Värbamistehnoloogia, personali valimine ja vastuvõtmine. Personali värbamine. Personaliotsingu peamised meetodid

Selle teema raames püstitatud ülesanded:

Uurige värbamisallikaid ja värbamismeetodeid.

Mõelge personali valiku peamistele vormidele ja etappidele.

Personali palkamise peamine ülesanne on rahuldada töötajate nõudlust kvalitatiivselt ja kvantitatiivselt. Muidugi peaks see vastama küsimusele "Kuhu ja millal töötajaid vajatakse". See tähendab, et kõigepealt peate läbi viima personali planeerimise - mida arutati viimases loengus. Millal vabanev koht ilmub? näiteks tuleks töökohavahetuste või organisatsiooni siseste edutamiste tõttu tähelepanu pöörata kõige rohkem töö. Kui kavatsete leida konkreetse töö jaoks õige inimese, peate kõigepealt saama ettekujutuse töö olemusest, taotleja kvalifikatsioonist ja omadustest, mis on vajalikud selle täitmiseks. Seda taotlejate valimise ettevalmistamise väga olulist osa alahinnatakse.

Kui selline uuring viiakse läbi, ei ole siiski igal juhul võimalik leida ideaalset kandidaati. Seetõttu on vaja kehtestada vähemalt miinimumnõuded, millele kandidaat peab vastama.

Ja järgmine samm on leida inimene, kes vastab kehtestatud kriteeriumidele.

Töölevõtmine Kas rida tegevusi on suunatud kandidaatide ligimeelitamiseks organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalike omadustega.

Kui organisatsioon peab palkama uusi töötajaid, tekib kaks küsimust:

1) kust otsida potentsiaalseid töötajaid?

2) ja kuidas teavitada tulevasi töötajaid saadaolevatest töökohtadest?

On kaks võimalikku töölevõtmise allikat - sisustus (organisatsiooni töötajatelt) ja väline (varem organisatsiooniga mitteseotud inimestelt).

Töötajate värbamine sisemistest allikatest sõltub paljuski organisatsiooni kui terviku administratsiooni personalipoliitikast. Olemasolevate inimressursside heaperemehelik kasutamine võimaldab organisatsioonil uuest värbamisest täielikult loobuda. Ületunnitöö võib olla alternatiiv uute töötajate palkamisele. See välistab vajaduse täiendavate palkamis- ja värbamiskulude järele. Ja ületunnitöö võib juba olemasolevatele töötajatele lisatulu anda. Kuigi siin tekivad väsimuse probleemid tingimata ja selle tagajärjel - kutsevigastuste suurenemine vastavates tööstusharudes. Ja vigastuste ohuta, olenemata tegevuse liigist, halvendab ületunnitöö sotsiaalset ja psühholoogilist kliimat.

Üldiselt toovad pikad või sagedased ületunnitööd lõpuks kaasa suuremad personalikulud ja madalama tootlikkuse.

Ja värbamine algab kandidaatide leidmisest ja tuvastamisest nii organisatsioonis kui ka väljaspool seda.

Peamised välised töötajatevajaduste katmise allikad on:

Haridusasutused ja kaubanduskoolituskeskused;

Tööhõivekeskused;

Vahendusvärbamisettevõtted;

Kutseühingud ja -liidud;

Vaba tööturg.

Töötajate ligimeelitamiseks on levinud viisid: reklaam ja reklaam meedias ja Internetis, ühendust võtmine haridusasutustega (koolid, tehnikumid, kolledžid, instituudid jne), valitsuse tööhõivetalitustega, eraviisiliste värbamisagentuuride, erialaliitude ja -ühendustega, samuti sõprade ja sugulaste soovituste otsimine.

Nüüd natuke üksikasjalikumalt värbamisallikate kohta.

Alustame sellest Otsige organisatsioonist.Enne tööturule sisenemist üritab enamik organisatsioone leida kandidaate oma kunstile enah ". Kibanovi toimetatud autoriteetses õpikus "Organisatsiooni personalijuhtimine" on soovitus, et "enne organisatsiooniväliste töötajate värbamise alustamist peaks administratsioon kutsuma oma töötajaid üles leidma sõprade ja sugulaste seast, kes soovivad tööle kandideerida".

Tõepoolest, värbamisteenus võib paluda organisatsiooni töötajatelt abi ja osaleda kandidaatide mitteametlikus otsingus keskkonnas. See meetod on atraktiivne esiteks tänu madalatele kulutustele ja teiseks, saavutades kandidaatide üsna kõrge vastavuse organisatsiooniga tänu nende tihedatele kontaktidele selle töötajatega.

Selle meetodi puudused on seotud selle "mitteametlikkusega" - tavalised töötajad ei ole kandidaatide valimise valdkonnas professionaalid, neil pole alati piisavalt teavet töökoha, töötasu ja muude töötingimuste kohta. Kuid mis kõige tähtsam, nad pole sageli oma lähedaste potentsiaali suhtes objektiivsed. Selle väga suure tõenäosusega kandidaatide ligimeelitamise meetodi kasutamine võib viia nepotismi ja nepotismi arenguni - nähtused, mis ei aita organisatsiooni arengule kaasa üheski ühiskonnas.

Levinumad siseotsingu meetodid on esiteks pöördumine osakondade juhtide poole palvega esitada kandidaate, samuti isiklike toimikute analüüs, et valida vajalike omadustega töötajad. Ja teiseks, teated vabast ametikohast sisemeediumis: spetsiaalselt avaldatud teabelehtedes, organisatsiooni siseveebis, kui see on olemas, korporatiiv- või traditsioonilistes seinalehtedes.

Sisemiste värbamisallikate plussideks on see, et on võimalusi karjääri kasvamiseks, organisatsiooni seotuse aste suureneb ja selle tagajärjel paraneb sotsiaal-psühholoogiline kliima.

Nii valitud kandidaatide ees, mitte sada jakuna uude organisatsiooni ei ole vaja integreeruda, ei pea personalijuhid oma kohanemist kavandama ja ellu viima. Sellised taotlejad on organisatsioonis hästi tuntud.

Oluline on see, et see meetod ei nõua märkimisväärseid finantskulusid. Samuti püsib organisatsiooni töötasu tase, kui see on kommertslik, stabiilne (lõppude lõpuks võivad "kaasparteisse" kandideerijad esitada töötasu osas suuremaid nõudmisi, keskendudes olemasolevatele tööturu määradele).

Vaba koht täidetakse võimalikult kiiresti.

Võimalik on vältida alati kahjumlikku personali voolavust. Motivatsioon suureneb.

Oluline puudused töötajate ligimeelitamise sisemised allikad on järgmised:

Tuttavuse tekkimine äriküsimustega tegelemisel - oli ju juht eile oma kolleegidega samal tasemel;

Pinge ja rivaalitsemise ilmnemine meeskonnas mitme ametikohale kandideerija puhul;

Organisatsioonil ei pruugi lihtsalt olla vajalikke inimesi kavandatavale ametikohale, sest valik on väike.

Lisaks ei ole personali kvantitatiivset vajadust võimalik täielikult rahuldada, vaid rahuldatakse ainult kvalitatiivne vajadus, kuid ümberõppe või täiendõppe kaudu, mis on seotud ka lisakuludega.

Lisaks kohtuvad siseotsingud sageli ettevõtete juhtide vastupanuga, kes püüavad enda jaoks parimat talenti "varjata" või "päästa".

Meie kaalutluse järgmine punkt on

Väline otsing

Esimene allikas on siin Vaba tööturg.

Tema poole pöördumine on võimalik nn "Ilmselt ilmnevad" kandidaadid. Peaaegu iga organisatsioon saab kirju, telefonikõnesid ja muid päringuid inimestelt, kes tööd otsivad. (Neid nimetatakse vastavalt initsiatiivkirjadeks, üleskutseteks ja pöördumisteks).

Kuna neil taotlejatel pole praegu vajadust tööjõu järele, ei tohiks organisatsioon lihtsalt pakkumistest keelduda ja prügikasti visata. Nende inimeste kohta on vaja pidada andmebaasi - nende teadmistest ja kvalifikatsioonist võib tulevikus kasu olla. Sellise andmebaasi pidamine on odav ja võimaldab varukandidaatidel käepärast olla. Selleks, et sedalaadi kandidaate oleks rohkem, korraldavad mõned organisatsioonid uste päevi, kutsudes kõiki tutvuma oma toodete, tootmisruumide ja töötingimustega.

Järgmine viis - teadaanded meedias... Selle kandidaatide valimise meetodi peamine eelis on elanikkonna lai katvus. Puudused on nende samade eeliste tagakülg - sellised reklaamid võivad viia tohutu kandidaatide sissevooluni, kellest enamikul pole nõutavaid omadusi.

Rakenduste analüüs ja esmane sõelumine võivad muutuda aeganõudvaks ja pikaajaliseks ettevõtmiseks. Seda meetodit kasutatakse edukalt massitööde kandidaatide, näiteks ehitustööliste valimisel.

