Selles organisatsioonis viidi läbi praeguse organisatsioonikultuuri või õigemini selle elementide analüüs.

1) Väärtused.

Selles üldhariduskoolis saab eristada järgmisi väärtusi:

· Professionaalsed väärtused: Millist õpilast pean (me) heaks? Keda pean õpetajaks (kolleegi) päris õpetajaks ?;

· Inimlikud väärtused, maailmavaade (tervis, pereelu);

2) käitumisjuhend

Normid ja lähenemisviisid, mille järgi õpetaja otsustab, mida ja kuidas ta tegema peab. Ütleme nii: kuidas õigesti küsida õpilaselt tunni jooksul omandatud teadmiste kohta. Selles üldhariduskoolis valdavad õpetajad vabalt erinevaid standardeid ja lähenemisviise.

3) käitumisreeglid, distsipliin

Ütleme nii, et võib olla - õpetaja ja õpetaja, õpetaja ja kooli direktori, õpetaja ja õpilase vahelise käsuliini järgimine. Selles õppeasutuses on käitumisreeglid õpetajate ja kooli administraatorite jaoks tavaline norm. Suhtumine distsipliini on jäik ja formaalne.

4) traditsioonid ja kombed

Selles õppeasutuses on traditsioon tähistada pühi koos, kuskil väljasõitude ja ekskursioonidega. Kuid seda ei juhtu eriti sageli. Kuna direktor usub, et need tegevused lõdvestavad õppejõudude distsipliini ja korda. Samuti on olemas väike premeerimissüsteem: õpetajale võib anda rahalise preemia erinevatel võistlustel ja üritustel, mis toimuvad teiste keskkoolide vahel ja mitte ainult. (Näiteks: "Aasta õpetaja"). Kuid samal ajal on karistusi, noomitusi, märkusi, mis hõlmavad sagedasi personalivahetusi, õpetajate puudust püüdlustest professionaalse enesearendamise poole jne.

5) Juhtimisstiilid

Vaatleme seda organisatsioonikultuuri elementi üksikasjalikumalt.

Analüüsitud ettevõtte juhtimisstiili väljaselgitamiseks viidi läbi küsitlus 10 töötaja (õpetaja) seas, kes täitsid neile esitatud küsimustikke 10 tükis.

koolijuhi organisatsioonikultuur

Joonis 1 - "Juhtimisstiili määratlemine"

Uuringu tulemused näitasid, et domineeriv juhtimisstiil ettevõttes on autoritaarne. Muidugi käituvad õpetajad selle stiili kasutamisel vastavalt. Nad püüavad kohe kooli seintest lahkuda, ei süvene küsimustesse, mis on seotud probleemide lahendamisega üldiselt koolitasemel, mitte aga nende klassiga konkreetselt. See tähendab, et koolitöötajad proovivad teha minimaalselt tööd. Veel suuremat kahju teeb see koolikollektiivi emotsionaalsele ja moraalsele kliimale allumise meetod. Õpetajad püüavad koonduda mitteametlikesse rühmadesse, kus toimub „vastupanu“ autoritaarsusele, või vastupidi, „lagunevad“ tema tugeva rünnaku all. Nii esimene kui ka teine \u200b\u200bon halvad, sest nendes olukordades kannatab haridusprotsess: sellises “kinnises” ruumis pole aega loomingulisteks lahendusteks.

Paljastub õppejõudude eripära - õpetajad võtavad kooli tegevuse reguleerimisel passiivse positsiooni. Selle tulemusel peab direktor võtma ametlikuma ja jäikama lähenemisviisi õppepersonali ja kooli juhtimise ja kontrolli protsessile.

Juhil on meeskonnale otsene mõju. Saadud tulemuste analüüs näitas, et direktoril on meeskonnas piisav autoriteet.

Kooli juhtimissüsteemil on tohutu inerts: juhtimispõhimõtete, funktsioonide, meetodite, stiilide rakendamise viis jääb enamasti traditsiooniliseks, mis toob paratamatult kaasa juhtimises suurenenud halduse, takistab madalama taseme juhtide, õpetajate ja õpilaste initsiatiivi.

6) sümbolid

Selles keskkoolis on: keskkooli ettevõtte embleem väikestes kogustes seinamaalingud, infostend (mis sisaldab väga vähe teavet, nimelt: koolis peetavate õpilaste ja ringide ajakava ning ei midagi muud), õpetajatele eraldi auhinnatahvlit pole.

7) ettevõtluse etikett või organisatsiooni keel

Kooliõpetajad suhtlevad omavahel üsna viisakalt, sõbralikult ja kultuuriliselt, järgides suhtlemise ärieetikat. Õpetajate suhtlemine direktoriga on piiratud formaalsusega ja seda eristab suhtluses kuivus.

Selle koola õpetajad riietuvad ainult klassikalisesse, rangesse õppeasutusse sobivasse riietusesse. Õpetajate käitumine koosolekutel on paslik suhtumine kõigesse ja seetõttu ei taha keegi oma arvamust avaldada. Nad sisenevad direktori kabinetti kas direktori enda kutsel või ootab õpetaja koridoris, kuni direktor kutsub.

Edasi on selles organisatsioonis vaja uurida, millist tüüpi organisatsioon hetkel eksisteerib ja millist organisatsioonikultuuri töötajad ise näha tahaksid. Selle uuringu jaoks võite kasutada D. Handy ja R. Harrise meetodit. Nad tegid 15 avaldust ja igas avalduses on 4 vastusevarianti, mis tuleb järjestada sellises järjekorras, nagu töötaja peab vajalikuks, veerus - “Ma tahaksin organisatsioonis näha” ja “Tegelikult organisatsioonis”. Seega on võimalik kindlaks teha, mis tüüpi organisatsioonikultuur organisatsioonis tegelikult on ja millist tüüpi organisatsioonikultuuri töötaja sooviks näha.

Küsitlusest võttis osa 10 töötajat (õpetajat) ja täitis neile esitatud küsimustikud.

Skeem 2 - "Soovitud kultuur"

Tabeli 1 - "Soovitud kultuur" ja diagrammi tulemuste põhjal võime järeldada, et praegu sooviksid õpetajad organisatsioonis näha teatud tüüpi ülesandekultuuri. See tähendab, et sellises kultuuris pole ühte juhti, võim ja vastutus on jaotatud kompetentsete töötajate vahel (võrgu lahtrites). Õpetajad soovivad näiteks suuremat iseseisvust: õppeprotsessi korraldamine ja läbiviimine iseseisvalt (st ütleme nii, et nad viivad oma tundi läbi sellises järjestuses, esiteks peavad nad seda vajalikuks), erinevate õppekavade koostamine mitte standardi järgi, võimalikult paljude valikainete ja lisatundide läbiviimine nende teema, erinevate õppeainete olümpiaadide korraldamine ja läbiviimine jne.

Joonis 3 - "Päriskultuur"

Tabelis 2 - "Päriskultuur" ja diagrammil on tulemus erinev eelmisest tabelist 1 - "Soovitud kultuur". Tegelikult domineerib organisatsioonis isiksusekultuuri tüüp ja rollikultuuri tüüp on pisut lähedane, kuna ühegi organisatsiooni jaoks puudub organisatsiooni kultuur puhtal kujul. Üksikisiku kultuuri esindajad ei tunnusta organisatsiooni autoriteeti, seetõttu puuduvad nende mõjutamiseks organisatsiooni vahendid. Ainult mitmesuguste halduskaristuste kaudu, mida direktor enamasti teeb: lisatasude äravõtmine, teise tööga ühinemise keeld, mitmesugused noomitused. Mis puutub siinse rolli organisatsioonilise kultuuri tüüpi, siis otsused tehakse aeglaselt ja enamik neist on seotud menetlusküsimustega. Sellise organisatsiooni juhtimisega seoses on termin "administratsioon" (nagu järgitakse mõnda etteantud protseduuri) sobivam kui "juhtimine". See tähendab, et direktor proovib järgida eelnevalt kirjutatud plaani, järgides haridussüsteemi erinevaid standardeid, langetades aeglaselt otsuseid, pöörates tähelepanu õpetajate arvamusele. Järelikult järgivad õpetajad rangelt neid reegleid ja norme ning seetõttu peavad nad paljudes kohtades ennast rikkuma.

Lõppkokkuvõttes on ülaltoodud andmete ja tulemuste vähese analüüsi põhjal selge, et "soovitud" erineb "päris" omast. Õpetajad sooviksid jagada võimu ja vastutust, nii et poleks ühte juhti. Nii, et direktor vähemalt aeg-ajalt üle viib, delegeerib oma ülesanded asetäitjate vahel õppe- ja kasvatustööks. Ja mitte kõiki otsuseid ei teinud ma täielikult ise. See tähendab, et roll on fikseeritud kohustuste kogum ja inimene peab neile vastama. Siin ei väärtustata inimesi, vaid funktsioone, karjääri kasvu kavandatakse ja julgustatakse. Hea töötaja on see, kes järgib ülemuste juhiseid ega esita ühtegi ettepanekut. See tähendab, nagu varem öeldud, usub koolidirektor, et õpetajatel puuduvad juhtimisteadmised ja mis kõige tähtsam - soov lahendada koos temaga kooli juhtimise keerulised probleemid. Katsega aidata lahendada kõiki juhtimisega seotud küsimusi mõistab ta oma tooli "mõrva" katsena. Tema maania ulatub nii kaugele, et ta püüab kogu haridus-, teadus- ja metoodiliste probleemide kompleksi ise lahendada.

Kuid tegelikult on organisatsioonis iga inimene (mõnikord üksus) "täht" ja teostab ainult neid tegevusi, mis vastavad tema huvidele, töötajad püüavad areneda iseseisvalt, austavad organisatsiooni teiste liikmete väärtusi ja vajadusi - tähistades iga õppejõu sünnipäeva , mitmesuguste (oluliste ja mitteoluliste) pühade korraldamine ja pidamine. Kui see jätkub koolis, siis võivad töötajad kaotada motivatsiooni töötada, neil pole soovi töötada. Kuna selle kooli iga õpetaja püüab saada "täheks" ja areneda iseseisvalt. Ja kes soovib töötada seal, kus töötajaid ennast ei väärtustata, vaid ainult nende funktsioonid. Kusjuures, hea töötaja on see, kes järgib ainult oma ülemuste juhiseid ega esita oma ettepanekuid. Seetõttu peab juhtkond vähemalt mõnikord kuulama töötajate soove ja tegema organisatsiooni kultuuris mõned muudatused. Direktor peaks oma töötajatele rohkem tähelepanu pöörama: konsulteerima haridusprotsessi korraldamise osas, pidama sagedamini pedagoogilisi nõuandeid jne.

