesse, seetõttu on kõik jõupingutused suunatud tootmise parendamisele. Toote kontseptsioon Tootearenduse kontseptsioon Tarbijad eelistavad parimate tarbijaühendustega toodet - ...
10981.		Kunstnärvivõrkude teooria ja rakenduste loengud	207,52 KB
	Selle tööstuse peamiste arenguviiside hulgast tuvastasid publikatsioonieksperdid arvutid, millel on andmetöötlus suure paralleelsusega ja mis võivad konkreetse ülesande osadeks jagada ja samal ajal töödelda, vähendades oluliselt kogu arvutusaega; Arvutid, milles teabe edastamiseks kasutatakse elektrooniliste signaalide asemel optikat. Optilisi signaale on juba hakatud kasutama andmete edastamiseks arvutite vahel; Neuraalvõrkudega arvutid on masinad, mis töötavad sarnaselt ...
10551.		Juhtimismeetod	53,77 KB
	Juhtimismeetodid põhinevad teaduse ja tehnoloogia maksumust ning tehnoloogia arendamist ja juhtimist reguleerivatel seadustel. Meetodid on juhtimisprotsessis oluline element. Progressiivsete juhtimismeetodite ilmumine ja meelemuutuse efektiivsuse osas vіkorіі vіkoristannya. Tööjõukollektiivi juhtimismeetod on templi ohutu ja efektiivne hoidmine. Töötajaid julgustatakse töötama nahaarsti maksimaalse loomingulise tegevusega.
3909.		Jaapani juhtimissüsteem	25,74 KB
	Juhtimine Jaapanis, näiteks viibimine Ukraina sünnimaal, ajalooliste eripärade imago, kultuur ja psühholoogiline psühholoogia. Võitmine ilma piirideta riigi majanduslikust peatamisest. Jaapani juhtimismeetodid Euroopa ja Ameerika juurtes.
10550.		Juhtimise põhimõtted ja meetodid	44,4 KB
	Juhtimine mitmesuguste tegevuste tulemusena. Tänapäeval juhtimise kontseptsioon ja arenduskäsitlus Tänapäeval kontseptualiseerimise juhtimise ja arendamise kontseptsioon
10760.		Innovatsiooni teema ja igapäevane juhtimine	11,83 KB
	Uue veinimeistri valem. Mõistmise võtmed: innovatsiooni innovatsiooni juhtimine innovatsiooni innovatsiooni juhtimise valem veinitootja innovatsiooni jaoks. Kõrgkoolil on siin veinitegija ees nii laiaulatuslikuks levitamiseks oluline uuendus. Veinikäija kohta võite kokku puutuda järgmiste faktidega: kiire viis kultuurilise tüve mikroorganismi, rosliini ja olendite rakkude ning ka maja uue innukuse taaskasutamiseks, kinnitan tee uuesti kõneks.
10350.		JUHTIMISPROTSESS JA SÜSTEEMI LÄHENEMISVIISID	67,31 KB
	Ja juba protsessiprotseduuri rakendamine hõlmab olemasolevate äriprotsesside määratlemist ja kirjeldamist ning nende interaktsioonide järjekorda ühises protsesside võrgus, vastutuse jagamist äriprotsesside eest, äriprotsesside juhtimist PDC tsükli alusel. Neljandaks on olemas protsessid, mille abil luua tulemus, mida tarbijad vajavad. Võimalik on ekslikult järgida lihtsat protsesside kavandamise protsessi - esitada organisatsiooni iga funktsioon eraldi protsessina, mille tulemusel teostatakse saadud protsesside ühendamiseks midagi ...

KIRJUTAJATELE DISCIPLINE

JUHTIMINE

Juhtimise tekkimise roll, olulisus ja ajalugu.

Juhtimine - meetodite ja tehnikate, lähenemisviiside ja meetodite kogum inimeste ja meeskondade juhtimiseks nende eesmärkide saavutamiseks.

Põhilise panuse juhtimisteadusesse andsid lääne teadlased. Lääne juhtimises on kõige kuulsamad 3 teaduskooli:

1. Klassikaline kool (Taylor on kooli asutaja). Esialgu seati esiplaanile tootmise efektiivsuse suurendamise organisatsioonilised ja tehnilised küsimused. Taylori peamine saavutus on asjaolu, et juhtimist on hakatud nägema kui teadust.

Klassikalise kooli põhiprintsiip on see, et kui inimesele (töötajale) antakse teatud stiimulite komplekt, on tema mõju meeskonnas töötamisele oluliselt suurem kui tema individuaalne panus.

Taylor töötas kõigepealt välja tööstandardite süsteemi, tutvustas personali valiku ja paigutamise kontseptsiooni.

2. Halduskool (Fayol). Esmalt jagas ta juhtimisprotsessi 5 etappi:

1) kavandamine, 2) korraldamine, 3) personali valimine ja paigutamine, 4) motivatsioon (juhtimine), 5) kontroll.

Selle kooli põhjal moodustati kõigepealt ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kontseptsioon, mille tootmissidemed on pidevas ühenduses. Neid toiminguid nimetatakse juhtimisfunktsioonideks.

3. Inimsuhete kool Mayo avaldas suurt mõju ja oli vastukaaluks kogu Lääne juhtimise varasemale arengule.

Mayo rõhutas, et töötajate rühm on spetsiifiline sotsiaalne keskkond, milles eksisteerib oma kontrollisüsteem. Ja seda sotsiaalset süsteemi mõjutades on võimalik märkimisväärselt tõsta töötajate tootlikkust.

Juhtimismeetodid ja põhimõtted

Meetodid

1. Organisatsiooniline ja administratiivne (enimkasutatav - Essents - alluvate administratiivne koordineerimine).

Meetodid põhinevad kolmel kokkupuutemeetodil:

kohustuslikud määrused (korraldused, korraldused, keelud)
majanduslik (rubla kontroll ja juhtimine)
enesejuhtimine
sotsiaal-psühholoogilised meetodid (ettepanek, veenmine, hirmutamine).

Kõige optimaalsem juhtimismeetod on kombinatsioon 1 ja 2, sest majandusmeetodeid iseloomustab majanduslike stiimulite ja kangide süsteem (lisatasud, trahvid, palgad).

Põhimõtted:

Üldine

1.1. Järjepidevuse põhimõte (kõik juhenddokumendid peaksid

suhelda ja suhelda kõigi riigiteenistujatega)

1.2 järjepidevuse põhimõte (juhtimisel tuleks lähtuda välistest ja sisemistest teguritest, suhetest)

1.3 multifunktsionaalsuse põhimõte

1.4 integratsiooni põhimõte

1.5 väärtustele orienteerituse põhimõte.

Privaatne

2.1. juhtkonna teadusliku kehtivuse põhimõte (põhineb kogemustel, praktikal)

2.2. planeerimise teadusliku kehtivuse põhimõte

2.3. kollegiaalsuse teadusliku kehtivuse põhimõte jne.

Juhtimine Juhtimise funktsioonid, ülesanded

Juhtimine - interdistsiplinaarne teadmiste haru, mis ühendab majandus-, sotsioloogiliste, psühholoogiliste, juriidiliste ja muude distsipliinide saavutusi, kasutades juhtimiskunsti kogemusi. See hõlmab ka juhtimisteooriat ja -praktikat, mille paindlik ja aktiivne kasutamine tagab edu.

Juhtimisaktiivsus on seotud olukordade analüüsi ja diagnoosimisega, peamiste ülesannete, peamiste vastuolude ja domineerivate suundumuste määratlemisega; juhtimislike alternatiivsete tegutsemisvõimaluste määramine, iga alternatiivi hindamine, kõige sobivamate tegevuste määramine; konkreetse kursuse (tegevusprogrammi) väljatöötamine, mis on efektiivne selle juhtimisolukorra muutmiseks jõukamaks.

Juhtimisfunktsioonid

Juhtimise põhifunktsioone iseloomustab sisu terviklikkus, kategooria struktuuri ja ulatuse stabiilsus, kasutamise järjepidevus ja universaalsus erinevatel juhtimistasanditel ja erinevatel tegevusaladel.

Põhifunktsioonid:

1. Eesmärkide seadmine on peamine juhtimisfunktsioon, mis orienteerib sotsiaalmajanduslikku süsteemi ajas ja ruumis, seades, määrates ja kujundades selle eesmärgid ja juhtimise eesmärgid vastavalt ühiskonna vajadusele toodetud toodete (teenuste) järele, samuti ressursside pakkumise ja olemasoleva potentsiaali järele.

2. Strategopologiya - tootmise ja majandussüsteemi orienteeritus prioriteetidele oma missiooni ja eesmärkide saavutamise vahendite ja meetodite osas.

3. Planeerimine on funktsioon, mis esindab mõjutusvahendite kujundamise tegevuste liike; kontseptsioonid (idee, meetodid ja rakendamise tingimused); prognoos (majanduse võimaliku seisundi teaduslik prognoos); programmid (täielik ülesannete komplekt, mida ühendab ühine eesmärk); kava, pakkudes kõigile ettevõtte liikmetele ühtset suunda ühiste eesmärkide saavutamiseks. Igal mõjutusvahendil on oma eripärad ja kasutustingimused.

4. Regulatsioon - tegevuse liik organisatsiooni toimimise säilitamiseks objektiivsete seaduste, suundumuste ja põhimõtete valdkonnas. Reguleerimisprotsessis töötatakse välja riigi ja tururegulaatorite koostoimimise vahendid ja mehhanismid.

5. Organisatsioon - tüüpi tegevus inimeste ühistegevuse sujuvamaks muutmiseks eesmärkide saavutamiseks.

6. Peamiselt välissuhete koordineerimine valdkondliku, piirkondliku ja kohaliku omavalitsuse kõrgeima astme juhtide poolt.

7. Motivatsioon - inimeste motivatsioon töötada läbi käitumismotiivide kujundamise organisatsiooni isiklike eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

8. Stimuleerimine - funktsioon, mis on seotud inimeste ja rühmade tegevuse aktiveerimisega, kasutades stiimuleid, hoobasid, meetodeid kui huvide ja tegevuse motiivide kujundamise viise.

9. Korporatiivsus - hõlmab tegevusi ettevõtte õhkkonna, selle sotsiaal-psühholoogilise kliima kujundamiseks, mis pakub lahendusi probleemile, mis puudutab töötajate rahulolu tööga, suhtlemist ja koostööd kolleegide ning vahetu juhendajaga.

10. Kontroll - ühendab juhtimistoimingute tüübid, mis on seotud kontrollobjekti oleku ja toimimisega seotud teabe kujundamisega (raamatupidamine), PCS-i tööprotsesside ja tulemustega seotud teabe analüüsimisega, arenguprotsesside ja eesmärkide saavutamise diagnostika ja hindamisega, strateegiate, õnnestumiste ja valearvestuste tõhususega raha kasutamisel ja juhtimispraktikad.

11. Hindamine on võtmefunktsioon, mis eelneb, täiendab ja viib lõpule iga juhtimisprotsessi.

Organisatsioonid ja juhid

Organisatsioon - See on grupp inimesi, kelle tegevust teadlikult koordineeritakse, et lahendada ühiseid probleeme ja see vastab järgmistele nõuetele: kahe või enama inimese kohalolek ja ühine eesmärk.

Organisatsioonid on formaalsed (vt määratlust eespool) ja mitteametlikud (rühmad, mis tekivad juhuslikult)

Organisatsioonid kasutavad kahte peamist ressursitüüpi: 1) inimressursid - tööjõud, 2) kapital (rahalised ressursid)

Sõltuvus “väliskeskkonnast” (majanduslikud tingimused, tarbijad, seadusandlus, konkurendid jne) mõjutab kõike, mis organisatsioonis toimub.

Organisatsioonil on horisontaalne (tootmine, turundus, rahandus) ja vertikaalne (kõrgema juhi kohalt) tööjaotus.

Horisontaalne eraldamine saavutatakse tavaliselt ühikute moodustamise kaudu, s.o. teenindusosakonnad.

Keerukad organisatsioonid koosnevad mitmest osakonnast, arvukatest mitteametlikest rühmadest.

Vertikaalne eraldamine määratleb teiste inimeste tegevuse koordineerimise töö ja esindab juhtimise olemust. Juhtimise efektiivsus saavutatakse juhtide vastutuse ja vastutuse määramisega.

Näide: väikeses kaupluses saab direktor ettevõtet juhtida, kaupu osta, müüjat asendada. Organisatsiooni kasvades tuleks juhtimistöö muudest tegevustest selgelt eraldada.

