Organisatsioonilised juhtimisstruktuurid. Juhtimisstruktuur Ettevõtte juhtimissüsteemi organisatsioonilised struktuurid

Juhi struktuur - Kontrollide ühikute kombinatsioon suhetes ja koodes ning organisatsiooni toimimise ja arendamise tagamine tervikuna.

Eesmärkide saavutamiseks ja asjakohaste ülesannete täitmiseks peab juht looma organisatsiooni struktuuri (organisatsiooniline juhtimissüsteem). Selle sõna kõige üldisemas mõttes on süsteemi struktuur ühendused ja suhted selle elementide vahel. Organisatsiooni juhtimissüsteem on omakorda suhete ja esitamisega seotud osakondade ja positsioonide kombinatsioon. Juhtimisstruktuuri loomisel peaks juhil võtma arvesse ettevõtte tegevuse eripära ja selle koostoime eripära väliskeskkonnaga. Organisatsioonilise juhtimisstruktuuri loomise protsess hõlmab tavaliselt kolme peamist etappi:

1. organisatsioonilise struktuuri tüübi kindlaksmääramine (otsene alluvus, funktsionaalne, maatriks jne);
2. struktuuriüksuste jaotamine (juhtimisseadmed, sõltumatud osakonnad, sihtprogrammid jne);
3. delegatsioon ja üleandmine asutuse madalamale tasemele ja vastutusele (juhtimise alluvuse suhted, tsentraliseerimise detsentraliseerimise suhted, koordineerimise organisatsioonilised suhted, osakute tegevuse reguleerimine, struktuuriüksuste ja seisukohtade sätete väljatöötamine).

Ettevõtte töö korraldamine ja juhtimine teostab juhtimisseadmeid. Ettevõtlushalduse seadmete struktuur määrab selle osakondade koosseisu ja suhted, samuti neile määratud funktsioonide olemus. Kuna sellise struktuuri väljatöötamine on seotud nende töötajate asjakohaste osakondade ja töötajate loetelu koostamisega, määrab juht nende vahelise suhte, nende töö sisu ja mahu, iga töötaja õiguste ja kohustuste vahel.

Juhtkonna kvaliteedi ja tõhususe seisukohast eristatakse järgmised põhitüübid ettevõtte juhtimisstruktuuride tüübid:

• hierarhiline tüüp, millele lineaarne organisatsiooniline struktuur sisaldab funktsionaalset struktuuri, lineaarset funktsionaalset juhtimisstruktuuri, personali struktuuri, lineaarset töötajate organisatsioonilist struktuuri, jagamise juhtimisstruktuuri;
• orgaaniline tüüp, kaasa arvatud brigaadi või ristfunktsionaalne juhtimisstruktuur; Projektijuhtimise struktuur; Matrix Control struktuur.

Mõtle neid üksikasjalikumalt.

Hierarhiline tüüpi juhtimisstruktuuride tüüp. Kaasaegsed ettevõtted on kõige levinum hierarhilise juhtimisstruktuur. Sellised juhtimisstruktuurid ehitati vastavalt F. Taylori poolt XX sajandi alguses sõnastatud juhtkonna põhimõtetele. Saksa sotsioloog M. Weber, ratsionaalse bürokraatia mõiste arendamine, andis kuue põhimõtte kõige täielikuma sõnastuse.

1. Kontrolltaseme hierarhia põhimõte, milles iga alluvuse taset kontrollib kõrgema taseme ja seda.
2. Eelmisest põhimõtetest tuleneb hierarhia juhtimise volituste ja töötajate töötajate vastavuse põhimõttest.
3. Tööjõu jaotamise põhimõte töötajate individuaalsetesse funktsioonidesse ja spetsialiseerumisele toimivate funktsioonide jaoks.
4. Põhimõte vormistamine ja standardimise tegevusi, mis tagab ühetasuse oma ülesannete ja erinevate ülesannete koordineerimise.
5. Eelmisest põhjendusest tulenev põhimõte - töötajate ülesannete täitmise eest vastutused.
6. Kvalifitseeritud valiku põhimõte vastavalt töölevõtmise ja töölt vabastamise tööülesannete teostatakse rangelt vastavalt kvalifikatsiooninõuetele.

Nende põhimõtete kohaselt ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetati hierarhiliseks või bürokraatlikuks struktuuriks.

Kõiki töötajaid saab diferentseerida kolme põhikategooriasse: juhid, spetsialistid, esinejad. Ametnikud - Isikud, kes täidavad põhifunktsiooni ja ettevõtte, selle teenuste ja osakute üldjuhtimise läbiviimist. Spetsialistid - Isikud, kes täidavad põhifunktsiooni ja tegelevad teabe analüüsimise ja majandusteaduse, rahanduse, teaduslike ja tehniliste ja inseneritehaiguste otsuste ettevalmistamise analüüsimisega jne. Esitaja - abifunktsiooni teostatavad isikud, näiteks dokumentatsiooni ettevalmistamise ja kavandamise töö, majandustegevus. Erinevate ettevõtete juhtimise struktuuris on ühist palju. See võimaldab juhile teatud piirides kasutada nn tüüpilisi struktuure.

Sõltuvalt erinevate üksuste suhete olemusest eristatakse järgmine organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride tüübid:

• lineaarne
• funktsionaalne
• jagatud
• maatriks

Lineaarne juhtimisstruktuur

Iga üksuse juht on pea, mis on kõigi asutustega, mis on ainulaadne alluvate linkide töö eest. Selle lahendused üle ahela ülevalt allapoole, peavad täitma kõik madalamad lingid. Manager ise omakorda allub kõrgemale juhendajale.

Unikaalsuse põhimõte eeldab, et alluvad täitma ainult ühe liider tellimusi. Kõrgemal asutusel ei ole õigust anda tellimusi mis tahes esitajatele, kes mööduvad oma otsese juhendaja. Lineaarse hooldaja peamine omadus on eranditult lineaarsete suhete olemasolu, mis põhjustab kõigi selle plusse ja miinuseid.

Plussid:

• väga selge süsteem "boss - alluva" suhe;
• selgesõnaline vastutus;
• kiire reaktsioon otsekorraldustele;
• struktuuri ehitamise lihtsus;
• kõigi struktuuriüksuste kõrge tase "läbipaistvuse" tegevus.

Määrad:

tugiteenuste puudumine;

erinevate struktuuriüksuste vahel tekkivate probleemide lahendamise võime puudumine;

kõrge sõltuvus mis tahes taseme juhtide isiklikest omadustest.

Lineaarset struktuuri kasutavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, millel on lihtne tootmine.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Kui erinevate struktuuriüksuste erinevate struktuuriüksuste vahel on otseseid ja pöördtoimilisi funktsionaalseid suhteid erinevate struktuuriüksuste vahel, muutub see funktsionaalseks. Selliste funktsionaalsete suhete struktuuri olemasolu võimaldab erinevatel osakondadel üksteise tööd kontrollida. Plus kõigile ilmub mitmesuguste serveerimisteenuste aktiivse kaasamise võimalus aktiivse kaasamise võimalus.

Näiteks teenus tööstusseadmete, tehnilise kontrolli teenuse jne toimimise tagamise teenus ilmuvad ka mitteametlikud võlakirjad struktuursete plokkide tasemel.

Funktsionaalse struktuuriga teostab üldjuhtimine lineaarne juht läbi funktsionaalsete ametiasutuste juhtide kaudu. Samal ajal on juhid spetsialiseerunud eraldi juhtimisfunktsioonidele. Funktsionaalsed üksused on õigus näidata ja käsutada alluvate üksuste. Funktsionaalse asutuse juhiste rakendamine oma pädevuse piires on tootmise linkide jaoks vajalik. See organisatsiooniline struktuur on oma eelised ja puudused.

Plussid:

• enama koormuse eemaldamine kõrgeimast kontrolli tasemest;
• mitteametlike võlakirjade arendamise stimuleerimine struktuursete plokkide tasemel;
• vähendada laia profiili spetsialistide vajadust;
• eelmise plussi tulemusena - toodete kvaliteedi parandamine;
• on võimalus luua vaia substruktuurid.

Määrad:

• oluline komplikatsioon ühendused ettevõttes;
• suure hulga uute teabekanalite tekkimine;
• teiste üksuste töötajate ebaõnnestumiste vastutuse üleandmise võimaluse ilmumine;
• organisatsiooni tegevuse raske koordineerimine;
• Ülemäärase tsentraliseerimise suundumuste tekkimine.

Divisjoni juhtimisstruktuur

Divisjon - See on ettevõtte suur struktuurivastane jaotus, millel on palju sõltumatust, lisades kõik vajalikud teenused.

Tuleb märkida, et mõnikord jagavad osakonnad ettevõtte tütarettevõtjate vormis, nad on isegi õiguslikult üksikute juriidiliste isikutena teostatud, on tegelikult ühe terviku osad. See organisatsiooniline struktuur on järgmised plusse ja miinuseid.

plusse:

• detsentraliseerimise tendentside olemasolu;
• jaotuste kõrge sõltumatuse tase;
• põhijuhtide mahalaadimine;
• kõrge ellujäämise tase kaasaegsetes turutingimustes;
• ettevõtlusoskuste osakonna juhtimise arendamine.

Määrad:

• dubleerivate funktsioonide ilmumine jaotustel;
• erinevates osakondade töötajate suhete nõrgenemine;
• osaline kontrolli kaotamine osakondade tegevuse üle;
• sama lähenemisviisi puudumine ettevõtte peadirektori erinevate osakondade juhtimisele.

Matrixi juhtimisstruktuur

Maatriksiga ettevõttes toimub töö pidevalt mitmetes suundades samal ajal. Maatriksi organisatsiooni struktuuri näide on projekti organisatsioon, mis töötab järgmiselt: uue programmi käivitamisel määratakse vastutav juht, kes viib selle algusest lõpuni. Spetsiaalsed jagunemisi eraldatakse ta tööks vajalike töötajate töötamiseks, kes neile määratud ülesannete rakendamise lõpetamisel pöörduvad nende struktuuriüksuste juurde tagasi pöörduma.

Maatriksikorralduse struktuur koosneb tüüp "ringi" peamisest põhistruktuuridest. Sellised struktuurid on harva konstantsed ja peamiselt moodustatud ettevõttes, et kiiresti rakendada mitmeid uuendusi samal ajal. Need on samad, mis kõigil eelmistel struktuuridel on oma plusse ja miinuseid.

plusse:

• võimalus oma klientide vajadustele orienteeritust;
• uuenduste arendamise ja heakskiitmise kulude vähendamine;
• märkimisväärne vähenemine aega erinevate uuenduste tutvustamiseks;
• projektijuht võib määrata omapärane juhtimispersonal, nagu praktiliselt iga ettevõtte töötaja saab nimetada.

Miinused:

• kahjustada unikaalsuse põhimõtet ja selle tulemusena vajadust pideva tasakaalu juhtimise järele selle töötaja juhtimisel, kes samaaegselt allub projektijuht ja selle otsene ülemus struktuuriüksusest, millest ta tuli;

Kvaliteedijuhtimise teoorias kontrolli objekti rollis on kvaliteet ise.

Avaldatud loaga ettevõtte Lanit

"Kontor jõuab täiuslikkusele just selleks ajaks, kui ettevõte on lagunemisse."
12. seadus Parkinson

Juhtimisfilosoofia raames mõistame kõige üldisemad põhimõtted, mille alusel korraldamise juhtimise struktuur põhinevad ja juhtimisprotsessid viiakse läbi. Muidugi on kvaliteedifilosoofia ja juhtimisfilosoofia omavahel seotud - kvaliteedi filosoofia seab eesmärgi ja suunas organisatsiooni tegevuse, juhtimise filosoofia määrab organisatsiooni vahendid selle eesmärgi saavutamiseks organisatsioonilised vahendid. Juhtimisfilosoofia ja kvaliteedifilosoofia aluseks olid F. U. Taylor.

Ja kustekvaliteedi juhtimise programm ja täieliku kvaliteedijuhtimise põhimõtted on tegelikult suunatud ettevõtte juhtimissüsteemi struktuuri muutmisele. Kaaluge ettevõtte juhtimisstruktuuride peamisi tüüpe nende kaasaegse kvaliteedijuhtimise ideede järgimise osas.

Termin "organisatsiooniline struktuur" viivitamatult põhjustab meie kujutlusvõime kahemõõtmelise puuskava, mis koosneb ristkülikutest ja nende liinide ühendamisega. Need ristkülikud näitavad tehtud tööd ja kohustuste ja seega kajastavad tööjaotust organisatsiooni. Ristkülikute suhteline positsioon ja nende liinide ühendamine näitab esitamise astet. Peekuvad suhted piirduvad kahe mõõtmega: üles - alla ja kogu, kuna me tegutseme piiratud eeldusega, mille kohaselt peaks organisatsiooniline struktuur olema esindatud kahemõõtmelise skeemi puhul, mis tõmmatakse tasasele pinnale.

Samas organisatsiooniline struktuuris ei sisalda midagi midagi, mis piiraks meid selles osas. Lisaks põhjustavad need piirangud organisatsiooni struktuurile sageli tõsiseid ja kallimaid tagajärgi. Siin on vaid neli neist. Esiteks ei ole selliste organisatsioonide üksikute osade vahelist koostööd, kuid konkurentsi. Toasorganisatsioonid on tugevamad konkurentsi kui organisatsioonide vahel ning see sisemine konkurents omandab oluliselt vähem eetilisi vorme. Teiseks raskendab organisatsioonide struktuuri tavaline viis tõsiselt keeruliseks üksikute üksuste ülesannete kindlaksmääramiseks ja töö vastavate toimivuse näitajate mõõtmiseks, mis on tingitud osakute suurest vastastikust sõltuvust sarnaselt. Kolmandaks aitab see kaasa organisatsioonide loomisele, mis takistavad muutusi, eriti nende struktuuri muutusi; Seetõttu taastuvad nad bürokraatiatesse, mis ei ole kohandatavad. Enamik neist organisatsioonidest õpivad äärmiselt aeglaselt, kui ta üldse õppida. Neljandaks piirab organisatsiooni struktuuri esitamine kahemõõtmelise puu kujul võimalike lahenduste arvu ja olemust tekkivate probleemide probleemidele. Sellise piirangu juuresolekul on võimatu lahendada organisatsiooni arengut, võttes arvesse tehnilisi ja sotsiaalseid muutusi, mille määrad üha kasvavad. Olemasolev olukord nõuab, et organisatsioon oleks mitte ainult valmis muudatuste tegemiseks, vaid ka nende eksponeerimiseks. Teisisõnu, dünaamiline tasakaal on vajalik. Ilmselgelt sellise tasakaalu saavutamiseks peab organisatsioonil olema üsna paindlik struktuur. (Kuigi paindlikkus ei taga kohanemisvõimet, on siiski vaja saavutada viimane).

