Kõik organisatsioonid tegutsevad organisatsiooni muutuvas väliskeskkonnas.

Iga organisatsioon areneb tsükliliselt, millega kaasnevad muutused organisatsiooni süsteemi kõigis elementides. Kuna organisatsiooni toimimise sise- ja väliskeskkond, kommunikatsioonisüsteemid ja organisatsiooni võimed muutuvad, on vaja leida meetodid muutuste juhtimiseks ja organisatsiooni arendamiseks, mis tooks kaasa efektiivsuse suurenemise.

Organisatsiooni toimimise käigus tekib arvukate keskkonnategurite mõjul lahknevus olemasoleva organisatsiooni struktuuri ja tegelike vajaduste vahel. Organisatsioonilised ebakõlad muutuvad sellistel juhtudel organisatsiooniliste muudatuste juhtimise ulatuseks. Organisatsiooniline muutus viitab mis tahes muutusele organisatsiooni ühes või mitmes elemendis. Muudatused võivad puudutada organisatsiooni protsessi mis tahes elementi (spetsialiseerumistase; rühmitamise meetodid; kontrolli ulatus; volituste jaotus; koordineerimismehhanismid). Tuleb märkida, et muudatused organisatsiooni ühes allüksuses mõjutavad reeglina teisi divisjone ja organisatsiooni tervikuna. Põhjused, mis tingivad muutuste vajaduse, jagunevad kahte rühma: välised ja sisemised. Väline - seotud organisatsiooni üldise ja spetsiifilise töökeskkonnaga või pigem selle keskkonna komponentide muutustega:

Majanduslikus olukorras;

Valitsuse määruses;

Tehnoloogilises komponendis;

Rahvusvahelistes aspektides;

Sotsiaal-kultuurilistes komponentides jne.

Organisatsiooniliste muudatuste vajadust mõjutavad tugevamini spetsiifilised keskkonnategurid:

Võistlejad;

Tarbijad;

Tarnijad.

Sisemised muutused toimuvad juhtimisotsuste tulemusena, kui organisatsiooni sisekeskkonna üks või mitu tegurit muutuvad: eesmärgid, struktuur, ülesanded, tehnoloogia, inimfaktor.

Kõik sisemised tegurid on omavahel seotud.

Eesmärgid: Organisatsiooni püsimajäämiseks peab juhtkond perioodiliselt hindama ja muutma organisatsiooni eesmärke vastavalt muutustele organisatsiooni välis- või sisekeskkonnas.

Eesmärkide radikaalsed muutused tingivad vajaduse muuta sisekeskkonna kõiki tegureid.

Struktuur: Struktuurimuutused organisatsioonis viitavad muutustele volituste ja vastutuse jaotussüsteemis, koordineerimis- ja integratsioonimehhanismides, osakondadeks jagunemises, juhtimishierarhias, komiteedes ja tsentraliseerituse tasemes.

Struktuurimuutused on organisatsioonis kõige levinum muutuste vorm. Need muutused toimuvad organisatsiooni eesmärkide ja strateegiate muutumise tagajärjel.

Muutused struktuuris – uute osakondade moodustamisel on vaja muudatusi funktsionaalsetes jaotuses.

Struktuurimuutused mõjutavad inimfaktorit organisatsioonis – võib tekkida uusi inimesi, muutuda käsuliin.

Inimesed võivad struktuurimuutustele vastu seista, kuna need võivad häirida sotsiaalseid suhteid ja traditsiooniliste võimuvormide kasutamist.

Struktuurimuutused võivad tehnoloogiat mõjutada.

Tehnoloogiad ja ülesanded: - need on muudatused tööülesannete protsessis ja ajakavas, uute seadmete paigaldamine, muutused tööstandardites ja töö iseloomus.

Tehnoloogilised muutused võivad häirida sotsiaalseid sidemeid ja põhjustada vastupanu.

Inimesed: Muutused inimestes tähendavad muutusi võimetes ja käitumises. Muutused inimestes võivad hõlmata tehnilist koolitust, ettevalmistust inimestevaheliseks või rühmasuhtluseks, motiveerimist, juhtimist, tulemuslikkuse hindamist, juhtimise arendamist, meeskonna loomist, tööga rahulolu tõstmise programmide rakendamist ja tööelu kvaliteedi tõstmist.

Juht ei tohiks loota, et objektiivselt soodsad muutused võetakse alluvate poolt positiivselt vastu. Et muudatusi inimestes enestes edukalt ellu viia, tuleb need kooskõlastada teiste muudatustega.

Näiteks: juht on täiendanud oma oskusi strateegilises juhtimises organisatsiooni kulul, kuid ta ei ole seotud strateegiliste probleemide lahendamisega.

Organisatsioonis muudatuste tegemisel võivad edu viia meetmed, mida meie arvates tuleks läbi viia järgmistes etappides:

1. etapp. Juhtkonna teadlikkus muutuste vajadusest organisatsioonis, väliste ja sisemiste tegurite analüüsi tulemusena ning motivatsioon muutusteks.

Välised tegurid: suurenenud konkurents, muutused majanduses, seadusandluses – võivad avaldada organisatsioonile survet, nõudes vastavaid muudatusi.

Sisemised tegurid: vähenenud tööviljakus, kasvavad kulud, personali voolavus, mittetoimivate konfliktide esinemine jne, mis julgustavad organisatsiooni juhtkonda mõistma muutuste vajadust.

2. etapp. Juhtkonna teadlikkus vajalike muudatuste tegelikest põhjustest, tähelepanu ümberorienteerimine. Selles etapis peab juhtkond olema valmis aktsepteerima uusi seisukohti.

3. etapp. Probleemse olukorra diagnoosimine.

Probleemne olukord on muutuste vajadus. Probleemse olukorra diagnoosimiseks on vaja koguda teavet kõigilt juhtimistasanditelt ja seejärel piirata probleemi ulatust, mis aitab tuvastada konkreetseid probleeme.

4. etapp. Uue lahenduse leidmine ja vastutuse määratlemine selle otsuse elluviimisel. Selles etapis peaksite vältima vanade lahenduste rakendamist uutele probleemidele.

5. etapp. Katsetage uut lahendust ja tehke kindlaks tulemused. Katsetades ja negatiivseid tagajärgi tuvastades saab juhtkond kohandada muudatuste plaane, et saavutada suurem tõhusus.

6. etapp. Muutuste tajumine organisatsiooni töötajate poolt. Organisatsiooni töötajaid on vaja motiveerida, et nad aktsepteeriksid sisseviidud muudatusi ja peavad neid kasulikuks nii organisatsioonile kui ka neile isiklikult.

Võimalikud motivatsioonivahendid võivad sel juhul olla: kiitus, tunnustus, edutamine, kõrgema tootlikkuse eest tasu tõstmine, kaasatus organisatsiooni muudatustes osalemises.

Organisatsioonis muutuste elluviimise oluliseks aspektiks on organisatsiooni töötajate osaluse kasutamine.

Organisatsiooni muudatused viiakse sisse kõrgematel juhtimistasanditel. Kaasaegsete organisatsioonide praktika näitab, et muutused organisatsioonis ei pea kaasama kõiki töötajaid. Siiski on mitmeid viise, kuidas kaaluda, kus teiste muudatustesse kaasamine võib olla tõhus.

1. Volituste jaotus eeldab töötajate kõrget osalust muudatusi puudutavate otsuste tegemisel. Juhid ja alluvad selgitavad ühiselt välja vajalikud muudatused, töötavad välja alternatiivsed lähenemisviisid nende tegemiseks ja soovitavad tegevusi, mida on vaja ette võtta.

2. Ühepoolsed tegevused. Selline muudatuste läbiviimise viis hõlmab legitiimse volituse kasutamist. Selle olemus seisneb selles, et muudatused organisatsioonis viiakse sisse tippjuhtkonna poolt ja saadetakse madalamatele tasanditele ametlike kanalite kaudu info edastamiseks ülalt alla. Soovitatav on seda meetodit juurutada organisatsioonides, kus töötajad tajuvad legitiimset autoriteeti ja neil on minimaalsed pretensioonid juhtimises osalemiseks, näiteks sõjalistes organisatsioonides.

3. Volituste delegeerimine. Selline muutuste elluviimise viis organisatsioonis vastab liberaalsele juhtimisstiilile. Tippjuhtkond annab alluvatele teavet vajalike muudatuste kohta ning seejärel delegeerib volitused, kohandades toiminguid ja nende rakendamist.

Selle meetodi puuduseks on aeglane reageerimine muutustele. Lisaks võib otsuse kvaliteeti mõjutada grupimõtlemine ning alluvatel ei pruugi olla piisavalt kogemusi organisatsiooni kui terviku huvides püstitatud probleemide lahendamiseks.

4. Muutuste vastupanu ületamine. Kõik muudatused traditsioonilistes meetodites tekitavad vastupanu kõigi inimeste seas, keda need muutused puudutavad, nii juhtides kui ka alluvates. Muutustele vastupanu probleemi vältimiseks on vaja välja selgitada selle põhjused.

Üks peamisi muutustele vastupanu põhjuseid on ebakindlus, kui inimesed ei tea muutuste tagajärgi, kuid mõistavad, et need võivad ohustada nende julgeolekut. Sellepärast reageerivad nad teadlikult või alateadlikult, demonstreerides muutuste suhtes negatiivset suhtumist ja käitudes muutuste perioodil düsfunktsionaalselt.

Muutustele vastupanu põhjuseks võib olla kartus, et muutus toob kaasa isiklikke kaotusi, s.t. teatud vajaduse rahuldamise vähenemiseni. Seetõttu avaldub vastupanu mitte tehnoloogiale, vaid muutustele sotsiaalsetes ja inimsuhetes, võimalikes muutustes autoriteedis, formaalses või mitteformaalses võimus, ligipääsus informatsioonile jne.

Vastupanu muutustele võivad olla põhjustatud uskumustest, mis on vajalikud muutuste korraldamiseks, või soovidest, mida organisatsioonil on liiga raske toime tulla.

Eksperdid usuvad, et parim aeg muutustele vastupanu ületamiseks on muudatuste elluviimiseks valmistumise periood [10, 18, 36, 56, 62, 71, 82]. Seetõttu peame vajalikuks kaaluda järgmisi meetodeid, kuidas ületada muutustele vastupanu, nagu on esitatud tabelis 2.1.

Tabelis 2.1 esitatud meetodite analüüs võimaldab järeldada, et muutustele vastupanu on soovitav ületada vastavalt olukorrale.

Organisatsioon peaks olema huvitatud erinevatel juhtimistasanditel juhtide, sealhulgas meistri-, keskastmejuhtide ja töötegijate, isiklike võimete arendamisest. Juhtimise efektiivsuse tõstmisele suunatud programmide väljatöötamine ja rakendamine on personalijuhtimise osakonna põhiülesanne.

Juhtimisreservi väljatöötamist tuleks planeerida, teostada ja hinnata lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest ja iga juhi vajadustest.

Isiksuse inventuur on juhtimisoskuste loendi spetsialiseerunud, laiendatud vorm, mis lisaks põhilisele teabele sisaldab tavaliselt ka lühihinnangut mineviku tulemuslikkuse ja edasise arengu potentsiaali kohta.

Isikuomaduste nimekirja saab kasutada nii ootamatult vabanevate vabade ametikohtade täitmisel kui ka juhtide individuaalsete arenguvajaduste planeerimisel. Mis tahes organisatsiooni juhtide arenguvajaduste hindamiseks on välja pakutud arvukalt meetodeid: tarbijaaruanded ja küsimustikud.

Iga juhi tulemuslikkuse hinnanguid saab uurida, et teha kindlaks valdkonnad, mis vajavad tugevdamist. Individuaalse arengu vajadusest võib märku anda ka probleemsete olukordade esinemine juhi töös. Ka planeeritud ametikõrgendused või ümberpaigutused viitavad sageli arenguvajadusele.

Nagu eespool märgitud, saab arengueesmärke määratleda kolmes laias valdkonnas: hariduslik, organisatsiooniline ja osakondlik ning individuaalne ja isiklik.

Koolituseesmärgid võivad hõlmata eesmärke, mis on seotud koolitatavate arvu, koolituse aja, koolitatava koolitamise maksumuse, koolitatavatel standardse oskustaseme saavutamiseks kuluva aja jne. Lisaks hõlmavad hariduslikud eesmärgid neid, mis on vajalikud põhimõtete, faktide ja mõistete väljaselgitamiseks, mida tuleks juhtimisarengu programmides uurida.

Tabel 2.1. Meetodid muutustele vastupanu ületamiseks

Meetodi olemus

Rakenduse omadused

Positiivsed aspektid

Negatiivsed küljed

Avatud arutelu ideede ja tegevuste üle seoses organisatsiooni tulevaste muudatustega enne nende algust

Võib aidata inimestel muutustega nõustuda, kui neid veenda

Nõuab palju aega, kui sellesse protsessi on kaasatud suur hulk inimesi

Alluvate kaasamine muudatusi puudutavate otsuste tegemisse

Võib aidata inimestel mõista muutuste vajadust ja vajadust muutusi ise edendada

Aeganõudev ja võib viia muudatuste elluviimisel vigu

Leevendus ja toetus pu-

Kas optimaalne ajastus

Võib võtta aega kuni

hom esinejate täiendkoolitus jne.

kui muutustele vastupanu põhjuseks on hirm isiklike probleemide ees

isiklike probleemide lahendamiseks

poro maksab Ja ei pruugi aidata

Läbirääkimised muudatuse nõusoleku hankimise üle näevad ette, et muudatuse nõusoleku saab saada rahaliste stiimulite abil

Võib olla suhteliselt lihtne viis aluseks olevast vastupanust vabanemiseks

Enamasti on see meetod üsna kulukas ja teeb paljud töötajad ettevaatlikuks läbirääkimistel kokkuleppele jõudmisel.

Kooptatsioon on inimese määratlus, kes suudab muutustele vastu seista ja etendab juhtivat rolli nende elluviimise muudatuste tegemisel.

Võib aidata leida toetust muutustele (kuid vähem kui töötajate osalemine muudatuste tegemisel)

Võib tekitada probleeme, kui inimesed tunnustavad kooptsiooni

Muutustele vastupanu vähendamiseks manööverdamine tähendab teabe valikulist kasutamist või tegevuste ja sündmuste selge ajakava koostamist, mis annab alluvatele soovitud mõju.

Võib olla suhteliselt kiire ja odav lahendus muutustele vastupanu probleemile

Algatajad võivad kaotada osa oma usaldusväärsusest ja tekkida võivad muud probleemid.

Sund on eeltingimus töölt ilmajätmiseks, edutamiseks,

Suudab kiiresti ületada igasuguse vastupanuvõime muutustele

Riskantne meetod, sest see võib luua V inimesed suhtuvad negatiivselt

kutsekvalifikatsiooni tõstmine, palk või määramine mõnele teisele ametikohale

muutuste algatajad

Organisatsioonilised ja osakondade eesmärgid, mis on seotud programmide mõjuga organisatsiooni ja osakondade tulemustele, nagu töölt puudumine, tööjõu voolavus, ohutus ja konfliktid jne.

Individuaalsed ja isiklikud kasvueesmärgid on seotud indiviidi käitumise ja suhtumise mõjutamisega. Neid võib seostada ka mõjudega programmides osalejate isiklikule kasvule. Kui ettevõtte vajadused on hinnatud ja eesmärgid välja öeldud, tuleks hakata ellu viima juhtkonna arendamise programme.

Märkimisväärset tähelepanu tuleb pöörata muutuste sisseviimise taktikale, mis võib esineda kolmel kujul: sundimine; usk; atraktsioon.

Iga organisatsioon on üksikisikute ja erinevate rühmade kogum, millel on oma eesmärgid ja huvid. Kõige mõjukamad rühmad on: aktsionärid, ametiühingud, juhid, palgatud töötajad. Lisaks mõjutavad organisatsiooni tegevust kliendid, kohalikud omavalitsused, võlausaldajad jne. Muudatusi puudutavate otsuste tegemisel tuleb arvestada, et need on seotud kulude suurenemisega ja mõnikord ka tootmistulemuste halvenemisega. See omakorda võib rahuldada erinevate gruppide huve.

"Oli aegu, mil mõtlesin, et organisatsiooni arendamise juhtimine on automaatne protsess, mis ei nõua erilist tähelepanu. Usuti, et tööstuskorralduse normaalne toimimine aitab parimatel tõusta tippu, kus oleks midagi nähtavat, millele vajadusel edasi ehitada... Alates Teisest maailmasõjast oleme näinud enneolematut organisatsioonilise tõusu. arenguprogrammides ja konkreetsetes muutustes kogu läänes. Tänapäeval on haruldane leida suurettevõtet või isegi keskmise suurusega ettevõtet, millel pole ametlikku programmi ega töötajaid selle juhtimiseks.

Dünaamilise süsteemiga organisatsioon on pidevas ja pidevas muutumises. Vastavalt muutuvad kõik selle komponendid: juhtimis- ja juhitavad süsteemid, tehnoloogiad, seadmed, töötajate kutse-, kvalifikatsiooni- ja vanusekoosseis, organisatsiooni juhtimisstruktuurid, eesmärgid, tooted jne. Kõik muudatused on omavahel seotud ja reeglina viiakse läbi organisatsiooni töötajate osalusel. Just muutused nõuavad uuendusi, mis sageli põhjustavad:

Muutused organisatsiooni eesmärkides;

Muutused juhtimise organisatsioonilises struktuuris (volituste jaotus, vastutus, jagunemine osakondadeks, talitusteks, osakondadeks, komisjonideks jne);

Muutused tehnoloogias, tehnoloogilistes protsessides, tootekujunduses;

Muutused (muudatused) töötajate võimetes või käitumises (suhtlemise ettevalmistamine, ametnike ümberpaigutamine, täiendõpe, rühmade moodustamine jne);

Tootmis- ja majandustegevuse juhtimise muudatused (osade liikumise graafikud, toimingute järjekord jne; toodete müügi geograafia; osakondade ja talituste toimimine; tootereklaam jne).

Kuulus Ameerika majandusteadlane Chester-Irving Bernard (1886-1961) väidab, et enne teatud organisatsiooniliste muudatuste rakendamist on soovitatav:

Teha tasakaalustatud juhtimishoobade valik, et tagada vajalik mõju muudatustes osalevatele alluvatele;

Võtke arvesse muutustest tingitud kulude struktuuri ja mahtu ning nende täieliku tasuvuse tõenäosust;

Võtke arvesse ajategurit;

Otsesed muutused organisatsiooni efektiivsuse tõstmise suunas.

Tuleb märkida, et organisatsioonilised muudatused on juhtimise üks olulisemaid objekte.

Organisatsioonilised muudatused - muutuste kogum organisatsioonis, mis määrab uuenduste rakendamise ja võib toimuda järgmistes suundades: muutused organisatsiooni eesmärkides, struktuuris, tehnoloogias, tehnoloogilistes protsessides, tootekujunduses, tootmise ja majandustegevuse juhtimises.

Tegelikult on organisatsiooniliste muudatuste juhtimine juhtimise spetsiifiline funktsioon. Seetõttu rakendatakse nende haldamise tehnoloogiat üldiste juhtimisfunktsioonide kaudu, mis hõlmavad järgmisi etappe:

1. Organisatsiooniliste muudatuste planeerimine.

2. Tööliste kollektiivide ja üksikesinejate organiseerimine - organisatsioonilistes muudatustes osalejad.

3. Töötajate motiveerimine - organisatsioonilistes muudatustes osalejad.

4. Organisatsiooniliste muudatuste tulemuste jälgimine.

5. Organisatsiooniliste muudatuste käigus tuvastatud kõrvalekallete, rikete jms reguleerimine.

Näiteks kaasneb toote tootmiseks ettevõttes uue tehnoloogilise protsessi kasutuselevõtuga teatud tüüpi juhtimistegevuste rakendamine.

1. Toote valmistamise tehnoloogilise plaani väljatöötamine. See peab ette nägema teatud kogumi tehnoloogilisi toiminguid, tehnikaid jne.

Igale toimingule on määratud seadmed, tööriistad, tehnoloogilised ja organisatsioonilised seadmed, sõidukid tööobjektide teisaldamiseks, töökohtade teenindamise personal (remonditöötajad, elektrikud jne); kujundatakse nõuded peamistele töötajatele, kes hakkavad tegema tehnoloogilisi toiminguid jne. Oluline on tehnoloogilise protsessi muutmise majanduslik põhjendatus.

2. Toote valmistamise uue tehnoloogilise protsessi juurutamise korraldamine. Tootmiskoha tehnoloogid, mehaanikud, käsitöölised valmistavad nende järgi ette töökohad, varustavad neid vajalike tööriistade, seadmete, seadmetega jms; valida sobiva kvalifikatsiooniga esinejad (pea- ja abitöölised); teha muudatusi tootmisprotsesside üldises skeemis.

3. Uue tehnoloogilise protsessi rakendamisse kaasatud töötajate motiveerimise süsteemi väljatöötamine. Konkreetsed motiveerimise tulemused peaksid olema sätted lisatasude, lisatasude, uue tehnoloogilise plaani rakendamise preemiate jms kohaldamise kohta.

4. Selge ja järjepideva kontrolli tagamine tehnoloogiliste muutuste üle. See tuleks läbi viia esialgse, jooksva ja lõpliku kontrolli vormis. Uue tehnoloogilise protsessi juurutamise algfaasis peaks eelkontroll tagama, et loodud tingimused (seadmete, tööriistade, töötajate valik jne) vastaksid tehnoloogilisele plaanile. Praeguse monitooringu põhjal tehakse kindlaks toote tootmisprotsessi vastavus tehnoloogia nõuetele. Lõplik kontroll seisneb tehnoloogiliste muudatuste tulemuste hindamises teatud kriteeriumite järgi (töö töömahukuse vähendamine, energiasääst, seadmekulude vähendamine jne).

5. Hälvete, katkestuste, seisakute ületamine tehnoloogiliste muudatuste protsessis. Tüüpilised kõrvalekalded on seadmete seiskamine elektrikatkestuste tõttu, defektid, tööriistade mittevastavus tehnoloogilise protsessi nõuetele, töökohtade ebakvaliteetne hooldus koos remondiga, seadmed, toorikud jne. Reguleerimise käigus kõrvaldatakse kõik kõrvalekalded ja puudused, tehakse selgeks tehnoloogiline plaan, optimeeritakse organisatsiooni protsesse, täiustatakse motivatsioonimehhanisme jne.

Enamik maailma juhtivaid ettevõtteid kasutab organisatsiooniliste muudatuste tõhusa juhtimise tagamiseks aktiivselt teaduspõhiseid soovitusi, standardeid ja mehhanisme.

Üks levinumaid on Ameerika teadlase L. Greineri välja töötatud organisatsiooniliste muutuste protsessi planeeritud mudel. Mudeli kuus etappi iseloomustavad ühelt poolt mõju organisatsiooni juhtimisele, teiselt poolt juhtimisstruktuuride reaktsiooni sellele mõjule ja teatud vastutegevuse kujunemist. Samas on muutuste eelduseks kõigi töötajate kaasamine juhtimisse.

L. Greineri mudeli järgi on organisatsiooniliste muudatuste elluviimisel kolm võimalust võimu jaotamiseks organisatsiooni erinevate tasandite vahel:

1. Võimude lahusus - näeb ette juhtide ja alluvate ühise osalemise vajalike muudatuste kindlaksmääramisel ja alternatiivsete lähenemisviiside väljatöötamisel.

2. Ühepoolne tegevus – põhineb legitiimse võimu kasutamisel muutuste esilekutsumiseks. Nende küsimustega tegeleb organisatsiooni tippjuhtkond.

3. Volituste delegeerimine – tippjuhtkond edastab liberaalselt teavet vajalike muudatuste kohta alluvatele ja seejärel delegeerib volitused parandusmeetmete rakendamiseks.

On täiesti loomulik, et igas organisatsioonis on teatud vastupanu muutustele, mida põhjustavad:

olukorra ebakindlus;

Konfliktsituatsioonide tõenäosus;

Isiklike kaotuste võimalus;

Usaldus, et muutused ei too midagi head;

Negatiivsete tagajärgede ootus jne.

