Projekti juht. Projekti tulemus ja juhitavad parameetrid Parameetrid koos terminitega

Projektijuhtimise põhimõisted Projekt on aja jooksul jaotatud sündmuste või tegevuste kogum, mille eesmärk on püstitatud eesmärgi saavutamine. Selle tulemuse saavutamine tähendab projekti edukat lõpuleviimist ja lõpuleviimist. Näiteks hoone ehitusprojekti puhul on tulemuseks hoone ise kasutamiseks heaks kiidetud. Lisaks projekti algusele saab projekti lõpu täpsustada käskkirjaga või arvutada tööplaani koostamisel.

Jagage oma tööd sotsiaalmeedias

Kui see töö teile lehe lõpus ei sobinud, on olemas sarnaste teoste loend. Võite kasutada ka otsingunuppu

Sissejuhatus

1.1. Projektijuhtimise põhimõisted

Projekt nimetatakse aja jooksul jaotatud sündmuste või tegevuste kogumiks, mille eesmärk on eesmärgi saavutamine. Projektid on näiteks hoonete, komplekside, ettevõtete ehitamine, uut tüüpi toote väljaandmise valdamine, tootmise kaasajastamine, tarkvaratoote väljatöötamine jne.

Projektil on kindelomadused.

Projektil on alati selgelt määratletud eesmärk, mis väljendub mingi tulemuse saamises. Selle tulemuse saavutamine tähendab projekti edukat lõpuleviimist ja lõpuleviimist. Näiteks ehitusprojekti puhul on tulemuseks hoone ise, mis võetakse kasutusele.
Projektil on täpselt määratletud algus, mis langeb kokku püstitatud eesmärgi saavutamisele suunatud esimese töö algusega. Algu saab määrata otseselt või arvutada projekti tööplaani koostamise tulemusena.
Projektil on täpselt määratletud lõpp, mis langeb kokku soovitud tulemuse saavutamisele suunatud viimase töö lõpuga. Nagu algust, saab ka projekti lõppu otseselt määrata või tööplaani koostamisel arvutada. Näiteks hoone ehitusprojekti puhul langeb projekti lõpp kokku selle üleandmise / vastuvõtmise akti kuupäevaga.
Projekti viib läbi meeskond, kuhu kuuluvad projektijuht, juhid ja teostajad. Lisaks põhimeeskonnale võivad selles osaleda kolmandate osapoolte esinejad, meeskonnad ja organisatsioonid, kes on ajutiselt seotud teatud tööde tegemisega.
Materiaalseid ressursse kasutatakse projekti elluviimisel. Nende nomenklatuur ja arv määratakse projekti ja selles sisalduvate tööde olemuse järgi. Nii et maja ehitamisel kasutatakse liiva, killustikku, tsementi, tellist jne.
Projektil on eelarve. Projekti maksumus koosneb kasutatud materiaalsete ressursside maksumusest, seda rakendava meeskonna töötasu maksumusest ja muudest kuludest, mis on seotud konkreetsete tööliikide eripäradega.
Projektil on kolme tüüpi piiranguid.
- Eelarve piirangud määravad kogu projekti või teatud tüüpi töö piirmaksumuse.
- Ajalised piirangud määravad tähtajad kas kogu projekti või mõne töö lõpetamiseks. Näiteks tuleks katsed läbi viia kliendiesindaja juuresolekul, kes viibib määratud aja jooksul.
- Ressursside piirangud määratakse piiratud meeskonna koosseisu või ressursside ajakavaga.

Projekti elutsükkel- see on ajavahemik selle alguse ja lõpu hetkede vahel. See on jagatud neljaks faasiks.

Kontseptuaalne etapp. Sisaldab eesmärkide sõnastamist, investeerimisvõimaluste analüüsi, tasuvusuuringuid (tasuvusuuringuid) ja projekti kavandamist.
Projekti väljatöötamise etapp. Sisaldab töö ja esinejate struktuuri kindlaksmääramist, töögraafikute koostamist, projekti eelarvet, projekteerimishinnangute väljatöötamist, läbirääkimisi ja lepingute sõlmimist töövõtjate ja tarnijatega.
Projekti teostamise etapp. Sisaldab projekti elluviimist, sealhulgas ehitust, turundust, töötajate koolitust jne.
Projekti lõpuleviimise etapp. Üldiselt sisaldab see vastuvõtukatseid, proovitööd ja projekti tellimist.

Projekti tulemus- see on mingi toode või kasulik mõju, mis loodi projekti elluviimisel. Selle tulemusena võivad sõltuvalt projekti eesmärgist olla: teaduse areng, uus tehnoloogiline protsess, tarkvaratööriist, ehitusobjekt, rakendatud koolitusprogramm, restruktureeritud ettevõte, sertifitseeritud kvaliteedisüsteem jne. Projekti edukust hinnatakse selle järgi, kuivõrd projekti tulemus vastab kulukale, kasumlikule, innovaatilisele, kvaliteedile, ajale, sotsiaalsetele, keskkonnaalastele ja muudele omadustele kavandatud tasemele.

Kontrollitud parameetridprojekt on:

töö mahud ja liigid;
maksumus, kulud, projekti kulud;
ajaparameetrid, sealhulgas töö ja projekti etappide ajastus, kestus ja reservid, samuti töö suhe;
projekti elluviimiseks vajalikud ressursid, sealhulgas inimressursid, tööjõu, rahalised, logistilised ja ressursside piirangud;
disainilahenduste kvaliteet, kasutatud ressursid, projekti komponendid jne.

Ülesanded projektijuhtimine on:

projekti eesmärgi määratlemine ja põhjendamine;
projekti struktuuri loomine (alaeesmärgid, tehtavate tööde põhietapid);
nõutavate finantseerimismahtude ja -allikate kindlaksmääramine;
esinejate meeskonna valimine, kolmandate esinejatega lepingute ettevalmistamine ja sõlmimine;
projekti tähtaja määramine:
selle rakendamise ajastamine:
projekti jaoks vajalike materiaalsete ressursside arvutamine, lepingute sõlmimine tarnijatega;
projekti kalkulatsiooni ja eelarve arvutamine:
planeerimine ja riskide arvestus;
kontrolli tagamine projekti edenemise üle.

Projekti juhtKas töö ja ressursside kavandamine, korraldamine ja juhtimine on suunatud püstitatud eesmärgi saavutamisele reeglina ajaliste piirangute, saadaolevate ressursside või töö maksumuse tingimustes.

Projektijuhtimine koosneb kolmest põhietapist:

projektiplaani koostamine,
kontroll kava täitmise ja selle kiire parandamise üle,
projekti lõpuleviimine.

Esimeses etapis on projekt põhjendatud, koostatakse tööde ja saadaolevate ressursside loetelu, ressursid jaotatakse tööde kaupa ja kava optimeeritakse vastavalt projekti valmimisaja kriteeriumidele, projekti kogumaksumusele, ressursside ühtlasele jaotusele ja riski minimeerimisele. Siin sõlmitakse kõik vajalikud lepingud kolmandate osapoolte esinejate, töövõtjate ja tarnijatega. Teine etapp hõlmab projekti elluviimise jälgimist, et õigeaegselt tuvastada ja kõrvaldada esialgsest kavast tulenevad kõrvalekalded. Oluliste kõrvalekallete korral vaadatakse esialgne plaan läbi ja koostatakse uus. Projekti lõpuleviimine tähendab teatavate reguleeritud toimingute rakendamist, mis on vajalikud projekti töö lõpetamiseks ja lõpetamiseks. Näiteks tehtud töö vastuvõtmise / väljastamise akti allkirjastamine.

Praegu kasutatakse projekti automatiseeritud haldamiseks võrgu planeerimise ja haldamise metoodikat. Selle metoodika töötasid DuPonti ja Remington Redi spetsialistid M. Walker ja D. Kelly välja 1956. aastal DuPonti tehaste moderniseerimise projekti jaoks. Selle kasutamise muljetavaldav tulemus on Lockheed Corporationi kavandatud Polarise raketisüsteem USA mereväe allveelaevade varustamiseks. Võrgu planeerimismeetodite rakendamise tulemusena lõpetati töö kaks aastat enne tähtaega! Üks näide selle meetodi edukast rakendamisest Venemaal on Moskvas Päästja Kristuse katedraali taastamine.

