Культура ест стратегию на завтрак автор цитаты. Корпоративная культура ест стратегию на завтрак. Преуменьшение значения взаимоотношений

Чем отличаются компании, которые используют одни и те же технологии, создают схожие продукты и привлекают в штат похожих специалистов? Интерьерами офисов, широтой или, наоборот, компактностью предлагаемого социального пакета? На самом деле, как правило, главное отличие кроется в корпоративной культуре.

Представьте: руководитель отдела, вернувшись с планерки, эмоционально выругался матом в присутствии сотрудников. Тимлид в присутствии новичка складывает в сумку пачку молока из холодильника - компания этого даже не заметит, зато в магазин заходить не придется. Генеральный директор утвердил премии на десятилетие работы компании: и дворник, и главный бухгалтер получили одинаковую сумму, как первые принятые сотрудники. Эти примеры отлично демонстрируют, как в разных компаниях относятся к сотрудникам, что такое собственность компании, что ценит руководитель - лояльность или результативность.

Корпоративная культура - это нормы и образцы поведения, которые определяют деятельность всех сотрудников компании и отношения между ними. Более кратко этот свод негласных правил можно описать фразой: «У них так принято».

Зачастую эти правила не прописаны в корпоративных документах, но уже через месяц работы новый сотрудник так или иначе «считывает» негласные нормы и начинает действовать, используя их. А в чем еще заключаются особенности культуры?

Корпоративная культура ест стратегию на завтрак

Какие бы амбициозные планы ни ставила перед собой компания, насколько не были бы глобальны ее цели, все прожекты останутся лишь красивыми презентациями, если они не учитывают особенностей корпоративной культуры. Отсюда известное выражение «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак», которое приписывают известному теоретику менеджмента Питеру Друкеру: если стратегия противоречит сложившимся в компании традициям, корпоративная культура ее победит.

В формировании культуры и ее трансляции участвуют лидер и его ближайшее окружение

И частый запрос к директору по персоналу: «А сформируйте нам правильную корпоративную культуру», - абсолютно ошибочен в своей постановке. Простой пример: если генеральный директор приезжает в офис к 11–12 часам, то никакими приказами и объяснительными он не заставит команду быть в офисе в 9:00.

Изменение культуры начинается с дел, а не лозунгов

Более того, просто «политики», «положения» и адаптационные материалы воспринимаются негативно, если есть различие между написанным и тем, что происходит в реальности. Можно, конечно, написать ценности компании на стенах, делать информационные рассылки и письма про поощряемое поведение, но это будет работать только в одном случае - когда первые лица живут и работают так, как декларируют. Рассказывает Ирина, руководитель по корпоративным продажам телекоммуникационной компании: «Когда наш директор шел по офису, он мог запросто поднять оброненный стикер или поправить плинтус. И идея про то, что офис - это наш дом, как-то проникла в умы коллег».

Вечеринки и корпоративы - это не культура

Бывший директор по персоналу Netflix Пэтти МакКорд (Patty McCord) как-то заявил, что можно бесконечно организовывать вечеринки и дарить сотрудникам футболки, но если дела у компании идут неважно, то на вечеринках люди будут тихо возмущаться, а футболки использовать для мытья своих машин.

Язык ценностей универсален

Находите людей с похожим культурным кодом, вместо того чтобы переучивать и перевоспитывать. Сотрудники с запросом на «вертикаль власти» не смогут работать в кросс-функциональных командах, где нужно брать на себя ответственность, договариваться и совместно принимать решения. А кандидаты с запросом на развитие и самостоятельность просто «задохнутся» в компаниях с узкой зоной ответственности и неготовностью руководителей к инициативам «снизу».

Культуру следует развивать вместе с бизнесом. Иначе она станет «бутылочным горлышком» для роста. Главный признак эффективной корпоративной культуры - это достижение целей компании, быстрая коммуникация внутри и управляемая текучесть сотрудников.

Если вы хотите немного глубже погрузиться в данную тему, рекомендуем начать с этих книг:

1. «Лидер и племя», Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт и Джон Кинг.
2. «Доставляя счастье», Тони Шей.
3. «Корпоративная культура и ценности», коллектив авторов McKinsey.
4. «Управление жизненным циклом корпорации», Ицхак Калдерон Адизес.
5. «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу.