Juhil peab olema teave mitte ainult selle kohta, millised töötajad seisavad vastu muutustele organisatsioonis, vaid ka välja selgitama, miks nad sellele ametikohale asuvad. Teadmine põhjustest, mis tekitasid muudatustele vastupanu, on antud juhul välja öeldud argumendid, on selle ületamise kõige olulisem eeldus. Muutustele vastupanu ületamiseks kasutatakse järgmisi meetmeid:

Avatud ideede arutelu (individuaalsed vestlused, esitlused rühmadele, konverentside, sümpoosionide, seminaride jms pidamine);

Alluvate kaasamine juhtimisotsuste tegemisse;

Toetus töötajatele (emotsionaalsed, materiaalsed, professionaalsed jne), kes on aktiivsed osalejad muutustega seotud protsessides;

Läbirääkimised uute toodete kasutuselevõtu osas;

Põhjendatud selgitus muudatuste rakendamisest saadava kasu kohta;

Üksikute töötajate edutamine kõrgematele ametikohtadele;

Innovatsiooni puudutavate otsuste tegemisel juhtiva rolli delegeerimine inimesele, kes võib olla muutustele kõige vastupanuvõimelisem;

Manööverdamine muudatusteks nõusoleku saamiseks;

Primus - ähvardused töölt vallandamisega, karjääri kasvu blokeerimine, palgatõus jne);

Mehhanismi loomine töötajate innovatsiooni stimuleerimiseks;

Juhtimisstruktuuri ümberkorraldamine.

Organisatsiooniliste muudatuste elluviimine organisatsiooni arengu tagamiseks on reeglina pikk, töömahukas ja stressirohke protsess. Nagu märgib Ameerika teadlane Harrison Emerson (1853-1931), "isegi kui reformijal on ettevõttes kõrgeim võim, ei ole tal ikkagi lihtne ületada valede ideaalide, utoopiliste normide ja pikaajaliste vastupanu. oma alluvate praktilisi oskusi. Seetõttu on organisatsiooniliste muudatuste ja arengu edukaks läbiviimiseks soovitatav tagada teabe läbipaistvus ning kasutada ulatuslikku materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemi.

Organisatsiooni areng on pikaajaline püüdlus parandada probleemide lahendamise protsesse ja uuendada organisatsioone läbi muudatuste tõhusama ühisreguleerimise kaudu, kasutades kultuurilisi eeldusi, käitumisteaduse rakenduslikku teooriat ja tehnoloogiat ning tegevusuuringuid.

Probleemide lahendamise ja uuenemise protsessi organisatsioonis määrab sise- ja väliskeskkonna tegurite mõju. Kultuuri iseloomustavad käitumisnormid, tunded, töötajatevahelised suhted ja väärtuste mõistmine. Kultuuri ühisregulatsioon seisneb juhtide mõjutamises selle kõige olulisematele parameetritele. Ametlikud töörühmad on organisatsiooni arendamise protsessi peamised tegevusobjektid. Muutuste agent on väliskonsultant. Tegevusuuring seisneb organisatsiooni seisukorra diagnoosimises, otsuste tegemises konkreetsete plaanide, tegevuste kehtestamiseks, nende elluviimises ja hindamises.

Vaadeldav jada on olemuselt tsükliline.

Föderaalne Haridusagentuur

Riikliku kutsekõrgkooli Permi Instituut (filiaal).

"Vene Riiklik Kaubandus- ja Majandusülikool"

Juhtimise ja õiguse osakond

KURSUSETÖÖ

distsipliinis "organisatsiooniline käitumine" teemal

« organisatsiooniliste muutuste juhtimine »

Seda teeb õpilane II täiskoormusega kursus

Juhtimisrühma teaduskond MP-21

Bezuhov Vitali Olegovitš

Kontrollis: Ivanov A.I.

Hinne _________________________________________

Kuupäev_______________________________________________

Allkiri________________________________________

Perm, 2008

Sissejuhatus………………………………………………………………………………….3

I PEATÜKK: VAJADUS ORGANISATSIOONILISTE MUUTUSTE järele

1.1. Mis on organisatsioon………………………………………………………………….4

1.2. Muutuste sisemised ja välised põhjused……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.3. Muudatused organisatsioonilisest vaatenurgast………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.4.Organisatsioonides muudatuste läbiviimise põhimeetodid…………10

II PEATÜKK: KUIDAS SAADA MUUTUSELE VASTUPIDAVUST VÄLJA

2.1. Muudatustele vastupanu põhjused…………………………….12

2.2. Kuidas reageerida vastupanule…………………………………..14

2.3. “Jõuvälja” analüüs……………………………………………….15

2.4. Meetodid muutustele vastupanu ületamiseks……………………16

2.5. Muutuste toetamine………………………………………………………….18

3. peatükk: MUUTUSPROTSESSI HALDAMINE

3.1. Muutusprotsessi juhtimise põhiprintsiibid………….20

3.2. Süsteemi struktuur muutuste haldamiseks ……………… ... 21

3.3. “Üleminekuperioodi” mudeli kasutamine………………………..24

3.4. Järkjärgulise ülesehitamise mudeli kasutamine…………….25

3.5. Mudel “EASIER”………………………………………………………………26

3.6. Muutusprotsessi jälgimine ja juhtimine ...

Järeldus……………………………………………………………………32

Kasutatud kirjanduse loetelu………………………………..…33

SISSEJUHATUS

Tänapäeval peab organisatsioon ellujäämiseks muutuma. Uued avastused ja leiutised asendavad kiiresti standardseid tööviise. Organisatsioonid, mis kulutavad suurema osa oma ajast ja ressurssidest status quo säilitamisele, ei arene tõenäoliselt tänapäeva muutuvas keskkonnas.

Organisatsioon on elusorganism, mis liigub pidevalt kasvu või languse suunas. Kõik organisatsioonid on suunatud arengule, mis tähendab, et nende eesmärk on liikuda ainult positiivses suunas, kasvu suunas.

Kursusetöö eesmärk on paljastada organisatsiooniliste muutuste juhtimise olemus. Selleks on tööl järgmised ülesanded:

· määratleda organisatsioonilised muudatused, paljastada nende olemus ja struktuur;

· analüüsida muutustele vastupanu peamisi põhjuseid ja kaaluda võimalikke variante neile reageerimiseks.

· mõista muutuste protsessi juhtimise põhiprintsiipe ning õppida, kuidas ja miks muudatuste protsessi jälgitakse ja kontrollitakse;

Kursusetöö koosneb sissejuhatusest, kokkuvõttest ja esimesest peatükist, kus käsitletakse organisatsioonide põhiomadusi, organisatsiooni arendamise üldpõhimõtteid, aga ka muudatuste elluviimise meetodeid. Teine peatükk on pühendatud muutustele vastupanu peamiste põhjuste analüüsile, vaadeldakse vastupanuvõimele reageerimise võimalikke variante ning pakutakse välja erinevaid meetodeid vastupanu ületamiseks. Kolmandas peatükis analüüsitakse muutuste protsessi juhtimise aluspõhimõtteid.

PEATÜKK I : MIKS ON VAJA ORGANISATSIOONILISI MUUTUST

1.1. Mis on organisatsioon?

Organisatsioon- on teatud eesmärkide elluviimisele suunatud sotsiaalne terviklikkus, mis on üles ehitatud mingiks tegevuseks mõeldud spetsiaalselt struktureeritud ja koordineeritud süsteemina ning on seotud keskkonnaga.

Organisatsiooni põhielemendid on inimesed ja nende omavahelised suhted. Enamik uusi lähenemisviise põhineb töötajatele suuremate võimaluste pakkumisel, et julgustada neid õppima ja panustama.

Enamik organisatsioone püüdleb tänapäeval oma tegevuse suurema horisontaalse koordineerimise poole, kasutades sageli lähenemist, kus mitu erineva ametialase vastutusalaga töötajat töötavad meeskonnana ühise projekti kallal. Kuna organisatsioonid seisavad silmitsi vajadusega kiiresti reageerida keskkonnamuutustele, muutuvad piirid osakondade ja ka organisatsioonide endi vahel üha paindlikumaks ja hägusemaks. Ükski kaasaegne organisatsioon ei saa eksisteerida ilma suhtlemiseta väliskeskkonna objektidega.

Üks peamisi probleeme, millega paljud organisatsioonid silmitsi seisavad, on konkreetsete ülesannete täitmiseks vajalike ressursside leidmine ja kaasamine. Näiteks võib tuua Irit Hareli asutatud korporatsiooni MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com) tegevuse. Legendaarse MIT Media labori haridusressurssidele rajatud meelelahutusliku ja hariva lastele mõeldud veebisaidi loomiseks pidi Harel koguma üksteist miljonit dollarit, leppima kokku koostöös selliste partneritega nagu Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, ja General Mills, palgake oskustöölisi, interaktiivsete mängude kaudu õppimise teooria eksperte, looge keskkond, mis julgustab konstruktiivset loovust, ning leidke oma saidile reklaamijaid ja sponsoreid.

Äriliste eesmärkide saavutamiseks peavad organisatsioonid pakkuma tarbijatele vajalikke kaupu ja teenuseid taskukohaste hindadega. Üha tihenevas konkurentsis on ettevõtted sunnitud otsima uuenduslikke viise, kuidas kaupu tõhusamalt toota ja tarbijateni toimetada. Üks neist meetoditest on kauplemine Interneti kaudu ning uusimate teabe- ja arvutitehnoloogiate kasutamine.

Uute töövormide otsimine ja kaasaegsete juhtimismeetodite juurutamine võib samuti aidata kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele ja tegevuse efektiivsuse tõstmisele. Paljud organisatsioonid loovad vajaduse innovatsiooni järele, selle asemel, et toetuda standardtoodetele ja väljakujunenud toimimisviisidele.

1.2. Transformatsioonide sisemised ja välised põhjused

Muutuste jõud võib jagada kahte rühma: keskkonnajõud ja sisejõud. Keskkonnajõud alluvad juhtkonna kontrollile, sisejõud tegutsevad ettevõtte sees ja neid kontrollib juhtkond.

Keskkonnajõud:

Organisatsioonid võtavad harva ette olulisi muudatusi ilma tugeva keskkonnamõjuta. Väliskeskkond on majanduslikud, tehnoloogilised ja sotsiaalsed jõud, mis toimivad muutuste protsessi kiirendajana. Organisatsioonimuutuste teoreetikud ja praktikud tunnistavad vajadust väliste kiirendajate järele, kuid samas ka nende ebapiisavust muutuste protsessi käivitamiseks. Muutused vajavad ka juhte, kes on muutustest teadlikud ja tegutsevad. Ettevõtte juht peab alati muretsema turul toimuvate muutuste pärast. Igal juhul on vaja reageerida, kui juht ei soovi, et tema kasum ja turuosa väheneks.

Praegu juhib turgu vaba ettevõtluse süsteem. Olemistingimused selles süsteemis on karmid ja julmad. See süsteem sunnib majandussfäärist välja minema need ettevõtted, kes ei kohane muutunud turutingimustega. Ettevõtted on tundlikud väliste muutuste suhtes, mõnikord rohkem, kui me arvame. Majandusjõud toimivad erinevate allikate ja ressursside kaudu. Need löövad erinevatesse kohtadesse, kuid nende löökide haavad tunduvad sügavad ja rasked.

Sellistes tingimustes peab juht jälgima vähimatki turul toimuvat liikumist, vastasel juhul ootab teda peagi ettevõtte omanike rahulolematus. Kuid selleks ajaks võivad kõik vajalikud muudatused olla asjatud. Muutusi ja transformatsioone ettevõttes võivad algatada tööjõu arv ja kvalifikatsioon, organisatsiooni ressursse varustavad tarnijad, automatiseeritud protsesside kasutuselevõtt ning muutused ressursiturgudel. Pole vaja loetleda kõiki võimalikke valikuid, mis aitavad kaasa organisatsiooni muutustele. Nende võimalused on aga märkimisväärsed ja neid tuleks tunnustada.

1. Majanduslike transformatsioonijõudude positiivsed tegurid. konkurentsi, mis julgustab ettevõtteid olema uuendusmeelsed. Nagu ütles ettevõtte Sun Microsystems, Inc. arendusosakonna asepresident Wayne Rosing: "Miski ei ajenda Suni nii nagu hirm konkurendi ees."

2. Teine keskkonda muutvate jõudude allikas on tehnoloogia. Uued masinad ja uued protsessid on muutnud mitut tüüpi toodete tootmist ja levitamist. Arvutitehnoloogia ja automatiseerimine on mõjutanud mitte ainult töö tehnilisi, vaid ka sotsiaalseid tingimusi. Seoses uute ametite esilekerkimisega on osa elukutseid hääbumas. Kulusid vähendava ja tootekvaliteeti parandava uue tehnoloogia aeglane kasutuselevõtt kajastub varem või hiljem ka finantsaruannetes. Tehnoloogiline protsess on ettevõtluses loomulik nähtus. Muutuste jõuna nõuab ta pidevalt tähelepanu.

3. Kolmas keskkonda muutvate jõudude allikas on muutused sotsiaalses ja poliitilises sfääris. Ettevõtlusjuhid peavad olema “kohandatud” suurte muutustega, mille üle neil puudub kontroll, kuid mis mõjutavad ettevõtte saatust. Kaasaegne side ja rahvusvahelised turud loovad suuri potentsiaalseid ärivõimalusi, kuid ohustavad ka juhte, kes ei suuda toimuvaid muutusi mõista. Lõpuks muutuvad suhted valitsuse ja ettevõtete vahel tihedamaks, kuna eeskirjad kehtestatakse ja eemaldatakse.

Organisatsiooni õppeprotsessid on vajalikud välisjõudude tagajärgede mõistmiseks. Need protsessid, mida praegu paljudes organisatsioonides uuritakse, hõlmavad võimet omastada uut teavet, töödelda seda varasemate kogemuste valguses ja tegutseda uue teabe alusel erineval ja võib-olla riskantsel viisil. Kuid ainult läbi sellise õppimise saab organisatsioon valmistuda edukaks toimimiseks.

Sisemised jõud:

Organisatsiooni sisemised jõud muutusteks on tavaliselt seotud protsesside ja käitumisprobleemidega. Protsessiprobleemid on katkestused otsuste tegemisel ja tõrked suhtluses. Otsuseid kas ei tehta või tehakse liiga hilja või osutuvad need otsused oma kvaliteeditasemelt nõrgaks. Ühendus osutub kas suletud, ülemääraseks või ebapiisavaks. Ülesandeid ei seata või ei täideta lõpuni, kuna vastutav isik "ei saanud juhiseid". Ebapiisava või olematu suhtluse tõttu ei täideta kliendi tellimust, kaebust ei arvestata, tarnijale arvet ei esitata või saadetise eest ei tasuta. Konflikt üksikisikute ja üksikute osakondade vahel peegeldab häireid organisatsioonide ümberkujundamise protsessides.

Madal moraal ja kõrge voolavus on käitumisprobleemide sümptomid, mis tuleks tuvastada. Teatud taset töötajate rahulolematust täheldatakse enamikus organisatsioonides – töötajate kaebuste ja ettepanekute eiramine on ohtlik. Muutuste protsess hõlmab "äratundmist". Selles etapis peab juhtkond otsustama, kas võtta meetmeid või mitte.

Paljudes organisatsioonides ei märgata muutuste vajadust enne, kui toimub suur katastroof. Töötajad streigivad või taotlevad ametiühingu tunnustust enne, kui juhtkond lõpuks tegutsemisvajadust mõistab. Küll aga tuleb teadvustada muutuste vajadust ja kui seda teadvustatakse, siis tuleb kindlaks teha selle täpne olemus. Kui probleemist hästi aru ei saada, võib muutuste mõju personalile olla äärmiselt negatiivne.

1.3. Muutus organisatsiooni vaatenurgast

Organisatsiooni muutuste probleemi kiireloomulisuse mõistmiseks peame olema huvitatud vähemalt kolmest asjast. Esiteks sisaldab loodus palju õppetunde inimeksistentsi kõigi aspektide kohta. Lihtsaim näide on meile tuttavate asjade ilmumine. Paljusid nende objektide kujundamise aluseks olevaid põhimõtteid saab avastada ja tuletada looduses eksisteerivatest looduslikest vormidest. Teine huvipakkuv punkt on asjaolu, et tööorganisatsioonid on sõna otseses mõttes "asustatud" inimkonna üksikute esindajatega. Ilma seda mõistmata ei suuda me organisatsioonilisi muutusi juhtida. Kolmas punkt on see, et liigi- ja üksikmuutused loovad teoreetilise raamistiku või paralleeli mitmesugustele organisatsiooniliste muutuste seletuste ja mudelitega.

· Muutus on loomulik nähtus.

· Muutus on pidev ja progressiivne.

· Muutuste eesmärk on edendada ellujäämist ja kasvu.

· Ellujäämine ja kasv sõltuvad kohanemisest muutuvate keskkonnatingimustega.

· Organisatsioonide otsused ja tegevused võivad keskkonda mõjutada ja mõjutavad.

· Kogemusest õppimine on edukaks kohanemiseks ja muutumiseks oluline.

· Üksikisikud ja organisatsioonid muutuvad nii üldistel kui ainulaadsetel viisidel.

Kõik toimuvad muudatused võib jagada kahte põhirühma, millest igaühel on kaks laiaulatuslikku võimalust. Esimene rühm keskendub muutuste lokaliseerimisele. Seega püüame juhtida kas väliseid muutusi või sisemisi muutusi. See kehtib ka teise tunnuse kohta, mis puudutab muudatusega seotud põhjust või kavatsust. Siin on jällegi kaks võimalust. Muutus võib olla tahtlik, tahtlik või soovitav, see tähendab planeeritud. Ja vastupidi: see võib olla juhuslik või planeerimata, asjade olemusest tulenev ja seetõttu dünaamiline.

Planeeritud muutuste juhtimine, nii organisatsiooni sees küpsenud kui ka väljastpoolt pealesurutud, hõlmab üldjuhul muutuste protsesside juhtimise põhimõtete rakendamist ettenähtud aja jooksul. Dünaamiliste muutuste juhtimine on aga rohkem seotud organisatsiooni stiili ja kultuuri olemusega. Mõned organisatsioonivormid on tõenäoliselt tõhusamad kui teised, kuna neil on dünaamiliste muutuste suhtes paindlikkus ja kohanemisvõime.

1.4.Muudatuste elluviimise põhimeetodid organisatsioonides

Peamised meetodid organisatsioonide ümberkorraldamiseks:

· Planeerimata muudatused: Esineb juhtkonna soovist sõltumata. Neid ei saa planeerida, kuid nendega saab ja tuleb arvestada organisatsiooni tuleviku määramisel. Võimalik on kavandada meetmeid evolutsiooniliste muutuste negatiivsete tagajärgede ennetamiseks ja kõrvaldamiseks. Lisaks on planeerimata muutused sageli uutele olukordadele (konkurents, streik) reageerimise tagajärg. Sellised muutused on adaptiivsed või reaktiivsed.

· Planeeritud ümberstruktureerimine: Planeerimine ei saa täielikult välistada vajadust planeerimata muutuste järele. Küll aga aitab see organisatsioonil valmistuda oodatavateks muutusteks ja minimeerib tehtud paaniliste otsuste arvu. Veelgi enam, muudatuste planeerimine võimaldab „luua tulevikku“ (näiteks tehnoloogilise arengu või uute toodete ja teenuste turule toomise kaudu), seada ja saavutada keerulisi arengueesmärke.

· Pealesurutud muudatused: Organisatsioonides kehtestab juhtkond olulisel määral muutusi. See põhjustab sageli rahulolematust ja pahameelt. Kui muutus tuleb võimul olevalt isikult ja see kehtestatakse, võib see olla jätkusuutmatu ja kaduda võimuallika eemaldamisel või vastavate karistuste ja sanktsioonide puudumisel. Pealesurutud muudatused on tüüpilised olukordadele, kus arutelud on võimatud ja otsuste edasilükkamine võrdub enesetapuga. Juht peab enne mis tahes toimingu kehtestamist kaks korda mõtlema. Ta peaks seda tegema ainult siis, kui ta on kindlalt veendunud, et muud valikut pole. Siiski peab ta alati võtma vaevaks töötajatele oma otsuse tagamaid selgitada.

· Muudatused, mis hõlmavad: Osalusmuudatus on aeglasem ja kulukam protsess kui pealesunnitud muudatus, kuid seda peetakse püsivamaks. Lisaks võimaldab selline lähenemine juhtkonnal kasutada inimeste kogemusi ja loovust, mida esimesel juhul on raske saavutada.

· Muudatused läbirääkimiste abil: Paljudel juhtudel nõuab ümberstruktureerimine läbirääkimisi juhtkonna ja töötajaid esindavate ametiühingute vahel. Seda tüüpi muudatused võivad olla määratud seaduse, kollektiivläbirääkimiste lepingu või muu ametliku või mitteametliku lepinguga. Juhid ja konsultandid peaksid alati olema valmis dialoogiks töötajate ja teiste töötajate esindajatega, mitte ainult seaduses või ametlikes lepingutes selgelt ette nähtud juhtudel, vaid ka siis, kui muudatused võivad mõjutada organisatsiooni inimeste huve või on vaja tööjõu tuge.

PEATÜKK II : KUIDAS SAADA VÄLJA VASTUPIDAVUST MUUTUSELE

2.1. Muutustele vastupanu põhjused

Valitud strateegilise kursuse elluviimisega kaasnevad tavaliselt suuremahulised organisatsioonilised muudatused, nagu äriprotsesside ümberkujundamine, organisatsiooni struktuuri ümberkujundamine, muutused kultuuris, mis paratamatult järgnevad organisatsiooni missiooni ja eesmärkide korrigeerimisele; uute kontrollimeetodite juurutamine ja palju muud. Inimesed organisatsioonis (või vähemalt osa neist) seisavad nendele muutustele vastu.

Sellises vastuseisus pole midagi üllatavat, veel vähem patoloogilist: enamik inimesi kardab revolutsioonilisi häireid oma tavapärases eluviisis ja neil on ka oma ideed strateegia elluviimiseks. Muutusvajadusega rühmad seisavad silmitsi tõsiasjaga, et mitteformaalsed sidemed, suhtluskanalid ja käitumisstereotüübid muutuvad erinevaks. Järelikult reageerivad nad kergesti muutustele vastupanu kutsetele. Selline üksikisikute ja rühmade vastupanu võib olla üksainus, kuid võimas ohjeldav jõud. Sellest jõust tulenev oht sõltub erinevatest põhjustest, kuid peamised on organisatsiooni struktuur ja kultuur.

Vastupanu põhjuseid saab süstematiseerida. See süstematiseerimine võimaldab meil esimese ligikaudsusena välja selgitada, millised rühmad ja isikud seisavad strateegilistele muutustele vastu ja mis põhjustel.

Muutustele vastupanu põhjused

Põhjus	Tulemus	Reaktsioon
Isekas huvi	Muutuste tagajärjel tekkivate isiklike kaotuste ennetamine	"Poliitiline" käitumine
Eesmärkide ja muutmisstrateegia väärarusaam	Madal usaldus muudatuste plaani koostavate juhtide vastu	Kuulujutt
Erinevad hinnangud strateegia elluviimise tagajärgedele	Ebapiisav ettekujutus plaanidest; muude teabeallikate olemasolu võimalus	Avatud lahkarvamus
Madal muutuste taluvus	Inimeste hirm, et neil puuduvad vajalikud oskused või võimed	Enda prestiiži säilitamisele suunatud käitumine

Isekas huvi- olukord, kus inimesed oma inimloomusest tulenevalt seavad enda huvid organisatsiooni huvidest kõrgemale. Selline käitumine oma universaalsuse ja loomulikkuse tõttu ei ole kuigi ohtlik, kuid selle areng võib viia mitteformaalsete gruppide tekkeni, kelle poliitika on suunatud sellele, et kavandatavat muudatust ei saaks ellu viia.

Eesmärkide ja muutmisstrateegia väärarusaam - tekib tavaliselt seetõttu, et inimesed ei suuda hinnata strateegia rakendamise tagajärgi. Sageli on siin põhjuseks piisava teabe puudumine strateegia eesmärkide ja elluviimise viiside kohta. Selline olukord on tüüpiline organisatsioonidele, kus usaldus juhtide tegevuse vastu on madal.