Seega võime järeldada, tuues välja järgmised pedagoogilise süsteemi toimimise tunnused autoritaarse kontrolli tingimustes:

· Otsuste tegemise viis - üks mees alluvatega;

· Otsuste täitjale edastamise viis - korraldus, käsk, käsk; teda ei huvita õpetajate ja teiste koolitöötajate poolt korralduste mittetäitmise põhjused, tema jaoks on peamine asi korralduste iga hinna eest täitmine;

· Töötajate valimine ja vallandamine - ainsa otsuse tegemine;

· Stiimulite ja motivatsiooni kasutamine - karistusekartuse ja materiaalsete stiimulite kasutamine;

· Kontroll - pea täielik kontroll;

· Suhtlusviis - ametlik suhtlusviis;

· Vastutuse jaotus - täielikult kooli direktori käes;

· Suhtumine teadmistesse - ta usub, et teab kõike ise, surub maha õppejõudude initsiatiivi;

· Suhtumine alluvatega suhtlemisse - negatiivne, hoiab distantsi; uurib kõiki meeskonna elu üksikasju, suurendades seeläbi õppejõudude sõltuvust endast;

· Suhtumine distsipliini - jäik, formaalne;

· Suhtumine stimuleerimisse - karistamine harvaesineva julgustamisega, millega kaasnevad sagedased personalivahetused, õpetajate vähene püüdlus professionaalse enesearengu poole, direktori liigne teave, psühholoogiline stress meeskonnas, uuendused tutvustatakse aeglaselt.

Kooli edukaks toimimiseks peab direktor üle vaatama mõned juhtimisaspektid ja stimuleerima õpetajate motivatsiooni olla kooli kaasjuhtimises ja kooli elus aktiivsem. Sellega seoses töötati välja meetmed organisatsiooni ärikultuuri parandamiseks.

Meetmed organisatsiooni ärikultuuri parendamiseks

Krasnojarski MBOU 21. keskkooli ärikultuuri analüüsi põhjal saame pakkuda mitmeid soovitusi ettevõtte kultuuri parendamiseks:

1) Juhtimisstiil on juhtimise üks olulisemaid komponente, aga ka ärikultuuri teooria. Uuringute põhjal selgus väga karm juhtimisstiil. Organisatsiooni efektiivsuse parandamiseks on vaja muuta juhtimisstiil demokraatlikumaks. Juhiks peab saama inspireeriv juht.

2) Direktor peab delegeerima oma ülesanded asetäitjatele õppe- ja kasvatustööks.

3) Õppejõudude ühendamiseks ja mitteametlike rühmade (vähemalt nende suhtes, kes on direktori suhtes negatiivsed) kõrvaldamiseks on vaja läbi viia ühistegevusi - mitmesuguseid väljasõite loodusesse, teatritesse, kohvikutesse.

4) Krasnojarski parimate ülikoolidega lepingute sõlmimine tulevaste kvalifitseeritud spetsialistide valimiseks õpetaja ametikohtadele ja teistele ametikohtadele.

5) Direktor peab rohkem tähelepanu pöörama oma alluvatega suhtlemisele, olema huvitatud töö olukorrast.

6) avatud tundide ja erinevate uurimistööde läbiviimine

7) infostendi täiendamine: erineva infoga kooli, õppejõudude, fotoreportaažide kohta pühadest ja õppeasutuses peetavatelt üritustelt jms.

8) töötajatele tänu avaldamine, tunnistuste väljaandmine, autasude andmine õpetajatele ja koolitöötajatele, kes panustasid haridusprotsessi.

9) Uute töötajate kohanemisprotsessi parandamine:

Kuvatakse sissejuhatav ettekanne kooli kohta: õppeajaloo loomise ajalugu, eesmärgid ja eesmärgid, põhimõtted, traditsioonid, käitumisnormid.

Õppereis õppeasutusse.

Kokkuvõtvalt tuleb veel kord märkida, et ettevõtte kultuur on juhi (juhi) käes peituv delikaatne tööriist, mille abil saab korporatsiooni viia edu, õitsengu ja stabiilsuseni, kuid saamatu või sobimatu kasutamise korral on võimalikud otse vastupidised tulemused. Seetõttu tuleb uurida ärikultuuri, järgida selle kujunemist, täiustada ja reguleerida muudatusi.

Ettevõtte kultuur on kollektiivne kogemus, mille organisatsioon on omandanud kogu oma arenguaja jooksul. Ettevõtte kultuur on omane mis tahes organisatsioonile ja see avaldub märkide, sümbolite, müütide, lugude, tabude, struktuuri, töökorralduse viiside ja palju muu abil, mis eristab ühte organisatsiooni teisest. Koos organisatsiooniga ilmneb see siis, kui teadlikult või sagedamini alateadlikult kehtestatakse konkreetsed ettevõtte normid, väärtused ja tüüpilised käitumismustrid.

Tugev ärikultuur:

annab töötajatele selged juhised;

teeb võimalikuks efektiivse suhtluse;

edendab tõhusat otsustamist;

vähendab kontrollkulusid;

motiveerib töötajaid;

suurendab töötajate lojaalsust;

aitab kaasa organisatsiooni stabiilsusele.

Kui ärikultuur on ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamisel takistuseks, vajab see muutusi ja arengut.

Ettevõtte ärikultuuri muutmine on pikk ja vaevarikas protsess. Uusi väärtusi ja norme ei saa korraldusega kehtestada. Need tuleks esitada nii, et kõik töötajad jõuaksid ühisele arusaamisele, suudaksid neid aktsepteerida ja mõistaksid, et nende järgimine aitab kaasa E. A. Tšernõi tõhusale tööle. Ettevõtte organisatsioonikultuur personalijuhtimissüsteemis: doktoritöö. n. - Moskva Riiklik Ülikool: 2006 ..

Kultuuri kujundamisest peaksid osa võtma kõik ettevõtte töötajad ja kindlasti mitteametlikud juhid. Lõppude lõpuks juhindub enamus neist. Seetõttu annavad sellised madalad tulemused ettevõtlusseadustiku väljatöötamine käivitusvalmis põhimõttel (ilma ettevõtte töötajate osaluseta), mida praktiseerivad mõned konsultandid, eriti läänepoolsed. Selle lähenemisviisiga maksab ettevõte oma raha surnud dokumendi eest, mida juhataja seejärel hoiab, ilma et see mõjutaks reaalsust väljaspool tema kontori seinu. Ettevõttekultuuri muutmine nõuab integreeritud lähenemist. Dugina O. Ettevõttekultuur ja organisatsioonilised muudatused // Personali juhtimine. 2006. - Nr 12.

Ettevõtte kultuuri on mõistlik arendada juba ettevõtte algusest peale. Lõppude lõpuks, nagu öeldakse, on last kergem kasvatada, kui ta “asub üle pingi”. Kuid kui teie ettevõte on mitu aastat vana, saab ka kultuuri muuta, ehkki see on keerulisem.

Ainus, mida on oluline enne kultuuri arendamist teha, on omaniku jaoks ettevõtte põhiparameetrite kindlaksmääramine, s.o. sõnastada ettevõtte visioon ja missioon, seada eesmärgid ja ette kirjutada strateegia. Sest pangas ja ööklubis on kultuur väga erinev.

Organisatsioonides kõige sagedamini kasutatav lähenemisviis hõlmab järgmist:

Uuringud, milles kasutatakse organisatsiooni ärikultuuri "tegeliku" seisundi hindamiseks mitmesuguseid meetodeid. Organisatsiooni ülesanne on selles etapis tuvastada need kultuurilised iseärasused, mis vastavad ettevõtte strateegilistele eesmärkidele, ja need, mis takistavad nende saavutamist.

Koos ettevõtte juhtide ja töötajatega uute väärtuste ja käitumisnormide väljatöötamine, mis vastavad ettevõtte uuele visioonile ja strateegiale.

Erinevate tööriistade väljatöötamine, mis võimaldavad uusi väärtusi ja norme konsolideerida, sealhulgas ettevõtte äriseadustiku loomine.

Uue ettevõttekultuuri arendamiseks mõeldud ürituste kavandamine ja rakendamine ning ürituste (konverentsid, koolitused) korraldamine, mis annavad töötajatele võimaluse õppida uutmoodi töötama.

Kasutatakse järgmisi ärikultuuri arendamise meetodeid:

kogu allüksuse või organisatsiooni probleemide diagnostika ja lahendamine küsimustike, koolituste jms abil;

töötajate võimete avalikustamine, aidates neil eneseteostuse viise välja selgitada;

sooja ja loomingulise õhkkonna loomine meeskonnas;

kandidaatide diagnostika ettevõtluskultuuri nõuete täitmiseks;

uute töötajate kohandamine ettevõtte normide, reeglite ja traditsioonidega;

anonüümse kõrgtehnoloogiakeskuse süsteemi töö.

Iga organisatsiooni töötaja teab selgelt, millistest normidest ja käitumispõhimõtetest ta peaks lähtuma; korporatiivsete normide järgimine on meie riigis juurdunud traditsioon. Töötajate tegevuse ennustatavus, korrastatus ja järjepidevus tagatakse kas kõrge vormistamise tõttu või (nagu meie ettevõttes) - töötaja kaasamise tõttu organisatsiooni "kultuurikeskkonda". Pealegi saavutatakse see tulemus minimaalse töövoo mahuga. Pealegi on kohusetundliku töö traditsioon tõhusam kui igasugune ametlik kontroll. Selliste traditsioonide toetamine on otseselt tippjuhtide kohustus, kuid kogu personalijuhtimise valdkonna poliitika ja protseduurid, sealhulgas uute tulijate valimise, kohandamise ja koolitamise meetodid, aitavad kaasa inimeste kaasamisele ühisesse eesmärki, arendavad uhkustunnet oma ettevõtte vastu.

Juba väljakujunenud ärikultuuriga ettevõttesse töötajate värbamisel on üks olulisemaid ülesandeid inimeste leidmine, kellel pole mitte ainult tööks vajalikud teadmised ja oskused, vaid ka selle põhiväärtused. Kandidaadi lõplik valik põhineb otsustaja subjektiivsel hinnangul ja seetõttu on organisatsiooni ettevõtluskultuur ette nähtud. Spivak V.A. Ettevõtte kultuur: teooria ja praktika. - M .: Peter, 2005.

Positiivne ettevõtluskultuur suurendab nende töötajate lojaalsust, kelle jaoks töö on eluliselt tähtis väärtus.

Oma ettevõttele lojaalsed töötajad on sellele „majanduslikult kasulikud”: nad töötavad kohusetundlikult, iseseisvalt, suure pühendumusega, nõudmata kohe lisatasu, samal ajal kui truudusetud töötajad vajavad pidevat kontrolli, neid tuleb veelgi ergutada, motiveerida jne.

Kõigist eelnevatest tuleks märkida järgmist:

Ärikultuuri arendamine annab ettevõttele mitmeid eeliseid:

• 1. Konfliktid vähenevad, ärisuhted paranevad.
• 2. Ebaproduktiivselt kulutatud aeg väheneb.
• 3. Ettevõtjad ja töötajad muutuvad adekvaatsemaks.
• 4. Ettevõtte majanduslik efektiivsus kasvab.

Organisatsiooni omadused

Ettevõte on ZAO Metallurgy.
Selle tegevuse profiil on metallurgiaettevõte.
Töötajate arv on umbes 4500 inimest.
Ettevõte on tegutsenud üle 40 aasta.