Võrgu planeerimine ja haldaminekoosneb struktuuri ja ajakava planeerimisest ning operatiivjuhtimisest.

Struktuuriline planeerimineseisneb projekti jagamises etappideks ja töödeks, nende kestuse hindamiseks, nende teostamise järjestuse määramiseks. Struktuurse planeerimise tulemus on võrgu töögraafik, mida kasutatakse projekti kestvuse optimeerimiseks.

Planeerimineseisneb töö ajagraafiku koostamises ja tööjõuressursside (esinejate) jaotamises tööde vahel. Planeerimise tulemus on Gantti diagramm, mis graafiliselt kuvab tööteljeid ajateljel. Selles etapis saab projekti ressursse ja eelarvet optimeerida.

Operatiivjuhtimineseisneb tegeliku töögraafiku regulaarses võrdluses kavandatuga. Suuremate kõrvalekallete tõttu tehakse otsus muuta esialgset struktuuri või ajakava.

1.2. Projektijuhtimissüsteemide ülevaade

Projektijuhtimissüsteemidmoodustavad eraldi tarkvarasektori, mis on Venemaa turul laialdaselt esindatud. Selliste süsteemide tekkimine on aidanud muuta projektijuhtimise kunsti teaduseks, millel on selged standardid, meetodid ja tehnoloogiad.

Projektijuhtimisinstituudi välja töötatud standardit aktsepteeritakse Ameerika Ühendriikides riikliku standardina (ANSI standard).
ISO 10006 projektijuhtimise kvaliteedistandard.

Nende tehnoloogiate kasutamine aitab projektide õigeaegselt ellu viia eraldatud eelarve piires ja nõutava kvaliteediga.

Projektijuhtimissüsteeme kasutatakse järgmiste põhiülesannete lahendamiseks.

Töö koosseisu ja omaduste, ressursside, kulude ja tulude struktureerimine ja kirjeldamine.
Projektitööde teostamise ajakava arvutamine, võttes arvesse kõiki olemasolevaid piiranguid
Kriitiliste toimingute ja ajavarude määramine muude projekti toimingute teostamiseks.
Projekti eelarve arvutamine ja planeeritud kulude jaotus aja jooksul.
Põhimaterjalide ja -seadmete projekti vajaduse ajalise jaotuse arvutamine.
Projekti ressursside optimaalse koostise ja jaotuse määramine nende kavandatud koormuse ajal.
Riskide analüüs ja vajalike reservide määramine projekti usaldusväärseks elluviimiseks.
Direktiivinäitajate eduka rakendamise tõenäosuse kindlaksmääramine.
Arvestus ja projekti teostamise analüüs.
Juhtimismõjude tagajärgede modelleerimine optimaalsete otsuste langetamiseks.
Projektiarhiivide pidamine.
Nõutava aruandluse saamine.

Mitmed projektijuhtimissüsteemid on praegu Venemaa turul kõige populaarsemad.

Microsoft Office Project 2007On ettevõtte Microsoft Corporation terviklahendus ettevõtte projektijuhtimiseks, mis võimaldab teil hallata mis tahes keerukusega projekte ja hõlmab järgmiste tarkvaratoodete perekonda:

MS Office'i projekt Standart - algtaseme pakett lihtsate projektide haldamiseks;
MS Office Project Professional - mis tahes keerukusega professionaalse projektijuhtimise pakett mis tahes juhtimistasandil;
MS Office'i projektiserver - serveritoode, mida kasutatakse projektijuhtide suhtlemiseks hajutatud projektide haldamisel;
MS Office'i projekti veebi juurdepääs - MS Projecti veebiliides, mis võimaldab projekti osalejatel Internet Exploreri kaudu projektiteabele juurde pääseda.

Ämblikprojekti professionaal (olemas on ka Spider Management Technologies välja töötatud versioonid Desktop ja Lite) on projektijuhtimise pakett, mis on välja töötatud ja välja töötatud, võttes arvesse Venemaa turu praktilisi kogemusi, vajadusi, funktsioone ja prioriteete. See pakett on ainus kodumaine arendus Venemaa populaarsete projektijuhtimissüsteemide seas.

Erinevalt lääne kolleegidest on sellel paketil järgmised funktsioonid:

sisseehitatud süsteem riskianalüüsiks ja reservide haldamiseks aja ja töö maksumuse järgi;
oskus luua, salvestada ja kaasata projektidesse tüüpilisi projektikilde;
venemaa tingimustele optimeeritud grupitöö korraldamine ja mitme projekti juhtimine.

Ettevõtte tarkvara tooted Primavera Inc:

Primavera Project Planner Professional - professionaalne versioon, mis on kavandatud projektijuhtimisprotsesside automatiseerimiseks vastavalt PMI (Project Management Institute) ja ISO standardite nõuetele. See pakett on mõeldud kasutamiseks peamiselt ettevõtte infosüsteemi osana, kuigi see võib töötada ka autonoomselt, aidates lahendada ajakava ja võrgu planeerimise, kriitilise tee määramise, ressursside nivelleerimise ja muude projektide, projektirühmade, portfellide ja programmide modelleerimise ülesandeid.
SureTracki projektijuht keskendus väikeprojektide või suurte projektide fragmentide rakendamise jälgimisele. See võib töötada ettevõtte projektijuhtimissüsteemis nii iseseisvalt kui ka koos Project Planneriga.

Avatud plaan (Welcomi tarkvaratehnoloogia arendaja, nüüd Deltek) pakub kogu ettevõttes mitmetahulist juhtimist, kriitilise tee planeerimist ja ressursside optimeerimist. Seda saab tõhusalt kasutada kõigil projektijuhtimise ja juhtimise tasanditel - alates tippjuhtidest ja projektijuhtidest kuni funktsionaalsete osakondade juhtide ja tavaliste täitjateni.

Avatud kava võimaldab kõigi tasandite juhtidel täita järgmisi funktsioone:
luua operatiivprojektide kavad, võttes arvesse erinevaid piiranguid;

määrata projektide prioriteetsuse tase;
määrata projektide suhteline tähtsus ressursside eraldamisel;
minimeerida riske;
analüüsida töö edenemist.

Welcom pakub kasutada toote professionaalset ja kerget versiooni (OpenPlan Professional + OpenPlan Desktop), kuna need on täielikult integreeritud.

Loomiseks arvuti mudelprojekti, kasutades ühte nimetatud süsteemidest, peate tegema järgmised toimingud.

Projekti laiendatud kirjeldus - töö hierarhilise struktuuri loomiseks.
Täpsustage, milliseid kulukomponente kasutatakse finantsanalüüsiks ja projektijuhtimiseks.
Koostage projekti toimingute (töö, ülesanded) loetelu ja määrake nende omadused.
Koostage projekti ressursside loend ja määrake nende omadused,
Määrake projekti toimingute seosed (piirangud täitmise järjekorrale).
Määrake ressursid projekti toimingute teostamiseks.
Määrake kulud tegevustele, ressurssidele ja projektiülesannetele.
Pange paika finantseerimise, tarnete ja toimingute teostamise tähtajad.
Koostage projektitööde teostamise ajakava, võttes arvesse kõiki piiranguid.
Optimeerige kasutatud ressursside koosseis.
Määrake projekti kavandatud kulude eelarve ja jaotus aja jooksul.
Tehke kindlaks ja modelleerige riskid ja ebakindlus.
Määrake materjalide jaoks vajalikud reservid, kulud ja nõuded kavandatud näitajate täitmiseks antud usaldusväärsusega.
Pakkuge juhtkonnale ja täitjatele kavandatud teavet.

Projekti teostamise käigus võimaldavad need süsteemid.

Pea arvestust.
Analüüsige kõrvalekaldeid kavandatud teostusest.
Ennusta projekti tulevasi parameetreid.
Juhtimise mõju simuleerimine.
Hoidke projekti arhiive.