Strateegia rakendamise tagajärgede erinev hinnang - seotud erinevate arusaamadega strateegilistest eesmärkidest ja plaanidest. Juhtidel ja töötajatel võib olla erinev arusaam strateegia tähendusest organisatsiooni ja organisatsioonisiseste rühmade jaoks.

Madala muutustetaluvuse põhjuseks onüksikisikud kardavad, et nad ei suuda õppida uusi oskusi ega uusi töid

Peamine vastupanu allikas muutustele on inimloomus. Inimesed, kes on kogenud palju tarbetuid muudatusi või kellele on mõju avaldanud muudatused kahjustanud, kipuvad muutuma väga kahtlustavaks. See on väga tähtis. Ebaõnnestumise põhjuseid otsitakse sageli sisemisest vastupanust, kuigi need võivad olla ka muud asjad, näiteks uue tehnoloogia halb valik või sobimatud organisatsioonilised tingimused selle rakendamiseks. Sellistel juhtudel on vastupanu muutustele vaid sümptom, mille põhjus tuleb avastada ja kõrvaldada.

2.2. Kuidas reageerida vastupanule

Juhid kogevad sageli käitumist, mis neile tundub olevat vastupanu strateegia rakendamisele. Sel juhul on vaja mõista selle nähtuse erinevaid võimalusi ja nüansse.

Resistentsusele reageerimise mõistmiseks on kasulik kindlaks teha resistentsuse vormid järgmistel tasanditel:

· organisatsiooni tasandil: Siin võivad laialdasele vastupanule kaasa aidata struktuursed ja kultuurilised tegurid: kas pärandsüsteemid ei suuda toime tulla kiirete ja radikaalsete strateegiliste muutustega või näiteks peetakse agressiivseid turundusstrateegiaid avalikkusele vastuvõetamatuks. Üks viis vastupanu vähendamiseks on süstemaatiline lähenemine muutustele

· rühma tasandil: Strateegia elluviimise kavandamisel tuleb silmas pidada, et organisatsioon kui süsteem hõlmab mitte ainult formaalseid, vaid ka mitteformaalseid gruppe. Organisatsiooni mõjukate ja autoriteetsete mitteametlike rühmade liikmete enda poole meelitamine mõjutab positiivselt ka individuaalset vastupanuvõimet muutustele.

· individuaalne tase: Formaalsed ja mitteametlikud rühmad, millesse strateegia suhtes teatud seisukohti omavad töötajad kuuluvad, mõjutavad otsustavalt positsiooni, mida grupi üksikliige hõivab ja kaitseb strateegiliste muutuste kavandamisel ja elluviimisel. Mõnel töötajal võib siiski olla isiklik mure muudatuse mõju pärast nende tulevikule.

Juhid peavad olema ettevaatlikud erinevate reaktsioonide suhtes muutustele. Samuti on oluline uurida, mil määral on muutustega seotud vastupanu. See võib olla lihtsalt viis väljendada muid konflikte ja pingeid. Olukorda tuleb hinnata globaalselt, võttes arvesse kõiki tegureid.

2.3. "Jõuvälja" analüüs

"Jõuvälja analüüs" on tegurite või jõudude analüüs, mis tõukavad ja soodustavad muutusi või vastupidi, suruvad neid maha.

Riis. 2.1. Jõuvälja analüüsi mudel

"Jõuvälja" mudel esindab praegust olukorda kui dünaamilist tasakaalu, mida juhivad paljud tegurid, mis "jätvad asjad nii, nagu nad on". Eesmärgi poole liikumiseks on vaja hinnata vastupanu ja püüda seda tasakaalu muuta eesmärgi saavutamisele suunatud jõudude kasuks

Muutuste saavutamine pole midagi muud kui tasakaalujoone liigutamine eesmärgi poole. Seda on võimalik saavutada liikumapanevate jõudude tugevdamise või lisamise, piiravate jõudude vähendamise või tagasilükkamise või nende meetmete kombinatsiooni abil.

"Jõuvälja" analüüsi protseduur

1. Määratlege küsimus.

o Selgitage seda (praeguse ja soovitud olukorra kontekstis).

2. Tehke inventuur liikumapanevate jõudude ja pidurdavate tegurite kohta (inimesed, varad, organisatsioon, keskkond jne).

3. Loetlege jõud, mis võivad vastupanujõude kõrvaldada või neutraliseerida või tekitada liikumapanevaid jõude.

Ainult tugevdatuna võivad liikumapanevad jõud väga hästi muutusi stimuleerida, kuid samal ajal toimub ka pingete kasv uute vastupanujõudude esilekerkimise tõttu. Eemaldudes võivad takistusjõud põhjustada pingeid madalamal tasemel ja selle mõju võib olla stabiilsem. Kui muutuste käivitajad on tugevdatud, vajab see uus tase sageli pidevat ja püsivat tuge, vastasel juhul võib muutuse mõju kaduda.

2.4. Meetodid muutustele vastupanu ületamiseks

Vastupanu ületamiseks pole universaalseid reegleid. Paljud juhid alahindavad inimeste mitmekesisust organisatsioonis toimuvatele muutustele ja positiivset mõju, mida need muutused võivad üksikisikutele ja meeskondadele avaldada. Siiski on veel mitmeid üsna universaalseid meetodeid, kuidas ületada vastupanu strateegilistele muutustele.

· teave ja suhtlus: Suhtlusprotsess võib hõlmata individuaalseid arutelusid, rühmatöötubasid või aruandeid.

· osalemine ja kaasamine: Kui juhid kaasavad planeerimisetapis strateegia potentsiaalseid vastaseid, saavad nad sageli vältida vastupanu.

· abi ja tugi: Meetodit saab rakendada, pakkudes töötajatele vaba aega uute oskuste õppimiseks, võimaluse olla ära kuulatud ja emotsionaalse toetuse saamiseks.

· läbirääkimised ja kokkulepped: Teine viis vastupanu vastu võitlemiseks on ergutada muutuse aktiivseid või potentsiaalseid vastaseid. Läbirääkimised sobivad siis, kui on selge, et keegi peab muudatuse tulemusena kaotama ja võib olla tugev vastupanu.

· manipuleerimine ja kooptatsioon: Mõnes olukorras püüavad juhid manipuleerimisega oma kavatsusi teiste inimeste eest varjata. Üks levinumaid manipuleerimise vorme on kooptatsioon. Üksikisiku koopteerimine hõlmab talle soovitud rolli andmist muudatuste kavandamisel ja elluviimisel. Meeskonna kaasamine annab muudatuste kavandamisel ja elluviimisel võtmerolli ühele selle juhtidest ja kellelegi, keda rühm austab. Meetod on juhile ohtlik, sest ta võib kaotada võimaluse kasutada kõiki ülaltoodud lähenemisviise, mis võib rikkuda tema karjääri.

· otsene ja kaudne sund: Põhimõtteliselt sunnivad need inimesi leppima strateegiliste muudatustega varjatud või selgesõnaliste ohtude (töökoha kaotamise oht, edutamise võimalus jne), tegeliku vallandamise või madalamapalgalisele töökohale ülemineku kaudu.

Kõige tavalisem viga, mida juhid muutustele vastupanu tehnikat kasutades teevad, on ainult ühe või piiratud arvu lähenemisviiside kasutamine, olenemata olukorrast. See kehtib karmi ülemuse kohta, kes kasutab sageli sundi, töötajale orienteeritud juhi kohta, kes püüab pidevalt oma inimesi meelitada ja toetada, küünilise ülemuse kohta, kes alati manipuleerib oma töötajatega ja kasutab sageli koostööd, ja intelligentse juhi kohta, kes tugineb tugevalt. hariduse ja suhtlemise teemal ning lõpuks juristi tüüpi juht, kes üritab kogu aeg läbi rääkida.

2.5. Toetus muutustele.

Kasulik üldine meetod toetuse saamiseks ja vastupanu vähendamiseks on kutsuda inimesi aktiivselt osalema muutuste kõigis etappides. See aitab luua õhkkonda, milles inimesed tunnevad, et nad "omavad" kavandatud muudatusi: idee ei tule ülevalt ega väljastpoolt, vaid grupi seest. Kui asi viltu läheb, ei otsi rühm süüdlast mujalt, vaid uurib põhjuseid ja aitab meelsasti ettepanekuid üle vaadata.

Ettevõtte töötajate toetuse võitmiseks peavad juhid tegema mõned toimingud ja pöörama tähelepanu järgmistele aspektidele:

1) Tähelepanu juhtimine muutuste vajadusele

· Kõige tõhusam viis kohese tähelepanu äratamiseks on ärevuse õhkkonna loomine.

· Teine meetod on kaheetapiline teabeprotsess. Põhiidee seisneb selles, et muutus võetakse vastu ja viiakse tõhusalt ellu tänu infovoogu stimuleeriva mõju tulemusele.

2) Konkreetsete ettepanekute jaoks toetuse saamine

· Kui publiku tähelepanu on äratatud ja huvi muutuste vastu üldiselt tekkinud, peaks tekkima soov konkreetseid ettepanekuid välja töötada. Teabe esitamisel, mis toetab antud ettepaneku valikut alternatiivsetele disainilahendustele, tuleb sageli lisaks positiivsetele mainida ka mõningaid negatiivseid aspekte. Samuti tuleks esitada olemasolevate või alternatiivsete kavade positiivsed ja negatiivsed küljed. Seda mitmepoolse kaalumise meetodit nimetatakse pookimise efektiks; see nõrgestab kõiki hiljem tekkida võivaid vastupakkumisi.

3) Muutusprotsessis osalejate isikliku koosseisu kujundamine

· Isegi soodsas olukorras on raske kogunemist või rahvahulka ohjeldada. Üksikisikute või väikeste gruppidega suheldes on mõnikord võimalik muutuste protsessi toetamiseks kasutada rühmaliikmeid

4) Mitteformaalse infovõrgustiku toetamine ja loomine

· Info väga oluliste ja pakilisemate teemade kohta muudab inimeste suhtumist üha kiiremini, kui seda ametlikult kommunikeerida, vaid „pealekuulda“ või mitteametlikke kanaleid pidi lekitada. Kuulujutud, mis levivad ametliku suhtluse puudumisel, piirduvad tavaliselt mitteametlike kanalitega ja sageli saab nende vastu võidelda, kasutades samu kanaleid

5) Muudatuste vastuväidete läbivaatamine

· Üldiselt võib vastaseid liigitada "raskendavateks" ja "võrdsustavateks". „Raskendavate” hulka kuuluvad inimesed, kes esitavad konkreetseid ja üksikasjalikke küsimusi ümberstruktureerimisprotsessi kohta. “Ekvalaiserid” üldistavad ja laiendavad vaadeldavat probleemi.

PEATÜKK III : MUUTUSPROTSESSIDE JUHTIMINE

3.1. Muutuste juhtimise põhiprintsiibid

Iga muudatus on väga keeruline protsess. On võimatu anda lihtsaid juhiseid, kuidas organisatsioonilisi muutusi juhtida. Muudatuste elluviimiseks puuduvad konkreetsed mallid ja probleemidele pole ka valmislahendusi. Muudatuste elluviimine on organisatsiooni juhi, juhtide ja töötajate koostöö. Eduka ümberkujundamise võti on muutuste protsessi juhtimise põhimõtete järgimine.

Neid on mitu põhimõtteid muutuste protsessi juhtimine, mida pead kindlasti teadma ja meeles pidama.

1. Muutmismeetodid ja -protsessid peavad olema vastavuses organisatsiooni tavapäraste tegevuste ja juhtimisprotsessidega. Piiratud ressursside pärast võib tekkida konkurents: mõnda inimest võidakse kasutada nii muudatuste kavandamisel või arendamiseks kui ka jooksvate asjade ajamiseks.

2. Juhtkond peaks otsustama, millistes konkreetsetes tegevustes, mil määral ja millises vormis ta peaks otseselt osalema. Peamiseks kriteeriumiks on sooritatavate toimingute keerukus ja tähtsus organisatsioonile.

3. Organisatsiooni ümberstruktureerimise erinevaid protsesse on vaja omavahel kooskõlastada.

4. Muutuste juhtimine hõlmab erinevaid aspekte: tehnoloogilisi, struktuurseid, metodoloogilisi, inimlikke, psühholoogilisi, poliitilisi, rahalisi jm. See on võib-olla suurim väljakutse juhtkonna kohustustele, sest protsessis osalevad spetsialistid, kes sageli püüavad peale suruda oma piiratud vaadet keerulisele ja mitmetahulisele probleemile.

5. Muudatuste juhtimine hõlmab otsuseid erinevate lähenemisviiside ja sekkumiste kohta, et aidata asju alustada, teha asju süstemaatiliselt, toime tulla vastupanuga, saada toetust ja teha vajalikke muudatusi.

3.2. Süsteemi struktuur muudatuste juhtimiseks

Organisatsiooni või allüksuse ümberkorraldamise eest vastutab eelkõige selle organisatsiooni või allüksuse juht; ta võib otsustada teatud muutuste eest isiklikult vastutada. Paljudel juhtudel organisatsiooni struktuur ei muutu, eriüksusi ei looda ning juht ja tema töötajad selgitavad välja ja viivad muudatusettepanekud ellu oma muid kohustusi täites. See ei ole halb lähenemine, eeldusel, et see töötab. Samas rõhutatakse, et ümberkorraldamine on juhtimishierarhia seisukohalt oluline ning seda ei käsitleta tavaspetsialistide rühma poolt tehtava „kõrvalülesandena“.

Praktikas on ümberehitamiseks vaja organisatsiooni struktuur mitmel konkreetsel põhjusel üle vaadata:

1. tavapärane organisatsiooniline struktuur võib olla täielikult keskendunud praegusele ärijuhtimisele ega ole ette nähtud tehnilistel põhjustel või suure töökoormuse tõttu mingite lisaülesannete täitmiseks;

2. Oluline on see, et olemasolevas struktuuris võib olla sügavalt juurdunud paindumatus, konservatiivsus ja vastupanu muutustele ning on ebareaalne eeldada, et see suudab muutusi algatada ja juhtida;

3. mõnel juhul on soovitav muudatusi ellu viia etappide kaupa või katsetada neid piiratud ulatuses enne lõpliku otsuse tegemist;

4. Muutused võivad alata spontaanselt ühes organisatsiooni osas ja juhtkond võib otsustada neid toetada, kuid järk-järgult laiendada.

Organisatsioonis muutuste elluviimiseks on mitut tüüpi süsteeme:

Eriprojektid ja -ülesanded. Eriprojektid ja -ülesanded on väga populaarne muutuste vorm. Olemasolevas struktuuris olevale üksikisikule või üksusele antakse täiendav ajutise iseloomuga eriülesanne. Talle võidakse selleks eraldada lisaressursse, kuid põhimõtteliselt peab ta kasutama seda, mis olemasolevas struktuuris juba olemas on. Ressursside mobiliseerimiseks ja otsuste tegemiseks, mis väljuvad tema pädevusest, peab projektijuht või koordinaator loomulikult ühendust võtma teda määranud peajuhiga. See on tegelikult üleminekusüsteem tavalise ja eristruktuuri vahel.

Ülesanne ja töörühmad. Neid kasutatakse kas protsessi ühes etapis või kogu protsessi jooksul selle planeerimiseks ja koordineerimiseks.

Grupi liikmetel peab olema võime ja soov muutuste keskmes oleva probleemiga midagi ette võtta ning neil peab olema aega rühmatöös osaleda. Töörühmad kukuvad sageli läbi, kuna need koosnevad äärmiselt hõivatud inimestest, kes eelistavad päevakajalisi asju tulevaste muudatuste kavandamisele.

Konkreetne peab olema ka rühma kestus. Kasutada saab “päikeseloojangu kalendrit”, s.t. määrata kindlaks ajahetk, millal see lakkab olemast, kui juhtkond ei otsusta seda pikendada.

Võimaluse piires tuleks määratleda rühma töö eeldatav tulemus. See peab olema probleemiga otseselt seotud ja mõõdetav

Katse. Tõeline katse sisaldab eel- ja järelkontrolli. Kasutatakse kahte (või enamat) sarnaste või väga sarnaste omadustega jaotust või rühma.

Mõlema kohta kogutakse andmeid, seejärel tehakse ühes (katsegrupp) muudatused, teises aga jääb kõik nii nagu oli (kontrollgrupp). Pärast seda tehakse täiendavaid vaatlusi või andmete kogumist. Võrreldakse mõlemas rühmas enne ja pärast muutusi kogutud andmeid.

Näidisprojektid. Näidisprojekte kasutatakse selleks, et testida piiratud ulatuses, kas uus skeem, mis hõlmab olulisi tehnoloogilisi, organisatsioonilisi või sotsiaalseid muudatusi ja nõuab tavaliselt suuri rahalisi kulutusi, on tõhus või vajab enne suuremat kasutuselevõttu kohandamist. Korralikult ettevalmistatud ja kontrollitud näidisprojekt annab tavaliselt rikkalikult kogemusi ja vähendab seega uue suure kava kasutuselevõtuga seotud riski.

Uued organisatsioonilised üksused. Sageli luuakse siis, kui juhtkond on otsustanud muudatusi ellu viia (näiteks välja töötada metoodika ja alustada turundusteenuste pakkumist) ning otsustanud, et selle rakendamiseks tuleks algusest peale eraldada asjakohased ressursid ja rahalised vahendid. Tavaliselt juhtub see siis, kui muudatuste vajadus on hästi dokumenteeritud ja selle olulisus õigustab ressursside alakasutamist, mis võib juhtuda ka üksuse organiseerimise järgsel algperioodil.

Töökorralduse uued vormid. Hõlmab inimesi, kes on seotud oma töö ümberkorraldamise ja ümberkorraldamisega. Väliskonsultant, juht või tavainimene võib toimida katalüsaatorina, kuid grupp ise otsustab, millist organisatsioonilist struktuuri ta soovib. Selline lähenemine rõhutab grupitöö tähtsust individuaalse töö ees ja paneb rühmale suurema vastutuse, vähendades vajadust traditsioonilise aktiivse supervisiooni järele.

3.3. "Ülemineku" mudeli kasutamine

Selles mudelis vaadeldakse muutust kui protsessi, mille käigus organisatsioon viiakse oma praegusest positsioonist soovitud tulevikupositsioonile, mille määrab organisatsiooni juhtkond.

Riis. 3.1. Muutuste mudelid: „üleminekumudel” ja „järkjärgulise ülesehitamise mudel”

Ajavahemik praeguse staatuse ja tulevikus soovitava oleku vahel on üleminekuline ja sisaldab reeglina nii praeguse kui ka tulevase perioodi üksikuid jooni.

Riis. 3.2. Muutustele vastupanu probleem

Üleminekuperioodi mudeli võtmeelemendiks on olukorra analüüs ja prognoos. Muutuste elluviimise tagamiseks peavad juhtidel olema selge arusaam organisatsiooni praegusest positsioonist, tulevasest positsioonist ning väljakutsetest ja väljakutsetest, mis võivad muutuste protsessi takistada.

Vastupanu on kahte vormi: süstemaatiline (tuleneb teadlikkuse, teabe, oskuste ja võimete puudumisest) ja käitumuslik (tuleneb muutusest mõjutatud inimeste reaktsioonidest, arusaamadest ja hinnangutest).

Süsteemse vastupanu vormi ületamiseks muutuste protsessi juhtimisel on vaja vastavaid koolitus- ja konsultatsiooniprogramme "muutuste agentide" - uusi projekte, programme ja algatusi algatavate ja juhtivate organisatsioonide juhtide - tegevusele. Palju keerulisem ülesanne seisavad aga silmitsi nende muutuste juhtidega, kes puutuvad kokku ilmse, varjatud või poolvarjatud käitumusliku vastupanu vormidega. Sel juhul on eriti olulised hästi organiseeritud personali kaasamise vormid muudatuste juhtimise protsessidesse.

Võib märkida, et üleminekumudel võib olla väga tõhus sellistele organisatsioonidele, kus juhtkonnal on nägemus organisatsiooni tulevikupositsioonist ja ta on valmis välismaailma suhtes aktiivselt tegutsema.

3.4. Järkjärgulise ülesehitamise mudeli kasutamine

Et mõista, kuidas see mudel välja näeb, tuleb viidata eelmisele jaotisele (3.3) ja vaadata "muutuste mudeli" pilti. "Järk-järgulist kogunemist" on kujutatud katkise kõveraga. Kõvera algus on praegune olek ja lõpp on tulevane asukoht. Juhtkond või juhid, kes juhivad muutuste protsessi, teevad järsu, kuid ebaolulise muudatuse – sammu (iga kõvera saal). Mõnda aega jälgitakse ja analüüsitakse olukorda pärast astutud sammu, mistõttu kõvera kalle ei muutu kuidagi. Positiivse efekti korral pärast muudatuse (sammu) tegemist viiakse läbi järgmine muudatus (samm). Seega toimuvad järkjärgulised muutused seni, kuni juhtkonnal on selge visioon, kus organisatsioon tulevikus seisab. Organisatsiooni tulevikuseisundist selge visiooni väljatöötamise tulemusena saab juhtkond teha läbimurde seatud eesmärkide suunas (kõvera viimane saal) ja seeläbi viia lõpule muutuste protsessi organisatsioonis. Selle tulemusena jõuab katkendlik kõver samasse punkti (tulevikuasend) kui üleminekumudelit kujutav sirge kõver.

Mudeli eelised " pidev laienemine »

1. Võimaldab vältida paljusid vigu muudatuste tegemisel. Muudatused toimuvad etapiviisiliselt, mistõttu iga muudatus läbib põhjaliku analüüsi ning analüüsi käigus kõrvaldatakse kõik tekkivad probleemid ja vead.

2. Juhtidel on lihtsam ületada või vähendada töötajatepoolsete muutuste tulemusena tekkivat vastasseisu ja vastupanu.

3. Võimaldab saavutada läbimurde kõige tõhusamal viisil.

4. Mudel annab võimaluse välja töötada eesmärgid, mida organisatsioon peaks järgima ning luua visioon organisatsiooni tulevikupositsioonist.

3.5. Mudel "EASIER"

EASIER mudel on muudatuste juhtimise mudel. EASIER on inglise keelest tõlgitud kui "lihtsam" ja lühendina tähendab see järgmist: Envisioning - visiooni loomine; Aktiveerimine - aktiveerimine; Toetamine – toetamine; Rakendamine – rakendamine; Tagamine – varustamine; Tunnustamine – heakskiit, tunnustamine

Seda mudelit kasutatakse strateegia analüüsimiseks, see on rakendatav muutustega seotud mis tahes keerukuse olukordades.

Riis. 4.3. Mudel "EASIER"

See mudel koosneb kuuest elemendist. Kolm esimest elementi, EAS, on käitumuslikud. IER-i elemendid on pigem seotud süsteemi- ja protsessiprobleemidega ning kõik on omavahel seotud. Vaatame neid üksikasjalikult:

Visiooni loomine: Muudatuse tegemiseks on vaja probleem tuvastada, siis selgub, mida ja mis valdkonnas on vaja muuta. Samuti on vaja kindlaks määrata, kuidas, mil viisil ja mis eesmärgil on vaja muudatusi teha, s.o. luua visioon, mis peaks juhtuma pärast muudatuste elluviimist.

Selle mudeli elemendi rakendamisel on oluliseks tingimuseks selge ja usutava visiooni (esinduse) kujunemine, mis näitab, milline see osa organisatsioonist välja näeb pärast muudatuste elluviimist.

Aktiveerimine: Loodud inspireerima teisi pühenduma uuele visioonile, et see oleks laialdaselt aktsepteeritud. Põhjused on selles, et nii on lihtsam motiveerida töötajaid muudatusi tulemuslikult ellu viima. Nende vastupanuvõime väheneb, kuna pühendumuse loomine on üks osalemise ilminguid. Kui inimesed usuvad, et muutus on toetamist väärt, on neil palju lihtsam aktsepteerida selle negatiivseid külgi. Ei tohi unustada, et motivatsioon võib tegevuse käigus muutuda ning juba töötajate kaasamine teatud projekti elluviimisse võib aidata kaasa pühendumuse loomisele.