Üldine olukord

Tehases toimus omanike vahetus, millele järgnes juhtkonna vahetamine. Uutele juhtidele anti ülesanne tagada ettevõtte töö kooskõlas maailma äristandarditega, viia ettevõte rahvusvahelisele tasemele ja saavutada toodete konkurentsivõime.

Uus juhtimismeeskond erineb varasemast noorpõlvest (tippjuhtide keskmine vanus on 35–40 aastat) ja “läänemeelsele” nii äri ajamise kui ka elustiili ja põhiväärtuste osas. Uuele, trendikale, kaasaegsele tehnoloogiale pühendumine on uue juhtimismeeskonna ühine omadus. Nad plaanivad teha kõike vastavalt tehnoloogia ja tehnoloogia kõrgeimale tasemele.

Suurema osa ettevõtte töötajatest moodustavad 50–55-aastased ja vanemad inimesed, kelle moodustamine toimus tagasi NSV Liidus. Varasema tehase juhtimisstiil ei erinenud palju nõukogude ajal tavapärasest (samade plusside ja miinustega). Töötajad austasid peadirektorit tema enda isana, nad olid kaastundlikud tema vigadele. Senine juhtkond ainult lubab, kirjutab "mõned paberid" ja räägib arusaamatus keeles. Ühest küljest on vanem põlvkond valmis minema pärast uusi ülemusi (kui nad töötavad mõistlikult, räägivad asjaajamises, kuulavad vahimeeste arvamust), et taaselustada ettevõtte endine hiilgus; teisalt ei innusta “sõjad” ja ümberjagamised teistes kombainides ja tehastes palju optimismi. Lisaks piirab uute tehnoloogiate ja seadmete kasutuselevõtt teatud määral vanemate inimeste võimalusi. Mõni neist ei usu põhimõtteliselt millessegi.

Mis puutub noorte töötajatesse (neid pole tehases hierarhia erinevatel tasanditel eriti palju), siis pole nende kavatsused tehase suhtes ilmsed ega ole kellelegi teada, nad ei tunnusta ametivõime, mis on nende jaoks oluline ja väärtuslik, pole selge. Ainult need, kes püüdlevad karjääri kasvu poole, ootavad juhtimist. Vaja on mõista, mis on noorte huvi ettevõttes töötamise vastu ja kuidas seda kasutada noorte töötajate hoidmiseks ja uute kaasamiseks.

Kavas on tehast järk-järgult uuendada, personali kogust ja kvaliteeti optimeerida. Plaanis on vallandada pensioniealised töötajad (protsess on juba käimas) ja noorte paljulubavate töötajate arvu suurenemine. Vaja on taastada uute töötajate sissevool ja tagada põlvkondade vahetus, teadmiste ja kogemuste edasiandmine ettevõttes.

Kõige keerulisem aspekt on ettevõtte kultuuri ajakohastamine. See on vajalik meede juhtkonna probleemide lahendamiseks, et tehase konkurentsivõimet parandada. Kõik personalikategooriad on üksteisest väga erinevad, neil on erinevad väärtused, puudub ühtne põhimõte, ühine visioon, suhtlemisreeglid, ka vahetute ülesannete täitmise tasandil.

Oled personalidirektor, töötad tehases kuus kuud. Teile tehti ülesandeks koostada nii aasta kui ka paljutõotav (3-5 aastaks) ettevõtte kultuuri ajakohastamise tööplaan.

• Millist teavet vajate ettevõttekultuuri uuendamise kava koostamiseks? Kust seda saada (allikad)?
• Valmistage ette soovituslik tööplaan ettevõtluskultuuri uuendamiseks aastaks.
• Milliste raskustega võite oma plaani rakendamisel silmitsi seista? Kuidas neist üle saada?
• Valmistage ette kavandatud tegevuse põhjendus, argumentatsioon.

Ettevõttekultuuri uuendamine. Otsus

Soovituslik ettevõttekultuuri kava (esimene aasta)

Ettevõtte kultuuri põhiliseks ülesandeks selle moodustamise esimesel aastal on personali "positsioneerimine" uue juhtimise meetodite ja väärtuste suhtes, meeskonnatunde ("meie") ja uhkuse loomine oma ettevõtte vastu.

Sissejuhatus

Peatükk 1. AS-i "Kaluga gaasi- ja energeetika aktsiaselts" Gazenergobank "ettevõtluskultuuri teoreetilised alused

1.1 Ettevõtte kultuuri mõiste

1.2 Ettevõtte kultuuri struktuur

1.3 Ettevõttekultuuri tüübid

Peatükk 2. Ettevõtte kultuuri kujundamine AS-is Kaluga Gaasi ja Energia Aktsiaspangas "Gazenergobank"

2.1 OJSC "Gazenergobank" organisatsiooni struktuur

2.2 Ettevõtte kultuuri juhtimise praktika JSC Gazenergobankis

Peatükk 3. Ettevõtte kultuuri parandamise meetmed OJSC Gazenergobankis

3.2 Organisatsiooni kultuuri muutmine

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

See kursusetöö on pühendatud tänapäevase organisatsiooni jaoks olulisele teemale "Ettevõtte kultuur kui ärijuhtimise tööriist".

Täna on see teema väga oluline ja selle olulisus kasvab, kui Venemaa ettevõtted maailmaturul arenevad. Shane määratleb kultuuri kui kollektiivsete alusreeglite kogumit, mille leiutas, avastas või töötas välja konkreetne inimrühm, kui ta õppis lahendama väliskeskkonnaga kohanemise ja sisemise integratsiooniga seotud probleeme ning mille kujundas piisavalt hästi, et seda saaks väärtuslikuks pidada. Seetõttu tuleks rühma uutele liikmetele neid reegleid õpetada kui ainsat õiget viisi selliste probleemide lahendamisega seotud olukordades mõistmiseks, mõtlemiseks ja tundmiseks. D. Eldridge ja A. Crombie annavad järgmise määratluse: "Ettevõttekultuur on ainulaadne normide, väärtuste, uskumuste ja käitumisharjumuste kogum, mis määravad gruppide ja üksikisikute ühinemisviisi organisatsioonis eesmärkide saavutamiseks". A. Fayol nimetas tugevdamist ja tugevdamist. ettevõtte vaimu hoidmine on ettevõtte juhtimise üks peamisi põhimõtteid. ... Ettevõtte kultuur on kogum kõige olulisemaid eeldusi, mille teevad organisatsiooni liikmed ja mis väljenduvad organisatsiooni deklareeritud väärtustes, mis juhendavad inimesi nende käitumises ja tegevuses.

Kõige täpsema ja üksikasjalikuma määratluse annab kodumaine juhtimisspetsialist V.D. Kozlov, märkides, et korporatiivne kultuur: "eksisteerib formaalsete ja mitteametlike tegevusreeglite ja normide, tavade ja traditsioonide, isiklike ja grupiliste huvide, antud ettevõtte struktuuri töötajate käitumise tunnuste, juhtimisstiili, töötajate töötingimustega rahulolu näitajate, vastastikuse koostöö taseme, töötajate identifitseerimise süsteem ettevõtete ja arenguperspektiividega ". Sellest tulenevalt tuleks ettevõtte ärikultuuri mõista kui selles ettevõttes vastuvõetud väärtuste ja organisatsiooni käitumise normide kogumit.

Organisatsiooni kultuur on tihedalt seotud ettevõtte kultuuriga. Esimene pole ilma teiseta võimalik. Ettevõtte organisatsioonilise kultuuri määrab valem: ühised väärtused, töötajate vastastikku kasulik suhtumine, kohusetundlik organisatsiooniline käitumine.

Ettevõtte kultuur on uus valdkond, mis kuulub juhtimisteaduste sarja. See on välja tulnud ka suhteliselt uuest organisatsioonikäitumise valdkonnast, kus uuritakse organisatsiooni üldisi lähenemisviise, põhimõtteid, seadusi ja mustreid.

Organisatsioonikäitumise peamine eesmärk on aidata inimestel tulemuslikumalt täita oma kohustusi organisatsioonides ja saada sellest rohkem rahulolu, see on oluline probleemide lahendamisel, ilma milleta pole ettevõtte efektiivset tööd võimalik saavutada.

Uurimistöö eesmärk on uurida ärikultuuri teoreetilisi aluseid ja tuua välja selle arengu suunad. See on oluline, kuna igal organisatsioonil on vajadus kujundada oma kuvand - määratleda oma eesmärgid ja väärtused, töötajate tsiviliseeritud käitumisreeglid ja töötajate moraalsed põhimõtted, säilitada ettevõtte kõrge maine ärimaailmas. Ettevõttekultuuri probleeme lahendamata on võimatu saavutada ettevõtete tõhusat tööd.

Selle eesmärgiga seoses on vaja esile tõsta järgmisi ülesandeid:

) Uurige ettevõtte kultuuri mõistet, ülesehitust ja taset.

ärikultuuri organisatsiooniline struktuur

2) Vaatleme ettevõtte kultuuri kujundamise protsessi Gazenergobank OJSC näitel

) Analüüsige ettevõtte kultuuri edendamise meetmeid OJSC Gazenergobankis

Uurimisobjekt on OJSC Gazenergobank.

Uurimistöö objektiks on OJSC "Gazenergobank" ärikultuur

Kursuse töö struktuur:

Kursuse töö toimub 38 masinakirjas kirjutatud lehel.

Sissejuhatuses paljastatakse uuringu asjakohasus, määratletakse uuritava objekt, teema, eesmärk, eesmärgid, tuuakse välja teoreetiline olulisus.

Esimeses peatükis uuritakse kõige üldisemaid ärikultuuri mõisteid ja mõisteid.

Teises peatükis tutvustatakse OJSC Gazenergobanki ärikultuuri.

Kolmandas peatükis uuritakse muutusi ärikultuuris, antakse soovitusi ärikultuuri rolli tugevdamiseks OJSC Gazenergobankis

Kokkuvõttes tehakse vaadeldava teema kohta järeldused.

Peatükk 1. AS-i "Kaluga gaasi- ja energeetika aktsiaselts" Gazenergobank "ettevõtluskultuuri teoreetilised alused

1.1 Ettevõtte kultuuri mõiste

Organisatsiooni kui kultuurikultuuri kontseptsiooni sisendamine peetakse organisatsiooni kogukonnaks, millel on ühtne arusaam oma eesmärkidest, tähendusest ja kohast, väärtustest ja käitumisest.

Uus mõiste "ettevõtluskultuur" näib nii ainult esmapilgul. Monopoli koidikul, kui suurima autokorporatsiooni Ford asutaja tervitas oma töötajaid käega ja õnnitles neid perekondlikel pidustustel, lõi ta oma tehastes just selle kultuuri - üldine soodne õhkkond kõigi tasemete töötajate seas - lühiajaline nähtus, mida ei saa sõna otseses mõttes puudutada. , kuid mille viljad on väga olulised, kuna need aitavad otseselt kaasa ettevõtte sissetuleku suurenemisele.

