Tööelu kvaliteedi parandamine. Töötaja tööelu kvaliteedi parandamine tööalase ja isikliku mugavuse kujundamise kaudu Tööelu kvaliteedi parandamise vahendid
INIMESED. Inimeste muutused hõlmavad organisatsiooni töötajate võimete, hoiakute või käitumise muutmist. See võib hõlmata tehnilist koolitust, inimestevahelise või grupisuhtluseks ettevalmistamist, motivatsiooni, juhtimist, töötulemuste hindamist, tegevjuhtide koolitust, meeskonna moodustamist, tööga rahulolu ja meeleseisundi suurendamiseks ning tööelu kvaliteedi parandamiseks mõeldud programmide rakendamist. Inimeste muutusi, kuna need tekitavad rahuldamata vajaduste tõttu sageli hirmu, on eriti keeruline efektiivseks muuta. Nagu ühes motivatsiooni käsitlevas osas mainitud, ei saa juht kunagi eeldada, et alluvad saavad objektiivselt kasulikke muudatusi soodsalt. Kõik ei taha näiteks suuremat vastutust või rohkem õppida.
organisatsioonilised muudatused, mille eesmärk on parandada tööelu kvaliteeti. Üks teadlane leidis hiljuti, et enam kui 2000 avalikku ja eraõiguslikku organisatsiooni, sealhulgas äri- ja mittetulundusühingud, samuti riigi- ja omavalitsusasutused on tegelenud mitmesuguste ametlike tegevustega, mille eesmärk on tööelu kvaliteedi parandamine. Nendel üritustel osalevate üksikute tehaste, asutuste ja lihtsalt töökohtade arv on ilmselt mitu korda suurem kui 4.
Tööelu kvaliteedi parandamine hõlmab töötajate rahulolu suurendamist oma tööga arvelt. Tööga rahulolu oluline tingimus on inimese teadlikkus oma töö efektiivsusest või tulemuslikkusest. Organisatsiooni ja töötingimuste parandamine aitab kaasa töötajate rahulolutunde kujunemisele, kvaliteedi paranemisele
Tööelu kvaliteedi parandamine on samuti oluline tegur ettevõtte inimkapitali kujundamisel. See eeldab töötajate rahulolu oma tööga, parandades töökorraldust. Tuleb meeles pidada, et tööga rahulolu oluline tingimus on inimese arusaam oma töö tulemuslikkusest või tulemuslikkusest. Organisatsiooni ja töötingimuste tõhus parandamine aitab arendada töötajate rahulolu oma tööga, parandab töö kvaliteeti, vähendab töölt puudumist ja personali voolavust.
Ülaltoodud etappide loetelu võib kokku võtta kahes personalivaldkonna juhtimisega seotud töövaldkonnas, mida tuleb täiendada etapiga, mis on seotud tõhusa töö stimuleerimise ja personali tööelu kvaliteedi parandamisega. Üldiselt hõlmab personalijuhtimine järgmisi töövaldkondi, tööjõuressursside kujundamist ja arendamist ning personali tööelu kvaliteedi stimuleerimist ja parandamist.
Personali tööelu kvaliteedi parandamine
Personali tööelu kvaliteeti saab parandada mõne organisatsiooni tingimuste (neid tingimusi määravad parameetrid) muutmisega, mis mõjutavad inimesi. See mõjutab varem arutatud meetodeid, sealhulgas juhtimise detsentraliseerimine, juhtimises osalemine, koolitus, juhtimiskoolitus, karjääri juhtimise programm, töötajate koolitamine meeskonnas paremaks suhtlemiseks ja käitumiseks jne. Tööelu kvaliteedi parandamise meetmete eesmärk peaks olema anda inimestele lisavõimalusi nende aktiivsete isiklike vajaduste rahuldamiseks, suurendades samal ajal organisatsiooni tõhusust.
Tööelu kvaliteedi parandamiseks mõeldud eriprogrammide tutvustamisel tuleb arvestada, et traditsioonilistel töömotivatsiooni teguritel (töötasu ja edutamine) on tootjale endiselt domineeriv mõju.
Selgitage tööelu kvaliteedi parandamise kontseptsiooni olemust.
Inimeste muutused hõlmavad organisatsiooni personali võimete, hoiakute ja käitumise muutmist. See võib olla seotud tehnilise väljaõppe, inimestevahelise või rühmasuhtluseks ettevalmistamise, motivatsiooni, juhtimise, töötulemuste hindamise, juhtimisoskuste, grupi moodustamise, tööga rahulolu suurendamise ja tööelu kvaliteedi parandamise programmide rakendamisega. Eriti rasked on muutused inimestes. Inimestes endas muudatuste tegemiseks tuleb need kooskõlastada muude muudatustega, vastasel juhul pole neist kasu.
Tööhõive ja tööelu kvaliteet - palgatöö saamise võimaluste arendamine ja tööelu kvaliteedi parandamine.
Kõigile muudatustele on soovitatav lisada personaliosakonna välja töötatud programmid, mis suurendavad tööga rahulolu, parandavad tööelu kvaliteeti, ja võimaluse korral ka oskuste parandamise programmid.
Insener tööelu kvaliteedi parandamiseks on alluv ja võtab vastu osakonna juhataja asetäitja korraldusi ja korraldusi.
Koos kahe ülalnimetatud sotsiaalse sotsiaalse arengu valdkonnaga ettevõtetes võtab erilise koha hõivatud meetmete komplekt töötajate töötingimuste parandamiseks või tööelu kvaliteedi parandamiseks, keskendudes tööjõu sotsiaalse arengu esimese eesmärgi saavutamisele.
Võimalused ettevõtete töötajate tööelu kvaliteedi parandamiseks hügieeniliste tegurite väljatöötamise kaudu
Kõigi nende tegurirühmade jaoks on vaja välja töötada meetmed, et töökollektiivi sotsiaalse arengu osas moodustaksid need jaotise "Töötajate tööelu kvaliteedi parandamine".
Selle valdkonna ettevõtete sotsiaalpoliitika kujundamise (töötajate tööelu kvaliteedi parandamise) põhiliseks momendiks on selle protsessi demokratiseerimine, mille eesmärk on kaasata kogu töötajate mass meeskonna sotsiaalse arengukava väljatöötamisse ja hindamisse. Samal ajal saavutatakse töötajate motiveerimise kahesuunaline eesmärk, realiseeritakse nende kaasatus ettevõtte sotsiaalpoliitikasse ja tänu töötajate endi saadud tulemuste hindamisele suureneb järsult usaldus selle rakendamisel.
Teiseks, just need vastused saavad infoks, mis tuleks lisada töökollektiivi sotsiaalse arengu kava tegevuste jaotisesse „Töötajate tööelu kvaliteedi parandamine“.
Üks töötajate meelitamise vorme organisatsiooni ja juhtimistegevuse parandamiseks on programmid, mis parandavad "tööelu kvaliteeti". Need viiakse läbi, kaasates töötajaid ettevõtte pikaajalise strateegia väljatöötamisse, suurendades nende osalust otsustusprotsessis, luues problemaatilisi töörühmi ja andes töötajatele rohkem vabadust oma tegevuse korraldamisel. See lähenemisviis võimaldab meil parandada juhtide ja alluvate vahelisi suhteid, integreerida juhtimise eesmärgid ja meeskond, ametlikud ja mitteametlikud juhtimisstruktuurid.
Töötajad ei tunne huvi mitte ainult omaenda arengu, vaid ka otsese osalemise vastu organisatsiooni muudatuste väljatöötamisel, mille eesmärk on parandada tööelu kvaliteeti. Üks teadlane leidis hiljuti, et enam kui 2000 avalikku ja eraõiguslikku organisatsiooni, sealhulgas äri- ja mittetulundusühingud, samuti riigi- ja omavalitsusvalitsused
D. V. Kochnov A.5.1
Tööelu kvaliteedi parandamine
Tööelu kvaliteedi põhielemendid
Töökorraldus, mis on tööelu kvaliteedi üks peamisi tunnuseid, mõjutab töö olemuse muutumist ja sellest tulenevalt ka motivatsiooni tõstmise ja tootlikkuse suurendamise viisi. Kuid seda sõltuvust täheldatakse ainult teatud omadustega inimestes ja organisatsioonides. Need omadused on kokku võetud R. Heckmani ja G. Oldhami väljatöötatud mudelis. Seda mudelit kirjeldas oma töös üksikasjalikult E. P. Iljin
R. Heckmani ja G. Oldhami teooria kohaselt on kolm psühholoogilist seisundit, mis määravad inimese rahulolu oma tööga ja motivatsiooni:
töö tajutav väärtus, s.t. mil määral tajub inimene nende tööd kui midagi olulist, väärtuslikku ja väärt;
tundis ausust, s.t. mil määral inimene tunneb vastutust oma töö tulemuste eest;
tulemuste tundmine, s.t. inimese mõistmise tase oma töö efektiivsuse või tulemuslikkuse kohta.
Tööelu kontseptsiooni raames tuleks A.Ya.Kibanovi arvates kavandada järgmised meetmed:
Tingimuste loomine töötajale oma kutse- ja kvalifikatsioonitaseme tõstmiseks, tagades pideva teadmiste täiendamise ja oskuste täiendamise;
Ametisse nimetamine peaks toimuma kasvuperspektiivi järgi, s.t. ametikoht näeb ette kavandatud täiendõppe ja ümberõppe;
Karjäärivõimaluste olemasolu ja vajalikkus töötaja ametialase edu tunnustamise tulemusel meeskonna, perekonna ja kogu ühiskonna silmis;
Usaldustunne tuleviku suhtes seoses nende tööhõive ja sissetulekuga muudab töötaja töö produktiivsemaks, võimaldab tal täielikult ära kasutada oma tööpotentsiaali.