Juhid

Juhid - See on ettevõttes professionaalne juht. Juhtidel on teatud ametikohad organisatsiooniüksuste juhtidena. Veelgi enam, juhi isiksus võib mõjutada juhtimise olemust.

Juhtimine - See on planeerimise, korraldamise, motiveerimise ja kontrolli protsess, mis on vajalik organisatsiooni eesmärkide sõnastamiseks ja saavutamiseks.

Juhtimistasandite hierarhia:

Madalama astme (madalama astme) juhid on nooremülemad (ülem on tehases, diviisiülem sõjaväes).
Keskastme juhid koordineerivad ja juhendavad madalaima taseme (osakonna juhataja, töökoja juhataja, ettevõtte ülem) tööd
Tippjuhtkonna töötajad (mõned tasemed) - direktorite nõukogu esimees, peadirektor, president, peadirektor, rektor) Nende töö on hõivatud tempoga, palju tööd, hästi tasustatud.

Ettevõtja - inimene, kes võtab endale riski, mis on seotud uue ettevõtte korraldamise või uute ideede, ühiskonnale pakutavate teenuste toodete arendamisega.

Juhid erinevad ettevõtjate seast selle poolest, et head juhid oskavad näha organisatsiooni probleemide olemust, teha otsuseid ja kuuletuda võimuesindajatele ning oma olemuselt ettevõtja ei taha sageli võimudele alluda, on aldis riskima ega suuda juhtimisel töötada. Seetõttu ei saa igast silmapaistvast ettevõttest head juhti.

Kõigi tasandite juht peaks aktiivselt otsima võimalust oma organisatsiooni efektiivsuse suurendamise töö suurendamiseks.

Organisatsiooni sisekeskkond.

Organisatsiooni sisemised situatsioonifaktorid moodustavad selle sisekeskkond. Nende tegurite hulka kuuluvad eesmärgid, struktuurid, ülesanded, tehnoloogiad ja organisatsioonis töötavad inimesed.

Eesmärk: Kaasaegseid organisatsioone iseloomustavad mitmesugused eesmärgid: kasumi teenimine, piirates samal ajal kulusid (äriorganisatsioonid), kulude kontrollimine, toodete kvaliteet (riigiettevõtted).

Ülesehitus: Organisatsioonid koosnevad mitmest juhtimistasandist ja üksustest. Struktuur peaks olema kooskõlas juhtimistasandite ja funktsionaalsete valdkondadega sellisel kujul, mis võimaldab teil organisatsiooni eesmärke tõhusalt saavutada. Kõikides organisatsioonides, välja arvatud väikseimad, on horisontaalne tööjaotus, vertikaalne tööjaotus.

Ülesanded: Tööülesanded on ettenähtud töö (seeria või osa tööst), mis tuleb etteantud viisil etteantud viisil lõpule viia. Organisatsiooni ülesanded jagunevad traditsiooniliselt 3 kategooriasse - töö inimeste ja esemetega (masinad, toorained, tööriistad), energia, teave, st kapteni ülesanne on töötada inimestega, raamatupidaja - teabega.

Loeng 1. Juhtimine: olemus ja funktsioonid

1. Juhtimise olemus.

2. Juhtimisfunktsioonid.

Juhtimise olemus

Juhtimine - See on professionaalselt läbiviidav tegevus, mille eesmärk on kavandatud eesmärkide saavutamine materiaalsete ja tööjõuressursside mõistliku kasutamise kaudu.

Juhtimise eesmärk on kõige täielikum rahuldamine, kui arvestatakse pidevalt inimese tegelikke vajadusi nõudluse, pakkumise ja kasumi turumehhanismi kaudu.

Samal ajal mõistetakse juhtimist kui juhi mõju tema objektile, mis on suunatud eesmärgi saavutamisele.

Organisatsiooni juhtimise vajaduse määravad järgmised vajadused:

- planeerida tööd;

- korraldab personali ja koordineerib nende tegevust;

- teha parimaid otsuseid;

- intensiivistada ja stimuleerida personali tegevust;

- jälgida ja salvestada tehtud tööd;

- analüüsib tulemusi ja rakendab neid tulemuste parandamiseks.

Juhtimine - see mõjutab inimesi, julgustades neid suunama oma mõtlemist ja ressursse sinna, kus nad annavad kõige paremaid tulemusi. Mõiste “juhtimine” on sisuliselt termini “juhtimine” analoog, selle sünonüüm. Mõiste "juhtimine" on aga palju laiem, kuna see kehtib erinevat tüüpi inimtegevuse kohta. Näiteks auto juhtimine, kosmosejaam jne. Mõiste "juhtimine" kehtib ainult sotsiaalmajanduslike protsesside juhtimise kohta ettevõtte, ettevõtte, organisatsiooni tasandil.

Niisiis sisaldab haldusprotsess järgmisi elemente: juhtimissüsteem (juhtimise subjekt), hallatav süsteem (juhtimisobjekt), kontrollitoimingud juhtimisotsuse vormis, lõpptulemus, üldine eesmärk ja tagasisides b, mis on juhtimisobjektilt teabe edastamine juhtimisobjektilt tema subjektile.

Juhtimine vajab igakülgset ja usaldusväärset tuge - halduse infrastruktuur. Infrastruktuuri all mõeldakse siin juhtimist teenindavate asutuste ja organisatsioonide kompleksi. Need on riigi- ja kohaliku omavalitsuse organid, juriidilised organisatsioonid, haridus- ja nõustamisorganisatsioonid, auditeerimisteenused, välismaised majandusasutused, pangad ja börsid, turud ja oksjonid, sidesüsteemid, kontoriseadmed ja arvutitugi, inseneri- ja nõustamisteenuseid pakkuvad ettevõtted (inseneri ).

Juhataja- Juht, professionaalne juht, kellel on püsiv ametikoht ja kellel on õigus teha otsuseid organisatsiooni konkreetse tegevuse kohta.

Objektid Juhtimisõpe on inimene, organisatsioon, ühiskond.

Teema Õppekorraldus on juhtimislik interaktsioon.

Juhtimisfunktsioonid

Juhtimine kui ühtne protsess, mis tagab ühise tööprotsessi sidususe, viiakse läbi erinevates vormides, erinevate juhtimisfunktsioonide kaudu. Need on ühise tööprotsessi suhtluse ja ühtsuse saavutamise vorm ning neid teostatakse teatud tüüpi tegevuste kaudu.

Kaasaegses juhtimises eristatakse viit peamist funktsiooni:

- prognoosimine ja kavandamine;

- korraldus;

Motivatsioon;

- kooskõlastamine ja reguleerimine;

- raamatupidamine, analüüs ja kontroll.

Prognoosimine ja planeerimine- juhtimise alus ja selle esimene etapp. Selles etapis töötatakse välja tegevuse eesmärgid ja määratakse kindlaks võimalused nende saavutamiseks.

Prognoosimine eelneb planeerimisele. See on tulevase organisatsiooni uuring, mille eesmärk on lahendada selle strateegilised pikaajalised ülesanded. Prognoosi tulemuste põhjal pannakse paika plaani verstapostid, määratakse võimalikud ressursid, hinnatakse tegevuse eeldatavaid tingimusi ja keskkonda, turutingimusi jne. Prognoosi allikad võivad olla nii nende endi tehtud uuringud organisatsiooni töötajate kohta kui ka arendused, mida spetsialiseerunud asutused teostavad nõudmisel.

Väikeses organisatsioonis (kuni 100 inimest) on soovitatav järgida järgmist plaanide süsteemi:

- pikaajalised kavad 2-3 aastaks;

- sihtprogrammid - kõige pakilisemates küsimustes;

- aastaplaanid;

- kuu (kalendri) plaanid;

- individuaalsed töötajate plaanid.

Organisatsioonjuhtimisfunktsioonina on see juhi töö ettevõtlusstruktuuride tegevuse kujundamisel ja hoidmisel vastavalt selle eesmärkidele ja plaanidele. Organisatsioon peaks hõlmama:

- ettevõtte anonüümseks muutunud organisatsiooni skeemi väljatöötamine, mis annab võimaluse lahendada ettevõtte probleeme;

- töötajate vaheliste organisatsiooniliste suhete loomine tööjaotus- ja tööprotsesside analüüsi põhjal;

- juhtimissüsteemi moodustamine;

- personali koostamine;

- töötajate funktsionaalsete kohustuste kindlaksmääramine (ametijuhendite väljatöötamine);

- dünaamika organisatsioonilise skeemi väljatöötamine.

Motivatsioonnäha ette tõhusa töö motiivide uurimine ja juhi poolt töötajate jaoks mõeldud stiimulite otsene kasutamine iga töötaja ja meeskonna jaoks tervikuna.

Kooskõlastamine ja reguleerimine kaasata juhi tegevused ettevõtte kavandatud tasemel hoidmiseks.

Kooskõlastamine- see on organisatsiooni ja selle üksuste kooskõlastamine kavandatud plaaniga. Vastupidiselt otsesele, administratiivsele sekkumisele alluvate tegevuses hõlmab koordineerimine kaudseid, valdavalt majanduslikke juhtimismeetodeid. Samal ajal luuakse tingimused, mille korral hallatav objekt töötab omal algatusel kindlas suunas, organisatsiooni jaoks optimaalsena.

Määrus -see on organisatsiooni tegevuse korrigeerimine, selle oleku muutmine, võttes vajalikke muudatusi kõigi tasandite juhtide juhtimistoimingutes. Regulatsioon täiendab kooskõlastamist ja seda rakendatakse siis, kui koordineerimisest üksi ei piisa.

Kooskõlastamiseks ja reguleerimiseks peab juhil olema usaldusväärne ja õigeaegne teave juhtimisobjekti nõutava ja tegeliku seisundi kohta, samuti põhjuste kohta, mis põhjustavad tõrkeid selle töös. Sellisteks põhjusteks võivad olla vead prognoosides, põhjendamatult, valesti kavandatud plaanid, püsiv või ajutine teabe puudumine, halva kvaliteediga otsused, halb tulemusdistsipliin, halb raamatupidamine, tegevuste analüüs ja kontroll.

Raamatupidamine, analüüs ja kontroll - kontroll tähendab töötajate tegevuse jälgimist, järgides täpselt valitud kursuse korraldust ja eesmärkide saavutamist, ning tehes vajalikke muudatusi. Uued trendid töötajate iseseisvuse suurendamisel ja suurendamisel on viinud tõsiasja, et traditsioonilised kontrollivormid asendatakse ülaltpoolt enesekontrolliga: töötajad jälgivad iseseisvalt tööd ja parandavad tehtud vigu, ootamata juhtidelt juhiseid.

Juhtimine on juhtimisteooria ja efektiivse juhtimise praktilised näited. Juhtimine on teadus. Teadus hõlmab teooriate süstemaatilist väljatöötamist ja testimist, mis põhineb praktilise käitumise uurimisel. Eduka juhtimise õppimiseks peate valdama juhtimisteooria ja juhtimiskunsti, s.o. oskus seda loovalt rakendada.

Juhtimisviisid: tootmine, tarnimine ja turustamine, uuenduslik, turunduse juhtimine, personalijuhtimine, finants-, ökojuhtimine. Ecouting- see on organisatsioonide töö kohta andmete kogumine, töötlemine, analüüs, võrdlemine varasemate ja kavandatud näitajate ning konkurentide tulemustega.

Testiküsimused enesetreeninguks

1. On arvamus, et inimeste juhtimine ja juhtimine on üsna lihtne, mida te sellest arvate?

2. Milline on mõistete „juhtimine“ ja „juhtimine“ sarnasus ja erinevus?

3. Kas inimene saab olla nii subjekt kui ka kontrolliobjekt?

4. Kas on tõsi, et juhtimistöö tehnilised vahendid tõrjuvad juhi välja?

5. Mida hõlmab juhtkonna kui teaduse uuritud probleemide ring? Milliseid probleeme lahendab praktiline juhtimine? Mis on juhtimine teaduse ja praktika ühtsusena?

6. Milliseid juhtimisvaldkonna teadmisi, oskusi ja võimeid on vaja organisatsiooni efektiivseks muutmiseks?

Loeng 2. Juhtimise olemus ja ajaloolised suundumused

selle areng

1. Juhtimise suundumused ja arengufaktorid.

2. Teadusliku juhtimise kool.

3. Klassikaline kool juhtimises.

4. Inimsuhete ja käitumisteaduste koolid.

5. Kvantitatiivne lähenemine juhtimisele.

6. Süsteemne ja situatsiooniline lähenemine. Teooria "7-S".

7. Ameerika, Euroopa ja Jaapani juhtimismudelid. Mudel Z.

8. Juhtimisteaduse areng Venemaal. Vene juhtimise tunnused.

Juhtimise suundumused ja tegurid

Juhtimise arengut ei iseloomusta mitte ainult ajalugu, vaid ka selle genees, mis eeldab juhtimise kvalitatiivset ümberkujundamist vastavalt ühiskonna, tootmise ja inimeste vajaduste muutustele.