Toetus: Muutusprotsessi ajal on juhi võtmerolliks toetada protsessis osalejaid. See tähendab: emotsionaalset tuge, kui igale asjaosalisele tuleb näidata nende tähtsust kogu asja jaoks; toetus vajalike ressursside osas, võimaldades kõrvaldada kõik tegelikud takistused projekti arendamiseks; ja moraalset tuge, mis annab võimaluse näidata inimestele oma usaldust nende võime suhtes täita neile pandud ülesandeid.

Selle probleemi teine ​​aspekt on inimeste hoolikas valimine erinevatele rollidele muutuste juhtimisel. Samal ajal on vaja arvestada töötajate tugevate ja nõrkade külgedega ning pakkuda täiendavat haridust ja koolitust neile, kellel on vaja arendada mingeid oskusi, et ülesannete edukaks täitmiseks täita.

Rakendamine: See on protseduur muudatuste tegemise protsessi jaotamiseks paljudeks eraldi toiminguteks, mida tuleb nende muudatuste elluviimiseks teha, ning muudatuste tulemuste "kinnitamiseks" teistesse protsessidesse. Jaotamise protseduur hõlmab järgmist:

· vahendid muudatuste muutmiseks üksikasjalikeks tegevusteks ja ülesanneteks;

· tagada, et kõik eelarved ja lühiajalised plaanid koostatakse täpselt kavandatavatest muudatustest lähtuvalt;

Edusammude mõõtmise mehhanismid.

Muudatuste keerukus võib olla väga erinev. Kuid olenemata muudatuste keerukusastmest on nende elluviimise planeerimine ülimalt oluline ülesanne, mis nõuab sageli suure hulga juhtide ja spetsialistide kaasamist nii probleemide tuvastamiseks kui ka nende lahendamise viiside leidmiseks. Tihti pööratakse liiga vähe tähelepanu vajadusele planeerida muudatuste elluviimiseks vajalikku aega ja rahalisi ressursse. Kui raha ja ajakulu osas piisavalt ettevalmistusi ei tehta, võib kogu muudatusprotsess ebaõnnestuda.

Turvalisus: B hõlmab vaatlust ja kontrolli. Muudatusplaanid loovad raamistiku, mille raames on vaja kontrolli nii selleks, et tagada kavandatud tegevuste tegelik elluviimine ja kinnitada, et nende tegevuste tulemused vastavad meie ootustele.

Üks osa kontrollimenetlusest tuleb eelarvest. Regulaarne tehtud tööde võrdlemine plaaniga ja kõrvalekallete analüüs näitavad, millises suunas organisatsioon liigub. Kõik juhid näevad selgelt, kui lähedal nad on kasumimarginaalile ja võtavad vajalikke meetmeid ebasoodsate olukordade parandamiseks.

Keeruliste projektide puhul on mõnes mõttes lihtsam juhtimissüsteemi määratleda, sest... neid kontrollib sagedamini projektijuht, kellele saab vastutuse kontrolli eest delegeerida.

Tunnustamine ja heakskiit: See etapp võimaldab meil punkteerida kõik mina-tähed ja öelda, et see osa meie teekonnast tulevikku on lõppenud, kuid see sai võimalikuks ainuüksi tänu paljude rohkem või vähem tähtsaid rolle täitvate inimeste aktiivsele abile ja osalemisele. Ja mis kõige tähtsam, see tänu peab olema siiras, peate ise mõistma nende abi tähtsust. Siis see toimib.

3.6. Muutuste protsessi jälgimine ja kontroll

Jälgimine ja kontroll on muudatuste juhtimise protsessi oluline osa. Pidev jälgimine on vajalik iga organisatsiooni liikme jaoks. Juhtkond ei pea mitte ainult muutusi vahetult juhtima ja ellu viima, vaid aitama organisatsioonil ületada muutuste käigus tekkida võivaid raskusi.

Paljud meetodid muutuste esilekutsumiseks põhinevad biheiviorismil ja rõhutavad muutusi hoiakutes, väärtustes ja seostes. Kuid viimase 15 aasta jooksul on rõhk nihkunud grupi moodustamisel, rühmadevahelistel suhetel jne. protsessidele kogu organisatsiooni ja keskkonna tegevuste planeerimiseks, organisatsiooni diagnoosimise meetodite väljatöötamiseks ja terviklike programmide rakendamiseks organisatsiooni tulemuslikkuse parandamiseks.

Seiremeetodi valikul on võimalik viga selles, et kohe muutusprotsessi alguses valitakse vale metoodika, tekitatakse kiiresti palju pettumust, kuid jäädakse sellest jätkuvalt visalt kinni, kuigi see ei vii kuhugi. Valides lähenemist probleemi lahendamisele ja organisatsiooni muutuste elluviimisele, on tavaline rõhutada erinevust organisatsioonis esinevate “suletud” ja “avatud” probleemide vahel. Sõltuvalt sellest klassifikatsioonist valivad juht ja juhid meetodite komplekti, mis nende arvates on kõige sobivamad.

"Suletud" probleemil on üksainus lahendus, mille saab leida loogilise probleemianalüüsi ja probleemide lahendamise tehnikate, näiteks tasuvusanalüüsi ja tasuvuspunkti arvutamise abil.

"Avatud" Probleemil on mitu võimalikku lahendust, selget vastust tekkivatele küsimustele pole. Probleemi lahendamise (muudatuste tegemise) protsess peaks algama nende kaasamisega, kes probleemi "omavad", kasutades meetodeid, mis võimaldavad selle osalemise. See võib olla üks ülalkirjeldatud meetoditest või mõni muu meetod. Tavaliselt võtab see kaua aega ja järkjärgulist lähenemist. Juhtkond peab näitama siirast soovi kõrvaldada kõik probleemi põhjused, isegi kui need on nende endi vead.

Õige kasutamise korral võib treening olla võimas meetod muutuste edendamiseks. Koolitus võib aidata inimestel arendada muutuste tõhusaks elluviimiseks vajalikke oskusi ja võimeid, nagu diagnostika- ja probleemilahendustehnikad, planeerimine ja hindamine ning suhtlemine.

Milliseid tegevusi saab muudatuste jälgimiseks rakendada?

Järelevalve läbiviimiseks võib pidada koosolekuid. Kohtumise kui sekkumismeetodi eesmärk on võimaldada erinevatel inimestel teatud teemal koostööd teha. Oluline on luua sobiv kliima, näiteks pidada kohtumine “neutraalsel pinnal”, kus kummalgi poolel pole territoriaalset eelist. Et koosolekud oleksid tulemuslikud, on oluline, et kõigi kohalviibijate rollid ja ootused oleksid enne koosolekut selged ja määratletud.

Jaapani tööstuse eduka eeskuju järgi on paljudes riikides loodud kvaliteediringe, et parandada toodete kvaliteeti, hooldust, töötingimusi, tootlikkust jne. Need on väikesed rühmad, mis on moodustatud vabatahtlikkuse alusel (tavaliselt samas tööpiirkonnas), kus kõik liikmed osalevad võrdselt. Lisaks kollektiivsele tööga seotud tehnilistele probleemidele lahenduste otsimisele on ringi fookuses liikmete vastastikune kvalifikatsiooni tõstmine, samuti suhtlemise ja inimkliima parandamine. Kuna kvaliteediringid on oma olemuselt autonoomsed, ei saa neid korraldada ega juhtkond otseselt juhtida. Kuid juhid saavad hõlbustada nende loomist ja luua tingimused, mille alusel kvaliteediringid saavad aidata kaasa soovitud organisatsioonilise muutuse saavutamisele.

KOKKUVÕTE

Organisatsiooni arenedes areneb ka muutuste areng. Muutuste algpõhjus on organisatsiooniväliste jõudude tegevus. Esialgu on need vaevumärgatavad ja ettevõttele ei tunneta, neid tajutakse väliskeskkonnana. Tasapisi tungivad muutused tehnoloogiates, meetodites ja tööviisides konkurentide ja partnerite organisatsioonidesse. Tekivad uued kvaliteedi-, aja- ja tööstandardid. Kui organisatsioon ei võta muudatusi arvesse ning lükkab muutuste ja edasise arenguga arvestamise edasi, seab organisatsioon ohtu oma efektiivsuse. Muudatused, mis olid mitte väga ammu välised, muutuvad sisemiseks. Muutuste vajadus muutub sellises olukorras vältimatuks.

Juhid otsivad võimalusi innovatsiooni soodustamiseks, mis võimaldaks organisatsioonidel muutuva väliskeskkonnaga kaasas käia, areneda ja oma eesmärkide suunas edasi liikuda.

Mis puutub antud kursusetöösse, siis selle elluviimise käigus tutvusime organisatsiooniliste muudatuste juhtimise protsessiga, nende põhjustega ja muudatuste läbiviimise peamiste meetoditega. Suurt tähelepanu pöörati organisatsiooni töötajate vastupanuvõimele organisatsioonilistele muutustele ja selle ületamise meetoditele.

Kuid erilise koha selles kursusetöös hõivas organisatsioonimuutuste protsessi juhtimise probleem, mille raames käsitleti organisatsioonimuutuste protsessi juhtimise põhiprintsiipe, muutuste juhtimise süsteemi ülesehitust ja kasutatavaid põhimudeleid. praktikas organisatsiooniliste muutuste protsessi juhtimiseks uuriti üksikasjalikult.

Seega said kõik kursusetöö eesmärgid ja eesmärgid täidetud.

KASUTATUD VIIDATUTE LOETELU

1. Barinov V.A. Organisatsiooniline disain. – M.: INFRA-M, 2005.

2. Grashina M., Duncan V. Projektijuhtimise alused. – Peterburi: Peeter, 2006.

3. www.dist-cons.ru

4. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Organisatsiooniline käitumine. – M.: Majandusteadlane, 2005.

5. Krasovsky Yu.D. Organisatsioonikäitumine: õpik ülikoolidele. – M.: UNITY-DANA, 2004.

6. Maslennikova N.P. Organisatsiooni arendamise juhtimine. Monograafia. – M.: Majandus- ja Turunduskeskus, 2002.

7. Organisatsiooniline käitumine. Õpik ülikoolidele. Ed. G.R. Latfullina, O.N. Gromova. – Peterburi: Peeter, 2004.

8. Raspopov V.M. Muutuste juhtimine: Õpik.- M.: Majandusteadlane, 2006.

9. Širokova G.V. Organisatsioonimuutuste juhtimine: õpik. – Peterburi: Peterburi Riikliku Ülikooli kirjastus, 2005.

Riiklik Ülikool – Kõrgem Majanduskool

Spetsialistide ametialase ümberõppe instituut

Üld- ja strateegilise juhtimise osakond

LÕPUTÖÖ

teemal: "Muudatuste juhtimise meetodid"

Moskva, 2004

Sissejuhatus

1. Muutuste juhtimise teoreetilised alused organisatsioonis

1.1 Organisatsiooniliste muudatuste kontseptsioon ja sisu, muudatuste elluviimise valdkonnad

1.2 Organisatsiooniliste muutuste juhtimine kui kaasaegse organisatsiooni juhtimise oluline osa

1.3 Nõustamise ja koolituse roll muutuste käivitamisel organisatsioonis

2. Muutuste juhtimise meetodid: organisatsiooniline aspekt

2.1 Projekti muudatuste juhtimise meetod

2.2 Äriprotsesside ümberkujundamise meetodid

2.3 Organisatsiooni arendamise meetodid

3. Muutuste juhtimise meetodid: sotsiaalpsühholoogiline aspekt

3.1 Inimressursi tähtsus muudatuste elluviimise õnnestumiseks ja personalijuhtimise teenuse roll innovatsiooni juhtimises

3.2 Meetodid muutustele vastupanu ületamiseks ja personali kaasamiseks muutustesse

3.3 Organisatsioonikultuuri muutmise meetodid

4. Muudatuste juhtimise projektimeetod ERP-süsteemi juurutamise näitel

4.1 ERP süsteemi juurutamisel tekkivad probleemid

4.2 Projektimeetod ERP-süsteemi juurutamise juhtimiseks ettevõttes

Järeldus

Rakendused

Bibliograafia

Sissejuhatus

Tänapäeval on ilmne, et turul ellujäämiseks ja konkurentsis püsimiseks peavad ettevõtted oma äritegevuses aeg-ajalt muudatusi tegema. Pealegi on muutuste vajadus hakanud tekkima nii sageli, et selle mõju ettevõtte elutsüklile ei peeta enam erandlikuks nähtuseks. Praktikas ja teadusuuringutes pööratakse üha enam tähelepanu muutuste juhtimise (“change management”) meetodite ja organisatsiooniliste võimete analüüsile.

Praegu viivad paljud tööstusettevõtted läbi juhtimisvormide ja -meetodite ümberkujundamist, mille eesmärk on stimuleerida ettevõtlust ja arendada uusi majandussuhteid.

Ümberkujundamise vajaduse tingib olemasolev sotsiaalmajanduslik olukord, mis seab kõrged nõudmised kaasaegsete tööstusettevõtete kohanemise kiirendamisele kiiresti muutuvate elutingimustega ning toodetud toodete konkurentsivõime tõstmisele välismaiste tootjatega võrreldes. Kaasaegsete tööstusettevõtete põhiülesanne on muuta need tõhusateks turumajanduse subjektideks, kes suudavad end säilitada ja arendada. Selle ülesande täitmiseks peavad ettevõtted muutma organisatsiooniliste muudatuste lähenemisviise, muutes need juhitavaks.

Organisatsioonilised muudatused on tõhusad, kui neid viiakse süstemaatiliselt läbi kõigis ettevõtte elu põhivaldkondades.

Põhimõtteliselt oluline küsimus on: kuidas suudab ettevõte taluda muutusi väliskeskkonnas (mis esinevad sageli, kuid ebaregulaarselt ja praktiliselt ettearvamatud) ning ka eelmeetmete või reageeringutega säilitada oma elujõulisust ja saavutada eesmärke. Ettevõte peab pidevalt jälgima ümbritseva süsteemi põhikomponente ja tegema järeldusi oma muutuste vajaduste kohta. Tavaliselt hõlmavad need komponendid majanduslikke (näiteks turu globaliseerumine või selle regionaalne diferentseerumine), tehnoloogilisi (uute tehnoloogiate kiire levik), poliitilisi ja õiguslikke (muudatused seadusandluses), sotsiaal-kultuurilisi (demograafilised nihked, väärtussüsteemi muutused). ) ja füüsikalis-ökoloogiline (kliimatingimused, koormus ökosüsteemile).

Muutuste juhtimise mõiste hõlmab kõiki planeeritud, organiseeritud ja kontrollitud muudatusi mis tahes sotsiaalmajandusliku süsteemi, sealhulgas era- ja avaliku sektori ettevõtete strateegia, tootmisprotsesside, struktuuri ja kultuuri valdkondades. "Muudatuste juhtimine" käsitleb ettevõtte juhtimise spetsiifilisi küsimusi, sealhulgas organisatsioonilisi, personali-, kommunikatsiooni- ja teabeaspekte.

Organisatsiooniliste muudatuste juhtimise tagamiseks on vaja luua metoodiline baas, mis võimaldab ettevõtete juhtidel kujundada ja ellu viia muudatuste protsesse ning hinnata nende tõhusust. Organisatsiooniliste muudatuste tegemise otsustamisel peavad juhid selgelt mõistma ettevõtte asukohta ja soovitud seisukorda, samuti valdama soovitud muudatuste läbiviimise algoritmi.

Seega võib organisatsiooniliste muutuste juhtimist pidada üheks võtmeviisiks ettevõtte arengu tagamisel ning pakilise teadusliku probleemina võib pidada organisatsiooniliste muutuste juhtimise metoodilist tuge.

Organisatsiooniliste muutuste juhtimise probleemi on kõige sügavamalt uurinud väliseksperdid. Tunnustatud autoriteedid selles valdkonnas on I. Ansoff, L. Greiner, J. Newstrom, C. Davis, R. Blake, D. Mouton, X. Wissema, R. Grant, E. Shine, M. Hammer ja D. Ciampi . Nende teadlaste uurimistöös on oluline koht organisatsiooniliste muudatuste olemusele, strateegiate, meetodite ja mudelite väljatöötamisele nende muutuste juhtimiseks. Ameerika teadlased R. Kanter, B. Stein ja T. Jick pakuvad organisatsioonimuutuste programmist välja oma versiooni. Märkida tuleb ka K. Lewini ja J. Kotteri suurt panust muutuste juhtimise teooria arendamisse.

Lääne lähenemised organisatsioonimuutuste juhtimisele on väga mitmekesised ja võivad olla kasulikud Venemaa juhtimisteooriale ja -praktikale, kuid välismaiste teooriate rakendamisel on vaja arvestada ka kodumaiste organisatsioonide eripäradega.

Nende küsimustega tegelevate kodumaiste teadlaste hulgas tuleb märkida O.S. Vikhansky, A.I. Naumova, O.K. Platova, V.I. Luneva, N.N. Treneva, I.P. Gertšikov, V.K. Tambovtseva, G.N. Tšernetsova. Need uurijad keskenduvad aga strateegia väljatöötamisele ning strateegia elluviimise ja eriti muudatuste juhtimise küsimused ei saa piisavat kajastust. Kuid samal ajal tuleb ära märkida V.A. Goncharuki, A.A. Kudinovi ja mõnede teiste teosed, kes annavad kogemustel põhinevaid praktilisi soovitusi.

Probleemi asjakohasus ja selle ebapiisav väljatöötamine, individuaalsete lähenemiste ja ettepanekute vaieldavus määras lõputöö uurimistöö teema, teema, eesmärkide ja eesmärkide valiku.

Töö eesmärgiks on analüüsida muudatuste juhtimise peamisi meetodeid kaasaegses organisatsioonis.

Selle eesmärgi saavutamiseks tuleb töö käigus lahendada hulk ülesandeid. Vajalik:

Määratlege muudatuste juhtimise roll ettevõtte juhtimises

Kaaluge projekti muudatuste juhtimise meetodeid, äriprotsesside ümberkujundamise meetodit ja organisatsiooni arendamise meetodit

Analüüsige organisatsiooni muutuste juhtimise sotsiaalpsühholoogilisi meetodeid (vastupanu ületamise meetodid, organisatsioonikultuuri muutmise meetodid)

Näidake konkreetse organisatsiooni näitel, kuidas saab kasutada erinevaid muudatuste juhtimise meetodeid

Töö ülesehitus sisaldab sissejuhatust, 4 omavahel loogiliselt seotud peatükki, järeldust, lisasid ja kirjanduse loetelu.

Esimeses peatükis selgitatakse välja innovatsioonijuhtimise roll organisatsiooni üldises juhtimises ning analüüsitakse välise nõustamise olulisust muutuste läbiviimisel organisatsioonis.

Teises peatükis vaadeldakse muudatuste juhtimise organisatsioonilisi aspekte. Eelkõige käsitletakse projektipõhiseid muudatuste juhtimise meetodeid, sh. äriprotsesside ümberkujundamine ja organisatsiooni arendamise meetodid.

Kolmas peatükk puudutab muutuste juhtimise sotsiaalpsühholoogilisi meetodeid. Analüüsitakse muudatustele vastupanu ületamise meetodeid, personali muudatustesse kaasamise meetodeid, organisatsioonikultuuri kui kogu organisatsiooni muutmise olulise osa muutmise meetodeid.

Neljas peatükk on praktiline. See analüüsib muudatuste juhtimise kogemust ERP-süsteemi juurutamise näitel konkreetses ettevõttes.

1. Muutuste juhtimise teoreetilised alused organisatsioonis

1.1 Organisatsiooniliste muudatuste kontseptsioon ja sisu, muudatuste elluviimise valdkonnad

Organisatsioon on keeruline organism. Selles põimuvad ja eksisteerivad koos üksikisikute ja rühmade huvid, stiimulid ja piirangud, jäik tehnoloogia ja innovatsioon, tingimusteta distsipliin ja vaba loovus, regulatiivsed nõuded ja mitteametlikud algatused. Organisatsioonidel on oma kuvand, oma kultuur, oma traditsioonid ja maine. Nad kasvavad enesekindlalt, kui neil on kindel strateegia ja nad kasutavad ressursse tõhusalt. Need ehitatakse uuesti üles, kui nad enam valitud eesmärke ei täida.

Konkurentsis püsimiseks, klientide paremaks teenindamiseks ja tehnoloogiliselt arenenud püsimiseks peavad organisatsioonid tegema muudatusi sagedamini ja sageli radikaalsemalt kui kunagi varem. Kaasaegne organisatsioon tegutseb üha ebakindlamas keskkonnas. Ootamatud sündmused tekivad kiiresti ja organisatsioonid peavad neile kiiresti reageerima.

Just väliskeskkonna sündmuste tempo ja ettearvamatus dikteerivad vajaduse organisatsioonis kiirete muutuste järele. Siin on mõned muutuste kiirendamise peamised tegurid.

Nõudlikumad ostjad – tihe konkurents enamikus valdkondades tähendab, et ostjad saavad paremat teenust, paremat kvaliteeti ning laiemat valikut tooteid ja teenuseid. Kaupade ja teenuste elutsüklid lühenevad ning turgudele tekib järjest uusi nišše. Konkurentsis püsimiseks peab organisatsioon pakkuma suurepärast teenust, kvaliteeti ning suutma luua uusi turge või tungida uutele turgudele.

4. teema ETTEVÕTETE ORGANISATSIOONILISTE MUUTUSTE JUHTIMISE PROTSESSI OLEMUS

Tööstusettevõtete organisatsiooniliste muutuste juhtimise probleemi uurimine on majanduse tegelikkuse põhimõtteliselt oluliste mustrite uurimine. Tööstusettevõtete kui sotsiaalmajanduslike süsteemide uurimine eeldab teaduslikult või empiiriliselt põhinevate reeglite loetelu väljatöötamist, mis kohustavad arvesse võtma keeruliste organisatsioonide kunstliku loomise ja juhtimisega seotud tööde järjestust, sisu, diferentseerumist ja ratsionaalse läbiviimise meetodeid. , mida nimetatakse organiseerimise ja juhtimise põhimõteteks.

Põhimõte kui kategooria on norm, reegel, toimingute kombinatsiooni vorm, mis eeldab ühe või teise teadusliku seaduse täitmist. Põhimõtete kogum esindab looduses ja ühiskonnas üldisi reegleid, mis üldiselt loovad mehhanismi teatud seaduste rakendamiseks. Edu iga probleemi lahendamisel, sh. organisatsiooniliste muutuste juhtimise probleemid.

Organisatsiooni muudatuste juhtimise iga tasandit iseloomustavad oma mudelid, meetodid, etapid, tingimused ja protsessi komponendid, millest sõltub muudatuste tulemuslikkus. Seetõttu on iga tööstusettevõtte jaoks organisatsiooniliste muutuste juhtimise üks eesmärke nende komponentide õige valimine vastavalt organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna praegustele või prognoositavatele teguritele.

Järelikult on organisatsioonilised muutused keeruline, mitmekesine nähtus, mida tuleb uurida erinevatest aspektidest. Praktikas on organisatsioonimuutuste protsessi ettevalmistamisel ja elluviimisel kujundatud teatud lähenemised ja välja toodud teatud mustrid, et tõsta selle efektiivsust. Vajalik on sõnastada ettevõtete organisatsiooniliste muutuste juhtimise protsessi põhijooned, need süstematiseerida ja välja töötada teoreetilised põhimõtted tootmissüsteemide organisatsiooniliste muudatuste ettevalmistamiseks, planeerimiseks ja läbiviimiseks, mis võimaldavad tõsta süsteemi efektiivsust.

Tööstusettevõtete organisatsiooniliste muudatuste tõhusa juhtimise üldpõhimõtete väljatöötamiseks tehakse ettepanek sõnastada tootmissüsteemides (PS) toimuvate organisatsiooniliste muutuste protsessi põhijooned.

Selle protsessi põhijooned on meie arvates järgmised.