Tööelu kvaliteedi kujunemise ja arengu tegurid
Nagu analüüs näitab, võivad tööelu kvaliteeti mõjutada paljud tegurid, millest üks osa aitab kaasa tööelu kvaliteedi paranemisele, teine \u200b\u200bosa võib selle kasvu pidurdada ja teatud juhtudel alandada juba olemasolevat taset.
Traditsiooniliselt on tavaks jagada kõik tegurid järgmiste kriteeriumide alusel: väline ja sisemine; peamine ja täiendav (alaealine); objektiivne ja subjektiivne.
Jaotades tööelu kvaliteedi kujunemise tegurid kaheks suureks rühmaks: tehnilised-organisatsioonilised ja sotsiaalmajanduslikud tegurid, on keeruline otsustada, kumba neist kahest grupist saab pidada peamiseks, eriti tänapäevastes sotsiaalmajanduslikes tingimustes. Kui võtame arvesse asjaolu, et teaduse ja tehnika areng, tehnika ja tehnoloogia areng on ühiskonna arengus alati olnud määrav, peaks muidugi kuuluma prioriteet esimesse tegurite rühma ja ennekõike sellesse kuuluvatesse tehnilistesse ja tehnoloogilistesse teguritesse.
Tööelu kvaliteedi kujunemise tegurite põhjalik ja süsteemne uurimine võimaldab teha õigeaegseid organisatsioonilisi ja juhtimisotsuseid, mille eesmärk on parandada tööelu kvaliteeti, paremini kasutada tööjõupotentsiaali, parandada sotsiaalseid ja töösuhteid ning selle tulemusel suurendada üksikute sidemete ja kogu majanduse sotsiaalmajanduslikku efektiivsust. üldiselt.
Meetmed tööelu kvaliteedi parandamiseks
Tööelu kvaliteedi parandamine on töötajate rahulolu oma tööga.
Tööelu kõrget kvaliteeti tuleks iseloomustada järgmiselt:
1. Töö peab olema huvitav.
2. Töötajad peaksid saama oma töö eest õiglast töötasu ja tunnustust.
3. Töökeskkond peaks olema puhas, madala müratasemega ja hea valgustusega.
4. Juhtimisjärelevalve peaks olema minimaalne, kuid seda tuleks vajaduse korral alati teostada.
5. Töötajad tuleks kaasata otsustesse, mis mõjutavad neid ja nende tööd.
6. Tuleks tagada töö tagamine ja sõbralike suhete arendamine kolleegidega.
7. Tuleks luua ruumid majapidamis- ja meditsiiniteenuste osutamiseks.
Tööelu kvaliteeti saab parendada, muutes mis tahes organisatsiooni parameetreid, mis mõjutavad inimesi, sealhulgas võimu detsentraliseerimine, juhtimises osalemine, koolitus, juhtimiskoolitus, karjääri juhtimise programmid ja töötajate koolitamine, et nad saaksid tõhusamalt suhelda ja meeskonnas käituda. Kõigi nende meetmete eesmärk on anda inimestele täiendavaid võimalusi oma aktiivsete isiklike vajaduste rahuldamiseks, suurendades samal ajal organisatsiooni tõhusust.
Üha rohkem inimesi leidis, et väga spetsialiseerunud korduvad toimingud tekitasid väsimust ja huvi kadumist. Suureneb töölt puudumine ja personali voolavus. Seetõttu väheneb märkimisväärselt tootlikkuse kasv, mida tavaliselt eeldatakse kitsa spetsialiseerumise korral. Selleks, et töö hakkaks pakkuma suuremat sisemist rahulolu ja rohkem võimalusi inimese kõrgeimate vajaduste - huvide, enesejaatuse ja isikliku arengu - rahuldamiseks, on vaja: TÖÖ MAHU laiendamine ja töö sisu rikastamine.
TÖÖ ULATUS on töötaja poolt tehtud erinevate toimingute arv ja nende kordamise sagedus.
Teost saab ümber korraldada, muutes selle mahtu või sisu. TÖÖ TUGEVDAMINE tähendab organisatsiooni parendamist, suurendades selle mahtu. SELLE SISU RIKASTAMINE näeb ette muudatusi, suurendades sisu.
Olles saavutanud teatud tulemused efektiivse tööhõive tagamisel, palkade parandamisel, töötingimuste parandamisel, on vaja hakata õppima ja rakendama tööjõu individuaalse rikastamise meetodeid, mis põhinevad selle rütmil, tööajagraafikutel, personali sisesel rotatsioonil ning uutel tööjõu stimuleerimise meetoditel.
62. Tööelu ja meeskonna juhtimise kvaliteedi parandamine.
Tööelu kvaliteet on rahulolu tööga, s.t. töötaja vajaduste rahuldamise tase töö kaudu.
Tööelu kõrge kvaliteedi tunnused: 1. töö peab olema huvitav; 2. töötasu peab olema õiglane; 3. töökeskkond peab vastama kaasaegsetele sanitaarstandarditele; 4. juhendaja järelevalve peaks olema minimaalne; 5. töötaja peab osalema oma tööd puudutavate probleemide arutamisel; 6. töötajale tuleb anda töögarantiid; 7. töötajale tuleb meeskonnas tagada hea moraalne ja psühholoogiline kliima.
Meeskond on tihedalt seotud töökollektiiv, milles kõik töötajad on pühendunud ühisele eesmärgile ja organisatsiooni põhiväärtustele.
Mõiste "meeskond" tähistab mõttekaaslaste rühma, kes on ühendatud juhi - organisatsiooni juhi ümber.
Tõhusa meeskonna moodustamiseks on vajalik (vajalik): 1. Iga meeskonna liige peab olema teadlik meeskonnale seatud eesmärgist; 2. meeskond toimib ühe organismina ja vastutus tulemuste eest on kollektiivne; 3. meeskonna mis tahes osa tuleb pidevalt täiustada; 4. kõigil meeskonnaliikmetel on võrdsed õigused tööl ja nad kavandavad ühiselt kogu meeskonna tööd; 5. meeskonna liikmete valimisel lähtutakse peamiselt psühholoogilisest ühilduvusest.
63. Ettevõttekultuuri omadused ja juhtimine
organisatsioonikultuur \u003d ettevõtte kultuur
2.4. Organisatsioonilise kultuuri juhtimine
Eespool näidati, et organisatsiooni kultuur sisaldab sümboleid, väärtusi ja uskumusi, põhieeldusi. Tekib küsimus kultuuriga manipuleerimise võimalusest, tehes muudatusi kõigis neis elementides.
On seisukoht, et sõltumata organisatsiooni arenguetapist suudab selle tippjuhtkond kultuuri juhtida kahel viisil (joonis 8.7). Esimenemeetod on nagu nägemus ülalt, mis peaks inspireerima enamiku organisatsiooni liikmete entusiasmi. Liider Juht inspireerib ja realiseerib organisatsiooni põhiväärtusi. See eeldab juhi selget ja siirast isiklikku pühendumist väärtustele, millesse ta usub.
Teise meetodi rakendamine algab vastupidi organisatsiooni madalamatest tasanditest. Sel juhul pööratakse selles palju tähelepanu reaalse elu üksikasjadele. Juhid peavad kogu organisatsioonis toimuvat jälgima, püüdes samal ajal samm-sammult selle kultuuri juhtida.
On teada, et paljud juhid peavad kindlalt kinni teatud väärtustest ja tõekspidamistest, kuid ei anna neid teistele organisatsiooni liikmetele üle. Sellises olukorras kaotavad nad võimaluse mõjutada organisatsiooni kultuuri. Puhkusejuhid saavad haarata kõiki juhtimise "tehnilisi" saladusi, kuid nad ei saa mõjutada organisatsiooni kultuuri, jäädes "nähtamatuks". Sellest järeldub, et esimest meetodit saab realiseerida avalike avalduste, sõnavõttude ja isikliku näite abil, mis annab tunnistust "püsivast huvist tutvustatavate väärtuste vastu. Juhte julgustatakse ilmuma väljapakutud väärtuste jutlustamiseks võimalikult sageli trükis, raadios ja televisioonis. Viimane ei tohiks olla ettevõtte saladus. ...
Teine viis nõuab kultuuri tähenduse mõistmist organisatsiooni igapäevaelus. Sel juhul võivad tõhusateks vahenditeks olla organisatsiooni materiaalse maailma sümbolite ja asjadega manipuleerimine, käitumismustrite loomine ja arendamine, samm-sammult koostoimimise tingimuste tutvustamine. Kultuuriline juhtimine tähendab võimet mõjutada maapinna taset pideva pinnataseme atribuutidega manipuleerimise kaudu kuni põhieelduste muutmiseni. Kui juhtide igapäevane tegevus organisatsioonis on kooskõlas nende deklareeritud väärtustega, siis aitab see kindlasti kaasa kultuuri arengule ja tugevnemisele.
On selge, et organisatsioonikultuuri juhtimine pole lihtne. Väärtussuuniseid ei tuleks mitte ainult deklareerida, vaid need peaksid saama ka tippjuhtkonna sisemise elu lahutamatuks osaks ja olema kõigis detailides üle kantud organisatsiooni madalamatele tasanditele.
Kultuuri juhtimisel pidage meeles, et see võib olla omamoodi "liim", mis hoiab organisatsiooni osi koos. Siiski tuleb meeles pidada, et kui osad on halvad, ei muuda isegi maailma parim "liim" tervikut piisavalt tugevaks. Väärtuste vastavusse viimine ja juhtide igapäevatöö nende elus rakendamiseks võib viia organisatsiooni eduni.