Teised sarnased teosed, mis võivad teile huvi pakkuda
6912.		RAUDTEEVEDU AUTOMAATNE JUHTIMISSÜSTEEM (ASUZHT). Põhikontseptsioonid, automatiseeritud juhtimissüsteemi funktsionaalsed ja pakutavad osad	10,35 KB
	Tagab riigi raudteetranspordi juhtimise optimeerimiseks vajaliku teabe kogumise ja töötlemise. ASUZHT sisaldab funktsionaalseid alamsüsteeme, mis vastavad raudteetranspordi juhtimise struktuurile. Peamised neist on haru alamsüsteemid, mis rakendavad juhtimisülesandeid: transpordiprotsess; lasti- ja kaubandustööd; reisijate vedu; vedurite ja vedurite rajatised; raja käitamine ja remont ...
19369.		Projektijuhtimise olemus	25,73 KB
	Projektijuhtimises kasutatav teave ei ole tavaliselt 100% täpne. Esialgse teabe ebakindluse arvestamine on vajalik nii projekti kavandamisel kui ka pädevate lepingute sõlmimiseks. Riskianalüüs on pühendatud määramatuste analüüsimisele ja arvestamisele.
1646.		Projektijuhtimise alused	28,1 KB
	Projektijuhtimise alused. Projekti elutsükkel. Maailmas on juba ammu tunnustatud, et projektijuhtimine on eriline juhtimisvaldkond, mille rakendamine annab käegakatsutavaid tulemusi. Selle valdkonna spetsialistid on kõrgelt hinnatud ning projektijuhtimise metoodika ise on muutunud de facto juhtimisstandardiks paljudes tuhandetes ettevõtetes ja seda rakendatakse ühel või teisel määral peaaegu kõigis suurettevõtetes.
7974.		MÕÕTMISE PÕHIANDMED. PÕHIMÕISTED JA MÕISTED	39,54 KB
	Mõistete määratlus metroloogia standardimise sertifitseerimine Metroloogia on teadus mõõtmistest, kuidas saavutada tulemuste õige registreerimise nõutav täpsus ja usaldusväärsus mõõtmiste ühetaolisuse tagamiseks. Tehnilised mõõtmised töötavate mõõtevahendite abil. Metroloogilised mõõtmised standardite ja näidismõõteriistade abil. Neid ei saa rakendada mõõtmiste ühtsuse nõudega hõlmatud piirkonnas.
16064.		Projektijuhtimise protsess Venemaal	364,69 KB
	Projekti peetakse kindla alguse ja lõpuga ajaga seotud protsessiks, mis on tavaliselt piiratud kuupäevaga (kuid seda võib piirata ka rahastamine või tulemuste saavutamine), mis viiakse läbi ainulaadsete eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks, tavaliselt kasulike muutuste viimiseks või lisaväärtuse loomiseks. maksumus.
16603.		Sotsiaalsete projektide juhtimise metoodika väljatöötamine	15,16 KB
	9 Sotsiaalsete projektide juhtimise metoodika väljatöötamine Asjakohasus: Viimasel ajal on sotsiaalsete projektide juhtimise vastu huvi riigi ja ühiskonna erinevates eluvaldkondades suurenenud mitmete tegurite mõjul: sotsiaalsete probleemide lahendamine rakendades ...
7268.		Investeerimisprojekti juhtimise sisu organisatsioonis	94,16 KB
	Investeerimisprojektide juhtimise sisu organisatsioonis. Peamised eesmärgid ja eesmärgid on investeerimisprojekti juhtimise põhiolemus. Investeerimisprojekti mõiste ja peamised elemendid. Lähenemisviisid investeerimisprojekti põhjendamisele.
17968.		Projektijuhtimissüsteemide arendamine veebiliidese abil	530,22 KB
	Oluline on probleemide tuvastamine ja klassifitseerimine kaasaegsete IS-de uute alamsüsteemide ja moodulite korraldamiseks, samuti erinevate heuristiliste ja matemaatiliste mudelite kasutamine sarnaste probleemide lahendamiseks. Nendel eesmärkidel on vaja arvestada mitte ainult minevikus püstitatud ülesandeid ja ülesandeid, mis olid antud ajahetkel seatud, vaid ka süsteemi aspekte, mis võivad tulevikus vajada töötlemise ajakohastamist või muutmist. Uuritav: mudelmeetodid ja ...
355.		Riist- ja tarkvaraarenduse projektijuhtimise protsess	10,09 KB
	Projektijuhtimise peamised eesmärgid: projekti juhtimisprotsessi korraldamine kogu elutsükli jooksul ja eraldi iteratsioon; töö tulemuslikkuse personalijuhtimise kavandamise ja projekti jälgimise põhiprintsiipide järgimine vastavate mõõdikute abil; tõhus riskijuhtimine. Lisaks ühtse finantsportfelli haldamisele hõlmab projektijuhtimine paljusid erinevaid protsesse - ressursside haldamist, kulusid, kvaliteediriske ja muid sellega seotud protsesse ning kõiki neid ...
354.		Projektijuhtimise tööriistad riistvara ja tarkvara arendamiseks	42,51 KB
	IBM Rtionl ProjectConsole IBM Rtionl ProjectConsole automatiseerib projekti olekuaruannete loomise ja jälgimise protsessi, luues dünaamilise veebisaidi, mis kuvab projekti mõõdikute juhtpaneeli. Projektijuhtide jaoks annab IBM Rtionl ProjectConsole objektiivse ülevaate kogu projekti elutsükli jooksul saavutatud tulemustest. IBM Rtionl ProjectConsole kogub tegelikke arenduse oleku andmeid IBM Rtionl Suite platvormilt ja neid tulemusi esitavatelt kolmanda osapoole toodetest ...

Hallatud projekti parameetrid on järgmised:

Projekti töö ulatus ja liigid;

Maksumus, kulud, projekti kulud;

Ajaparameetrid, sealhulgas tööde ajastus, kestus ja reservid, projekti etapid, etapid, samuti töö suhe;

Projekti elluviimiseks vajalikud ressursid, sealhulgas: inim- või tööjõud, rahalised ressursid, materiaalsed ja tehnilised, jagatud ehitusmaterjalideks, masinateks, seadmeteks, komponentideks ja osadeks, samuti ressursside piirangud;

Disainilahenduste kvaliteet, kasutatud ressursid, projekti komponendid jne.

Projekt ja selle elluviimise, rakendamise protsess on keeruline süsteem, milles projekt ise toimib juhitava alamsüsteemina ning projektijuhtimine on juhtimise alamsüsteem.

Projekti keskkond

Projektil on mitmeid omadusi, mida on soovitatav meeles pidada, kuna see aitab metoodiliselt õigesti korraldada selle rakendamise tööd:

Projekt tekib, eksisteerib ja areneb teatud keskkonnas, mida nimetatakse väliskeskkonnaks;

Projekti koosseis ei jää selle elluviimise ja väljatöötamise käigus muutumatuks: selles võivad ilmneda uued elemendid (objektid) ja mõned selle elemendid võidakse selle koosseisust eemaldada;

Projekti, nagu iga süsteemi, saab jagada elementideks, samal ajal kui esiletõstetud elementide vahel tuleb määratleda ja säilitada teatud seosed.

Kogu tegevussfääri, milles projekt ilmub ja areneb, jagunemine “projektiks” endast ja “väliskeskkonnaks” on teatud määral meelevaldne. Selle põhjused on järgmised:

1. Projekt ei ole jäik stabiilne moodustis: mitmed selle elemendid projekti elluviimise protsessis võivad muuta nende asukohta, kandudes projekti väliskeskkonnast ja tagasi.

2. Mitmeid projekti elemente saab kasutada nii projekti sees kui ka väljaspool seda. Tüüpiline näide on spetsialistid, kes töötavad samaaegselt nii konkreetse projekti rakendamise kui ka mõnede muude probleemide (eriti mõne muu projekti rakendamise) kallal.

Projekti ja selle keskkonna skemaatiline esitus on näidatud joonisel fig. 1.7.

Tähelepanu tuleks pöörata üleminekutsoonile, mille kaudu toimub suhtlus ja elementide liikumine nende vahel, mis ühel või teisel viisil osalevad selle rakendamise töös.