Siinkohal tuleks meeles pidada, et tööhõivet käsitlevates eriväljaannetes otsivad inimesed sihipäraselt tööd. Kuid võite meelitada ka neid, kes pole veel lõplikku otsust töökoha vahetamiseks teinud, seega peate kasutama populaarseid väljaandeid.

Ajalehtedes, eriväljaannetes peate ootama mitu kuni 10 päeva või rohkem, kuni teie reklaam ilmub. Kui uut töötajat on vaja kiiresti, on kõige tõhusamad võimalused järgmised:

Interneti kaudu

- teles "hiiliv joon".

Internetis postitades tuleb arvestada vabade kohtade ja publiku omadustega - reeglina aktiivne, noor, hea haridusega.

Kohalike telekanalite "hiiliva joone" abil saate kiiresti meelitada laia publikut. Kui vajate noori, mitte kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid (kullereid, müügiesindajaid), võite muusikaprogrammide ajal kasutada "jooksurea" paigutust.

Muide, huvitavat funktsiooni märgati seoses raadiosse tööpakkumise kuulutuste paigutamisega. Kuna nad kuulavad seda kõige sagedamini töö ajal, tõmbab ligi märkimisväärne osa mitte ainult töötutest, vaid ka neist, kes soovivad töökohta vahetada, kuid mitte nii teadlikult, et osta spetsiaalset ajalehte.

Spetsialistide ligimeelitamiseks pannakse reklaamid spetsiaalsetesse väljaannetesse, näiteks finants- või raamatupidamisväljaannetesse, kui ettevõte vajab finantsspetsialiste. See otsingu fookus piirab potentsiaalsete kandidaatide arvu, tagab nende professionaalsuse kõrgema taseme ja hõlbustab oluliselt järgnevat valimist.

Samuti väärib märkimist reklaam metroos. Tohutu igapäevane reisijate liiklus on võimeline edastama reklaami väga erinevatele potentsiaalsetele töötajatele, kellel on nii kõrgharidus kui ka töötavad erialad. Head töötavad erialad on täidetud lähirongide reklaamidega.

Samas reas - flaierite ülespanek või jagamine bussipeatustes.

Järgmine allikas - ülikoolid ja muud haridusasutused... Paljud organisatsioonid värbavad personali otse haridusasutustest, kasutades seda meetodit "värske vere" - noorte spetsialistide - meelitamiseks.

Reeglina toimub see spetsialistide visiitidena haridusasutustesse, mis hõlmab organisatsiooni vanemate esindajate kõnesid, videote näitamist, toodete demonstreerimist, võimalike tegevuste kõige atraktiivsemate aspektide rääkimist ja õpilaste küsimustele vastamist. Pärast organisatsiooni esitlust korraldavad selle esindajad intervjuusid õpilastega, kes on huvi üles näidanud, et hinnata potentsiaalseid võimalusi oma organisatsioonis töötamiseks.

See meetod on väga tõhus teatud tüüpi kandidaatide - noorte spetsialistide - ligimeelitamiseks. Sel juhul on nende valiku efektiivsus palju suurem kui paljude teiste meetodite puhul, mis vähendab valiku järgnevatel etappidel kuluvat aega ja finantskulusid. Samal ajal on selle meetodi ulatus piiratud - vaevalt keegi läheb ülikooli otsima kedagi muud kui noort spetsialisti.

Järgmine allikas - Riiklikud tööbürood... Enamikus riikides on loodud spetsiaalsed organid, kes otsivad tööd abi taotlenud kodanikele. Seega aitab riik kaasa elanikkonna tööhõive taseme tõusule. Ukrainas on see riiklik tööturuamet. Selle struktuuris on riiklikud tööhõivekeskused piirkondlikul, linna- ja rajoonitasandil. Kõik töötud või töötavad kodanikud saavad pöörduda tööhõivekeskustesse ja registreerida end seal, kui soovivad vahetada töökohta või saada osalise tööajaga tööd või õppest vabal ajal. Tööhõivekeskused maksavad töötushüvitisi, valivad taotlejatele sobivad vabad kohad, osutavad nõustamisteenuseid, kui rahastamine seda võimaldab - pakuvad koolitust ja ümberõpet.

Aktiivselt tööd otsivatele inimestele pakuvad keskused teavet vabade töökohtade kohta. Täna on need saadaval keskuste veebiportaalides.

Personali värbamise seisukohalt on oluline, et need tööhõivekeskused looksid andmebaasid, mis sisaldavad teavet registreeritud inimeste kohta: nende vanus, haridus, sugu, kvalifikatsioon, töökogemus, huvi pakkuv töö.

Töötajaid otsivatel organisatsioonidel on juurdepääs sellele andmebaasile. Ja nad ise täiendavad vabade töökohtade andmebaasi.

Valitsusasutuste kasutamine võimaldab korraldada kandidaate sihtotstarbeliselt üsna madalate kuludega. Kuid see meetod pakub harva piisavalt laiaulatuslikku potentsiaalsete kandidaatide katvust, kuna reeglina kehtivad teatud kategooriad elanikkonnast riiklikele tööhõiveagentuuridele, peamiselt töötutele, rasedus- ja sünnituspuhkuselt naasvatele naistele ning koduperenaistele.

Teine allikas - eravärbamisagentuurid ... Viimase viieteistkümne aasta jooksul on see tegevus muutunud kiiresti arenevaks majandusharuks kogu maailmas. Ainuüksi Harkovis deklareerib end nüüd enam kui kolm tosinat sellist agentuuri ja võib-olla on neid palju rohkem.

Läänes ületas paljude neist käive miljardeid dollareid.

Räägin teile lähemalt selliste agentuuride erinevustest, mida mainiti eelmisel korral.

Värbamisagentuurid - st agentuurid tööhõive, töö tööotsija jaoks - valitakse vabu töökohti selle allarvestamata tööandja huve. Need asutused võtavad taotlejatelt sageli vahendusteenuste eest tasu, kuigi nad ei anna kohustuslikke töökoha garantiisid.

Värbamisagentuuri töötajad töötavad koos taotlejaga, keskendudes tema soovidele: millises linna piirkonnas soovib ta tööd leida, millist palka ta ootab. Intervjuu tulemuste põhjal pakutakse taotlejale mitmeid võimalusi. Tulevikus otsib inimene iseseisvalt kontakte tööandjatega, lepib aja kokku, suhtleb iseseisvalt “personaliametnikega”.

Värbamisagentuur või ettevõte, see tähendab ettevõte ettevõttele värbamine - sõlmib esialgu kokkuleppe tööandja ettevõttega, kes maksab vajalike töötajate leidmiseks tema teenuste eest. Ja personaliotsingud viiakse läbi esialgu, võttes arvesse kõiki tööandja nõudeid. Intervjuudele saadetakse ainult need inimesed, kellel on garanteeritud vastavus nimetatud nõuetele, et mitte raisata ei tööandja ega taotleja aega.

Seetõttu ei tohiks pärast värbamisettevõttes oma küsimustiku täitmist eeldada, et see töötab ATteile pakutakse samal päeval. Võimalik, et ootamine võib venida mitu kuud, sest hetkel pole värbaval ettevõttel deklareeritud tasemega kutse taotlust.

Igal asutusel on oma andmebaas, samuti teostatakse kandidaatide spetsiaalne otsing vastavalt kliendi nõudmistele. Era värbamisagentuurid, kui nad töötavad vastutustundlikult - ja konkurents sellel turul kohustab neid seda tegema, tagavad kandidaatide piisavalt kõrge kvaliteedi ja nende vastavuse kliendi nõuetele - see tähendab organisatsiooni, hõlbustades seeläbi oluliselt edasist valikuprotsessi. Hea värbamisfirma käsitleb iga tööandjate avaldust eraldi projektina, ühtset standardset algoritmi pole.

Seega all värbamine tähendab organisatsiooniliste meetmete kogumit, mille värbamisagentuur viib läbi kliendiettevõtte huvides ja mis seisneb kliendi moodustamises ja varustamises kandidaatide nimekirjaga, mis on valitud tema nõuded järgmiseks värbamiseks vabale ametikohale.

Töötajate värbamine või värbamine oli ettevõtlustegevuse liik 50-ndate aastate alguses. XX sajandil USA-s ja Euroopas hakkas värbamisteenus laialt levima alles 90ndate alguses. Agentuuriteenuste värbamise nõudluse kiire kasvu taga oli suurenenud tööjõu liikuvus ja konkurents kõrgelt kvalifitseeritud inimressursside pärast. Samal ajal ei ole agentuuride värbamise peamine ülesanne võidelda töötusega, vaid suurendada organisatsiooni konkurentsivõimet, pakkudes sellele kõrge kvalifikatsiooniga personali.

Värbamisagentuuride teenused on asjakohased seetõttu, et meie tööturul on ilmnenud suhteliselt uus nähtus - nn. struktuurne tööpuuduskui tööandjal puudub teatud suhteliselt kõrge tööpuudusega tööjõud. Struktuurset tööpuudust Ukraina tööturul täheldatakse kõikjal ja see süveneb ainult välistehnoloogiate kasutamise laienemise, tootmisrajatiste ajakohastamise ning negatiivsete demograafiliste muutuste tõttu riigi elanikkonna struktuuris.