Saagihaldus on üsna pikk protsess, see sarnaneb kiire tõrkeotsinguga. Põhieeldusi, mis asuvad organisatsiooni liikmete mõtetes, uskumuses ja käitumises sügaval, ei saa lühikese aja jooksul muuta. See protsess tagab organisatsiooni uute liikmete pideva sotsialiseerumise, lõpmatu selgituse selle kohta, millesse nad usuvad ja mida nad organisatsioonis väärtustavad, väsimatut tähelepanu nii asjade üldisele abstraktsele vaatele kui ka organisatsiooni elu konkreetsetele üksikasjadele ning lõpuks ka õiget
kogu selle töö planeerimine. Vaatleme allpool soovitussaab aidata juhidparandada organisatsiooni kultuurikorralduse tõhusust.
Pöörake erilist tähelepanu organisatsiooni keskkonna mittemateriaalsetele, näiliselt tajutavatele aspektidele. Sügavalt juurdunud eeldused ja väärtushinnangud võivad nõuda pikasid ja keerulisi muudatusi juhtimissüsteemis ja struktuuris. Kultuur on viis, mis aitab mõista organisatsiooni "Läbi vaatava klaasi".
Ole skeptiline ettepanekute suhtes, mis nõuavad kiiret siirdamist või kultuuri ümberkujundamist.
Proovige mõista oluliste organisatsioonisümbolite (ettevõtte nimi, logo, loosungid) olulisust.
Kuulake organisatsioonis jutustatud lugusid, analüüsige, kes on nende kangelased ja mida need lood kajastavad organisatsiooni kultuuris.
Tutvuge perioodiliste organisatsiooniliste rituaalidega põhideaalide edastamiseks ja kultuuri tugevdamiseks.
Rakendage abstraktseid ideaale otse ja vahetult oma igapäevases tegevuses. Juht peab aru saama, millistest ideaalidest ta peaks kinni pidama ja milliseid samme tuleks võtta nende ideaalide edastamiseks organisatsiooni tasandil.
Lühikesed järeldused
Organisatsioonikultuur on kogumik olulisematest eeldustest, väärtustest ja sümbolitest, mida organisatsiooni liikmed jagavad. Eristatakse organisatsiooni kultuuri erinevaid tasandeid: pealiskaudne, maa-alune, sügav.
Sõltuvalt ühe või teise taseme elementide ülekaalust eristatakse organisatsioonis subjektiivset ja objektiivset kultuuri. Esimene neist on juhtimiskultuuri või juhtimisstiili kujunemise alus.
Organisatsioonikultuur ei ole monoliit, vaid koosneb domineerivast kultuurist, rühmade subkultuuridest ja kontrakultuuridest, mis tugevdavad või nõrgestavad organisatsiooni kui terviku kultuuri. Kultuuri tugevus sõltub selle põhiliste atribuutide ulatusest ja jagamisest organisatsiooni liikmete poolt, samuti prioriteetide selgusest.
Organisatsioonikultuuri arendamine hõlmab selle moodustamist, säilitamist ja muutmist. Kultuuri kujunemine toimub organisatsiooni tingimustes, mis lahendab kaks olulist probleemi: väline kohanemine ja sisemine integratsioon. Kultuuri kujunemist organisatsioonis mõjutab ühiskonna / inimeste kultuur, milles organisatsioon funktsioneerib.
Organisatsioonikultuuri toetab see, millele tähelepanu pööratakse, kuidas organisatsiooni liikmete tegevust hinnatakse ja jälgitakse, kuidas reageerida kriitilistele olukordadele - rollide modelleerimine ja personali koolitamine, motivatsioonikriteeriumid, aga ka kriteeriumid personalitöös. Rituaalide, tseremooniate ja traditsioonide järgimine aitab säilitada ka organisatsioonikultuuri.
Organisatsioonikultuuri muutmine on selle säilitamiseks teatud määral vastupidine tegevus. Muutused käitumises võivad põhjustada muutusi organisatsiooni kultuuris ja vastupidi. Organisatsiooni käitumises ja kultuuris on võimalikud kolm muutuste kombinatsiooni: 1) muutused kultuuris ilma käitumist muutmata; 2) käitumise muutmine ilma kultuuri muutmata; 3) muutus käitumises ja kultuuris.
| " |
Tuginedes tööelu kvaliteedi kontseptsiooni väljatöötamisele, saab sõnastada põhitingimused, mis tagavad tööjõupotentsiaali täielikuma realiseerimise, ilma milleta on võimatu säilitada kõrget ja stabiilset tootmistaset ning tagada toodete nõutav kvaliteet.
Tööelu kvaliteedi parandamine on töötajate rahulolu oma tööga
Tööelu kõrget kvaliteeti tuleks iseloomustada järgmiselt:
1. Töö peab olema huvitav.
2. Töötajad peaksid saama oma töö eest õiglast töötasu ja tunnustust.
3. Töökeskkond peaks olema puhas, madala müratasemega ja hea valgustusega.
4. Juhtimisjärelevalve peaks olema minimaalne, kuid seda tuleks vajaduse korral alati teostada.
5. Töötajad tuleks kaasata otsustesse, mis mõjutavad neid ja nende tööd.
6. Tuleks tagada töö tagamine ja sõbralike suhete arendamine kolleegidega.
7. Tuleks luua ruumid majapidamis- ja meditsiiniteenuste osutamiseks.
Tööelu kvaliteeti saab parendada, muutes mis tahes organisatsiooni parameetreid, mis mõjutavad inimesi, sealhulgas võimu detsentraliseerimine, juhtimises osalemine, koolitus, juhtimiskoolitus, karjääri juhtimise programmid ja töötajate koolitamine, et nad saaksid tõhusamalt suhelda ja meeskonnas käituda. Kõigi nende meetmete eesmärk on anda inimestele täiendavaid võimalusi oma aktiivsete isiklike vajaduste rahuldamiseks, suurendades samal ajal organisatsiooni tõhusust.
Näiteks:
1. Töökorralduse parandamine
Üha rohkem inimesi leidis, et väga spetsialiseerunud korduvad toimingud tekitasid väsimust ja huvi kadumist. Suureneb töölt puudumine ja personali voolavus. Seetõttu väheneb märkimisväärselt tootlikkuse kasv, mida tavaliselt eeldatakse kitsa spetsialiseerumise korral. Selleks, et töö hakkaks pakkuma suuremat sisemist rahulolu ja rohkem võimalusi inimese kõrgeimate vajaduste - huvide, enesejaatuse ja isiksuse arengu - rahuldamiseks, on vaja: TÖÖ Sisu laiendamine ja tugevdamine.
TÖÖKOORMUS
See on töötaja poolt tehtud erinevate toimingute arv ja nende kordamise sagedus. Helitugevust nimetatakse kitsaks, kui töötaja teeb ainult mõned toimingud ja kordab neid sageli. Tüüpiline näide on konveieri kallal töötamine. Töömahtu nimetatakse laiaks, kui inimene teeb palju erinevaid toiminguid ja kordab neid harva. Panga telleri töökoormus on tavaliselt laiem kui inimesel, kes tegeleb ainult raamatupidamise kaudu klaviatuuri kaudu andmete hõivamisega.
See on suhteline mõju, mida töötaja võib avaldada tööle ise ja töökeskkonnale. See hõlmab selliseid tegureid nagu iseseisvus töö kavandamisel ja teostamisel, töörütmi määramine ja otsuste tegemises osalemine. Laboritehniku \u200b\u200btöö ei ole mõttekas, kui tegemist on seadmete paigaldamise, kemikaalide laadimise ja labori puhastamisega. Kui labori assistent saab tellida kemikaale ja seadmeid, viia läbi mõnda katset ja koostada töötulemuste kohta aruandeid, siis on sisu kõrge.
Venemaa Föderatsioon
Föderaalne Haridusamet
Oryoli Riiklik Ülikool
Majandusteaduskond
Rakenduslike majandusharude osakond
Kursusetöö
distsipliini järgi: "sotsiaalsed ja töösuhted"
teemal: Tööelu kvaliteet: analüüs, hindamine, juhtimine.
Lõpetatud: üliõpilane
4 kursust 404 rühma
Isaikina S.N.
Juhataja: Y. V. Rusu
1. Peatükk Tööelu kvaliteedi teoreetilised aspektid.
1.1 Tööelu kvaliteedi kontseptsioon.
Tööturu arenguga on organisatsiooni oluliseks ülesandeks parandada tööelu kvaliteeti - töötajate isiklike vajaduste rahuldamise taset nende organisatsioonis toimuva tegevuse kaudu.
Inimese osalemist majandustegevuses iseloomustavad tema vajadused ja võimalused nende rahuldamiseks, mis tulenevad eeskätt ülal käsitletud inimpotentsiaali tunnustest: tervis, kõlblus, loovus, haridus ja professionaalsus. Seega tegutseb turumajanduses tegutsev inimene ühelt poolt organisatsioonide toodetava majandusliku kasu tarbijana ja teiselt poolt organisatsioonidele, riigi- ja riigiasutustele vajalike võimete, teadmiste ja oskuste omanikuna.