Muutuste järjepidevus

Organisatsioonimuutuste protsess on toimuvate muutuste ajaline jada, mis registreeritakse tuvastatud, analüüsitud ja võrreldud süsteemi eelnevate ja järgnevate olekute võrdlemise ja hindamisega. Sest Organisatsioonimuutuste protsessid viiakse läbi pidevalt nähtaval või varjatud kujul, sihipäraselt või enesearengu kaudu, mis ei võimalda neid dünaamikas õigesti tuvastada. Seetõttu viiakse organisatsiooniliste muudatuste tuvastamine ja klassifitseerimine läbi tingimuslikult, hinnates süsteemi kolme olekut: minevikku, tegelikku ja tulevikku. Organisatsioonimuutuste kahetine olemus toob kaasa vastuolud organisatsioonimuutuste programmi väljatöötamisel ja elluviimisel. Juhtide tuvastatud organisatsioonilised muutused kajastavad täpselt ainult ümberkujundamisprotsessi suundumusi ja üht selle viimastest olekutest. See viib pideva prognoosimise vajadusele, organisatsiooniliste tegevuste kogumi kavandamine ebakindluse tingimustes, mis raskendab oluliselt praktiliste juhtimisprobleemide lahendamist ning mida dünaamilisemad ja radikaalsemad on süsteemis toimuvad muutused, seda keerulisem on seda protsessi juhtida.

Muutuste duaalsus

Kui tootmissüsteemis toimuvad muutused pidevalt, liigub see pidevalt ühest olekust teise ja see uus olek ei pruugi olla algsest parem. See nähtus sisaldab iga muudatuste juhtimise põhikriteerium: muutus ei ole veel väärtus, sest sellel võib olla negatiivne kvalitatiivne mõju, kuigi kvantitatiivsest aspektist võib seda hinnata positiivse märgiga. Seetõttu kerkivad muutuste käigus alati esile muudatuste tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise küsimused. Tulemuste mõõtmise ja kontrolli süsteemid peavad andma hinnangu organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamise ulatusele.

Muutuste tsüklilisus

Organisatsioonilised muutused on tsükliline protsess. See peegeldab üleminekut tootmissüsteemi ebaefektiivsest seisundist tõhusamale ja vastupidi. Organisatsiooniline muutus sisaldab samaaegselt kolme energiavormi, mis määravad igal hetkel tootmissüsteemi oleku: loov-kaootiline olek innovatsiooni vormis, dünaamiline olek süsteemi arengu progressi vormis, stabiilne-staatiline olek. olek süsteemi konservatiivsuse vormis. Tootmissüsteemi algseisund on konservatiivne. Üleminek teise olekusse toimub väliste või sisemiste tegurite survel, mis põhjustavad muutuste vajadust. Sellepärast muudatuste juhtimine tähendab meie hinnangul tootmissüsteemi võimekuse arendamist igas tsüklis nullist alustades muutunud tingimuste ja võimaluste analüüsiga ning muutusteks valmisoleku ja uute teadmiste omandamisega..

Süstemaatilised muudatused

Iga organisatsiooniline muutus toimub väliste ja (või) sisemiste impulsside mõjul. Kuid alati on süsteemis peamine keskne element, mis neid impulsse genereerib. Tavalises tootmissüsteemis on selleks elemendiks organisatsiooni juhtimine. See loob organisatsioonis muutuste kultuuri, koordineerib seda, tagab tootmissüsteemi kõigi elementide võimekuse ja koordinatsiooni “koos muutuda” suurima süsteemse efektiivsusega. Kui süsteemi tasakaal on häiritud teiste elementide mõjul, siis on võimalik süsteemi hävimine, selle degeneratiivne või ebaefektiivne muutumine. Organisatsiooni muutmise intensiivsus, suunad ja vormid peavad vastama organisatsiooni suurusele ja kasvutempole.

Seetõttu peaks organisatsiooni muutuste juhtimisel olema suurim roll tippjuhtkonnal, kes visandab organisatsiooni muutuste eesmärgid, strateegiad, programmid, tagab suurima efektiivsusega süsteemse arengu soovitud suuna, kõrvaldades või kompenseerides kiiresti arengus tekkivad kõrvalekalded. üksikutest elementidest.

Muutuse suund

Tootmissüsteemidel on alati arenguvektor, olenemata sellest, kas juht on sellest teadlik või mitte. See võib ja peaks muutuma vastavalt organisatsiooni elutsükli etapile ja arenguastmele, kuhu see liigub. Muudatused peavad olema suunatud süsteemi eesmärkide saavutamisele. Vastasel juhul muutuvad need juhuslikuks ega too tulemusi. Muudatused viiakse läbi eelkõige neis valdkondades, mis pakuvad lahendusi prioriteetsetele probleemidele. See võimaldab saada kõige käegakatsutavamaid tulemusi ja veenab meeskonda edasiste muudatuste vajalikkuses. Sellepärast juhid peavad sihipäraselt valima arenguvektori ja seda tõhusalt juhtima, valides igal hetkel süsteemi elementide jaoks vajalikud mõjutegurid, määrates kindlaks nende optimaalse ühenduse üksteisega, vajalikud sidevahendid, mis võimaldavad saavutada maksimaalseid tulemusi madalaima kuluga, järgides samas tootmissüsteemi elujõulisuse säilitamise seadusi.

Muutuste loomulik järjestus ja faasisus

Organisatsioonilised muudatused peavad vastama organisatsiooni elutsükli etappidele. Organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel tootmissüsteemides on vaja järgida loomulikku etappide ja muutuste etappide järjestust. Katsed mistahes etapi vahele jätta või üle hüpata võivad viia valede arengusuundade valiku, sotsiaalse turbulentsi, organisatsioonipatoloogia ja süsteemi hävinguni. Sellepärast Organisatsiooniliste muutuste juhtimise üks olulisemaid põhimõtteid peaks olema muutuste loomuliku jada põhimõte.

Juhtkonna valikuline fookus organisatsiooni muutuste igas etapis

Igas arenguetapis on vaja välja selgitada ja valikuliselt motiveerida organisatsiooni kasvupunkte. Kasvupunktid on kohalikud ühendused, töötajate rühmad, subkultuurid, mis määravad tootmissüsteemi organisatsioonilise arengu iga etapi, selle vektori tururuumis ja aja jooksul üksteise järel asendades.

Seetõttu on tootmissüsteemide organisatsiooniliste muudatuste tõhusa juhtimise põhitingimuseks antud arenguetapi jaoks oluliste organisatsiooni kasvupunktide motivatsiooni valikuline juhtimine, vabastades nende potentsiaali, mis võib oluliselt tõsta kogu muudatusprotsessi efektiivsust. .

On vaja ühendada suure potentsiaaliga töötajate huvid organisatsiooni huvidega. „Muutuste korraldajate“ rolli täitmata jätmine viib nad sisemise kriisini, töövõime kaotuseni organisatsioonis ja teiste kavandatavate organisatsiooniliste muudatuste blokeerimiseni.

"Varjatud" potentsiaal organisatsiooni muutusteks

Tootmissüsteemi valitud arengutrajektoori säilitamiseks on pidevalt vaja säilitada tasakaalu süsteemi elementide arendamisel. Elementide tasakaalu saab aga teatud punktini säilitada. Niipea, kui elementide vahel ilmnevad suured kvalitatiivsed erinevused, läheb süsteem järk-järgult tasakaalust välja ja tekib uus muutuste laine. Seega on igas tootmissüsteemis tohutu arengupotentsiaal, kuid see on sageli varjatud. Süsteemi uusi muutuste impulsse võib algatada tootmissüsteemi mis tahes element. Samuti võib mis tahes element põhjustada organisatsiooniliste muutuste protsessi destabiliseerimist või pärssimist. Sellepärast Organisatsiooniliste muutuste juhtimise üks peamisi ülesandeid on tootmissüsteemi elementide arengupotentsiaali hindamine ja selle järjekindel avamine õigel ajal süsteemi kui terviku efektiivseks arendamiseks.

Muudatuste unikaalsus erinevate süsteemide jaoks

Organisatsioonilised muudatused alluvad kogu süsteemi hõlmavatele toimimispõhimõtetele. Kuid iga tootmissüsteemi jaoks on igal ajahetkel täiesti individuaalne väliste ja sisemiste tegurite kogum, mis käivitab oma ainulaadsed piirangud ja võimalused. Seetõttu pole standardseid ega mudelite muutmise programme. Iga organisatsioon vajab õiget muutust õigel ajal ja õiges kohas.

Organisatsiooniliste muudatuste adekvaatsus väliskeskkonna muutustele

Väliskeskkond on tootmissüsteemi organisatsiooniliste muutuste üks tõhusamaid katalüsaatoreid. Seda protsessi mõjutavad väga paljud tegurid ja need muutuvad sellise kiirusega, et organisatsiooni arenguvektori lõplik suund osutub sageli väga muutlikuks. Väliskeskkond muutub laminaarsest turbulentseks ja omandab uusi omadusi: heterogeensus, ebastabiilsus, ajavoolude ebaühtlus, ettearvamatus. Seetõttu on sellises keskkonnas organisatsiooniliste muutuste juhtimisel juhtidel praktiliselt võimatu tuvastada “kindla juhtimise tsoone.” Sellises keskkonnas probleemide lahendamiseks on vaja ka uusi juhtimismeetodeid. Turbulentses keskkonnas peab tõhus juhtimine olema dünaamiline ja keskkonnale vastav..

4.2 Organisatsiooniliste muudatuste tõhusa juhtimise põhimõtted

Eelnevast lähtuvalt saame sõnastada järgmised üldpõhimõtted organisatsiooniliste muutuste efektiivseks juhtimiseks. .

· Organisatsiooni muutuste protsessi prognoosimise, planeerimise ja elluviimise järjepidevus.

· Organisatsiooniliste muudatuste tulemuslikkuse objektiivsus ja süsteemne mõõtmine ja hindamine.

· PS tsüklilisuse pidev toetamine ja valmisolek muutusteks.

· Tippjuhi määratlemine juhtiva elemendina organisatsiooniliste muudatuste juhtimisel.

· Tarkvara arendusvektori sihipärane valik ja efektiivne juhtimine.

· Organisatsiooni muutuste protsessi etappide loomulik jada.

· PS kasvupunktide motivatsiooni valikuline juhtimine organisatsiooni muutuste igas etapis.

· PS elementide arengupotentsiaali pidev hindamine ja selle tasakaalu juhtimine.

· Üksikute elementide “varjatud” arengupotentsiaali õigeaegne vabastamine õigel ajal, et tõsta organisatsiooniliste muudatuste efektiivsust.

· Organisatsioonimuutuste programmi ainulaadsus erinevatele süsteemidele: õiged muudatused õigel ajal, iga PS jaoks õiges kohas – organisatsiooni muudatuste juhtimise põhiprintsiip.

· Organisatsiooniliste muudatuste adekvaatsus PS väliskeskkonna muutustele. Ettevõte peab omama teavet hetkeseisu ja turuolukorra prognooside kohta ning lähtuma sellest otsustusprotsessis.

· Organisatsiooniliste muudatuste vastavus tarkvara elutsükli suurusele, kasvukiirusele ja etappidele.

· Piiratud arv organisatsiooniliste muutuste tsükleid. Empiiriliselt kehtestatud tootmis- ja turustustsüklite arvu piirang ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ümberkorraldamise vahel.

· Ajateguri arvestamine muudatuste tegemisel. Organisatsioonilised muudatused peavad toimuma järjepidevalt, sageli evolutsiooniliselt, sellise kiirusega, et muutustega oleks võimalik kohaneda ja töötajatel jääks aega uute oskuste arendamiseks.

· Tingimuste loomine kollektiivseks teadvustamiseks muutuste vajadusest ja organisatsioonis rohkemate töötajate teavitamiseks nendest.

· Muudatuste üksikasjad. Organisatsioonimuutuste projekti planeerimine peab algama kiiresti rakendatavatest muudatusobjektidest. Tulemustest on vaja töötajaid pidevalt teavitada. Nendel objektidel saavutatud tulemused on projekti edaspidise eduka lõpuleviimise tagatiseks, mobiliseeritakse vastav potentsiaal suurte muutustega seotud probleemide lahendamiseks.

· Ühtse juhtide ja juhtide koalitsiooni moodustamine, kes töötaks välja ideid ja strateegiaid ning teostaks ka muutuste protsessi juhtimise tööd.

· Töötajatest meeskondade loomine ja nende tulemuslikuks tööks tingimuste loomine. Organisatsiooni muutmise protsessis on meeskonnad kogu organisatsiooni sisemise lisaenergia allikaks, et täita praeguseid ülesandeid ja koguda potentsiaali tulevikuks. Nende kaudu on võimalik kaasata muutuste protsessi suuremat hulka töötajaid, kasutada nende ideid, arvestada vajadustega, tõhusamalt teavitada ja innustada töötajaid muudatustest ning vähendada nende rahulolematust muutuste protsessiga ja vastupanu sellele.

· Ettevõtluskultuuris kinnistada muudatuste käigus ette nähtud uued lähenemised, reeglid ja tegevusmeetodid.

· Organisatsioonimuutuste projekti väljatöötamisel tagasisideahelate loomine. Organisatsioonimuutuste protsessiline olemus väljendub tagasisidesidemete loomises iteratiivse protsessi etappide vahel. Organisatsiooniline muutus tähendab, et ettevõte areneb järjepidevalt, saavutades järk-järgult tasakaalu erinevate huviringide vahel. Kuid igal etapil on vaja hinnata ja mõõta eesmärkide saavutamise määra, juhtkond neid tulemusi analüüsida, säilitada või muuta organisatsiooni liikumise suunda. See nõuab tagasisidet.

· Vastutus arendustulemuste eest. Ettevõte peab tundma oma sotsiaalset ja institutsionaalset vastutust kõigi tootmises sisemiste ja väliste osalejate ning investorite ees ning vältima töötajate, tarbijate, aktsionäride õigusi rikkuvate ja ka riigi huvidega vastuolus olevate otsuste langetamist.

Seega mõjutavad organisatsioonilised muudatused suurt hulka üksteisest sõltuvaid tootmissüsteemi parameetreid ja toimuvad erinevat tüüpi väliskeskkonna ja organisatsiooni sisekeskkonna reaktsioonide tingimustes. Seetõttu on organisatsiooniliste muutuste tõhus juhtimine juhtide jaoks väga keeruline ülesanne.

Lisaks organisatsioonimuutuste efektiivse juhtimise üldpõhimõtetele saame meie hinnangul esile tõsta ka alljärgnevaid organisatsiooniliste muutuste juhtimise põhimõtteid erinevatel keskkonnamõjude tasanditel.

1. Süsteemi koostoime väliskeskkonnaga seisneb teatud hulga ressursside vahetamises, mis on süsteemile elu toetamiseks vajalikud.

2. Kui tootmissüsteem puutub kokku ebasoodsate välismõjudega, kannab süsteem kahte tüüpi kahjusid: põhitegevusest saadava kasumi kasvav vähenemine; kulud kasumi vähenemise peatamiseks ja selle edasise kasvu tagamiseks. Tootmissüsteemi juhtimise tõhusus seisneb nende kadude minimeerimises.

3. Väliskeskkonnal on tootmissüsteemile kolme tüüpi mõju:

1) määrab kindlaks võimalused ja tingimused süsteemi eesmärkide saavutamiseks;

2) määrab vajalike vahendite saamise võimalused;

3) määrab piirangud süsteemi toimimisele;

Väliskeskkonna parameetrite muutmine viib tootmissüsteemist reageerimistoiminguteni, see tähendab vastuseni

4. Väliskeskkonna mõju tootmissüsteemile on väga varieeruv nii üksikute parameetrite kui ka koostise poolest tervikuna. Seetõttu seisab tootmissüsteemi ees väljakutse kiiresti ja adekvaatselt reageerida erinevatele keskkonnamuutustele. Selle reaktsioonid peavad olema kooskõlastatud kiiresti neid põhjustavate välismõjudega.

5. Selleks, et reageerimine oleks süsteemi normaalse toimimise ja terviklikkuse tagamisel tõhus, peab tootmissüsteemil olema sobiv struktuurne paindlikkus ja juhtimissüsteem, mille mälumaht ja kiirus on piisavad sobiva tüübi salvestamiseks ja õigeaegseks valimiseks. või töötada välja uus, kui see on olemas. Mingit mõju pole varem täheldatud.

6. Tootmissüsteemi reaktsiooni võimalikud eesmärgid on keskkonnahäiringute summutamine ja tootmissüsteemi kohandamine välistingimustega.

7. Keskkonnamugavuse parandamisele suunatud reageerimise eesmärgid hõlmavad järgmisi organisatsioonilisi muudatusi: väliste institutsioonide, liitude ja süsteemile lojaalsete koalitsioonide organiseerimine, mis suurendavad “keskkonna korraldust”, monopoolsete positsioonide omandamine, organisatsioonilised muudatused. ühinemised ja ülevõtmised, ressursside summutamise reservide loomine.

8. Reaktsioonieesmärgid, mille eesmärk on kohandada süsteemi välistingimustega, on: keskkonna keerukuse, selle ebakindluse vähendamine, süsteemi reageerimiskiiruse vastavusse viimine väliskeskkonna muutumise kiirusega, süsteemi eesmärkide kohandamine sellega.

9. Väliskeskkonna keerukuse vähendamine saavutatakse sellega seoste vähendamise ja kontrollitavate märkide arvu vähendamisega. Üha suurenev keskkonna keerukus nõuab ka struktuuri detsentraliseerimist.

10. Väliskeskkonna määramatuse vähendamine toimub püsiühenduste osakaalu ja märkide teadvustatuse suurendamise kaudu. Väliskeskkonna stabiilsus toob kaasa organisatsiooni bürokratiseerumise.

11. Süsteemi reageerimiskiiruse keskkonnaga vastavusse viimine toimub paindlikuma süsteemistruktuuri loomise ja reaktsioonide mitmekesistamisega.

12. Süsteemi eesmärkide kohandamine väliskeskkonnaga toimub süsteemi strateegia muutmise või tegevuste üleviimisega vähemagressiivsesse keskkonda.

13. Organisatsiooni turgude mitmekesisus toob kaasa selle struktuuri jagunemise turule orienteeritud organisatsiooniüksusteks.

14. Süsteemi reaktsiooni tüüp peab vastama keskkonnamõju tüübile. Eristatakse järgmisi tootmissüsteemi reaktsioonide liike: tootmis-, konkurentsivõimeline, uuenduslik, ettevõtlik, administratiivne. Erinevate tootmissüsteemide ohule reageerimise konkreetne tüüp ja aeg on erinevad, tuleb valida selline reaktsioonitüüp, mis vähendaks süsteemikadusid miinimumini.

15. Diferentseeritud turukeskkonnaga organisatsioon peaks teabe ebakindluse vähendamiseks jagama väliskeskkonna (võimaluse korral) eraldi turgudeks ja määrama kontrolli iga üle eraldi divisjonitele. Nii minimeerib see vajadust koordineerida otsuste tegemist erinevate organisatsiooniüksuste vahel.

16. Ühtselt dünaamilises, keerulises, mitmekesises või vaenulikus keskkonnas ei eksisteeri ühtegi organisatsiooni. Organisatsioon on sunnitud reageerima keskkonna ebaproportsionaalsusele oma struktuuri eristamisega. Erinevused keskkonnas julgustavad organisatsiooni valikuliselt detsentraliseerima diferentseeritud töörühmadeks.

17. Katastroofilise (äärmiselt vaenuliku keskkonna) tingimustes on organisatsiooni püsimajäämine küsimärgi all. Kuna reaktsioonikiirus muutub kriitiliseks teguriks, on vajalik tsentraliseerimine ja juhipoolne otsuste tegemine.

18. Optimaalse käitumise valik maksimaalse kuluefektiivsuse saavutamiseks sõltub väliskeskkonna dünaamika tasemest. Erinevused aktiivse, reageeriva ja planeeritud käitumise vahel seisnevad juhtimisotsuste järjestuses. Väliskeskkonna praeguse kõrge dünaamika taseme juures muutub tootmissüsteemide inkrementaalne käitumisstiil üha olulisemaks.

19. Organisatsiooni muutmise protsess peaks olema suunatud kaasaegsetes tingimustes organisatsiooni “avatud” mudeli täiustamisele, olema kliendikeskne, ellu viidud mitte niivõrd vajaduse korral, vaid selleks, et luua väga tõhus ja kvaliteetne organisatsiooni töö. inimeste rahulolu pakkuv personal ja rahvusvaheliste turgude arendamine.

20. Tootmissüsteemi organisatsioonilise arengu protsess on tihedalt seotud väliskeskkonnas toimuvate muutustega. See on pidev, tsükliline ja on tavaliselt seotud uute tehnoloogiate ja uute toodete tekkega või uute turgude arenguga, s.t. tänu erinevatele uuendustele.

21. Tootmissüsteemide organisatsioonilise arengu juhtimise eesmärk on välja töötada sellised kontrollitoimingud, mille puhul organisatsiooni arengu seis vastab väliskeskkonna mõjutasemele ja on otsustajale vastuvõetav tulemuslikkuse kriteeriumide poolest. süsteemi toimimisest, mis on saavutatavad antud väliskeskkonnas.

22. Tootmissüsteemi organisatsioonilised mehhanismid peavad olema konfigureeritud väliskeskkonna muutuste pidevaks jälgimiseks, pidevaks muutuseks süsteemi sees ning olema kohandatud uute probleemide tuvastamiseks ja uute lahenduste väljatöötamiseks rohkem kui juba kasutusele võetud kontrollimiseks.

23. Juhtimisstruktuuri tüüp tuleks valida selliselt, et oleks tagatud süsteemi maksimaalne paindlikkus ja kohanemisvõime, väliskeskkonna muutustele reageerimise kiirus (enamasti on vaja teha üleminek juhtimise suuremale detsentraliseerimisele) .

24. Organisatsioonilise muutuse protsessi edukaks elluviimiseks on vaja välja töötada organisatsiooni muutuste toetamise süsteem.

25. Väliskeskkonna kiirete muutuste juures on tulevasteks muutusteks valmistumiseks vajalik tootmise ja organisatsioonilise potentsiaali ennetav arendamine.

4.3 Organisatsiooniliste muudatuste juhtimise teoreetilised alused ettevõtte efektiivse sisekeskkonna kujundamiseks

Enne organisatsiooniliste muutuste juhtimise teoreetiliste põhimõtete sõnastamist ettevõtte tõhusa sisekeskkonna kujundamiseks on meie arvates vaja rangemalt määratleda meie arusaam organisatsiooni sisekeskkonna efektiivsusest.

Organisatsiooni sisekeskkonna efektiivsust töös mõistetakse kui organisatsiooni elementide ja kogu organisatsiooni struktuuri võimet tagada igal ajahetkel oma arenguvektori jätkusuutlik säilimine ja eesmärkide saavutamine mis tahes mõjude all. väliskeskkonnast ning süsteemi optimaalsete ressursi- ja teabekuludega.

Organisatsioonid on üles ehitatud struktureeritud hierarhiate põhimõttel. On näidatud, et kirjeldatud struktureerimisel on fraktaalne iseloom.

Kollektiivsed nähtused on hierarhia paljude elementide kohaliku interaktsiooni tulemus. Majandussüsteemide elementaarne struktuuriüksus, jagatavuse piir, on meie arvates inimene – majandusagent.

A. Smith kirjutas majandusagendi tüüpilise käitumise põhitõdesid uurides, et iga üksik inimene püüab võimalusel kasutada oma kapitali nii, et tekkiv toode omaks suurimat väärtust. Tavaliselt ei taha ta avaliku hüve edendamist ega ole teadlik, kui palju see sellele kaasa aitab. Tal on silmas ainult tema enda huvid, ainult tema enda kasu. Veelgi enam, sel juhul juhib teda nähtamatu käsi eesmärgi poole, mis ei kuulunud üldse tema kavatsuste hulka. Oma huve järgides edendab ta sageli ühiskonna huve tõhusamalt kui siis, kui ta seda teadlikult püüab. Selle tulemusena tekib selgelt organiseeritud ühiskonna majandussüsteem.

Looduses püüab iga indiviid ellu jääda, suheldes etteantud programmi järgi ainult kohaliku keskkonnaga, mis viib ökosüsteemi hästi organiseeritud struktuurini. Majandus, nagu ökoloogia, on avatud süsteem, mis vahetab pidevalt keskkonnaga aine- ja energiavooge, mis toetab olemasolu ja tagab nende arengu struktuuri edasise keerukuse suunas.