Paindliku või organisatsioonilise struktuuri teiste eeliste ehitamine on üks nn "struktuurilise arhitektuuri" ülesandeid. Arhitektuuris vastu võetud terminoloogia kasutamine võib öelda, et see abstraktne on põhiliste ideede alusel, mis põhinevad erinevate võimaluste lahendamiseks organisatsioonilise struktuuri probleemi lahendamiseks ilma selle graafilise esindatusega seotud piiranguteta.

Eespool loetletud puudusi saab ületada mitmemõõtmelise organisatsioonilise struktuuri ehitamisega. Mitmemõõtmeline struktuur tähendab juhtkonna demokraatlikku põhimõtet.

Hierarhiline tüüpi juhtimisstruktuuride tüüp

Paljude kaasaegsete ettevõtete juhtimisstruktuurid ehitati vastavalt kahekümnenda sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtetele. Nende põhimõtete kõige täielikum sõnastus anti Saksa sotsioloog Max Weber (ratsionaalne bürokraatia kontseptsioon):

• kontrolli taseme hierarhia põhimõte, kus iga madalama taseme taset kontrollib see ülemuse ja kuuletuna;
• sellest tulenev põhimõte vastavuse volituste ja vastutuse töötajate juhtimise koht hierarhia;
• tööjaotuse põhimõte tööjaotuse üksikute funktsioonide ja spetsialiseerumise töötajate ülesannete täitmise; Tegevuste vormistamise ja standardimise põhimõte, nende ülesannete ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimine;
• sellest tulenevad töötajate isikute isikute mittetäielikkuse põhimõte;
• kvalifitseeruva valiku põhimõte vastavalt töölevõtmise ja töölt vabastamise tööle viiakse läbi rangelt vastavalt kvalifikatsiooninõuetele.

Nende põhimõtete kohaselt ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetati hierarhiliseks või bürokraatlikuks struktuuriks. Kõige tavalisem sellise struktuuri tüüp on lineaarne - funktsionaalne (Lineaarne struktuur).

Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Lineaarsete struktuuride põhitõdesid on nn "Miin" põhimõte organisatsiooni funktsionaalsete allsüsteemide juhtimisprotsessi ehitamise ja spetsialiseerumise põhimõte (turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal jne). Iga allsüsteemi puhul moodustub teenuste hierarhia ("Mine"), läbida kogu organisatsiooni ülaltoodud dipozu (vt joonis 1). Iga teenuse tulemusi hinnatakse nende eesmärkide ja ülesannete iseloomustavaid näitajaid. Seega on ehitatud ka töötajate motivatsiooni ja edendamise süsteemi. Samal ajal muutub lõplik tulemus (organisatsiooni kui terviku efektiivsus ja kvaliteet) alaealiseks, sest arvatakse, et kõik teenused on ühel või teisel tööl selle kättesaamisel.

Joonis 1. Lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaarse struktuuri eelised:

• funktsioonide ja üksuste vastastikuste suhete selge süsteem;
• Ühtsuse selge süsteem - üks juht keskendub oma kätesse ühise eesmärgiga protsesside kombinatsiooni juhtimisel;
• selgelt väljendatud vastutus;
• kiire vastuse juhtimisseadmed suuremate otseste juhiste jaoks.

Lineaarse struktuuri puudused:

• strateegiliste planeerimisprobleemidega tegelevate linkide puudumine; Peaaegu kõigil tasandite juhtide töös domineerib operatiivprobleemid ("stockka") strateegilist;
• volokut'i suundumus ja vastutus vastutuse lahendamise probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme üksuse osalemist;
• väike paindlikkus ja kohanemisvõime olukorra muutustele;
• osakute ja organisatsiooni töö tõhususe ja kvaliteedi kriteeriumid tervikuna - erinevad;
• kalduvus vormistada divisjonide tõhususe hindamise ja kvaliteedi vormistamise põhjustab tavaliselt hirmu ja lahknevuse atmosfääri tekkimist;
• suur hulk "juhtimispõrandaid" töötajate tootvate toodete ja otsustaja vahel;
• tipptasemel juhtide ülekoormus;
• suurenenud sõltuvus organisatsiooni töö tulemustest kõrgeimate juhtide kvalifikatsiooni, isiklike ja ärikvalifikatsioonide omaduste kohta.

Väljund: Kaasaegsetes tingimustes kaaluvad struktuuri puudused oma eelised. Selline struktuur on halvasti kooskõlas kaasaegse kvaliteedifilosoofiaga.

Lineaarne - personali organisatsiooniline struktuur

Seda tüüpi organisatsiooniline struktuur on lineaarse väljatöötamine ja mille eesmärk on kõrvaldada oma kõige olulisem puudus, mis on seotud strateegiliste planeerimise linkide puudumisega. Lineaarselt, personali struktuur hõlmab spetsialiseerunud üksusi (peakorter), millel ei ole otsuste tegemise ja juhtimise õigusi igasuguste madalamate jagunemiste tõttu, vaid aitavad ainult asjaomasel liideril individuaalsete ülesannete rakendamisel ennekõike Strateegiline planeerimine ja analüüs. Ülejäänud struktuuri vastab lineaarsele (joonis 2).

Joonis.2. Lineaarne - personalijuhtimise struktuur

Lineaarse struktuuri eelised:

• sügavam kui lineaarsetes strateegiliste küsimuste uurimine;
• kõrgemate juhtide mahalaadimine;
• võime meelitada väliseid konsultante ja eksperte;
• personaliüksuste rakendamisel funktsionaalse juhtimise õigustega on selline struktuur hea esimene samm tõhusamate orgaaniliste juhtimisstruktuuride suunas.

Lineaarsete stuudioide puudused:

• ei ole piisavalt selget vastutuse jaotamist, sest isikud, kes valmistavad otsust ette, ei osale selle rakendamisel;
• juhtimise ülemäärase tsentraliseerimise suundumused;
• sarnane lineaarne struktuur, osaliselt nõrgenenud kujul.

Väljund:lineaarselt võib vaiastruktuur olla hea vahepealne samm lineaarse struktuuri üleminekul tõhusamaks. Struktuur võimaldab siiski piiratud piirides kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideid.

Divisjoni juhtimisstruktuur

Juba 20-nde lõpuks on vaja uute lähenemisviiside vajadust juhtimise korraldamiseks, mis on seotud ettevõtete suuruse järsu suurenemisega, mitmekesistades oma tegevust (multidistsiplinaarne), tehnoloogiliste protsesside tüsistus dünaamiliselt muutuva ümbruse tingimustes. Sellega seoses hakkasid jagatud juhtimisstruktuurid tekkima peamiselt suurettevõtetes, mis hakkasid andma oma tootmisüksuste teatava sõltumatuse, jättes välja töötamise strateegia, finants- ja investeerimispoliitika ettevõtte juhtimise jaoks jne Seda tüüpi struktuurid püütakse ühendada tsentraliseeritud koordineerimis- ja seiretegevus detsentraliseeritud juhtimisega. Jaotise juhtkonstruktsioonide kasutuselevõtu tipp langes 60ndatele aastatele (joonis fig 3).

Joonis.3. Divisjoni juhtimisstruktuur

Organisatsioonide juhtimise põhiandmed jagamise struktuuriga ei ole funktsionaalsete üksuste juhid ja juhtide juhtivad tootmise oksad (divisjonid). Struktureerimine jaotustel reeglina tehakse vastavalt ühele kriteeriumile: toodete spetsialiseerumine (tooted või teenused) on tooted; Teatud tarbijate rühmade orientatsiooniga - tarbijate spetsialiseerumine; Teenindatud territooriumide sõnul - piirkondlik spetsialiseerumine. Meie riigis võeti sarnased juhtimisstruktuurid laialdaselt kasutusele, alates 60-ndatest tootmisliitude loomise vormis.

Jagunemise struktuuri eelised:

• see tagab multidistsiplinaarsete ettevõtete haldamise sadade tuhandete ja geograafiliste üksuste järjekorra töötajate koguarvust;
• pakub suuremat paindlikkust ja kiiremat vastust ettevõtte ümbritsevatele muutustele võrreldes lineaarse ja lineaarse peakorteriga;
• office sõltumatuse piiride laiendamisel muutuvad nad "kasumikeskused", töötades aktiivselt tootmise tõhususe ja kvaliteedi parandamisega;
• tihedama suhtlemine tarbijatega.

Jagunemise struktuuri puudused:

• suur hulk "korruseid" juhtimise vertikaalsed; töö ja juhtide vahel töö jagunemise tootmise - 3 ja rohkem juhtimise taset, töötajate ja ettevõtte juhtimise - 5 või rohkem;
• ettevõtte peakorterite personali struktuuride lahtiühendamine;
• peamised ühendused on vertikaalsed, mistõttu puudused on ühised hierarhiliste struktuuride - bürokraatia, juhtide ülekoormus, halva interaktsiooni lahendamise küsimustes seotud küsimustega jne.;
• erinevate "korruste" funktsioonide dubleerimine ja selle tulemusena - juhtimisstruktuuri säilitamise väga suured kulud;

osakondadena säilitatakse reeglina lineaarse või lineaarselt säilitamise struktuuri kõigi nende puudustega.

Väljund:jaotuste struktuuride eelised kaaluvad üles nende puudused ainult üsna stabiilse eksistentsi perioodidel ebastabiilse keskkonnaga, ohustavad nad dinosauruste saatuse kordamist. Selle struktuuriga on võimalik enamik kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideedest kehastada.

Orgaaniline tüüpi juhtimisstruktuurid

Orgaanilised või adaptiivsed juhtimisstruktuurid hakkasid arenema 70-ndate aastate lõpus, kui ühelt poolt rahvusvahelise kaupade ja teenuste turu loomine raskendas ettevõtete hulgas konkurentsi ja elu nõudis suurt tõhusust ja kvaliteeti ja kiiret reageerimist Turunduste muutmiseks ja teiselt poolt oli hierarhiliste tüüpi struktuuride võimetus nendele tingimustele ilmne. Orgaaniliste tüüpide juhtimisstruktuuride peamine omadus on nende võime muuta selle vormi, kohandades muutuvate tingimustega. Selle tüübi struktuuride sordid on disain, maatriks (programmi-sihtmärk), brigaadi struktuuride vormid . Nende struktuuride kasutuselevõtmisel on vaja üheaegselt muuta ettevõtte vaheseinte vahelist seost. Kui salvestate planeerimise, juhtimissüsteemi, ressursside jaotamise süsteemi, juhtimisstiili, personali motivatsiooni meetodeid, mitte toetada töötajate soovi enesearendusse, selliste struktuuride rakendamise tulemused võivad olla negatiivsed.

Brigaad (ristfunktsionaalne) juhtimisstruktuur

Selle juhtimisstruktuuri aluseks on töörühmade (brigaad) teoste korraldamine. Brigaadi töökorralduse vorm on üsna vana organisatsiooni vorm, see on piisav, et meenutada töötavat avaldamist, kuid alles alates 80-ndatest aastatest alustas ta aktiivset rakendust juhtimise korraldamise struktuuri, paljudes aspektides hierarhilise tüübi vastupidistes aspektides struktuuride. Sellise juhtimisorganisatsiooni aluspõhimõtted on järgmised:

• töörühmade autonoomne töö (brigaadid);
• sõltumatu otsustusprotsessi töörühmade ja tegevuste kooskõlastamise horisontaalselt;
• asendades jäiga juhtimisvõlakirjade bürokraatlike paindlike võlakirjade;
• erinevate üksuste töötajate arendamise ja lahendamise probleemide meelitamine ja probleemide lahendamine.

Need põhimõtted hävitavad tööstus-, inseneri-, tehnilistele, majanduslikele ja juhtimisteenuste töötajate raske jaotuse, mis moodustavad isoleeritud süsteeme oma sihttaimedega ja hierarhiliste struktuuridega huvidega.

Organisatsioonis, mis on ehitatud nende põhimõtete kohaselt, võib olla salvestatud funktsionaalsed ühikud (joonis 4), nii puuduvad (joonis 4). Esimesel juhul on töötajad topelt esitamise all - haldus- (funktsionaalse üksuse juht, kus nad töötavad) ja funktsionaalsed (töörühma juht või brigaad, kus nad sisenevad). Seda organisatsiooni vormi kutsutakse funktsionaalne mitmel viisil on see lähedal maatriks . Teisel juhul on funktsionaalsed üksused puudu, me nimetame seda tegelikult Brigaadiline . Seda vormi kasutatakse organisatsioonis laialdaselt. projekti juht .

Joonis 4. Ristfunktsionaalne organisatsiooniline struktuur

FIG5. Struktuuri organisatsiooni koosneb töörühmade (brigaadi)

Brigaadi (ristfunktsionaalse) struktuuri eelised:

• haldusseadmete vähendamine, juhtimise tõhususe suurendamine;
• personali paindlik kasutamine, nende teadmised ja pädevus;
• töötamine rühmades tekitab tingimused enesetäiendamise;
• võimalust rakendada tõhusat planeerimis- ja juhtimismeetodeid;
• vähendatakse laia profiili spetsialistide vajadust.

Puudused brigaadi (ristfunktsionaalne) struktuur:

• suhtlemise komplikatsioon (eriti funktsionaalse struktuuri jaoks);
• keerukus individuaalsete brigaatide teoste koordineerimisel;
• kõrge kvalifikatsiooni ja personali vastutus;
• kõrge kommunikatsiooni nõuded.

Väljund:see organisatsiooni struktuuri vorm on kõige tõhusam spetsialistide kõrge kvalifikatsiooniga organisatsioonide organisatsioonides, kui nad on head tehnilised seadmed, eriti koos projektijuhtimisega. See on üks organisatsiooniliste struktuuride tüüpe, kus kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideed on kõige tõhusamalt kehastavad.