Selle meetodi laialdast kasutamist piiravaks teguriks on väga suured kulud. Mitte igaüks pole valmis agentuuri jaoks suurt rahasummat katkestama, isegi kui see tagab hea edu. On selge, et seda meetodit kasutatakse kõige sagedamini juhtide ja kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide otsimisel.

On ka kahepoolseid asutusi, mis võtavad raha vastu korraga kahelt osapoolelt - nii taotlejalt kui ka tööandjalt. Kuid samaaegselt töötamise ja värbamisega on väga keeruline tegeleda, reeglina pööratakse ühele valdkonnale suuremat tähelepanu.

Samuti pakuvad paljud agentuurid teenuseid tööandjate vajaduste rahuldamiseks ajutises töös.

Eristada ajutist personali - spetsialisti kaasamine (personali ajutine palkamine) lühiajaliseks (tavaliselt kuni 3 kuuks) kindla töö ühekordseks täitmiseks. Näiteks võib see olla projekt, millel on mitmeid konkreetseid ülesandeid, mille jaoks pole organisatsioonil mõtet palgata püsivat töötajat. Samuti on see teenus kasulik klientidele, kes peavad erinevatel põhjustel ajutiselt oma töötaja välja vahetama. Enamasti on need sekretärid, autojuhid, raamatupidajad, s.t. töötajad, kes ei vaja erikoolitust.

Teine võimalus - personali üürimine - spetsialisti meelitamine (personali üürimine) pikaks ajaks (tavaliselt umbes aastaks või kauemaks) vajaliku tööde perioodiliseks teostamiseks. Näiteks peab organisatsioon aeg-ajalt oma WEB-saiti moderniseerima, andmebaasi viimistlema, IT-struktuuri haldama, osa projekti dokumentatsioonist välja töötama jne. Kuna töö maht ei ole suur ja seda ei nõuta sageli, ei ole mõtet töötajat eriti selleks töötajatena hoida. Sellisel juhul peetakse kõige kasumlikumaks võimaluseks töötajate rentimist liisingutingimustel.

Ajutisel töötajal, kellel on selleks ametikohaks vajalikud oskused, on see eelis, et ta ei pea maksma lisatasusid, koolitama teda, andma hüvitist ega hoolitsema edasise edutamise eest. Renditöötajaid saab igal ajal tööle võtta või vallandada. Selle eest vastutab värbamisagentuur. Loomulikult on renditöötaja puuduseks see, et ta ei tunne organisatsiooni eripära.

Internet. Eraldi tahaksin pikemalt peatuda Internet värbamise allikana... Viimastel aastatel on ülemaailmsest võrgustikust saanud üks olulisemaid sõidukeid värbavaid sõidukeid. Kandidaatide valiku esialgne populaarsus Internetis kõrgeima arvutikultuuri tasemega riikides: USA, Kanada, Suurbritannia, Skandinaavia osariigid, Holland. Kuid arvutikultuuri hüppelise arenguga on see meetod levinud suurele osale maailmast. Ekspertide sõnul edestab täna Internetti arendamiseks kasutavate töötajate valik traditsioonilistest meetoditest oluliselt ees.

E-värbamise ettevõtete ärimudel on üsna lihtne - nad postitavad oma veebisaidile kuulutusi ettevõtetest, kes otsivad kandidaate ja jätkavad tööd otsivate üksikisikute tööd. Kandidaatide teadaanded postitatakse tasuta, andmebaasis otsimist maksavad ettevõtted, samuti taotluste paigutamine.

Täna on meil selles formaadis IT-spetsialistide jaoks äärmiselt aktiivne jätkamisturg - enamik neist leiab tööd Interneti kaudu. Ka Interneti kaudu on kontoritöötajate ja turundusspetsialistide vabad kohad täidetud.

Turu arenedes mitmekesistavad Interneti-värbamisettevõtted oma teenuseid, pakkudes lisaks lihtsale pirtsutamisele ka erinevaid analüütilisi funktsioone.

Paljud suured ettevõtted, eriti need, kes saavad suure hulga taotlusi väliskandidaatidelt, on juba hinnanud Interneti voorust kui tõhusat värbamisvahendit. Täna on olemas üsna lai valik tarkvaratooteid, mis võimaldavad teil töötada CV-de andmebaasidega, mida saab saidil täita spetsiaalses vormingus või mis tahes vormis.

Enamikul suurtel korporatsioonidel on sadade tuhandete elulookirjelduste andmebaasid ja ilma asjakohase teabetoeta on nendega võimatu töötada. Erinevad analüüsisüsteemid võimaldavad töödelda jätkamist vastavalt mitmele parameetrile, näiteks: varasemate töökohtade, diplomite, ettevõttes otsitud ametikohtade jaoks jne.

Samal ajal jätkub võrgu kaudu saatmise lihtsus "devalveerides" oluliselt elektrooniliste ressursside väärtust. Tänapäeval peavad paljud värbajad paberkandjal saadetud kirja kui tõelist huvi selle positsiooni vastu, erinevalt e-posti fännide "rämpspostist".

Sellegipoolest on Internetil kui vahendil vabade töökohtade kohta teabe tööturule toomiseks ja tagasiside saamiseks mitmeid vaieldamatuid eeliseid. Esimene on leviala kiirus ja laius. Teiseks võime reaalajas dialoogi pidada kandidaatidega, kes asuvad erinevates geograafilistes asukohtades.

Selle tööriista piirangud tulenevad asjaolust, et kõik inimesed pole aktiivsed veebi kasutajad, paljudel on eelarvamused ja hirm selle ees (kuigi neid on järjest vähem). Seetõttu võib organisatsioon eranditult Internetti kasutades jätta paljud huvitavad kandidaadid silma alt ära.

Teine probleem on seotud piiratud võimalustega hinnata kandidaadi potentsiaali ainult elektroonilise suhtluse kasutamisel. Seetõttu tuleks Internetti täna käsitleda ennekõike kui väga tõhusat esmase valiku vahendit mõne ameti jaoks ja lisaks traditsiooniliste personalivaliku vahenditega.

Seega võimaldavad välised personalitõmbeallikad pakkuda ametikohale kandideerijate vahel laiemat valikut, rahuldades samas absoluutse personalivajaduse - nii kvalitatiivse kui kvantitatiivse.

Töötajate välistest allikatest meelitamise puudused on järgmised:

Töötajate ligimeelitamise kõrged kulud;

Suur osa väljastpoolt palgatud töötajatest aitab kaasa töötajate voolavuse suurenemisele;

Katseaja läbimata jätmise oht on suur;

Uus töötaja ei tunne organisatsiooni hästi ja organisatsioon ei tunne teda hästi - seetõttu on vaja üsna pikka kohanemisperioodi;

Väliste allikate kasutamisel on organisatsiooni töötajate karjäärikasvu võimalused piiratud, mis halvendab sotsiaal-psühholoogilist kliimat selles pikka aega töötanud töötajate seas.

Organisatsiooni pöördumist personali allikate poole saab rakendada aktiivses ja passiivses vormis .

Aktiivse poole pöördutakse tavaliselt siis, kui tööturul ületab nõudlus eriti kvalifitseeritud tööjõu järele selle pakkumist. Esiteks on personali värbamine,see tähendab teisisõnu kontaktide loomist nendega, kes teda kui potentsiaalseid töötajaid huvitavad. Tavaliselt viiakse see läbi otse haridusasutustes. Nad värbavad töötajaid konkurentidest, värbamisfirmade ja isegi riiklike tööhõivekeskuste kaudu. See hõlmab ka töötajate kaasamist. isiklike sidemete kaudutöötav personal. Ja ka ettekannete pidamise ning töömessidel, pühadel, festivalidel osalemise kaudu. Aktiivsed meetodid personali ligimeelitamiseks hõlmavad ka organisatsiooni reklaami ja reklaami massimeedias, mille eesmärk on luua selle hea tööandja kuvand.

TO passiivne värbamismeetodeid kasutatakse vastavalt siis, kui tööjõupakkumine tööturul huvipakkuvatele positsioonidele ületab nõudlust. Sageli piirdutakse lihtsalt reklaamide postitamisega vabade töökohtade kohta, nõuded kandidaatidele välises ja sisemeedias.

Väga passiivsed värbamismeetodid hõlmavad järgmist näo ootamise meetodpakuvad oma teenuseid - "õnneks".

Ettevõtte personalijuhtimise üks etappidest on töötajate värbamine ja valik.

Värbamine (töölevõtmine) on rida ettevõtte võetud toiminguid, et meelitada kandidaate ettevõtte seatud eesmärkide saavutamiseks vajalike omadustega.

Valik on protsess, mille käigus üksus valib taotlejate loendist inimese või isikud, kes sobivad kõige paremini vabade töökohtade kriteeriumide täitmiseks, võttes arvesse keskkonnatingimusi.

