Piirangute teooria on äriprotsesside parendamise võti. Piirangute teooria rakendamise praktika. Mis on piiranguteooria

Kes on Eli Goldratt

Eli Goldratt tuntud kui TOC (Theory Of Constraints) - piirangute teooria - asutaja.

Kaasaegne äri peaks olema sellele inimesele tänulik. Eli Goldratt võimaldas hüppe ettevõtluse sügavama ja vähem traditsioonilise mõistmise poole, kui inimestel varem oli. Ta näitas näidet uuenduslikust, leidlikust lähenemisviisist põhiprobleemide lahendamisel, rakendades loodusteaduste valdkonna teadmisi ärikorralduses ja eriti tootmises.

Korraga õppis Eli Goldratt vedelikes füüsikalisi protsesse uurides põhjalikult vedelike voogude liikumise põhiseadusi ja töötas välja tehnika nende voolu optimeerimiseks. Veidi hiljem, saades Iisraeli ülikoolist doktorikraadi, asus Bar-Ilan Goldratt töösse äriprotsesside ja -süsteemide juhtimisega.

Piirangute teooria - Elie Goldratt 'peateos

Dr Goldratt märkis alati, et organisatsiooni juhtimine tähendab selles voogude juhtimist. Tervele mõistusele tuginedes võime öelda, et mis tahes süsteemid on loodud mingil eesmärgil. Seega on juhtkonna roll viia oma organisatsioon (projekt, töö) võimalikult tõhusalt oma eesmärgini ja seetõttu püüda pidevalt arendada ja täiustada oma vastutusalas olevaid tegevusi.

Eli M. Goldratt just arendas ja pakkus ettevõttele mitmekülgset ja mugavat tööriista organisatsiooni protsesside juhtimiseks. Tema süsteem, mis loodi 20. sajandi kaheksakümnendatel, ei kaota praegu aktuaalsust.
Goldratt arendusi kasutatakse tootmiskulude vähendamiseks, neid kasutatakse põllumajanduses, neid on vaja avaliku halduse probleemide lahendamisel ja need on meditsiinis olulised. Raske on nimetada mõtestatud tegevuse valdkonda, milles CBT-d ei saa piisavalt tõhusalt rakendada. Näiteks näitab üks Goldratti raamatutest, mille nime tõlke võib nimetada kriitiliseks ahelaks, tema teoreetiliste arvutuste tõhusust hariduses.

Piirangute teooria (CBT) - põhikontseptsioonid

Eli Goldratt välja pakutud TOC teooria sisaldab mitmeid põhiasendeid ja tehnikaid, mis aitavad otseselt ettevõtte efektiivsust tõsta.

Juht peaks oma jõupingutused keskenduma põhiprobleemi lahendamisele: - tuleb muuta seda, MIDA täpselt struktuuris vaja on. See on iga tegeliku ettevõtte jaoks alati rangelt individuaalne. Ja KUIDAS muuta on juba tehniline protsess. Juhtkond esitab äärmiselt lihtsa ja korrektse küsimuse ning vastus on ülesande täitmise käigus.
Analüüsides oluline on mitte komplitseerida, vaid tuvastatud suhteid äärmiselt lihtsustada. Mis kõige parem, kui saate neid näidata lihtsal ja intuitiivsel mudelil. Goldrattas analüüsitakse tootmiskulude vähenemist trumli abil, mis aitab luua ettevõtte töörütmi, köite, mis tõmbavad kaupu turule, ja puhvrit, mis reguleerib nende koostoimimist. “Trumm, puhver, köis” on võib-olla esimene asi, mis pähe tuleb kellelgi, kes on piirangute teooriast kuulnud.
Piirangute teoorias ettevõtte efektiivsuse suurendamiseks peate määrama põhilised konfliktid. Kuid see ei tähenda, et peate peatuma punktide otsimisel, mis nõuavad põhimõttelisi muutusi. Oluline on mõista, et põhikonfliktid on kasutamata potentsiaaliga piirkond, millel on reaalsed arengureservid. Seetõttu ei tohiks leitud vastuolu pidada müüriks, mis tuleb murda. Vastuolu on interaktsiooni ebaõige korralduse tagajärg. Näiteks näiteks kauba teisaldamine osakonnast osakonda, ühiste ülesannete ja personali motivatsiooni puudumine.
Seetõttu soovitab Goldratt - ärge kiirustage suurte rahaliste ressursside investeerimisega. Ettevõtte tulemusi on alati võimalik parandada ilma suurte investeerimiskuludeta.