Projektijuhtimise struktuur

Projekti struktuuri põhipõhimõte on projekti kontseptsioon, mille kohaselt mõistetakse süsteemi sihipäraseid muutusi, näiteks uue toote väljatöötamist ja tootmist, uute tehnoloogiate kasutuselevõttu, esemete ehitamist jne. Ettevõtte tegevust peetakse läbi viidud projektide kogumiteks, millest igaühel on fikseeritud algus ja lõpetamine. Iga projekti, tööjõu, finants-, tööstus- jne all eraldatakse. Projektijuhtide hallatavad ressursid. Igal projektil on oma struktuur ja projektijuhtimine hõlmab selle eesmärkide määratlust, struktuuri kujundamist, töö planeerimist ja korraldamist, esitajate tegevuse koordineerimist. Pärast projekti täidetavat projekti struktuuri laguneb, selle komponendid, sealhulgas töötajad, liiguvad uue projekti või vallandatud (kui nad töötavad lepingu alusel). Projekti juhtimisstruktuuri kujul võib struktuuri vastata brigadier (ristfunktsionaalne) Struktuur ja jagamise struktuur kus teatav jagunemine (eraldamine) eksisteerib pidevalt, vaid projekti täitmise kuupäevaks.

Projektijuhtimise struktuuri eelised:

• suur paindlikkus;
• juhtimispersonali vähendamine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.

Projektijuhtimise struktuuri puudused:

• väga kõrge kvalifikatsioon, isiklikud ja äriomadused projektijuht, mis ei tohiks mitte ainult hallata kõiki etappe projekti elutsükli, vaid ka võtta arvesse projekti koha ettevõtte projekti;
• ressursside purustamine projektide vahel;
• suure hulga projektide interaktsiooni keerukus;
• organisatsiooni kui terviku arenguprotsessi komplikatsioon.

Väljund:eelised kaaluvad üles väikeste arvu samaaegselt läbi viidud ettevõtete puudusi. Kaasaegse kvaliteedifilosoofiapõhimõtete kehastuse võimalused määratakse projektijuhtimise moodustamise teel.

Matrix (programmiliselt suunatud) juhtimisstruktuur

Selline struktuur on võrgustruktuur, mis on ehitatud kahekordse alluvate esinejate põhimõttele: ühelt poolt, funktsionaalse teenuse otsese juhendaja, mis pakub personali ja tehnilist abi projektijuht teisele - projektijuht või Sihtprogramm, mille suhtes kohaldatakse vajalikku asutust juhtimisprotsessi rakendamiseks. Sellise organisatsiooni raames suhtleb projektijuht 2 alluvate rühmaga: projekti meeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kelle suhtes kohaldatakse ajutiselt ja piiratud ringil. Samal ajal säilitatakse nende sõnastajate, osakondade, teenuste osutamisele nende esitamine. Tegevuste jaoks, millel on selgelt väljendunud algavad ja lõpevad, moodustavad püsivate tegevusprogrammide jaoks projektid. Organisatsioonis ja projektides ja sihtprogrammid võivad eksisteerida. Näide maatriksitarkvara on sihtjuhtimisstruktuur (firma "Toyota") on näidatud joonisel fig. 6. See struktuur tegi ettepaneku Cori Ischikawa 70ndatel aastatel ja väikeste muutustega, see toimivad ikka veel tänaseni mitte ainult Toyota, vaid ka paljudes teistes ettevõtetes üle maailma.

Juhtimine sihipäraste programmide kaudu viiakse läbi funktsionaalsete komiteede kaudu "Toyota". Näiteks, kui luua funktsionaalne komitee valdkonnas kvaliteedi tagamise esimees komitee, volitatud kvaliteedijuhtimise nimetatakse. Toyota ettevõtte praktikast ei tohiks komitee liikmete arv ületada viit. Komitee kuulub nii kvaliteetsete tagamise osakonna töötajate ja muude osakondade 1-2 töötaja töötajatele. Igal komisjonil on sekretariaat ja nimetab sekretär tööle. Peamised küsimused arutavad komitee igakuistel kohtumistel. Komitee võib luua ka gruppe töötavad üksikute projektide. Kvaliteedikomisjon määrab kindlaks kõigi kvaliteetküsimustega seotud osakondade õigused ja kohustused ja kehtestab nende suhete süsteemi. Igakuise kvaliteedikomisjon analüüsib kvaliteedi tagamise näitajaid ja mõistab kaebuste põhjuseid, kui üldse. Samal ajal ei vastuta komitee kvaliteedi tagamise eest. See ülesanne lahendatakse otse iga osakonna poolt vertikaalse struktuuri raames. Komitee vastutus on ühendada vertikaalne ja horisontaalne struktuur, et parandada kogu organisatsiooni tegevust.

Joonis 6. Matrix Management struktuur Toyota firma

Maatriksi struktuuri eelised:

• parim orientatsioon disaini (või tarkvara) eesmärkide ja nõudluse jaoks;
• tõhusam praeguse juhtimise, võime vähendada kulusid ja parandada ressursside tõhusust;
• organisatsiooni personali paindlikum ja tõhusam kasutamine, töötajate erialad ja pädevus;
• projekti meeskondade või programmikomisjonide suhteline autonoomia aitab kaasa lahenduste, juhtimiskultuuri, töötajate kutseoskuste väljatöötamisele;
• projekti üksikute ülesannete kontrolli parandamine või sihtprogrammi;
• iga töö on organisatsiooniliselt väljastatud, üks inimene nimetatakse - protsessi "vastuvõtva" protsessi teenindavad keskus keskendudes kõik küsimused seotud projekti või sihtprogrammiga;
• reaktsiooniaeg vähendatakse projekti või programmi vajadustele, kuna horisontaalsed sidevahendid ja ühtse otsuse tegemise keskus on loodud.

Maatriksi struktuuride puudused:

• raskusi luua selge vastutuse töö eest vastutava ülesande ja ülesande projekti või programmi (tagajärg kahekordse alluvuse);
• vajadus jagada vahendite ja programmide või projektide vahendite suhte pideva jälgimise järele;
• rühmades töötavate töötajate kõrge kvalifikatsioon, isiklikud ja ärikvaliteedid, nende koolituse vajadus;
• sagedased konflikti olukorrad jagunite ja projektide või programmide juhtide vahel;
• võime rikutada funktsionaalsetes osakondades vastu võetud eeskirju ja standardeid, kuna projektis või programmis osalevate töötajate sõlmimise tõttu nende osakondadest.

Väljund:sissejuhatus maatriksi struktuuri annab hea mõju organisatsioonide piisavalt kõrge taset ettevõtte kultuuri ja kvalifikatsiooni töötajate, muidu juhtimise dissangimine on võimalik (TOYOTAs, võeti maatriksi struktuuri kasutuselevõtt umbes 10 aastat). Toyota praktikas tõendab kaasaegse filosoofia ideede inkarnatsiooni efektiivsust sellises struktuuris.

Mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur

Iga organisatsioon on sihitud süsteem. Sellises süsteemis on selle isikute vahel funktsionaalne tööjaotus (või elements) Mille eesmärk on seotud eesmärkide valiku või soovitavate tulemuste ja fondide valikuga ( käitumisliinid). See või see käitumisliin näeb ette teatud ressursside kasutamist ( sisendväärtused) kaupade tootmiseks ja teenuste osutamine ( väljundväärtused), mis tarbijale peab olema suurem väärtus kui kasutatud vahendid. Tarbitud ressursid hõlmavad tööjõudu, materjale, energiat, tootmisrajatisi ja raha. See viitab võrdselt avalikule ja erasektori organisatsioonidele.

Traditsiooniliselt hõlmab organisatsiooniline struktuur kahte tüüpi suhteid:

vastutus (kes vastutab selle eest) ja alluvus (Kes on teatatud, kellele). Sellise struktuuriga organisatsioon võib esindada puuna, samas kui vastutus kujutavad ristkülikute, mille suhteline asukoht näitab powered taseja nende ristkülikud ühendavad read - ajapidamise jaotus. Selline esitlus organisatsiooni struktuuri ei sisalda mingit teavet kulude kulude ja abiga organisatsiooni vahendite suutis saavutada teatud tulemusi. Siiski on organisatsiooni struktuuri informatiivsem kirjeldus, mis võib olla aluseks organisatsiooni võitluse paindlikumate võimaluste aluseks, on võimalik saada tüüp maatriksid kulud - ida või tüüp tähendab - eesmärke. Me illustreerime seda tüüpilise eraettevõtte näitel, mis toodab mõningaid tooteid.

Teavet toodete kohta saab kasutada organisatsiooni eesmärkide kindlaksmääramiseks. Selleks on näiteks võimalik tooteid liigitada selle liikide või kvaliteedi omaduste järgi. Toote tootmise või teenuste osutamise tagamise eest vastutava struktuuri elemendid nimetatakse väljaspool seda organisatsiooni programmid Ja tähistage P1, P2,. . . , PR. Programmide (või tegevuste) kasutatavad vahendid võivad tavaliselt jagada Toimingudja teenused.

Tegevus - See on tegevuse liik, mis mõjutab otseselt väljastatud toodete olemust või selle kohalolekut. Tüüpilised toimingud (O1, O2, ..., OM) on toorainete, transpordi, tootmise, tootmise ja müügi ostmine toodete ostmine.

Teenused - See on tegevused, mis on vajalikud programmide esitamiseks või toimimise tegemiseks. Tüüpilised teenused (S1, S2, .., SN) on teostatud töödelda selliste rajoonide raamatupidamise, andmetöötlusosakonna, hooldusosakonna, tööjõu konfliktide juhtimise osakonna, finantsosakonna, raamistiku, õigusteenuste.

TegevusProgrammi raames rakendatud ja selle rakendamise raames võib esitada joonisel fig. 7 ja 8. Iga individuaalse tegevuse tulemusi saab kasutada otse sama liiki tegevuste, programmide ja muude tegevuste, samuti täitevorgani ja välise tarbija jaoks.

Üldprogrammid Seda saab jagada erasektori, näiteks tarbija (tööstusliku või individuaalse) abil, mis on geograafilise piirkonna poolt tarnitud või teenindatud, toodete liikide jne. Eraprogramme omakorda võib ka täiendavalt eraldada.

Programmid / tegevused	P1	P2.	. . .	Rk.
Q1 operatsioon
Operatsioon Q2.
. . . .
QM operatsioon
Teenus S1.
Teenus S2.
. . . .
SM-teenus

Joonis 7. Tegevuste ja programmide koostoime kava

Tarbijad / tarbijad / tarbijad	Tegevus Q1.	Tegevus Q2.	. . . .	Tegevus QM.	Teenus S1.	S2.	. . . .	Sn.
Q1 operatsioon
Operatsioon Q2.
QM operatsioon
Teenus S1.
Teenus S2.
. . . .
Sn Service

Joonis fig. 8. tegevuse koostoime kava

Samamoodi on võimalik üksikasjalikult kirjeldada tegevuste tegevust. Näiteks toodete tootmise toimingud võivad hõlmata osade, sõlmede ja montaaži tootmist ning iga nende toiminguid võib puruneda väiksemateks toiminguteks.

Kui programmide arv, samuti põhi- ja abitegevus (toimingud ja teenused), on nii suur, et pea ei suuda tõhusalt koordineerida, võib see olla vajalik spetsiaalsete juhtimisfunktsioonide koordinaatoritel (joonis 9). Iga tegevuse puhul võib nõuda rohkem kui ühte koordinaatorit või koordineerimisüksust. Juhul kui koordinaatorite arv osutub liiga suureks, ei ole kõrgemate koordinaatorite või koordineerimisüksuste kasutamine välistatud (\\ t selles kontekstis tähendab "koordineerimine" kooskõlastamine kuid mittegiid). Kooskõlastamiseks on olemas üsna piisavalt rühma, mis koosneb koordineerivate üksuste ja juhtide juhtidest.

Joonis9. Koordineerimisstruktuur suurtes organisatsioonides

Programmid ja funktsionaalsed üksused on esitatud teatud nõuetega. Programme ja funktsionaalseid üksusi saab rühmitada tooteliikide kaupa, tarbijate liigid, geograafilised piirkonnad jne. Kui programmi tarbijad on liiga palju ja nad on väga hajutatud, siis võimalikud ebatavaline Geograafilise positsiooni omaduste kasutamine organisatsioonilise struktuuri ruumilise struktuuri täiendava mõõtmisena (joonis 10). Sel juhul tekib vajadus piirkondlike esindajateVastutus on kaitsta neid, kes tarbivad tooteid, kes tarbivad tooteid või mõjutab organisatsiooni organisatsioon tervikuna. Piirkondlikud esindajad mängivad väliste vahendajate rolli, mis suudavad hinnata programme ja mitmesuguseid organisatsiooni tegevusi iga konkreetse piirkonna valdkonnas nende esindatavate huvide osas. Tulevikus võib see teave ära kasutada juhtorganit, koordinaatoreid ja osakondade juhid. Sarnase teabe saamine kõigist piirkondlikest esindajatest samal ajal võib pea kompileerida täieliku arusaamise oma programmi tõhususest kogu teeninduspiirkonnas ja igas piirkonnas. See võimaldab piirkondade kaupa ratsionaalselt levitada olemasolevaid ressursse.

Geograafiline seisukoht ei ole siiski väliste vahendajate korraldamise ainus kriteerium; Kasutada saab muid kriteeriume. Näiteks organisatsioonid, kes varustavad mitmeid tööstusharusid määrdeainetega, on soovitatav olla esindajad mitte piirkondade kaupa, vaid tööstuse poolt (see võib olla autotööstus, kosmosepaika, masinatööriistad ja muud tööstusharud). Kommunaaltehingute korraldamine võib määrata oma esindajate kohustused kasutajate sotsiaal-majandusliku positsiooni omaduste alusel.

Joonis fig10. Kolmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur

Vastutuse jaotus. Organisatsioon pidas "mitmemõõtmelisel" organisatsioonil on nn "maatriksi organisatsioonide" puhul midagi ühist. Kuid viimased on tavaliselt kahemõõtmelised ja neil ei ole palju olulisi omadusi organisatsiooni struktuuride, eriti rahastamise küsimustes. Lisaks kõik need on omane ühele levinumale ebasoodsasse olukorda: funktsionaalsete üksuste töötajad on topelt alistunud, mis juhivad reeglina soovimatuid tulemusi. See on see kõige sagedamini maatriksi organisatsioonide puudumine on nn professionaalse skisofreenia "põhjus.
Mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur ei tekita maatriksorganisatsiooni omane raskusi. Mitmemõõtmelises organisatsioonis, funktsionaalse üksuse personali personal, mille tulemused on programmide juht ostetud, viitab sellele väliskliendile ja vastutavaks ainult funktsionaalse üksuse juhile. Siiski peaks oma alluva alluvate tegevuste hindamisel muidugi funktsionaalse jagunemise juht kasutama oma töö kvaliteedihindamisi, programmijuhtide andmeid. Isiku seisukoht, kes juhtis programmi huvides töötava funktsionaalse üksuse rühma, meenutab suuresti projektijuhi positsiooni ehitus- ja nõuandev ettevõte; Tal ei ole ebakindlust, kes on omanik, kuid tal peab temaga midagi koos kliendiga.