Äriplaneerimise praktikas uuritakse tavaliselt kolm projekti keskkonda:

Poliitiline aspekt, nimelt föderaal- ja kohalike omavalitsuste suhtumine projekti;

Territoriaalne aspekt, sealhulgas konkurentsivõimeliste pakkumiste uurimine sarnaste toodete turul;

Keskkonnaaspekt, mis on seotud vajadusega tagada projekti keskkonnaohutus.

Joonis 1.7. - Projekt ja selle keskkond

Projektitsükkel

Ajavahemik projekti ilmumise hetkest kuni selle likvideerimise hetkeni projekti tsükkel (nad ütlevad ka - "Projekti elutsükkel»).

Projekti elutsükkel on esialgne kontseptsioon projektitöö rahastamise probleemide uurimiseks ja asjakohaste otsuste langetamiseks.

Iga projekt, hoolimata selle keerukusest ja rakendamiseks vajaliku töö mahust, läbib selle väljatöötamisel teatud olekud: riigist, mil "projekti veel pole", kuni riigini, kui "projekti pole enam olemas". Projektitsükli põhistruktuur on näidatud joonisel fig. 1.8.

Äriinimeste jaoks on projekti algus seotud selle rakendamise alguse ja selle rakendamiseks raha investeerimise algusega.

Joonistamine. 1.8. - traditsioonilise investeerimisprojekti elutsükli põhistruktuur

Märge... Ressursinõuete vahemik sõltub projekti tüübist ja keerukusest.

Projekti lõpp võib olla:

Rajatiste kasutuselevõtt, nende kasutamise algus ja projekti tulemuste kasutamine;

Projektitöötajate üleviimine teisele tööle;

Sihttulemuste saavutamine projekti abil;

Projekti rahastamise lõpetamine;

Töö algus projekti suuremate muudatuste sisseviimiseks, mida algne kontseptsioon ette ei näinud (kaasajastamine);

Projektiobjektide dekomisjoneerimine.

Tavaliselt vormistatakse ametlikes dokumentides nii projekti töö algus kui ka selle likvideerimine.

Nimetatakse olekud, mille kaudu projekt läbib faasid (etapid, etapid).

Puudub universaalne lähenemisviis projekti jagamise etappideks jagamiseks. Sellise ülesande enda jaoks lahendamisel peaksid projektis osalejad lähtuma oma rollist projektis, oma kogemustest ja projekti konkreetsetest tingimustest (vt joonised 1.9 ja 1.10). Seetõttu võib projekti faasideks jaotamine praktikas olla väga mitmekesine, kui selline jagamine paljastab mõned olulised verstapostid ("verstapostid"), mille läbimise käigus vaadatakse lisateavet ja hinnatakse projekti võimalikke suundi.

Omakorda igaüks eraldatud faas (faas) saab jagada järgmise taseme faasideks (etappideks) (alamfaasid, alamjaamad) jne.

Mis puutub väga suurtesse projektidesse, näiteks metroo ehitamiseks, nafta- ja gaasivälja arendamiseks jne, siis saab nende elluviimise etappide ja etappide arvu suurendada.

Suurte projektide täiendavate etappide eraldamine on seotud mitte ainult nende rajatiste ehitamise pika kestusega (10-15 aastat), vaid ka vajadusega projektis osalejate organisatsioonide tegevuse põhjalikuma koordineerimise järele.

Kõik projekti tegevused sõltuvad ajas ja ruumis. Siiski on peaaegu võimatu anda projekti faaside ja etappide üheselt mõistetavat jaotust loogilises ja ajalises järjestuses. Sellega seotud probleemid lahendatakse projekti kallal töötavate spetsialistide kogemuste, teadmiste ja kunsti abil.

Joonis 1.9. - Maailmapanga projektitsükkel (autor Waren C. Baum "Projektitsükkel", Maailmapanga väljaanne, 1993)

Joonis 1.10. - tootesüsteemi elutsükkel (näiteks tarkvaratoode)

Tabel 1.1 - Projektide olelusringi etappide sisu

Esialgne (eelinvesteering)	Investeeringud (ehitus)	Operatiivne
Investeerimiseelne uurimine	Projektihinnangute väljatöötamine, projekti planeerimine ja ehituse ettevalmistamine	Pakkumine ja lepingute sõlmimine; ostude ja varude korraldamine, ettevalmistustööd	Ehitus- ja paigaldustööd	Projekti ehitusetapi lõpuleviimine
1. Riigi (regiooni, linna) prognooside ja arengusuundade uurimine. 2. Investeerimiskontseptsiooni kujundamine. 3. Taotluse (deklaratsiooni) koostamine tahtlusega. 4. Investeerimiskava esialgne kinnitamine. 5. Pakkumiste koostamine ja registreerimine. 6. Investeeringute tasuvusuuringu väljatöötamine, projekti tasuvuse hindamine. 7. Objekti asukoha valik ja eelkokkulepe. 8. Keskkonnaalane põhjendus. 9. Ekspertiisid. 10. Esialgne investeerimisotsus. 11. Projekti esialgse kava väljatöötamine.	1. Projekteerimis- ja uuringukava väljatöötamine 2. Ülesanne ehituse ja arenduse tasuvusuuringu (projekti) väljatöötamiseks. 3. Tasuvusuuringu (projekti) koordineerimine, läbivaatamine ja kinnitamine. ehitus 4. Projekteerimisülesande väljastamine. 5. Töödokumentatsiooni väljatöötamine, kooskõlastamine ja kinnitamine. 6. Investeerimisotsuse langetamine. 7. Maa eraldamine ehitamiseks. 8. Ehitusluba. 9. Tööde tootmise projekti väljatöötamise ülesanne. 10. Projektikava väljatöötamine.	1. Pakkumised projekteerimis- ja uuringutööde ning lepingute sõlmimiseks. 2. Pakkumised seadmete tarnimiseks ja lepingute sõlmimiseks. 3. Lepinguliste tööde ja lepingute sõlmimise pakkumised. 4. Pakkumised konsultantide teenustele ja lepingute sõlmimisele. 5. Ressursside pakkumise plaanide (graafikute) väljatöötamine. 6. Ettevalmistustööd ehitamiseks.	1. Ehitamise tegevuskava väljatöötamine 2. Masinate graafikute väljatöötamine. 3. Ehitus- ja paigaldustööde teostamine. 4. Järelevalve ja kontroll. 5. Projektiplaani ja operatiivse ehitusplaani parandamine (muudatuste juhtimine) 6. Tehtud tööde ja tarnete eest tasumine.	1. Tellimistöö. 2. Objekti kättetoimetamine ja vastuvõtmine. 3. Koi trakti sulgemine. 4. Ressursside demobiliseerimine. 5. Tulemuste analüüs.	1. Operatsioon. 2. Remont. 3. Tootmise arendamine. 4. Projekti lõpetamine - tegevuse lõpetamine - seadmete demonteerimine - kaasajastamine (uue projekti alustamine).

Projektide struktureerimine

Struktuur, mille olemus taandub projekti jaotamiseks hierarhilisteks alamsüsteemideks ja komponentideks, on projekti juhtimiseks vajalik.

Kokkuleppeliselt projekti juht raamistik on tootepõhiste komponentide „puu”, mida esindavad projektist tulenevad seadmed, tegevused, teenused ja teave.

Seda öeldakse ka projekti struktuur Kas selle elementide vaheliste seoste ja suhete korraldamine. Investeerimisprojektidel on reeglina hierarhiline muutuv struktuur, mis kujuneb konkreetsete töötingimuste suhtes.

Projekti struktuur on mõeldud arendatavate või toodatavate toodete määratlemiseks ning seob tehtava töö elemendid - nii omavahel kui ka projekti lõppeesmärgiga.

Lisaks on projekti struktureerimise protsess lahutamatu osa üldisest projekti kavandamise ja eesmärkide määratlemise protsessist, samuti projekti põhiplaani ning vastutuste ja kohustuste maatriksi koostamisest. See protsess on ehitusega seotud nn käegakatsutavate projektide jaoks suhteliselt lihtsam kui näiteks tarkvaraarendusega seotud projektide puhul.