Juhtimisalased teadmised ilmusid ammu enne meie ajastut ja ammu enne seda, kui juhtimine kujunes iseseisva teadusliku distsipliini ja elukutse vormis. Juhtimist tunnustati iseseisva tegevusalana alles 20. sajandil.

Protsessis tekkis juhtimine juhtimise genees nagu tema uut tüüpikajastades kõige paremini ühelt poolt turumajanduse eripära ja teiselt poolt inimese rolli teaduslikus ja tehnoloogilises protsessis.

Juhtkonna valmisolek tulevikuks väljendub peamiselt juhi arusaamises nendest suundumustest, mis on põhjustatud objektiivsetest teguritest ja kajastavad looduslikke arengusuundi, mille on põhjustanud teaduse ja tehnoloogia areng, sotsiaalsed muutused ja majanduslikud tingimused.

Peamine juhtimise arengusuunadtegutsedes koondatult ja määratledes paljusid selle tänapäevaseid jooni:

· professionaalsus mis seisneb juhtidele asjakohase erialase väljaõppe ja koolituse pakkumises, samuti sellise juhtimisoskusele keskenduva organisatsiooni ülesehitamises. Uutes tingimustes muundub kaupade ja teenuste võistlus organisatsioonide võistluseks, juhtimisoskuste, kunsti- ja juhtimisoskuste konkureerimiseks;

· innovatsioonipotentsiaali avaldumine,mis tähendab värskendamise soovi, uute juhtimisvormide ja -meetodite otsimist, organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna jälgimist ning juhtimissüsteemide kohanemist muutuvate tingimustega, samuti loovate juhtimissüsteemide kujunemist. Uue sajandi loosung on ümberkujundamine uute teadmiste omandamise ja rakendamise kaudu;

· kvaliteedisuunitlus, mis ei hõlma ainult kvaliteedijuhtimist , aga ka tööelu kvaliteedi parandamine, millest saab üks personalijuhtimise eesmärke, määrates selle sisu, omadused, tõhususe ja arengupotentsiaali;

· juhtimise sotsiaalse orientatsiooni, inimesele orienteerituse tugevdamine.Juhid pöörduvad üha enam organisatsiooni elu selliste oluliste aspektide poole nagu ettevõtte filosoofia, organisatsioonikultuur, sotsiaalne vastutus ja ärieetika;

· mitmekesistamine, st kontrollisüsteemide, nende mehhanismide ja tehnoloogiate eri vormide ja tüüpide ühtlustamine. Kaasaegsetele juhtimissüsteemidele üleminek on seotud võrguettevõtete, võrgu organisatsiooniliste struktuuridega. Saabumas on tarnijaid, tarbijaid ja konkurente ühendavate ettevõtete võrguettevõtete ja võrkude aeg;

· õppivate organisatsioonide teke,kes arendavad oma töötajaid teadlikult ja õpivad kogemuste põhjal. Nad mõistavad, et kaasaegses, dünaamilises ja keerulises keskkonnas on muutused vältimatud ning seetõttu püüavad nad muuta õppimise süsteemseks.

TEADUSLIKU JUHTIMISE KOOL

Kaasaegse juhtimisteaduse tekkimine pärineb 20. sajandi algusest ja seda seostatakse Frederick Taylori nimega. Selle peamised teoreetilised sätted on esitatud töödes “Vabriku juhtimine” (1903), “Teadusliku juhtimise põhimõtted” (1911), “Juhendid erikongressi komisjonile” (1912). Juhtimishuvi plahvatus äratas tema teise töö, mida peetakse teaduse juhtimise ja iseseisva uurimisvaldkonna tunnustamise alguseks.

F. Taylor esitas töökorralduse, tootmise ja juhtimise ratsionaliseerimiseks range põhimõttesüsteemi. Selle süsteemi komponendid olid matemaatiline kulude arvutamise meetod, diferentsiaalpalgasüsteem, ajaarvamine (aja ja liikumiste uurimise meetod), töötehnikate lahtiharutamine ja ratsionaliseerimine, juhendamiskaardid jne. Võite välja tuua tema kontseptsiooni peamised sätted:

1. Tootmistegevuse jagamine komponentideks, nende kõigi uurimine. Standardsete meetodite väljatöötamine iga toimingu teostamiseks ja vanade praktiliste töömeetodite asendamine.

2. töötajate valimine igaks toiminguks, võttes arvesse vajalikke võimeid; koolitades neid uute töömeetodite jaoks operatsioonide parimaks täitmiseks.

3. Diferentseeritud palkade kehtestamine sõltuvalt kehtestatud standardite rakendamisest.

4. Administratsiooni ja töötajate koostöö uue töökorralduse rakendamisel.

5. Töö ja vastutuse ühtne ja õiglane jaotus administratsiooni ja töötajate vahel.

F. Taylor pooldas mõtlemise ja planeerimise juhtimisfunktsioonide eraldamist tegelikust töö teostamisest. Ta uskus, et juhataja peaks mõtlema ja töötaja peaks töötama. Ta pidas ettevõtte juhtimise peamiseks ülesandeks tagada ettevõtjale maksimaalne kasum koos iga töötava töötaja maksimaalse rikkusega. F. Taylor rõhutas, et mõlema tõelised huvid ei ole vastandlikud, vaid langevad kokku. Pikaajaliselt ei saa ühe heaolu olla ilma teise heaoluta.

F. Taylori süsteemi kasutati laialdaselt kahekümnenda sajandi esimesel kolmel kümnendil tööstusettevõtete töös paljudes riikides, näiteks USA-s, Saksamaal, Inglismaal, Prantsusmaal, Rootsis ja teistes Euroopa riikides. Inseneriettevõtetes, kus Taylor tutvustas oma juhtimispõhimõtteid, kahekordistus kolme aasta jooksul keskmine tööviljakus. Taylor ise aga märkis, et tööjõu ratsionaliseerimise teaduslik süsteem ei viinud töötajate ja administratsiooni vastastikuse usalduse õhkkonnani, kus ta nägi ühte ratsionaliseerimise tingimust.

F. Taylori peamine panus juhtimisteadusesse on järgmine:

1. Ta pani aluse tööprotsessi, selle individuaalsete toimingute ja töö põhjalikuks uurimiseks.

2. Rõhutas personali valiku ja väljaõppe olulisust konkreetsete operatsioonide jaoks.

3. Ta tõestas õiglase tasu olulisust tehtud töö eest.

Tema teooria nõrgad küljed on:

1. F. Taylor nägi töötajal ainult lihtsate toimingute ja funktsioonide täitjat, mis on vahend eesmärgi saavutamiseks.

2. Ta ei võtnud arvesse töö sotsiaalset konteksti ja töötajate kõrgemaid vajadusi, välja arvatud materiaalsed.

3. Ta ei tunnistanud inimestevahelisi erimeelsusi, vastuolusid, konflikte.

4. Ta kaldus kohtlema töötajaid teadmatute, harimatute inimestena, ignoreeris nende ideid ja ettepanekuid.

Nii tegeles F. Taylor peamiselt töökojas tootmise juhtimisega, üksikute töötajate töö ratsionaliseerimisega.

Abikaasad Frank ja Lilian Gilbreth, Henry Gantt, Henry Ford andsid suure panuse teadusliku juhtimise arendamisse ning Venemaal arendasid Aleksander Bogdanov, Aleksey Gastev, Osip Yermansky, Platon Kerzhentsev töökorralduse ja tootmise küsimusi.

Klassikaline juhtimiskool

1920. aastatel hakati välja töötama üldisemaid organisatsiooni põhimõtteid ja lähenemisviise ettevõtte juhtimiseks tervikuna. Selle suundumuse rajaja klassikalises koolis on A. Fayol. Tema põhitöö on üld- ja tööstusjuhtimine (1916). Selles arendab A. Fayol manustamise üldpõhimõtteid. Tema sõnul tähendab juhtimine ettevõtte juhtimist selle eesmärgini, kasutades maksimaalseid võimalusi kõigist olemasolevatest ressurssidest.

Tööstuse tippjuhina töötav A. Fayol vaatas administratsiooni "ülalt alla", mis andis talle laiema perspektiivi võrreldes Tayloriga, kes oli peamiselt insener ja kes oma positsiooni tõttu oli A. Fayoliga täpselt vastupidises punktis. vaatlused - alt üles. Tema arvates on administreerimine lahutamatu osa juhtimisest, mis hõlmab ettevõtte laiemat tegevust ja hõlmab järgmisi funktsioone:

1) tehniline(tootmine, korrastamine ja töötlemine);

2) äriline(ost, müük ja vahetus);

3) rahaline (vahendite kogumine ja käsutamine);

4) kindlustus (vara ja isikute kindlustus ja kaitse);

5) raamatupidamine (raamatupidamine, arvutamine, raamatupidamine, statistika jne);

6) administratiivne.

Haldusfunktsiooni analüüsides toob A. Fayol välja viis selle elementi: ettenägelikkus, korraldus, juhtimine, koordineerimine ja kontroll. See oli esimene katse tutvustada juhtimist ühtse universaalse protsessina, mis koosnes omavahel ühendatud funktsioonidest.

Fayol esitas järgmised haldustoimingute komponentide määratlused:

· ette näha - arvestada tulevikuga ja töötada välja tegevusprogramm;

· korraldada- luua topelt - materiaalne ja sotsiaalne - ettevõtte korpus;

· utiliseerima- panna töötajad korralikult tööle;

· koordineerima- siduda, ühendada, ühtlustada kõiki tegevusi ja pingutusi;

· kontrollida- hoolitsege selle eest, et kõik toimuks vastavalt kehtestatud reeglitele ja antud korraldustele.

A. Fayol töötas välja juhtimispõhimõtted, mida ta pidas universaalseks, mis olid kohaldatavad igas haldustegevuses. Praktikas peaks nende põhimõtete kohaldamine olema paindlik, sõltuvalt olukorrast, kus juhtimist teostatakse. Need põhimõtted on:

Tööjaotus. Fayol pidas tööjaotuse eesmärki suurendada kvantitatiivset ja kvalitatiivset tulu samade pingutustega. Töötaja, kes toodab pidevalt sama osa, administraator, kes haldab pidevalt samu asju, saavutab osavuse, enesekindluse, täpsuse, suurendades toote saagikust. Tööjaotus võimaldab vähendada objektide arvu, millele tuleks tähelepanu ja tegevust suunata.

Võim on vastutus. Fayol seostas võimu ja vastutust, pidades vastutust võimu tagajärjeks. "Võimul on õigus anda korraldusi ja võimu, sundides neid alluma." Tema arvates ühendab võim kaks tegurit: "harta alusel asuv autoriteet ja mõistusel, teadmistel, kogemustel, moraalsel tugevusel, korrapärasusel, teenetel põhinev isiklik autoriteet".

Distsipliin "See on sisuliselt kuulekus, hoolsus, aktiivsus, käitumisviis, välised lugupidamise tunnused, mida näidatakse vastavalt ettevõtte ja töötajate vahel sõlmitud lepingule." Fayol uskus, et leping fikseerib distsipliini taseme. Kõige tõhusamad viisid selle loomiseks ja säilitamiseks on: 1) head ülemused kõigil tasanditel ”2) võib-olla selgemad ja õiglasemad kokkulepped; 3) mõistlikult kohaldanud karistusi. "

Juhtimise ühtsus (ühe mehe juhtimine). Fayoli sõnul võib "ainult üks ülemus anda töötajale kaks korraldust mis tahes toimingute osas". Selle põhimõtte rikkumisel kahjustatakse valitsuse autoriteeti, kahjustatakse distsipliini, rikutakse korda ja harmooniat.

Juhtimise ühtsus.Seda põhimõtet väljendas Fayol järgmiselt: “üks juht ja üks programm operatsioonide jaoks, millel on sama eesmärk. See on vajalik tegutsemise ühtsuseks, jõudude koordineerimiseks ja pingutuste lisamiseks. Juhtimise ühtsus pole mõeldav juhtimise ühtsuseta, kuid viimasest see ei järeldu. ”

Erahuvide esitamine ühistele. Selle põhimõtte kohaselt ei tohiks ettevõttes töötaja või töötajate grupi huvid olla ettevõtte huvidest kõrgemal. Erinevat järku huve on kahes kategoorias, kuid neid tasub tunnustada; proovige neid koordineerida. See on üks peamisi juhtimisprobleeme.