M. nõustavad organisatsioonilised struktuur ja programmide rahastamine.Tavaliselt praktiseeritakse (või traditsiooniline) programmi rahastamine ainult võimalus valmistada hinnanguid osakute ja programmide kulude funktsionaalsuse hinnanguid. See ei ole seotud ressursside pakkumisega ja programmidega töötavate programmide valikuvõimaluse tagamine või funktsionaalse üksuse nõuta toimiva üksuste nõutavaid funktsionaalseid üksusi, et vallutada organisatsiooni müügiturgudel ja väljaspool seda. Lühidalt öeldes ei võta programmide rahastamine reeglina arvesse organisatsiooni struktuuri omadusi ega mõjuta selle paindlikkust. See meetod fondide jaotus funktsionaalsete üksuste vahel tagab ainult programmide täitmise, tagades samal ajal tavapärasest tõhusama tulemuse, nende rakendamise kulude kindlaksmääramise. Mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur võimaldab teil säilitada kõik traditsioonilise rahastamismeetodi eelised ja lisaks on sellised mitmed teised.

Mitmemõõtmelise organisatsioonilise struktuuri eelised

Mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur võimaldab teil suurendada organisatsiooni paindlikkust ja selle võimet reageerida sisemiste ja väliste tingimuste muutmisele. Seda saavutatakse jagades organisatsiooni jagunemist, mille elujõulisus sõltub nende võimest toota konkurentsivõimeliste hindadega, mis on nõudlusel ja pakuvad teenuseid, kus tarbijavajadused. Selline struktuur tekitab organisatsiooni turul olenemata sellest, kas tegemist on era- või riigi, kaubandusliku või mittekaubandusliku (vaba) ja suurendab selle võimet vastata nii sise- kui ka väliste tarbijate vajadustele. Kuna struktuuriüksused on "mitmemõõtmeline" suhteliselt sõltumatu üksteisest, saab neid laiendada, vähendada, kõrvaldada või muuta mingil viisil. Iga üksuse tõhusus ei sõltu mõne teise üksuse sarnastest näitajatest, mis hõlbustab hindamist ja kontrolli osakondade tegevuse üle. Isegi täitevorgani töö saab oma tegevuse kõigis aspektides sõltumatult hinnata.

Mitmemõõtmeline struktuur takistab bürokraatia arengut tingitud asjaolust, et funktsionaalsed üksused või programmid ei saa teenindavate üksuste ohvriks muutuda, mille protseduurid muutuvad mõnikord sisselaseks ja muutuvad takistuseks selle eesmärkide saavutamisele Organisatsioon. Tarbijad organisatsioonis ja väljaspool seda kontrollib toodete ja teenuste sisemisi tarnijaid; Tarnijad ei kontrolli kunagi tarbijaid. Selline organisatsioon on suunatud eesmärgile, mitte fondidele, samas kui bürokraatiat iseloomustab sihtmärkide alluvus.

Mitmemõõtmelise organisatsioonilise struktuuri puudused

Kuid mitmemõõtmeline organisatsiooniline struktuur, kuigi ilma tavapäraste tüüpide organisatsioonide omane olulised puudused, ei saa nad siiski kõikidele vigadele kahjustada. Selline struktuurne organisatsioon ei taga iseärasusi ja huvitavat tööd madalamatel tasanditel, kuid see hõlbustab uute ideede kasutamist, mis aitavad kaasa selle parandamisele.

Mitmemõõtmelise organisatsioonilise struktuuri kasutuselevõtt ettevõttes ei ole ainus viis organisatsiooni paindlikkuse parandamiseks ja selle tundlikkuse parandamiseks tingimustes tingimustes, kuid see on tõsine uuring sellisest "suurendada paindlikkust" inimeste ideedest võimaluste kohta organisatsioonidelt. See asjaolu peaks aitama kaasa uute, isegi arenenud organisatsiooniliste struktuuride tekkimisele.

Nõuetekohase juhtimissüsteemi loomine, mis võimaldaks kõigil tasanditel oma loomingulise potentsiaali rakendamisel töötajatel, on iga ettevõtte prioriteetseks eesmärgiks. Seda aitatakse peamiselt ettevõtte arenguvektorite õige määratlus.

Ettevõtte juhtimisstruktuur Sisaldab mitmeid tellitud elemente omavahel seotud. Nende jätkusuutlik suhe võimaldab organisatsioonil tegutseda ja arendada ühe organismi.

Selline struktuur hõlmab selge ja pädeva seos ettevõtte osakondade, osakondade ja filiaalide vahel. Iga struktuuriüksus peab selgelt ette kujutama oma vastutuse meedet, unustades samas oma õigusi.

Struktuurijuhtmelemendid võivad olla seotud:

• vertikaalsed ühendused, mille abil juhid ja töötajad suhtlevad nende esitamisega (näiteks ettevõtte juht ja filiaali juht);
• horisontaalsed suhted, mis tähendab võrdsete meeskonna liikmete koostoimet (näiteks ühe skaala harud).

Suhted organisatsioonis on jagatud:

• lineaarsed, siduvad kataloogid ja töötajad nende esitamisel;
• funktsionaalsed, siduvad töötajad, kes vastutavad ühe või teise ülesande eest ettevõtte teiste töötajatega;
• juhtimine (juhtimisseadmed), mis seovad ettevõtte juht ja tema õiguste ja volituste esindaja. Ametlikud ülesanded Käesolevas asjas hõlmavad nõuandeid ja soovitusi.

Ettevõtte juhtimisstruktuur mõjutab iga juhtimise struktuuri, kuna see on tihedates suhetes peamiste juhtimissingimustega - eesmärgid ja eesmärgid, funktsionaalsus, metoodika, ülesanded ja volitused. Seetõttu pööravad tippjuhid, kesktaseme juhid ja muud tasemed tähelepanu lähenemisviisidele ja meetoditele ettevõtte juhtimisstruktuuri moodustamises, selle tüübi valiku, tüüpide kombinatsiooni, nende suundumuste jälgimine nende ehitamise hindamiseks, järgimise hindamiseks eesmärgid ja ülesanded.

Ettevõtte juhtimisstruktuuri elemendid on juhid ise, st töötajad, kes tegelevad kõrgemate ametikohtade ja juhtimisasutustega, on teatud töösuhetes töötajad. Need asutused on omakorda jagunevad primaarideks rühmadeks - juhtideks, millel on ühine juht, kuid mitte alluvatele.

Juhtimisstruktuur peaks olema organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide peegeldus. See järgib tootmise vajadused ja varieerub nendega, näitab tööjõu funktsionaalset jaotust ja iga töötaja ametlike volituste ulatust. Need volitused on registreeritud poliitika ja menetluste, eeskirjade ja ametijuhenditega. Kõige sagedamini laienevad nad kõrgema juhtiv taseme suunas. Direktorid piirduvad keskkonnateguritega, kultuuri tasemega, väärtuse viited, traditsioonid ja äriühingus vastu võetud normid. Ettevõtte juhtimisstruktuur on kohustatud vastama suurele hulgale nõuetele, mis muudavad selle juhtide jaoks oluliseks. Organisatsiooni projekti loomisel tuleb neid nõudeid arvesse võtta.

Organisatsioonilise struktuuri projekteerimisel peate järgima järgmisi põhimõtteid:

• organisatsioon peaks toimuma ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide peegelduseks, mille suhtes kohaldatakse tootmisvajadusi ja nõudeid;
• ettevõtte juhtimisstruktuur peaks optimaalselt jagama juhtimisorganite ja individuaalsete töötajate vahelist kohustusi, et tagada tegevuse ja lubatud koormuse loominguline laadi, samuti nõuetekohaselt spetsialiseerumine;
• ettevõtte struktuur tuleks moodustada ilma eraldamiseta ametlike ülesannete määratlemisest ja iga töötaja vastutuse ja kõigi juhtimisasutuste ja kõigi nende vaheliste juhtimisasutuste ja nende vaheliste juhtkondade loomisest;
• ettevõtte juhtimisstruktuur peab täitma iga töötaja ülesandeid, ülesandeid, volitusi ja vastutustaset, sest rikkumised toovad kaasa juhtimissüsteemi tasakaalustamatuse;
• ettevõtte juhtimisstruktuur peaks olema seotud sotsiaal-kultuurilise keskkonnaga, milles ettevõte tegutseb, aitaks teha otsuseid, mis on seotud tsentraliseerimisega või vastupidi, juhtimisfunktsioonide eraldamine, kohustuste ja vastutustaseme eraldamine, sõltumatuse ja ulatuse osatähtsus direktorite ja tippjuhtide.

Ettevõtte juhtimise põhinõuded organisatsioonilise struktuuri jaoks

• Optimaalsus. Süsteemi tunnustatakse optimaalseks, kui selle kontrollimise etappide arv väheneb nii palju kui võimalik ja nende vahel ehitatakse kõige ratsionaalne side.
• Tegevus-. Süsteemi kiirus peaks olema selline, et selle aja jooksul, mis möödub otsuse tegemisest enne, kui see on kehastus, ei ole aeg tekkida lahenduse rakendamise lahenduse rakendamine.
• Usaldusväärsus. Ettevõtte juhtimisstruktuur peaks aitama kaasa usaldusväärsele teabele edastamisele, ennetades korralduste ja muude edastatud teabe moonutamise vältimist, tagama juhtimissüsteemis katkematu teabevahetuse.
• Majandus. Peamine ülesanne on saavutada vajaliku juhtimismõju ajutise aparatuuri minimaalsete kuludega. Arvutus kriteerium võib olla suhe kulutatud ressursside ja saadud tulemuse vahel.
• Paindlikkus. Võime muuta keskkonna mõju all.
• Stabiilsus. Juhtimissüsteemi peamised omadused ja elemendid peavad jääma muutumatuks sõltumata välistest mõjudest.

Ettevõtte juhtimisstruktuuride peamised liigid

Hoolimata asjaolust, et kaubandusorganisatsioonid ja nende tegevuste liigid on väga erinevad, on ettevõtte põhitüüpide arv, mida kasutatakse praktikas kasutatavate organisatsiooniliste struktuuride arv väga piiratud. Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted kasutavad kõige sagedamini organisatsiooniliste struktuuride lineaarseid funktsionaalseid tüüpe. Suured ja rahvusvahelised ettevõtted eelistavad ehitusjuhtimissüsteemide jagamist ja tootemudeleid.

1. Lineaarne

Ettevõtte juhtkonna lineaarne struktuur eeldab, et pea viib alluvad igasuguse tegevuse all. See põhineb tellimuste jaotamisel ühtsuse põhimõttel, mille kohaselt võib tellimusi anda ainult kõrgema astme. Tänu sellele põhimõttele täheldatakse juhtkonna ühtsust. Selline struktuur ilmub juhtimisseadmete ehitamise tulemusena vahepealsete osakondade kujul hierarhiliselt organiseeritud trepikoja kujul. Iga alluv saab ühe liider ja pea - mitu alluvat. Kaks ülemused ei tohiks üksteisega suhelda otseselt, peaksid nad seda tegema ühe kõrgema asutuse kaudu. Sellist struktuuri viidatakse sageli ühekesksetesse.

Eeliste hulka kuuluvad:

• lihtsus;
• Ülesannete, pädevuste, vastutuspiirkondade piiritlemise ühemõtteline ühemõttelisus;
• jäikuse juhtimisorganid;
• juhtimislahenduste tõhusus ja täpsus.

Puudused:

• keerulised suhted jaotuste vahel;
• ohutuse tsentraliseerimine juhtimises "Top";
• suurenenud koormus keskmise juhtimise tasemel.

Ettevõtte lineaarne struktuur eelistab väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete, mis täidab teenimata tootmisprotsesse ettevõtete vahelise koostöö puudumisel.

2. Lineaarne personali organisatsiooniline struktuur

Niipea kui ettevõte hakkab kasvama, muutub tavaliselt lineaarne struktuur lineaarselt hunniks. See on sarnane eelmisele, välja arvatud see, et kontor keskendub peakorterile. Need koosnevad töötajate grupist, keda esinejad haldavad otseselt, kuid nõustavad ja valmistab ette juhtimisotsuseid.

Uberi stiili juhtimine

Elektroonilise ajakirja artiklist "Kaubanduslik direktor" saate teada, et pean pea muutma ettevõtte töös, et mitte arendada oma kaasaegseid suundumusi ja kuidas saavutada selliseid koordineeringuid kui UBER-i oma ettevõttes.

3. Funktsionaalne

Funktsionaalne organisatsioon hõlmab tihedat seost haldus- ja funktsionaalse kontrolli vahel. Süsteem põhineb spetsiaalsete üksuste loomisel erinevate juhtimistasandite funktsioonide tegemiseks. Sellised funktsioonid võivad hõlmata tootmist, müüki, reklaami, analüüsi jne. Sellises olukorras võib otsuste juhend aidata suuremate juhtimissüsteemi madalamate linkide hierarhilist seost. Tellimused ja muu teave edastatakse sõltuvalt eesmärgist.

Ettevõtte funktsionaalne struktuur aitab luua korduvaid rutiinseid protsesse, mis ei vaja kiireid lahendusi. Funktsionaalsed osakonnad hõlmavad tavaliselt suure liigkategooria spetsialiste, kes täidavad konkreetset tööd sõltuvalt seatud eesmärkidest.

Sellise struktuuri eelised on järgmised:

• otsuste koordineerivate linkide arvu vähendamine;
• dubleerivate funktsioonide vähendamine;
• vertikaalsete linkide tugevdamine ja madalamate osakondade käitamise suurendamine;
• konkreetsete ülesannete täitvate töötajate kõrge kvalifikatsioon.

Puudused:

• huvata tollimaksud;
• raskuste suhtlus;
• otsuste kestus;
• konfliktid lahkarvamuste tõttu direktiividega, mis tulenevad asjaoludest, et iga funktsionaalne boss annab oma küsimustele eelise;
• unikaalsuse põhimõtte rikkumine, koostöö raskus.