See tööprotsess on üles ehitatud järgmiselt. Enne personali värbamise üle otsustamist on vaja tööd analüüsida, uurida seda kõigist vaatenurkadest. Välisettevõtted omistavad sellele etapile erilist tähtsust. Kõigepealt koostatakse tööanalüüsi üldskeem, mis sisaldab:

Töökoha omadused;

Kvalifikatsiooninõuded (töövõtjale);

Töö taotlemine;

Lühendatud loetelu;

Asjakohased testid ja intervjuud;

Kandidaadi valimine.

Personalijuhil soovitatakse mõelda küsimustele, millele vastates saate teavet, mis võimaldab teil kirjutada ametijuhendi ja valida sobiv töötaja. Näiteks väikeettevõtete jaoks on soovitatavad järgmised küsimused: mis on töö nimi, kus seda tööd teha, mis on töö eesmärk, kes vastutab töötaja eest, mille eest vastutab töötaja, kellega töötaja tegeleb töö tegemise käigus, millised on töö peamised ülesanded Kuidas neid ülesandeid täidetakse, milliseid tööstandardeid (norme) oodatakse, milliseid oskusi, teadmisi ja kogemusi on selle töö tegemiseks vaja, see töö nõuab füüsilist ja / või vaimset tööd, millised ülesanded on lihtsad, millised rasked?

Üldiselt on personali värbamise ja valimise protsess näidatud joonisel fig. 8.1.

Uute töötajate värbamiseks on palju võimalusi. Personalijuhi eesmärk on valida õige allikas või allikad, mis suudavad pakkuda sellele ametikohale sobiva kandidaadi. Hea tava on esitada endale üks lihtne küsimus: "Kas see allikas pakub piisavalt sobivaid töötajaid mõistliku hinnaga." Allikate hulka võivad kuuluda endised töötajad, juhuslikud taotlejad, meediakanalid, valitsuse ja kaubanduslikud tööbürood, haridusasutused, mitmesugused seminarid, festivalid jne Pärast sobiva arvu kandidaatide värbamist on vaja valida taotleja lõplik valik. Lõpliku valiku tegemisel kasutatakse kõige sagedamini intervjuusid ja objektiivseid teste.

Joonis: 8.1. Värbamine ja valikuprotsess

eesmärk intervjuud - võimaldada juhil hinnata kandidaadi sobivust oma edaspidiseks tööks; las kandidaat otsustab, kas töö sobib talle; luua hea ettevõtte kuvand. Sõeluuringu käigus tuleks saada vastused järgmistele küsimustele: kas kandidaat suudab seda ülesannet täita, kas ta täidab seda, kas kandidaat sobib sellele tööle (kas see on parim)?

Soovitud tulemuste saavutamiseks peab juht oskama intervjuud ette valmistada, läbi viia ja hinnata. Pärast selle valmimist toimub kandidaadi arutelu, mida saab vestluse käigus läbi viia. Seega on lepingu allkirjastamine personali valimise tulemus sellele või teisele vabale kohale.

Teine valikumeetod on testid, mille kasutamisel tuleb järgida teatavaid põhimõtteid:

Testiga hinnatud kvaliteet peaks olema selgelt määratletud;

Test peaks olema standardiseeritud;

Katsetulemused peavad olema usaldusväärsed, kehtivad;

Katse viiakse läbi standardsetes tingimustes.

Testid jagunevad tavaliselt viide rühma. Need on testid võimekuse määramiseks; kvalifikatsioonioskuste määramiseks; isikuomaduste kontrollimiseks; grupi valimiseks; meditsiiniline.

Näide... Võimekatse (Otis Quick Count).

See test testib mitmeid vaimseid tegevusi ja võimeid, sealhulgas sõnavara, arvutusoskust, mõistmist ja tajumist ning annab üldhinde.

See sisaldab järgmisi punkte:

Milline allpool loetletud asjadest on pehme?

Klaas, kivi, riie, raud, jää.

Robin on:

Taim, lind, uss, kala, lill;

Milline järgmistest arvudest on suurem kui 55?

53, 48, 29, 57, 16.

Vabale ametikohale kandideerijate valimise osas otsuste langetamiseks on vaja analüüsida mõningaid töökohale kandideerimisel nõutavaid dokumente (autobiograafia, haridussertifikaadid, soovitused varasematelt töökohtadelt) ja seejärel viia läbi viimane vestlus.

Personalijuhtimisteenuste (personaliosakondade) töötajad analüüsivad valikumeetodite efektiivsust nn valiku määr:

Valikukoefitsient on eri ametite puhul erinev: juhid - umbes 1: 2; töötajad - umbes 1: 2; oskustöölised - umbes 1: 1 jne.

Tüüpilises valiku otsustusprotsessis on tavaliselt seitse etappi:

Eelvalikuintervjuu;

Taotlusvormi ja autobiograafilise küsimustiku täitmine;

Vestlus rendi jaoks;

Testide palkamine;

Erinevate dokumentide ja kandidaadi andmete kontrollimine;

Meditsiiniline kontroll;

Otsuse tegemine.

Oluline roll personalivaliku süsteemis on personali äriline hindamine, tuvastades personali kvalitatiivsete omaduste vastavuse töökoha või ametikoha nõuetele. Hindamine aitab tuvastada rohkem koolitust vajavaid töötajaid ja koolitusprogrammide tulemusi. See edendab ärisuhete loomist ja tugevdamist alluvate ja juhtide vahel hindamise tulemuste arutamise kaudu ning julgustab juhte ka vajalikku abi pakkuma.

Hindamine on üleviimise, edutamise, autasustamise ja vallandamise õiguslik alus. See annab materjali tööle võtmise küsimustike väljatöötamiseks, võimaldab teil saada vajalikku teavet palga, erinevat tüüpi maksete ja töötajale makstavate lisatasude kindlaksmääramiseks. Ärihindamisi on kahte põhitüüpi: vabale kohale kandideerijate hindamine ja ettevõtte töötajate pidev perioodiline hindamine. Ärihindamise läbiviimisel kehtestatakse selle ettevalmistamise organisatsiooniline protseduur ja näitajad (tööviljakus; professionaalne käitumine; isikuomadused jne), valitakse meetodid teatud näitajate hindamiseks. Hindamisel võite kasutada mitut meetodit, mis määravad mõne konkreetse näitaja valiku omadused. Näiteks näitajate väärtuste liigitamise meetod, kus hindajale pakutakse skaalat koos näitajate väärtuste punktide määramisega ja need punktid tähistavad näitajate väljendusastet.

100 RUR esimese tellimuse boonus

Töö tüübi valimine Diplomitöö Lõputöö Abstraktne magistritöö Praktika aruanne Artiklite aruanne Ülevaade Eksamitöö Monograafia Probleemide lahendamine Äriplaan Vastused küsimustele Loovtöö Esseed Essee joonistamine Tõlkesitlused Kirjutamine Muu Teksti unikaalsuse parandamine Doktoritöö Laboratoorne töö Abi on-line

Uuri hinda

Personali palkamise peamine ülesanne on rahuldada töötajate nõudlust kvalitatiivselt ja kvantitatiivselt. Samal ajal tuleks vastata küsimusele: kus ja millal nõutakse töötajaid?

Töölevõtmine on rida tegevusi, mille eesmärk on meelitada organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalike omadustega kandidaate. Personali juhtimine algab värbamisest.

Kui organisatsioonil on vaja palgata uusi töötajaid, tekib kaks küsimust: kust otsida potentsiaalseid töötajaid ja kuidas teavitada tulevasi töötajaid saadaolevatest töökohtadest? Värbamiseks on kaks võimalikku allikat: sisemine (organisatsiooni töötajatelt) ja väline (varem organisatsiooniga mitteseotud inimestelt).

Sise- ja välisallikatest töötajate ligimeelitamisel on eeliseid ja puudusi. Välistest allikatest meelitamise eelised: laiemad valikuvõimalused, uute impulsside tekkimine organisatsiooni arenguks, sellise inimese vastuvõtt katab absoluutse personalivajaduse jne. Puudused: töötajate ligimeelitamise suuremad kulud, pikaajaliste töötajate sotsiaal-psühholoogilise kliima halvenemine, pikk kohanemisperiood Sisemistest allikatest meelitamise eelised: karjäärikasvu võimaluste ilmnemine, personali ligimeelitamise madalad kulud, töötasu taseme säilitamine jne. Puudused: personali valimise võimaluse piiramine, soovimatus millestki keelduda töötajale, kellel on pikaajaline töö organisatsioonis jne.

Personali värbamine sisemistest allikatest sõltub paljuski organisatsiooni kui terviku administratsiooni personalipoliitikast. Olemasolevate inimressursside mõistlik kasutamine võib võimaldada organisatsioonil loobuda uuest värbamisest.

Meie riigis on kõige levinumad järgmised tööhõiveallikad: inimesed, kes kogemata tulevad tööd otsima; ajalehekuulutused; keskkoolid; kolledžid; lütseumid; tehnikakoolid; kutsekoolid, kõrgkoolid; tööhõiveteenused; eravärbamisagentuurid; teadaanded raadios, televisioonis, Internetis; ametiühingud.