Korporatiivkultuur pole mitte ainult ettevõtte maine, vaid ka tõhus vahend strateegiliseks äriarenduseks. Selle asutamist seostatakse alati uuendustega, mille eesmärk on saavutada ärieesmärke ja seeläbi suurendada konkurentsivõimet.

Organisatsiooni kultuuri tuleks mõista kui ainulaadset normide, väärtuste, uskumuste, käitumisharjumuste jms kogumit, mis määravad selle, kuidas rühmad ja üksikisikud organisatsioonis ühinevad oma eesmärkide saavutamiseks. E.N. Stein andis ka ettevõttekultuuri määratluse: "Ettevõttekultuur on töötajate välise kohanemise ja sisemise integreerimise probleemide lahendamise tehnikate ja reeglite kogum, reeglid, mis on end õigustanud minevikus ja kinnitanud nende asjakohasust." 1985. aastal esitas E. Schein järgmise määratluse: "Ettevõtte kultuur on põhiliste eelduste kogum, mille grupp leiutas, avastas või töötas välja selleks, et õppida toime tulema välise kohanemise ja sisemise integratsiooni probleemidega. On vaja, et see keeruline funktsioon püsiks pikka aega, et kinnitada selle järjepidevus ja seepärast tuleks see edasi anda uutele organisatsiooni liikmetele kui õige mõtlemisviis ja tunnetamine seoses nimetatud probleemidega. "

On selge, et kui organisatsiooni kultuur on kooskõlas selle üldeesmärgiga, võib see olla oluline tegur ettevõtte tulemuslikkuses. Seetõttu peavad kaasaegsed organisatsioonid kultuuri võimsaks strateegiliseks tööriistaks, mis võimaldab kõigil osakondadel ja üksikisikutel keskenduda ühistele eesmärkidele, mobiliseerida töötajate initsiatiivi ja tagada produktiivne suhtlus. Ettevõttekultuurist saame rääkida ainult siis, kui tippjuhtkond demonstreerib ja kiidab heaks teatud vaadete, normide ja väärtuste süsteemi, mis otseselt või kaudselt aitavad kaasa organisatsiooni strateegiliste eesmärkide elluviimisele. Kõige sagedamini arendavad ettevõtted kultuuri, mis kehastab nende juhtide väärtusi ja käitumist. Selles kontekstis võib ettevõtte kultuuri määratleda normide, reeglite, tavade ja traditsioonide kogumina, mida toetab ettevõtte võim ja mis loob üldise raamistiku töötajate käitumiseks, mis on kooskõlas organisatsiooni strateegiaga.

Ettevõtte kultuur ei hõlma mitte ainult globaalseid norme ja reegleid, vaid ka kehtivaid käituseeskirju. Sellel võib olla oma eripärad, sõltuvalt tegevuse tüübist, omandivormist, positsioonist turul või ühiskonnas. Selles kontekstis võime rääkida bürokraatliku, ettevõtliku, orgaanilise ja muu organisatsioonikultuuri olemasolust, aga ka ettevõtte tegevuskultuurist teatud tegevusvaldkondades, näiteks töötades klientide, personaliga jne.

Ettevõttekultuuri tunnus hõlmab

individuaalne autonoomia - vastutuse, iseseisvuse ja võimaluste esinemise aste organisatsioonis;

struktuur - organite ja inimeste koostoime, kehtivad reeglid, otsene juhtimine ja kontroll;

suund - organisatsiooni eesmärkide ja väljavaadete kujunemise aste;

integratsioon - millises ulatuses organisatsiooni osi (üksusi) toetatakse koordineeritud tegevuste läbiviimiseks;

juhtimistugi - mil määral juhid pakuvad oma alluvatele selgeid sidemeid, abi ja tuge;

tugi - juhtide poolt oma alluvatele osutatava abi tase;

stiimul - töötasu sõltuvuse tase töötulemustest;

samastumine - töötajate samastumise aste organisatsioonis tervikuna;

konfliktide juhtimine - konfliktide lahendamise aste;

riskijuhtimine - mil määral julgustatakse töötajaid uuendusi tegema ja riske võtma.

Need omadused hõlmavad nii struktuurset kui ka käitumuslikku mõõdet. Organisatsiooni saab ülaltoodud parameetrite ja omaduste põhjal üksikasjalikult analüüsida ja kirjeldada.

Ülaltoodut kokku võttes võime anda ettevõtte kultuuri üldisema määratluse. Ettevõtte kultuur on sotsiaalselt progressiivsete formaalsete ja mitteametlike tegevusreeglite ja normide, tavade ja traditsioonide, individuaalsete ja grupiliste huvide, antud ettevõtte struktuuri töötajate käitumise tunnuste, juhtimisstiili, töötajate töötingimustega rahulolu näitajate, vastastikuse koostöö taseme ja töötajate ühilduvuse taseme omavahelise ja sisemise süsteemiga süsteem. korraldus, arenguväljavaated.

1.2 Ettevõtte kultuuri struktuur

Ettevõtte kultuuri struktuur koosneb mitmest elemendist: organisatsiooni missioon, väärtused, eesmärgid, normid, kombed, rituaalid # "665675.files / image001.gif"\u003e

Joon. 1. Organisatsiooni kultuuri põhielemendid

Ühtki neist komponentidest ei saa organisatsiooni kultuuriga samastada. Kuid koos saavad nad anda ettevõtte kultuurist üsna täieliku pildi. Paljusid kultuurikomponente on kõrvalseisjale raske tuvastada. Võite veeta organisatsioonis mitu nädalat, kuid siiski ei saa aru kultuuri põhisätetest, mis inimeste tegevust reguleerivad. Iga töötaja, kes tuleb organisatsiooni, läbib teatud ettevõtte sotsialiseerumise protseduuri, mille käigus ta mõistab kuu-kuu tagant kõiki neid kõige väiksemaid nüansse, mis koos moodustavad organisatsioonikultuuri.

1.3 Ettevõttekultuuri tüübid

Ettevõtte kultuur tekib igas struktureeritud inimrühmas. Pealegi, seda võimsamaks, seda kauem see struktuur eksisteerib.

Ilma selle protsessi selge "teadusliku" juhtimiseta, ettevõttekultuuri elementide teadliku kasutamiseta reklaamis ja PR-materjalides ei ole aga võimalik saavutada peamist eesmärki, nimelt organisatsiooni enese toetamist ja enesearendamist.

Mõned juhid näevad oma kultuuri võimsa strateegilise vahendina, et viia kõik osakonnad ja üksikisikud ühistele eesmärkidele, mobiliseerida töötajate initsiatiivi, luua lojaalsust ja hõlbustada suhtlemist.

Organisatsiooni konkreetsed kultuuriväärtused võivad olla seotud järgmiste teemadega:

organisatsiooni eesmärk ja selle "nägu" (tippkvaliteet, juhtimine oma valdkonnas, innovatsiooni vaim);

staaž ja võim (ametikohale või isikule omane autoriteet, staaži ja autoriteedi austamine);

erinevate juhtivate ametikohtade ja funktsioonide olulisus (personaliosakonna mandaat, erinevate asepresidentide ametikohtade tähtsus, erinevate osakondade rollid);

inimeste kohtlemine (inimeste ja nende vajaduste eest hoolitsemine, individuaalsete õiguste austamine, koolitus- ja ametialase arengu võimalused, õiglane palk, inimeste motiveerimine);

naiste roll juhtimis- ja muudel ametikohtadel;

juhtimis- ja järelevalvepositsioonide valikukriteeriumid;

töökorraldus ja distsipliin;

teabe levitamine ja vahetamine (töötajad on hästi või halvasti informeeritud);

kontaktide olemus (isiklike või kirjalike kontaktide eelistamine, kontaktide võimalus kõrgema juhtkonnaga);

sotsialiseerumise olemus (kes suhtleb kellega töö ajal ja pärast seda, eritingimused, näiteks eraldi söögituba jne);

konfliktide lahendamise viisid (soov vältida konflikte või teha kompromisse, tippjuhtkonna osalemine);

tulemuslikkuse hindamine (salajane või avatud, kes seda kasutab, kuidas tulemusi kasutatakse);

samastumine organisatsiooniga (lojaalsus ja terviklikkus, ühtsuse vaim, nauding organisatsioonis töötamisest);

Ettevõttekultuurid on järgmist tüüpi:

"Võimukultuur" - organisatsiooni selles kultuuris mängivad erilist rolli juht, tema isiklikud omadused ja võimed. Võimuallikana kuulub silmapaistev koht ühe või teise juhi käsutuses olevate ressursside hulka. Sellise kultuuriga organisatsioonidel on tavaliselt jäik hierarhiline struktuur. Hierarhilise redeli värbamine ja edasiarendamine toimub üsna sageli vastavalt isikliku lojaalsuse kriteeriumidele. Võimukultuuride näite võib sageli leida väikeettevõtjate organisatsioonidest, kinnisvara, kaubanduse ja rahandusega tegelevatest ettevõtetest. Seda struktuuri peetakse kõige paremini ämblikuvõrguks. See sõltub tsentraalsest energiaallikast, jõud tuleb keskusest ja levib kesklainete kujul. Kontroll toimub tsentraalselt selleks valitud isikute kaudu, võttes arvesse mõnda reeglit ja tehnikat ning väikest bürokraatiat. Seda tüüpi kultuuriga organisatsioonid suudavad sündmustele kiiresti reageerida, kuid sõltuvad suuresti keskuse inimeste otsustusprotsessidest. ...

"Rollikultuur" - mida iseloomustab rollide range funktsionaalne jaotus ja alade spetsialiseerumine. Seda tüüpi organisatsioon tegutseb reeglite, protseduuride ja tegevusstandardite süsteemi alusel, mille järgimine peaks tagama selle tõhususe. Peamine jõuallikas ei ole isikuomadused, vaid hierarhilises struktuuris hõivatud positsioon. Selline organisatsioon on võimeline stabiilses keskkonnas edukalt tegutsema. Rollikultuuri kehastatakse klassikalises, rangelt planeeritud organisatsioonis (mida tuntakse paremini kui bürokraatiat), mida võib pidada templiks. Seda tüüpi organisatsiooni iseloomustavad ranged funktsionaalsed ja spetsialiseeritud valdkonnad, nagu finantsosakond ja müügiosakond (selle veerud), mida ülaltpoolt koordineerib kitsas juhtimisside. Rollikultuuris on positsiooni tugevus peamiseks jõuallikaks. Isikud valitakse rolli mängimiseks, isiksuse tugevus pannakse pahaks ja spetsialisti tugevust hinnatakse ainult tema õiges kohas. Mõjutamist reguleerivad reeglid ja protseduurid. Selle kultuuri tõhusus sõltub töö ja vastutuse mõistlikust jaotusest, mitte üksikisikutest. ...