4. Lineaarne funktsionaalne

Ettevõtte lineaarne funktsionaalse juhtimisstruktuur eeldab aspiranteid hierarhiat, milles lineaarne juht viib ühes baasil ja funktsionaalsed juhtimisorganid aitavad neil. Lineaarse direktori, mis seisavad alumises etapis, ei ole kõrgeimate juhtimissammude funktsionaalsete direktorite poolt administratiivselt järginud.

Lineaarne funktsionaalne struktuur põhineb "minu" hoone põhimõtet, samuti juhtimispersonali jaotust funktsionaalsete allsüsteemide suhtes.

Igas allsüsteemis moodustatakse teenuste "hierarhia" ("minu"), kogu ettevõtte läbistades. Haldusseadme teenuse töö tulemused on hinnanguliselt näitajad, mis näitavad eesmärkide ja ülesannete elluviimise astet.

Ettevõtte lineaarset funktsionaalset struktuuri kasutatakse aastate jooksul. Taotluse praktika on tõestanud, et see on kõige tõhusam juhtudel, kui juhtimisseadmed peavad kontrollima suure hulga rutiinseid korrata protseduure ja operatsioone, hoolimata sellest, kuidas ülesanded ja juhtimisülesanded jäävad alati samaks. Jäigas sidesüsteem aitab tagada kõigi allsüsteemide ja ettevõtte koordineeritud ja nõuetekohane töö tervikuna. Siiski on lineaarne funktsionaalne struktuuril mitmeid puudusi. Esiteks hõlmab see süsteemi puutumatuse tõttu võimatust tehniliste edusammude uuenduste kehtestamist; Esinejate ja juhtide vahel ehitatud süsteemi invaritsus, mis on kohustatud rangelt järgima kõiki eeskirju ja nõudeid; aeglase liikumisalase vahetamise menetlus suure hulga vertikaalse ja horisontaalse koordineerimise tõttu; Peaaegu täielik edusammude puudumine juhtimislahendustes.

Lineaarset funktsionaalset ettevõtte juhtimisstruktuuri nimetatakse sageli ka personaliks, sest ühe taseme juhid on lineaarse juhtimise peakorterisse kaasatud.

5. Jaotus

Jaotused moodustatakse või teatud tegevusvaldkonnas või teatud territooriumil. Sellise juhtimissüsteemiga ei pea peakorter (või funktsionaalsed allsüsteemid) olulist rolli ja tootmisosakondade juhid. Ettevõtted on struktureeritud jaotustest järgmiste kriteeriumide alusel: toodetud toote liik või osutatavad teenused (tooteosakond); klientide liik, millised osakonnad on orienteeritud (tarbijaosakond); Territoorium teenindavad osakond (territoriaalne või piirkondlik, osakond). See eraldusmeetod võimaldab luua tihedat suhet tarbijate ja turu vahel, mis vähendab oluliselt ettevõtte reageerimisprotsessi kohandused, mida väliskeskkond võimaldab.

Vastavalt maailmatasemele muudab divisjoni meetodi kasutamine ettevõtte juhtimisstruktuuris ja selles sisalduvad osakonnad muudavad süsteemi lineaarselt funktsionaalseks, kuid samal ajal rohkem hierarhilist, tugevdatud vertikaalse kontrolliga. See võimaldab teil oluliselt vähendada koormust juhtimise üleval ja keskenduda selle tähelepanu strateegilise planeerimise. Samal ajal muutuvad operatiiv- ja majanduskavas sõltumatud osakonnad omapärase "kasumikeskused" töö tõhususe parandamise vabaduse tõttu.

Üldiselt võib sellist ettevõtte juhtimisstruktuuri nimetada üsna keeruliseks juhtimise vahepealse taseme tõttu, mis luuakse erinevate osakondade tegevuse koordineerimiseks. Paljud juhtimisfunktsioonid dubleeritakse erinevatel tasanditel, mis lõpuks toob kaasa kasutusohutuse kulude suurenemise.

6. maatriks

Matrix Enterprise juhtimisstruktuuri iseloomustab kahekordse kasutusjuhendi võimalus - sama esineja võib korraga teha mitu juhti (näiteks lineaarse ja tarkvara või direktori juht).

Sellist organisatsiooni nimetatakse mõnikord "võre", kuna see on ehitatud esitajate topelt alistungu põhimõttele. Sellise süsteemiga on esinejad alluvad mitte ainult osakonna juhile ega lineaarse programmi juhile, kus nad töötavad, vaid ka ajutise rühma juht, kellel on ka teatud volitused ja selle osakaal aja, kvaliteedi eest ja ressursid. Projektide juhid töötavad viivitamata kahe alluva rühmaga: projekti meeskonna liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes esitavad neile ajutiselt ja piiratud arv küsimusi (samal ajal, nad jätkavad otseste juhtide eest üksused, mis on osakonnad ja teenused).

Maatriksi struktuure ei kasutata kogu ettevõttes, vaid ainult selle osades. Kui edukas rakendamine sõltub projektijuhtide vastavuse astmest juhtide kutsestandardite järgi ja nende võime tegutseda projekti meeskondade juhtidena. Maatriksi struktuuride kasutamise ulatus ettevõtetes on väga oluline, mis näitab nende kõrget tõhusust. Kuid topeltsüsteem ja mõnikord mitme alluvus tekitab mõnikord juhtimisprobleeme.

Seda skeemi kasutati sageli teadus- ja arendustegevuse juhtimises ning neid kasutatakse seni paljudes suundades tegutsevate ettevõtete puhul. Tuleb asendada lineaarne funktsionaalne ettevõtte juhtimisstruktuur.

7. Mitmemõõtmeline

Mitmemõõtmeline süsteem ühendab erinevate struktuuride märke erinevate juhtimissammude kohta. Seega kogu ettevõte saab kasutada jagatud struktuuri ja eraldi oksad - lineaarne funktsionaalne või maatriks. Mitmemõõtmelised Orgfone tähendab kahe (maatriksi) või mitme (tensor) kriteeriumi kehtestamist ülesannete jaotamiseks.

Mitmemõõtmeline organisatsioon aitab suurendada ettevõtte paindlikkust ja selle võimet reageerida sisemiste ja väliste tingimuste muutustele. See võimaldab teil saavutada selge jaotuse ülesanded jaotustel, mille elujõulisus sõltub nende võimest toota kaupu või pakkuda teenuseid, mis on nõudluse konkurentsivõimeliste hindadega. Selline struktuur moodustab ettevõtte turul olenemata sellest, kas tegemist on era- või riigi, kaubandusliku või mittekaubandusliku. Mitmemõõtmeline struktuur suurendab võimalust vastata nii sise- kui ka väliste tarbijate vajadustele. Kuna "mitmemõõtmelise" struktuuri osakonnad säilitavad üksteisest sõltumatuse, saab neid laiendada, lõigata, kõrvaldada või muul viisil kohandada. Iga osakonna tulemuslikkus ei sõltu teiste üksuste sarnastest näitajatest, mis hõlbustab nende tegevuse kontrolli. Isegi täitevorgani töö võib hinnata iseseisvalt aktiivsuse aspektides autonoomselt.

Ettevõtte mitmemõõtmelise juhtimisstruktuuri eristatakse märkimisväärsete vigade puudumise tõttu. Võib-olla võib peamiseks peamiseks nimetada, et selline struktuuriline organisatsioon ei saa madalama taseme sisukaid ja huvitavaid tegevusi pakkuda, kuid see hõlbustab uute ideede ja tehnoloogiate kasutuselevõttu, mis aitavad kaasa selle arengule ja parandamisele.

Mitmemõõtmelise ettevõtte juhtimisstruktuuri kasutuselevõtt ei ole ainus viis ettevõtte paindlikkuse suurendamiseks ja selle võime reguleerimiseks väliste asjaolude mõjul. Sellegipoolest võimaldab sellise organisatsiooni võimaluse läbimõeldud uuring "suurendada ideede paindlikkust ettevõtte võimete kohta. See on see tegur, mis aitab kaasa uute, parimate organstruktsioonide tekkimisele.

Ettevõtluse juhtimise organisatsiooniline struktuur sõltub tegurid

Selle kohta, kuidas ettevõtte juhtimisstruktuuri ehitatakse, mõjutavad mitmeid tegureid olemuse ja süsteemi mõju tüübile. Juhtimisstruktuuri ehitamisel on oluline võtta arvesse kõiki parameetreid.

Sellised tegurid võivad struktuuri otseselt või kaudselt mõjutada. Lisaks saavad nad juhtimisstruktuuri iseseisvalt kindlaks määrata ja selle määrata kindlaks. Need on jagatud ka teema- või juhtimisobjektiks "välise" ja "sisemise".

Turunõuded ja juhtimisülesanded mõjutavad otseselt organisatsiooni. Sellega seoses on väga oluline sihtmeetod sellise süsteemi moodustamisel. Sellest eesmärgist sõltub ettevõte kummitava, milliseid struktuurijuhtimise elemendid eraldatakse sellele. Igaüks neist peab vastutama konkreetse eesmärgi saavutamise eest. Kui eesmärk on suurendada tootmise ulatust, on vaja rakendada NTP-d kõrge määra rakendamiseks, arendada sotsiaal-majanduslikku valdkonda ja keskkonnaohutust. Sellest tulenevalt on nende eesmärkide saavutamiseks vaja tugevdada ja korraldada teatud struktuuriosakonnad.

Ettevõtte projektijuhtimisstruktuuri käigus mängib töötajate töö õige jaotus horisontaalselt olulist rolli, st iga struktuuriüksuse eesmärkide ja eesmärkide määratlemine. Teine oluline komponent on tegevuse vertikaalne jaotus. Ettevõtte kõrgeimad juhid peavad kindlalt otsustama, milline hierarhilise struktuuri element peaks vastutama strateegiliste otsuste tegemise eest. See tegur määrab organisatsiooni vormi ja juhtimislahenduste tõhususe vormi.

Erinevate majandusmeetodite kasutuselevõtt ja majandusliku iseseisvuse suurenemine toob kaasa juhtimiskeskuste arvu vähenemise, kõrvaldades mõningaid teiste struktuuriüksuste tekkimist (näiteks turundusteenused).

Peamised organisatsiooni mõjutavad tegurid on juhtimisfunktsioonid, nende koostis, skaala ja sisu. Kui juhtimisfunktsioonid arenevad, kasvab organisatsioon üldiselt. Samuti on see mõju all tootmisprotsesside maht ja keerukus, näiteks tootmine, toodetud toodete ja tehnoloogiate olemus; Teadusliku ja tehnoloogilise arengu ja selle kehastuse meetodite olemus (toodete ja tehnoloogiate ajakohastamise tempo, teaduslike avastuste integreerimine jne); kontsentratsiooni aste, spetsialiseerumine ja tootmise koostöö; Ettevõtte suurus ja territoriaalne asukoht.

Lisaks teguritele, mis mõjutavad otseselt organisatsioonilist struktuuri, tuleks teised eraldada, millel on kaudne mõju sellele. Nende arv, filmimaterjal, tehnikat, juhtimistehnoloogiad, töökorraldus. Need tegurid mõjutavad siiski süsteemi, kuid üldiselt määrab ise. Seega selgitavad juhtimisraamid, reguleerivad struktuuri, aitavad osakondade ja töötajate vahelist funktsioone levitada. Kuid nad on ainult korrigeerivad, sest enamasti määrab juhtimisstruktuur personali ja ajakava, samuti töötajate kvalifikatsiooni nõuded.

Uutel IT-tehnoloogiatel mõjutab tõsiselt ettevõtte juhtimisstruktuuri. Nad viivad uute osakondade (teabeteenused), vähendades teiste osakondade töötajate arvu (näiteks raamatupidajad). Sellegipoolest ei peeta seda tegurit otsustav, kuna uute tehnoloogiate kasutuselevõtt toimub olemasolevate süsteemide vormis.

Organisatsiooni peetakse kõige ratsionaalsemaks, kui see on optimaalselt kombineeritud sise- ja väliste juhtimise tegurid. Siseriiklikud ühendused peavad välise üle ülimuslikud, vastasel juhul mõjutab viimane ettevõtte stabiilsust negatiivselt.

Peamine tegur, mis mõjutab ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri moodustumist, on kontrollitavuse norm. See sõltub ka töötajate arv töötajate töötajate ja osakondade arv ise ettevõttes.

Arvamuse ekspert

Kolm põhimõtet organisatsiooni konstruktsioon

Andrey Saolyatte,

bPM Consulting Groupi peadirektor, Moskva

Ettevõtte strateegilised plaanid peaksid sisaldama konkreetsete ülesannete rakendamist teatud eesmärkide ja rangete tingimustega. Oma kontoga saate arvutada, kui palju ressursse on vaja. Samal ajal on vaja järgida ühte organisatsiooni loomise või optimeerimise kolmest põhimõttest.

Põhimõte 1. Jaotused ja positsioonid moodustatakse ettevõtte peamiste protsesside põhjal, omavahel seotud. Iga osakond peab täitma konkreetseid protsesse või osalema lõpp-to-end projektides. Selle põhimõtte rakendamiseks on vaja analüüsida ettevõtte ärimudelit, tuvastada peamised tootmisahelad, kirjutada iga üksuse tegevuse nendes protsessides.

Põhimõte 2. Rollid ja volitused juhtide jagatakse nii, et nad vastutavad tulemuste kõigi omavahel seotud protsesside ja projektide tervikuna, mitte osades. Seega peaksid protsessid ja projektid, kus osalevad erinevad üksused, peaksid jälgima teatud ülemus (või kollegiaalne juhtimisasutus), millele antakse vajalikud volitused ja ressursid (sealhulgas rahalised vahendid). Selline lähenemisviis võimaldab tavaliselt vähendada protseduuride ja projektide rakendamise tähtaegu, et suurendada toodetud toodete kulud, kõrvaldavad võimalikud kahjumid, millele osalejate vastuolu ja nende vahelise võitluse mõju ja ressursid.

Põhimõte 3. Jaotuste koosseis ja arv peab vastama ettevõtte eesmärkidele Konkreetse ajavahemiku jooksul ja arvestada ressursside arvu. Ettevõtete organisatsioon ja personal on praktiliselt sõltumatu nende strateegilistest eesmärkidest ja ülesannetest. Kui turuolukord muutub äkki, muutuvad väljakujunenud elundid ja töötajad ettevõtte jaoks liiteseadised. Samal ajal vähendavad ranged juhtimislahendused riigi vähendamise osas töötajate lojaalsuse astet. Seepärast määratakse kindlaks niipea, kui konkreetse perioodi eesmärgid ja eesmärgid määratakse kindlaks, tuleks osakondade koosseisu ja arvu muuta, samuti ümberjaotada väärtuslikke töötajaid olulistes positsioonides.