Töötajate töötasu– see on “tehtud töö eest maksmine. See peaks olema aus ja võimaluse korral rahuldama personali ja ettevõtet, tööandjat ja töötajat. Hüvitis peaks stimuleerima tööd, mille tootlus on kõige suurem.

TsentraliseerimineFayoli sõnul „pole see iseenesest hea ega halb juhtimissüsteem; selle võib heaks kiita või tagasi lükata sõltuvalt juhtide suundumustest ja asjaoludest, kuid suuremal või vähemal määral on see alati olemas. Tsentraliseerimise või detsentraliseerimise küsimus on mõõdu küsimus. Asi on selles, et leida ettevõttele kõige soodsam tsentraliseerituse aste. ”

Hierarhia "juhtimispositsioone on mitmeid, alustades kõrgeimast madalaimani. Hierarhiline mõõtur - see on tee, mille mööda - läbides kõik sammud - järgivad kõrgeimalt autoriteedilt pärit või sellele adresseeritud paberid. ”

Telli.Fayol pidas seda põhimõtet materiaalse ja sotsiaalse korra seisukohast. Materiaalse tellimuse jaoks on vajalik, et igale objektile omistataks kindel koht ja iga objekt peaks olema talle määratud kohas. Materjalitellimuse tulemus peaks olema materjali- ja ajakadude vähenemine. Ettevõttes sotsiaalse korra tagamiseks on vajalik, et igale töötajale antaks kindel koht ja iga töötaja asuks talle määratud kohas.

Õiglus.Selle põhimõtte sisu paljastades kirjutas Fayol: „Et julgustada töötajaid täitma oma ülesandeid täie innukuse ja pühendumusega, tuleb teda kohelda lahkelt; õiglus on heatahtlikkuse ja õigluse kombinatsiooni tulemus. ”

Personali järjepidevus."Töötaja vajab uue funktsiooniga rahuldamiseks ja selle edukaks täitmiseks õppimiseks teatud aega, välja arvatud juhul, kui loomulikult on tal selleks vajalikud omadused." “Kompositsiooni voolavus on halva olukorra põhjuseks ja tagajärjeks. Sellegipoolest on muudatused koosseisus vältimatud: vanus, haigus, tagasiastumine, surm rikuvad sotsiaalse kasvatuse koosseisu; mõned töötajad kaotavad võime oma funktsioone täita, samas kui teised ei suuda võtta vastutustundlikumat tööd.

Algatus- see on “võime plaani luua ja ellu viia. Pakkumisvabadus ja rakendamise vabadus kuulub samuti algatuse kategooriasse. Kõigi algatus, mis on ühendatud ametivõimude initsiatiiviga ja vajadusel seda täiendada, on ettevõttele suur jõud. “ Personali ühtsus Fayol paljastas selle põhimõtte sisu motoga: "Ühtsuses - võim". “Harmoonia, ettevõtte personali ühtsus on ettevõttes suur jõud. Seetõttu peame püüdma selle kehtestada. Paljude sobivate abinõude hulgas ”, märgib Fayol ühte põhimõtet ja kaht ohtu. Põhimõte, mida tuleb järgida, on juhtimise ühtsus; ohte, mida tuleb vältida, on: a) põhimõtte „jaga ja valitse“ halb tõlgendamine ja b) kirjaliku suhtlusvormi kuritarvitamine. “

Klassikalise kooli edasine areng toimus kahes suunas: tootmise ratsionaliseerimine ja juhtimise üldprobleemide uurimine. Siin saate esile tõsta Harrington Emersoni, Lindell Urviku, Max Weberi ja Henry Fordi loomingut.

G. Emerson vaatleb ja sõnastab oma töös „Kaksteist produktiivsuse põhimõtet” (1912) ettevõtte juhtimise põhimõtted. Emersoni sõnul on sellised põhimõtted järgmised:

· Täpselt sõnastatud eesmärgid, mida iga juht ja tema alluvad püüavad saavutada kõigil juhtimistasanditel;

· Mõistliku lähenemisviisi rakendamine iga uue protsessi analüüsimisel, võttes arvesse paljutõotavaid eesmärke;

· Pädev konsulteerimine - vajadus eriteadmiste ja pädevate nõuannete järele kõigis tootmise ja juhtimisega seotud küsimustes. Tõeliselt pädev nõukogu võib olla ainult kollegiaalne;

· Distsipliin - kõigi meeskonna liikmete tutvustamine kehtestatud reeglitega;

· Töötajate õiglane kohtlemine;

· Kiire, usaldusväärne, täielik, täpne ja pidev raamatupidamine, pakkudes juhile vajalikku teavet;

· Lähetamine, meeskonna selge ja tõhusa juhtimise tagamine;

· Normid ja ajakavad, mis mõõdavad täpselt kõiki organisatsiooni puudusi ja vähendavad nende põhjustatud kahjusid;

· Tingimuste normaliseerimine, pakkudes aega, vaeva ja kulusid, kus saavutatakse parimad tulemused.

· Operatsioonide reitingu määramine, mis hõlmab iga toimingu aja ja täitmise järjekorra kindlaksmääramist;

· Kirjalikud standardjuhised, mis tagavad kõigi tööreeglite selge konsolideerimise;

· Tasustamine tootlikkuse eest, mille eesmärk on soodustada iga töötaja tööd.

Klassikakooli esindaja L. Urvik töötas välja ja süvendas Fayoli põhiprintsiipe. Urvik sõnastas sarnaselt Fayoliga haldustegevuse põhielemendid, mille hulka kuulusid planeerimine, korraldamine, personal, juhtimine, koordineerimine, aruandlus ja eelarve koostamine.

Urvik pühendas oma peamise tähelepanu formaalse organisatsiooni ülesehitamise põhimõtete väljatöötamisele, mis pole siiani aktuaalsust kaotanud:

Järgmine klassikalise kooli esindaja on M. Weber, kes keskendus juhtimisprobleemide ja organisatsiooni võimustruktuuri uurimisele. Erinevate organisatsioonide analüüsimisel tuvastab Weber kolm peamist tüüpi, sõltuvalt juhil oleva võimu iseloomust: karismaatiline, traditsiooniline, ideaalne (või bürokraatlik).

Karismaatiline organisatsiooni tüüp tekib siis, kui juhil on erakordsed isikuomadused.

Traditsiooniline organisatsiooni tüüp on tüüpiline pärilikule vormile, kus võim ja juhtpositsioonid päritakse. Traditsioonilisuse idee avaldub ka nende ettevõtete kultuuris, kus suhtumine “me tegime seda alati” muutub vabanduseks uute tulijate kriitikale. Seda tüüpi organisatsioon võib tekkida karismaatilisest olukorrast, kui toimub loomulik juhi asendamine ja organisatsiooni liikmed alluvad traditsiooniliselt juhile, kes asendas endist juhti.

Täiuslik (bürokraatlik) tüüp põhineb võimude erilisel eraldamisel, pakkudes juhile võimalust olla organisatsiooni juht. Selle mudeli jõud koondub inimese positsiooni, kuid mitte iseendasse.

Eriti detailselt töötas Weber välja kolmanda tüübi organisatsiooni tunnused. Ta märkis, et juhi juhtimise tagavad järgmised asjaolud:

· Organisatsiooni kõik tegevused jagunevad elementaarseteks elementaarseteks toiminguteks, mille elluviimine on formaalselt eraldatud üksikutele linkidele;

· Igal juhil on formaalselt fikseeritud volitused ja volitused, mis tegutsevad ainult organisatsioonis. Organisatsiooni ülesehitamisel peaks hierarhia põhimõte selgelt väljenduma;

· Vältimaks töötajate individuaalsete omaduste mõju organisatsiooni tegevusele, töötatakse välja selged reeglid, juhised ja standardid, mis määravad organisatsiooni iga liikme töökorra ja vastutuse;

· Iga juht peab säilitama vajaliku „sotsiaalse distantsi”, olema erapooletu oma klientide ja alluvate suhtes, mis aitab kaasa võrdselt õiglasele suhtumisele kõigi inimeste suhtes;

· Organisatsioonil peab olema kindel personalipoliitika, mis pakub stiimuleid oma liikmete tegevuseks. Iga organisatsiooni liige peab asuma ametikohal vastavalt oma kvalifikatsioonile ja olema kaitstud meelevaldse vallandamise võimaluse eest. Personali edutamise süsteemi saab üles ehitada töö kestuse, tegevuse edukuse põhimõttel või mõlemat tegurit arvesse võttes.

Klassikalise kooli kontseptsioonide loogiline järeldus ja rakendamine oli Henry Fordi impeerium. Ta, nagu ka G. Emerson, keskendus kogu tootmisprotsessile, kuid kasutas ka F. Taylori põhimõtteid töötajate töö teaduslikuks korraldamiseks. Neid põhimõtteid rakendas ta masstootmises. G. Ford nimetas oma juhtimissüsteemi "masina terroriks". Töötajate range reguleerimine, konveierisüsteem, tehnoloogia standardiseerimine viis asjaolu, et ettevõte tegutses automaadina.

Nii töötasid klassikalise kooli esindajad välja teaduslikest normidest lähtuva kohustusliku töö süsteemi põhimõtted, soovitused ja reeglid. See süsteem välistab üksikute töötajate mõju. Inimese positsiooni selline mehaaniline tõlgendamine tootmises ei tooks kaasa tööandjate ja töötajate huvide ühtsust. Nagu Ford Ford Corporationi ettevõtte president märkis: “Igal inimesel on keha, vaim ja hing. Kõiki neid osi, eriti hinge, tuleb kasutada maksimaalse tööviljakuse saavutamiseks. " Seda eesmärki taotlesid teise esindaja esindajad koolid - inimsuhted.

Inimsuhete koolid

ja käitumisteadused

Inimsuhete teooria juhib inimeste tähelepanu. See annab teadmisi selle kohta, kuidas inimesed suhtlevad ja reageerivad erinevatele olukordadele, püüdes oma vajadusi rahuldada. Kool üritab luua inimeste käitumismudeleid, vastupidiselt klassikalisele, mis ehitas üles organisatsioonimudelid. Klassikud lähenesid inimese probleemidele füsioloogilisest ja mehaanilisest küljest, pöörates tähelepanu tema emotsionaalsele seisundile, tunnetele, tunnetele, aistingutele. Nimelt on see võrdselt oluline tootlikkust mõjutav tegur. Uues koolis ei peeta inimesi enam ainult organisatsiooni eesmärkide saavutamise vahendiks, neil on nende eesmärkide suhtes oma suhtumine, mis mõjutab nende saavutamise protsessi.

Kontrollteooria uue suuna rajajad on Elton Mayo ja Mary Parker Follet. Kui F. Taylor lubas juhtidel suurendada tööviljakust, siis E. Mayo lubas suurendada alluvate prestiiži ja lojaalsust.

Inimsuhete teooria tekkis 12 aastat (1927–1939) kestnud Hawthorne'is asuva Western Electrici tehase töötajate rühmadega tehtud katsete tulemuste üldistamise põhjal.

Khottorni katsete järeldused:

· Selgitatakse välja sotsiaalsete käitumisnormide mõju tööviljakusele;

· Ilmutas sotsiaalsete stiimulite olulist rolli organisatsiooni liikmete käitumises, mõnel juhul blokeerides majanduslike stiimulite mõju;

· Selgus käitumise grupitegurite tähtsus isiksuse ees;

· Näidatud on mitteformaalse juhtimise tähtsust rühmatöös.

E. Mayo järeldas, et töötajate tööviljakus sõltub mitte ainult töötingimustest, materiaalsetest stiimulitest ja administratsiooni tegevusest, vaid ka töötajate sotsiaalsest ja psühholoogilisest kliimast. Selle kooli peamised soovitused on välja selgitada suhete roll väikestes mitteametlikes rühmades ja kasutada rühma psühholoogilisi ja sotsiaalseid omadusi, luua inimestevahelised suhted, et suurendada tööga rahulolu.

Selle kooli esindajad seadsid kahtluse alla mitmed klassikalise kooli teesid. Näiteks maksimaalne tööjaotus, mis tõi kaasa töö sisu ammendumise, samuti hierarhia kaudu toimuva koordineerimise. Nad uskusid, et võimu suunamine ülalt alla pole efektiivne. Sellega seoses pakuti välja koordineerimine komisjonide kaudu, mis tagab tõhusama kommunikatsiooni ja ideede mõistmise, parema ettekujutuse organisatsiooni üldisest poliitikast ja selle tõhusamast rakendamisest.