Sellel viisil, projekti struktureerimise põhiülesanded on järgmised:

Projekti jaotamine hallatavateks plokkideks;

Vastutuse jaotamine projekti erinevate elementide eest ja töö sidumine organisatsiooni struktuuriga (ressursid);

Nõutavate kulude - rahaliste vahendite, aja ja materiaalsete ressursside täpne hindamine;

Planeerimise, eelarve koostamise ja kulude kontrolli ühtse aluse loomine;

Projektitöö sidumine raamatupidamissüsteemiga ettevõttes;

Üleminek üldistest, mitte alati konkreetselt väljendatud eesmärkidest ettevõtte osakondade poolt täidetavatele konkreetsetele ülesannetele;

Tööpakettide / lepingute määratlus.

Projekti struktureerimise protsessi saab kujutada järgmise toimingute jadana (joonis 1.11):

1. Projekti määratlus - projekti olemus, eesmärgid ja ulatus ning kõik projekti lõpptooted koos nende täpsete omadustega peavad olema täielikult ja selgelt määratletud. Selles olukorras on kasulik kasutada eesmärkide hierarhiat, näidates lõpptulemuste kogu ahelat ja / või vahendeid nende saavutamiseks.

2. Detailsuse tase - tuleb arvestada plaanide erinevate detailide tasemetega ja elementide tasemete arvuga projektide jaotustruktuuris.

3. Protsessi struktuur - tuleks koostada projekti elutsükli diagramm.

4. Organisatsiooniline struktuur - projekti organisatsiooniline skeem peaks hõlmama kõiki rühmi või üksikisikuid, kes projekti heaks töötavad, sealhulgas neid, kes on projekti välisest keskkonnast huvitatud.

5. Toote struktuur on jaotus allsüsteemide või komponentide, sealhulgas masinate ja seadmete, tarkvara ja teabetugiteenuste, teenuste ja vajadusel geograafilise jaotuse järgi.

Joonis 1.11. - gaasitööstuse rajatise projekti võimalik jaotusstruktuur

6. Kontoplaan organisatsioonis - koodide süsteem, mida kasutatakse projekti struktureerimisel; peaks põhinema organisatsiooni olemasoleval kontoplaanil või selle kohandamise võimalusel.

7. Projektide jaotuse struktuur - neli ülaltoodud punkti (3–6) on ühendatud üheks projektistruktuuriks.

8. Projekti üldplaani saab kriitilise tee leidmise käigus täpsustada. Projekti rakendamise ajal saab üldplaani kasutada aruandmiseks kõrgemale juhtkonnale.

9. Vastutusjaotuse maatriks - projekti struktuuri elementide ja organisatsiooni vahelise seose analüüsi tulemusena ehitatakse maatriks, kus projekti struktuuri elemendid muutuvad ridadeks ja ettevõtte organisatsiooniskeemi elemendid muutuvad veergudeks (või vastupidi). Maatriksi lahtrites on erinevate sümbolite või koodide abil näidatud teatud osalejate vastutustasemed.

10. Raamatupidamiskontode tööplaan - vajadusel peaksite välja töötama kontoplaaniga "sobiva" alamkontode süsteemi.

11. Töövõrgu ajakava - esimese 10 sammu rakendamine võimaldab teil välja töötada üksikasjaliku ajakava, mis sisaldab iga töö aja- ja ressursiprognoose.

12. Ülesannete järjekorra süsteem - tuleneb esialgsest struktuurist (lk 7) ja maatriksist (lk 9). Selles etapis peaksid ülesanded olema aja ja ressursside osas täiesti konkreetsed.

13. Aruandlus- ja kontrollisüsteem.

Tehtud sammude põhjal on nn. vastutuse jaotamise maatriks, mille näide on toodud joonisel fig. 1.12. Maatriks "määrab" igale tööpaketile konkreetsed esinejad.

Projekti struktureerimiseks kasutatakse mitmeid erimudeleid,nimelt:

Eesmärgipuu;

Otsustuspuu;

Tööpuu;

Esinejate organisatsiooniline struktuur;

Vastutusmaatriks;

Võrgumudel;

Tarbitud ressursside struktuur;

Kulude struktuur.

Samal ajal vähendatakse projekti struktureerimise meetodeid põhimõtteliselt kahele:

- "ülevalt alla" - määratakse kindlaks üldised ülesanded, mille põhjal viiakse läbi projekti tasemete üksikasjalikum üksikasjalik kirjeldamine;

- "alt üles" - määratakse kindlaks konkreetsed ülesanded ja seejärel need üldistatakse.

Eesmärgipuu - need on graafikud, diagrammid, mis näitavad, kuidas projekti üldeesmärk jaotatakse järgmise taseme alameesmärkideks jne. Puu on ühendatud graaf, mis väljendab elementide alluvust ja seoseid. Sel juhul on need elemendid eesmärgid ja alameesmärgid.

Eesmärkide esitamine algab tipptasemel, seejärel on need järjestikku jaotatud. Sellisel juhul on eesmärkide lahknemise peamine reegel terviklikkus: kõik tipptaseme eesmärgid tuleb esitada ammendavalt järgmise taseme allmärkidena.

Otsustuspuu - graafik, diagramm, mis kajastab mitmeastmelise protsessi optimeerimisprobleemi struktuuri. Puu oksad tähistavad mitmesuguseid sündmusi, mis võivad aset leida, ja sõlmed (tipud) tähistavad punkte, kus valik tekib. Pealegi on sõlmed erinevad - mõnes teeb valiku projektijuht ise teatud alternatiivide hulgast, teises ei sõltu valik temast.

Sellistel juhtudel saab projektijuht hinnata selle või teise "lahenduse" tõenäosust.

Tööpuu. Planeerimise igas etapis on vaja jagada projektiga seotud tööd osadeks. Näiteks tehnilise projekteerimise etapis on projekti põhiosad tavaliselt ilmsed. Tulevikus, kui saab rohkem üksikasju, saab need osad jagada vastavateks osadeks. Lõpuks saab määratleda töö alajaotised ja eraldi rühmad ("paketid"). See protseduur on tuntud kui tööjaotuse struktuur (CPP, WBS).

Projekti nimi: Bovanenkovskoye gaasikondensaadi välja (GCF) korraldamine Allprojekti nimi: Gaasi kogumisjaam (GP-1)
		Investeerimisuuringud	Projekti ja hinnangu dokumentatsiooni väljatöötamine	Lepingud	Hoone	Kasutamine
	Gaasikondensaadivälja korrastamise osakond	-/+	+/-	+/-	+	+
	MG ja CS ehituse osakond *	-/+	+/-	+/-	+	+
	Looduskaitse osakond	-/+	-/+	-/+	-/+	-/+
	Hangete osakond		+/-	+	+	+/-
	ACS osakond	-/+	-/+	+/-	+/-	+/-
	Linnaplaneerimise osakond	-/+	+	-/+	+/-	+/-
	Tehniline osakond	+/-	+	-/+	-/+	-/+
	Planeerimise ja tootmise osakond	-/+	-/+	+	+/-	+
	Planeerimise ja rahanduse osakond			+	+/-	+
	Raamatupidamise osakond		-/+	+/-	+/-	-/+
	Raudteeehituse osakond	-/+			+	+
	Legend: + - vastutav täitja - osaleb arenduses - / + - lepib kokku väljunditulemuses * MG ja CS - peamised gaasijuhtmed ja kompressorjaamad

Joonis 1.12. - Struktuurse jaotuse vastutuse jaotuse maatriks

Selline puu on vahend suure, keeruka projekti jagamiseks komponentideks või majandusprogrammi projekti komponentideks.

Kuna järgmistes projekteerimisetappides saadakse rohkem teavet, saab arendaja lisada projekti tööpuule uued tasemed. Puu alumine tase vastab tööpakettidele. Tööpakett on ka iseseisev finantsüksus. Tal peab olema eraldi kalkulatsioon, eelarve ja kuluaruanne. Töövõrkude ajakava väljatöötamisel on tööpakettide eraldamine väga mugav. Palju lihtsam on üksikuid pakette planeerida ja seejärel fragmentidest projektivõrk kokku panna kui võrku tervikuna arendada ilma projekti tööpuudeta.