Mis etapid on ettevõtte juhtimisstruktuuri arendamine

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur, olenemata sellest, kas selle töö liigid ja ulatus on ehitatud kolme etappi.

1. etapp. Esialgne

Selle aja jooksul määratakse kindlaks organisatsiooni suurus, selgub, kui palju töötajaid osalevad ettevõtte töös. Organisatsiooni ulatuse määramiseks on vaja kirjutada selge äriplaani ja selgitada välja järgmine teave:

• müüdud toodete tüübid või teenus (vastavalt äriplaanile);
• prognoositav müügimaht, ettevõtte müügituru tarbijavõimsus (sõltub sellest, kuidas teha kaubandust: hulgimüük, jaemüük vastavalt individuaalsetele tellimustele);
• ettevõtte omanike investeeringute maht oma büroo- ja tootmisinfrastruktuuridesse;
• töötajate palkade prognoositavad kulud;
• ennustatud kasum.

2. etapp. Vastutusekeskuste moodustamine

Sellele etapile on ettevõtte üksikasjalik äriplaan juba välja töötatud (ostetud või renditud) infrastruktuur, organisatsioonilise struktuuri personali arv on kehtestatud, palgakulude piirmäära ja arvutati hinnangulised tootmismahud ja müük, Turuanalüüs arvutati. See tähendab, et äriprotsesside peamised rühmad on võimalik kindlaks määrata ja moodustada vastutuse keskused organisatsioonilises struktuuris. Praeguses etapis määratakse vastutus ja jaotuste arv, organisatsiooni struktuuri optimaalne tase, töö ja tulemuslikkuse koordineerimiseks ja jälgimiseks vajalike juhtimispersonali optimaalne arv.

Lisaks peate levitama vastutuse tsooni. Iga ettevõte (va heategevusorganisatsioonid) peab olema suur tegevus, mis loob materjali väärtusi ja teenib kasumit. Need võivad olla kaupade, teenuste osutamise, hulgimüügi, teadusuuringute, rentimise jms tootmine jne. Põhitegevus hõlmab juhtivaid äriprotsesse.

3. etapp. Koordineerimise, kontrolli- ja aruandlussüsteemi moodustamine

Sellele etapile peate esitama juba moodustatud osakonnad, mis on määratletud juhtide poolt määratletud toorainete, materjalide, valmistoodete, vahendite, teabe jms poolt määratletud juhtide poolt Tõhus aruandlussüsteem, koordineerimine ja kontroll. Seda ei saa üheaegselt luua. Selleks, et süsteem annab häid tulemusi, peate proovima mitmesuguseid raamatupidamise, aruandluse ja kontrolli tüüpe ning seejärel valige parim.

4 kriteeriumi, mille analüüs ettevõtte juhtimisstruktuuri teostatakse.

Ettevõtte organisatsioonilist struktuuri peetakse optimaalseks, kui see aitab saavutada eesmärke seatud ja lahendada vajalikke ülesandeid (kaupade tootmine, teenuste osutamine, toodete müük jne) nõuetekohase mõjuga (planeeritud aja jooksul) Kogus jne). Ilmselgelt on igal ettevõttel ainulaadsed omadused, seetõttu on tööstus- ja äriprotsesside jaoks vajalik individuaalne lähenemine ning organisatsiooni ehitamine. Samal ajal on olemas universaalsed kriteeriumid organisatsiooni struktuuri analüüsimiseks ja kõige positiivsemate tulemuste saavutamiseks.

1. kriteerium. Optimaalne alluvate töötajate arv

Isiku võimalused ei ole piiramatud, nii et ühe ülemuse haldavate alluvate töötajate arv peab olema rangelt piiratud. See arv varieerub sõltuvalt sellest, mida ettevõte tegeleb sellega, mis on pea kogemus, kui optimeeritud töö on toodetud kaupade spetsiifilisus. Kõige sagedamini pärineb üks juht viiest kuni üheksa alluvusest - seda suhet peetakse optimaalseks.

Kriteerium 2. Organisatsiooni struktuuri ühtsus

Ettevõtte ideaalne organisatsioon peaks meenutama püramiidi, mille aluseks on alluvate töötajate, ja ülaosas on ettevõtte direktor. Mida rohkem töötajaid seisavad aluse juures, seda rohkem vahepealsed lingid moodustavad direktori ja esinejate vahel. Samal ajal suurepäraselt väljakujunenud organisatsioonilise struktuuri ettevõtte juhtimise, arvu vahepealne lingid vastab üksteisele kõikides osakondades ettevõtte.

Konkreetne heterogeensus on täiesti võimalik, kuid ei saa lubada, et osakondade struktuurid on radikaalselt erinevad üksteisest. Selline korraldusstruktuur ei vasta ideaalsele juhtimismudelile läbipaistvuse osas.

3. kriteerium. Tööülesannete ülekandmine

Sageli on olukord, kus organisatsioonis on postitusi, mis üksteist dubleerivad. Näiteks sageli allkasutajad dubleerivad kõrgemate juhtide kontrolli ja juhtimise funktsioone, samal ajal kui täiendavaid kohustusi puuduvad. Kui teie ettevõtte struktuuris on selliseid postitusi, soovitatakse neid kiiresti vähendada või eraldada neile täiendava vastutusala.

4. kriteerium. Vähendage juhtimispersonali

Alluvate töötajate peamine ülesanne on teostada kasumit tuua tootmisprotsesse. Kuid juhtide peamine funktsioon on nende töötajate analüüsimine, jälgimine ja haldamine. Seega peaks iga ettevõte püüdlema täpselt juhtide arvu sisu, mis võimaldab tõhusalt hallata tootmisprotsesse. Turustatud organite struktuuris ei tohiks juhtide arv ületada 30% ettevõtte kogu riigi seisukohast.

Kuidas ettevõtte juhtimisstruktuuri tõhusust hinnatakse

Projektide ja plaanide loomise üks tähtsamaid etappe on nende tõhususe hindamine. See võimaldab meil teada saada, kui tõhus on olemasolev organisatsioon, kas projektid või kavandatud tegevused on edukad. Hindamine toimub selleks, et valida organisatsiooni kõige ratsionaalsemad võimalused ning selle parandamise meetodid. Ettevõtte organisatsioonilise juhtimisstruktuuri tõhusust tuleb hinnata olemasolevate organisatsioonide juhtimissüsteemide analüüsi etapis, struktuuri parandamiseks ja rakendusmeetmete juhtimissüsteemide analüüsimisel.

Erinevate organisatsiooniliste struktuuride tõhusust hinnatakse võimaluse kaudu kõige täielikum ja jätkusuutlikum saavutus konkreetsete eesmärkide vähendavate kuludega organisatsiooni toimimise kuludega. Organisatsiooni kultuuri tõhustamise meetmete tõhususe kriteerium on eesmärkide täielikum ja stabiilsem saavutamine või vähendatud juhtimiskulud. Tegevuste rakendamise mõju peaks ületama normatiivse aja tootmiskulusid.

Näitajad, mida kasutatakse juhtimisseadmete tõhususe hindamisel ja selle organisatsioonilise struktuuri hindamisel, võib jagada kolme omavahel seotud rühma.

1. Indikaatorid, mis iseloomustavad juhtimissüsteemi tõhusust, väljendatuna ettevõtte tulemuste ja halduskulude töö lõpptulemustes. Organisatsiooni tegevuste lõpptulemuste lõpptulemuste põhjal iseloomustamisel põhineva tõhususe hindamisel võib kaaluda toodete ja kasumi mahu suurendamist, kulude vähendamist, kapitali investeeringute kokkuhoidu Toote kvaliteedi, uue varustuse kasutuselevõtu tähtajad jne.
2. Indikaatorid, mis iseloomustavad juhtimisprotsesside sisu ja korraldust, sealhulgas juhtivtööstuse otseseid tulemusi ja kulusid. Juhtkonna kulud arvestavad seadme hoolduse jooksvaid kulusid, tehnilise varustuse toimimist, hoonete sisu ja ruumide sisu, personali koolitust ja ümberõpet ning ühekordseid kulutusi teadusuuringute ja projekteerimise kohta Juhtimissüsteemide loomise ja parandamise valdkond, arvutite seadmete ja muude juhtimis-, ehituskulud kasutavad tehnilised vahendid.

Juhtimisprotsessi tõhususe hindamisel kasutatakse näitajaid, mida saab hinnata nii kvantitatiivselt kui ka tõhusalt. Nad omandavad normatiivse olemuse ja seda saab kasutada tõhususe ja piirangute kriteeriumina, kui organisatsioon varieerub ühe või tulemusnäitajate rühma parandamise suunas ilma ülejäänud muutmata. Juhtimisseadmete regulatiivsed omadused hõlmavad tootlikkust, tõhusust, kohanemisvõimet, paindlikkust, tõhusust, usaldusväärsust.

1. Indikaatorid, mis iseloomustavad organisatsiooni ratsionaalsust ja selle tehnilist ja organisatsioonilist taset, mida saab kasutada regulatiivsena organisatsiooniliste struktuuride kavandatud võimaluste tõhususe analüüsimisel. Nende hulka kuuluvad juhtimissüsteemi haldamine, juhtimisfunktsioonide tsentraliseerimise tase, vastuvõetud juhitavusstandardid, õiguste tasakaalu ja vastutus, spetsialiseerumise ja funktsionaalsete kappide allsüsteemide tase jne.

Et hinnata juhtimisotsuste tõhusust, on vaja kindlaks teha, kui palju juhtimissüsteemi ja selle korraldamise struktuuri vastavad juhtimisobjektile. Me räägime juhtimisfunktsioonide ja eesmärkide tasakaalu tasakaalust, mis tähendab juhtimisprotsesside sisukat terviklikkust ja terviklikkust töö mahu ja keerukuse vastavust, tootmise ja tehnoloogiliste protsesside täielikkust vajaliku teabega, protsessi juhtimise pakkumist Protsessid, võttes arvesse nende nomenklatuuri, võimsusi ja kiirust. Olulised tingimused, mida tuleb järgida näitajate süsteemi moodustamisel organisatsioonilise struktuuri tõhususe hindamiseks on tagada organisatsiooni eesmärkide süsteemi struktuurne ja hierarhiline vastavus, võime piisavalt kajastada hallatavate protsesside dünaamikat, \\ t näitajate tasakaal ja järjepidevus.

Kuidas saab ettevõtte parandamise struktuuri

Ettevõtluse juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamise kõige olulisemad tegurid on tegevusalade maht, selle mitmekesisuse aste, kasutatud tootmise asukoht, tehnoloogiate, juhtide ja töötajate äriühingu hoiakud, väliskeskkonna muutused Ettevõttes rakendatud strateegiad. Mis tahes tüüpi organisatsiooniline struktuur on olemas sõltuvalt tingimused, mille majandusüksuse tegutseb.

Ettevõtte organisatsioonilist struktuuri parandatakse järgmiste sammude abil.

1. Diagnostika - Praeguses etapis uuritakse olemasolevat juhtimisstruktuuri, analüüsitakse selle kitsaskohti ja probleeme, organisatsioonilist struktuuri, personali, osakondade, ametijuhendite ja muude regulatorite dokumentide määrusi. Ka selle aja jooksul on töötajad hinnanguliselt ametikohtade kaupa hõivatud töötajate kirjavahetus.
2. Seda uurib Juhtimisorganisatsioon põhineb tegelike näitajate võrdlemisel regulatiivsete ja planeeritud väärtustega. Selline analüüs aitab tuvastada juhtimissüsteemi puudusi. Selles etapis rakendatakse ekspertide meetodit ja struktureerimise meetodit. Määratletud kategooriate juhtimistegevuste grupeerimine võimaldab teil keskenduda osakondade tegevusele konkreetsete tootmisülesannete lahendamisel.
3. Uue organisatsioonilise struktuuri väljatöötamine - luua plaan, et teha kohandusi ja töö reguleerivate dokumentide loetelu. Praeguses etapis tuleks rakendada võrdlevat meetodit, mis tähendab juhtimismehhanismi selliste elementide kasutamist, mis on juba praktikas osutunud sarnaste mahtude ja tootmisliigiga sarnastes ettevõtetes jne. Võrdlev meetod tähendab arengut ja rakendamist Tüüpiliste juhtimismudelite, juhitavuse standardeid, juhtimisfunktsioonide loetelu. Organisatsiooniliste struktuuride oluliste mitmekesisuse kontekstis ja riigi number, samuti kvalifitseeritud spetsialistide puudumine, on see lähenemine progressiivne. Samal ajal keskendub ta juhtimisfunktsioonide keskmisele koosseisule ja asetab organisatsioonide valimisel tõsiseid piiranguid.
4. Organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine - Töötajate arusaamatuse kõrvaldamine, nende koolitustegevus muutunud tingimustes, ajakohastatud töökirjelduste kirjutamine, kohanduste tõhususe analüüs (kui palju kulud on ülesandega kooskõlas). Selles etapis on mudelite loomise meetod päris kohaldatav. See põhineb objekti ja juhtimissüsteemi selgete formaalsete mudelite kasutamisel. See meetod näeb ette teatavate tootmisprotsesside asjade jaotamise - kohti, mis nõuavad juhtimise sekkumist. Seejärel avastati ka selliste sekkumiste olemus ja sagedus, andmete koostis ja kogus, tehnilised keskkonnad ja muud juhtimisprotsessi komponendid. Muide, need protsessid töötatakse välja regulatiivsete nõuete alusel. Tuginedes väljatöötatud omadused, töötajate arv on kehtestatud nende guziness juhtimise juhtimise tegevuste, koosseisu osakonna osakond.

Teave eksperdi kohta

Andrey SaolyatteBPM Consulting Groupi peadirektor Moskva. Andrei SAOLYTE toimus mitmesuguseid positsioone MC Norilsk Nickel, Unicon / Mc Consulting Group, purjepresoonis, osales rohkem kui 70 organisatsiooniliste muutuste projektide väljatöötamisel ja rakendamisel, sealhulgas Ühisse Aircraccraccortioni (UAC), ettevõtete "Rosneft" Techsnabexport "," TNK-BP ". "BPM Consulting Grupid". Tegevusvaldkond: äriprotsesside analüüs ja optimeerimine, organisatsiooni projekteerimise ja optimeerimine.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri põhimõtted

Juhtimisstruktuur on juhtimissüsteem, mis vastutab ettevõtte juhtimistegevuse jaotamise ja koordineerimise eest.