Tootmissüsteemi jaoks saame eristada põhimõisteid:

Süsteemi toide, st tootmine ajaühiku kohta. Pole vahet, kas see on füüsiline kaup või rahaline käive, saidi külastajate arv.
Turunõudluse piiramine, st rakendusmaht, mille juures süsteem pole võimeline arenema.
Tähtajadkui ettevõttel pole aega turukõikumistele reageerida ja osa reservidest ei saa soovitud toodet.Need piirduvad tehnoloogiliste protsesside hindamise ulatusega. Need on sama mugavad kui finantsinstrumendid. Näiteks ettevõtte käibekapitali vabastamiseks.

Kust alustada piirangute teooria rakendamist

Esiteks võite minuga ühendust võtta ja ma ütlen teile kõike. 🙂 Viimase aja jooksul on klientide küsimustele vastamise tulemusel juba tervik moodustatud tervik. Teooria ise sisaldab palju lõkse, nii et suhtlemine kellegagi, kes neist teab, säästab palju aega ja närve. Usu mind.

Mis puutub piirangute teooria rakendamisse, siis tuleks organisatsiooni arendamise või äriprotsessi ümberkorraldamisega seotud tööd teha etapiviisiliselt.

Reeglina on kõige raskem alustada ja leida üks peamine piirang või nende rühm, mis mõjutab protsessi kõige rohkem. Vihje - kitsaskoha ette koguneb see, millega tavaliselt koostööd teeme - dokumendid, tellimused, toorained või pooltooted, kliendid jne.

Pärast otsingu lõpetamist peate määrama, kuidas selle piirangu kasutamisest kõige paremini kasu saada. Kõige lihtsam on kitsaskoha jõudlust ühel või teisel viisil parandada. Ja juba kolmandas etapis peate nägema, kuidas värskendatud süsteem tööle hakkab, ja kõigi elementide toiminguid kavandatud strateegiaga kooskõlastama. Eli Goldratt kirjeldas täiustamisprotsessi kui „pideva täiustamise viit sammu“. Need sammud võimaldavad vähendada tootmiskulusid ilma suurema rahalise süstimiseta.

Sageli tekitab selline jaotis nagu “loogiliste konstruktsioonide kontrollimise kriteeriumid” raskusi, kuid kummalisel kombel on tänapäeva inimesel sageli probleeme loogikaga 🙂 Peate selleks olema vaimselt valmis ja järgima hoolikalt soovitatud samme.

Kui tulemus on fikseeritud, ärge lõpetage - uuendatud süsteemis avastatakse kindlasti uus "kitsaskoht", see eemaldatakse või laiendatakse, mis võib veelgi enam vähendada kulusid ja suurendada kasumit. Piirangutega töötamine on aga eraldi ja väga huvitav teema 🙂

Kokkuvõte

Eliyahu Moshe Goldratt töös on palju huvitavat ja tema järgijad arendavad jätkuvalt metoodikat erinevate rakendusalade jaoks. Teooria ei ole vastuolus fundamentaalteadusega ja sobib suurepäraselt teistest teadus- ja praktilistest valdkondadest lähtuvate põhimõtete ja seadustega. Näiteks on väga huvitav lugeda ühte dr Goldrati raamatut ja kohe pärast seda - 20. sajandi keskel NSV Liidus töötanud Heinrich Altshulleri raamatut leiutavate probleemide lahendamise teooria (TRIZ) põhialustest.

Andrey Osadchy

Muudatused lepinguliste teenuste spetsialistide töös seoses muudatustega seaduses ...
Seaduses tehtud paljude muudatuste tõttu ...