"Ülesande kultuur" - seda tüüpi kultuur on keskendunud ennekõike probleemide lahendamisele, projektide elluviimisele. Sellise kultuuriga organisatsioonide tõhususe määrab paljuski töötajate kõrge professionaalsus ja ühistulise grupiefekt. Neil, kes on praegu juhtiva tegevusvaldkonna eksperdid ja kellel on maksimaalselt teavet, on sellistes organisatsioonides suur jõud. See kultuur on efektiivne, kui situatsioonilised turunõuded on organisatsiooni tegevuses kesksel kohal. Selles kultuuris keskendutakse töö varasele lõpuleviimisele. Selle kultuuriga organisatsioon püüab ühendada õiged ressursid ja õiged inimesed õigel tasemel ning anda neile võimaluse oma tööd hästi lõpule viia. Tööülesande kultuur sõltub meeskonna võimest parandada töötulemusi ja viia töötaja individuaalsed eesmärgid vastavusse organisatsiooni eesmärkidega. See on meeskonnakultuur, kus meeskonna tulemus on olulisem kui individuaalsed eesmärgid, positsioon ja stiili erinevused. Mõju põhineb rohkem eksperdi, spetsialisti tugevusel, mitte aga inimese tugevusel või positsioonil. Mõju on siin laiem kui muud tüüpi ettevõtluskultuurides.

"Isiksuse kultuur" - seda tüüpi kultuuriga organisatsioon ühendab inimesi mitte mingite probleemide lahendamiseks, vaid selleks, et nad saaksid saavutada oma eesmärgid. Võim põhineb ressursside lähedusel, professionaalsusel ja läbirääkimisoskusel. Võimsus ja juhtimine on kooskõlastatud. Seda tüüpi kultuur on ebatavaline. Seda ei leidu igal pool, kuid paljud isikud järgivad mõnda selle põhimõtet. Selles kultuuris on keskmes isiksus; kui mingi struktuur ja organisatsioon on olemas, eksisteerib see ainult selle organisatsiooni üksikisikute teenimiseks ja abistamiseks, omaenda huvide täitmise edendamiseks ilma igasuguse eesmärgita. Selle kultuuri jaoks pole kontroll või isegi juhtimishierarhia võimatu, välja arvatud vastastikune nõusolek. Organisatsioon on isikule allutatud ja võlgneb selle olemasolu sellele inimesele. Üksikisik võib organisatsioonist lahkuda, kuid organisatsioonil on harva volitusi üksikisikut "välja tõrjuda". Mõju jaotatakse võrdselt ning vajaduse korral on võimu alus tavaliselt spetsialisti võim: inimene teeb seda, milles tal on hea, nii et nad kuulavad teda.

Edukatel organisatsioonidel on oma kultuur, mis viib nad positiivsete tulemuste saavutamiseni. Ettevõtte kultuur võimaldab eristada ühte organisatsiooni teisest, loob organisatsiooni liikmetele samastamise õhkkonna, loob pühendumise organisatsiooni eesmärkidele; tugevdab sotsiaalset stabiilsust; toimib kontrollimehhanismina, mis juhendab ja kujundab töötajate hoiakuid ja käitumist.

Peatükk 2. Ettevõtte kultuuri kujundamine AS-is Kaluga Gaasi ja Energia Aktsiaspangas "Gazenergobank"

2.1 OJSC "Gazenergobank" organisatsiooni struktuur

Ettevõtte ärikultuuri analüüsimiseks on vaja analüüsida ettevõtte arengu ajalugu, saavutusi.

Avatud aktsiaselts Kaluga Gaasi ja Energia Aktsiaselts Gazenergobank on üks parimaid Venemaa piirkondlikke panku, Kaluga regiooni suurim sõltumatu finantsasutus, mis põhineb kodumaisel kapitalil. Gazenergobank hoiab kindlalt piirkonna juhtivaid positsioone pangandustegevuse peamiste näitajate osas: kapital, varade maht, leibkondade hoiuste summa.

Tabelis 1 on toodud JSC Gazenergobanki 2010. ja 2011. aasta näitajate võrdlusandmed.

Moodustamise kuupäev - 19. mai 1995. Alates 2005. aasta jaanuarist on see kantud kohustusliku hoiuste kindlustussüsteemi (kanne osalevate pankade registrisse nr 516).

Alates 2008. aastast - Life Financial Groupi liige, mis koosneb seitsmest sõltumatust kommertspangast. Finantskontserni kuuluvad lisaks Kaluga Gazenergobankile veel: OJSC JSCB "Probusinessbank" (Moskva), CJSC AKB "Express-Volga" (Saratov), \u200b\u200bOJSC "VUZ-Bank" (Jekaterinburg), CJSC "National" hoiupank "(Ivanovo), OJSC" Bank24.ru "(Jekaterinburg), OJSC CB" Lähme! " (Novosibirski linn). Finantsnäitajate osas on Life Group Venemaa Venemaa 30 parima panga hulgas.

Panga praeguse tegevuse juhtimist teostavad panga täitevorganiks olev juhatus ja panga juhatuse esimees. Panga nõukogu esimehe ja juhatuse liikmete õigused ja kohustused määratakse kindlaks vastavalt kehtivatele õigusaktidele ja nende poolt pangaga sõlmitud lepingule

Panga juhatuse esimehe pädevusse kuuluvad järgmised küsimused:

- panga nõukogu töö korraldamine;

- panga keskasutuse struktuuri ja personali määramine, määrused selle struktuuriüksuste kohta.

Panga juhatus vastavalt talle pandud ülesannetele:

- arutab panga keskkontori osakondade osakondade juhtide ja filiaalide (territoriaalsete pankade) juhte vastava perioodi tegevuse tulemuste ja konkreetsetes panganduse valdkondades tehtud töö tulemuste kohta;

- teeb otsuse panga võlakirjade ja väärtpaberite paigutamise kohta;

- kiidab heaks pangatoimingute tegemise reeglid, samuti juhised, soovitused muudes panganduse küsimustes;

- kinnitab hoiuste, hoiuste, hoiusertifikaatide, eraisikutele antud laenude intressimäärad;

- võtab arvesse raamatupidamise, aruandluse ja sisekontrolli seisu, kuulab panga filiaalide ja muude eraldiseisvate osakondade juhtide aruandeid, lähtudes nende tegevuse auditite ja kontrollide tulemustest, otsustab nendes küsimustes;

- jälgib kehtivate õigusaktide järgimist panga filiaalides.

Panga täitevorgan vastutab panga aruannetes sisalduva teabe õigsuse eest.

Ettevõtte kultuur on keskendunud sisekeskkonnale ja avaldub peamiselt ja peamiselt töötajate organisatsioonilises käitumises. See peaks hõlmama süsteemisisese organisatsiooni sidemete stabiilsust, tõhusust ja usaldusväärsust; distsipliin ja esinemiskultuur; kohanemine uuendustega, üldiselt aktsepteeritud (kõigil tasanditel) koostööl põhinev juhtimisstiil; positiivse enesekorralduse aktiivsed protsessid ja palju muud, mis väljendub töötajate korporatiivses käitumises vastavalt aktsepteeritud normidele ja tunnustatud väärtustele, mis ühendavad üksikisikute, rühmade ja organisatsiooni kui terviku huve.

Ettevõtte ärikultuuri eesmärk on tagada organisatsiooni kohanemine väliskeskkonnas. See aitab ettevõttel ellu jääda, võita konkurentsi, vallutada uusi turge ja edukalt areneda. Kuid samal ajal on selle alus sisemine konsolideerimine, koostoime ja vastastikune koordineerimine, mis põhineb selgel tööjaotusel, vastutusel ja huvide ühtlustamisel. Nii nagu kultuur põhineb üldiselt üldtunnustatud väärtustel ja üldtunnustatud käitumisnormidel (reeglitel), nii moodustatakse ettevõtte kultuur ettevõttes tunnustatud väärtuste ja aktsepteeritud käitumisnormide alusel antud meeskonnas ja organisatsioonis.

OJSC Gazenergobanki peamised konkurendid piirkonnas on VTB Bank, Sberbank ja Fora Bank. Panga klientideks on sellised ettevõtted nagu: Kalugaagrofarm OJSC, KAZMIN StroyInvest LLC, KEZ KVT LLC, TeoremaMed LLC, Trigon LLC, filiaal nr 1 Maxnet-Systems LLC, KZSG Hydrotech LLC jne. Paljudel neist organisatsioonidest on avatud palgaprojektid, need projektid Gazenergobankis on soodsad, kuna pank väljastab plastkaarte iseseisvalt ja kohapeal, selleks kulub 1–3 päeva ning pangal on ka välja töötatud sularahaautomaatide ja iseteenindusterminalide infrastruktuur.

JSC Gazenergobank arendab aktiivselt. Ainuüksi 2011. aastal on selle filiaalide võrk kahekordistunud. 2012. aasta alguses esindab panka 54 operatsioonibürood, 3 lisakontorit ja 6 operatiivset kassat viies Kesk-Venemaa piirkonnas (Kaluga, Smolensk, Tula, Bryansk, Moskva). Praegu kasutab OJSC Gazenergobanki teenuseid üle 12 tuhande juriidilise isiku ja üle 250 tuhande eraisiku.

Grupiga liitumine võimaldas Gazenergobank OJSC-l veelgi suuremat finantsstabiilsust tänu uuele juurdepääsule kaasaegsetele pangatehnoloogiatele, enesekindlalt arenevate partnerpankade tugevatele finants- ja intellektuaalsetele ressurssidele.

Tänu oma professionaalsele tööle on Gazenergobank OJSC korduvalt võitnud Venemaa ühe parima regionaalpanga staatuse. Ajakiri "Banking" nimetas Gazenergobanki 2010. aastal "aasta kõige dünaamilisemalt arenevaks regionaalpangaks".

2.2 Ettevõtte kultuuri juhtimise praktika JSC Gazenergobankis

Konjunktuuriuuringute keskuse RIA-Analytica andmetel on Gazenergobank OJSC Venemaa pankade varade reitingus 217. kohal (1000-st), tõustes 2011. aastal 16 positsiooni võrra. Aastaga kasvas panga vara enam kui 44% ja ületas 1. jaanuari 2012 seisuga 12 miljardit rubla.

Täna on Gazenergobank OJSC:

· Rohkem kui 12 000 klienti;

· Rohkem kui 300 väikese ja keskmise suurusega ettevõtte klienti;

· Rohkem kui 350 äriklienti;

· 69 osakonda (sh kontorid ja kassad);

· Umbes 100 sularahaautomaati ja 115 iseteenindusterminali;

· 5 kohaloleku piirkonda: Kaluga, Smolensk, Tula, Brjansk, Moskva;

· 1128 töötajat.

Tabelis 1 on toodud JSC Gazenergobanki töötajate struktuur

Tabel 1 - JSC Gazenergobanki töötajate struktuur, inimesed

Tabeli 1 analüüs võimaldab öelda, et meeskonnas töötavad enamasti noored töötajad, mis tähendab energilisi ja lootustandvaid inimesi. Seda tõestab ka asjaolu, et 87,6% meeskonnast on üks või mitu kõrgharidust (tabel 2).

Tabel 2 - AS-i "Gazenergobank" töötajate haridustaseme analüüs

OJSC Gazenergobank on regionaalpangana jõudnud kaugele arenguteele, see kõik ei suutnud muud kui jätta jälje oma ettevõtte kultuurile.