Uute töötajate palkamise alternatiiviks võivad olla ületunnitööd, kui organisatsioon peab oma toodangut suurendama. See välistab uute töötajate värbamise ja palkamise vajaduse lisakulude järele. Ja ületunnitöö iseenesest võib pakkuda olemasolevatele töötajatele täiendavat sissetulekut, kuigi on probleeme väsimuse ja töövigastuste sagenemisega. Pikk või sagedane ületunnitöö suurendab personalikulusid ja vähendab tootlikkust.

Varem ei olnud harvad juhud, kus juht valis töötaja ilma personaliteenuste abita. Ta tugines oma intuitsioonile ja kogemustele, samuti eelmise töökoha soovitustele. Sagedased vead viisid töötaja vallandamiseni ja tema asendamiseni uuega. Tänapäevastes tingimustes on selline lähenemine mitte ainult kvalifitseeritud tööjõu vajaduste rahuldamise osas ebaefektiivne, vaid ka lihtsalt kulukas. Personalitöötajad on pikka aega tundnud vajadust kindlamate ja usaldusväärsemate protseduuride järele. Valiku tõhususe ja usaldusväärsuse suurendamine on seotud kandidaadi äri- ja isikuomaduste järjepideva kontrollimisega, mis põhineb nende identifitseerimise täiendavatel meetoditel ja teabeallikatel. Kandidaatide valimine toimub järk-järgult, sõeludes välja need kandidaadid, kes on avastanud selge nõuetele mittevastavuse. Samal ajal kasutatakse võimalikult objektiivset hinnangut tegelikele teadmistele ja kandidaadi vajalike tootmisoskuste tasemele. Seega on kujunemas keeruline mitmeastmeline inimressursside valimise süsteem.

Juhi või juhtimisspetsialisti vabale ametikohale kandideerijate valik tehakse sellele kohale kandideerijate hulgast, hinnates kandidaatide ärilisi omadusi. Samal ajal kasutatakse erimeetodeid, mis võtavad arvesse äri- ja isikuomadusi, hõlmates järgmisi omaduste rühmi:

1) sotsiaalne ja kodanikuküpsus (võime allutada isiklikke huve avalikele huvidele, osalemine avalikus tegevuses);

2) suhtumine töösse (isikliku vastutustunne, raske töö);

3) teadmiste ja töökogemuse tase (kvalifikatsiooni kättesaadavus, teadmised juhtimise objektiivsetest alustest);

4) korraldusoskus (oskus oma tööd korraldada, oskus oma võimeid ise hinnata);

5) oskus töötada inimestega (oskus töötada teiste organisatsioonide alluvate ja juhtidega);

6) oskus töötada dokumentide ja teabega (oskus selgelt ja selgelt sõnastada eesmärke, koostada korraldusi, juhiseid jne);

7) oskus õigeaegselt otsuseid vastu võtta ja neid ellu viia (oskus tagada kontroll otsuste elluviimise üle, oskus keerulises keskkonnas kiiresti navigeerida);

8) oskus näha ja toetada uusi asju (oskus innovaatoreid ära tunda, algatusvõime, julgus uuenduste juurutamisel);

9) moraalsed ja eetilised iseloomuomadused (ausus, kohusetundlikkus, viisakus).

Lõplik valikuotsus moodustatakse tavaliselt mitmes etapis, mille taotlejad peavad läbima. Igas etapis kõrvaldatakse osa taotlejatest või nad keelduvad menetlusest, nõustudes teiste ettepanekutega.

1. Eelvalikuintervjuu. Kandidaadid tulevad personaliosakonda või töökohta. Kehtivad üldised vestlusreeglid, mille eesmärk on välja selgitada näiteks kandidaadi haridus.

2. Ametikohale kandideerimisvormi ja taotlusvormi täitmine. Küsimustiku üks eesmärk on määrata kindlaks isiksuseomadused ja olud, mis võivad kandidaati töölevõtmise korral aidata.

3. Vestlus rendi jaoks. vahetatakse teavet tavaliselt küsimuste ja vastuste vormis.

6. Arstlik läbivaatus.

7. Sisseastumispakkumise vastuvõtmine.

Personali valimine ja paigutamine on juhtimistsükli üks olulisemaid funktsioone, mida organisatsioon täidab. Personali valimise ja paigutamise all mõistetakse organisatsiooni töötajate ratsionaalset jaotust struktuuriüksuste, sektsioonide, töökohtade kaupa vastavalt organisatsioonis vastuvõetud tööjaotuse ja koostöö süsteemile ning ühelt poolt töötajate võimetele, psühhofüsioloogilistele ja ärilistele omadustele, mis vastavad tehtud töö sisule, - teisega. Sel juhul taotletakse kahte eesmärki: aktiivsete töökollektiivide moodustamine struktuurse jaotuse raames ja tingimuste loomine iga töötaja professionaalseks kasvuks.

Personali valik ja paigutamine põhineb vastavuse, väljavaadete, voolavuse põhimõtetel.

Vastavuse põhimõte tähendab, et kandidaatide moraalsed ja ärilised omadused vastavad täidetavate ametikohtade nõuetele.

Väljavaate põhimõte põhineb järgmistel tingimustel:

Vanusepiiri kehtestamine erinevatele ametikategooriatele,

Töötamise kestuse kindlaksmääramine ühes ametikohas ja samas tööpiirkonnas

Võimalus vahetada elukutset või eriala, korraldada süstemaatilisi täiendõppeid,

Tervislik seisund.

Käibe põhimõte on see, et personali parimat kasutamist peaks hõlbustama organisatsioonisisese tööjõu liikumine, mida mõistetakse nii töötajate koha muutmise protsessidena tööjaotussüsteemis kui ka töökoha muutmise eest organisatsioonis, kuna pikaajalise viibimisega seotud personali stagnatsioon (vananemine) samal positsioonil on organisatsiooni tegevusele negatiivsed tagajärjed.

Seega võib personaliosakonna töötajate töölevõtmise, valimise ja töölevõtmise funktsioonide rakendamisel tekkida probleeme, mis on otseselt seotud nende toimingutega.

Personali palkamisel seisavad personaliteenistuse töötajad silmitsi probleemidega, kuidas valida meetod, kuidas teavitada töötajaid vabadest töökohtadest, valida uute töötajate meelitamise allikas jne. või funktsionaalsest töökohast otsese juhini, sest kõik need nihked hõlmavad kriitilisi muutusi, mis vähendavad tulemuslikkuse väärtust kui tulevase edu näitajat.

Samuti tuleks konkreetse ametikoha kandidaatidele esitatavate nõuete kindlaksmääramiseks kõige olulisemate omaduste valimisel eristada töökohale kandideerimisel vajalikke omadusi ja piisavalt kiiresti omandatavaid omadusi, olles pärast ametisse nimetamist ametist aru saanud. Valikukriteeriumide õigeks määramiseks on vaja selgelt sõnastada töötaja omadused, mis on vajalikud vastava tegevuse jaoks. Kriteeriumid tuleks kujundada nii, et need iseloomustaksid töötajat igakülgselt: kogemusi, tervist ja isikuomadusi.

Enamik tööandjaid valib töötajad hariduse põhjal. Samuti eelistavad tööandjad rohkem haridust vähemale. Need omadused peavad aga olema seotud edukusega tööl ning hariduskriteeriume tuleb võrrelda töökoha nõudmistega. Tööandja peaks uurima hariduse kestust ja sisu, selle asjakohasust kõnealuse töö suhtes.

Ametikoha taotlejaga vesteldes ei pea te vaenulikus toonis küsimusi esitama ega seda tahtlikult katkestama, see tekitab stressisituatsiooni, millel on valikuprotsessile äärmiselt negatiivne mõju. Samuti tuginevad paljud juhid, kes taotlejaid isiklikult intervjueerivad, oma intuitsioonile ja esmamuljele, mis pole päris tõsi. Täna ei pruugi ta inimesele meeldida tema isolatsiooni, ujeduse ujeduse tõttu ja homme ta elab sisse ja näitab ennast.

Seetõttu on iga organisatsiooni jaoks tavapärase töö tegemiseks, personali valimise ja värbamisega seotud praeguste protsesside tagamiseks kõigepealt vaja kõrge kvalifikatsiooniga töötajatega personaliosakonda, mis ei piiraks ametikohale kandideerijaid, teeks oma tööd pealiskaudselt ja töötage reeglite järgi, uurides põhjalikult iga taotlejat, proovige lühikese intervjuu käigus teada saada kõik tema võimed ja potentsiaal.

On kaks värbamisallikate tüübid: sisemine - organisatsiooni enda töötajate tõttu ja väline - väliskeskkonna ressursside tõttu.

Välised allikad on kõige levinumad, kuna ettevõtte ressursid on piiratud ja isegi kui ettevõttes on vaba ametikoht asendaja, siis vabaneb esimese töökoha võtnud töötaja koht.