Вечные вопросы, которыми задаются руководители и собственники бизнеса: как достигать большего при меньших затратах; как сделать так, чтобы люди приносили лучшие результаты; как их вовлечь и мотивировать; как улучшить производительность компании. Стандартный метод, к которому все прибегают, чтобы увеличить прибыли, – это уменьшить расходы.

Однако есть альтернативный и неожиданный вариант. Это – развить корпоративную культуру. Она есть в каждой компании, но не всегда ей уделяют должное внимание. А зря! Повысив корпоративную культуру, можно улучшить результаты компании в целом!

Южноафриканский мудрец

Стеф дю Плесси – международный эксперт из Южной Африки по созданию эффективной корпоративной культуры и вовлеченности сотрудников. Он помогает компаниям улучшать итоговые результаты работы. Стеф – один из 31 спикеров мира, кто получил аккредитацию Certified Speaking Professional Global от мирового объединения Global Speakers Federation. Автор методики улучшения результатов компании с помощью инструмента Unwritten Ground Rules (неписаных правил).

Связь культуры и производительности

Я 20 лет работаю с компаниями по всему миру, улучшаю их корпоративную культуру, тем самым повышаю производительность. Моя команда провела опрос среди сотрудников разного уровня и разных компаний о том, как они считают, влияет ли улучшение корпоративной культуры на показатели эффективности компании. Результаты приятно удивили:

• 91% менеджеров высшего звена думают, что производительность компании повысится на 20%, если улучшить культуру, насколько это возможно;
• 58% менеджеров среднего звена полагают, что производительность компании вырастет на 50% и даже больше, если улучшить культуру, насколько это возможно;
• 25% рядовых сотрудников говорят, что результаты улучшатся на 80%, если усовершенствовать корпоративную культуру.

Результаты опроса демонстрируют прочную связь между корпоративной культурой и результатами компании. Как же тогда улучшить эту самую культуру?

Что важнее: ценности компании или личные ценности сотрудников?

В понимании большинства руководителей суть корпоративной культуры выражена в ценностях компании. Но зачастую ценности известны только тем, кто их придумал, плюс еще парочке топ-менеджеров – патриотов компании.

Недавно я попросил одного из топов перечислить ценности своей компании. В ответ на это он взял телефон и ввел в строку поиска браузера сайт компании, чтобы посмотреть, какие ценности у них заявлены. А ведь, по логике, на этих ценностях должна строиться ежедневная работа компании.

В большинстве случаев ценности просто написаны на постерах, в брошюрах и на сайте – только их никто не помнит. А если сотрудники и в курсе, какие ценности существуют в их компании, то улыбаются и опускают глаза, когда речь заходит о них. А причина проста: они далеки от личных интересов ваших работников. Мост через реку Интересы сотрудников – Ценности компании отсутствует, но при этом вы призываете коллег к действию и мотивируете их именно ценностями компании – получается диссонанс.

Официальные правила VS неписаные правила

В компании сществуют два вида правил. Первый – это процедуры, принципы и политики, которые прописаны в официальных документах компании, т. е. это – правила на бумаге. И есть второй вид правил: неписаные правила – восприятие людей того, как «у нас тут» все делается. Это такие себе подсказки для новичков о том, как нужно себя вести в компании. Попробуем разобраться, какие правила действительно влияют на эффективность работы ваших людей.

Когда новый сотрудник приходит в компанию, он обращает внимание на такую ситуацию: «У нас тут нормально опаздывать на совещания». Почему? Потому что этот новичок приходит на первое совещание, а оно начинается позже запланированного времени. И после этого человек понимает, что на следующее совещание можно и не спешить особо.

Когда новый сотрудник приходит на рабочее место, он интересуется несколькими вопросами. Например, сделали ли ему корпоративную электронную почту – тем самым он может сделать вывод, насколько хорошо работает в компании IT-отдел. Далее, знает ли о приходе нового сотрудника коллектив? И сразу становится понятно, насколько эффективно работает HR-отдел. И еще, что говорят в присутствии начальника, а что в его отсутствии? Все эти вещи учат нового сотрудника, как нужно себя вести в компании.