Tööelu kvaliteedi kontseptsioon põhineb tingimuste loomisel, mis tagavad inimese tööpotentsiaali optimaalse kasutamise. Tööelu kvaliteeti saab parandada kõigi inimeste elu mõjutavate parameetrite paremaks muutmisega. See hõlmab näiteks töötajate osalemist juhtimises, nende koolitust, juhtimiskoolitust, edutamisprogrammide rakendamist, töötajate koolitamist meeskonnas efektiivsema suhtluse ja käitumise meetodite osas, töökorralduse parandamist jms. Selle tulemusel maksimeeritakse tööjõupotentsiaal ja organisatsioon - kõrge tööviljakuse tase ja maksimaalne kasum. See kontseptsioon on personalijuhtimise valdkonnas viimaste aastate üks olulisemaid arenguid.
Tööelu kvaliteediks on palju määratlusi. Selles töös määratletakse kui organisatsiooni liikmete rahulolu aste (tase) isiklike vajaduste rahuldamisel, isiklike eesmärkide saavutamine ja tugevate soovide täitmine selles organisatsioonis töötamise kaudu. Tööelu kvaliteedi parandamiseks mõeldud programmide ja meetodite loomine on personalijuhtimise üks olulisi aspekte.
Nii näeb tööelukvaliteedi parandamine ette tööjõu sotsiaalmajandusliku sisu parendamist ning nende tööjõupotentsiaali omaduste arendamist, mis võimaldavad ettevõtjatel paremini kasutada inimese intellektuaalseid, loomingulisi, organisatsioonilisi ja kõlbelisi võimeid. Sobiva tööelukvaliteediga tuleks luua tingimused töötaja enda loomingulistele võimetele väljundi andmiseks, kui peamiseks motiiviks pole palk, mitte ametikoht, mitte töötingimused, vaid eneseteostuse ja eneseväljenduse tulemusel rahulolu töö saavutustega.
1.2 Tööelu kvaliteedi põhielemendid.
Töö olulisuse tunne realiseeritakse, kui antakse töötajale võimalus laiendada tööoskuste arvu, tootmisülesannete kindlust ja suurendada nende olulisust. Vastutust töö tulemuste eest saab suurendada, kui töötajale antakse suurem sõltumatus.
Töö (töö) sisu rikastamine peaks looma tingimused töötaja isiksuse säilitamiseks ja arenguks, kui talle pakutakse võimalusi oskuste parandamiseks, võimete arendamiseks, teadmiste suurendamiseks, iseseisvuse ilmutamiseks ja töö mitmekesisuseks. Töö mõttekus on suhteline mõju, mida töötaja võib avaldada tööle ise ja töökeskkonnale. See hõlmab selliseid tegureid nagu iseseisvus töö kavandamisel ja teostamisel, tööviisi määramine ja otsuste tegemises osalemine.
Töökorralduse parandamine töö mahu laiendamise ja sisu rikastamise kaudu aitab kaasa sellele, et kaotatakse töö monotoonsus ja tühi sisu, töö erinevad elemendid ühendatakse ühtseks tervikuks, mis on isiksuse arengu nõuetega paremini kooskõlas. Nendes tingimustes on töötajal täielik teave tööprotsessi ja selle lõppeesmärgi kohta, mis on vajalik tema koha ja rolli mõistmiseks tootmises.
B.M. Genkin, töö laiendamine töökorralduse parandamiseks võimaldab teil vabaneda liigsest operatsioonide jagunemisest, kui töötaja töö taandatakse mitmeks monotoonselt korduvaks toiminguks; laiendada funktsioone; suurendada vastutuse määra; kasutada töötaja loovust. Töö ulatus on vormistatud kontseptsioon ja see tähistab töötaja tehtud erinevate toimingute arvu ja nende kordamise sagedust. Töökorralduse parandamist mahu suurendamise kaudu nimetatakse töö konsolideerimiseks.
Siiski tuleb meeles pidada, et mitte kõik töötajad ei reageeri sellistele muutustele positiivselt. Töötajad, kellel on tugev kasvu, saavutuste ja enesehinnangu soov, reageerivad töö sisu rikastamisele, mis on otseselt seotud tööelu kvaliteediga, positiivselt. Kui inimesi ei motiveeri kõrgetasemelised vajadused nii tugevalt motiveerima, siis ei anna töö sisu rikastamine sageli märgatavat edu, mis vähendab oluliselt tööelu kvaliteedi rolli personalijuhtimissüsteemis.
Töötingimuste ümberkorraldamise programmide rakendamine parandab tööelu kvaliteeti, edendades tööga rahulolu, vähendades töölt puudumisi ja töötajate voolavust ning parandades toodete kvaliteeti. Nende tõhusus suureneb, kui need on töötajatele arusaadavad ja soovitavad ning ka majanduslikult tasuvad.
Järgmised tööelukvaliteedi tunnused - ohutus ja ökoloogia - on probleemid, mis on seotud sotsiaalsete ja normatiivsete töötingimuste loomisega ning hõivavad ühe juhtiva koha tööelu kvaliteedi kontseptsioonis. Uuringud, nagu märkis L. P. Egorshin, näitavad, et inimpotentsiaali ei saa täielikult realiseerida, kui tootmise füüsilised ja sanitaar-hügieenilised tingimused on ebasoodsad ning inimene on mures oma tervise ja ohutuse pärast.
Kaasaegne tööelu kvaliteet hõlmab tingimata psühholoogilisi aspekte töötingimustes. Eelkõige on need probleemid töödistsipliini, karistamise ja premeerimise tehnikaga, võitlusega hilinemiste ja truuduse vastu, "lendurite" probleem jne. Ratsionaalsete töötingimuste loomine nõuab sel juhul psühhofüsioloogilist lähenemist.
Personalijuhtimisega seotud praktilise töö käigus soovitatakse ohutuse ja tervislike töötingimuste tagamiseks traditsiooniliselt luua organisatsioonis töötervishoiuteenus ning psühholoogilise abi teenused.
E. P. Ilyin märgib, et tööelu kvaliteedi parandamist ei saa tagada ilma võimaluseta saada töö eest õiglast töötasu ja oma tööd tunnustada. Õiglast töötasu ei peeta mitte ainult tööjõu taastootmise tagamise prioriteetseks tingimuseks, vaid ka tööjõu motivatsiooni teguriks, mille põhjal arenevad kõrgemad inimvajadused.
Palgapoliitikat motiveerib õiglus ja väikesed palgalõhed võivad kiirendada majanduse struktuurimuutusi. Kui kõik organisatsioonid maksavad võrdse töö eest võrdset palka, sõltumata kasumi suurusest, siis on neil organisatsioonidel, kellel läheb halvasti, raske ellu jääda. Seetõttu peatub ettevõtete ebaproduktiivne tegevus veelgi kiiremini, kui nad suudaksid madala palgaga konkureerida. Samal ajal arenevad väga produktiivsed organisatsioonid ja tööstused veelgi kiiremini, kui nad oleksid suure kasumi arvelt töötajate palku tõstnud.
Seega on palgavaldkonna solidaarsuspoliitika õiglane (tegelikult võrdse töö eest võrdne tasu) ja samal ajal aitab see kaasa tööviljakuse kiiremale kasvule, erinevalt olukorrast, kus palgad määrab täielikult turg.
Järgmine element, mis paljastab tööelu kvaliteedi, on võimalus ametialaseks kasvuks ja enesekindluseks tulevikus. Seda mõistet käsitletakse tööelu kvaliteedi kontseptsioonis seetõttu, et töötaja tööjõupotentsiaali tõhus rakendamine on võimatu ilma tema ametialase kasvuta.
Neid asjaolusid arvestades tuleks A.Y. Kibanovi sõnul tööelu kontseptsiooni raames kavandada järgmisi meetmeid:
Tingimuste loomine töötajale oma kutse- ja kvalifikatsioonitaseme tõstmiseks, tagades pideva teadmiste täiendamise ja oskuste täiendamise;
Ametisse nimetamine peaks toimuma kasvuperspektiivi järgi, s.t. ametikoht näeb ette kavandatud täiendõppe ja ümberõppe;
Karjäärivõimaluste olemasolu ja vajalikkus töötaja ametialase edu tunnustamise tulemusel meeskonna, perekonna ja kogu ühiskonna silmis;
Usaldus tunne tuleviku suhtes seoses tööhõive ja sissetulekuga muudab töötaja töö produktiivsemaks, võimaldab tal täielikult ära kasutada oma tööpotentsiaali. Arvutused näitavad, et töötajate täielik töötamine on palju tulusam kui koondamine, lühem töönädal, töötajate viimine teise kohta, uute töötajate palkamise piirangud jne.
Täna pole töötajal aimugi oma edasisest töökarjäärist, selle ametlikust kuvandist. Selliste piltide loomine näib olevat väga oluline, kuna need võimaldavad töötajatel end tööprotsessis objektiivsemalt hinnata, esitada realistlikud nõuded organisatsiooni kvaliteedile.
Tööelu kvaliteedi kontseptsiooni kohaselt on sõbralike suhete arendamine kolleegidega ja töötajate võimalus osaleda nende tööd mõjutavates otsustusprotsessides seotud sellega, kas töötajad tunnevad enesest lugupidamist enda vastu, tunnevad oma väärikust, kas nad tunnevad oma isiksuse ainulaadsust, kas nad tunnevad lojaalsust kolleegid ja ettevõttesse kuulumise tunne. Ettevõtte moraalne ja psühholoogiline õhkkond peaks tagama head suhted meeskonnas, kus pole eelarvamusi.
Personalihalduse selle elemendi eesmärk on luua sellised tingimused ja selline tööelu kvaliteet, kui iga töötaja identifitseerib ennast ettevõttega ja peab ettevõtte huve enda omadeks. Selle tulemusel edendatakse "korporatiivset vaimu" ja "ärikultuuri".