Väliseid allikaid saab jämedalt jagada kaks klassi: odav ja kallis. TO odavad allikad hõlmama näiteks valitsuse tööhõiveagentuure, kontakte kõrgkoolidega. TO kallid allikad Siia kuuluvad näiteks agentuuride värbamine, meedias avaldatud väljaanded (trükimeedias, raadios, televisioonis).

Lisaks on potentsiaalsetele vabadele ametikohtadele kandideerijatel väliseid allikaid, mille kasutamine võib olla organisatsioonile täiesti tasuta. Kõigepealt räägime tasuta Interneti-portaalidest, mis on pühendatud vabade kohtade avaldamisele ja kandidaatide jätkamisele. Samuti saab ettevõte jätkata tööotsijatelt endilt, kes otsivad iseseisvalt tööd ilma vahendajate poole pöördumata.

Tuleb märkida, et isegi kõrge tööpuuduse tingimustes on kõrge kvalifikatsiooniga spetsialisti leidmine keeruline ülesanne ja ettevõtted kasutavad personali värbamiseks kalleid allikaid. Mis puutub ametikohtadesse, mis ei vaja kõrget kvalifikatsiooni, siis siin saab ettevõte personali värvata kõige odavamal viisil.

Väliseid allikaid on järgmist tüüpi:

1. Kandidaatide meelitamine vabale kohale ettevõttes töötavate sõprade ja sugulaste soovitusel. See meetod on üsna tõhus ja levinud väikestes organisatsioonides. Seega värvatakse Ankori värbamisagentuuri andmetel ettevõtete puhul, mille töötajate arv ei ületa 40–60 inimest, 40% juhtudest uusi töötajaid sidemete ja tuttavate kaudu.

Selline lähenemine on tüüpiline kitsastes sektorites tegutsevatele ettevõtetele, kus spetsialistide arv on piiratud ning kandidaatide otsimine tööturult võib olla pikk ja ebaefektiivne.

Kuid sellel meetodil on tõsine puudus, mis on seotud kvalifitseerimata spetsialisti palkamise riskiga. Selle puuduse saab kompenseerida üldise valiku tegemisega, sealhulgas "sõprade" soovitatud kandidaadi jaoks, mis võimaldab tal piisavalt hinnata

2. "Sõltumatud" kandidaadid - inimesed, kes otsivad ise tööd ilma agentuuride ja tööhõivetalitustega ühendust võtmata - nad ise helistavad organisatsioonile, saadavad oma elulookirjeldused jne. Sõltumatud kandidaadid pöörduvad konkreetse organisatsiooni poole, kus nad sooviksid töötada, mis on reeglina seotud tema juhtpositsiooniga turul.

Isegi kui organisatsioon ei vaja hetkel sellise kandidaadi teenuseid, tasub siiski tema kohta teavet hoida, et teda vajadusel meelitada. Paljud organisatsioonid korraldavad avatud uste päevi ja osalevad ka nendes töömessid ja näitused eesmärgiga meelitada ligi "sõltumatuid" kandidaate.

3. Reklaam meedias. Kõige levinum värbamistehnika on organisatsiooni vaba ametikoha reklaamimine meedias. Sel juhul pöördub taotleja otse tööle asuva organisatsiooni personaliosakonda.

Töökuulutuste postitamiseks on kõige populaarsem meedia perioodika ja Internet. Selliseid meediume nagu televisioon ja raadio kasutatakse harva. Töökuulutusi avaldavad perioodilised väljaanded (ajalehed ja ajakirjad) võib samuti jagada kahte kategooriasse: üldväljaanded ja erialased eriväljaanded. Üldised väljaanded pakuvad teavet vabade töökohtade kohta erinevates tegevusvaldkondades ja mitmesuguste ametite jaoks. Spetsialiseeritud eriväljaanded on keskendunud konkreetse tööstusharu (näiteks metallurgia) või eriala (näiteks raamatupidamine) probleemidele. Vastavalt avaldatakse tööhõivele pühendatud rubriikides selle tööstusharu spetsialistide (näiteks metallurgiainseneri) või eriala (näiteks raamatupidaja) vabad ametikohad.

Sama võib öelda ka Interneti kohta. On tööservereid, kuhu tööotsijad postitavad oma elulookirjeldused ja tööandjad tööinfo. Samuti on võimalik avaldada teavet vabade töökohtade ja elulookirjelduste kohta spetsialiseeritud portaalides, mis on virtuaalsed professionaalsed kogukonnad.

Spetsialiseeritud eriväljaannete ja Interneti-portaalide kasutamist peetakse tõhusaks kitsalt spetsialiseerunud spetsialistide (näiteks telekommunikatsiooni inseneride, naftaspetsialistide jms) otsimisel. Kandidaatide otsimine laialt levinud ametikohtadele ilma jäiga tööstussõltumatuseta (turundaja, majandusteadlane, sekretär jne) toimub reeglina erinevate valdkondade tööhõivele pühendatud väljaannete abil.

Tööpakkumised on tõhus ja kulukas vahend suure hulga kandidaatide ligimeelitamiseks. See tööriist võib aga osutuda ebaefektiivseks kandidaatide sissevoolu korral, kellel puuduvad nõutavad omadused. Vabade töökohtade väljakuulutamise tõhususe parandamiseks peavad olema täidetud järgmised tingimused:

• kuulutuses tuleb kokku võtta kandidaatidele esitatavad põhinõuded, et vältida sobimatute kandidaatide jätkamist ametikohale;
• teadaanne tuleb avaldada vastavas väljaandes (kohalikus ajakirjanduses või kitsa profiiliga ajakirjas);
• peaksite analüüsima vastuste arvu, mis saadi reklaamide paigutamisest erinevatesse väljaannetesse, mis võimaldab teil valida konkreetse töö tüübi ja valdkonna jaoks kõige tõhusama

1. 4. Kontaktid haridusasutustega. Paljud suured organisatsioonid on keskendunud töökogemuseta ülikoolilõpetajate värbamisele. Sel eesmärgil viib tööandja ettevõte läbi ettekandeid spetsialiseeritud ülikoolides ja osaleb ka töömessidel. Lõpetajate värbamise tunnused on seotud asjaoluga, et erialaste pädevuste puudumisel hinnatakse isiklikke pädevusi, nagu näiteks võime planeerida, analüüsida, isiklik motivatsioon jne.
2. 5. Riiklikud tööturuteenused (tööbörsid). Enamiku riikide valitsused aitavad kaasa elanikkonna tööhõive taseme tõstmisele, luues selleks spetsiaalsed organid, kes tegelevad töötutele kodanikele töö leidmisega. Säilitatakse andmebaase, mis sisaldavad teavet taotlejate kohta (nende eluloolised andmed, kvalifikatsioon, huvipakkuv töö). Organisatsioonidel on juurdepääs sellistele andmebaasidele ja nad saavad neid madala hinnaga otsida. Kuid see meetod ei võimalda kandidaate laialdaselt kajastada, kuna kõik taotlejad pole riiklikes tööhõivetalitustes registreeritud.

6. Värbamisagentuurid. Viimase 30 aasta jooksul on värbamisest saanud õitsev tööstus. Iga agentuur peab oma andmebaasi ja otsib kandidaate vastavalt klientide - tööandjate - nõuetele.

Ametid uurivad hoolikalt ettevõtte nõudmisi nõudmistele, valivad kandidaate, viivad läbi testimisi ja intervjuusid. Kandidaadi tööle võtmise korral maksab ettevõte agentuuriteenuseid 30–50% töötaja aastapalgast. Värbamisagentuuridel võivad olla järgmised erialad:

Massiline värbamine viiakse läbi uue ettevõtte avamise tingimustes, kui eesmärk on pakkuda seda töötajatele lühikese aja jooksul. Massilise värbamise eripära on suure hulga sama tüüpi vabade töökohtade olemasolu (näiteks supermarketi avamisel - kassapidajad, müügimehed, laadurid jne).

Ajutiste töötajate teenused. Agentuurid pakuvad ettevõtetele ajutisi töötajaid juhtudel, kui pikenevad vabade töökohtade alalise töötaja otsimise tähtajad, samuti organisatsiooni alalise töötaja ajutise puude periood ja ajutine töötaja asendamatus teise täistööajaga töötajaga. Samuti pakuvad teenust agentuurid personali rentimine. See juhtub juhtudel, kui kvalifitseeritud spetsialisti tööd nõuab töötav ettevõte ajutiselt, mitte alaliselt.

Juhtide valik (juhtide otsing). See värbamise suund on suunatud nii kõrgetasemeliste spetsialistide kui ka tippjuhtide leidmisele. Nende agentuuride poolt kasutatavat meetodit nimetatakse peajahiks ja juhtide otsingu värbajaid peajahtijateks.

Peajahi meetod

Selle meetodi toimimispõhimõte põhineb järgmisel eeldusel - kõrgetasemelised juhid ei otsi tööd kuulutuste ega agentuuride kaudu, enamik neist on oma äris edukad ega mõtle isegi töökoha vahetamisele. "Jahimehe" ülesanne on pakkuda sellisele kandidaadile teises organisatsioonis soodsamaid tingimusi.