Lisaks on CPP-l veel üks oluline eesmärk, nimelt projektihalduse struktuurilise raamistiku väljatöötamine. Seega täidab projekti tööpakettideks jagamine kahte ülesannet: planeerimine ja operatiivjuhtimine. Seetõttu on samaaegselt SRP-ga vaja välja töötada organisatsiooniline ja halduspuu ning siduda selle struktuuriüksused tööpakettidega. Seega selgub väljatöötatud CPP puu sobivuse aste.

Struktuuriline organisatsiooniskeem (SSO).Tõhusa projektijuhtimise tagamiseks plaani väljatöötamisel peate:

Arvestada kavas projekti kõigi osade, etappide ja tööga;

Kaaluge kavas kõiki projektiga seotud organisatsioone;

Tagage tõhus juhtimine vastutuse jaotamise kaudu.

Esimese nõude saab täita, jagades projekti CPP abil tööpakettideks. Kahe viimase nõude täitmiseks peab arendaja määrama, milline organisatsioon vastutab iga tööpuu paketi või taseme eest. Teisisõnu peab ta organisatsiooni struktuuris selgelt määratlema vastutuse tasemed ja ulatuse. Seda saab teha organisatsiooniskeemi abil.

Selles skeemis on projektijuht tipptasemel ja madalamatel tasanditel asuvad töö funktsionaalseks juhtimiseks vajalikud osakonnad järjestikku. Need tasemed vastavad mõnikord CPP tasemele. Näiteks vastutab ülekandeliini tööpaketi eest peaenergeetikute osakond.

Vastutusmaatriks - ühendab tööpaketid rakendusorganisatsioonidega, tuginedes SRP-le ja MTR-ile. Maatriks määratleb peamised esinejad tööpakettide järgi (joonis 1.12).

Võrgumudelid... Projekti töö edenedes luuakse CPP ja MTR puud, st eraldatakse määratud täitjatega tööpaketid, mis võimaldab koostada sõlmesündmuste võrguplaani. Lõpuks on võimalik välja töötada üksikasjalikud võrguskeemid, mis vastavad sõlme sündmustele ja sihtmärkidele. Kuna need võrgudiagrammid ei esinda projekti tervikuna, vaid selle üksikuid tööpakette, nimetatakse neid võrguplokkideks või alamvõrkudeks. Kui mitme vastastikku sõltuva paketiga töötamine toimub samaaegselt ja igaühe jaoks on vaja välja töötada eraldi ajakava, siis on iga pakett esindatud eraldi ja alamvõrguna.

Alamvõrk võib olla võrgugraafi osa või iseseisev. Võrgu allvõrgutamine võimaldab projekti töötajatel keskenduda oma tööle. Iga oma taseme juht saab töötada vastavalt oma alamvõrgule teistest sõltumatult, mis vabastab teda täieliku võrguplaaniga tegelemisest. Juhendamiseks pakub projekti allvõrgutamine tõhusat kontrolli. See võib aja kokkuhoiuks pöörata suuremat tähelepanu kõige olulisemate (kriitiliste) alamvõrkude haldamisele, selle asemel et kogu võrguplaani pidevalt jälgida. Sõlmesündmuste CPP, SSO ja võrguplaani loomise käigus välja töötatud struktuur säilitatakse alamvõrkude arendamise käigus. Üksikasjalikumalt kirjeldatakse jaotises projekti töö kompleksi struktureerimise ülesandeid ja võrgudiagrammide ehitamist. 2.

Tarbitud ressursside struktuur... Projekti eesmärkide ja alaeesmärkide saavutamiseks vajalike vahendite analüüsimiseks on struktureeritud erinevat tüüpi ressursid. Hierarhiliselt koostatud graafik fikseerib projekti rakendamiseks igal tasandil vajalikud ressursid. Näiteks määratakse esimesel tasandil kindlaks materiaalsed, tehnilised, tööjõu- ja rahalised ressursid. Seejärel eristatakse materiaalsed ja tehnilised ressursid ehitusmaterjalideks, masinateks, seadmeteks. Ehitusmaterjalid - ladustatud ja hoiustamata jne.

Kulude struktuur. Kulude struktureerimise metoodika on sarnane tarbitavate ressursside struktuuri väljatöötamisel kasutatavaga.

Sarnane teave.

Teema valdamise tulemusena peab õpilane:

tea meetodid töö seose määramiseks, nende kestuse hindamiseks, ajakava väljatöötamiseks ja projekti aja kontrollimiseks;
osata rakendada neid meetodeid projektide õigeaegseks ja eelarve piires tõhusaks kavandamiseks ja tagamiseks;
oma käsitsi ja automatiseeritud projekti ajastamise juhtimistehnoloogiad.

PÕHINÕUDED PROJEKTI AJADE JUHTIMISEKS

Projektijuhtimises on projekti kestus tugev parameetrite rühm. Projekti õigeaegne lõpuleviimine koos piiratud eelarve piires vajalike projekti tulemuste tagamisega on suur projektijuhtimise väljakutse. Praktika näitab, et enamik projekte rikub tähtaegu, eelarvepiiranguid või tulemusi (sealhulgas nende kvaliteeti) käsitlevaid nõudeid. Projektijuht peab olema teadlik, et kui projekti kavandatud tähtajad on häiritud, võib vaja minna täiendavaid ressursse või tuleb vähendada projekti komponentide kvaliteeti. See tähendab vähemalt ebaefektiivset ajajuhtimist.

Aeg kuulub taastumatute ressursside kategooriasse. Kui projekti äärmise tähtsusega eelarvet saab peaaegu alati suurendada, astudes ressursside ligimeelitamiseks ja kulutamiseks suurema juhtimisvõimega kõrgemale juhtimistasandile ning projekti sisule esitatavaid nõudeid saab allapoole korrigeerida, siis projekti tähtaegselt lõpetamata jätmine muudab selle lihtsalt mõttetuks. Nädal pärast pulmi pole mõtet pruudile kleiti õmmelda, pärast näituse sulgemist flaiereid printida, pärast laeva orbiidile minekut valmistada stend kosmosekatseks. Seetõttu on ajastus projektijuhtimissüsteemi põhiparameeter.

Projektijuhtimismeetodite valik viiakse läbi, liigitades need tähtaegade nõuete tõsiduse järgi. Projektidele on seatud kõige piiratud ajavahemikud reaktiivne olemuselt, mille eesmärk on probleemi lahendamine või selle tagajärgede parandamine. Näitena võiks tuua loodusõnnetuses kannatanud kodanike eluasemete ehitamise projekti. Sellistes projektides võib ajastamine olla kõige olulisem parameeter. Kehtestatud on ranged ajanõuded strateegiline projektid, millel on seoseid teiste projektidega projektide ja programmide portfellis, mis on seotud väliste osalejatega. See on teine \u200b\u200bprojektide rühm. Enamasti on need investeerimisprojektid või riikliku tähtsusega projektid.

Kolmas rühm - ennetav uurimisprojektid. Need võivad olla suunatud äsja avastatud või oodatud võimaluste ärakasutamisele või olukorra ootamatu ohu vältimisele. Selliseid projekte iseloomustavad ebamääraselt määratletud tulemused ja suur ebakindlus. Nende ajastamise nõuded on pehmemad. Ennetava projekti saab lõpetada, kui saavutatakse madalad vahetulemused, mis näitavad, et töö jätkamine on ebaotstarbekas.

Esimese kahe rühma projektijuhtimise ülesanne pole mitte ainult "sobituda" projekti elluviimise üldise tähtajaga, vaid tagada ka projekti kontrollsündmuste õigeaegne läbimine. Need sündmused on tavaliselt projekti verstapostide lõpptulemused ja sageli on nende kuupäevad fikseeritud projekti dokumentides, näiteks lepingutes. Sellistes ajajuhtimise projektides on soovitatav kasutada PMVoK või ISO 21500 projektijuhtimisstandarditest pärit protsesside struktuuri. Kolmanda rühma projektides on terminid paika pandud ja täpsustatud nii planeerimisprotsessis kui ka projekti teostamise protsessis. Ajajuhtimine on korraldatud projektijuhtimistehnoloogiate alusel, ülekaalus pehmed tegurid (vt ptk 16).