Tootmisstruktuur on hallatav süsteem, mis määrab kindlaks ettevõtte osakondade ja nende suhete koosseisuga.

Organisatsiooni juhtimise struktuuri mõiste - See on tellitud organisatsiooni osakute komplekt, kes tegutseb koordineeritud ja nende vahelisi ühendusi.

Nagu antud määratluse põhjal järgmiselt, põhineb iga ettevõtte organisatsiooniline struktuur 3 põhimõttel:

1. Organisatsioon - täitnud teatavuse esitamise, organisatsiooni hierarhia.
2. Organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks rakendatakse järjepidevust - kõigi osakondade meetmeid.
3. Kogu interaktsiooni üksikute osade kogu - kõikide ülesannete lahendamine ja juhtimisotsuste rakendamine toimub organisatsiooni jagunemiste vahelises suhetes.

Organisatsiooni struktuur hõlmab juhtimisasutuste koosseisu, sealhulgas juht / juht / direktor ja selle asetäitjad, kes vastutavad ettevõtte konkreetsete tegevuste eest. Arvestades juhtimisasutuste vahelise suhete olemust, delegeeritakse korraldusasutus.

Tuleb märkida, et peamine tegur organisatsiooni struktuuri moodustamisel on ettevõtte tootmisstruktuur, millest on saadud juhtimisstruktuur.

Juhtimisstruktuurid jagunevad kaheks suureks rühmaks: ja.

Juhtimisstruktuuri elemendid on kauplused, osakonnad, teenused, peadirektor, asetäitjad, eraldi esinejad ja muud ettevõtte organisatsioonilise struktuuri lingid.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on sõltumatu struktuuriüksuse (osakond, sektor, osakond), mis täidab teatud funktsiooni (juhtimise, tootmise, kaubandusliku, abistamise) või selliste funktsioonide kogum. Ettevõtte organisatsiooni linkide vahel on horisontaalsed ja vertikaalsed ühendused.

Üksikute üksuste interaktsiooni põhimõtet organisatsioonis rakendatakse horisontaalsete ja vertikaalsete suhete alusel: \\ t

• Horisontaalsed ühendused - ühekordsete linkide vahel on tüübikinnituse olemus.
• Vertikaalsed ühendused - eksisteerivad mitmetasandilise seose vahel, alluvuse ja tagasiside laad, moodustavad organisatsiooni hierarhia ja kontrollitasemed.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ühenduste olemus on 2 tüüpi:

1. Lineaarsed ühendused - kajastavad juhtimisotsuste liikumist ja teabe liikumist lineaarsete juhtide vahel, kes vastutavad organisatsiooni tegevuse ja selle struktuuriliste sidemete eest.
2. Funktsionaalsed suhted - kajastavad juhtimislahenduste liikumist ja teavet nende või muude juhtimisfunktsioonide kohta.

Kontrolli etapp ja käitlemise määr

Kontrolli etapp - See on teatud taseme linkide ühtsus, juhtimishierarhia (ettevõtte juhtimine, töökoda, krundi jne).

Kontrolltapp kajastab üksuste vaheliste seoste praegust kombinatsiooni. Samal ajal moodustatakse need organisatsioonilise ja tootmise, juhtimis- ja sotsiaalmajanduslike tegurite mõjul. Selle sisu tõttu on kontrolli etapp kõigi kontrolltasemete formaalne väljendus. Seega, kui ettevõttes on kolm juhtimise taset, siis on ka samme kolm. Allpool toodud näide illustreerib seda.

Iga juhtimisasutus (või juht) viitab konkreetsele juhtimisobjektile - osakonnale, töökojale, krundile, sektorile, osakonnale jne. Järelikult langeb juhtimisstruktuur alati organisatsiooni organisatsioonilise struktuuriga, samas kui tootmisstruktuur on osa sellest.

Sellisel juhul klassifitseeritakse kontrollkonstruktsioonid lineaarsetele, lineaarsele, funktsionaalsele, lineaarsele, jagamiseks, tarkvara sihtmärgile, maatriksile. Iga juhtimisstruktuur on määratud.

Kontrollimäär - töötajate arv alluvad ühe lineaarse juht, kus tööjõu intensiivsuse funktsioone läheneb standardile (8 tundi päevas, 40 tundi nädalas jne) ja tõhusust juhtivtöö vastab nõuetele organisatsioon.

Kontrollistandardeid saab kehtestada lineaarsete volituste delegeerimise teel, mille tulemusena määratakse organisatsiooni optimaalne arv ja kontrollitasemete arv.

Juhtivsuse tegurid:

1. Kontrolli tase
2. Lahendatud ülesannete tase
3. Juhtide kvalifikatsioon ja alluvad

Organisatsioon peaks püüdlema minimaalsele juhitavuse määra meetmete tõhusaks koordineerimiseks ja alluvate kontrollimiseks.

Erinevate tööstusharude ja juhtimisvaldkondade ettevõtete puhul võib see oluliselt erineda. Keskmised näitajad ettevõtte kolmetasandilise organisatsioonilise struktuuri jaoks:

1. Kõrgeim juhtimise tase - 3-5 inimest.
2. Keskmine juhtimise tase on 10-12 inimest.
3. Madalam juhtimine -25-30 inimest.

Näited ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist

Lihtsaim ettevõtte OG-struktuuri tüüp on lineaarne.

Lineaarse ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Alltoodud joonisel on näide lineaarse tüübiga moodustatud ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist: peadirektor teostab kõik juhtkonna ülesanded, see allub direktori direktorile, kellel on osakonnad, õpikojad või esitatavad alad veel kord tavalised Esinejad.

Selles näites on organisatsioonis kolm tasandit, mis on kava näidatud: \\ t

Sellest tulenevalt vastab igal tasemel ühe kolme kontrolli etappi, mis hõlmab kõiki üksusi, mille suhtes kohaldatakse konkreetse taseme juhile.

Ilmselgelt nõuab selles ettevõttes ümberkorraldamist, kuna organisatsiooniline struktuur on muutunud oluliselt keeruliseks, mis mõjutab negatiivselt juhitavust. Ümberkorraldamise loomulik suund on üleminek lineaarse funktsionaalse juhtimisstruktuurile, mille jaoks iseloomustab suurim juhtimise tõhusus, mis on võimeline ka välises keskkonnas negatiivsete muutuste edukaks seisma.

Lineaarse funktsionaalse ettevõtte organisatsiooni struktuuri ühtlustamine.

Ettevõtte lineaarne funktsionaalne struktuur

Ülaltoodud näites oli tootmisettevõte. Projekti tüüpi organisatsiooniliste struktuuride moodustamise huvitav iseloom. Nad on rohkem iseloomulikumad detsentraliseeritud lähenemisviisile, töötajate kaasamine ettevõtte juhtimises, struktuuri paindlikkus ja nõrk hierarhia.

Joonisel näitab skeemi organisatsiooni struktuuri maatriksitüübi

Sellist lähenemisviisi peetakse piisavalt paindlikuks, võimaldades teil organisatsiooni paremini kohandada muudatustega.

Alltoodud joonisel on kujutatud näide maatriksitüübi ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist, mis annab üldise ettekujutuse struktuuriüksuste vahelise suhtluse olemusest organisatsioonides maatriksikontrolli struktuuriga organisatsioonides.

Tuleb märkida, et see on üsna lihtsustatud esindatus maatriks organisatsiooni, nagu praktikas sellistes organisatsioonides on suur hulk kommunikatiivseid võlakirju mitteametlik tüüp. Selle tulemusena ohverdatakse tellimise põhimõte suurendada organisatsiooni kohanemisvõime suurendamist ning ühtsuse põhimõtet rakendatakse üldkoosolekute ja koosolekute korrapärase läbiviimise kaudu "läbirääkimistel".

[M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Shedury. Juhtkonna põhialused.]

Äritegevused - vastavalt Venemaa Föderatsiooni õigusaktidele, kodanike tegevuse ja nende ühenduste tegevusele, mille eesmärk on süstemaatiline laekunud kasumi kasumi, kaupade müügi, töö tegemise või teenuste osutamise poolt registreeritud isikute poolt registreeritud See kvaliteet seadusega ettenähtud viisil. Vene Föderatsioonis põhineb ettevõtlusmäärus tsiviilõiguse standarditel.

Ettevõtja rakendab ettevõtja funktsioone, õigusi ja kohustusi otseselt või juhtide abiga. Ettevõtja, kus osalevad tema alluvad töötajad, täidab kõiki juhti ülesandeid. Ettevõtlus eelneb juhtkond. Teisisõnu korraldatakse juhtum kõigepealt, siis selle juhtimine.

Esiteks peaksite otsustama "organisatsiooni" mõiste üle. Organisatsiooni peamised olulised omadused on võimalik eraldada:

• kahe või enama inimese olemasolu, kes leiavad end ühe rühma liikmetele;
• nende inimeste ühise ühise tegevuse kättesaadavus;
• teatud mehhanismide või koordineerimissüsteemi olemasolu;
• vähemalt ühe ühise eesmärgi olemasolu, jagatud ja võetud absoluutse häälteenamusega (grupis).

Nende omaduste ühendamisega on võimalik hankida organisatsiooni praktiline määratlus:

Organisatsioon on rühm inimesi, kelle tegevus on teadlikult kooskõlastatud, et saavutada ühine eesmärk või eesmärgid.

Kodumaises kirjanduses on laialdased organisatsioonide tüpoloogia laialt levinud tööstuse märkide järgi:

tööstuslikud ja majanduslikud,

rahaline

haldus- ja halduslik

teadusuuringud,

haridus-, meditsiiniline,

sotsiokultuurilised jne

Lisaks on võimalik tüübitseda organisatsioonid:

jäta vahele tegevus:

suur, keskmine ja väike;

Õigusliku seisundi kohaselt:

piiratud vastutusega äriühing (LLC),

avatud ja suletud aktsiaseltsi (OJSC ja CJSC),

munitsipaal- ja föderaalseid ettevõtteid (MUP ja FSUE) jne;

vara põhjal:

riik

• avalik

  segaomaduste organisatsioonid;

vastavalt rahastamisallikatele:

eelarve,

extrabudletav

segafinantseerimise organisatsioonid.

Juhtimise roll organisatsioonis

Kas organisatsioon saab ilma juhtimiseta? Ebatõenäoline! Isegi kui organisatsioon on üsna väike, see on lihtne, sest edukas toiming on vaja vähemalt elemendid juhtimise.

Juhtkond nõuab organisatsiooni selle edu saavutamiseks.

Edu on siis, kui organisatsioon töötab kasumlik, st. Toob kasumit, mis on piisav selle reproduktsiooni ja kõrvalekalde jaoks konkurentsivõimelises riigis.

Organisatsiooni edenemine ja ebaõnnestumised on tavaliselt seotud juhtimise edu ja ebaõnnestumistega. Praktikas Lääne, arvatakse, et kui ettevõte töötab kahjumlik, siis uue omaniku eelistavad kõigepealt muuta juhtpositsiooni, kuid mitte töötajate.

Sisustus Keskkonnakeskkond

Enamikul juhtudel tegeleb juhtkond avatud süsteemide esindavate organisatsioonidega ja koosneb paljudest sõltuvatest osadest. Kaaluge organisatsiooni kõige olulisemaid sisemisi muutujaid.

Peamised sisemised muutujad on traditsiooniliselt järgmised: struktuur, ülesanded, tehnoloogiad ja inimesed.

Üldiselt kogu organisatsiooni koosneb mitmest tasemest juhtimise ja erinevate üksuste omavahel seotud. Seda nimetatakse organisatsiooni struktuur. Kõik organisatsiooni jaotused võivad olla tingitud ühele või muule funktsionaalsele piirkonnale. Funktsionaalne valdkond viitab organisatsiooni kui terviku tööle: turundus, tootmine, rahandus jne.

Ülesanne - See on ettenähtud töökoht, mis tuleb teostada kindlaksmääratud meetodi ja tähtaja jooksul. Iga organisatsiooni positsioon sisaldab mitmeid ülesandeid, mis tuleb korraldada organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Ülesanded jagatakse traditsiooniliselt kolme kategooriasse:

inimeste töötamise eesmärgid;

tööülesanded masinate, toorainete, tööriistade jms töötamise ülesanded;

teabega töötamise ülesanded.

Innovatsiooni ja uuenduste kiire kasvu vanuses muutub ülesanne üha üksikasjalikumaks ja spetsialiseerunud. Iga individuaalne ülesanne võib olla üsna keeruline ja põhjalik. Sellega seoses suureneb selliste ülesannete lahendamismeetmete koordineerimise juhtimise tähtsus.

Järgmine sisetuja on tehnoloogia. Tehnoloogia mõiste ületab sellist tavalist arusaamist tootmise tehnoloogiana. Tehnoloogia on põhimõte, erinevate ressursside optimaalse kasutamise protsessi korraldamise kord (töö, materjal, ajutine rahandus). Tehnoloogia on meetod, mis võimaldab teil teha konversiooni. See võib viidata müügivalmis - kuidas kõige paremini rakendada toodetud toote või teabekogumise valdkonnas - kõige pädevam ja vähemalt koguda vajalikku teavet ettevõtte juhtimiseks jne. Hiljuti on infotehnoloogiad, mis muutunud peamiseks teguriks säästva ettevõtte konkurentsieelise saamisel äritegevuses.

Inimesedon keskne link mis tahes juhtimissüsteemis. Inimmuutuja peamine aspekt on organisatsioonis:

üksikisikute käitumine;

inimeste käitumine rühmades;

pea käitumise iseloom.