Этот новый сотрудник также пройдет официальную подготовку, где его обучат правилам и процедурам в компании. Другими словами, его обучат тому, как в компании хотели бы, чтобы он вел себя, в то время как неписаные правила покажут ему, как нужно себя вести, чтобы «вписаться» в коллектив.

Именно неписаные правила влияют на культуру в компании, но почему-то о них умалчивают.

5-шаговая модель внедрения неписаных правил

Если вы хотите улучшить результаты компании, вам необходимо изменить культуру в компании, а это можно сделать за счет изменения неписаных правил. Для этого нужно сделать пять шагов.

Шаг 1. Визуализируйте ценности

Проясните сотрудникам ключевые культурные атрибуты, необходимые для будущего успеха компании (или заново подтвердите ценности компании). Например, если одной из ценностей вашей компании является прозрачность, то проясните, какие ключевые культурные атрибуты под этим подразумеваются. К примеру, прозрачность в компании означает:

«У нас тут делятся информацией».

«У нас тут говорят правду».

«У нас тут не боятся задать вопрос, если что-то непонятно».

Шаг 2. Инвентаризируйте состояние культуры

Оцените текущее состояние культуры, идентифицировав неписаные правила в соотношении с существующими ценностями компании, и внедрите улучшения, основываясь на этой оценке. Проведите так называемую «Инвентаризацию неписаных правил». Для этого попросите сотрудников продолжить предложения:

«У нас тут, когда кто-то говорит, что он сделает что-то…»

«У нас тут, когда кому-то нужна помощь…»

«У нас тут, когда что-то идет не так…»

«У нас тут, когда напряжение…»

«У нас тут, когда клиент жалуется…»

Шаг 3. Обучите персонал

Ознакомьте как можно больше людей, особенно руководителей, с концепцией неписаных правил, поскольку люди могут неосознанно подвергаться влиянию негативных неписаных правил. Обучение людей этой концепции позволит им делать осознанный выбор необходимого поведения.

Шаг 4. Запустите процесс

Промотивируйте людей создавать и ставить в приоритет вдохновляющие положительные неписаные правила, которые связаны с ценностями компании и с помощью которых они характеризируют компанию будущего.

Чтобы создать положительные неписаные правила, вам нужно:

• обеспечить компании долгосрочный успех в будущем;
• сделать из компании отличное место для работы.

Когда создаете положительные неписаные правила, подумайте о вашей нынешней культуре: что вам в ней не нравится, и сделайте все наоборот.

Правила необходимо составить так, чтоб их поняли все без исключения сотрудники. Они не должны звучать как официальные ценности компании, которые выглядят красиво, но понятны далеко не каждому.

Шаг 5. Внедрите свои правила

Идентифицируйте неписаные правила и внедрите стратегию для закрепления вдохновляющих положительных неписаных правил.

Концепция неписаных правил обучает сотрудников неосознанно их соблюдать. Со временем это способствует осознанию каждым работником ответственности за культуру в компании.

Материал подготовила Марина Куленко, менеджер по маркетингу и развитию бизнеса KA Group по итогам выступления Стефа дю Плесси

И не важно, какими потрясающими были ваши планы по выведению нового продукта на рынок, если, в конечном счете, культура искажает исполнение. Организационная – это по факту то, как принято делать работу в вашей компании. Хорошие руководители никогда не обделяют вниманием культуру в организации, и уделяют ей столько же времени, как и стратегии развития.

Каких же ошибок стоит избегать, если вы хотите построить , направленную на достижение желаемых результатов?

1. Фокусироваться на сопротивляющихся.

Одна из самых больших ловушек – лидеры фокусируются на тех, кто сопротивляется изменениям. Логика их рассуждений такова: «Если я перетяну их на свою сторону и заручусь поддержкой, то тогда и все остальные последуют». К сожалению, это только еще больше отчуждает тех, кто как раз хотел бы помочь и посодействовать вашим начинаниям по внедрению новой эффективной высокопроизводительной культуры.