Projekti ajajuhtimise põhimeetod on Gantti diagramm, mis töötati välja 20. sajandi alguses. teadusliku juhtimise kooli asutajad G. Gantt ja F. Taylor. Need on omamoodi histogrammid (tulpdiagrammid), millele joonistatakse aeg horisontaalselt ja ülesanded ja / või projekti ressursid vertikaalselt. Gantti diagramm on horisontaalne joondiagramm. Sellel oleva projekti ülesandeid (toiminguid) esindavad ajaintervallid koos töö alguse (lõpu) kindlaksmääratud kuupäevade ja võimalike muude ajaparameetritega. Siiani on Gantti diagramm omamoodi standard projektide esindamiseks ajas ja sisaldub kõigis projektijuhtimistarkvara toodetes.

Mõelgem projekti ajajuhtimissüsteemi funktsionaalsusele. Sellega eristatakse selliseid klassikalisi juhtimisfunktsioone nagu planeerimine ja otsuste tegemine, organiseerimine, motivatsioon, kontroll ja koordineerimine. Esimese funktsiooni rakendamine eeldab otsuse langetamist projekti koguaja kohta, mis projektijuhtimise terminoloogias saab tähtajaks pärast projekti harta või passi kinnitamist selle algatamise etapis. Termini, nagu ka kõik harta sätted, määrab projekti tellija, kuid planeerimise etapis üksikasjalikumalt välja töötades võivad tingimused muutuda, tavaliselt nende pikendamise suunas. Pädev planeerimine, mis põhineb projektimeeskonna kogemustel, teave sarnaste projektide elluviimise kohta teiste esinejate rühmade poolt, ressursside kättesaadavus, annab mõistliku hinnangu ajastuse kohta ja väldib kiirustamist projekti elluviimise etapis, võimalike tööde viivituste korral kliendiga konflikte. See on esimene tingimus projekti aja reaalsuse kohta. Teine oluline tingimus on tõhus läbirääkimisprotsess projekti sidusrühmadega algatamise ja kavandamise etapis. Suhtlus võimaldab teil selgitada osapoolte arvamusi, huve, prioriteete, et tagada hinnangute objektiivsus.

Võimaluse tagamiseks projekti täitmise aja kontrollimiseks kehtestatakse lisaks tähtajale projekti etappide elluviimise tähtajad, mis viiakse lõpule eritoimingutega, nn. projekti verstapostidmillel pole kestust. Nendes kontrollpunktides on vaja hinnata konkreetsete saavutatud tulemuste vastavust kavandatutele ja teha otsus projekti jätkamise soovitavuse või vajaduse kohta selles muudatusi teha. Tähtaegadest kinnipidamise korraldamine hõlmab pidevat tööjaotuse, projekti ressursside õigeaegset selgitamist. Projektimeeskonna liikmete motiveerimine töö õigeks ajaks jõudmiseks võib olla väga keeruline, kui neil pole tulemuste vastu vähe huvi ja kui puuduvad väärtuslikud motiivid. Tihti on kontrollil otsustav roll projekti õigeaegse lõpuleviimise tagamisel, mistõttu kontroll peaks toimuma projekti alguses (sisend) ja selle rakendamise ajal (praegune ja lõplik). Mõnikord sekkub projektijuht sellesse, paludes neil töö kiiremini valmis saada.

Töö koordineerimine ajaskaala järgi eeldab kõigi juhtimisfunktsioonide toimingute koordineerimist. Heakskiitmismenetluste tõhusus sõltub projekti meeskonnas toimuva suhtluse kvaliteedist.

Projektide klassifitseerimise pakkus välja N.V. Morgunova.

Projekti tulemuse all mõistetakse tooteid, tulemusi ja projekti kasulikku mõju. Tulemus võib sõltuvalt projekti tüübist / eesmärgist olla: teaduslik areng, uus tehnoloogiline protsess, tarkvaratööriist, ehitusobjekt, rakendatud koolitusprogramm, restruktureeritud ettevõte, sertifitseeritud kvaliteedisüsteem jne. Hinnatakse projekti (tulemuse) edukust selle võrra, kui palju see (tulemus) vastab planeeritud tasemele oma kulu / kasumlikkuse, uuenduslikkuse, kõrge kvaliteediga, ajutiste, sotsiaalsete, keskkonnaalaste ja muude omaduste poolest.

Kontrollitavad projekti parameetrid:

ü projektiga seotud töö mahud ja tüübid;

ü projekti maksumus, kulud, kulud;

ü ajaparameetrid, sealhulgas tööde tingimused, kestus ja reservid, projekti etapid, etapid, samuti tööde suhe;

ü projekti elluviimiseks vajalikud ressursid, sealhulgas: inim- või tööjõu-, rahalised, materiaalsed ja tehnilised, jagatud ehitusmaterjalideks, masinateks, seadmeteks, komponentideks ja osadeks, samuti ressursside piirangud;

ü disainilahenduste, rakendatud ressursside, projekti komponentide jms kvaliteet

Projekt ja selle elluviimise protsess, rakendamine on keeruline süsteem, milles projekt ise toimib kontrollitud allsüsteemina ja projektijuht on juht.

Projekti keskkond

Projektil on mitmeid omadusi, mida on soovitatav meeles pidada, kuna see aitab metoodiliselt õigesti korraldada selle rakendamise tööd:

Projekt tekib, eksisteerib ja areneb teatud keskkonnas, mida nimetatakse väliskeskkonnaks;

Projekti koosseis ei jää selle elluviimise ja väljatöötamise käigus muutumatuks: selles võivad ilmneda uued elemendid (objektid), mõned selle elemendid võidakse selle koosseisust eemaldada;

Projekti, nagu iga süsteemi, saab jagada elementideks, samal ajal kui esiletõstetud elementide vahel tuleb määratleda ja säilitada teatud seosed.

Kogu tegevussfääri, milles projekt ilmub ja areneb, jagunemine “projektiks” endast ja “väliskeskkonnaks” on teatud määral meelevaldne. Selle põhjused on järgmised:

1. Projekt ei ole jäik stabiilne moodustis: mitmed selle elemendid projekti elluviimise protsessis võivad muuta asukohta, kandudes projekti väliskeskkonnast ja tagasi.

2. Mõningaid projekti elemente saab kasutada nii projekti sees kui ka väljaspool seda. Selle tüüpiliseks näiteks võivad olla spetsialistid, kes töötavad samaaegselt nii konkreetse projekti rakendamise kui ka mõnede muude probleemide (eelkõige mõne teise projekti rakendamise) kallal.

Tähelepanu tuleks pöörata üleminekutsoonile, mille kaudu toimub suhtlus ja elementide liikumine nende vahel, mis ühel või teisel viisil osalevad selle rakendamise töös.

Äriplaneerimise praktikas uuritakse tavaliselt kolm projekti keskkonda:

Poliitiline, nimelt föderaal- ja kohalike omavalitsuste suhtumine projekti;

Territoriaalne, sealhulgas konkurentsi pakkumiste uurimine sarnaste toodete turul;

Keskkonnaalane, seotud vajadusega tagada projekti keskkonnaohutus.

Küsimused enesekontrolliks

Kirjeldage projekti elutsükli etappe.

Loetlege projektijuhtimise funktsioonid.

Mis on projektitüüpide liigitus?

Määratlege projekti missioon.

Nimetage hallatavad projekti parameetrid.

Piibelgraafika

Main

1.Diethelm Gerd Projekti juht. SPb, Business-press, 2003, 1. köide "Põhitõed", 390 lk, 2. köide "Funktsioonid", 274 lk.

Pokrovsky M.A. Projektijuhtimise alused. Õpetus. Ed. Falko S.G. M.: MSTU kirjastus im. Bauman, 1998, 104 lk.

Lisaks

Voropaev V.I. Projektijuhtimine Venemaal. M.: "Alans", 1995 - 225 lk.
Locke DennisProjektijuhtimise alused. Kirjastus "HIPPO", 2004, 240 lk.

3. loeng

PROJEKTITSÜKLID JA PROJEKTIDE JUHTIMISE MEETODID

Projektitsükkel

Ajavahemik projekti ilmumise hetkest kuni selle likvideerimise hetkeni projekti tsükkel (nad ütlevad ka "Projekti elutsükkel").

Projekti elutsükkel- esialgne kontseptsioon projektiga seotud töö rahastamise ja asjakohaste otsuste tegemise probleemide uurimiseks.