Materiaalsete stiimulite kõrval mängib personali motivatsiooni tõstmisel olulist rolli esinejate intellektuaalse potentsiaali mobiliseerimine, mis põhineb majanduslike ja sotsiaalsete tegurite kombinatsioonil tööga rahulolu suurendamiseks, mida viiakse läbi erinevates organisatsioonilistes vormides: töörühmade õppimise ja töötingimuste parandamise rühmad, algatusrühmad ratsionaliseerimisettepanekute esitamiseks.
Tööelu kvaliteedi oluline element on organisatsiooni sotsiaalse infrastruktuuri kättesaadavus ja oskus seda kasutada. Eeldus on, et töö- ja elukvaliteedi vahel on selge ja otsene seos.
Tööstusriikide tööjõu taastootmise tingimuste muutumine tõi kaasa olulised muutused tarbimise struktuuris. Eelkõige on sellised tarbijakulutused nagu puhkamiseks, meelelahutuseks ja kultuurilisteks vajadusteks viimine ülimalt oluliseks, füsioloogiliselt vajalikuks. Vaatlusaluses olukorras saab üheks olulisemaks sotsiaalse infrastruktuuri loomise ja kasutamise probleem töötaja töövõime säilitamiseks ja arendamiseks. Sotsiaalset infrastruktuuri saab töötaja kasutada nii individuaalselt kui ka kollektiivselt, kui see on organisatsioonis loodud.
Tööelu kvaliteedisüsteemi viimane element on organisatsioonis töötaja vääriline töökoht ja töötaja õiguskaitse.
Inimelu inimväärse töökoha küsimus eeldab individuaalse tööelu mõju hindamist muudele eluvaldkondadele, s.o. pereelu, suhted sõprade, tuttavatega, võimalus lõõgastuda ning vaimselt ja füüsiliselt areneda. Näiteks ületunnitöö võib negatiivselt mõjutada peresuhteid, ärireisid võivad häirida pere lõbutsemist jne. Kõik need negatiivsed aspektid takistavad vaba aja suurendamist ja ratsionaalset kasutamist, mis muudab töö koormavaks, vähendab selle tõhusust.
Nende negatiivsete aspektide käsitlemiseks soovitatakse tööelu kvaliteedi kontseptsiooni raames välja töötada paindlikud tööajakava programmid.
Nii hõlmavad tööelukvaliteedi peamised komponendid töösuhteid, inimese füsioloogilist ja sotsiaalset keskkonda ettevõttes, juhtimissüsteemi, motivatsiooni, personali töötasu, samuti tööjõu ja tööjõuvälise sfääri suhet.
1.3. Tööelu kvaliteedi kujunemise ja arengu tegurid
Tähelepanu pööramine tööelu kvaliteedi kujunemise probleemidele ja tööelu kvaliteeti mõjutavate tegurite süstematiseerimisele on kaasaegses teaduses piiratud väga väikese arvu teaduslike töödega ja teaduslike vaadete vastuolulise olemusega.
Olemasolevad vaated ja lähenemisviisid kategooria "tööelu kvaliteet" arvestamisel teadus- ja õppekirjanduses, selle kategooria seoste hindamine kategooriatega "tööjõupotentsiaal", "tööprotsess" ning "sotsiaalsed ja töösuhted", mõjutavate tegurite süstematiseerimise ja klassifitseerimisega tööelu kvaliteedi kujundamine oli aluseks klassifikatsiooni väljatöötamisele, mis põhineb varasemate klassifikaatorite süstematiseerimisel (joonis 1)
Joonis 1 Tööelu kvaliteeti kujundavate tegurite süsteem
Nagu loogiline analüüs näitab, võivad tööelu kvaliteeti mõjutada paljud tegurid, millest üks aitab kaasa KTZ suurenemisele, teine \u200b\u200bosa võib selle kasvu takistada ja teatud juhtudel vähendada juba olemasolevat KTZ taset. Omakorda mõjutab tööelu kvaliteet kahtlemata arengut, tööprotsessi, sotsiaalseid ja töösuhteid ning sellest tulenevalt ka elukvaliteeti üldiselt.
Jaotades tööelu kvaliteedi kujunemise tegurid kaheks suureks rühmaks: tehnilised-organisatsioonilised ja sotsiaalmajanduslikud tegurid, on keeruline otsustada, kumba neist kahest grupist saab pidada peamiseks, eriti tänapäevastes sotsiaalmajanduslikes tingimustes. Kui võtame arvesse asjaolu, et teaduse ja tehnika areng, tehnika ja tehnoloogia areng on ühiskonna arengus alati olnud määrav, peaks muidugi prioriteet kuuluma esimesse tegurite rühma ja kõigepealt selles sisalduvatesse tehnilistesse ja tehnoloogilistesse teguritesse.
Enamik majandusteadlasi osutab töökorraldusele kui selle kvaliteedi kõige olulisemale tegurile. Uued edumeelsed töökorralduse vormid võimaldavad mõistagi lahendada probleeme, mis on seotud tööprotsessi kohanemisega inimese kasvavate vajadustega, vältimatuks tingimuseks kõrgema tööelu kvaliteedi tagamiseks töökohtadel.
Samal ajal mõjutavad mitmesugused normaalse tööprotsessi rikkumised tööelu kvaliteeti negatiivselt. Selle rikked põhjustavad rütmi rikkumist, tööaja kaotust, kõrvalekaldeid tehnoloogia nõuetest. Ületunnitöö koos sagedase seisakuga ja töötajate kasutamine väljaspool oma eriala on tööga rahulolematuse peamised põhjused ja põhjustavad seetõttu tööelu kvaliteedi langust.
Sotsiaalmajanduslike tegurite rühm näib meile mitte vähem oluline nende tegurite suureneva rolli tõttu tänapäevastes tingimustes. Peame selle keeruka tegurite rühma jagamist majanduslikeks, juriidilisteks ja sotsiaalselt individuaalseteks teguriteks tinglikuks, kuid vajalikuks. See jaotus võimaldab eristada ja uurida üksikasjalikumalt üksikute tegurite ja nende kompleksi mõju rühmas tööelu kvaliteedile.
Majanduslike ja juriidiliste tegurite hulka kuulub seadusandlike aktide ja normatiivsete materjalide kogum, mida tänapäevastes dünaamilise majandusarengu tingimustes pidevalt muudetakse ja täiendatakse. Turumajanduslikule riigile on usaldatud oluline ülesanne kaitsta kodanike õigusi, kuna kaasaegne ühiskond pole mõeldav ilma hästitoimiva õigussüsteemi ja õigusriigita. Seadused jõustavad omandiõigusi, piiravad monopolivõimu, kaitsevad tarbijate õigusi, intellektuaalomandit ja palju muud. Töömaailmas omistatakse juhtiv roll töökoodeksile, mida pidevalt muudetakse, et sotsiaalseid ja töösuhteid tõhusamalt reguleerida. Seadusloomealaste tööde kompleks on loodud selleks, et luua riigis stabiilsem olukord, aidata kaasa kiiremale majanduskasvule.
Sotsiaal-individuaalsete tegurite rühm ühendab tegureid, mis on kavandatud töötajale vajalike sotsiaalsete garantiide andmiseks nii tema tööalase tegevuse ajal kui ka väljaspool seda, tervise säilitamiseks kogu tema elu jooksul, võimaluseks pidevalt parandada hariduslikku ja kutsekvalifikatsiooni taset.
Selliste sotsiaalsete tegurite kombinatsioon, mida täiendavad teatud tüüpi töö tegemiseks vajalikud isikuomadused, peaks meie arvates positiivselt mõjutama töötaja tööalast aktiivsust. Tööalase kasvu võimalus, usaldus tuleviku vastu, head suhted töökollektiivis, teadlikkus töö sotsiaalsest kasulikkusest, huvi töö vastu tervikuna on mõeldud selleks, et pakkuda töötajale sellist töörahulolu, et töö selles meeskonnas võib muutuda tema jaoks elutähtsaks vajaduseks.
Arvestades kogu tegurite süsteemi, tuleb meeles pidada, et tegeliku hinnangu tööelu kvaliteedile saab ainult siis, kui analüüsib ja hindab iga vaatlusaluse teguri objektiivseid ja subjektiivseid komponente, mis tähendab, et on vaja teada, kuidas töötajad ise hindavad tööelu kvaliteedi tegurite mõju. Tegemist on töötajate arvamuse küsitluse tulemustele tugineva subjektiivse hinnanguga, mis võimaldab hinnata rahulolu konkreetse töötaja, töötajate rühma ja kogu töökollektiivi tööga.
Seega võimaldab tööelu kvaliteeti moodustavate tegurite põhjalik ja süsteemne uurimine teha õigeaegseid organisatsioonilisi ja juhtimisotsuseid, mille eesmärk on parandada tööelu kvaliteeti, paremini kasutada tööjõupotentsiaali, parandada sotsiaalseid ja töösuhteid ning selle tulemusel tõsta üksikute sidemete töö sotsiaalmajanduslikku efektiivsust. ja kogu majandus tervikuna.
Üldiselt võib märkida, et praegu puudub ühtne arusaam tööelu kvaliteedist, põhimõtteliselt peame selle mõiste all silmas inimese heaolu, sotsiaalse ja vaimse arengu taset ja astet. Tööelu kvaliteedi põhielementideks on töö sisu ja korraldus, töötingimused, ohutus, ökoloogia, töö psühholoogilised ja sotsiaalsed aspektid, tööalane kasv jne. KTZ tegurid jagunevad tehniliseks-organisatsiooniliseks ja sotsiaalmajanduslikuks, mis omakorda paljastavad ja näitavad meile tööjõu erinevate aspektide mõju tööelu kvaliteedile.