2. Недооценивать «большую цель».

Каждый человек хочет быть частью чего-то более великого, чем она сам – это часть человеческой натуры. Эта «большая цель» пробуждает в нас наше «лучшее Я» и вдохновляет на свершения. Руководители, которые игнорируют это, по сути, отвергают естественную человеческую сущность и не добиваются высоких результатов в построении культуры в организации.

3. Проводить время на собраниях.

Присутствие, непосредственное участие и доступность руководителя оказывает большое влияние на коллектив. Создает атмосферу доверия и вовлеченности. Если вы все время заняты на каких-то совещаниях, то вы намеренно упускаете главную возможность в создании здорового климата в организации. Вне зависимости от того, где вы находитесь и что делаете, культура в организации будет развиваться и изменяться, но вопрос, в том ли направлении, которое нужно вам?

4. Не делиться информацией.

Иногда нужно прослушать сообщение раз семь для того, чтобы с точностью усвоить передаваемый смысл. Когда вы делитесь информацией не стоит ожидать, что всем все будет понятно с первого раза. Удостоверьтесь, что каждый точно усвоил, что от него требуется. Ясность – ключ к позитивной культуре.

5. Ограниченность мышления или «бункерный менталитет».

Когда вы что-то изменяете в одной части, то стоит предвидеть и понимать, каким образом это изменение повлияет на другие сферы организации. Зашоренное сознание – враг эффективности. Такой подход ограничивает идеи и ослабляет производительность организации. Ваша компания – это единый организм, и даже небольшое изменение в одной части оказывает влияние на всю систему в целом.

6. Распространять негатив.

Даже если вам не понравилось решение или стратегия, которую приняла ваша организация, как лидер, вы задаете тон. Внимательно отнеситесь к тому, как вы выражаете свое мнение и какое создаете настроение. Распространение негатива, даже непреднамеренно, создает нездоровую оппозиционную культуру, которая в итоге сильно тормозит результаты.

7. Думать только в краткосрочной перспективе.

Концентрироваться только на текущей прибыли – это в своем роде бизнес капкан. Хотя, конечно же, это одна из важных метрик, но не стоит забывать, что только в коротком периоде. Подобное мышление превращает глобальную задачу в рутину, и нацеливает наше поведение на выполнение исключительно текущих задач, упуская из внимания долгосрочные перспективы, стратегии и решения. Хорошие руководители умеют находить правильный баланс между краткосрочным и долгосрочным планированием и мышлением.

8. Промотированние ярко выраженного индивидуализма.

Нет такого индивидуального сотрудника, который стоил бы целого коллектива. Когда вы выделяете фаворитов и предоставляете им неограниченные свободы, то вы лишаете себя возможности услышать новые идеи, исходящие от остального коллектива. Сила в сплоченности. Промотируйте культуру командной работы, а не яркого индивидуализма.

9. Преуменьшение значения взаимоотношений.

Наш мозг так устроен, мы думаем о взаимоотношениях. Это своего рода примитивный инстинкт, потребность, если хотите, общения с другими себе подобными. И было бы глупо не воспользоваться этим свойством при построении культуры общения между членами команды и внутри организации. Объединяйте людей, способствуйте коммуникациям внутри организации и создавайте культуру единения.

10. Не учитывать социальные потребности.

Ошибки 8 и 9 забираются в биологию – нашу потребность выполнять важную, имеющую цель и смысл работу наравне с другими. Поэтому, подводя знаменатель, при построении культуры важно учитывать потребность человека в социуме. Хороший лидер поощряет поведение, способствующее поддержанию и укреплению дружеских связей. Это культура, которая стимулирует коммуникации и личностный рост. Сотрудники не хотят просто приходить в офис и уходить по расписанию, им необходим опыт, наполненный смыслом и значением.

И в заключение.

Культура в организации возникнет в любом случае, хотите вы этого или нет. Вопрос в том: хотите ли вы какую-нибудь культуру «по умолчанию» или все-таки вы хотите построить организационную культуру, которая будет преследовать основные цели и задачи организации? По-моему ответ очевиден.