Iga projekt, hoolimata selle elluviimiseks vajaliku töö keerukusest ja töömahust, läbib selle väljatöötamisel teatud olekud: riigist, mil "projekti pole veel", seisundist, kui "projekti pole enam olemas".

Äriinimeste jaoks on projekti algus seotud selle rakendamise alguse ja selle rakendamiseks raha investeerimise algusega.

Projekti lõpp võib olla:

Rajatiste kasutuselevõtt, nende kasutamise algus ja projekti tulemuste kasutamine;

Projektitöötajate üleviimine teisele tööle;

Sihttulemuste saavutamine projekti abil;

Projekti rahastamise lõpetamine;

Töö algus projekti suuremate muudatuste sisseviimiseks, mida algne kontseptsioon ette ei näinud (kaasajastamine);

Projektiobjektide dekomisjoneerimine.

Tavaliselt vormistatakse ametlikes dokumentides nii projekti töö algus kui ka selle likvideerimine.

Nimetatakse olekud, mille kaudu projekt läbib faasid(etapid, etapid).

Puudub universaalne lähenemisviis projekti jagamise etappideks jagamiseks. Sellise ülesande enda jaoks lahendades peaksid projektis osalejad lähtuma oma rollist projektis, oma kogemustest ja projekti konkreetsetest tingimustest. Seetõttu võib projekti faasideks jaotamine praktikas olla väga mitmekesine - kui ainult selline jagamine paljastab mõned olulised kontrollpunktid ("verstapostid"), mille läbimise käigus vaadatakse lisateavet ja hinnatakse projekti võimalikke suundi.

Omakorda saab iga valitud faasi (etapi) jagada järgmise taseme faasideks (etappideks) (alamfaasid, alamjaamad) jne.

Mis puutub väga suurtesse projektidesse, näiteks metroo ehitamiseks, nafta- ja gaasivälja arendamiseks jne, siis saab nende elluviimise etappide ja etappide arvu suurendada.

Suurte projektide täiendavate etappide eraldamine on seotud mitte ainult nende rajatiste ehitamise pika kestusega (10-15 aastat), vaid ka vajadusega projektis osalevate organisatsioonide tegevuse põhjalikuma kooskõlastamise järele.

Hallatud projekti parameetrid on järgmised:

Projekti raames teostatavate tööde ulatus ja liigid (vt ptk 13, 14, 17);

Maksumus, kulud, projekti kulud (vt ptk 14, 17);

Ajaparameetrid, sealhulgas tööde ajastus, kestus ja reservid, projekti etapid, etapid, samuti töö suhe (vt peatükid 15, 17);

Disainilahenduste kvaliteet, kasutatud ressursid, projekti komponendid (vt ptk 18) jne.

Projekt ja selle elluviimise protsess on keeruline | süsteem, milles projekt ise toimib kontrollitava alamsüsteemina ja projektijuhtimine on kontrolliv alamsüsteem.

Projekti keskkond

Projektil on mitmeid omadusi, mida on soovitatav meeles pidada, kuna see aitab metoodiliselt õigesti korraldada selle rakendamise tööd:

Projekt tekib, eksisteerib ja areneb teatud keskkonnas, mida nimetatakse väliskeskkonnaks;

Projekti koosseis ei jää selle elluviimise ja väljatöötamise käigus muutumatuks, selles võivad ilmneda uued elemendid (objektid) ja mõned selle elemendid võidakse selle koosseisust eemaldada;

Projekti, nagu iga süsteemi, saab jagada elementideks, samal ajal kui esiletõstetud elementide vahel tuleb määratleda ja säilitada teatud seosed.

Kogu tegevussfääri jagunemine, milles projekt ilmub ja areneb "projektiks" ise ja "väliskeskkonnaks", on teatud määral meelevaldne. Selle põhjused on järgmised:

1. Projekt ei ole jäik ja stabiilne koosseis: mitmed selle projekti elluviimise elemendid võivad muuta nende asukohta, kandudes projekti väliskeskkonnast ja tagasi.

2. Nii projekti sees kui ka väljaspool seda saab kasutada mitmeid projektielemente. Selle tüüpiliseks näiteks on spetsialistid, kes töötavad samaaegselt nii konkreetse projekti rakendamise kui ka mõnede muude probleemide (eelkõige mõne muu projekti rakendamise) kallal.

Projekti ja selle keskkonna skemaatiline esitus on näidatud joonisel fig. 2.6.1.

Tähelepanu tuleks pöörata üleminekutsoonile, mille kaudu toimub suhtlus ja elementide liikumine nende vahel, mis ühel või teisel viisil osalevad selle rakendamise töös.

Äriplaneerimise praktikas (vt 5. peatükk) uuritakse tavaliselt projektikeskkonna kolme aspekti:

Poliitiline, nimelt föderaal- ja kohalike võimude suhtumine

projekti;

Territoriaalne, sealhulgas konkurentsi pakkumiste uurimine sarnaste toodete turul;

Keskkonnaalane, seotud vajadusega tagada projekti keskkonnaohutus.

Joonis: 2.6.1. Projekt ja selle ümbrus

Projektitsükkel

Ajavahemik projekti ilmumise hetkest kuni selle likvideerimise hetkeni projekti tsükkel (nad ütlevad ka - "projekti elutsükkel").

Projekti elutsükkelon esialgne kontseptsioon projektitöö rahastamise probleemide uurimiseks ja asjakohaste otsuste langetamiseks.

Iga projekt, hoolimata selle keerukusest ja rakendamiseks vajaliku töö mahust, läbib selle väljatöötamisel teatud olekud: riigist, mil "projekti pole veel", kuni riigini, kui "projekti pole enam olemas". Projektitsükli põhistruktuur on näidatud joonisel fig. 2.7.1.

Äriinimeste jaoks on projekti algus seotud selle rakendamise alguse ja selle rakendamiseks raha investeerimise algusega.

Projekti lõpp võib olla:

Rajatiste kasutuselevõtt, nende kasutamise algus ja projekti tulemuste kasutamine;

Projektitöötajate üleviimine teisele tööle;

Sihttulemuste saavutamine projekti abil;

Projekti rahastamise lõpetamine;

Töö algus projekti suuremate muudatuste sisseviimiseks, mida algne kontseptsioon ette ei näinud (kaasajastamine);

Projektiobjektide dekomisjoneerimine.

Tavaliselt vormistatakse ametlikes dokumentides nii projekti töö algus kui ka selle likvideerimine.

Nimetatakse olekud, mille kaudu projekt läbib faasid (etapid, etapid).

Universaalne lähenemisviis projekti elluviimise protsessi jagamiseks faasei eksisteeri. Sellise ülesande enda jaoks lahendades peaksid projektis osalejad lähtuma oma rollist projektis, oma kogemustest ja projekti konkreetsetest tingimustest (vt joonised 2.7.2, 2.7.3). Seetõttu võib projekti faasideks jaotamine praktikas olla väga mitmekesine, kui see jagamine paljastab mõned olulised verstapostid ("verstapostid"), mille läbimise käigus vaadatakse täiendavat teavet ja hinnatakse projekti võimalikke suundi.

Märkused.Ressursinõuete vahemik sõltub projekti tüübist ja keerukusest.

Joonis 2.7.1. Traditsioonilise investeerimisprojekti olelusringi põhistruktuur

Joonis: 2.7.2. Maailmapanga projektitsükkel (Waren C. Baumi "Projektitsükli" järel, Maailmapanga väljaanne, 1993)

Omakorda saab iga valitud faasi (etapi) jagada faasid (etapid)järgmine tase (alamfaasid, alamjaamad) jne.

Mis puutub väga suurtesse projektidesse, näiteks metroo ehitus, nafta- ja gaasivälja arendamine jne faasidja etapidnende rakendamist saab suurendada.

Kõik projekti tegevused sõltuvad ajas ja ruumis. Kuid üheselt mõistetava jaotuse tagamiseks faasidja etapidprojekti teostamine loogilises ja ajalises järjestuses on peaaegu võimatu. Sellega seotud probleemid lahendatakse projekti kallal töötavate spetsialistide kogemuste, teadmiste ja kunsti abil.