Pangal on töötajate eetikakoodeksid ja käitumisreeglid, aga ka ettevõtte riietusreeglid.

Suurepärane välimus mängib väga olulist rolli töötajad tutvustavad klientidele OJSC Gazenergobanki. Kena ja elegantne välimus kehastab uhkust ja ametialast vastutust - see on töötajate jaoks mõiste.

Riietuskood on riietuskoodi vorm, mis annab juhised, kuidas panga töötajad peaksid kontoris riietuma. Selle dokumendi eesmärk on kindlaks teha, milliseid rõivaid peetakse ärikeskkonnas vastuvõetavaks.

Kontoriks sobivad riided:

meestele: äriülikond, püksid või püksid, džemprid, särk ja lips (või lipsuta);

naistele: äriülikond (seelik või püksid), sukad, seelik, bleiser, pluus või džemprid, kleit, sukad / sukkpüksid; kleidi või seeliku pikkus peaks olema sobiv (sobiv) ärikeskkonnas, ilma äärmusteta.

sinised teksad, T-särgid, treenerid ja tennisejalatsid (tossud) ei ole lubatud.

Neid reegleid kohaldatakse kõigi nädalapäevade suhtes (välja arvatud reede). Töötajad peaksid järgima neid juhiseid sõltumata nädalapäevast või isiklikest plaanidest.

Ülaltoodud reeglid jätavad teatava jälje töötajate käitumisele nende ilmumisel kontoris ja väljaspool seda.

Ka AS-l "Gazenergobank" on oma missioon.

Panga missioon on ühistegevuse ja vastastikku kasuliku koostöö filosoofia klientide, aktsionäride ja kogu ühiskonnaga.

Selleks loodi pank, mis täiustab, arendab ja valdab pidevalt täiustatud pangandustehnoloogiaid.

Pank areneb selle visiooni põhjal usaldusväärse ja liikuva organisatsioonina, millel on väljakujunenud ja hästi toimiv pangandusmehhanism, mis võimaldab tõhusalt lahendada panga aktsionäride ja klientide ees seisvaid probleeme.

Panga töötajad pakuvad klientidele: Kaluga piirkonna ettevõtetele ja organisatsioonidele, aga ka üksikisikutele võimalust mugavalt, usaldusväärselt ja kasumlikult oma rahalisi vahendeid kasutada.

OJSC "Gazenergobank" pakub oma klientidele kõrgeima kvaliteediga pangateenuseid ja tooteid neile mugaval viisil. Pangatöötajad soovivad pakkuda klientidele oma teadmisi, oskusi, kogemusi, pangaressursse ja luua neile võimalused oma pangakontode haldamiseks, enda paigutamiseks ja laenatud ressursside ligimeelitamiseks, kvalifitseeritud abi saamiseks.

Avatuse põhimõtet realiseerides on panga töötajad keskendunud panga aktsionäride ja klientide, sealhulgas potentsiaalsete klientide õigeaegsele teavitamisele panga finantsseisundist ja arenguperspektiividest.

Panga peamine ja kõige väärtuslikum ressurss on töötajad - väga professionaalsed, kohusetundlikud, kultuurilised ja heatahtlikud, kes on loonud viljakaks tööks soodsad tingimused ja mugavad töökohad, pakkudes võimalusi karjääriks, parandades nende heaolu.

Tänu panga edukale tööle parandatakse Kaluga piirkonna elukvaliteeti, paraneb inimeste elatustase, hoitakse ja parandatakse keskkonda. Osalemine piirkonna heategevuslikes ja ühiskondlikes programmides võimaldab pangal saada elanikkonna tuge ja tunda tema kaasatust universaalsele inimmissioonile - luua ja suurendada head.

Ettevõtluskultuuri olukorra uurimiseks OJSC Gazenergobankis viiakse igakuiselt läbi anonüümset uuringut töötajate lojaalsuse kohta.

Küsitlus viiakse läbi kõigi töötajate seas ja see sisaldab mitmeid küsimusi. Küsimusele: "Kas olete valmis soovitama OJSC Gazenergobanki oma sõpradele kui head töökohta?", 70%, s.t. absoluutne enamus vastanutest vastas sellele küsimusele jaatavalt; 16,6% ei ole valmis panka töökohaks soovitama, 13,4% leidis, et sellele on keeruline vastata.

Teine küsimus on "Mis võiks teie lojaalsust suurendada?" Sisaldab 13 vastusevarianti ja võimalust anda oma. Esiteks on vastus "palkade parandamine" (seda märkis 42% vastanutest), teisel kohal (27,1%) - "karjääri kasvu võimalus"; 19,6% "mitterahaliste töötasude vormide parandamine"; 11,3% usub, et "panga kui terviku parem mõistmine ja kasvuväljavaated ning väljavaated".

Seega on umbes iga seitsmes töötaja oma töökohaga rahul, kuid iga neljas soovib saada paremat tasu oma panuse eest ühisesse eesmärki ning peaaegu iga kolmas soovib, et saaks "karjääriredelil üles tõusta".

Ükski organisatsioon ja pangandusorganisatsioon pole erandiks positiivse kuvandi loomiseks. Ettevõtte kuvandi üks komponente on selle nähtavuse kontseptsioon kohalikule kogukonnale - avatus, juurdepääsetavus ja mis kõige tähtsam - ettevõtte võimaluste, teenuste, sündmuste kohta käiva teabe värskendamise regulaarsus. Töötajate sõnul parandab pank oma mainet selliste meetmete abil nagu toodete kvaliteedi parandamine (73,3%); tutvustuste korraldamine (53,3%); suhete hoidmine meedia ja Internetiga (3,3%); kontaktide loomine ja hoidmine ametiasutustega (31,1%); hoolitseb töötajate eest (30%).

Kolmandat küsimust töötajate osalemise kohta otsuste tegemisel esindavad järgmised vastused: pisut enam kui veerand vastanutest - 26,6% osaleb aeg-ajalt põhjalike otsuste tegemisel; 53,3% ei osale kunagi otsuste tegemises, 20,1% ei tunne sellist vajadust.

Koos võimalusega osaleda põhimõtteliste otsuste vastuvõtmisel, tähendab ettevõtte kultuuri kujundamisel palju ka meeskonna teadlikkuse tase pangas ja väljaspool seda toimuvast ning sellise teabe "saamise" meetoditest. On hästi teada, et teabe puudumine põhjustab mitmesuguseid, tavaliselt negatiivse kuulujutte esinemist, mis põhjustab ebamugavusi tööl ja tööviljakuse langust.

Ettevõttekultuuri üheks komponendiks on oma väärtuste, samuti nende säilitamise ja arendamise meetodite olemasolu organisatsioonis.

Seega on Gazenergobank OJSC enda jaoks peamised väärtused:

ü Püsiklient. Igal töötajal on oma kliendid - pikaajalised suhted, kellega on olulisemad kui lühiajaline kasum ja kitsad ettevõtte huvid. Iga töötaja tunneb oma kliente ja on alati valmis tegema rohkem, kui nad loodavad.

ü äripartnerlus. Kõik töötajad on äripartnerid. Ettevõtluse ja vastastikuse kasu põhimõttel põhinev vastastikune pühendumus. Kõik saavad aru, et tema sissetulek sõltub ettevõtte saavutustest. Partnerlus osakondade vahel.

ü Ausus ja avatus. Igaüks teeb seda, mida lubab. Lubab, mida ta saab teha. Kõik on üksteisega, klientide ja partneritega avatud, ausad ja siirad.

ü Usalda. Iga töötaja usaldab otsuste tegemise teise. Otsuste tegemisel mõistab iga töötaja, et teda usaldatakse.

ü Meeskonnatöö. Kõik saavutavad parimate tulemuste, tehes koostööd ja täiendades üksteist. Kõik usaldavad ja austavad üksteist. Mõlema isiklik panus on oluline kogu meeskonna õnnestumiseks.

ü Õppiv organisatsioon. Igal töötajal on võimalus osaleda e-õppe kursustel turunduse, juhtimise jms alal.

ü Teadmised ja innovatsioon on konkurentsieelis. Võite võtta riske, õppida vigadest, liikudes seeläbi edasi. Kõigil on hea meel jagada teadmisi ja kogemusi ning õppida teistelt.

Peatükk 3. Ettevõtte kultuuri parandamise meetmed OJSC Gazenergobankis

3.1 Soovitused JSC Gazenergobanki ärikultuuri rolli suurendamiseks

OJSC Gazenergobanki ettevõtluskultuuri analüüs näitas, et hoolimata asjaolust, et ettevõttel on oma missioon ja tal on oma väärtused, on ärikultuuril mitmeid probleeme, millele tuleks tähelepanu pöörata:

analüüsides personali haridustaseme, on võimalik anda soovitus töötajate ergutamise vajaduse järele oma haridustaseme tõstmiseks

Sellega seoses sooviksin esitada mitmeid soovitusi OJSC Gazenergobanki panga ettevõtluskultuuri parandamiseks. Arvestada tuleb töötajate oskuste ja võimetega, sest nad on kõigi jaoks individuaalsed. Kui töötaja tunneb, et keegi teine \u200b\u200bsaab sama hästi tööd teha, siis pole see tõenäoliselt tema jaoks väärtuslik ja on ebatõenäoline, et ta tunneks ülesande üle uhkust. Töö, mis ei kasuta töötaja väärtuslikke oskusi, ei tekita vajadust täiendõppe järele. Võimaluse korral on vaja arvestada töötajate psühhotüübiga, sest mõned võivad ühte ja sama teost pidada igavaks, samas kui teisele tundub, et see on ebastabiilne ja katkendlik ning seetõttu pole selle kehtestamise konkreetset viisi võimalik kindlaks määrata.

Samuti on vajalik, et töötajatel oleks töö toiming tervikuna terviklik ja teatud osa tööst, s.o. töö teostamine algusest lõpuni koos nähtavate tulemustega. Siis tunnevad töötajad oma töö tähtsust. Tähtsuse mõiste on tihedalt seotud esineja väärtussüsteemiga. Töö võib olla huvitav ja põnev, kuid inimesed jäävad rahulolematuks, kuni nad tunnevad, et nende töö on oluline ja tuleb ära teha.

On vaja anda töötajatele suurem sõltumatus, nad peavad ise tegema otsuseid. Kui otsuseid teevad teised inimesed, siis ei peeta head töötulemust tõenäoliselt tasuks. Inimene tunneb, et tehtud töö kvaliteet sõltub nende otsuste õigsusest ja mitte tema enda pingutustest. Töö "omanikutunnet" ei tunneta. Samuti tuleks parandada tagasisidet, et töötajaid teavitataks oma töö kvaliteedist. Tagasiside tõhusus sõltub töö terviklikkusest. "Lõppenud töö" tulemuste kohta on palju lihtsam tagasisidet anda kui selle ühe tüki kohta. Tagasiside olulisus on selge. Inimesed peavad teadma, kui hästi nad oma tööga hakkama saavad. Parim tagasiside saab aga siis, kui töötajad kontrollivad ise oma töö kvaliteeti.