Peatükk 2. Tööelu kvaliteedi hindamine Venemaal ja piirkonnas.
2.1. Tööelu kvaliteedi hindamine ettevõttes OÜ "Voskrensky" Orel.
Tööelu kvaliteedi hindamiseks on joonisel fig. 1
| Hindamistasemed | ||
| Töötaja seisukohast | Ettevõtja vaatenurgast | Ühiskonna kui terviku vaatevinklist |
| töö rahulolu Stressiolukordade olemasolu (puudumine) tööl Isiklikud edutamisvõimalused Töötingimused Võimalus professionaalseks kasvuks ja eneseväljenduseks Psühholoogiline kliima Professionaalne kohanemine Töötajate voolavus Töödistsipliin Töö võõrandumine Töötaja eesmärkide tuvastamine ettevõtte eesmärkidega Konfliktide arv Töölt puudumine Tööstusliku sabotaaži juhtumeid pole |
kvaliteet ja elatustase (tarbija ostukorvi hind) Tööjõu kvaliteeditase Töötajate ja nende perede sotsiaalkaitsesüsteemi kulud Tarbijakäitumine Sotsiaalne kohanemine Võõristus ühiskonnast Eluga rahulolu näitajad |
|
Joon. 1. Tööelu kvaliteedi näitajad
Organisatsiooni tööelu kvaliteeti saab hinnata kahel viisil.
Esiteks, ankeedide abil organisatsiooni töötajate sotsioloogilise uuringu kaudu, kus töökollektiiv jaguneb bioloogilise ja sotsiaalse toimetuleku miinimumisse kuuluvate mitmesuguste materiaalsete hüvede tarbimisega sotsiaalseteks kihtideks (vaesed, vaesed, kindlustamata, hästi tehtavad, hästi tehtavad ja rikkad). Seda saab teha ka siis, kui võrrelda töötajate keskmist kuupalka piirkonna (linna) toimetuleku miinimumiga, mille on avaldanud Vene Föderatsiooni riikliku statistikakomitee piirkondlik komitee. Selle meetodi puuduseks on keskendumine ainult sissetulekule ning meditsiinilis-bioloogiliste ja materiaalsete vajaduste rahuldamise astmele.
Teiseks, konkreetse organisatsiooni töötajate sotsioloogilise uuringu kaudu vastavalt tööelu kohalike omadustega rahulolu astmele. Nendel eesmärkidel on vaja läbi viia küsimustiku abil tööjõukollektiivi sotsioloogiline uuring (vt lisa nr 1), milles osaleb 2/3 väikese või keskmise suurusega ettevõtte töötajaid või suurettevõtte valitud esindusüksusi.
Küsimustik "Tööelu kvaliteet"
Seda kasutatakse organisatsiooni või üksikute töötajate tööjõu tööelu kvaliteedi igakülgseks hindamiseks.
Töötajaid kutsutakse üles lugema töötajate tööelu kvaliteedi näitajaid ja andma hinnang 10-pallisel skaalal. Samal ajal iseloomustab suurimat saavutust 10 punkti ja madalaimat 1 punkt. Pärast seda arvutatakse punktide koguarv iga sektsiooni (näitajate rühma) kohta.
Seda küsimustikku kasutades uurisin eraettevõtte LLC "Voskresensky" töötajate tööelu kvaliteeti. Küsitlus oli anonüümne.
Pärast arvutamist selgus, et vastavalt punktide summale osutusid iga sektsiooni tööelu kvaliteedi näitajad järgmisteks:
Töökollektiiv 71 - hea;
Palk 55 - rahuldav;
Töökoht 67 on hea;
Organisatsiooni juhtimine-74-hea;
Teenistuskarjäär-60 - rahuldav;
Sotsiaalsed garantiid - 59 - rahuldavad;
Sotsiaaltoetused 61 - rahuldav.
Kõigi sektsioonide üldarvestus oli 378 - rahuldav.
Tööelu kvaliteedi hindamise tulemused vastasid ootustele, kuna üksikute organisatsioonide elutaseme ja -kvaliteedi dünaamiliste muutuste mustrid on Venemaa riikliku sotsiaalmajandusliku poliitika tulemusel.
Minu uurimistöö põhjal saab teha järgmised järeldused:
Tööelu kvaliteedi parandamiseks peab organisatsioon:
Tingimuste loomine töö, õppe ja puhkuse vaheldumise kombineerimiseks, kuna töötaja stabiilne töösuhe tagab talle teatud sissetuleku;
Palga parandamine selle kvalitatiivse mõõtmise alusel, et luua töötaja käitumis- ja tööaktiivsuse motiividele aktiivne stimuleeriv mõju, mis vastaks tööelu kvaliteeditasemele, mis seob töötaja paljude aastate jooksul ettevõttega;
Töötaja tervise ja töövõime säilitamine töötingimuste parandamise alusel, töötajate arvu vähendamine sanitaar- ja hügieenistandarditele mittevastavates tingimustes.
Seega muutuvad majanduse ümberkujundamise arengu stabiliseerumisega tõenäoliselt sellised tööelu kvaliteedi komponendid nagu töö sisu suurendamine, tööga rahulolu tagamine, töödemokraatia arendamine sama olulised kui tööhõive, palgad, töötingimused, kuid selleks on vaja moodustada sihikindel vene suhtumine töösse.
2.2 Tööelu taseme ja kvaliteedi arengu suundumused Venemaal.
Turumajanduslik inimene tegutseb ühelt poolt majanduskaupade tarbijana, teiselt poolt võimete, teadmiste ja oskuste valdajana. Inimese osalemist majandustegevuses iseloomustavad tema vajadused ja nende rahuldamise võimalused, mille määravad peamiselt inimpotentsiaali omadused - tervis, loovus, haridus, professionaalsus. Oma vajaduste rahuldamiseks astub inimene sotsiaalmajanduslikke suhteid, mille peamiseks näitajaks on tööelu kvaliteet.
80-ndatel aastatel viis Tööinstituut läbi ulatuslikke uuringuid, mis olid seotud töö raskusastme hindamisega paljudes NSV Liidu rahvamajanduse sektorites, mille tulemuste põhjal töötati välja töö raskusastme kvantitatiivseks hindamiseks klassifikatsioon, mis võimaldas määrata sõltuvalt töö raskusastmest, väsimusastmest ja töövõime muutustest. sünnituse raskusest.
Alates 90ndate algusest hakkas Venemaa elanike tervis järsult halvenema. Suremus on 1980. aastate keskpaigaga võrreldes tõusnud 1,5 korda. Selle tulemusel oli riik aastaks 2003 kaotanud umbes 7,7 miljonit inimest, kes surid ülemäära, peamiselt südame- ja ajuveresoonte haiguste tõttu.
Olukord on eriti traagiline Kesk- ja Loode föderaalringkonnas, kus rahvaarv kaob enam kui 1% aastas. Ökoloogias peetakse seda taset lävendieelseks tasemeks, mis osutab humanitaarkatastroofi lähenemisele. 18 enim ohustatud territooriumi nimekirja tipus on Pihkva piirkond - rahvaarvu vähenemise määr on 1,51% aastas ja elanike “poolväärtusaeg” on 33 aastat.
Materiaalne heaolu on tervise jaoks oluline.
2002. aastal oli vaeste ja väga vaeste osakaal rahvusvaheliste kriteeriumide järgi (sissetulek, dollarid päevas): kerjused (1 dollar või vähem) 18%; väga kehv (1-2 dollarit) 32%; kehv (2–5 dollarit) 39%; ülejäänud (rohkem kui 5 dollarit) 11%.
Inimesed hakkasid rohkem liikuma, töötades kaks või kolm tööd. Ökoloogiline olukord paranes isegi tänu tööstusliku tootmise kahekordsele vähenemisele ja põllumajanduse keemilise koostise vähenemisele. Terves riigis on ainult 800 AIDS-i patsienti. Muutuste stress ei mänginud määravat rolli, sest isegi traumeerivamates oludes (1930. aastate suur majanduslik depressioon jne) muutus rahvastiku suremuse dünaamika ebaoluliselt.
Viimastel aastatel on president ja valitsus rahvale pidevalt "aru andnud" nende majandussaavutustest, mis, nagu teate, on lihtsalt kõrgete naftahindade tagajärg. Keegi ei vastuta siiski selle eest, et elukvaliteedi näitajad halvenevad jätkuvalt katastroofiliselt, hoolimata nendest "saavutustest" ja ka tööelu kvaliteet on endiselt madal.
Nii Venemaal kui ka teistes riikides töötavate inimeste elukvaliteedi ja tööalase aktiivsuse parandamise motivatsioonimudelid on üles ehitatud viisil, mis ajendaks maksimaalselt üksikisikut või meeskonda töötama isiklike ja kollektiivsete eesmärkide saavutamiseks.