Uuel viisil lähenesid nad vastutuse delegeerimise põhimõttele. Me pidasime seda kahesuunaliseks protsessiks. Organisatsiooni madalamad tasemed delegeerivad administreerimis- ja tegevuste koordineerimise funktsioonid üles ning kõrgem - delegeerib õiguse teha otsuseid oma tootmisfunktsioonide piires. Delegeerimise tõhusus on täielikult määratud võimega kasutada oma alluvate võimeid meeskonnana.

M. Follet rõhutas, et juhtkonna töötajad ja töötajad peaksid suhtlema partneritena kui ühe meeskonna kaks osa. Ta on äris taaselustanud selliste asjade nagu professionaalsus, osalus, loovus ja inimlikkus väärtustamise. Folleti humanistlikud ideed on tugevalt mõjutanud motivatsiooni, juhtimise, suhtlemise, suhtlemise, jõu ja autoriteedi probleemide tänapäevast tõlgendamist.

Edasi arenes inimsuhete kontseptsioon käitumisteaduste kool. Selle esindajad olid Abraham Maslow, Chris Argiris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. Selle kooli eesmärk oli suurendada organisatsiooni efektiivsust, suurendades selle inimressursside, mis on organisatsiooni peamised ressursid, tõhusust. Kool keskendus õppimisele ja tingimuste loomisele iga töötaja võimete ja potentsiaali täielikumaks realiseerimiseks. Seetõttu on vaja arendada koostööd alluvatega. Selle kinnitamiseks on kasulik teada teooria X ja teooria D. McGregor, milles ta tutvustas kahte peamist lähenemisviisi juhtimise korraldusele. Sest x teooria Iseloomulik on järgmine vaade:

1. Keskmine inimene on loomulikult laisk, ta püüab tööst hoiduda.

2. Tal puuduvad ambitsioonid, talle ei meeldi vastutus, ta pole initsiatiiv, ta eelistab, et teda juhitakse.

3. Ta on ükskõikne organisatsiooni vajaduste suhtes.

4. Ta on muutustele loomulikult vastu.

5. Selle eesmärk on saada materiaalset kasu.

6. Ta on kergeusklik, mitte liiga tark - šarlatani ja demagoogi kerge saak.

Inimese selline vaade kajastub “porgandi ja kepi” poliitikas, mis toob kaasa rõhu kontrollitaktikale, protseduuridele ja meetoditele, mis võimaldavad inimestel ette kirjutada, mida nad peaksid tegema, otsustada, kas nad seda teevad, ning kohaldada autasusid ja karistusi. Kuna aluseks on eeldus, et inimesi tuleb sundida tegema seda, mis on vajalik organisatsiooni õnnestumiseks, suunatakse tähelepanu loomulikult juhtimis- ja kontrollimeetoditele.

McGregori sõnul on inimesed loodusest täiesti erinevad ja neil on vastupidised omadused, mis on esitatud u teooria:

1. Inimesed ei ole loomulikult passiivsed ega seisa organisatsiooni eesmärkide vastu. Nad muutuvad selliseks organisatsioonis tehtud töö tulemusel.

2. Inimesed püüdlevad tulemuste poole, nad on võimelised genereerima ideid, võtma vastutust ja suunama oma käitumist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks - kõik see on inimestes.

Juhtimise kohustus on aidata inimestel neid inimlikke omadusi iseendas realiseerida ja arendada. Seega pööratakse U teoorias suurt tähelepanu suhete olemusele, organisatsiooni lojaalsuse teket soodustava keskkonna loomisele, selle eesmärkidele, mis pakuvad võimalust algatusvõime, leidlikkuse maksimaalseks avaldumiseks

Mõisted "juhtimine", "juht", "ettevõtja"

Juhtimine on teatud tüüpi kutsetegevus, mille eesmärk on seatud eesmärkide saavutamine turutingimustes materiaalsete ja tööjõuressursside mõistliku kasutamise kaudu, kasutades majandusmehhanismi põhimõtteid, funktsioone ja meetodeid.

Juhtimine on juhtimine turutingimustes, mis tähendab:

¦ ettevõtte orienteeritus nõudluse ja turu vajadustele, konkreetsete tarbijate vajadustele ja toodetud toodete korraldamine, mis on nõudlusega ja suudavad ettevõttele kavandatud kasumit tuua;

¦ pidev soov suurendada tootmise efektiivsust, et saada optimaalseid tulemusi madalaimate kuludega;

¦ majanduslik sõltumatus, tagades otsustusvabaduse neile, kes vastutavad ettevõtte lõpptulemuste eest;

Goals eesmärkide ja programmide pidev kohandamine sõltuvalt turutingimustest;

Mõiste "juhtimine" on mõiste "juhtimine" sünonüüm, kuid kitsamas tähenduses. Mõistet "juhtimine" kasutatakse reeglina ainult ettevõtte sotsiaalmajanduslike protsesside juhtimiseks turutingimustes.

Juhtimine kui iseseisev kutsetegevuse liik eeldab, et juht ei sõltu selle ettevõtte kapitalist, kus ta töötab. Tal võivad olla ettevõtte aktsiad või nad ei pruugi neid omada, töötades rendi korras.

Juhataja on isik, kellel on professionaalne juhtimiskoolitus ja kes tegutseb turutingimustes.

Juht tagab suhtluse ja kogu tootmisprotsessi ühtsuse, koondab juhi juhendamisel töötavaid eri erialade töötajaid (insenerid, disainerid, turundajad, majandusteadlased, statistikud, psühholoogid, planeerijad, raamatupidajad).

Ettevõtte suuruse suurenemine ja tehnoloogia keerukus suurendasid juhtimisnõudeid. Kaasaegsetes tingimustes valmistavad ja töötavad juhtimiskorralduse valdkonna spetsialistid ette kõik finants-, organisatsioonilistes ja majanduslikes küsimustes tehtavad otsused, mis jälgivad ja jälgivad tehtud otsuste rakendamist.

Professionaalne juhtimine iseseisva tegevusliigina eeldab selle tegevuse subjekti - spetsialisti juhi - olemasolu ja objekti olemasolu - ettevõtte või selle individuaalse sfääri majandustegevust.

Majandustegevus tähendab juhtimise määratluses ettevõtte tegevust mis tahes majandussektoris (tööstus, kaubandus, ehitus, transport, teenused, pangandus, kindlustus jne) ja mis tahes tegevusvaldkonnas (teadus- ja arendustegevus, tootmine, turundus, rahandus) mille eesmärk on kasumi teenimine lõpptulemina või ettevõtlustulu, sõltuvalt ettevõtte konkreetsetest eesmärkidest.

Seega tähendab "juhtimine" ainult neid ettevõtete kategooriaid, kes teostavad oma tegevust kasumi saamiseks (ettevõtlustulu), olenemata sellise tegevuse laadist.

Ettevõtja on majandusüksus (üksikisik või organisatsioon), kes tegutseb omal algatusel ja omal vastutusel eesmärgiga turus keskkonnas süstemaatiliselt kasumit teenida.

Juhtimisteooria ja praktika arenguetapid

Teadusliku juhtimise kontseptsioon töötati USA-s välja 1900. aastatel. Selle asutaja Frederick W. Taylor, kelle raamatust "Teadusliku juhtimise põhimõtted" alustas juhtimise tunnustamist teaduse ja iseseisva uurimisvaldkonnana. F. Taylor ja tema kaasaegsed (F. Gilbert, L. Gilbert, G. Gantt) sõnastasid olulise järelduse, et juhtimistöö on iseseisev eriala ning et kogu ettevõte saab kasu, kui iga töötajarühm keskendub asjaolule, et teeb kõige paremini.

1920. aastatel töötati välja haldusjuhtimise kontseptsioon, mille eesmärk on välja töötada ühised probleemid ja üldised põhimõtted ettevõtte juhtimiseks tervikuna. Haldusjuhtimise kontseptsiooni raames sõnastati ettevõtte kui hierarhilise süsteemi organisatsioonilise struktuuri kontseptsioon. Selles klassikalises juhtimisteoorias nimetatud kontseptsioonis on tekkinud arusaam, et eesmärkide tõhusamaks saavutamiseks saab ettevõtet süstemaatiliselt juhtida.

1930. aastatel Töötati välja juhtimise kontseptsioon psühholoogia ja inimsuhete vaatenurgast, mis määratles juhtimise esmakordselt kui "töö teostamise tagamine teiste isikute abiga".

Ameerika psühholoog A. Maslow (teise nimega vene emigrant A. Maslov) näitas, et inimeste tegevuse motiivid pole majanduslikud jõud, nagu uskusid teadusliku juhtimise kontseptsiooni pooldajad, vaid mitmesugused vajadused, mida rahaliselt ei saa rahuldada.

Selle kontseptsiooni kohaselt võib töötajate tööviljakus tõusta mitte ainult seoses palgatõusuga, vaid töötajate ja juhtide vaheliste suhete muutumise tagajärjel suureneb töötajate suurem rahulolu oma tööga ja suhted meeskonnas.

Vaatlusalune kontseptsioon põhineb sättel, mille kohaselt töötajate tööviljakuse suurendamise aluseks on inimestevaheliste juhtimisvõtete kasutamine, et suurendada töötajate rahulolu oma töö tulemustega.

1950ndatel välja töötatud süsteemne lähenemisviis juhtimisele soovitab juhtidel käsitleda organisatsiooni kui omavahel seotud elementide kogumit (sealhulgas ülesanded, tehnoloogiad, organisatsiooni struktuur ja inimesed), mis on keskendunud erinevate eesmärkide saavutamisele muutuvas väliskeskkonnas. Süsteemset lähenemist iseloomustab süstematiseerimise ja integreerimise põhimõtete kasutamine - süsteemiteooria, operatsioonide teooria uurimise, majanduslike ja statistiliste meetodite väljatöötamine ja rakendamine ning arvutistamine.

1970-ndatel aastatel levinud situatsiooniline lähenemine juhtimisele viitab sellele, et erinevate juhtimismeetodite sobivuse määrab olukord - konkreetne asjaolude kogum, mis mõjutavad organisatsiooni toimimist antud ajahetkel. Ajas varieeruvate tegurite rohkus ettevõttes endas ja keskkonnas viib asjaolu, et ettevõtte juhtimiseks pole ühte ja muutumatut optimaalset viisi.

Kõige tõhusam on hetkel antud olukorras kõige sobivam meetod.

Juhtimise kontseptsioon 1980. aastatel välja töötatud käitumisteaduse (juhtimiskultuuri) seisukohast põhineb organisatsiooni efektiivsuse suurendamisel selle inimressursside efektiivsuse suurendamise tulemusel erinevate aspektide uurimise kaudu: sotsiaalne suhtlus, motivatsioon, võimu ja autoriteedi olemus, organisatsiooni struktuur, suhtlus organisatsioonides, juhtimine, muutused töö sisus, tööelu kvaliteet jne. Selle kontseptsiooni peamine eesmärk on soov abistada töötajat oma võimete loomise kaudu, rakendades käitumisteaduse sätteid organisatsioonide ehitamisel ja juhtimisel. Seega peetakse selles kontseptsioonis inimeste mõjutamise meetodit juhtimiskultuuri (organisatsioonikultuuri) võimsaks tööriistaks.

1990ndatel enim kasutatud on uuendusliku lähenemisviisi kontseptsiooni, mida iseloomustab: sihipärasus tootemudelite pidevaks ajakohastamiseks. Koordinaatsüsteemis täidavad funktsioonid klientide (tarbijate) rahulolu. Turul on alati turustatav toode, mis on hinna-kvaliteedi kriteeriumi järgi kõige nõudlikum. Seal on äsja turule ilmunud tooterühm - uuenduslik. Seda tooterühma iseloomustavad kõrged, kuid tarbijatele veel teadmata (ootamatud) omadused.

XXI sajandi lävel. kõige arenenum on eesmärkide juhtimise kontseptsioon (tööstuse juhtimine: rahaline, isiklik, kujundamisel, turustamisel, tootmisel), keskendudes uuenduslikele ja rahvusvahelistele protsessidele, sealhulgas inimeste ja kõrgtehnoloogia sünteesile, juhtimise demokratiseerimisele, töötajate osalemisele kasumis ja rahvusvahelise juhtimise olemus.

Eesmärgipõhise juhtimise mõiste hõlmab organisatsiooni globaalse eesmärgi ümberkujundamist konkreetsele täidesaatvale tasemele vastavalt teostatavatele funktsioonidele: planeerimine, tarnimine, turundus, turvalisus, tootmine, raamatupidamine jne.