Inimesed töötavad peamiselt oma majanduslike vajaduste rahuldamiseks. Ja kuna töötajate lojaalsuse uuring näitas, et 42% sooviks palku parandada, on vaja välja töötada preemia- ja preemiaskeemid, arvestada igaühe isiklikku panust ühisesse eesmärki ning rakendada majanduslikult motiveeritud töö hästi tehtud ja lõpetatud töö jaoks. On vajalik, et lisatasu (primia või preemia) oleks saadud töö tulemusest.

OJSC Gazenergobanki töötajate töötasustamise süsteem peaks vastama sellistele majanduslikele eesmärkidele nagu materiaalse kasu õiglase jaotamise tagamine, töötajate täieliku tööhõive saavutamine, töötajate produktiivse käitumise stimuleerimine jne.

OJSC "Gazenergobank" töötajate ülesanne ei peaks hõlmama mitte ainult kompetentset ja mugavat suhtlust kliendiga panga teenuste ja toodete kohta, vaid ka muret, et rakendusliku ettevõtja äritegevus on edukas ja jõukas. Panga areng sõltub sellest. Panga töötajad ja kliendid peaksid olema üks tervik.

Mõistes, et missiooni täitmine ja eesmärkide saavutamine on võimalik ainult ühesuguse, hästi koordineeritud ja produktiivse mõttekaaslastega meeskonnas, peaksid pangatöötajatel olema sama meeskonna liikmetel võrdsed õigused:

· Toetage üksteist emotsionaalselt, hoolimata poliitilistest, esteetilistest vaadete erinevustest;

· Väljendage vabalt oma tundeid;

· Avaldage oma arvamust ja seisukohti, sõltumata sellest, kas teised nõustuvad sellega või mitte;

· Kritiseerige ideid, mitte inimesi; kellegi idee pole olulisem, nad kõik on võrdselt tähelepanu ja arutelu väärt;

· Kuulutage avalikult välja konflikti tekkimine, pöörduge meeskonna poole selgitustega konflikti sattunud osapoolte positsiooni kohta ja abi konflikti lahendamisel;

· Mitte vältida, vaid lahendada konflikte nendest õppides;

· Viia läbi katset, kellel on õigus vigu teha ja neid parandada, mõistes, et loometöö protsess on pikk ja sisaldab ebakindlust;

· Pöörduge iga panga töötaja poole abi saamiseks seoses tootmistegevusega ja saate selles küsimuses põhjalikku nõu.

Võimaldada OJSC Gazenergobanki töötajatel rohkem osaleda otsuste vastuvõtmises, et nad tunneksid end olulisena.

Pädevalt korraldatud personalitöö OJSC Gazenergobankis, väljaarendatud ärikultuur ja töötajate motivatsioonisüsteem võivad töötajate tootlikkust märkimisväärselt mõjutada.

Personali personalipoliitika, mis hõlmab töötajate palkamist, edutamist ja vallandamist, on üks peamisi viise organisatsiooni kultuuri hoidmiseks. Töölevõtmisel tuleb hoolikalt valida potentsiaalseid töötajaid. Ametikohale kandideerija täidab üksikasjaliku küsimustiku, mida turvateenistus kontrollib, kui nad annavad positiivse tulemuse, viiakse läbi intervjuu juhatuse esimehega, mille järel tehakse lõplik otsus selle ametikoha vastuvõtmise või sellest keeldumise kohta.

3.2 Organisatsiooni kultuuri muutmine

Leiti, et organisatsiooni kultuur on antud ajaraamistiku ja keskkonna jaoks vastuvõetav. Välise konkurentsi muutuvad tingimused, valitsuse määrused, kiired majandusmuutused ja uued tehnoloogiad nõuavad uutele tingimustele mittevastava organisatsiooni kultuuri muutmist. Organisatsioonile uue kultuuri loomine võtab kaua aega, kuna vana kultuur juurdub nende inimeste mõtetes, kes jäävad sellele pühendunuks. See töö hõlmab uue missiooni moodustamist, organisatsiooni eesmärke ja ideoloogiat, tulemusliku juhtimismudelit, varasemate tegevuste kogemuste kasutamist, juurdunud traditsioone ja protseduure, organisatsiooni efektiivsuse, selle formaalse struktuuri, ruumide ja hoonete kujundamise hindamist jms.

Kultuuri muutmise võimalust mõjutavad järgmised tegurid: organisatsiooni kriis, juhtkonna vahetus, organisatsiooni elutsükli etapid, selle vanus, suurus, kultuuritase, subkultuuride olemasolu. Organisatsiooniline kriis seab kahtluse alla väljakujunenud tööpraktikad ja avab võimalused uute väärtuste omaksvõtmiseks. Kriisi näideteks võivad olla organisatsiooni positsiooni halvenemine, selle rahaline ülevõtmine teise organisatsiooni poolt, suuremate klientide kaotamine, konkurentide läbimurre organisatsiooni turule, juhtimismuutus aitab kaasa uute väärtuste juurutamisele. Kuid uus juhtimine üksi ei taga, et töötajad võtavad omaks uued väärtused. Uutel juhtidel peab olema selge ettekujutus sellest, milline organisatsioon võib olla, ja neil peab olema autoriteet.

Võimalus organisatsiooni kultuuri muuta sõltub suuresti selle elutsükli staadiumist. Organisatsiooni kultuuri on lihtsam muuta üleminekuperioodidel asutamisest kasvu ja küpsusest languseni. Kui organisatsioon jõuab kasvufaasi, on vaja suuri muudatusi. Organisatsiooni kultuur ei ole veel juurdunud ja töötajad nõustuvad muudatustega, kui:

) Organisatsiooni eelnev edu ei vasta tänapäevastele tingimustele;

2) töötajad ei ole rahul organisatsiooni üldise olukorraga;

) Seatakse kahtluse alla organisatsiooni asutaja (asutaja) kuvand ja tema maine.

Teine võimalus kultuuri muutmiseks avaneb siis, kui organisatsioon on jõudnud languse faasi. Selles etapis on tavaliselt vajalik personali vähendamine, kulude vähendamine ja muud sarnased meetmed, mis dramatiseerivad töötajate meeleolu ja näitavad, et organisatsioon on kriisis. .

Olenemata organisatsiooni elutsükli staadiumist, mida noorem on tema vanus, seda vähem väljakujunenud on tema väärtused. Kultuurimuutus on tõenäolisem noore organisatsiooni puhul. Väikeses organisatsioonis on kultuuri muutmine lihtsam, kuna selles on tihedam juhtide suhtlus töötajatega, mis suurendab uute väärtuste levitamise võimalust. Mida levinum on organisatsioonis kultuur ja mida suurem on ühiseid väärtusi jagava meeskonna ühtekuuluvus, seda keerulisem on kultuuri muuta. Nõrk kultuur on muutustele vastuvõtlikum kui tugev. Mida rohkem on subkultuure, seda tugevam on vastupanu domineeriva kultuuri muutmisele.

Kultuurimuutus nõuab organisatsiooni jaoks konkreetset kultuurijuhtimise strateegiat. See hõlmab: a) kultuuri analüüsi, mis hõlmab kultuuri auditit, et hinnata selle hetkeseisu, võrdlust pakutud (soovitava) kultuuriga ja vahehindamist selle elementide osas, mida tuleb muuta; b) eripakkumiste ja meetmete väljatöötamine. Isegi kui muutuste tingimused on soodsad, ei tohiks juhid oodata uute kultuuriväärtuste korraldamisega kiiret kohanemist. Kultuuri muutmise protsess organisatsioonis võib võtta kaua aega.

Järeldus

Lõppenud kursuste tulemuste põhjal saab teha järgmised järeldused:

Lahendusel on kaks peamist ülesannet, mille puhul avalduvad ärikultuuri põhieesmärgid:

töötajate sisemise ühtsuse ja integratsiooni tagamine;

organisatsiooni kohandamine välise sotsiaalmajandusliku keskkonna tingimustega.

Töötajate sisemise ühtsuse ja integratsiooni tagamise ülesanne reguleerib organisatsioonisiseseid protsesse ning suhteid organisatsiooni liikmete ja osakondade vahel, kes vastutavad organisatsiooni tegevuse tõhususe eest. Selle probleemi lahendus toimub protsessis:

teabevahetuse ja ametialase suhtluse jaoks sidesüsteemi loomine;

inimestevahelise suhtluse ja suhtlemise normide kujundamine, tööl vastuvõetava avatuse taseme määramine;

formaalsete ja mitteametlike rühmade moodustamine, nende rühmade määratlemine, nende piiride määratlemine, riiki sisenemise ja liikmesuse kriteeriumide kehtestamine;

soovitava ja ebasoovitava käitumismustri kehtestamine;

olekute jaotamine organisatsioonis, võimu omandamise, hooldamise ja kaotamise reeglite kehtestamine.

Organisatsiooni välise sotsiaalmajandusliku keskkonna tingimustega kohandamise ülesanne reguleerib organisatsiooni toimimist välise konkurentsi tingimustes, olemasolevates sotsiaalmajanduslikes ja poliitilistes tingimustes. Väline kohanemisprotsess on seotud organisatsiooni "oma niši" leidmisega turul, organisatsiooni eesmärkide saavutamisega pidevalt muutuvates välistes tingimustes suhtlemisel riigi, partnerite, konkurentide ja tarbijatega.

Klassikaline algoritm selle probleemi lahendamiseks on järgmine:

organisatsiooni missiooni määratlemine, strateegia valimine selle missiooni täitmiseks;

organisatsiooni konkreetsete eesmärkide ja eesmärkide seadmine, nende saavutamine, aktsepteerimine töötajate poolt;

seatud eesmärkide saavutamiseks kasutatavate vahendite ja ressursside määramine ja moodustamine, toimimiseks ja juhtimiseks piisava korporatiivse struktuuri väljatöötamine, ergutussüsteemi optimeerimine;

tegevuste efektiivsuse, individuaalsete ja grupitulemuste hindamise kriteeriumide väljatöötamine, infoinfrastruktuuri loomine;

tegevuse korrigeerimine, kasutades tasude ja karistuste süsteemi vastavalt määratud ülesannete tõhususele.

Samuti võime järeldada, et ettevõtte kultuur põhineb neil ideedel, vaadetel ja põhiväärtustel, mida organisatsiooni liikmed jagavad. Need võivad olla täiesti erinevad, sealhulgas sõltuvalt sellest, mis on keskmes: organisatsiooni kui terviku huvidest või selle üksikute liikmete huvidest. See on tuum, mis määratleb kõik muu. ...

Ettevõttekultuuri komponentide hulka kuuluvad järgmised isiksuseomadused: positiivne reageerimine võimulolijatele, soov konkureerida, veenmisoskus, soov mängida mitteametliku juhi rolli ja sallivus rutiinse haldustöö suhtes. Ettevõtte kultuuri saab organisatsioonis kujundada neljal viisil:

pikaajaline praktiline tegevus.

juhi või omaniku tegevus.

ettevõtluskultuuri kunstlik kujundamine konsultatsioonifirmade spetsialistide poolt,

parimate hindade loomulik valik. juhi ja meeskonna kehtestatud reeglid ja standardid.