Majandus areneb keskkonnast energiat ja ainet absorbeerides, samas kui hajutavad struktuurid pole mitte ainult materiaalseid ressursse töötlevad ettevõtted, vaid ka rahavoogudest jmt eksisteeriv pangandussüsteem.

Struktuur hõlmab teatud hetkel organisatsiooni osade ja elementide täielikku koosseisu, osade omavaheliste suhete vorme ja nende omavahelist suhet organisatsiooni funktsioonide täitmisel. Struktuur võib kajastada kohest ülevaadet organisatsiooni dünaamilisest seisundist, näidata selle stabiilsust ja ka tootmissüsteemi korraldust. Tootmissüsteemi korraldus võib muutuda mitmeti, kui muutub struktuur, selle elemendid ja nendevahelised seosed.

Struktuur on aga funktsioon elementide koguarvust, nende suhete vormidest ja organisatsiooni esmaste elementide mitmekesisusest. Mis tahes loetletud komponendi muutus võib muuta tootmissüsteemi enda struktuuri kvaliteeti, viies selle uue struktuurini.

Iga organisatsiooni struktuur väljendab alati selle sisemist olemust ja terviklikkust, selle peamisi füüsilisi ja loogilisi (ideaalseid) omadusi. Seetõttu peetakse organisatsiooniteoorias kategooriat “struktuur” aluseks, mis tagab organisatsiooni vormi ühtsuse ja selle funktsioonide täitmise taseme.

Vastavalt definitsioonile R.A. Korenchenko sõnul on organisatsiooni struktuur objekti sees elementide stabiilsete ühenduste kogum, mis tagab selle terviklikkuse ja identiteedi iseendaga, selles sisalduvate elementide koosseis on objektiivselt vajalik, nendevahelise suhte ja seoste iseärasused on organisatsiooni struktuurne omadus, mis määrab mitte ainult selle kvalitatiivse omaduse - organisatsiooni, vaid ka välise vormi, käitumise, koha ümbritsevas maailmas.

Struktuur moodustab elementide ühenduste kaudu tootmissüsteemi funktsioonide täitmise mehhanismi, määrab selle piirid, väliskeskkonnaga suhtlemise meetodid, organisatsiooni paindlikkuse astme ja reageerimisvõime selle mõjule. See on organisatsiooni kõige stabiilsem olemus, aga ka kõige tõhusam potentsiaalne "kasvupunkt" selle kvalitatiivse arengu ja keerukuse seisukohalt.

Seega peegeldab struktuur ühelt poolt organisatsiooni omaduste terviklikku kogumit selle elutsükli teatud segmendis ja teiselt poolt selle sisekeskkonda nii elementide kogumina kui ka toimiva tervikuna, mistõttu meie arvates võib organisatsiooni efektiivse sisekeskkonna kujunemist samastada tootmissüsteemi efektiivse organisatsioonilise struktuuri kujunemisega. Seda tuleks aga mõista laiemas tähenduses, nagu töös varem selgitatud, mitte taandada seda protsessi ainult ettevõtte organisatsioonilise skeemi moodustamisele ja ametijuhendite kirjutamisele, nagu praktikas sageli juhtub.

Iga majandussüsteemi arengu dünaamika määrab majandusagentide mikromajanduslik käitumine. Ettevõtete käitumine määrab meso- ja makromajanduslike süsteemide arengu dünaamika. Seetõttu käsitleti käesolevas töös organisatsiooni ja väliskeskkonna interaktsiooni teoreetilisi aspekte majandusagendina (meso- ja makromajandussüsteemi jagamatu elemendina) ettevõtet tervikuna.

Inimese käitumine määrab mikromajanduslike süsteemide arengu dünaamika, s.t. ettevõtetele. Seetõttu on tõhusa sisekeskkonna kujunemise teoreetiliste aspektide uurimisel tehtud ettepanek käsitleda sellist majandussubjekti kui teatud funktsioone täitvat isikut (isikut), kellel on teatud volitused, kellel on teatud teadmised ning teatud motiivid ja eesmärgid. oma tegevuse elluviimine organisatsioonis. Sel juhul on inimene üldise megamajandussüsteemi – maailmamajanduse – mitmemõõtmelise majanduskeskkonna arvestamise nanotasandil. Selline süstemaatiline majanduskeskkonna esitus võimaldab meie arvates sõnastada tervikliku lahenduse kogu organisatsioonilise muutuse protsessi tõhusa korraldamise probleemidele mitmemõõtmelise majanduskeskkonna erinevatel tasanditel, sõnastada tervikliku ühtse esituse. organisatsioonimuutuste universaalset kontseptsiooni ja töötada välja üldised teoreetilised alused majandussüsteemide organisatsiooniliste muutuste juhtimiseks.

Kõik käesolevas töös esitatud teoreetilised järeldused põhinevad järgmistel meie poolt sõnastatud aksioomidel.

Aksioom 1. Kõik funktsioneerivad, äsja moodustatud ja kavandatavad majandussüsteemid kuuluvad või on omistatavad ühe mitmemõõtmelise majanduskeskkonna erinevatele tasanditele.

Aksioom 2. Kõik mitmemõõtmelise majanduskeskkonna eri tasanditele kuuluvad majandussüsteemid toimivad ja arenevad ühtsete seaduste ja põhimõtete alusel.

Aksioom 3. Kõik mitmemõõtmelise majanduskeskkonna eri tasanditele kuuluvad majandussüsteemid on hierarhilise struktuuriga.

Aksioom 4. Mitmemõõtmelise majanduskeskkonna hierarhia iga kõrgem tase on eelmise taseme jaoks väliskeskkond.

Aksioom 5. Mis tahes hierarhiataseme väliskeskkonnal on üks hindamiskriteerium.

Aksioom 6. Kõikidel mitmemõõtmelise majanduskeskkonna erinevatele tasanditele kuuluvatel majandussüsteemidel on oma arengukiirus ja oma lõplik elutsükkel, mille lõpus muudetakse need teisteks süsteemideks.

Aksioom 7. Majandussüsteemi efektiivsuse igal tasandil määrab üksainus kriteerium – seatud eesmärkide saavutamine optimaalse ressursi- ja infovahetusega väliskeskkonnaga.

Eeltoodud aksioomide põhjal eeldame, et organisatsiooni sisekeskkond on indiviidi suhtes väliskeskkond. Seejärel, nagu töös juba tõestatud, vormistatakse ja kirjeldatakse hulgateoreetiliste esituste abil inimese ja ettevõtte sisekeskkonna interaktsiooni mehhanism. Indiviidi ja organisatsiooni sisekeskkonna interaktsiooni mehhanism on toodud joonisel 4.1.

Erinevate tasandite majandussüsteemidel on individuaalsed omadused, struktuuritüübid, elementidevaheliste seoste omadused, reaktsioonitüübid väliskeskkonna mõjule, käitumistüübid. Seetõttu tuleks neid mis tahes taseme süsteemide funktsioone konkreetselt kirjeldada.

Inimese suhtlemine ettevõtte sisekeskkonnaga seisneb teatud hulga ressursside vahetamises, mis on vajalikud elu toetamiseks ja teatud vajaduste rahuldamiseks. Inimese osalemist ettevõtte tegevuses käsitletakse töös vaimsete ja materiaalsete hüvede ning majanduslikuks vahetamiseks vajalike ressursside tootmiseks. Tavapäraselt võib seda inimtegevust tootmissüsteemis kujutada järgmiselt: ta võtab sealt hulga ressursse, lisab neile väärtust ja toimetab need tagasi ettevõtte sisekeskkonda kaupade, teenuste, loometehniliste ja juhtimislahendused.

See inimtegevus on erinevate ressursside ajaliselt järjekindel voog, mida tasakaalustavad teatud reservid (ressursid, informatsioon jne), mis toetavad seda sisekeskkonnaga vahetustingimuste muutumisel. Need vood moodustavad positiivse ja negatiivse tagasisidega ahela, mis parandab või halvendab inimese sooritust.

Inimese käitumise tootmissüsteemis määravad mitmesugused välised häired tema poolt.

Nende mõju üksikisikule võib olla sama, mis süsteemi enda puhul:

1) soodne (mugav), kui ettevõtte sisekeskkond suurendab inimese töö efektiivsust;

2) neutraalne (konstantne), kui sisekeskkonna parameetrid muutuvad veidi ega muuda isendi tegevustingimusi;

3) ebasoodne (agressiivne), kui sisekeskkonna parameetrite muutumine toob kaasa inimtegevuse efektiivsuse vähenemise;

4) katastroofiline (surmav), kui keskkonnaparameetrite muutus toob kaasa inimtegevuse seiskumise antud tootmissüsteemis (vallandamine, surm).

Inimese tegevuse efektiivsust tööl mõistetakse kui tõenäosust, et ta saavutab kogu süsteemi ja isiklikud eesmärgid.

Kui inimene puutub kokku ebasoodsate väliskeskkonna mõjudega, kannab ta järgmisi kaotusi:

1) tegevusest saadava tulu suurenev vähenemine antud tootmissüsteemis;

2) sotsiaalsete ja hügieeniliste töötingimuste halvenemist kompenseerivad kulud (tervise taastamiseks, sotsiaal-kultuuriliste vajaduste rahuldamiseks, ohutuse tagamiseks);

3) koolituse ja kõrgkvalifikatsiooni (vahetus) kulud;

4) kulud tulude vähenemise peatamiseks ja selle edasise suurenemise tagamiseks.

Organisatsiooniliste muudatuste juhtimise efektiivsus tootmissüsteemi efektiivse sisekeskkonna loomisel seisneb nende kadude minimeerimises.

Kui ettevõtte sisekeskkonna tingimused muutuvad, võib inimene ilmutada kolme tüüpi käitumist.

1. Mõjutada keskkonda häirete kustutamiseks (reaktiivne).

2. Viia läbi sisemisi muutusi (muutused enda mõtlemisstereotüüpides, käitumismustrites, oma kuvandis, õppimismeetodites, professionaalsuses, isiklikud eesmärgid) muutustega kohanemiseks (adaptiivne).

3. Näha ette võimalikke ebasoodsaid muutusi ja valmistuda nendeks (planeeritud).

Inimese kohanemine välistingimustega toimub paljude sidemete (suhtlemise) muutmise ja tema isiksuse muutumise kaudu. Indiviidi isiksuse omadused toimivad erilise keskkonnaga kohanemise mehhanismina ja eeldavad seetõttu vastastikust sõltuvust ettevõtte sisekeskkonna ja indiviidi isiklike omaduste vahel.

Tootmissüsteemi sisekeskkonnal on inimesele kolme tüüpi mõju.

1. Määrab kindlaks võimalused ja tingimused süsteemi ja indiviidi üldiste eesmärkide saavutamiseks.

2. Määrab kindlaks vajalike vahendite hankimise võimalused.

3. Määratleb piirangud üksikisiku tegevusele.

Selle mõju tulemuseks on vastavalt süsteemi eesmärkide kogum (T i), ressursside kogum (R i) ja piirangute kogum (O i).

Need komplektid vastavad aga ettevõtte sisekeskkonna teatud olekule. Kui keskkonnas toimuvate muutuste kiirus on oluliselt väiksem inimeses toimuvate muutuste kiirusest, siis ei oma keskkond talle praktiliselt mingit otsustavat mõju ja seda nimetatakse töös stabiilseks, kuna toimub indiviidi areng. ainult tänu oma sisemistele vajadustele ja ei ole seotud keskkonnaga. Kui välistingimuste muutumise kiirus on võrreldav indiviidi muutumise kiirusega, siis võib ettevõtte sisekeskkond selle arengut märgatavalt mõjutada, kuid inimene tabab ja tajub need muutused õigeaegselt. Seetõttu ei muutu tema tegevuse tingimused ettevõttes oluliselt ning keskkonda peetakse kvaasistabiilseks ja inimene näeb selle muutusi tulevikus ette.

Kui sisekeskkonna muutumise kiirus on oluliselt suurem kui indiviidi muutumise kiirus, siis ei pruugi tal olla aega nendele muutustele reageerida, mis toob kaasa vajaduse sagedaste isiklike muutuste järele ja kahjude suurenemise, võib kaasa tuua ebasoodsa tulemuse - katastroofi (inimtegevuse lakkamine antud ettevõttes). Sellist keskkonda nimetatakse ebastabiilseks. See nõuab uut tüüpi reaktsioonide ilmnemist ja uute meetodite väljatöötamist inimese kohanemiseks kiiresti muutuvate tingimustega.

Tootmissüsteemi elementide vastastikmõju omavahel ning sisekeskkonna ja indiviidiga toimub erinevate seoste valiku ja loomise kaudu. Tööalast suhtlemist mõistetakse kui mistahes muutust (tegevust, interaktsiooni) süsteemis, millega kaasneb materjali- ja infovoogude liikumine. Siis on meie hinnangul mistahes tasandi majandussüsteemide juhtimise sisuks potentsiaalsete võimalike seoste hulgast tegelike seoste väljavalimine ja nende rakendamine.

Sisekeskkonna muutuste ja inimtegevuse vastastikune sõltuvus tootmissüsteemis eeldab keskkonna muutuste tunnuste väljaselgitamist ruumis ja ajas, samuti keskkonnaelementide mõju taseme hindamist indiviidi arengule. Kuna meie sõnastatud aksioomide 4 ja 5 kohaselt on tootmissüsteemi sisekeskkond indiviidi jaoks väliskeskkond, siis on nii mõõtmismeetodid kui ka selle hindamine samad, mis väliskeskkonna puhul.

Sellega seoses on tootmissüsteemi sisekeskkonna olekute peamised omadused järgmised.

1. Keerukus - inimese toimimiseks tootmissüsteemis oluliste keskkonnategurite hulk, nende omaduste ja omaduste mitmekesisus.

Mida heterogeensemad on sisekeskkonna elemendid, seda diferentseeritum peaks olema inimtegevus tootmissüsteemis.

2. Määramatus - erinevate keskkonnategurite ja selle üksikute elementide olulisuse hinnangute kohta teabe kättesaadavuse määr ning nende hinnangute täpse määramise võimatus.

Ebakindlust võib tekitada esiteks täielik informatsiooni puudumine mõne nähtuse või keskkonnateguri kohta nende uudsuse tõttu, teiseks inimese piiratud võimalused keskkonnaga suhtluskanaleid korraldada, kolmandaks kättesaamise aeg. ja infotöötlus.

Üksikisikutel, eriti tootmissüsteemi (DM) otsustajatel, peavad olema täpsed, usaldusväärsed ja kindlad keskkonnategurid või -elemendid, mis on või võivad olla võimalikult täielikud andmed keskkonnaseisundi ja selle tähtsuse kohta. olulised antud või prognoositud ajavahemikus. Info sisekeskkonna muutuste kohta on aga sageli piiratud. Otsuste tegemine puuduliku teabe tingimustes toob kaasa vigu ja lisakulusid.

3. Muutuse määr (keskkonnastabiilsus) on keskkonnategurite ja selle elementide muutumise sagedus ja tase, muutuste kindluse ja tuttavlikkuse määr, konkreetsete keskkonnategurite ja selle elementide olulisuse hindamise järjepidevuse mõõt.

4. Mugavus - keskkonnategurite vastavuse määr inimese efektiivsele tegevusele, tema tõhusa toimimise võimaluse mõõt.

Keskkonnadünaamika taseme hindamine peab meie hinnangul vastama järgmistele nõuetele.

1. See peaks põhinema integreeritud, mitmemõõtmelisel lähenemisel sellise keeruka nähtuse nagu tootmissüsteemi välis(sise)keskkond mõõtmisel.

3. Näitajad peaksid olema võrreldavad ja võimalusel praktikas lihtsalt arvutatavad.

4. Indikaatorid peavad olema ühesuunalised ja ühtse majandusliku tähendusega, mis võimaldab neilt saada ühe hinnangu ja selle abil arvutada keskkonna mõju mõõdiku majandussubjekti tegevusele igal tasandil.

Joonis 4.1 – indiviidi ja organisatsiooni sisekeskkonna interaktsiooni mehhanism (koostatud B.M. Genkini järgi)

Kõik meie varem valitud keskkonna omadused määravad kindlaks inimese süsteemis toimimise tingimused; mida suurem on keskkonnaparameetrite keerukus, varieeruvus ja uudsus, seda väiksem on tõenäosus, et indiviid saavutab soovitud isiklikud ja süsteemsed tulemused ( eesmärgid), seda madalam on tema toimimise tõhusus olemasoleva sidesüsteemiga (ühendustega). ). Seetõttu on kõigil meie pakutud inimese ja keskkonna koosmõju hindamise süsteemis sisalduvatel indikaatoritel tähendus tema toimimise ohust antud keskkonnas.

Tööl toimimise riski all mõistetakse kaotuse või sissetuleku kaotuse tõenäosust võrreldes soovitud tulemusega, st teatud rahalise kahju tasemega, mida väljendatakse:

1) võimalus oma eesmärke mitte saavutada;

2) prognoositava tulemuse määramatus;

3) subjektiivsus ennustatava tulemuse hindamisel.

Seoste mitmekesisus, kogus, nende omaduste määramatus ja nende muutumise kiirus ajas suurendavad inimese toimimise ohtu. Iga seos mõjutab teatud viisil tema tegevust tootmissüsteemis, see on oma omadustelt individuaalne, nende seoste erinevuste ja nende paljususe tuvastamine seab indiviidile erilisi nõudmisi. Seoste erinevuste kogum moodustab seoste tunnused.

Seega tuleb sisekeskkonna dünaamika hindamisel ja prognoosimisel arvestada mitte ainult inimese ja sisekeskkonna vahel loodud seoste arvuga, vaid ka igat seost iseloomustavate tunnuste mitmekesisusega. Meie arvates tuleks eristada järgmisi põhilisi sisekeskkonna ja indiviidi seoste märke tootmissüsteemis. Omadused võivad olla iga tootmissüsteemi jaoks individuaalsed ja need määrab otsustaja.

Need kaks tunnust (ühenduste arv ja nende tunnuste mitmekesisus) on võimalik siduda üheks - keskkonnamõju taseme (keskkonnas toimimise riski) hinnanguks entroopiafunktsiooni abil.

Mida rohkem on inimesel sidemeid, mida rohkem need üksteisest erinevad, seda suurem on indiviidi süsteemis toimimise ebakindlus ja vastavalt ka seoste haldamise ebakindlus, seda mitmekesisem (keerulisem) peaks olema inimese tegevus ja seda enam erinevaid tema reageerimismeetodeid.

Vastavalt aksioomide 4 ja 5 sätetele saab sisekeskkonna mõjutaseme hindamist teostada töös toodud mudeli alusel.

Kuna omadusi (ühenduste arvu ja nende omaduste mitmekesisust) võib pidada sõltumatuks, antakse ka sisekeskkonna mõju taseme üldhinnang indiviidile tootmissüsteemis, kasutades valemit:

kus H(J,I)* fakt on inimese funktsioneerimise tegelik kogumääramatus vastavalt sisekeskkonna kõikidele omadustele ja H(J,I)* max on inimese funktsioneerimise maksimaalne kogumääramatus toodangu sisekeskkonnas süsteem, millel on need omadused ja atribuudid.

Keerukuse näitaja peegeldab sisekeskkonna struktuuri ja hierarhia astet ning määrab tootmissüsteemi kontrolli astme.

Määramatuse näitaja peegeldab tuttavuse, standardsuse, tööülesannete rutiini ja inimfunktsioonide mõõtu tootmissüsteemis, määrab inimese käitumismustrite standardsuse mõõdu ja meetodid keskkonnaseisundite prognoosimiseks.

Stabiilsusnäitaja peegeldab keskkonna muutlikkust, selle mõistetavust inimese jaoks, määrab tema muutustele reageerimise meetodid ja reaktsioonide ulatuse.

Mugavusnäitaja peegeldab seda, mil määral suudab inimene teatud sisekeskkonna tingimustes isiklikke ja kogu süsteemi hõlmavaid eesmärke saavutada ning määrab inimese reaktsioonikiiruse tootmissüsteemis.

Sisekeskkonna seisundit töös mõistetakse kui üht võimalikku neid iseloomustavate seoste ja märkide kombinatsiooni, mis on kindlaks tehtud hindamise hetkel. Oleku parameeter on oleku kvantitatiivne tunnus.

Kuna inimene on mistahes tasandi majandussüsteemi jaotatavuse piir, nimetame tootmissüsteemi sisekeskkonna mõjutaset inimesele hinnanguks organisatsiooni sisekeskkonna seisundile.

Tehakse ettepanek hinnata tootmissüsteemi sisekeskkonna seisundit kolmes valdkonnas:

1) keskkonnaseisundi hindamine töörühmade (meeskondade) kaupa, milles töötajad on ühendatud tööülesannete (eesmärkide) elluviimiseks, kõige riskantsemateks ülesanneteks (projektideks) - süsteemis "pudelikaelaks" olevateks eesmärkideks; st ei ole andmetingimusi arvestades teostatav;

2) keskkonnaseisundi hindamine lineaarsetes üksustes, milles töötajad ja töörühmad tegutsevad, et selgitada välja kõige riskantsemad (stressirohkemad) üksused, mis on ettevõtte struktuuri nõrk lüli ja nõuavad üldjuhtkonna kõrgendatud tähelepanu;

3) keskkonnaseisundi hindamine tootmissüsteemi peamiste juhtimisfunktsioonide (peakorteri üksuste) järgi, pakkudes ettevõttele vajalikku reaktsioonide kogumit väliskeskkonnaga (supersüsteemiga) suhtlemisel, et selgitada välja kõige riskantsemad. funktsioonid, mis ei anna vajalikku reageeringut ja vähendavad seetõttu tootmissüsteemi tõhusust ning suurendavad ka kriisi või "surmava" tulemuse tõenäosust. Need nõuavad ettevõtte juhtidelt suuremat tähelepanu.

Töös välja pakutud metoodiline lähenemine võimaldab hinnata nii tootmissüsteemi üksikute struktuursete moodustiste riskantsust kui ka tootmissüsteemi sisekeskkonna üldist seisukorda. Graafiliselt saab väljapakutud hinnangu sisekeskkonna seisundile esitada kolmemõõtmelise mudeli kujul, mis on näidatud joonisel 4.2.

Vastavalt tegelikule olukorrale ei ole ettevõtetel muid sisemisi eesmärke ja käitumismotiive, välja arvatud ellujäämise ja kasvu eesmärgid, mis kujunevad välja otsingute ja “loomuliku (konkureeriva) valiku” protsessis koostoimes ettevõtetega. väliskeskkond. Sissetulekute maksimeerimise määrab muude motiivide hulgas sotsiaalse tootmise turukorraldus ja seda toetavad institutsioonid, mis seda moodustavad. Pealegi ei mängi see motiiv alati majandusagentide käitumises juhtivat rolli - väga sageli on nad puuduliku teabe tingimustes rahul jätkuva reprodutseerimise jaoks minimaalse vastuvõetava kasumi saamisega või juhinduvad muudest eesmärkidest, mis sõltuvad majanduslikust olukorrast. .

Joonis 4.2 - Tootmissüsteemi sisekeskkonna seisundi hindamise mudel

Tuleb aga märkida, et kõigi kaasaegsete meetodite puhul on efektiivsete organisatsioonide kujundamise formaalne aparaat abistava iseloomuga, täiendades ainult kvalifitseeritud ekspertide, juhtide ja organisatsioonide liikmete keskendunud tööd.

Samas on nende käsitluste peamiseks nõrkuseks tervikliku organisatsioonisüsteemi loomise probleemi asendamine selle vaid mõningate aspektide arvestamisega. On vaja kujundada terviklik arusaam tõhusate organisatsioonide koosseisust, sisust ja tingimustest.

Seega on kõike eelnevat kokku võttes võimalik moodustada terviklik teooria organisatsiooni (tööstusettevõtte) efektiivse mudeli kujunemisest. Sellise mudeli moodustamiseks on meie hinnangul vaja kombineerida evolutsioonilisi, situatsioonilis-konfiguratsioonilisi, ökoloogilis-bioloogilisi ja süsteemiintegratsiooni mudeleid. Ettevõtte sisekeskkonna elementaarse üksusena tuleks väliskeskkonna parameetrite muutmisel ellu jääda ja adekvaatselt aktsepteerida "organisatsiooni rutiini" kui organisatsiooni pärilike omaduste kandjat ja organisatsiooniliste muutuste allikat. sellega kohaneda.