По материалам интервью с Шоном Мерфи

(Исполнительным Директором, WorkIQ)

По чеканному определению Чарльза Хэнди культура компании «это то, как мы здесь ведем дела». Эдгар Шейн утверждал, что культуру компании закладывают основатели, и бизнес, даже наполняясь тысячами сотрудников, остается продолжением личностей своих учредителей. Кэтлин Эйзенхардт объясняла упрямое воспроизведение разными поколениями менеджеров типичной стратегии роста «зависимостью от пути». В управленческой тусовке (среде) это явление именуют организационной инерцией и с ним связывают сопротивление изменениям. «Культура ест стратегию на завтрак» — так, говорят, однажды заметил великий Питер Друкер. Эти слова означают, что компании способны успешно реализовывать только те долгосрочные планы, которые сонаправлены их организационной культуре. Все, что противоречит ей – не сработает… Гуру высказались предельно ясно, и добавить, казалось бы, нечего: культура лишает бизнес возможности воплощать оптимальные (с точки зрения складывающихся внешних условий) стратегии. И это плохо.

Но, шутки ради, с этим можно и поспорить. Станислав Лем в аннотации к трактату Вильгельма Клоппера “Культура как ошибка” (и Клоппер, и трактат – вымысел Лема) пишет: «Культура — это орудие адаптации нового типа, ибо она … служит тому, чтобы все, что в наших условиях является случайным, засияло в ореоле высшей и совершенной необходимости. А это означает, что культура — посредством созданных ею же религий, законов, заветов и запретов — действует так, чтобы недовольство превратить в идеал, минусы в плюсы, недостатки в достоинства, убогость в совершенство”. То есть, переводя мысль Клоппера-Лема в управленческий контекст, культура для компании — это иммунная система, обеспечивающая выживание во враждебной среде. Культура, разрушая вредоносные планы, уничтожая ядовитые идеи изменений, не позволяет бизнесу пуститься в самоубийственные «оптимальные для складывающихся внешних условий» авантюры… Иными словами, это очень хорошо, что корпоративная культура завтракает стратегиями.

Culture eats strategy for breakfast (культура съедает стратегию на завтрак). Эта фраза принадлежит Питеру Друкеру, американскому экономисту, одному из самых заметных теоретиков менеджмента прошлого века. Первое впечатление от услышанного - недоверие. Казалось бы, при чем тут такое субъективное понятие, как «культура», когда современная практика управления бизнесом (стратегия компании) подчиняется четко сформулированным, строго определенным законам? Но, как ни странно, культура действительно побеждает.

Да, стратегия сегодня занимает лидирующую позицию - именно ее разработка и реализация видится собственникам основой успешного бизнеса. Однако на деле оказывается, что определение той или иной стратегии, как и достижение целей, указанных в ней, невозможно без учета корпоративной культуры.

Так, по данным консалтинговой компании HayGroup, «счастливые» сотрудники на 43% продуктивнее своих «несчастных» коллег и на 86% более креативны (статистика Калифорнийского университета Беркли). Forbes отмечает, что счастливые сотрудники на 65% реже берут отпуск по болезни, а американский психолог Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, утверждает, что у них на 37% выше показатели продаж. В итоге компании с более высоким чувством цели и вовлеченностью сотрудников в процесс превосходят конкурентов более чем на 27% по показателям прибыльности. В конце концов в 2009 году Amazon.com за $1,2 млрд приобрел Zappos.com, который использует счастье как бизнес-модель.

Что же такое культура применительно к бизнесу? Обобщенно, это совокупный набор ценностей, на которые опираются сотрудники компании при принятии решений. То есть корпоративная культура включает в себя множество аспектов: от принятого в компании стиля работы до пропагандируемых ею ценностей. Но главное, что необходимо отметить, это понимание того, что культура является основным способом осуществления организационной деятельности.