Varasema tasustamismehhanismi hävitav hävitamine ja riikliku palgaregulatsiooni tagasilükkamine ei andnud positiivseid tulemusi. Lisaks tõi see kaasa töötajate elatustaseme languse. Alates 1996. aastast saab mitmetes tööstusharudes kuni 40% töötajatest palka, mis jääb allapoole toimetulekupiiri. Juhtide ja lihttöötajate töötasu määrad erinesid järsult. Tavaliste töötajate ja juhtide palkade vahe on vahemikus 4 kuni 20 korda või rohkem;
Viimastel aastatel on vigastuste ja kutsehaiguste tase järsult tõusnud, mis oli tingitud tööohutust jälgivate ettevõtete vastavate teenuste vähenemisest, mille tulemusel vähenes KTZ;
Erinevalt teistest Venemaa riikidest mõõdetakse elanikkonna elatustaset selle sotsiaalmajanduslike näitajate abil:
1. elanikkonna rahalised sissetulekud ja kulud, nende koosseis ja kasutamine;
2. elanikkonna tegelike sissetulekute dünaamika;
3. rahvastiku sissetulekute diferentseerumise näitajad (rahvastiku jaotus sissetulekute taseme järgi, sissetuleku kontsentratsioon, Gini indeks);
4. vaesuse tase;
5. toidu tarbimine;
6. elanike rahatulude ostujõud;
7. tarbijakorvi tase (elamispalk).
Nii on Venemaa ja iga ettevõtte tööjõupotentsiaali eduka ja väga efektiivse kasutamise korral võimalik saavutada inimese kõrge ja väärt elutase ning elukvaliteet. See on tööjõupotentsiaali mõistlik ja väga tõhus kasutamine tõhusate motivatsioonimudelite ja süsteemide kasutamise kaudu, mis mitte ainult ei taastu, vaid loob ka majanduse juhtimiseks tõhusa mehhanismi.
2.3 Tööelu kvaliteet Oryoli piirkonnas.
3. peatükk. Tööelu kvaliteedi parandamise meetmed .
3.1 Tööelu kvaliteedi juhtimise probleemid sotsiaalsete ja töösuhete süsteemis.
Venemaa majanduse osas pole eeldusi lähituleviku elukvaliteedi parandamiseks veel loodud. Praeguse olukorra üle võib vaielda järgmistel kaalutlustel:
esiteks puudub Venemaal praeguses arenguetapis mehhanism tööjõu motiveerimise juhtimiseks ja sellest tulenevalt töötajate elukvaliteedi parandamiseks;
teiseks on üks tööelu kvaliteedi näitajaid töötajate palgatase ja nende eristamine majandusharude kaupa.
kolmandaks mõjutavad elukvaliteeti suuresti tingimused ja keskkond, milles tööprotsess läbi viiakse. Sellega seoses on peamine ülesanne ettevõttes või töökohal toimiva töötaja kohanemine (kohanemine), mis viib tööprotsessi rikastamiseni ja monotoonsuse vähenemiseni. Kahjuks peame tunnistama: neid tegureid ei arvestata Vene ettevõtete tööalases tegevuses;
neljandaks, elukvaliteedi paranemist soodustavad tingimused, mille loomine aitab kaasa töötaja isiksuse kujunemisele, tema kvalifikatsiooni, eneseväljenduse ja iseseisvuse kasvule otsustusprotsessis, ametialases ja ametialases karjääris;
viiendaks, ühiskonna demokratiseerumine eeldab ka töötajate töökorralduse ja -korralduse demokratiseerimist, mis tähendab individuaalse töökorralduse asemel uute tööjõu korraldamise kollektiivsete vormide väljatöötamist. Maailma kogemus on ilmtingimata näidanud, et töökorralduse kollektiivsete vormide arendamine aitab kaasa juhtimisprotsessi demokratiseerimisele, planeerimisele, levitamishoiakutele ja juhtide valimisele.
"Töötingimuste" kontseptsioonis sisalduvate probleemide ring on väga lai: alates tööviljakust mõjutavatest õiguslikest vormidest kuni inimliku töötegevuse psühhofüsioloogiani ning ruumide ja sisseseade paigutamiseni, mis loob materiaalse keskkonna, mis mõjutab inimese füüsilist, intellektuaalset ja vaimset töövõimet.
Täna pole töötajal aimugi oma edasisest töökarjäärist, selle ametlikust kuvandist. Selliste piltide loomine näib olevat väga oluline, kuna need võimaldavad töötajatel end tööprotsessis objektiivsemalt hinnata, esitada realistlikke nõudeid selle rakendamise kvaliteedile.
Järelikult on tööelu kvaliteet ainult üks element inimeste elukvaliteedis üldiselt. Sotsiaalsete ja töösuhete arengutaseme seisukohast on nende suhe üsna ilmne. Teatud territooriumi või riigi elanikkonna KTZ määrab majanduslike, sotsiaalsete, demograafiliste, keskkonna-, geograafiliste, poliitiliste, moraalsete ja muude tegurite kumulatiivne mõju, seetõttu on kõik KTZ-i peamised probleemid tuletatud eeskätt iga inimese, meeskonna, riigi ja kogu planeedi elus esinevate probleemide tuletisest.
3.2 Tööjõu inimlikustamine kui tööelu kvaliteedi parandamise meede.
Tööjõu inimlikustamine toob kaasa tööelu kvaliteedi paranemise, selle määrab tööjõu normimise parandamine, seostatakse töökoha korralduse parandamisega, selle väärtuse suurenemisega töötingimustega seotud moraalse ja vaimse rahulolu teguri suurenemise tõttu, mitte aga tugeva rahalise sissetuleku ja töökoha kaotamise hirmu tõttu. ...
Tööjõu inimlikuks muutmise tingivad kaks peamist asjaolu. Esiteks on olemas tootmisprotsessi uued parameetrid, mis tagavad tööviljakuse ja kvaliteetsete toodete kasvu. Teiseks hakkasid inimvajaduste süsteemis olulist kohta võtma loominguline töö, soov parandada kutseoskusi, vajadus turvaliste töötingimuste järele.
Tööjõu humaniseerimise probleem kajastub paljudes mõistetes ja teooriates. Kõige populaarsem teooria on tööelu kvaliteedi kontseptsioon, mille põhipunktid on suunatud tööjõu võõrandumist takistavate tingimuste loomisele. Selle kontseptsiooni peamised kriteeriumid on: õiglane ja piisav töö eest makstav töötasu, tööohutus, võime oma võimeid arendada, karjääriredelil edutamise võimalus ja töö sotsiaalne kasulikkus.
Tööjõu humaniseerimine peaks alati olema ettevõtete juhtide tähelepanu keskmes. Tööjõu inimlikuks muutmiseks on palju meetodeid.
1) Töökorralduse uute vormide tutvustamine:
Paindliku tööaja kasutamine, see tähendab, et töötajad saaksid ise tööpäeva alguse ja lõpu seada, töö algus ja lõpp võivad küll iga päev muutuda, kuid üldiselt on vaja välja töötada vajalik arv töötunde;
Autonoomsete töörühmade moodustamine, mis koondavad üksusi. Igale brigaadile eraldatakse sõltumatu sektsioon, töötajaid koolitatakse seotud erialadel ja uutel kutsealadel. Kõik meeskonna liikmed kavandavad ühiselt töömeetodeid, määravad puhkepause, kontrollivad toodete kvaliteeti, täidavad ise seadistamise, varustuse hooldamise ja töökoha puhastamise funktsioone.
2) tööjõu sisu rikastamine:
Laiendamine, töö ulatus, see tähendab, et töötaja täidab mitmeid tööülesandeid esimehena ja mitme abiüksusena;
Töökoha pöörlemine, mis vähendab töö monotoonsust,
Töörütmi muutmine - sellise süsteemi juurutamine, kus töörütmi määravad töötajad ise, nemad saavad ise vaheldumisi töötada ja puhata.
3) Karjääriredelil professionaalseks edasijõudmiseks tingimuste loomine, ametialaseks kasvuks tingimuste loomine. Tavaliselt omandab töötaja tööoskused mitme aasta jooksul, siis jõuab ta oma karjääri "tippu" ja tulevikus kitseneb tema perspektiiv, kuna omandatud teadmised ja oskused vananeb. Töötajate edasine tööalane kasv on personalipoliitika oluline element. Õppimise mõju on suuresti seotud õpetamise meetodite ja tehnoloogiaga. Töötajate koolituse oluliseks vormiks on koolituste, kasvatussituatsioonide loomine reaalse tootmistegevuse protsessis, mis võimaldab individuaalset arengut. Kõige väärtuslikum kasvuallikas seisab silmitsi tõeliste väljakutsetega. Koolitusolukorrad hõlmavad inimesi, kes võtavad endale ülesandeid väljaspool töökohustusi, mis suurendab nende kogemusi ja pädevust.
Sellised ülesanded peaksid olema tegelike ülesannete olemusega, näiteks:
Osalemine vanemametnike koosolekutel;
Projektide elluviimine;
Konsultatsioonid teiste osakondadega;
Uutes tegevusvaldkondades otsuste tegemine;
Teabe analüüs jms
4) Ohutute töötingimuste tagamine, kuna inimpotentsiaali ei saa täielikult ära kasutada, kui tootmistingimused on ebasoodsad ja inimene tunneb hirmu ja muret oma tervise pärast. Töökoha ohutus ei ole ainult tehnoloogia või tootmise korraldamise küsimus, vaid eelkõige iga juhi moraalne kohustus. Õnnetused tulenevad tavaliselt tegurite kombinatsioonist, mis muudab need kui mitte vältimatuks, siis väga tõenäoliseks. Peamised neist on: kehv väljaõpe, valesti läbimõeldud ohutuspoliitika ja selle rakendamine kohapeal. Personalijuhtimine hõlmab tingimata töötajate eriväljaõpet vajalike ohutuseeskirjade osas. Ohutuseeskirjade järgimise tagamiseks peab iga juht jälgima nende rakendamist.