Niisiis, ettevõtte kultuur on meeskonna materiaalse ja vaimse elu nähtuste suur ala: selles domineerivad moraalinormid ja väärtused, vastuvõetud käitumisjuhend ja juurdunud rituaalid, traditsioonid, mis on moodustatud organisatsiooni moodustamise hetkest ja mida jagavad enamus selle töötajaid. Tõhus ärikultuur on kõige tõhusam viis juhi koormamiseks. Ta seab meeskonna osalusel paremini organisatsiooni olemasolu pikaajalise eesmärgi, loob korporatiivsed standardid, mida selle eesmärgi efektiivseks saavutamiseks tuleb järgida, veenab nende eesmärkide õigsuses ja organisatsiooni töötajate standardites.

Bibliograafia

1. Aliev, V.G. Organisatsiooniline käitumine / V.G. Aliev, S.V. Dokholian. - M .: JSC "Kirjastus" Economics ", 2004.

2. Balandina, T. Ettevõtluskultuuri parendamine Venemaa ettevõtetes / T. Balandina, Yu Bychenko // Juhtimisteooria ja praktika probleemid. - 2007. - Nr 10. - Lk.79 - 86.

Gorfinkel V. Ya. prof. Shvandara V.A. Ettevõtlusökonoomika: õpik /, 3. trükk, muudetud. ja lisage. - M .: UNITI-DANA, 2003. - 718 lk.

Demin, D. Ettevõtte kultuur - ajupesu vahend? / D. Demin // Personalihaldus. - 2008. - Nr 6. - lk 79 - 82.

Dobrolyubova V. Ettevõtte kultuuri tõhus muutumine // Pangandustehnoloogiad №1, 2002

Zankovskiy A.N. Organisatsioonipsühholoogia / Proc. ülikoolide käsiraamat. - M .: Flinta: MPSI, 2000

Zakharova T.I. Organisatsiooniline käitumine. Koolitus- ja metoodikakompleks. - M .: Toim. EAOI keskus, 2008. - 330 lk.

Zeldovitš. B.Z. Organisatsioonikäitumise alused / B.Z. Zeldovitš. - M .: Kirjastus "Eksam", 2006.

Ivanov, M.A. Shusterman D.M. Organisatsioon kui teie tööriist. Vene mentaliteet ja ettevõtluspraktika. / M.A. Ivanov, D.M. Shusterman. - M .: Alpina Kirjastus, 2003.

Ivanov G. V., Intervjuu meetodi rakendustehnoloogia personali valimisel. - Personalijuhtimise käsiraamat, 2002, nr 6, lk 100–109.

N. V. Kuznetsova Ettevõtte personalipoliitika väljatöötamise algoritm. - Personalijuhtimise käsiraamat, 2002, nr 2, lk 12–24.

Magura, M.I. Korporatiivne kultuur kui organisatsiooniliste muudatuste eduka rakendamise viis / M.I. Magura // Personalihaldus. - 2002. - Nr 1. - Lk.24 - 29.

Milner, B.Z. Organisatsiooniteooria: õpik. - M .: INFRA-M, 2009. - 864 lk.

Myasoedova, T.G. Vene ettevõtete korporatiivne kultuur / T.G. Myasoedova, N.I. Malõševa // Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2009. - mai-juuni (nr 3). - lk 139 - 144.

Reznik, S.D. Organisatsiooniline käitumine / S.D. Reznik. - M .: INFRA-M, 2006.

Rodin, O. Ettevõttekultuuri päritolu ja olemuse kontseptsioon / O. Rodin - Moskva: Moskva Riikliku Ülikooli ärikool, 2002 Organisatsioonikäitumine: õpik /. - M .: Kirjastuskeskus "Akadeemia", 2005. - 288 lk.

Smirnov E.A. Organisatsiooniteooria alused. Õpik ülikoolidele. - M .: "Audit", UNITI, 1998. - 375 lk.

Trenev V. N., Magura M. I., Leontiev S. V. Personalihaldus projekti rakendamisel: metoodika ja kogemus. M .: ROEL, 2002.

Shane E., Organisatsioonikultuur ja juhtimine - Peterburi: "Peeter", 2002.

21.www.gebank.ru

22.www.cbr.ru

23. www.bankir.ru

LLP RG ettevõttekultuuri analüüs Brnds Kzkhstn. LLP RG Brnds Kzkhstn tegevuse üldised omadused. RG BRNDS LLP olemasoleva ärikultuuri analüüs. RG Brnds Kzkhstn LLP ettevõtluskultuuri parandamiseks soovituste ja meetmete väljatöötamine.

Jagage oma töid sotsiaalmeedias

Kui lehe allosas see töö teile ei sobinud, leiate sarnaste tööde nimekirja. Võite kasutada ka otsingunuppu

Muud sarnased tööd, mis võivad teile huvi pakkuda
15804.		Reklaami roll ettevõtte ärikultuuri kujundamisel PJSC "Donkombank" näitel	300,19 KB
	Organisatsiooni personali juhtimisel on vaja luua ühtne väärtuste süsteem, normid ja reeglid jne. Kogu potentsiaalse kliendi teavitamise ja mõjutamisega seotud suhtlusalade komplekti on hakatud nimetama turunduskommunikatsioonisüsteemiks.Seega, lähtudes eeltoodust, võib ettevõtte organisatsioonikultuuri määratleda väljaütlemata uskumuste põhiväärtuste kogumina. kõik organisatsiooni liikmed jagavad kokkuleppeid ja norme. Ettevõtte kultuur on erijuhtum ...
20133.		Organisatsioonikultuuri kujundamine JSC "ZSMK" näitel	376,66 KB
	Organisatsioonikultuuri mõiste, selle funktsioonid ja põhilised omadused. Organisatsioonikultuuri põhielemendid. Uuenduslik lähenemine organisatsioonikultuuri kujunemisele. Organisatsioonikultuuri kujundamine JSC ZSMK näitel.
7552.		Ökoloogilise kultuuri ja tervisliku eluviisi kujunemine	20,82 KB
	Ökoloogilise kultuuri ja tervisliku eluviisi kujundamine Nõuded teemakohasele pädevusele teada ja oskama avalikustada inimese ökoloogilise kultuuri mõistete olemust, et inimene oskaks ja oskaks iseloomustada selle omavaheliste suhete struktuurilisi komponente; teab ja oskab põhjendada ökoloogiahariduse prioriteeti, selle eesmärki, ülesandeid, pedagoogilisi tingimusi ja rakendusviise; oskab ja oskab iseloomustada koolilaste ökoloogilise kultuuri kujundamise tehnoloogiaid; oskab paljastada selle suuna vanuseomadusi ...
3769.		ÕPILASTE ÖKOLOOGILISE KULTUURI VORMISTAMINE GEOGRAAFIA Tundides	93,36 KB
	Geograafia on oma olemuselt keskkonnasõbralik, kuna kõige üldisemas vormis on selle keskne probleem looduse ja ühiskonna koostoime. Just geograafia tunnid kujutavad endast imelist võimalust arendada lastes suuremahulist teadvust, kujundada süsteemne ja loogiline hoiak reaalsuse suhtes.
7563.		Inimese maailmapildi, moraalse, esteetilise ja kodanliku kultuuri kujunemine	26,44 KB
	Indiviidi moraalse, esteetilise ja kodanikukultuuri maailmapildi kujunemine Teemapädevuse nõuded □ teada ja osata paljastada isiksuse maailmapildi olemust, selle sisemist ülesehitust; teab ja oskab põhjendada pedagoogilisi tingimusi ja vanusega seotud võimalusi õpilaste teadusliku maailmapildi kujunemiseks; □ oskab ja oskab paljastada inimese kõlbelise kultuuri olemust ja ülesehitust; teab ja oskab määrata ülesande eesmärki, eri vanuses õpilaste kõlbelise kultuuri kasvatamise sisu; □ teab ja suudab avaldada ...
11607.		Organisatsiooni terviklik arendamine. Organisatsiooni integreeritud arengu põhisuunad	1,58 MB
	Eesmärgi saavutamiseks kasutati järgmisi uurimismeetodeid: publikatsioonimaterjali analüüs süstemaatilise lähenemise teemal; struktuurne ja funktsionaalne lähenemine; võrdlus ja analüüs. Ühe üldstrateegia valimiseks kaaluge üldisi strateegiaid. Selle tulemusel saavutatakse hinnatõus või suureneb müük, ostjad pühenduvad valitud ettevõtte kaubamärgile ja tõkked tekivad kaupade, asendusliikmete ja uute tulijate ilmnemisel. Tootmisrisk on see, et ettevõtte jõupingutused ...
11261.		Õpilaste ökoloogilise kultuuri kujundamine tervisliku eluviisi alusena	14,37 KB
	Õpilaste ökoloogilise kultuuri kujunemine tervisliku eluviisi alusena. Keskkonnahariduse peamine eesmärk on kujundada õpilaste valmisolek edukaks eneseteostuseks. Õpilaste teadustegevuses on ette nähtud osalejate funktsionaalsete positsioonide teatav arendamise viis. Mõne õpilaste esitatud töö teema ...
17484.		Muusikaõpetaja pedagoogilise kultuuri kujunemine erialase ettevalmistuse käigus	126,9 KB
	Muusikaõpetaja pedagoogilise kultuuri kujunemise teoreetilised ja metoodilised aspektid.Muusikaõpetaja pedagoogilise kultuuri kujunemise probleemi seis keskhariduse ja -koolituse pedagoogilises praktikas. Muusikaõpetaja pedagoogilise kultuuri kujunemise mudel.
18098.		Põhikooliõpilaste ökoloogilise kultuuri kujundamine kooli pedagoogilises protsessis	118,11 KB
	Ümbritseva keskkonna seisund sõltub otseselt elanikkonna looduskultuuri tasemest, mis on otsustav põhjus kogukonna ja looduse suhete ühtlustamisel, pakkudes tulevaste põlvkondade eksisteerimiseks sobivaid kriteeriume. Keskkonnaharidusele ja õppetööle vastava töökorralduse puudumine põhikoolis põhjustab põhikooliõpilaste looduskultuuri kujunemist vähe. Ursul omistab kogukonnale väikest looduskultuuri astet, mille loomine peab eksisteerima prioriteetse kursusena ...
11207.		Uue massimeediakultuuri kujunemine kommunikatsiooniteooria arendamise ideede kontekstis	16,99 KB
	Kaasaegses maailmas toimuvate globaliseerumisprotsessidega, infoühiskonna kujunemisega ei kaasne ainult kommunikatsiooni tungimine ühiskonna kõigisse eluvaldkondadesse, kvalitatiivselt uut tüüpi kommunikatsioonistruktuuride ja -protsesside tekkimine ja areng, vaid ka kommunikatsiooni koha ja rolli sügav läbimõtlemine ühiskonna arengus. Teaduskirjanduses on palju kommunikatsiooni määratlusi. D'Arcy juhib Prantsusmaal esimest korda avalikkuse tähelepanu vajadusele tunnustada inimõigust ...