Teisisõnu, iga organisatsiooni töötaja peab teadma, kuidas näiteks SKP kahekordistamise üldine eesmärk muudetakse selle konkreetseks funktsionaalseks ülesandeks.

Praegu on aktiivselt kujunemas infotehnoloogia kontseptsioon, mis tungib üha enam ka tänapäevasesse inimellu.

Nii arendab juhtimine kui juhtimisteadus vahendeid ja meetodeid, mis aitavad kaasa organisatsiooni eesmärkide tõhusamale saavutamisele, suurendavad tööviljakust ja tootmise kasumlikkust lähtudes valitsevatest tingimustest sise- ja väliskeskkonnas.

Klassikaline juhtimiskool. Juhtimiskäitumise kool

Mis tahes süsteemi halduse juhtimise põhielementidena käsitatakse eesmärke, mis saavutatakse ülesannete kogumi lahendamise kaudu, mis eeldab sobivate tehnoloogiate kasutamist, mida saavad rakendada teatud organisatsiooni struktuuris eri kutsealade spetsialistid (inimesed), ehitades horisontaalset (funktsionaalset) ja vertikaalset (hierarhilist) ) tööjaotus.

Seega on haldusjuhtimise kontseptsiooni peamiseks põhimõtteks pidada uuritavat objekti paljudest elementidest koosnevaks süsteemiks, mille ratsionaalne paigutus, võttes arvesse elementide vajalikke seoseid, võimaldab süsteemi efektiivsust tõsta ilma ressursside (materiaalne, rahaline, inimlik, aeg) lisainvesteeringuta.

Henri Fayolle sõnul "valitsemine tähendab ette näha, korraldada, juhtida, koordineerida, kontrollida". A. Fayol pidas haldusjuhtimist põhimõtete, reeglite ja tehnikate kogumiks, mille eesmärk on ettevõtlustegevuse teostamine kõige ratsionaalsemal (optimaalsemal) viisil, kasutades ettevõtte ressursse ja võimalusi. Samuti omab ta organisatsiooni struktuuri ülesehituse ja tootmise juhtimise põhimõtete väljatöötamist.

Vaadates seda organisatsiooni ühe organismina, uskus Fayol, et iga organisatsiooni iseloomustavad kuut tüüpi tegevused (funktsioonid):

¦ tehniline tegevus (tootmine);

¦ äritegevus (ost, müük);

¦ finantstegevus (rahaliste ressursside otsimine ja ratsionaalne kasutamine);

¦ turvategevused (organisatsiooni vara kaitse);

¦ raamatupidamine (analüüs, raamatupidamine, statistika);

¦ juhtimine (planeerimine, korraldamine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll).

Teadusliku juhtimise klassikad F. Taylor (1856-1915), A. Fayol (1841-1925), G. Emerson (1853-1931), M. Weber (1864 - 1920) sõnastasid klassikalise teadusliku juhtimise aluspõhimõtted, näiteks: selgelt paika pandud eesmärgid, majanduslik lähenemine, selge tööjaotus, töö spetsialiseerumine, personali teaduslik valik, täielik kontroll ja raamatupidamine, tegevuse standardiseerimine, algatuste edendamine, individuaalne vastutus otsuste eest, hierarhiline juhtimine, individuaalsete huvide allutamine üldisele (ettevõtte vaim), teaduslik koolitus, majanduslik motiiv tööalane olukord, töö ja kvalifikatsiooni vastavus, personali stabiilsus, spetsialistide kaasamine, protsesside reguleerimine, tsentraliseerimine.

Alates 1960. aastatest välja töötatud käitumuslik lähenemisviis juhtimisele kui protsessile käsitleb organisatsiooni eesmärkide saavutamisele suunatud tegevust mitte hädaolukorra protsessina, mida tuleb kasutada siis, kui olukord on juba kontrolli alt väljunud, vaid järjestikuse ja tsükliliselt korduva jadana, omavahel seotud tegevused - juhtimisfunktsioonid (planeerimine, korraldamine, juhtimine, motiveerimine, juhtimine, koordineerimine, kontroll, kommunikatsioon, uurimine, hindamine, otsuste tegemine, personali valik, esindajad sinu oma ja läbirääkimiste pidamine, tehingute sõlmimine jne), juhtimisprotsessi kujundamine teatud käitumisjoonena.

Süsteemne lähenemine ja selle olemus

Organisatsiooni tegevuse kõigi aspektide (tootmine, rahandus, turundus, sotsiaalsed, keskkonnaalased jms) omavahel seotud seotuse tugevdamine, samuti nii sise- kui ka välissuhete laiendamine, komplitseerimine ja tihendamine viisid 20. sajandi keskpaigas nn süsteemse juhtimispõhimõtte kujunemiseni juhtimises.

Ta peab organisatsiooni eri tüüpi tegevuste ja elementide lahutamatuks kogumiks, mis on vastuolulises ühtsuses ja koos väliskeskkonnaga, hõlmab kõigi seda mõjutavate tegurite mõju arvestamist ja keskendub selle elementide vahelistele suhetele.

Selle kohaselt ei voolavad juhtimistoimingud mitte ainult funktsionaalselt üksteisest (protsessil põhinev lähenemisviis rõhutas seda), vaid kõigil, eranditeta, on nii otseseid kui ka kaudseid mõjusid üksteisele. Selle muudatuse tõttu organisatsiooni ühes lülis põhjustab paratamatult muudatusi ka ülejäänud osas ja lõpuks ka selles tervikuna. Seetõttu peab iga juht, tehes oma otsuseid, arvestama nende mõjuga üldistele tulemustele ja juhtimise peamine eesmärk on integreerida organisatsiooni elemendid, otsida mehhanisme selle terviklikkuse säilitamiseks.

Üks süsteemse lähenemisviisi esindajatest, kes pidas ettevõtet kõigepealt sotsiaalseks süsteemiks, oli Ameerika teadlane C. Barnard (1887–1961).

Barnardi sõnul muudavad inimestele omased füüsilised ja bioloogilised piirangud nad ühiseks, et saavutada eesmärke koordineeritud rühmades (sotsiaalsed süsteemid). Tema arvates võib iga sellise süsteemi jagada kaheks osaks: organisatsioon (kahe või enama inimese teadlikult koordineeritud tegevuse süsteem), mis hõlmab ainult inimeste koostoimimist, ja muud elemendid.

Iga organisatsioon on Barnardi sõnul hierarhiline (see on selle peamine omadus), ühendades teadliku ühise eesmärgiga inimesi, kes on valmis üksteisega koostööd tegema, panustama ühisesse eesmärki, alluma ühele autoriteedile.

Süsteemsele lähenemisele tuginedes esitas Barnard ettevõtte sotsiaalse vastutuse kontseptsiooni, mille kohaselt juhtkond peaks arvestama otsuste tagajärgedega ja kandma nende eest vastutust ühiskonna ja üksikisiku ees.

Süsteemilise lähenemise teiseks esindajaks võib pidada P. Druckerit, kes andis olulise panuse juhtimise tervikliku kontseptsiooni loomisse ja professionaalse juhi rolli määramisse organisatsioonis.

Ta määratles juhtimise kui ärikorralduse kunsti ja keskendus juhi tegevuste loomingulisele loomingulisele poolele, mis kõigepealt loob olemasolevatest ressurssidest autentse terviku, lavastuse ühtsuse ja on selles osas “orkestri dirigent”.

Juhi ülesanne on Druckeri sõnul alati ettevõtte väljavaateid meeles pidada, teha nende saavutamiseks kõik endast olenev.

Juhtimismudelid (Jaapani, Ameerika). Juhtimisfunktsioonid, nende omadused

Juhtimismudelite mitmekesisuse lähtekohaks on inimeste rahvuslikud omadused, mis on määratud erinevustega nende kujunemise geograafilistes, ajaloolistes, sotsiaalsetes, kultuurilistes ja muudes tingimustes.

Mõelge Ameerika, Jaapani ja Euroopa juhtimismudelitele. Nendes mudelites on esiteks erinevusi juhtimise põhifunktsioonide sisus ja mõistmises.

American Management School sisaldab järgmisi funktsioone:

1) planeerimine (sealhulgas missioon, eesmärgid ja prognoosimine);

2) korraldus (sh võimu kasutamise kord, konfliktide lahendamine);

3) protsesside ühendamine (sealhulgas kommunikatsioon ja otsustusmeetodid);

4) organisatsiooni efektiivsuse tagamine (sh inimressursside juhtimine, töötavate tootmissüsteemide toimimine).

Jaapani juhtimiskoolis on põhifunktsioonid esitatud tsüklina:

1) planeerimine;

2) töökorraldus;

3) operatiivjuhtimine;

4) motivatsioon;

5) koordineerimine;

6) kontroll.

Euroopa (Saksa) juhtimiskoolis on funktsioonide tsükkel esitatud järgmiselt:

1) eesmärgi määramine;

2) teabe hankimine;

3) planeerimine;

4) otsustamine;

5) teostus;

6) kontroll.

Kui võrdleme esitatud juhtimiskooli, siis köidavad tähelepanu järgmised omadused.

American Management School pöörab organisatsioonis kavandamisel suurt tähelepanu suhtlemisprotsessidele, koordineerimisele ja prognoosimisele.

Jaapani juhtimiskoolis seostatakse iga organisatsiooni efektiivsuse alustala kõrgelt kvalifitseeritud ja aktiivsete töötajatega. Seetõttu antakse motivatsioonile prioriteet ja koordineerimine aitab ainult suurendada aktiivse personali tõhusust.

Euroopa (Saksa) juhtimiskoolis omistatakse suurt tähtsust eesmärkide seadmisele, piisava hulga teabe kättesaadavusele ja teadlike otsuste vastuvõtmisele.

Ameerika, Jaapani ja Euroopa juhtimismudelite võrdlev analüüs näitab, et need on üksteisele üsna lähedal. Praeguses etapis määrab selle suuresti riikidevaheliste korporatsioonide kiire areng, hägustades mitte ainult kaupade ja kapitali, vaid ka tööjõuressursside liikumise piire, viies nende subkultuuri ükskõik millisesse ühiskonda.

Ajaloolises kontekstis võib Ameerika ja Jaapani juhtimismudeleid pidada üksteisest kõige kaugemaks ning Euroopa mudeleid kui vahepealset positsiooni.


Haldamise funktsioonid
Seadmete põhjalik ennetav hooldus	tootmispersonal	spetsiaalne remont ennetav teenused
Varude juhtimine	ressursside pakkumine täpselt sellises mahus, mida konkreetsel ajal vaja läheb (st varude kokkuhoid)	ressursside suurte saadetiste tarnimine madala sagedusega (st varude minimeerimiseks vähem nõudlikud);
Otsuste tegemise süsteem	otsuste tegemise õigus antakse töötajatele, kes on formaalselt volitatud juhtide tasemest ühe astme võrra madalamal	Funktsionaalsete suhete kõrge tsentraliseerituse tase otsuste tegemisel
Saavutamise vahendid	peab suurt tähtsust	mis tähendab tulemust
zheniya edu	eesmärkide saavutamise vahendid: kavatsuste siirus, ausust hinnatakse tulemusest sõltumata	kangelaseks tunnistatakse kõik, kellel see õnnestub, sõltumata vahenditest, mida ta selleks kasutab
Suunatavus	keskenduda ministeeriumile	mis tähendab tulemust
tegevus	inimestele, ühiskonnale - altruism, kui võimalus endale nime panna	kangelaseks tunnistatakse igaüks, kes on saavutanud edu, sõltumata vahenditest, mida ta selleks kasutab; isegi ühiskonna hüvanguks mõeldud toimingutes otsitakse isiklikku kasu
Probleemide lahendamine	kompromissi otsimine, leppimine, läbirääkimised, soov vältida lõhenemist, saavutada "harmoonia", üksteise seisukohtade järkjärguline lähendamine	probleemide lahendamine võitluses partneriga, vaidlustes, kus mõlemad pooled nõuavad iseennast
Kontakt kasutajaga	Kõrge suhe	Madal - ei
	pühendumus ja vastastikune vastutus, eluaegne palkamine	pühendumuse ja vastastikuse vastutuse kandmine, sagedased töökoha vahetused
Tasemete arv
Ettevõtte meetmed toodete nõudluse ajutise vähenemise korral	Vähendage töötundide koguarvu. Mõne töötaja suund õppima või muudesse töövaldkondadesse, kus nõudluse langus suurt mõju ei avaldanud	Personali vähendamine
Töötajate vallandamine	Negatiivselt mõjutab ettevõtte ja töötaja mainet, mida teises ettevõttes peetakse madala tootlikkusega tööjõuks.	See ei mõjuta negatiivselt ettevõtte mainet ega mõjuta nii märkimisväärselt töötaja mainet. Soodustatakse tööjõu liikuvust

Juhtimisfunktsioonid, nende omadused

Kaasaegse organisatsiooni (firma) struktuur moodustab ühtse terviku tahtliku mõju tõttu selle peamistele ühendustele ja protsessidele. See saavutatakse juhtimistegevuse tulemusena, mis on erinevate funktsioonide kombinatsioon, millest igaüks on suunatud ettevõtte üksikute osakondade vahelise interaktsiooni keerukate probleemide lahendamisele. Juhtimissfäär hõlmab organisatsiooni kõiki aspekte: tootmine, teadus- ja arendustegevus (innovatsioon), turundus, rahandus, kommunikatsioon jne.