15.-19.oktoober 2018 “Muudatused 2018. aasta seadusandluses. Föderaalsed seadused 4 ...
http: // site / 44-fz-i-223-fz-kursyi-perepodgot ...

William Detmer

Goldratt 'piirangute teooria. Süstemaatiline lähenemine pidevale parendamisele

Pühendatud Mary Detmerile, kes oli tunnistajaks peaaegu kõigile kahekümnenda sajandi tähtsamatele ajaloolistele sündmustele, kuid võib-olla ei uskunud, et elab kunagi selle raamatu avaldamisel.

Kõik õigused kaitstud. Selle raamatu elektroonilise koopia ühtegi osa ei tohi ilma autoriõiguse omaja kirjaliku loata mingil kujul ega mis tahes viisil reprodutseerida, sealhulgas Internetis ja ettevõtte võrkudes postitamiseks isiklikuks ja avalikuks kasutamiseks.

Vene väljaande eessõna

Tehke vähemalt üks kord midagi sellist, millesse keegi ei usu, ja te ei muretse enam teiste inimeste arvamuste pärast ühegi kõrguse vastuvõetamatuse pärast.

James kokk

Meil on hea meel tutvustada William Detmeri raamatu „The Goldratt Theory of Constraints” esimest venekeelset tõlget. Täna pakuvad raamatupoed ja elektroonilised kataloogid enamasti teoreetilist tööd, mis räägib äriprotsesside filosoofiast. Ülejäänud päris ja virtuaalsed raamaturiiulid on täidetud raamatutega, mis uurivad juba rakendatud muundumiste praktikat. See raamat ei kehti kummagi grupi kohta, mis on juba iseenesest tähelepanuväärne.

Siiani on Venemaal piirangute teooria ja selle praktilise rakendamise vahel olnud märkimisväärne vahemaa. See veenis juba neid, kes üritasid teooria rajaja Elia Goldrati esitatud postulaate tööstusettevõtte juhtimisel rakendada. Piirangute teooria arendamisel tutvustab tema järgija William Detmer raamatus rikkalikku loogilist tööriistakomplekti, mis on tõestanud oma elujõulisust maailma juhtivate ettevõtete tegevuse praktikas. See põhineb süsteemsel lähenemisel - mitte ainult optimaalsete ärilahenduste otsimisel, vaid mõtlemisprotsessil tervikuna.

See raamat on omamoodi "juhend konfliktide diagnoosimiseks ja lahendamiseks". Piirangute teooria mõistmise lähtepunkt on kõigi vastuolude aluseks oleva konflikti õige tuvastamine. Selle põhjal soovitab autor diagnoosida tootmist piirangute osas, määratleda, kuidas piiranguid parimal viisil ära kasutada, kuidas toiminguid sünkroniseerida ja lõpuks oma ettevõtte kasumlikkust suurendada. Üksikasjalikult analüüsitakse mitte ainult äriprotsesse, vaid ka hinnanguid nende kohta: nende õiguspärasuse kontrollimiseks pakub autor välja kategooriate komplekti.

Mõtteprotsessi spetsiaalsed tööriistad aitavad teil olevikku hinnata ja tulevikku modelleerida - nn reaalsuspuud, mille järel leiate õigeid vastuseid küsimustele “Mida muuta?”, “Mida muuta?”, “Kuidas muudatusi teha?”. Mis on eriti oluline, materjali esitusviisi skemaatiline vorm aitab teil teadmisi fikseerida, funktsioone selgelt jaotada, teisenduste raamistikku visandada.

Seda teost ei ole ette nähtud ühe korraga lugeda. Pöördunud korra tema poole, naasete ikka ja jälle selle lehtedele, korrates üha selgemalt oma arutluskäigu kontuuri. Kui allutate selle raamatu põhjal oma äriprotsessidele üksikasjaliku analüüsi, saate mõistliku mõtte oma usaldusväärseks liitlaseks. Lõppude lõpuks on tunne, et kõik teie toimingud vastavad tervele mõistusele, nagu kord piiramise teooria rajaja Eli Goldratt, kui seda on juba kord märgitud, on "kõrgeim autasu õige loogiliste mõttekäikude eest". Kiirustage muutustega, kuid ärge kiirustage muutustega!