5) töötajate kaasamine juhtimisotsuste väljatöötamise ja tegemise protsessi, see tähendab tööjõu juhtimise bürokraatlike vormide likvideerimise ja leevendamise vahendite ja meetodite väljatöötamine, tingimuste loomine, mille korral töötajad viivad ise tööprotsessis oma sihttasemed vastavusse ettevõtte optimaalselt määratletud tingimuste ja eesmärkidega. Paljud töötajad suhtuvad äärmiselt negatiivselt administratiivsesse diktatuuri, autoritaarsesse juhtimisstiili ja juhtide patroneerivasse suhtumisse. Seetõttu on tööalase tegevuse humaniseerimise üks peamisi ülesandeid töötada välja meetodid tööjõu juhtimise bürokraatlike vormide kõrvaldamiseks ja leevendamiseks. Töötajate osalemine juhtimisotsuste tegemisel võimaldab teil täiel määral kasutada iga inimese potentsiaali, parandada moraalset ja psühholoogilist õhkkonda meeskonnas. Töödemokraatia põhiolemus seisneb tööjõu juhtimise jäikadelt autoritaarsetelt vormidelt paindlikele kollektiivsetele vormidele üleminekul, tavalise töötaja võimaluste laiendamisel juhtimises osalemiseks.
6) Palkade stimuleeriva rolli tugevdamine - õiglase ja sobiva töötasu saamine töö eest. Et palgad muutuksid tõhusaks töömotivaatoriks, on vaja tagada kaks tingimust:
Palk peaks vastama tööjõukuludele ja tagama töötajale inimväärsed elamistingimused;
Palk peaks sõltuma saadud tulemustest.
Materiaalne huvi on muidugi üks peamisi tööjõu aktiivsuse ajendeid, kuid see ei toimi alati (mõnikord on olulisem, et oleks rohkem vaba aega või mugavamad töötingimused, vähem pingutav töö jne). Töötajate rahulolu palgaga ei sõltu mitte niivõrd nende suurusest, kuivõrd palga sotsiaalsest õiglusest. Ja suurim takistus töömotivatsiooni suurendamisel on võrdsustamine! Kogu entusiasmi ja kohusetundliku suhtumisega töösse mõjub töötajale demoraliseeriv teadmine, et teine \u200b\u200binimene, palju väiksema panusega, saab sama palju.
Seega tähendab tööjõu humaniseerimine meetmete rakendamist, mille eesmärk on kõrvaldada või vähendada negatiivsete tegurite mõju töötajate rahulolule.
3.3 Tööjõu paindlikkuse suurendamine ja töökoha demokratiseerimine kui meetmed tööelu kvaliteedi parandamiseks.
Tööjõu paindlikkuse suurendamine hõlmab tööaja kestuse reguleerimist tööpäeval, nädalas, aastal, tööelus üldiselt.
Tööelu kvaliteedi parandamiseks kasutatavad meetodid:
1.vaba tööpäev
2. vahetustega töögraafik
3. 3-4 tööpäeva nädalas
Tööelu kvaliteedi kontseptsiooni negatiivsete aspektide kõrvaldamiseks on soovitatav välja töötada paindlikud tööajakava programmid.
Samuti on tavaks eristada ja tööhõive paindlikkust. Tööhõive paindlikkusega on seotud järgmised aspektid:
Esiteks on olemas arvuline paindlikkus, see tähendab tööandjate võimalus vähendada töötajate arvu vastavalt tootmise kõikumistele. Arvatakse, et seda soodustavad tähtajalised lepingud, töö- ja töölepingud ning tööandjate tuletöötajatele õiguse puudumine või väikesed piirangud. Oleme eespool näidanud, et uue erasektori tööandjad kasutavad neid lepinguvorme intensiivselt, kuid nagu selgus, ei mõjuta need töökoha turvalisust märkimisväärselt.
Tööhõive paindlikkuse teine \u200b\u200bvorm on funktsionaalne paindlikkus, mis viitab tööandja võimele viia töötaja ühelt töökohalt teisele või nõuda ametialade kombinatsiooni vastavalt tootmisvajadustele.
Kolmas paindlikkuse vorm on tööaja paindlikkus - tööandja võimalus muuta töörežiimi ja -mahtu reageerides nõudluse ja tootmise kõikumistele.
Paindlikkust saab saavutada kaudsete meetoditega, lisaks tööprotsessi juhtimiskontrolli suurendamisele. Eelkõige saavad tööandjad juurutada tasustamissüsteeme, mis suurendavad töötajate huvi oma töö tulemuste vastu. Seetõttu peame töötajate initsiatiivi ergutamiseks vaatama palgasüsteeme, et mõista, mil määral saavad uued ettevõtted üle traditsiooniliste palgasüsteemide jäikusest ja loidusest.
Mis puutub töökoha demokratiseerimisse, siis luuakse kolmepoolne mehhanism töösuhete reguleerimiseks, koolitades töötajaid ettevõtte juhtimiseks kõigil tasanditel.
KTZh suurendamise meetod on ühiste konsultatsioonide süsteem, tehaste nõukogude loomine, kuhu kuuluvad töötajate ja tööandjate esindajad. Norras jõustus 1973. aastal seadus, mille kohaselt üks kolmandik ettevõtte juhtkonnast koosnes personali esindajatest, kes valitakse üldvalimiste alusel.
Nii saame tööjõu paindlikkuse suurendamise ja töökoha demokratiseerimise raames reguleerida tööpäeva pikkust ja organisatsiooni juhtimissüsteemi ning kasutada seda tööelu kvaliteedi parandamiseks.
Võib teha järgmisi järeldusi: tööelu kvaliteedi parandamine on töötaja rahulolu oma tööga. Tööelu kvaliteeti saab parendada, muutes mis tahes organisatsiooni parameetreid, mis mõjutavad inimesi, sealhulgas võimu detsentraliseerimine, juhtimises osalemine, koolitus, juhtimiskoolitus, karjääri juhtimise programmid ja töötajate koolitamine, et nad saaksid tõhusamalt suhelda ja meeskonnas käituda. Kõigi nende meetmete eesmärk on anda inimestele täiendavaid võimalusi oma aktiivsete isiklike vajaduste rahuldamiseks, suurendades samal ajal organisatsiooni tõhusust. Erilist tähelepanu tuleks pöörata töö inimlikustamisele, tööjõu paindlikkuse suurendamisele ja töökoha demokratiseerimise meetoditele.
Järeldus.
Tööelu kvaliteet on lahutamatu mõiste, mis iseloomustab igakülgselt inimese heaolu, sotsiaalse ja vaimse arengu taset ja astet.
Tööelu kvaliteedi parandamine näeb ette tööjõu sotsiaalmajandusliku sisu parendamist, nende tööjõupotentsiaali omaduste arendamist, mis võimaldavad ettevõtjatel paremini kasutada inimese intellektuaalseid, loomingulisi, organisatsioonilisi, kõlbelisi võimeid. Sobiva tööelukvaliteediga tuleks luua tingimused töötaja enda loomingulistele võimetele väljundi andmiseks, kui peamiseks motiiviks pole palk, mitte ametikoht, mitte töötingimused, vaid eneseteostuse ja eneseväljenduse tulemusel rahulolu töö saavutustega.
Tööelukvaliteedi peamised komponendid hõlmavad töösuhteid, inimese füsioloogilist ja sotsiaalset keskkonda ettevõttes, juhtimissüsteemi, motivatsiooni, personali töötasu, aga ka suhteid töö- ja tööjõusfääri vahel.
Tööelu kvaliteedi kujunemise tegurite põhjalik ja süstemaatiline uurimine võimaldab teha õigeaegseid organisatsioonilisi ja juhtimisotsuseid, mille eesmärk on parandada tööelu kvaliteeti, paremini kasutada tööjõupotentsiaali, parandada sotsiaalseid ja töösuhteid ning selle tulemusel tõsta üksikute sidemete ja kogu majanduse sotsiaalmajanduslikku efektiivsust. üldiselt.
Majanduslike ümberkorralduste arengu stabiliseerumisega muutuvad sellised tööelu kvaliteedi komponendid nagu töö sisu suurendamine, tööga rahulolu tagamine ja töödemokraatia areng tõenäoliselt sama oluliseks nagu tööhõive, palgad, töötingimused, kuid see nõuab sihipärase vene hoiaku kujunemist töötama.
Inimese kõrge ja korralik tase ning elukvaliteet on saavutatav Venemaa ja iga ettevõtte tööjõupotentsiaali eduka ja väga tõhusa kasutamisega. See on tööjõupotentsiaali mõistlik ja väga tõhus kasutamine tõhusate motivatsioonimudelite ja süsteemide kasutamise kaudu, mis mitte ainult ei taastu, vaid loob ka majanduse juhtimiseks tõhusa mehhanismi.
Tööelu kvaliteet on ainult üks osa inimeste elukvaliteedist üldiselt. Sotsiaalsete ja töösuhete arengutaseme seisukohast on nende suhe üsna ilmne. Teatud territooriumi või riigi elanikkonna KTZ määrab majanduslike, sotsiaalsete, demograafiliste, keskkonna-, geograafiliste, poliitiliste, moraalsete ja muude tegurite kumulatiivne mõju, seetõttu on kõik KTZ-i peamised probleemid tuletatud eeskätt iga inimese, meeskonna, riigi ja kogu planeedi elus esinevate probleemide tuletisest.
Tööjõu humaniseerimine tähendab meetmete rakendamist, mille eesmärk on kõrvaldada või vähendada negatiivsete tegurite mõju töötajate rahulolule. Töökoha paindlikkuse ja demokratiseerimise suurendamise osana saame reguleerida tööpäeva pikkust ja organisatsiooni juhtimissüsteemi ning kasutada seda tööelu kvaliteedi parandamiseks.