Headhunters korraldavad otsinguid üksikasjaliku turuanalüüsi ja potentsiaalsete doonorettevõtete põhjal. Samuti peaksid nad olema hästi kursis teatud turusektorite, näiteks nafta ja gaasi, panganduse jms ettevõtete töö eripäradega. Teave allikate kohta on:

• organisatsioonide avaldatud aruanded ja brošüürid;
• valdkonna väljaanded, mis avaldavad edukamate juhtide ja töötajate hinnanguid, samuti artikleid, aruandeid ja muid väljaandeid;
• konfidentsiaalne otsinguvõrk.

Valitud kandidaatide poole pöördutakse hoolikalt ettepanekuga muuta oma töökohta, arutatakse nende eripära ja tingimusi (tasustamise tase, sotsiaaltoetused), misjärel esitatakse kandidaat kliendiorganisatsioonile.

Peakütid viivad läbi vakantsi põhjaliku analüüsi, esitavad sellele üksikasjalikud nõuded ja teevad kindlaks sobivaima isiksuse tüübi. Kõik need toimingud viiakse läbi klientide - tööandja sõnastatud kandidaatidele esitatavate nõuete alusel. Headhunters testib nende nõuete täitmist.

Headhunteri teenused on tasulised absoluutarvudes. Tasu suurus määratakse enne otsingu algust ja 25-30% makstakse ette. Sama summa makstakse, kui esitate kliendile sobivaimate kandidaatide nimekirja. Ülejäänud tasu makstakse pärast valitud kandidaadi tööle võtmist. Peajahi eeliste hulka kuuluvad:

• mõju õigele sihtrühmale (traditsioonilised viisid töötajate meelitamiseks ei pruugi mõjutada potentsiaalseid kandidaate kõrgele kohale);
• juhid, kes on valmis ise uusi tööpakkumisi kaaluma, teevad jahimeestele oma kavatsustest selgeks ega otsi avalikult tööd konkureerivatest organisatsioonidest;
• kui valitud kandidaat ei soovi töökohta vahetada, võib ta soovitada teist sarnase tasemega töötajat.

Peajahi puudused hõlmavad järgmist:

• hävitav mõju organisatsioonide tõhusalt korraldatud tegevusele;
• peajahile alluv tegevjuht võib taas saada tema kliendiks. Selle vältimiseks maksavad organisatsioonid töötajale märkimisväärseid summasid vastutasuks kohustuse eest püsida organisatsioonis pikka aega ametikohal;
• hea positsiooni soovitamiseks saab kandidaat peajahti altkäemaksuks saada;
• kõige tõhusama otsingu jaoks võib peajahi kliendifirmalt nõuda konfidentsiaalset teavet.

Personali valik

Personali valik on töötajate värbamise protsessi loomulik lõpp vastavalt organisatsiooni inimressursside vajadustele.

Lõplik valikuotsus moodustatakse tavaliselt mitmes etapis, mille taotlejad peavad läbima. Igas etapis kõrvaldatakse osa taotlejatest või nad keelduvad menetlusest, nõustudes teiste ettepanekutega.

Reeglina peab kandidaat enne töölevõtmise otsuse langetamist läbima mitu valikuetappi:

1. samm. Eelnev valikvestlus

Vestlust saab läbi viia mitmel viisil. Mõne tegevuse jaoks on eelistatav, et kandidaadid tuleksid tulevasse töökohta, siis saab seda läbi viia otsene juht, muudel juhtudel pole see oluline ja seda viib läbi personalijuhtimisteenistuse spetsialist.

Vestluse peamine eesmärk on hinnata taotleja haridustaset, tema välimust ja isikuomaduste määratlemist. Tõhusaks tööks on juhtidel ja spetsialistidel soovitatav selles etapis kandidaadi hindamiseks kasutada ühtset reeglite süsteemi.

Samm 2. Taotlusvormi täitmine

Esialgse intervjuu edukalt läbinud taotlejad peavad täitma spetsiaalse taotlusvormi ja küsimustiku.

Ankeedil olevate üksuste arv peaks olema minimaalne ja nad peaksid küsima teavet, mis selgitab taotleja edasise töö tulemuslikkust kõige paremini. See teave võib olla seotud varasemate tööde, mõtteviisi, olukordadega, millega pidite tegelema, kuid nii, et nende põhjal saaks taotlejale standardiseeritud hinnangu anda. Küsimustiku küsimused peaksid olema neutraalsed ja sisaldama võimalikke vastuseid, sealhulgas võimalust keelduda vastamast. Punktid peavad voolama üksteisest.

3. samm. Vestlus rendi jaoks (intervjuu)

Uuringud on näidanud, et üle 90% USA ettevõtete valikuotsustest tehakse intervjuude tulemuste põhjal.

Intervjuu on kõige tavalisem meetod ametikandidaatide hindamiseks. Intervjuu käigus saab kandidaadi kohta teavet mitte ainult tööandja, vaid kandidaadil endal on võimalus rohkem teada saada mitte ainult töötingimustest (küsitlejale küsimusi esitades), vaid ka selle organisatsiooni ettevõttekultuurist. Kandidaat saab teha järeldusi nii tööle asuva organisatsiooni ettevõttekultuuri kui ka selle ühilduvuse kohta vastavalt intervjuu korralduse tasemele ja tingimustele, vastavalt intervjueerija professionaalsusele jne.

On järgmised intervjuude tüübid:

Biograafiline intervjuu. Selle ülesanne on välja selgitada kandidaadi varasem kogemus, et ennustada tema võimeid ja võimeid. Biograafilise intervjuu käigus selgitatakse kandidaadi erialase tegevuse erinevaid aspekte, mida elulookirjelduses ei avaldata. Biograafiline intervjuu ei anna võimalust hinnata hetkeolukorda ja motivatsiooni.

Olukorraintervjuu. Kandidaadil palutakse lahendada mitu praktilist olukorda (hüpoteetilised või tegelikud probleemid). See meetod võimaldab teil tuvastada kandidaadi üldised ja analüüsivõimed, lähenemisviisid, mida ta kasutab mittestandardsete probleemide lahendamiseks, ja võime rasketest olukordadest välja tulla.

Struktureeritud intervjuu. Selle eesmärk on tuvastada kandidaadi ametialased ja isiklikud omadused vastavalt eelnevalt väljatöötatud struktureeritud küsimustele. Seda tüüpi intervjuud on kõige levinumad. Ta saab kombineerida kõigi teist tüüpi intervjuude elemente.

Pädevusintervjuu. Seda tüüpi intervjuude eesmärk on välja selgitada kandidaadi vastavus põhikompetentsidele, mis on vajalikud selles organisatsioonis ja selles ametis töötamiseks. Pädevustaseme ja selle arendamise võimaluste väljaselgitamiseks viitab intervjueerija intervjuuprotsessis kandidaadi varasemale kogemusele.

Stressirikas intervjuu. Seda tüüpi intervjuusid kasutatakse kandidaadi hindamiseks selliste omaduste osas nagu stressiresistentsus, võime provokatiivsetes ja stressirohketes olukordades õigesti käituda, otsustamise kiirus ja tõhusus jne. Pingelise intervjuu ajal esitatakse kandidaadile provokatiivseid, kohatuid küsimusi, näiteks "Kas olete kindel, et väärite palka, mida taotlete?" või "Miks peaksime teid palkama?" jne. Reeglina viivad seda tüüpi intervjuud läbi kaks või enam küsitlejat, mis suurendab stressi komponenti. Intervjuude läbiviimine ebamugavates ja ebamugavates tingimustes, kui taotleja peab pidevalt tähelepanu hajutama ja tähelepanu on raske suunata (näiteks mürarikastes ruumides). Seda metoodikat kasutatakse reeglina kandidaatide hindamiseks ametikohtadele, kus nad peavad töötama mittestandardsetes olukordades (näiteks administraator, turvatöötaja jne).

Intervjueerijad on tavaliselt värbajad (või personalijuhid) ja otsesed juhid, kes värbavad oma osakondadesse.

Laenutamiseks on mitu peamist tüüpi vestlust:

• Skeemi järgi - vestlused on mõnevõrra piiratud, saadud teave ei anna taotlejast laia ettekujutust, vestluse käiku ei saa kohandada kandidaadi omadustega, see piirab teda, kitsendab teabe saamise võimalusi.
• Nõrgalt vormistatud - eelnevalt valmistatakse ette ainult põhiküsimused, dirigendil on võimalus kaasata muid, planeerimata küsimusi, muutes vestluse kulgu paindlikult. Intervjueerija peaks olema paremini ette valmistatud, et oleks võimalik näha ja registreerida kandidaatide reaktsioone, valida võimalike hulgast täpselt need küsimused, mis väärivad hetkel suuremat tähelepanu.
• Mitte skeemi järgi - eelnevalt koostatakse ainult loetelu teemadest, mida tuleks puudutada. Kogenud intervjueerija jaoks on see vestlus tohutu teabeallikas.