Illy Panteleev, projekti AND tegevjuht

Piirangute teooria kui vahend teadmistega töötamiseks

Issand, anna kõigile seda, mida tal pole.

Andke kaval pea ...

Bulat Okudzhava

Enamik juhte tunneb seda tunnet, kui nad on intellektuaalsete võimete piiril, ja tundes probleemi keerukust, on nad peaaegu füüsiliselt hullumeelsed, kuid samal ajal keerlevad mõtlemismasina rattad. Positsioneerimine uuel turul, uue toote turule toomine, seni testimata tehnoloogia valdamine, kulude vähendamine ilma kvaliteeti ohverdamata, ressursside laadimise kavandamine nõudluse suure varieeruvuse tingimustes - kõigis sellistes olukordades pole üheselt õiget lahendust.

„Kõrgetasemelised teaduslikud teadmised”, mille tunnustatud asutused on pühitsenud, vastates tegelikkusele, osutub sageli liiga tooreks, lihtsustatud mudeliks. Seetõttu juhtub sageli, et professionaalsete konsultantide soovitused, selle asemel et aidata kaasa ettevõtte kasvule, halvendavad selle seisundit.

Tööstusühiskond, tehnoloogia vanus andis maailmale suhtelise majandusliku turvalisuse ja stabiilsuse, päästis meid paljudest eelarvamustest, kuid tõi kaasa ka hulga uusi ohtlikke väärarusaamu. Üks neist on usk teaduse teadmistega relvastatud inimmõistuse jõusse ja kõikvõimsusesse. Kahjuks ei ole sellel veendumusel paljudes inimtegevuse valdkondades ja eriti süsteemihalduse valdkonnas piisavalt alust.

Vene sotsioloog Alexander Oslon, rääkides teadmiste kogumist, millele inimesed igapäevases ja tööelus tuginevad, kasutab „teooriate ookeani” metafoori. Ja saared on selles ookeanis äärmiselt haruldased teaduslikud teadmisedpõhineb loogiliselt kontrollitavatel ja korratavatel faktidel. Kui me räägime teadmistest, mida kasutame igapäevaelus, siis enamasti on see peaaegu struktureerimata, igapäevased teadmised naiivsete teooriate kujul, mis „on oma olemuselt salvestatud mälu algoritmidesse otsuste / toimingute tegemiseks sellel või teisel juhul, omamoodi retseptid, mis töötavad sobivat olukorda ja, muide, hõlmama mehhanisme selliste olukordade tuvastamiseks. ” Ametialased teadmised võtab selles ookeanis teatud vahepealse positsiooni. Ekspertteadmised on „kontsentreeritud katse-eksituse kogemus”, mis väidetavalt on teaduslik ja tõhus teatavates äriolukordades. Kuid sõltuvalt kontekstist, esialgsete eelduste ebamäärasusest ja rakendatavuse piiridest on professionaalsed lähenemisviisid paljudel juhtudel üsna lähedased naiivsetele teooriatele.

Ekspertide lähenemisviiside ebapiisav teaduslik valiidsus ei tähenda, et peaksime neid halvustavalt kohtlema. Nagu ühe nimetatud valdkonna spetsialistid ütlevad, on harta kirjutatud veres. Ametialased teadmised mängivad inimkonna ellujäämisel alati suurt rolli.

Oluline on ainult meeles pidada selle rakendamise põhilisi piiranguid, unustamata seda, et kõik mudelid töötavad ainult teatud kontekstis. Kozma Prutkovi sõnul on "spetsialist nagu rämps - tema täius on ühekülgne." Püüdlused ametialaste teadmiste absoluutseks muutmiseks, eriti „elavate” - sotsiaalsete ja looduslike - süsteemide juhtimisel, ideaalmudelite läbimõtlematu kopeerimine, tõestatud retseptide pimesi järgimine tekitavad kriise, konflikte ja piiravad arenguvõimalusi. Meie riigi ajaloos on looduse ja ühiskonna muutmiseks tehtud palju katseid, mis on kannatanud kohutavate, pöördumatute kahjudega keskkonnale ja inimeste kannatustele.