Kaasaegne elutsükli paradigma eeldab, et areng on organisatsiooni olekute skemaatiline jada, mida eraldavad teisenemise hetked, mis võimaldavad eristada selle arengus erinevaid perioode. Enamiku elutsüklitele pühendatud tööde uurimise põhifookus on evolutsiooniliste muutuste olemus, etappide arv, nende omadused ja kestus.

Meie arvates tuleb nõustuda E. Popovi ja N. Hmelkova seisukohaga, et „organisatsiooni elutsükli teooria vajab täna tõsist revideerimist uutelt süsteemiintegratsiooni positsioonidelt, mis võimaldab meil saada mitte ainult vastused küsimustele, kuidas ja miks organisatsioon areneb, aga ja mis selles muutub.

Organisatsiooni kui süsteemi mõistmine on kaasaegse juhtimisteooria aksioom. Evolutsiooniliste lähenemisviiside väljatöötamisel ei rakendata aga süstemaatilisuse põhimõtet täielikult. Organisatsioon esineb elutsükliteooriates tinglikult esmase analüüsielemendina, selle sisestruktuuri dünaamikat süstemaatiliselt ei uurita.

Organisatsiooni sisekeskkonna keerukuse ja heterogeensuse äratundmine eeldab süsteemse polüdünaamilisuse printsiibi arvestamist. See tähendab, et "organisatsiooni sisekeskkonna erinevaid elemente ei iseloomusta mitte ainult nende endi "tähenduslik mõõde", vaid ka nende endi areng, mille kiirus ei ole sama ja ei ühti organisatsiooni kohaloleku kestusega. turg."

J. Collinsi uuringu tulemused näitasid organisatsiooni sisekeskkonnas toimuvate protsesside mitmetähenduslikkust. Autor väidab, et "suured ettevõtted säilitavad oma põhiväärtused ja põhitähendused, kuid nende strateegiad ja tegevustaktikad kohanduvad lõputult maailmas toimuvate muutustega."

Seetõttu on vaja uurida organisatsiooni sisekeskkonna elutsükleid, võttes arvesse selle üksikute elementide struktuuri ja omadusi, nende evolutsiooni olemust. See muudab arusaama organisatsiooni arenguprotsessist kui elutsükli etappide muutusest.

Organisatsiooni rutiini elutsükkel süsteemide integreerimise lähenemisviisi kohaselt sisaldab kolme etappi. Esialgne etapp - pro-rutiini, hõlmab uue organisatsioonilise rutiini moodustamist (tekkimist), selle turuväljavaadete selgitamist, mille raames peaks tulu (sissetulekute kasv, kasum, kulude vähendamine) muutuma organisatsiooni väljakujunenud tegevuskompleksides. suurendama.

Teine etapp – rutiin – esindab ettevõttesiseste institutsioonide tegelikku rutiinset seisundit, väärtusi, vaimseid omadusi ja käitumismustreid, kui need juurduvad organisatsiooni sisekeskkonnas. See etapp sisaldab organisatsiooni rutiine, mis on osutunud konkurentsivõime allikaks ja toonud organisatsioonile püsivat kasu.

Kolmas etapp – postrutiinsus (jäikus) viitab aegunud institutsionaalsetele, kultuurilistele ja käitumuslikele struktuuridele, mille mõju järk-järgult väheneb. Need, kasutades terminit D. Leonard-Barton, on omamoodi "luustumine" või "jäikus", mis tuleb hävitada. D. Leonard-Barton defineerib luustumist kui varasemate normide, väärtuste, teadmiste, oskuste ja juhtimissüsteemide tüüpe, mida on raske muuta. Ta tuvastab neli võtmepädevuste koordinaati, mis aja jooksul adekvaatsuse kaotamisel võivad muutuda võtmeossifikatsioonide elementideks: füüsilised süsteemid, juhtimissüsteemid, oskused koos võimete ja teadmistega, aga ka organisatsiooni väärtused.

E. Popovi ja N. Hmelkova pakutud käsitluse eripära, erinevalt Nelson-Winteri evolutsiooniteooriast, seisneb selles, et elutsükli mudelis puudub vastandus rutiini ja innovatsiooni vahel. Organisatsiooni rutiinid arenevad. Rutiin ja uuendusmeelsus on organisatsioonisiseste protsesside kaks erinevat olekut. Räägime organisatsiooni rutiinse toimimise erinevast astmest. Sisuliselt on organisatsioon väljakujunenud rutiinsete mudelite kogum, innovatsioon aga uue organisatsioonilise rutiini moodustamise protsess, mis asendaks vananenud rutiini. Mõiste “rutiiniseerimine” pakkus välja inglise sotsioloog E. Giddens, kes uuris kohalike sotsiaalsete kogukondade toimimise olemust, mis hõlmab ka organisatsiooni. Mõistes “rutiiniseerumist” kui teatud käitumismustrite stabiilsuse tagamist ajas, nende regulaarsust, stabiilsust ja prognoositavust,” märkis ta, et “indiviidide sotsialiseerimine saab toimuda vaid rutiinses kontekstis, andes neile kogukonna-, turva- ja usaldustunde. , võime jälgida ja tõlgendada enda ja teiste inimeste tegevust."

Organisatsiooni sisekeskkonna püramiidi põhitasandid, mille moodustavad selle väärtused, vaimsed omadused ja ettevõttesisesed institutsioonid, elavad kauem. Need ei ole seotud organisatsiooni ressursside või turukäitumisega, vaid väärtuskultuuriliste aspektidega. Organisatsiooni kultuuri iseloomustab juhuslik ebakindlus, mis muudab selle mitte täielikult teadlikuks ja mitte alati arusaadavaks isegi selle vahetutele kandjatele. Selliseid rutiine on praktiliselt võimatu kopeerida, luues pikaajalise strateegilise eelise ja "ettevõtte identiteedi".

Shane E., kes jagas organisatsioonikultuuri artefaktide tasanditeks, kuulutas väärtusi ja põhiideid, märkis inimese soovi kognitiivse stabiilsuse järele. Organisatsiooni transformatsiooniõppe kontseptsiooni autor kirjutas: „Ettevõtekultuur põhineb postulaatidel, mis tunduvad meile nii iseenesestmõistetavad, et me ei julge nende üle isegi avalikult arutleda. Näiteks võivad need olla organisatsiooni eesmärgid või see, mida ettevõte on aastate jooksul õppinud. Organisatsiooni kultuuri muutmisest rääkides peame silmas transformatiivset õppimist... sellise ulatusega muutused nõuavad töötajatelt vanade tõestatud postulaatide hülgamist ja uute omaksvõtmist... lahti-õppimise ja siis uuesti õppimise protsess on paratamatult aeglane ja valus. ”

Organisatsiooni tõekspidamised ja domineerivad väärtused on põhiliste muutuste määravaks takistuseks. Selliseid organisatsioonilisi rutiine iseloomustavad suured rutineerimise kulud, eriti väljakujunenud lähenemisviiside, aegunud uskumuste ja otsustusloogika ületamise kulud.

Funktsionaalsetel (ressursside, tehnoloogiliste, käitumuslike) tasanditel on omakorda lühenenud elutsükkel, mis on seotud organisatsiooni õppimise fenomeniga. Selle eesmärk on tagada ettevõtte püsiv kohanemine väliskeskkonna muutustega.

Organisatsiooni rutiini elutsükli mudeli rakendamine võimaldab tinglikult tuvastada üheksa võimalikku organisatsiooni sisekeskkonna seisundit (joonis 4.3), sõltuvalt selle põhi- ja funktsionaalsete komponentide dünaamikast.

Joonis 4.3 – Ettevõtte sisekeskkonna olekute maatriks ja selle tõenäoline arengutrajektoor

Maatriksi diagonaal näitab ettevõtte sisekeskkonna “tasakaalustatud” olekuid, kui erinevatel tasanditel toimuvad organisatsioonilised rutiinid on elutsükli identses etapis. “Tasakaalu” diagonaalist vasakul ja paremal on kujutatud erinevaid “tasakaalustamatuse” seisundeid, kui ettevõttel on väärtus-vaimne ja ressursikäitumise rutiin, mille eluetapid ei lange kokku. Nooled näitavad evolutsiooniprotsesside arengu kõige tõenäolisemat stsenaariumi. Rutiinide tekke, kehtestamise ja vananemise ühe täieliku tsükli jooksul fundamentaalsel tasandil muutub mitu põlvkonda funktsionaalse iseloomuga organisatsiooni rutiine.

Analüüsides E. Popovi ja N. Hmelkova välja pakutud süsteemiintegratsiooni lähenemist organisatsiooni arengule, võime meie arvates nõustuda organisatsiooni toimimise mehhanismi selgitamiseks välja pakutud teoreetiliste hüpoteesidega. Need teoreetilised sätted nõuavad aga olulist viimistlemist, sest ei sisalda selgitusi paljude praktilisest seisukohast oluliste aspektide kohta organisatsiooni toimimise ja muutuste kohta selle elukaare jooksul. Need sisaldavad:

· fundamentaaltasandi rutiinide uude seisundisse ülemineku protsesside seos funktsionaalse tasandi rutiinide põlvkondade vahetumisega;

· kriteeriumid igat tüüpi organisatsiooniliste rutiinide arenguetappide hindamiseks, sest Autorite välja pakutud rutiini tasuvuse näitaja (rutiiniseerimise kulud) on täiesti mõõdetamatu. Ühelt poolt on see tingitud asjaolust, et kuluarvestuse metoodika ettevõttes ei too esile sellist raamatupidamisobjekti kui organisatsiooni rutiini. Teisest küljest on sellist objekti üsna raske valida, sest puudub kvantitatiivne hinnang organisatsiooni protsesside rutiiniseerituse astmele ja puudub üksmeel selle sisekeskkonna rutiinide (elementide) koostise osas;

· vaadeldavas käsitluses puudub ka seos erinevate tasandite rutiinide elutsüklite ja organisatsiooni kui terviku elutsükli vahel.

Nende teoreetiliste probleemide lahendamiseks on töös välja pakutud terviklik teooria organisatsiooni tõhusa sisekeskkonna kujunemise kohta. Selle peamised sätted on järgmised.

Organisatsioonisüsteemidel on A. Bogdanovi sõnul oma eluea jooksul võimalus täiustada ja valida uusi elemente, mis võivad muuta struktuurisiseseid seoseid, organisatsioonisiseseid proportsioone osade vahel, nihutada dünaamilise tasakaalu stabiilsuskeskusi ja eelmiste komponentide funktsioone, muuta oma olemust, s.t. kohaneda välistingimustega. Teisest küljest, nagu märgitud, lakkavad organisatsiooni sisemiste võimaluste tõttu antud organisatsiooni kohanemisprotsessid. Tekib hävitav kriis - surm, tekivad uued, sobivamad organisatsioonid, mis täidavad samu funktsioone, mis eelmised, kuid reageerivad paremini välistele tingimustele.

On selge, et etapid ise läbivad elu jooksul tõsiseid muutusi. Näiteks täheldatakse organisatsiooni osade allotroopset kasvu ja arengut (ebaühtlast), ajaliselt erinevat, erinevat tüüpi aktiivset avaldumist ja nende funktsioonide hääbumist.

Väliskeskkonna mõju tõttu avatud süsteemide elutsükli sisemistele etappidele muutub energia assimilatsiooni ja disassimilatsiooni entroopia ja negentroopia protsesside suhe selliselt, et teatud tingimustel muutub aktiivse perioodi kestus. organisatsiooni toimimine suureneb, tekke- ja (või) arenemisaeg ja (või) jääb samaks. ) väljasuremisaeg.

Ontogeneesi seadus (sissejuhatajaks E. Haeckel) selgitab elutsükli ajaloolist muutlikkust konkurentsimehhanismi tingimustes ning eri tüüpi organisatsioonide kompromissitut võitlust väliskeskkonnas oma püsimajäämise nimel, mis on põhjuseks mõne liigi surm ja teiste õitseng.

Elutsüklite arvestamine on oluline iga organisatsiooni analüüsimisel, sh. ja tootmissüsteem. Juht peab igal ajahetkel täpselt teadma, millises arengufaasis tema organisatsioon on: milline on selle õitseng, küpsus või langus, et teha kindlaks, milliseid sihipäraseid organisatsioonilisi muudatusi on vaja selles läbi viia, et see toimiks jätkusuutlikult ja areneks. . Sisemised ümberkorraldused võivad olla põhjustatud üksikute üksuste eraeesmärkide muutumisest või üksikisikute aktiivsusest nende saavutamisel. See võib mõjutada organisatsiooni üldist eesmärki ja selle saavutamist. Selle tulemusena muutub organisatsiooni kaasatud elementide, nende rühmade, jaotuste, tegevusalade hulk, füüsikalised ja muud omadused, nende spetsiifiline vahekord ja roll ühise eesmärgi saavutamisel, s.o. muutub struktuur ja koos sellega kogu tootmissüsteemi kvaliteet, selle olemus.

Majandusorganisatsioonides, sealhulgas tootmissüsteemides, toimuvad arengufaaside ja nende kestuse muutused erinevatel alustel kui bioloogilistes ja muudes organisatsioonides, väliskeskkond, sisemiste ressursside piisavus ning sisekeskkonna energia- ja infotarbimise ratsionaalsus mängivad olulist rolli. organisatsioonide erinev roll nende faaside läbimisel.

Organisatsiooni sünd toimub olenevalt selle olemusest erineval viisil. Esimene viis tootmisorganisatsioonide tekkeks on aktsionäride kapitali ühendamine. Teine tekkeviis võib tekkida, nagu märkis A. Bogdanov, disjunktiivse kriisi või lagunemise tulemusena: eelmiste organisatsioonide elementide või alamstruktuuride jagunemine uute iseseisvate organisatsioonide moodustamiseks, millel on varasematest erinevad eesmärgid ja funktsioonid. Uue tootmissüsteemi tekkimise kolmas vorm on täielik ümberkorraldamine kui vahend eelmise organisatsioonivormi kriisist ülesaamiseks ja uuele üleminekuks koos lõplike eesmärkide, funktsioonide ja saavutamisvahendite muutumisega.

Tekoloogias tegi A. Bogdanov ettepaneku kasutada kriiside mõistet mis tahes organisatsiooni elu algus- ja lõpp-punktina (C- ja D-tüüpi kriisid), samuti organisatsiooni eluetappide algus- ja lõpp-punktina. organisatsiooni, organisatsiooniliste muudatuste tulemuste objektiivseks muutmiseks. Esimesi nimetati organisatsioonilise vormi kriisideks ja teist protsesside kriisideks. Sel juhul on protsesside x ja y eraldumise piirid tasakaalupunktid - atraktorid, mis on antud organisatsioonis vastassuunas tegevuste x ja y vahel. Need on tingimus (signaal) süsteemi uute struktuuride ja uute elementide arengusuundade tekkeks.

Vaatleme nüüd üksikasjalikumalt pakutud seisukohta organisatsiooniliste muudatuste sisu kohta tootmissüsteemi ontogeneesi etappides (joonis 4.4).

Kasvufaasis t 1 - t 2 sünnib organisatsiooni potentsiaal kõigi selle sisemiste osade moodustamise kaudu, luuakse ühendus väliskeskkonnaga ja algab selle struktuuri põhielementide koostoime parandamise protsess. nende funktsioonide ja tegelike võimete selgitamisega.

Mobiilset tasakaalu L 1 iseloomustab PS-i sisenevate kasvuks ja arenguks vajalike elementide kvantitatiivne ja struktuurne ülekaal väliskeskkonda eralduvate elementide ees.

Joonis 4.4 – Tootmissüsteemi (PS) ontogeneesi etapid (joonis koostati lähtuvalt):

punkt t 1 - PS sünd; periood t 1 - t 2 - sünni- ja kasvuprotsess; t 2 - t 3 - arendusperiood; t 3 - t 4 - õis; t 4 - t 5 - PS küpsus; t 5 -t 6 - teatud languse protsess; t 6 - t 7 - hävitamise protsess; t 7 - PS surm. Seos kõvera lõikude joonisel läbi punktide t 1 - t 7 on tõmmatud piki aja x telge, iga etapi funktsioonide täitmise mobiilse tasakaalu vastavad punktid L 1, L 2, L 3, L 4 on tähistatud atraktorid L piki y-telge ontogeneesikõveral punktidega: a 1, a 2, a 3, a 4, a 5, a 6

Organisatsiooni esialgne (lihtne) vorm kujuneb välja. PS on tegevusele orienteeritud, seda juhib ainult juht – asutaja, on väga haavatav ja organisatsioonikultuur puudub täielikult. Lõpeb müügikriisiga.

Arengufaasis t 2 - t 3 kasv jätkub, PS-i alamstruktuurid on aga allotroopselt, kuid järjekindlalt modifitseeritud, nende roll ja tähendus muutuvad, s.t. Peamine on selles etapis struktuuri täiustamine ja arendamine, mis läheneb kõige arenenumale kujule.

Pole kahtlust, et turul püsimajäämiseks ja konkurentsis püsimiseks peavad ettevõtted oma äritegevuses aeg-ajalt muudatusi tegema. Pealegi on muutuste vajadus hakanud tekkima nii sageli, et selle mõju ettevõtte elutsüklile ei peeta enam erandlikuks nähtuseks.

Kriisiolukorrad on reeglina muutuste tõukejõuks. Majanduslikust vaatenurgast tuleks kriise eristada valdkondade järgi, milles need ohustavad ettevõtte eesmärkide saavutamist. Seega tähendab likviidsuskriis reaalset maksevõime kaotust. Seetõttu on vaja võtta kiireloomulisi meetmeid, vastasel juhul on ettevõte sunnitud turult lahkuma (näiteks oksjonil müümise või muude likvideerimismenetluste tõttu).

Edukriisi iseloomustab tegeliku olukorra selge negatiivne kõrvalekalle kavandatust (näiteks müügi, raha laekumise, kasumi, kasumlikkuse, kulude jms osas). Sellise kriisi põhjuseks võivad olla vead turu-uuringutes, tootmises, kapitaliinvesteeringutes ja personalipoliitikas.

Strateegiline kriis on vähem nähtav ja vähem vahetu. Kuigi ettevõtte hetkeseisund (eduolukord) võib tunduda üsna rahuldav, tuleb selle tekkimist diagnoosida, kui ettevõtte arengus tekivad häired, edupotentsiaal väheneb ja kaitsevõime konkurentsis nõrgeneb. Tekkivat lõhet tõenäoliste ja soovitud tulemuste vahel saab kaotada vaid varasemat orientatsiooni muutes või uue kasutuselevõtuga (näiteks sisenedes uutele turgudele, toote- või tehnoloogiliste uuendustega). Reeglina on sellised muudatused kavandatud kestma palju aastaid.

Üks peamisi probleeme, millega ettevõtted ja organisatsioonid täna silmitsi seisavad, on tõhus muudatuste juhtimine. Dünaamilisel turul peavad organisatsioonid ellujäämiseks kiiresti kohanema väliskeskkonna muutustega. Tihti paneb muutuste keerukus ja kiirus proovile juhtide ja töötajate võime olukorraga kohaneda. Kui organisatsioon ei suuda vajalikke muudatusi teha, peab ta selle eest maksma väga kõrget hinda. Nii näiteks 90ndatel. XX sajand Viisteist ettevõtet kadus viie aastaga Euroopa kahekümne parima ettevõtte edetabelist, kuna ei tahtnud väliskeskkonna muutusi märgata ja nendega arvestada.

Organisatsiooni avatud ja dünaamiline iseloom, selle üksikute allsüsteemide eesmärkide ja tegevuste ebaühtlus tekitab pidevaid muutusi, vastasel juhul on ohus selle võime ellu jääda dünaamilises keskkonnas. Nõuded muutusteks tulevad nii ettevõtte seest töötajate vajaduste ja ootuste näol kui ka väljastpoolt kasvava konkurentsi, tehnoloogilise innovatsiooni, uute seadusandluse ja sotsiaalsete tegurite surve näol. Mõned organisatsioonid teevad muudatusi pärast seda, kui need nõudmised neile survet avaldavad, samas kui teised püüavad sellist survet ennetada ja teha muudatusi ennetavalt.

Analüüs annab põhjust järeldada, et ühed organisatsioonid näevad muutusi ette, teised reageerivad neile, teised aga ignoreerivad. Esimesed õitsevad, teised võitlevad ellujäämise nimel ja kolmandad lakkavad olemast. Muutuste ennetamine on ellujäämise võti. Kuid mitte kogu meie areng ei ole kontrollitav, kõik muudatused pole planeeritud ja tohutu hulk muutusi ei toimu sihipäraselt. Herakleitose 2500 aastat vana väidet tsiteeritakse üha enam ja see on tänapäeval asjakohasem kui kunagi varem: "Ainus, mis on püsiv, on muutus." Ja edu ootab neid, kes muutusi loovad.

Muuta tähendab muuta midagi teistsuguseks, muuta midagi, mis oli enne, muuta midagi olemasolevat. Muutlikkus kui mitmesugused märgid ja omadused on omane kõigile elusorganismidele, materiaalsetele objektidele, mittemateriaalsetele moodustistele ja vaimsetele struktuuridele.

Muutus (liikumine) on universaalne ja iseloomustab kõiki reaalsusnähtusi. Suvaliselt väikese ajaintervalliga saab fikseerida vähemalt minimaalsed muutused teatud omadustes. Pikema aja jooksul saate jälgida tervet "ahelat" objekti mõnes omaduses või isegi kogu nende komplektis. Elementaarseid muutusi kokku võttes saab tervikliku, kompleksse pildi tunnustest, mis eristavad objekti antud hetkel võrreldes sellele varasemal ajahetkel omaste omadustega. Tegelikult hõlmab liikumine kui muutus üldiselt objekti üleminekut ühest olekust teise. Selline üleminek tähendab, et selle algseisundis tekib midagi uut, mille tõttu see seisund teistsuguseks osutub. Seega eeldab liikumine kui muutus üldjuhul uue seisundi tekkimist. Samal ajal saab üleminekut läbi viia mitte ainult mõne omaduse, ühenduste, elementide jms ilmnemise, vaid ka nende kadumise tõttu. Seetõttu eeldab liikumise mõiste üldjuhul kahe vastastikku vastandliku protsessi olemasolu: tekkimine ja kadumine.

Filosoofilises kirjanduses on sõnastatud millegi uue tekkimise paradoks. Paradoks seisneb teoreetilises raskuses kahe sätte omavahelisel ühitamisel: a) uut ei saa sisaldada vanas, muidu poleks see uus; b) uus ei saa muud kui vanast tekkida, muidu oleks selle ilmumine ime.

Tekkimise paradoksil on ratsionaalne lahendus vastandite ühtsuse ja võitluse seaduse raames ning kvantitatiivsete muutuste kvalitatiivseteks ülemineku seadus on vaid üks aspekt ja teoreetiline üldistus vastastikku peegeldavate vastandite piiravast seisundist.

Uus sünnib tõepoolest vanast, kuid mitte ainult vanast, vaid vana erinevate sortide koosmõjust. Uus on vana elementide ainulaadne süntees.

Venemaa turukeskkonna kaasaegne areng on tingitud kvalitatiivselt uuest majandussuhete süsteemist ja konkurentsisuhete mehhanismidest. Üks kiireloomulisi äriüksuste ees seisvaid ülesandeid on nende tingimustega kohanemise mehhanismi väljatöötamine, mis on võimalik ainult organisatsiooniliste muudatuste ja juhtimise allsüsteemide ratsionaalse ja õigeaegse rakendamise kaudu. Selle kui terviku toimimise tõhusus sõltub sellest, kui hoolikalt kavandatakse ja kvalitatiivselt viiakse ellu muutused ettevõtte organisatsioonilistes elementides. Seetõttu on need muudatused juhtimise jaoks strateegiliselt oluline ülesanne ja asjakohane uurimisvaldkond.