Juhtimistegevuste abil lahendatud probleemide vahemik on järgmine: konkreetsete arengueesmärkide määratlemine, nende prioriteedi, prioriteedi ja lahenduste jada kindlaksmääramine. Selle alusel töötatakse välja majandusülesanded, määratakse kindlaks nende lahendamise suunad ja viisid, määratakse vajalikud ressursid ja nende toetamise allikad ning luuakse kontroll ülesannete täitmise üle.

Ühiste ülesannete täitmine eeldab juhtimisvaldkonnas vajalike tingimuste loomist:

Маркетинга turundusfunktsioonid - kohandada tootmist turu nõudmistele ja nõudlusele (iga toote jaoks ettevõttesisese turundusprogrammi väljatöötamise meetodite ja arenguprognoosi abil);

Планирования planeerimisfunktsioonid - mõistlikult määratleda materiaalse tootmise peamised suunad ja proportsioonid, võttes arvesse selle toetamise allikaid (meetodid plaanide ja prognooside väljatöötamiseks);

¦ organisatsiooni ülesanded - luua organisatsiooni suhteid erinevate osakondade vahel otsuste ja kavandatud majandustegevuse näitajate rakendamiseks konkreetseks perioodiks;

Operational operatiivjuhtimise funktsioonid - organisatsiooni protsessi viivitamatuks sekkumiseks, kavandatud tegevuste elluviimiseks ning plaani ja faktide vahelise lahknevuse vältimiseks;

Контроля kontrollfunktsioonid - kontrollida tegevuse tulemuslikkust ja võrrelda kavandatud eesmärkide ja arengusuundadega (saldode, kasumiaruande jms koostamine);

Motivation motivatsiooni funktsioonid - moraalseks ja materiaalseks stiimuliks töötajatele organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks ülesannete täitmisel.

Juhtimisseadmete organisatsioonilised ja tehnilised funktsioonid hõlmavad:

¦ teabe kogumine, süstematiseerimine, töötlemine ja analüüs;

¦ arendamine ja otsuste tegemine;

Decisions otsuste tegemine konkreetsetele esinejatele ja nende rakendamise korraldamine;

¦ otsuste täitmise jälgimine.

Arendatud juhtimisfunktsioonide olemasolu on vajalik, kuid mitte piisav juhtimistegevuse rakendamiseks, kuna vaja on ka majanduslikke hoobasid ja tööriistu.

Nii on juhtimisfunktsioonid (turundus, planeerimine, korraldamine, operatiivjuhtimine, kontroll, motiveerimine) ning majanduslikud hoovad ja tööriistad ühendatud ühtseks majandusjuhtimismehhanismiks.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid

Vastavalt organisatsioonilisele struktuurile eristatakse järgmisi organisatsioone: lineaarsed, funktsionaalsed, lineaarselt-funktsionaalsed, personali-, divisjon-, maatriks-, samuti probleemi- ja programmikesksed.

Lineaarne versioon eeldab juhtimises ranget vertikaalset hierarhiat, mis pikendab märkimisväärselt teed ühe täitja juurest teiseni, kuid neutraliseerib praktiliselt alluvuse probleemid. Organisatsiooni funktsionaalne struktuur hõlmab horisontaalset vastutuse jaotust organisatsiooni üksuste vahel.

Lineaarselt funktsionaalne struktuur hõlmab kahe esimese struktuuri kombinatsiooni suurtes organisatsioonides.

Peakorteri organisatsiooniline struktuur eeldab, et otsuse koostavad spetsialistide töötajad (peakorter).

Jagatud organisatsiooniline struktuur eeldab, et lisaks kogu organisatsiooni teenindavatele üldfunktsionaalsetele üksustele on ka jaotusi, mida saab üles ehitada: toodete, piirkondade, tarbijate jne järgi.

Jaoskonnakorralduse probleemid, milles mitmesuguste ressursside ümberjaotamine on keeruline, on maatriksistruktuuris suures osas välistatud.

Maatriksstruktuuri iseloomustab mitmesuguste spetsialistide aktiivne ümberlülitamine projektidele, kus nende vajadus antud ajahetkel on maksimaalne. Eelised: organisatsiooniskeemide dünaamika. Puudused: selle loomise keerukus kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide vajaduse ja nende liikuvuse tõttu.

Probleemidele orienteeritud struktuurid on traditsiooniliselt ja püsivalt suunatud konkreetse probleemi lahendamisele üha kõrgemal rakendamistasemel ja üha suureneval skaalal.

Programmile orienteeritud struktuurid luuakse teatud programmide rakendamise ajal. Nende struktuuri määrab vastavate programmide sisu.

Ametlikud ja mitteametlikud rühmad organisatsioonis.

Rühm on kahe või enama inimese liit, kes tulevad kokku konkreetsete eesmärkide saavutamiseks.

Grupid võivad olla kas formaalsed või mitteametlikud.

Ametlikud rühmad on need, mis on organisatsiooni struktuuris ette nähtud konkreetsete probleemide lahendamiseks. Formaalsete rühmade hulgast võime eristada rühmasid, mis toimivad pidevalt (näiteks organisatsiooni osakonnad), ja ajutisi rühmi, mis moodustatakse teatud ülesannete täitmise ajal (näiteks grupp, kes valmistab näitusel toodete esitlust).

Mitteametlikud rühmad luuakse inimeste sotsiaalsete vajaduste ja suhtluse rahuldamiseks, näiteks kolleegide rühm, kes on ühendatud spordivõistlustel osalemiseks. Sellised rühmad mõjutavad märkimisväärselt inimeste käitumist organisatsioonis ja selle töö tõhusust, mõnikord mitte vähem olulised kui organisatsiooni struktuuris ametlikult ette nähtud rühmad.

Inimeste rühmadesse ühendamise tavalisemad põhjused on järgmised vajadused: eesmärkide saavutamine, võimu tugevdamine, turvalisuse tagamine, suhtlus, enesehinnang, teatud staatuse saamine.

Gruppides tegutsedes tunnevad inimesed end erinevate probleemide lahendamisel tugevamana ja enesekindlamalt. Lisaks võib teatud rühma (näiteks erialaliitu kuulumine) anda selle liikmele prestiižse positsiooni ühiskonnas, meeskonnas, sugulaste ja sõprade seas. Samal ajal rahuldatakse ka enesehinnangu vajadus. Inimeste liitmine rühmadesse võib suurendada ka selle liikmete võimu - midagi, mida on üksi keeruline saavutada, osutub see üheskoos palju lihtsamaks. Tavaliselt rahuldab gruppides tegutsedes inimene mitte ühe, vaid mitu vahetut vajadust korraga. Näiteks ühendades kutseühingutes, ametiühingutes ja muudes avalik-õiguslikes organisatsioonides, püüavad inimesed samaaegselt rahuldada oma vajadusi õiguste ja sotsiaalsete garantiide kaitsmisel, suhtlemisel, enda austamisel, oma jõu tugevdamisel konkreetsete eesmärkide saavutamiseks.

Rühma tõhusus sõltub selle liikmete võimetest, sealhulgas:

¦ kvalifikatsiooni tase, ametialased võimed ja võimalused;

¦ isiklikud kõlbelised ja eetilised omadused.

Arvestades rühmaliikmete ametialaseid võimeid, tuleb märkida, et rühma mõju ei määra iga liikme võimete summa. Rühma tõhususe määravad suuresti iga selle liikme võimed. Sageli saab väga kõrge kvalifikatsiooniga ja suuresti rühma edukust määrav rühmaliige mitteametlikuks juhiks, kui mitte formaalseks, siis mitteametlikuks juhiks. Samal ajal on väga oluline, et see juht saaks juhtkonnalt rahulolu tööga ja tunneks mõistmist.

Rühma liikmete isiklikud kõlbelised ja eetilised omadused on otseselt seotud ka selle tõhususega. Töötajate seltskondlikkus, iseseisvus ja sõltumatus suurendavad muidugi rühma efektiivsust. Samas mõjutavad sellised omadused nagu võimuarmastus, isekus, soov välja näha edukas kolleegide seatud ebaõnnestumiste taustal kogu meeskonna tööd negatiivselt.

Erinevate rühmade arendamisel saab tuvastada järgmised üldised mustrid, mis on esitatud rühma arendamise viieastmelise mudeli kujul:

Moodustamise algfaasi iseloomustab reeglina ebakindlus rühma eesmärkide ja struktuuri suhtes. Alguses ei ole alati selge, kes on rühma tõeline juht ja mis tüüpi käitumine on selles kõige vastuvõetavam. See etapp lõpeb siis, kui grupi inimesed hakkavad selgelt aru saama, et nad on selle rühma lahutamatu osa.

Grupisisene konflikt on rühma teine \u200b\u200barenguetapp. Teda iseloomustab võitlus juhtimise eest ja rollide jaotamine rühmaliikmete vahel. Selle etapi läbimisel selgub, kes selles rühmas on juht (formaalse rühma puhul - mitteametlik juht). Trupi liikmete ühtsuse tagamine. Selles etapis muutuvad rühmaliikmete suhted tihedamaks. Samal ajal on selgus selles rühmas mitteametlike käitumisnormide ja rollide jaotuse osas.

Etapp kõrgeimal saadavusel ja jõudlusel. Selles etapis on rühm täielikult toimiv, kuna selle liikmete energia ei ole suunatud võimuvõitlusele ja mitte rollide jaotusele, vaid otseselt tõhusa töö tagamisele ja kõrgete tulemuste saavutamisele.

Konkreetsete ülesannete täitmiseks loodud ajutiste rühmade olemasolu viimane etapp on seotud samade ülesannete täitmise perioodiga. Mida lähemal projekti lõpuleviimisele, seda lähemale grupile pandud ülesanne, seda selgem on rühma liikmete arusaam sellest, et see grupp peagi lakkab eksisteerimast ja seda tugevamalt seostatakse grupiliikmete mõtteid nende töö väljavaadetega uues meeskonnas. Grupi tootlikkust sel perioodil saab märkimisväärselt vähendada.

Motivatsiooni mõiste ja roll. Motivatsiooni tähenduslikud teooriad

Mis tahes tegevusvaldkonnas sõltub edu töötajate individuaalsetest võimetest ja nende väljaõppe tasemest. Personalihalduse keskne probleem on motivatsioon. Tingimuste loomine töötajate potentsiaali täielikumaks tuvastamiseks on organisatsioonide elujõulisuse probleemi lahendamisel võtmetähtsusega.

Motivatsioon on sisemine seisund, mis määratleb inimese käitumise kui inimese motivatsiooni, eelsoodustades teda sihipäraselt tegutsema.

Motiiv on protsess, kus ühendatakse organisatsiooni eesmärgid ja selle organisatsiooni liikmeks oleva inimese eesmärgid, et kõige paremini täita mõlema vajadused. See on süsteem, mille abil saab inimesi mõjutada nii inimese kui ka ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Meskoni sõnul on motivatsioon enda ja teiste motiveerimise protsess isiklike eesmärkide ja organisatsiooni eesmärkide nimel töötama. Inimene on motiveeritud - seetõttu on ta huvitatud, loodud on olukord, kus organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamiseks ülesandeid lahendades rahuldab ta seeläbi oma isiklikud vajadused, valides teadlikult üht või teist tüüpi käitumist.

Motiiv on teadvuse nähtus, see on indiviidi poolt teostatava tegevuse esilekutsumine. Samal ajal ei määra see ühemõtteliselt inimtegevuse sisu, iseärasusi ja ülesehitust, kuna vajaduse saab erinevat tüüpi tegevuse vormis rahuldada mitmel viisil. Nii saab näiteks riidevajaduse rahuldada nii poest ostes kui ka varguse jms abil. Siin räägime inimese elu objektiivsetest tingimustest, mis toimivad tema tegevuse eesmärkidena.