Inimese muutuja mõistmine organisatsioonis on kogu juhtimisprotsessi kõige raskem komponent ja sõltub paljudest teguritest. Loetle mõned neist:
Inimobjektid. Nende jaoks on inimesed organisatsiooni piires kõige selgemalt jagatud. Isiku võimed kuuluvad omadustele, mida on lihtsaim muuta, näiteks õppida.
Vajadus. Igal inimesel ei ole mitte ainult materjali, vaid ka psühholoogilisi vajadusi (seoses, tunnustatud jne). Juhtkonna seisukohast peaks organisatsioon püüdma rahuldada töötaja vajadusi, kes suudaksid organisatsiooni eesmärke rakendada.
Tajuvõi kuidas inimesed reageerivad ümbritsevatele üritustele. See tegur on oluline töötajate stiimulite väljatöötamiseks.
Väärtusedvõi üldised tõekspidamised selle kohta, mis on hea või halb. Väärtused paigutatakse isikule lapsepõlvest ja moodustatakse kogu tegevuses. Ühised väärtused aitavad juhtidel korraldada töötajaid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Keskkonna mõju isikupärale. Täna ütlevad paljud psühholoogid, et inimese käitumine sõltub olukorrast. Märgiti, et ühes olukorras käitub inimene ausalt ja teiselt - ei. Need faktid näitavad sellise keskkonnaseisundi loomise tähtsust, mis toetaks soovitud käitumise tüübi korraldamist.

Lisaks loetletud teguritele isikule organisatsioonis mõjutab rühmadja juhtimise juhtkond. Igaüks soovib kuuluda mis tahes gruppi. Selle grupi käitumise normideks on see sõltuvalt sellest, kui palju hindab selle kuuluvust. Organisatsiooni võib pidada omamoodi ametlik rühm inimesi ja samal ajal, mis tahes organisatsioonis on palju mitteametlikke rühmi, mis moodustavad mitte ainult professionaalne märk.

Lisaks on juhte mis tahes formaalses või mitteametlikus grupis. Juhtimine on vahend, mille pea mõjutab inimeste käitumist ja muudab need teatud viisil käituda.

Väline keskkonnakeskkond

Olles avatud süsteemid, organisatsioonid on oluliselt sõltuvad muutustest väliskeskkonna. Organisatsioon ei mõista selle ümbrust ja selle piire hukule surma. Äri keskkonnas, nagu Darwinia teooriad, on julm looduslik valik: ainult need, kellel on piisav paindlikkus (varieeruvus) ja suudavad piirata oma geneetilises struktuuris, mis on vajalikud ellujäämisfunktsioonide jaoks (Darwini pärilikkus).

Organisatsioon suudab ellu jääda ja jõustuda ainult siis, kui seda saab kohandada väliskeskkonnaga.

Organisatsiooni ja selle keskkonna vahelise interaktsiooni intensiivsuse seisukohast saab valida kolme rühma:

Kohaliku keskmise(Otsene kokkupuutekeskkond) on tegurid, mis mõjutavad otseselt organisatsiooni tegevust ja kogevad organisatsiooni tegevuse otsest mõju (Elvara Abiga mõiste). Kohaliku keskmise objektid hõlmavad traditsiooniliselt tarbijaid, tarnijaid, konkurente, seadusi ja valitsusasutusi ning ametiühinguid.

Ülemaailmne keskkond(Kaudne kokkupuutekeskkond) - kõige levinum tugevus, sündmused ja suundumused, mis ei ole otseselt seotud organisatsiooni äritegevusega, aga üldiselt äri konteksti: sotsiokultuurilised, tehnoloogilised, kaubandusjõud, majanduslikud, keskkonna-, poliitilised ja õiguslikud.

Rahvusvaheline keskkond(Äri rahvusvahelised ettevõtted) - kui ettevõte läheb kaugemale riigi päritolu ja hakkab master välisturgudel, tegurid rahvusvahelise äri on kaasatud, mis kõige sagedamini sisaldavad ainulaadseid omadusi kultuuri, majanduse, riigi ja muu määrus, samuti poliitilise olukorrana.

Kontrollkonstruktsioonid

Juhi struktuur - Kontrollide ühikute kombinatsioon suhetes ja koodes ning organisatsiooni toimimise ja arendamise tagamine tervikuna.
(Organisatsiooni juhtimine: Encycle. Words.-M., 2001)

Eesmärkide saavutamiseks ja asjakohaste ülesannete täitmiseks peab juht looma organisatsiooni struktuuri (organisatsiooniline juhtimissüsteem). Selle sõna kõige üldisemas mõttes on süsteemi struktuur ühendused ja suhted selle elementide vahel. Organisatsiooni juhtimissüsteem on omakorda suhete ja esitamisega seotud osakondade ja positsioonide kombinatsioon. Juhtimisstruktuuri loomisel peaks juhil võtma arvesse ettevõtte tegevuse eripära ja selle koostoime eripära väliskeskkonnaga.

Organisatsioonilise juhtimisstruktuuri loomise protsess hõlmab tavaliselt kolme peamist etappi:

organisatsioonilise struktuuri tüübi kindlaksmääramine (otsene alluvus, funktsionaalne, maatriks jne);

struktuuriüksuste jaotamine (juhtimisseadmed, sõltumatud osakonnad, sihtprogrammid jne);

delegatsioon ja üleandmine asutuse madalamale tasemele ja vastutusele (juhtimise alluvuse suhted, tsentraliseerimise detsentraliseerimise suhted, koordineerimise organisatsioonilised suhted, osakute tegevuse reguleerimine, struktuuriüksuste ja seisukohtade sätete väljatöötamine).

Ettevõtte töö korraldamine ja juhtimine teostab juhtimisseadmeid. Ettevõtlushalduse seadmete struktuur määrab selle osakondade koosseisu ja suhted, samuti neile määratud funktsioonide olemus. Kuna sellise struktuuri väljatöötamine on seotud nende töötajate asjakohaste osakondade ja töötajate loetelu koostamisega, määrab juht nende vahelise suhte, nende töö sisu ja mahu, iga töötaja õiguste ja kohustuste vahel.

Juhtkonna kvaliteedi ja tõhususe seisukohast eristatakse järgmised põhitüübid ettevõtte juhtimisstruktuuride tüübid:

hierarhiline tüüp, millele lineaarne organisatsiooniline struktuur sisaldab funktsionaalset struktuuri, lineaarset funktsionaalset juhtimisstruktuuri, personali struktuuri, lineaarset töötajate organisatsioonilist struktuuri, jagamise juhtimisstruktuuri;

orgaaniline tüüp, kaasa arvatud brigaadi või ristfunktsionaalne juhtimisstruktuur; Projektijuhtimise struktuur; Matrix Control struktuur.

Mõtle neid üksikasjalikumalt.

Hierarhiline tüüpi juhtimisstruktuuride tüüp. Kaasaegsed ettevõtted on kõige levinum hierarhilise juhtimisstruktuur. Sellised juhtimisstruktuurid ehitati vastavalt F.teylori poolt XX sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtetele. Saksa sotsioloog M. deber, ratsionaalse bürokraatia kontseptsiooni arendamine, andis kuue põhimõtte kõige täielikuma sõnastuse.

1. Kontrolltaseme hierarhia põhimõte, milles iga madalama taseme taset jälgitakse kõrgema taseme ja selle järgi.

2. Eelmisest põhimõttest tuleneb hierarhias töötajate haldamise volituste ja vastutuse täitmise põhimõttest.

3. tööjaotuse põhimõte tööjaotuse üksikute funktsioonide ja spetsialiseerumise töötajate ülesannete täitmisel.

4. tegevuse vormistamise ja standardimise põhimõte, mis tagab nende ülesannete ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise.

5. Põhimõte, mis tuleneb eelmisest - tema ülesannete täitmise eest vastutamisel.

6. Kvalifitseeritud valiku põhimõte vastavalt töölevõtmise ja töölt vabastamise tööülesannete teostatakse rangelt vastavalt kvalifikatsiooni nõuetele.

Nende põhimõtete kohaselt ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetati hierarhiliseks või bürokraatlikuks struktuuriks.

Kõiki töötajaid saab diferentseerida kolme põhikategooriasse: juhid, spetsialistid, esinejad. Ametnikud- Isikud, kes täidavad põhifunktsiooni ja ettevõtte, selle teenuste ja osakute üldjuhtimise läbiviimist. Spetsialistid- Isikud, kes täidavad põhifunktsiooni ja tegelevad teabe analüüsi ja majandus-, rahandus-, teadus- ja tehnika- ja insenerküsimustes käsitlevate otsuste ettevalmistamise analüüsiga jne. Esitaja- abifunktsiooni teostatavad isikud, näiteks dokumentatsiooni ettevalmistamise ja kavandamise töö, majandustegevus.

Erinevate ettevõtete juhtimise struktuuris on ühist palju. See võimaldab juhile teatud piirides kasutada nn tüüpilisi struktuure.

Sõltuvalt erinevate osakondade suhete olemusest eristatakse järgmisi organisatsiooniliste juhtimisstruktuure:

lineaarne

funktsionaalne

jagatud

maatriks

Lineaarne juhtimisstruktuur

Iga üksuse juht on pea, mis on kõigi asutustega, mis on ainulaadne alluvate linkide töö eest. Selle lahendused üle ahela ülevalt allapoole, peavad täitma kõik madalamad lingid. Manager ise omakorda allub kõrgemale juhendajale.

Unikaalsuse põhimõte eeldab, et alluvad täitma ainult ühe liider tellimusi. Kõrgemal asutusel ei ole õigust anda tellimusi mis tahes esitajatele, kes mööduvad oma otsese juhendaja.

Lineaarse hooldaja peamine märk on eranditult lineaarsete suhete olemasolu, mis põhjustab kõik selle plusse ja miinuseid:

Plussid:

väga selge süsteem "boss - alluva" suhe;

selgesõnaline vastutus;

kiire reaktsioon otsekorraldustele;

struktuuri ehitamise lihtsus;

kõigi struktuuriüksuste kõrge tase "läbipaistvuse" tegevus.

Määrad:

tugiteenuste puudumine;

erinevate struktuuriüksuste vahel tekkivate probleemide lahendamise võime puudumine;

kõrge sõltuvus mis tahes taseme juhtide isiklikest omadustest.

Lineaarset struktuuri kasutavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, millel on lihtne tootmine.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Kui erinevate struktuuriüksuste erinevate struktuuriüksuste vahel on otseseid ja pöördtoimilisi funktsionaalseid suhteid erinevate struktuuriüksuste vahel, muutub see funktsionaalseks. Selliste funktsionaalsete suhete struktuuri olemasolu võimaldab erinevatel osakondadel üksteise tööd kontrollida. Plus kõigile ilmub mitmesuguste serveerimisteenuste aktiivse kaasamise võimalus aktiivse kaasamise võimalus.

Näiteks teenus tööstusseadmete, tehnilise kontrolli teenuse jne toimimise tagamise teenus ilmuvad ka mitteametlikud võlakirjad struktuursete plokkide tasemel.

Funktsionaalse struktuuriga teostab üldjuhtimine lineaarne juht läbi funktsionaalsete ametiasutuste juhtide kaudu. Samal ajal on juhid spetsialiseerunud eraldi juhtimisfunktsioonidele. Funktsionaalsed üksused on õigus näidata ja käsutada alluvate üksuste. Funktsionaalse asutuse juhiste rakendamine oma pädevuse piires on tootmise linkide jaoks vajalik.

See organisatsiooniline struktuur on oma eelised ja puudused:

Plussid:

enama koormuse eemaldamine kõrgeimast kontrolli tasemest;

mitteametlike võlakirjade arendamise stimuleerimine struktuursete plokkide tasemel;

vähendada laia profiili spetsialistide vajadust;

eelmise plussi tulemusena - toodete kvaliteedi parandamine;

on võimalus luua vaia substruktuurid.

Määrad:

oluline komplikatsioon ühendused ettevõttes;

suure hulga uute teabekanalite tekkimine;

teiste üksuste töötajate ebaõnnestumiste vastutuse üleandmise võimaluse ilmumine;

organisatsiooni tegevuse raske koordineerimine;

Ülemäärase tsentraliseerimise suundumuste tekkimine.

Divisjoni juhtimisstruktuur

Jaotus on ettevõtte suur struktuurivastane jaotus, millel on palju sõltumatust kõigi vajalike teenuste kaasamise kaudu.

Tuleb märkida, et mõnikord jagavad osakonnad ettevõtte tütarettevõtjate vormis, nad on isegi õiguslikult üksikute juriidiliste isikutena teostatud, on tegelikult ühe terviku osad.

See organisatsiooniline struktuur on järgmised plusse ja miinuseid:

plusse:

detsentraliseerimise tendentside olemasolu;

jaotuste kõrge sõltumatuse tase;

põhijuhtide mahalaadimine;

kõrge ellujäämise tase kaasaegsetes turutingimustes;

ettevõtlusoskuste osakonna juhtimise arendamine.

Määrad:

dubleerivate funktsioonide ilmumine divisjonites:

erinevates osakondade töötajate suhete nõrgenemine;

osaline kontrolli kaotamine osakondade tegevuse üle;

sama lähenemisviisi puudumine ettevõtte peadirektori erinevate osakondade juhtimisele.

Matrixi juhtimisstruktuur

Maatriksiga ettevõttes toimub töö pidevalt mitmetes suundades samal ajal. Maatriksi organisatsiooni struktuuri näide on projekti organisatsioon, mis töötab järgmiselt: uue programmi käivitamisel määratakse vastutav juht, kes viib selle algusest lõpuni. Spetsiaalsed jagunemisi eraldatakse ta tööks vajalike töötajate töötamiseks, kes neile määratud ülesannete rakendamise lõpetamisel pöörduvad nende struktuuriüksuste juurde tagasi pöörduma.

Maatriksikorralduse struktuur koosneb tüüp "ringi" peamisest põhistruktuuridest. Sellised struktuurid on harva konstantsed ja peamiselt moodustatud ettevõttes, et kiiresti rakendada mitmeid uuendusi samal ajal. Need on samad, mis kõigil eelmistel struktuuridel on oma plusse ja miinuseid:

plusse:

võimalus oma klientide vajadustele orienteeritust;

uuenduste arendamise ja heakskiitmise kulude vähendamine;

märkimisväärne vähenemine aega erinevate uuenduste tutvustamiseks;

projektijuht võib määrata omapärane juhtimispersonal, nagu praktiliselt iga ettevõtte töötaja saab nimetada.

Miinused:

kahjustada unikaalsuse põhimõtet ja selle tulemusena vajadust pideva tasakaalu juhtimise järele selle töötaja juhtimisel, kes samaaegselt allub projektijuht ja selle otsene ülemus struktuuriüksusest, millest ta tuli;

projektijuhtide ja jaotuste juhtide konfliktide oht, millest nad saavad oma projektide rakendamiseks spetsialiste;

kõrge raskusi organisatsiooni tegevuse juhtimisel ja koordineerimisel tervikuna.