Venemaa tööstuse erinevate sektorite ettevõtete seisundi ja tulemuslikkuse analüüs võimaldab järeldada, et see probleem on tööstusharudes halvasti arenenud - kaasaegseid paindlikke organisatsioonilisi struktuure ei kasutata. Kasutatavad standardsed juhtimismeetodid ei võimalda saavutada kõige tõhusamaid tulemusi. Organisatsioonilised muutused on spontaansed.

Erinevus ja seos mõistete "areng" ja "muutus" vahel

Organisatsioonilise muutuse all peame silmas mis tahes organisatsioonilise elemendi või organisatsiooni kui terviku omaduste (vorm, sisu, kvaliteet) muutumist teatud perioodi jooksul.

"Organisatsioonimuutuste" kontseptsioon on praegu arenemas nii teoorias kui ka juhtimispraktikas. Veel 20. sajandi lõpus. harvade eranditega kasutati väliskeskkonnaga seoses sõna „muutus“ ja organisatsioonilisi muutusi nimetati muude mõistetega (innovatsioon, reform jne). Samal ajal tekkis vajadus uurida uut juhtimisvaldkonda – organisatsiooniliste muudatuste juhtimist. Organisatsioonisiseseid muudatusi käsitleti algselt uuenduste, projektitegevuste ja konkurentsivõime tõstmise meetmetena. Kodused uuringud muutuste juhtimise vallas ulatuvad ajalooliselt tagasi projektijuhtimise, uuendusliku juhtimise (XX sajandi 90ndad), mis põhinevad strateegilise juhtimise metoodikal ja teaduslikul aparaadil, organisatsiooni arendamise, äriprotsesside ümberkorraldamise (2000ndad). Praegu (2010. aastad) on muudatuste juhtimise kui iseseisva distsipliini uurimisel laialdaselt kasutusel seotud juhtimisteaduste vahendid (strateegiline juhtimine, organisatsiooniteooria, investeeringute juhtimine, personalijuhtimine jne).

Praegusel etapil käsitletakse majandusteaduses muudatuste juhtimist erinevate rahvamajanduse sektorite jaoks: tööstus, transport, hotelliäri jne. Lisaks uuritakse organisatsioonilisi muutusi nii psühholoogias kui ka sotsioloogias.

Kõigepealt on vaja luua seos mõistete “organisatsiooni muutus” ja “organisatsiooni areng” vahel.

"Areng" vene keele seletavas sõnaraamatus S.I. Ožegovat määratletakse kui „loodusliku muutumise protsessi, üleminekut ühest olekust teise, täiuslikumasse; üleminek vanast kvalitatiivsest seisundist uude, lihtsast keeruliseks, madalamast kõrgemasse. Sõnastikus T.F. Efremova tõlgendus erineb ebaoluliselt: "Areng on loomulike muutuste protsess, üleminek ühest olekust teise, täiuslikumasse, vanast kvalitatiivsest seisundist uude, kõrgemasse, lihtsast keeruliseks, madalamast kõrgemasse." Filosoofilises sõnastikus, toimetanud I.T. Frolov nendib, et „areng on oluline, vajalik liikumine, ajas muutumine. Areng, nagu ka liikumine, on lõputu, kuid samas eksisteerib iga konkreetne areng eraldiseisva lõpliku protsessina ja sellel on suund: väliselt sisemisele ja vastupidi vanast uude ja vastupidi lihtsast keeruliseks ning vastupidi. vastupidi juhuslikust vajalikuni ja vajalikust juhuslikuni. Teine filosoofiline sõnaraamat täpsustab arengu ja muude mõistete erinevust (anname täieliku tõlgenduse): „Areng on loomulik, suunatud kvalitatiivne muutus materiaalsetes ja ideaalsetes objektides. Nende omaduste samaaegne olemasolu eristab arengut muudest muutustest. Funktsioneerivatele protsessidele on iseloomulikud pöörduvad muutused (s.o. konstantse seoste ja seoste süsteemi tsükliline taastootmine); suuna puudumisel ei saa muutused kuhjuda, mis jätab protsessi ilma arengule iseloomulikust ühest, sisemiselt omavahel seotud joonest; mustrite puudumine iseloomustab katastroofilist tüüpi juhuslikke muutusi. Arengu filosoofiline mõistmine tähendab kogu tegelikkuse seoste, suhete ja protsesside mitmekesisuse universaalsete tunnuste reprodutseerimist. Arengu tulemusena tekib objektil uus kvalitatiivne seisund” (M. filosoofiline entsüklopeediline sõnaraamat: Infra-M., 1997-2003).

Muutus "neelab" arengut, mis on liikumise eriliik. Muutus on see, mis on “oli” ja “on saanud”, “on” ja “saab olema” vahel, see on see, mis ainult tekib ja saab. Samas ei pruugi esilekerkiv olla radikaalselt olemasolevast erinev, vaid võib olla selle potentsiaali ilmutus.

Niisiis, areng on loomulikult vajalik, korrastatud ajamuutus; See on protsess, mille tulemusena ilmnevad objektil uued olulised omadused. Nende omaduste ilmnemine arendamise tulemusena tähendab, et objekt on omandanud uue kvalitatiivse seisundi. Samas on arengu tulemus (uus reaalsus) juhuslik ja uuest reaalsusest saab rääkida vaid tõenäosuslikus mõttes.

Organisatsiooni “arengu” mõistmine eeldab selle dialektilise vaate tundmist ja aktsepteerimist. Dialektikas on keskseks mõisteks vastuolu – see on looduses ja ühiskonnas liikumise allikas. Arengu põhjuseks saab dialektiline vastuolu, mis tuleneb ühtsuse ja vastandite võitluse seadusest. See seadus kehtib ka organisatsiooni kohta: selle üksteisega kooskõlastatud elemendid (eesmärgid, struktuurid, funktsioonid jne) hakkavad teatud tingimustel üksteisega mitte sobima ja muutuvad ebajärjekindlaks. Vastandite polariseerumise suurenedes tekib tõsine vastuolu, mida saab lahendada organisatsiooni arendamise kaudu, mille tulemusel on uued omadused mõneks ajaks võimalik saavutada huvide ühtsus.

Kui mõistate vastuolu kujunemise protsessi, mõistetakse uuritavaid nähtusi - muutumist ja arengut - olemuslikul tasemel. Vaade organisatsioonist kui avatud süsteemist võimaldab meil jälgida ühtsuse seaduse mõju ja vastandite võitlust väljaspool selle piire. Väliskeskkond on organisatsiooni elementide mittevastavuse põhjuste allikas ja vastuolude kasvu katalüsaator selles. See mõjutab ka organisatsioonisisese ühtsuse säilitamise perioodi kestust (selle elementide sidusust).

Arvestame organisatsiooni olemasolu interaktsioonis välise (turundus)keskkonnaga, arvestades, et ettevõtte loomise peamisteks eesmärkideks on ühiskonna huvide (vajaduste) rahuldamine ja kasumi teenimine. Samas on organisatsioonil ja väliskeskkonnal, aga ka konkreetsetel keskkonnategurite rühmadel polaarsed huvid. Vastuolu kasvades peavad selle lahendama kas organisatsioon, väliskeskkond või nad koos, mille tulemuseks on uus kvalitatiivne seisund. Väliskeskkonna keerukuse ja ebakindluse tõttu on organisatsioon liiga väike ja sõltuv, et taluda välist survet. Seetõttu lahendatakse vastuolusid peamiselt organisatsiooni enda või selle suhte muutmisega väliskeskkonnaga. Seega peab organisatsioon kui väliskeskkonnale alluv süsteem arenema oma olemasolu tagamiseks.

Väliskeskkond, olles keerulisem süsteem, allub samuti dialektika seaduspärasustele, on pidevas arengus ning on võimalik, et organisatsioonid mõjutavad seda protsessi, suurenedes integreerumisel. Näiteks saavad organisatsioonid ühiselt lobitööd teha oma huvides, toetada teatud majanduse valitsemisregulatsiooni valdkondi, mõjutada töötuse määra, seista vastu arvukatele väikestele konkurentidele jne. Üksiku organisatsiooni jaoks on aga keeruline, olgu ta kui tahes tugev, avaldada samasugust mõju väliskeskkonnale (ja selle arengule), mida väliskeskkond avaldab organisatsioonile. Seega dialektiline vastuolu mitte ainult organisatsiooni tasandil, vaid ka organisatsiooni ja väliskeskkonna interaktsiooni tasandil tagab organisatsiooni enda liikumise ja arengu ning suhted väliskeskkonnaga.

Organisatsioonilised muudatused kinnitavad ka teist dialektika seadust – “eituse eitamise” seadust. Kiireloomulise vastuolu lahendamine, mis annab süsteemile uusi omadusi, algab eitamisest. Esimest eitamist seostatakse varasema eluviisi vastuvõetamatusega organisatsiooni sees ja aegunud suhetega keskkonnaga. Eitamine põhjustab kaose, sest... uut korda pole veel kehtestatud ja vana hävib. Selles etapis, mis on organisatsiooni jaoks alati väga valus, on vajalik kvalifitseeritud juhtkonna sekkumine, organisatsioonilise korra loomine, ilma milleta pole organisatsiooni olemasolu mõeldav. Siin tekib teine ​​eitus – kaose eitamine. Konstruktiivne korratuse eitamine annab uue elukorralduse, uue korra – nii liigub organisatsioon järgmisesse arenguetappi.

Organisatsiooniliste muudatuste vajadus on tingitud ettevõtte tasakaaluseisundi rikkumisest, samas kui arengu asümmeetria analüüs võimaldab õigeaegselt planeerida organisatsioonilisi muudatusi, mis viivad uue dünaamilise tasakaalu seisundini.

Seega avaldub muutumisprotsessi kõikides etappides kahe dialektilise seaduse mõju. Vastandite ühtsuse ja võitluse seaduse kohaselt põhjustavad muutused – nii sisemised kui välised – elementide erinevusi, viivad vastanditeni ja süvendavad vastuolusid. Eesmärgipärased muudatused lahendavad vastuolusid ja annavad süsteemile uusi omadusi (s.t. arengut). Kahekordse eituse seaduse järgi põhjustavad muutused milleski esimese eituse (kehtestatud korra eitamise) ja tegelikult kaose. Teise eituse ajal toimuvad muutused muudavad kaose seisukorraks. Ja see järjekord on ka süsteemi arengu tulemus. Seega dialektika seisukohalt selgub, et muutus on arengu põhjus, eeldus ja vahend. Muutus tagab arengu.

Iga muutus ei ole areng, aga iga areng on muutus. Organisatsiooni arenguga peab kaasnema süsteemne muutus kõigis selle koostisosades. Arendusprotsess algab organisatsiooni loomise hetkest ja jätkub kogu tegevusperioodi vältel ning arenduse käigus toimuvad muutused peavad olema reaalsed tegevused, mille eesmärk on muuta objekti kvalitatiivset seisundit. Arengust saame rääkida siis, kui toimuvad kvalitatiivsed muutused, samas kui kvantitatiivne muutus (kasv) on ebaoluline või vähemalt mitte nii vajalik arenguks.

Organisatsioonilisi muutusi on kaks kategooriat: areng ja enesesäilitamine ning organisatsioonilisi muudatusi endid käsitletakse kui süsteemi ebastabiilset üleminekuseisundit ühest stabiilsest seisundist teise. Organisatsioonilised muutused arengus on kvantitatiivsed, kvalitatiivsed ja struktuursed organisatsioonilised muutused tootmissüsteemi elementide koostises ja ühendamise meetodites, nendevaheliste seoste olemuses ning nende ruumis ja ajas avaldumise vormides. Arenevaid süsteeme iseloomustab nii konstruktsiooni stabiilsus kui ka selle kadu, ühe konstruktsiooni asendumine teise stabiilse konstruktsiooniga. Arvestades enesesäilitamise seadust, saab selgeks, et need on suunatud tegevuskeskkonnale vastanduma, alludes ressursside säästlikule kasutamisele. Meil on raske tõmmata piiri organisatsiooniliste arengumuutuste ja enesesäilitamise vahele, sest Organisatsioon saab oma nõrku lülisid pingsalt kaitsta, kuid peab siiski reageerima teatud välistele teguritele. Samas võib sisemajandusest leida mitmeid markantseid näiteid organisatsiooniliste muutuste kohta enesesäilitamises. Nii hakkasid mõned kodumaised tootjad pärast 100 W elektripirnide tootmise keelamist tootma 95 W elektripirne, mille põhjuseks oli nii selle segmendi madal maksevõime, millele tootja keskendub, kui ka suutmatus kaasata investeeringuid ettevõttesse. säästulampide tootmine. Enesesäästlikkus väljendub selles, et valitsuse energiasäästupoliitika taustal püüab tehas tagada oma kasumlikkust lühiajaliselt. Usume, et nii selget ja säästlikku käitumismudelit võib suure kahtlusega pidada vastuvõetavaks, sest ainult halvendab ettevõtte olukorda sümptomaatiliste toimingute kaudu, ilma probleemi kõrvaldamata. Enesesäilitamine, mille eesmärk on säilitada terviklikkust ja püsivust, on vastuolus edenemisega (arenguga) ega võimalda ära kasutada tekkivaid võimalusi, võib viia organisatsiooni tegevusperioodi lühenemiseni, kuid muutuste fakt jääb alles.

Organisatsiooniliste muudatuste olemuse kindlaksmääramise aluseks on ka idee organisatsiooni toimimise ja arengu protsesside diferentseerimisest: toimimine on seotud funktsioonide täitmisega, mis on kohustuslikud tegevuse jätkamiseks suhteliselt muutumatutes tingimustes, arengus. (edasiliikumine) on objekti uute tunnuste ja struktuuride kujunemise ja kujunemisega. Areng eeldab jätkusuutlikke muutusi tegevusvaldkondades, funktsioonides, struktuuris ja töökvaliteedis.

Organisatsiooniliste muutuste olemus selgub süsteemide eluperioodide klassifikatsiooni põhjal, kus eristatakse stabiilset, kvaasistabiilset ja üleminekuperioodi. Kahtlemata ei saa organisatsioon olla (vähemalt pikka aega) stabiilses seisus. Kvasisteeritavaid perioode iseloomustatakse kui süsteemi sellist seisundit, mil vähemalt üks selle struktuurikomponentidest on üleminekuperioodil, kuid need muutused on nii ebaolulised, et praktiliselt ei mõjuta süsteemi seisundit. Tegelikult on organisatsioonilised muudatused toimimise üleminekuperiood, mil süsteem või mõni selle oluline näitaja muutub radikaalselt ning see muutus võib süsteemile mõjuda kas negatiivselt (ettenägematute olukordade, juhtimisvigade ja muude põhjuste tõttu) või positiivselt. Nagu näeme, on üleminekuperioodil toimunud muutusel süsteemis (st organisatsioonis) sellele märgatav positiivne või negatiivne mõju ja sellest saab „organisatsiooniline muudatus“. Aga kui me räägime nendest muutustest kui ettevõttes toimuvast, siis on need seotud kvaasistabiilse perioodiga: organisatsioonis toimuvad muutused kui fakt.

Arengumehhanismide analüüs eeldab arendusobjektide struktuuri (nende korralduse ja toimimise) uurimist, mis võimaldab välja töötada objektiivsed kriteeriumid ja seeläbi rakendada arendusprotsessi uurimisel kvantitatiivset lähenemist. Kriteeriumiks võib olla organisatsiooni tase arendusprotsessis.

Peegeldub ühelt poolt organisatsiooni vajadus ellu jääda (olla jätkusuutlik, stabiilne) keerulistes ja pidevalt muutuvates tingimustes ning teiselt poolt areneda (muutuda, liikuda uuele tasemele, täiustuda). mõistes “säästev areng”. , mis jõudis laialdaselt käibesse pärast ÜRO esimese keskkonnakonverentsi deklaratsiooni (1972) vastuvõtmist, mis rääkis vajadusest siduda sotsiaalne ja majanduslik areng keskkonnakaitse nõuetega. Teisel keskkonnajuhtimise maailmakonverentsil (1991) võeti vastu “Säästva arengu ärideklaratsioon”, mis andis töösturitele suunised keskkonnajuhtimise komponentide moodustamiseks säästva arengu kontekstis. Tekkis vajadus sõnastada uus definitsioon, võttes arvesse arengu kui kvantitatiivse kasvu mõistmise kriitikat ning vajadust luua uusi seoseid arengu, sotsiaalse heaolu ja keskkonnakaitse vahel. 1992. aastal ÜRO keskkonna- ja arengukonverentsil vastu võetud “Keskkonna ja arengu deklaratsioonis” tõlgendatakse seda kui “arengut, mis võimaldab arendada töö tehnilisi ja tehnoloogilisi aluseid, suurendades sotsiaalset rikkust ja inimeste heaolu. säilitades samal ajal keskkonda praeguste ja tulevaste põlvkondade ellujäämiseks."

Traditsiooniliselt hõlmab säästev areng muutusi peamiselt kolmes omavahel seotud ja üksteisest sõltuvas valdkonnas: rahandus, sotsiaalne vastutus ja ökoloogia. Praegu käsitletakse säästva arengu mõistet reeglina kahest küljest. Kitsas tähenduses on tähelepanu suunatud eelkõige keskkonnakomponendile ja laiemas mõttes tõlgendatakse seda tsivilisatsiooni uut tüüpi toimimist tähistava protsessina. Algse tõlgenduse kohaselt kehtib mõiste "säästev areng" peamiselt makromajandussüsteemi kohta. Ettevõtlusökonoomika tasandil on see pigem seotud keskkonnajuhtimisega. Universaalne määratlus võiks olla järgmine: säästev areng on pidev (kronoterviklik) protsess, mis vastab praeguste ja tulevaste põlvkondade vajadustele. Kui keskkonda käsitleda mitte ökoloogilise ruumina, vaid laiemalt turu(turundus)keskkonnana, kus keskkonnategur on üks paljudest, siis on õigem rääkida väliskeskkonnast või ettevõtte väliskeskkonnast. Siis mõistame organisatsiooni säästva arengu all organisatsiooni pidevat arengut, mida iseloomustab kõrgtehnoloogia kasutuselevõtt ja majandusliku positsiooni tugevdamine, vastates väliskeskkonna vajadustele ja nõuetele.

Uurides organisatsiooni stabiilsuse, s.o järjepidevuse, erinevate huvide tasakaalu tagamise küsimusi, tuleb mainida tasakaalustatud arengut. Seda peetakse säästva arengu kontseptsiooni komponendiks ja see on määratletud kui "arengu üldiste prioriteetide (tegurite) (ressursi-, sotsiaal-, majandus-, keskkonna-, õigus-, kultuuri-, keskkonna-) tasakaalu õigustamine. konkreetne organisatsioon ja nende ühtlustamine valdkondliku, regionaalse ja riikliku arengu huvidega. Organisatsiooni tasakaalustatud areng hõlmab mitmeid muudatusi, et liikuda uude arenguetappi ning kõik sammud on ühel trendiredelil – tasakaal organisatsiooni sees ja organisatsioonis ja selle keskkonnas. Ilmselt on jätkusuutlik areng võimatu ilma tasakaalustatud arenguta. Tasakaalustamata (vastuoluline, ebaharmooniline) areng ei muutu vähemalt pikemas perspektiivis jätkusuutlikuks.

Teine arendusega seotud mõiste on suhteliselt uus – äriarendus – protsess, mille eesmärk on tõsta ettevõtte konkurentsivõimet. See võib mõjutada struktuure, tehnoloogiaid, tooteid ja inimesi. Ettevõtluse arengut defineeritakse kui järkjärguliste muutuste süsteemi, mis on kooskõlas tehnilise, majandusliku ja sotsiaal-kultuurilise progressiga, mis aitab kaasa tegevuste laienemisele ja ettevõtte tähtsuse suurendamisele nii majanduslikus kui ka sotsiaalpoliitilises keskkonnas. Ettevõtluse arendamine võib toimuda aeglaselt ja ühtlaselt, suhteliselt väikesed muutused võivad toimuda kiiresti ja ulatuslikud radikaalsed muutused võivad toimuda kiiresti. Väikeettevõtete jaoks on pidev muutus vastuvõetavam. Keskmise suurusega ettevõtetele – esimene ja teine ​​ning ainult suurettevõtted saavad läbi viia radikaalseid ümberkorraldusi ümberkorralduste näol. Ettevõtluse arendamine hõlmab ainult aeglasi ja pidevaid muutusi, mis on vastuvõetavad väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele. Ümbertöötamine on nende jaoks võimatu

Mõnel juhul asendatakse mõiste “organisatsiooni muutus” mõistega “organisatsiooni areng”, kuid teatud asjaoludel võib neid siiski kasutada sünonüümidena. Muutused on arenguks vajalikud, see toimub tänu muutustele, pealegi pole areng muutusteta võimatu. Sellest lähtuvalt on arendusjuhtimine laiem mõiste kui organisatsiooni muudatuste juhtimine, mida seostatakse organisatsiooni arenguetappide läbimisega. See juhib organisatsiooni arengut. See keskendub organisatsiooni nähtavatele (laiaulatuslikele) olulistele ja olulistele omadustele selle igas arenguetapis. Muudatuste juhtimine, vastupidi, on seotud organisatsiooni ülemineku ühest arenguetapist teise detailidega, mida esmapilgul alati ei märgata. Organisatsiooni ülemineku kiirus igasse arenguetappi on erinev ja sõltub paljudest teguritest, sh organisatsiooni muudatuste juhtimise sidususest ja kompetentsusest. Kui organisatsioon ei liigu teisele, kõrgemale tasemele, hoiab organisatsiooni muudatuste juhtimine seda senisel arengutasemel, säilitab oma positsiooni ja elujõulisuse; vastasel juhul halveneks organisatsioon. Juhtimisotsused, mis puudutavad organisatsioonilisi muudatusi ja arengut, on kohalike muudatuste osas erinevad (kui "organisatsiooni muudatusi" ja "arengut" ei saa kasutada sünonüümidena). Juhtimisotsused, mis puudutavad näiteks strateegia muudatusi, on organisatsiooni arengut puudutavad otsused. Muutuste juhtimine võib mõjutada organisatsioonile soodsate elutsükli etappide pikenemist (näiteks I. Adizesi organisatsiooni elutsükli mudelis “varajase õitsengu” etapp). Muutuste juhtimisest sõltub valusate perioodide (näiteks kriisid L. Greineri organisatsiooni elutsükli mudelis) läbimise kiirus ja edukus. Seega on muudatuste juhtimine vajalik organisatsiooni olemasolu ja arengu tagamiseks.

Rakenduslikult tähendab see seda, et organisatsiooni iga järgnev arenguetapp, mida iseloomustavad sellest tulenevad näitajad: aasta tulu, puhaskasum, kapitali tootlikkus, töötajate arv, klientide arv, toodangumaht, müügipind, piirkondade arv. kohalolek, äriväärtus jne saavutati mitme erineva ulatuse ja ulatusega organisatsiooniliste muudatuste kaudu. Organisatsiooniliste muudatuste tulemusi mõõdetakse igal konkreetsel juhul konkreetsete näitajatega, olenevalt valdkonnast, kus muudatusi tehakse, ja need mõjutavad sellest tulenevaid näitajaid. Näiteks tootekulude vähendamisega seotud organisatsioonilised muudatused võimaldavad muuta selle hinna ostjatele vastuvõetavamaks. See suurendab toodete konkurentsivõimet (organisatsiooni muudatuste tulemus) ja vastavalt ka organisatsiooni (agregeeritud tulemus). Konkurentsivõimeline hind võimaldab tootjal konkureerida tarnijatega teistes piirkondades, mis tagab arengustrateegia elluviimise koos järgneva klientide arvu, toodangumahu ja käibe kasvuga. Kõik see mõjutab äri (arengu tulemuse) väärtust.

Organisatsioonimuutuste ja organisatsiooni arengu mõistete seoste mõistmine on aluseks nende nähtuste olemuse väljaselgitamisele ning muudatuste täpsustamine rakendustasandil võimaldab viia mõistetud, soovitud (planeeritud) ja saavutatud tulemused võimalikult lähedale. võimalik, s.t tõsta organisatsiooniliste muudatuste efektiivsust ja tagada organisatsiooni areng.