Eesmärgid paljastavad konkreetse inimese motiivi ja elutingimuste realiseerimise võimalused ja viisid ning toimivad motivatsiooni objektina. Näiteks saab inimene riideid ostes rahuldada kehas soojuse ja tervise säilitamise vajaduse ning lisaks saab ta rahuldada eneseteostuse, eneseväljenduse, enesejaatuse vajaduse maineka või peenelt kunstilise rõiva soetamise kaudu või vajaduse tunnetada sidet konkreetse sotsiaalse või muu grupiga. On ainult üks eesmärk - omandada teatud kvaliteediga riideid, kuid sel viisil rahuldatud vajadused on erinevad.

Sisemine motivatsioon kajastub kategoorias „motiiv“ ja väline - kategoorias „stiimul“. Stiimulite ja motiivide kombinatsioon on mehhanism, mis võimaldab teadvustada subjekti vajadusi talle kõige vastuvõetavamal viisil - realiseerides tema võimeid. Motiivi muutumine tegevuseks, inimese reaktsioon stiimulitele sõltub otseselt inimese sotsiaal-psühholoogilistest omadustest, nende väärtusorientatsioonist, sotsiaalsetest hoiakutest, aga ka individuaalsetest psühholoogilistest omadustest (temperament, emotsioonid, tunded, võimed, iseloom). Lisaks annab suurima tulemuse motivatsioon kõige pakilisemate, kõige pakilisemate inimeste vajaduste põhjal. Tegevuste edukaks rakendamiseks on vaja teada ja osata töös kasutada vajaduste ja nende omaduste tunnuseid. Kõigepealt tuleb märkida, et vajadused on võimelised nii ulatuslikuks kui ka intensiivseks kasvuks. Neid iseloomustab nii kvantitatiivne kui ka kvalitatiivne kasv ja areng teatud verstapostini ja küllastumiseni.

Lähenedes kõigepealt rahuldatud madalamate vajaduste ratsionaalsele küllastuspiirile, toimub vajaduste süsteemis olulisi muutusi, mis väljenduvad kõrgemate vajaduste olulises tõusus.

Seega määrab inimese kõrgemate vajaduste järjekord ja pakilisus tema madalamate vajaduste rahuldamise taseme, selle vajaduse koha üldises hierarhias.

Inimese peamised väärtused ja sotsiaalsed suunised on: turvalisus, vabadus, heaolu kasv, vastutus, kõrge elukvaliteet, turvalisus, sotsiaalne õiglus, võrdsus, solidaarsus, vaimne täiuslikkus.

Juhtimise kontseptsiooni aluseks olevate inimvajaduste teooria psühholoogia ja inimsuhete vaatenurgast, milles motivatsiooniteguritel on suur tähtsus, töötas 30–40ndatel välja vene emigrant, Ameerika psühholoog A. Maslow. XX sajand

A. Maslow sõnul on vajaduste hierarhial (püramiidil) järgmine vorm (ülalt alla):

1) eneseväljenduse vajadus (loomupäraste võimete rakendamine);

2) tunnustamise ja austamise vajadus (võim, õigus otsustada);

3) sotsiaalsed vajadused (kuulumine ja kaasamine, kontaktide loomine, teatud sotsiaalse rühma aktsepteerimine);

4) turvalisuse ja turvalisuse vajadus (sealhulgas rahalise olukorra stabiilsus);

5) füsioloogilised vajadused (toitumine, riietus, eluase).

Esmased vajadused (neljas ja viies tase) rahuldatakse sageli rahaga. Kuid raha, ekspertide sõnul julgustatakse vaid 30-50% töötajatest tegutsema. Ülejäänud ajendiks on kõrgendatud vajadused: teadmiste, autoriteedi, loovuse järele.

A. Maslov väitis, et pärast teise vajaduse rahuldamist lakkab selle mõju inimese käitumisele. Kuid me ei räägi sellest, et pärast madalama taseme vajaduste täielikku rahuldamist hakkab inimest mõjutama vajadus järgmise kõrgema taseme järele. See on valitud tasemete süsteemne järkjärguline täitmine alt üles.

Füsioloogilised vajadused

D. McClelland täiendas Maslovi mudelit edu ja võimu vajadustega (A. Maslovi sõnul 1., 2. tase), kaasosaluse (3. tase) vajadustega.

Järgmine katse laiendada ja ümber õppida uuritud vajaduste ringi oli F. Herzbergi motivatsiooni kahefaktoriline mudel, mis töötati välja 1950ndate keskel ja milles eristati tervisetegurid (või hügieen) ja motiveeriti need eraldi rühmadesse.

Välised tervisetegurid (A. Maslovi sõnul tasemed 3-5) on F. Herzbergi mudelis seotud töötingimuste, palkade, sotsiaalsete hüvitiste, staatusega organisatsioonis, suhetega meeskonnas, lugupidava suhtumise ja juhtimispoliitikaga jne).

Töö sisemised motivatsioonitegurid (A. Maslovi sõnul 1., 2. tase) määravad F. Herzbergi kahetasemelises mudelis inimese võime professionaalselt õppida ja kvalifikatsiooni tõsta; huvitav töö; karjäärivõimalused; avalik tunnustus.

K. Alderfer lähtus oma ERG teoorias vajadusest ühendada vajadused eraldi rühmadesse. Ta tuvastas kolm vajaduste rühma: olemasolu vajadused (A. Maslovi sõnul 4., 5. tase); suhtlemisvajadused (A. Maslovi sõnul 3. tase), kajastades inimese sotsiaalset olemust; kasvuvajadused (A. Maslovi sõnul 1., 2. tase). Suurim kodumaine psühholoog L.S. Vygodsky järeldas, et inimese psüühikas on kaks arengutaset - madalaim ja kõrgeim, mis määravad paralleelselt ja iseseisvalt välja vastavate (madalama ja kõrgema) vajaduste arengu. Samal ajal on ühe taseme vajadusi teise taseme abil võimatu täita.

Madalama taseme vajadused on esmased, need on oma olemuselt füsioloogilised. Rahulolu vormid on otseselt seotud materiaalsete stiimulitega. Kõrgemad vajadused on kujunemise osas sotsiaalsed ja tunnete osas vaimsed. Nad on rahul ainult tänu inimese kõrgemate vaimsete funktsioonide kasutamisele ja ennekõike loomingulisele tööalasele tegevusele (mis hõlmab ka keeruliste mitmetahuliste ülesannete täitmisega seotud teadustegevust), milles isiksus ennast väljendab. Tööjõu aktiivsuse stimuleerimiseks kasutatav topeltmotivatsiooni meetod eeldab materiaalset stimuleerimist tasemel, mis on vajalik madalamate (füsioloogiliste) vajaduste rahuldamiseks, ja sotsiaalset (vaimset) stimulatsiooni, kõrgemate vajaduste rahuldamise tasemel. See on L.S. Vygodsky töötati välja A.N. Leontiev; ja B.F. Lomova.

Märgime, et kõigi eespool käsitletud teooriate (A. Maslova, D. McClelland, F. Herzberg, C. Alderfer, L. S. Vygodsky), mis moodustavad esimese rühma, aluseks on vajaduste ja nende motiveeriva mõju uurimine inimesele

Valdkonna motivatsiooniteooriad

Teist motivatsiooniteooriate rühma nimetatakse tavapäraselt „välja“ teooriateks. Need määravad, kuidas ettevõtte keskkond ja organisatsioonikultuur ("väli") stimuleerivad töötaja tööalast aktiivsust ja moodustavad tema motiveeriva sfääri, s.o. valdkonnas teooriates uuritakse stiimulite eesmärgi segmenti. Kuulus "X teooria", mille kohaselt enamik inimesi vihkab tööd. D. McGregor lükkas aga vajaduste kujunemise sotsiaalsete protsesside ja nende põhjal motiivide kui elukeskkonna funktsiooni käsitleva ettekujutuse, mida nimetatakse "U teooriaks", teooria "X" ümber. McGregor väitis, et enamiku inimeste jaoks on töötamine sama loomulik kui ka lõõgastav. Seetõttu ei tohiks panna inimesi tööle ähvarduste ja sundi abil. Vastupidi, on vaja luua õhkkond, mis soodustab inimese avaldumist tema parimatest omadustest, sealhulgas nn pühendumisest organisatsiooni eesmärkidele. Pühendumus ja huvi avalduvad sel määral, mil töötaja näeb ühiste eesmärkide elluviimisel võimalust oma kõrgema järgu vajaduste rahuldamiseks. See teooria töötati välja Z teoorias, mille töötas välja California ülikooli professor V. Ouchi. Töötajate motivatsiooni Jaapani kogemuste uurimise põhjal soovitatakse luua olukord, kus töötaja identifitseerib end teda palganud ettevõttes. Neid teooriaid arendati edasi Litvin-Stringeri organisatsiooni kasvu kontseptsioonis, mis töötati välja McClelandi teooria põhjal. Siin tähendab “väli” indiviidi organisatsioonikultuuri, sotsiaalset keskkonda, mis koosneb paljudest omavahel seotud teguritest ja mis moodustab tema suhtumise töösse, inimestesse, tarbimisse, loovusse, karjääri jne.

Väidetavalt võib "välja" parameetrite muutmisega avaldada sügavat kujundavat mõju töötaja isiksusele ja tema motiveerivale sfäärile.

Motivatsiooni protseduurilised teooriad. Ootusteooria

Kolmandat motivatsiooniteooriate rühma nimetatakse protseduuriliseks. Kui motivatsiooniteooriate esimene rühm uurib vajaduste struktuuri ja sisu, teine \u200b\u200b- motiive ja stiimuleid ("stiimuli-eesmärgi" etapp), siis teooriate rühma teooriate uurimise objektiks on "eesmärk-tegevus" etapp. See tähendab, et uuritakse, mis paneb inimese tegutsema (või tegevusetult), suunama (või mitte suunama) oma püüdlusi oma eesmärgi saavutamiseks.

Menetlusteooriatest on kõige kuulsamad: ootusteooria, tugevdamise teooria, õigluse teooria ja keerukas Porter-Lawleri mudel. Motivatsiooniteooria kohaselt on efektiivsuse võrrand järgmine:

Efektiivsus \u003d f (võime x motivatsioon).

Ootusteooria keskendub sellele, miks inimesed valivad teatud käitumisjoone, ja sellise valiku selgitamisele. Seda teooriat esindavad Ameerika filosoofi ja sotsioloogi W. Vroomi tööd. See lähtub eeldusest, et paljudes olukordades hindavad inimesed teadlikult alternatiivseid käitumisjooni ja valivad selle, mis nende arvates viib soovitud tulemusteni. Sel juhul koosneb motivatsioon kolmest tegurist:

Prognoositav tööstiimul \u003d ootused x valents x

x mõõteriistad.

Ootus (suhe "tööjõukulud" - "tulemus") on hinnanguline suhe tegevuste (mille all peame silmas inimese kontrollitud teadlikku käitumist) ja tulemuste (mille abil mõistame tulevikusündmusi, mis ei pruugi olla inimese kontrolli all, s.o. nende välimus on olemuselt tõenäoline). Ootus, nagu ka tõenäosus, varieerub vahemikus 0 kuni 1.

Valentsus („tulemus” - „preemia”) on inimese eelis kindlale tulemusele. See tähendab tulemuse soovitavuse tõenäosustaset tasu osas.

Instrumentaalsus ("täitmine" - "tulemus") on väidetav seos kahe tagajärje vahel (teose positiivse tulemuse saamise ja lubatud tasu saamise vahel).

Ootusteoorial on teadlaste jaoks suur tähtsus, kuna seda tüüpi tegevusel on väljendunud otsitav iseloom.

Tugevdamise teooria põhineb põhimõttel, et käitumist saab muuta, tugevdades selle soovitavaid ilminguid ja ignoreerides soovimatuid.

Õigluse teooria eeldab, et inimesed määravad subjektiivselt saadud töötasu ja kulutatud pingutuse suhte ning võrdlevad seda siis teiste sarnaste tööd tegevate isikute tasudega. Seetõttu on sama tasu väärtus suhteline. Selle määrab õiglustunne. Õiglane tasustamine suurendab töömahukust ja igasugune diskrimineerimine vähendab seda märkimisväärselt.

Üks parimatest menetlusmudelitest on keeruline Porter-Lawleri mudel, mis sisaldab ootusteooria ja õigluse teooria elemente. Porter-Lawleri mudel seob pingutused töötada nii sisemise kui ka välise hüvega. Edukas motivatsioon hõlmab järelikult: saavutatud tulemuste ja töö efektiivsuse otsest sõltuvust töötaja kulutatud pingutustest, võimetest ja omadustest, samuti tema teadvusest ...........