Цитата Питера Друкера отражает этот корпоративный закон: культура важнее стратегии. Представьте себе, что компания принимает к действию новую стратегию, предусматривающую, например, активный рост: отвоевывать у рынка ежегодно по 10% доли. И эту стратегию предлагает новый CEO, реализуя такие меры, как создание новой маркетинговой стратегии, развитие новых каналов продаж и так далее. Однако непосредственно реализовывать этот комплекс мер предстоит уже управленческой команде. В том случае, если она состоит из людей, система ценностей которых (та самая культура) не соответствует новой стратегии, ее вряд ли удастся осуществить. Так, если новый курс развития предполагает быстрое принятие решений, а топ-менеджмент не готов мыслить нешаблонно, брать на себя дополнительные риски, действовать динамично, CEO будет напрасно тратить время, пытаясь убедить своих подчиненных: они все равно будут действовать, как привыкли. Как следствие, реализация стратегии будет постоянно тормозиться необходимостью убеждать сотрудников в правильности решений.

С этой проблемой часто сталкиваются компании при поиске нового генерального директора.

Казалось бы, кандидат найден, предыдущий опыт работы полностью устраивает, он не раз и не два выводил компании из аналогичных ситуаций. Но весь предыдущий опыт необходимо рассматривать через призму контекста, при котором CEO добивался соответствующих результатов. Например, на предыдущем месте работы делалась ставка на индивидуальность, единоличные усилия человека, а в нашей компании принят фокус на коллегиальность. Или СЕО привык работать в директивной манере - сказал, и все побежали выполнять. А в нашей компании все построено на партнерских отношениях, все равны, и тебе надо «продать» свою идею, чтобы все стали ее реализовывать.

Подобные противоречия возникают постоянно и, как правило, приводят к отставкам CEO. Реже встречается вариант, при котором меняется весь топ-менеджмент компании или, в конечном итоге, сама стратегия ее развития. Так, в марте этого года Майкл Тач был назначен на должность CEO компании «М.Видео». Проработал всего лишь около пяти месяцев — и покинул компанию уже в августе. Произошло это как раз из-за конфликта культур. Культура компании предполагала принятие выверенных решений на основе тщательного анализа: все как в поговорке «семь раз отмерь, один раз отрежь». А подход Майкла заключался в попытках запускать как можно больше инноваций, инициатив, которые бы позволили компании более быстро приобретать конкурентные преимущества на рынке.

Проблема «столкновения культур» универсальна, она существует повсеместно. Например, в августе этого года был отправлен в отставку CEO крупнейшей в США сети книжных магазинов Barnes & Noble"s Рон Бойр. Не проработав в компании и года, он был уволен с формулировкой «за несоответствие корпоративной культуре».

В 2007 году вокруг немецкого концерна Siemens разразился страшный скандал , способный погрести под собой компанию, существовавшую на рынке еще в середине XIX века. Скандал был связан с коррупционными расследованиями. В итоге предыдущий глава компании ушел в отставку. Его место занял Питер Лёшер - впервые на этом посту оказался не немец и человек, ранее не работавший в Siemens. Для поддержки репутации компании Лёшер прибег к серьезным мерам: он поменял почти 70% управляющих директоров и половину менеджмента. Его назвали лучшим CEO года по версии сразу нескольких немецких изданий, но в 2013 году он был уволен . Культура компании оказалась слишком иной - он не смог прижиться, приспособиться к ней, она его отторгла.

Вопросы корпоративной культуры крайне редко всерьез заботят акционеров и собственников. При этом именно она вносит неизмеримый вклад в эффективность компании.

Культура компании может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей.

Добротные модели корпоративной культуры служат почвой для инновации, роста, лидерства на рынке, этического поведения и удовлетворенности клиентов. Инертная культура способна на корню разрушить деловую эффективность, не только сократить удовлетворенность и лояльность клиентов, но и лишить мотивации самих сотрудников. Поэтому не стоит недооценивать этот аспект. Если вы ищете CEO, обращайте внимание не только на его предыдущий опыт и идеи в отношении вашей компании, но и задавайте вопросы, как именно он планирует эти идеи воплощать в жизнь. Если вы сами - будущий CEO, правильно оцените ваши силы: сможете ли вы влиться в существующую культуру или хватит ли у вас сил ее изменить.