4. samm. Testimine, rollimäng, professionaalne testimine

Teabeallikas, mis võib anda teavet kandidaadi isiksuseomaduste, ametialaste võimete ja oskuste kohta. Tulemused võimaldavad kirjeldada nii inimese võimalikke hoiakuid, suundumusi kui ka neid konkreetseid tegevusviise, mis ta tegelikult omab. Testimine võimaldab kujundada arvamuse kandidaadi võimekusest erialaseks ja töökoha kasvuks, motivatsiooni eripäradest ja individuaalse tegevusstiili omadustest.

Teave soovituskirjade või vestluste kohta inimestega, kelle kandidaat nimetas soovitusteks, võimaldab selgitada, mida täpselt ja millise eduga kandidaat eelmistel töökohtadel, õpingutel ja elukohas tegi. Siiski ei ole kohane küsida soovitusi organisatsioonilt, kus kandidaat töötab. See võib aidata kaasa sellise teabe levitamisele, mis kandidaadil huvi pole, ja tõenäoliselt ei paku see personalijuhile usaldusväärset teavet: emotsionaalse suhtumise komponent organisatsioonist lahkuvasse on liiga suur. Soovitusi on soovitatav taotleda nii eelmise töökoha kohta, kui vallandamise tähtaeg ületab ühe aasta, kui ka kolleegidelt teistest organisatsioonidest, kutseühingutest, kellega kandidaat suhtles äriküsimustes.

Praegu võib ettevõtetel soovitada lisaks neile dokumentidele, mida administratsioon varem kehtinud töösisese sisekorraeeskirjade alusel tavapäraselt nõuab, omaduste hankimiseks nende varasemast töökohast ja õppeasutusest. Need aitavad kaasa vastutustundlikumale suhtumisele töösse ja õppimisse.

Samuti on soovitatav muuta personaliarvestuse lehe sisu. Dokumendi võib lisada järgmisi punkte: patentide loetelu; sotsiaalne tegevus; ametivälised oskused, erialased hobid; aeg, mil inimene saab tööle asuda. Paljudes ettevõtetes kasutavad nad personaalse arvestuslehe asemel isikut iseloomustavat jätkamisviidet.

6. samm. Arstlik läbivaatus

See viiakse läbi reeglina juhul, kui tööl on kandidaatide tervisele erinõuded.

7. samm. Otsuse tegemine

Kandidaatide võrdlus. Tulemuste esitamine otsuste tegemise juhtkonnale. Otsuse vastuvõtmine ja täitmine.

Tööpakkumine

Oletame, et valiku tulemusena oli võimalik tuvastada sobiv kandidaat vabale kohale, kes saab ettevõttelt pakkumise. Tavaliselt tehakse selline pakkumine suuliselt ja kui taotleja selle aktsepteerib, saadab ettevõte talle ametliku pakkumise kirjalikult. Esimeses etapis nõuab tööpakkumine erilist tähelepanu, eriti järgmiste aspektide osas:

• kandidaadile pakutav palk või tasu ei peaks olema mitte ainult ametikohale sobiv ja kandidaadile atraktiivne, vaid ei tohiks ületada sama auastmega ettevõtte töötajate töötasu;
• kavandatav seisukoht tuleks selgelt nimetada ja läbi rääkida eritingimused;
• kandidaat peab olema tuttav töö põhitingimustega, näiteks tööviisiga, puhkuse kestusega, lisatasude maksmise korraga, lisahüvitistega;
• kõik tingimused peavad olema selgelt välja toodud;
• kandidaadiga suhtlemise järgmine etapp peaks olema selgelt määratletud.

Kui ta palub anda talle mõtlemisaega, peaksite kokku leppima ajavahemiku, millal ta oma vastuse edastab.

Kui kandidaat on saanud ja aktsepteerinud suulise pakkumise vaba ametikoha täitmiseks, peab tööandja saatma talle kirjaliku (ametliku) kinnituse. Selles kirjas peab tööandja kordama kõiki varem kokkulepitud töötingimusi, pannes suurt rõhku sõnastuse täpsusele, kuna need moodustavad töölepingu aluse.

Mõned tööandjad eelistavad kombineerida kirja ametliku pakkumisega koha saamiseks dokumendiga, milles on sätestatud töötingimused ja mis sisaldab järgmist teavet:

• tööandja ja töötaja nimed;
• töö alguskuupäev ja pideva töö alguskuupäev;
• töö tasustamise suurus või töötasu suuruse arvutamise meetod;
• töötasu maksmise ajastus, s.t. nädala, kuu jne;
• töötingimused;
• lahtiolekuajad;
• puhkus, sealhulgas vallandamisel tasutud summa;
• haiguslehe maksmine;
• pensioniskeem;
• töötaja teavitamise eelseisvast vallandamisest teatamise tähtaeg, mille töötaja peab saama, või lahkumistahte esitamise tähtaeg, mille töötaja peab esitama;
• märkus, mis näitab töötaja õigust liituda ametiühingusse või mitte liituda;
• õigluse taastamise korra kirjeldus, mida töötaja saab kasutada oma tööga seotud kaebuste korral;
• kavandatava ametikoha nimi;
• spetsiaalne märge selle kohta, kas teises kohas töötamise perioodi arvestatakse töötamise perioodi osana, kui töötajat teavitatakse eelseisvast vallandamisest;
• kui töötava ettevõtte töötajate arv ületab 20 inimest, siis link sise-eeskirju vormistavale dokumendile koos töötaja nimega, kelle poole töötaja võib pöörduda, kui ta ei ole distsiplinaarküsimust käsitlevate otsustega rahul;
• viide mis tahes kollektiivlepingutele, mis ühel või teisel viisil mõjutavad töötingimusi;
• töö asukoht;
• eeldatav töö kestus (ajutise töö jaoks).

Kirjalik dokument ei pea sisaldama üksikasjalikku avaldust kõigi loetletud esemete kohta; töötajale saab lihtsalt viidata dokumentidele, millega ta saab iseseisvalt tutvuda. Näiteks peaksid need dokumendid sisaldama pensioniplaani käsiraamatut või distsiplinaareeskirjade koopiat.

Töötajate töötingimuste muudatustest tuleks kirjalikult teatada hiljemalt üks kuu enne muudatuste tegelikku kehtestamist. Ametlik ametlik sissejuhatus

Sissejuhatuse all peame silmas kogu töötaja tööle võtmise protsessi esimesel päeval uues kohas, tutvustades talle tööreegleid ja -protseduure, töötajaid ja nende otseseid kohustusi, samuti töötava ettevõtte traditsioone ja kultuuri. Seda võib pidada ettevõttesisese koolitusperioodi alguseks või valikuprotsessi viimase etapina.

Kvaliteetse personalivaliku roll ettevõtte juhtimises

Värbamine on ükskõik millise organisatsiooni personalijuhtimisteenistuse töö üks põhielemente, kuna organisatsiooni kui terviku efektiivsus sõltub valitud personali kvaliteedist. Sellisena võib vigade värbamine olla organisatsioonile kulukas ja heade inimeste leidmine on hea investeering.

Valik on varjatud funktsioon, et tuvastada kandidaatide loendist, kes sobivad vabale kohale kõige paremini. Kuna organisatsioon palgatud nii taktikaliste kui ka strateegiliste eesmärkide nõuete alusel, on vajalik, et:

• värbamisel valiti organisatsiooni jaoks kõige sobivamad töötajad;
• tööjõukulud olid tulemustega võrreldes tühised;
• personali struktuur säilitati samaaegselt uute ideede sissevooluga organisatsiooni;
• organisatsiooni psühholoogiline kliima pole kannatanud;
• realiseerusid organisatsiooni töötajate isiklikud ootused.

Personali valimine toimub reeglina järgmistel vormidel: värbamine, valik, töölevõtmine... Värbamisprotsessi korraldamisel tuleb arvestada terve hulga tegurite mõjuga: seadusandlikud piirangud ja võimalused, ettevõtte spetsiifika, tööturg, lähikeskkond, ettevõtte asukoht jne. Mida kõrgemale positsioonile kandidaadid kandideerivad, seda keerulisem ja aeganõudvam on valikuprotsess.

Juhtimispraktikas kasutatakse personali valimisel mitut tüüpi kriteeriume: kvalifitseeruminemis on kehtestatud konkreetse tööstusharu või organisatsiooni normatiivdokumentatsiooniga; objektiivnemärkides hinnatud taotlejate tegelike saavutuste vastavuse teatud kvantitatiivsetele ja kvalitatiivsetele näitajatele; psühholoogiline ja isiklik, iseloomustades selliste omaduste olemasolu, mis võimaldavad teil professionaalses tegevuses saavutada kõrgeid tulemusi.

Personali valiku üle otsustamisel on oluline teha õige valik meetodid ja vahendid, suurendades selle protsessi prognoositavuse taset. Konkursivaliku korraldamisel on vaja juurutada automatiseeritud terviklik programm kandidaatide registreerimiseks ja hindamiseks personalijuhtimisteenistuse osakondades. Värbamisprotsessi viimane etapp on vabadele ametikohtadele kandideerijate andmebaasi koostamine.