Organisatsiooni juhtimise valdkonnas tõstis sellise ühepoolse lähenemise ohtu üks silmapaistvamaid mõtlejaid - moodsa juhtimise reformija Edwards Deming, nimetades seda juhtimisarvestuse lähenemisviisiks. Deming rääkis kriitiliselt organisatsioonidest, kes hoolivad ainult ettevõtte lõpptulemustest, mis tähendas eranditult omanike huve kajastavaid majandusnäitajaid. Reeglina põhjustab selline lähenemine kontakti tarbijatega ja kahjustab ettevõtte pikaajalisi väljavaateid. Irooniline on see, et mõned liiga innukad kvaliteedijuhtimise teooria järgijad, kes olid organisatsiooni visiooni kui turule suunatud protsesside süsteemi absolutiseerinud, lõid mõtlematu ümberkorraldamise laine. Pealiskaudne tarbijakesksuse põhimõtte mõistmine, selle rakendamine ettevõtte elavas kehas “tühimiku tühjendamise” meetodil, liigsete töötajate vallandamine loob palju negatiivseid tagajärgi: ettevõte kui iseorganiseeruv sotsiaalne kogukond hävitatakse, usaldus kaob ja pärast ümberkujundamist ellu jäänud töötajad demoraliseeritakse. Lõpuks satuvad kaotajate hulka muudatuste algatajad ise - juhid ja omanikud.

Kaasaegne juhtivtöötajate väljaõppe süsteem aitab kaasa organisatsioonide korraldamise lihtsustatud mudelite konsolideerimisele. Andes petliku lihtsustunde, on need mudelid juurdunud mõttesse, määravad tajumise viisi, pakuvad stereotüüpseid lahendusi. Selle tulemusena on sama Demingi sõnul traditsiooniline juhtimine sisuliselt "taandumas lihtsate, peegeldavate toimingutega". Lõppude lõpuks, kuidas muidu seletada kontraktsioonide hullust kui ainsat ellujäämise vahendit, mis on Ameerika korporatsioonides nii populaarne? Näib, et viis aastat ei möödu nii, et mõni suur ettevõte ei teata järgmistest koondamistest. Sama võib öelda enamiku personali motivatsioonisüsteemide kohta, mis põhinevad inimloomuse vananenud, mehhaanilistel tõlgendustel.

Süsteemipiirangute teooria (TOC) - on edukalt töötanud ja arenenud üle kolmekümne aasta. Tuhanded ettevõtted kogu maailmas on selle oma peamiseks juhtimisviisiks võtnud oma ettevõtte kui terviku juhtimiseks või organisatsioonis konkreetse funktsionaalse üksuse juhtimiseks (näiteks tootmine, logistika, tarneahel või projektid).

Sissejuhatus

Organisatsioonid on loodud eesmärgi saavutamiseks. Neid juhivad juhid. Juhtimise roll on organisatsiooni pidevat täiustamist ja sellega kaasneva väärtuse suurendamist. Juhid on alati olemas olnud, kuid juhtimine kui koolituse objekt on suhteliselt uus suund. Paljud ülikoolid hakkasid juhtimist õpetama 1960ndatel aastatel osana tehnilisest või majandusharidusest, liikudes seejärel järk-järgult eraldi täisõppesse MBA programmides.

Arvutitehnoloogia tekkimine organisatsioonides on märkimisväärselt mõjutanud juhtimise kui kutseala arengut. Infosüsteemid pidid põhinema juhtimisprotseduuridel ja see nõudis juhtimispõhimõtete väljatöötamist.

Tootmisettevõtted said juurdepääsu uutele lähenemisviisidele, näiteks MRP (Manufacturing Resource Planning) 1970. aastate alguses, TQM - Total Quality Management, TOC (piirangute teooria) - piirangute teooria 1980. aastate keskel.

Piirangu teooria on rangel põhjuslikul loogikal põhinev süsteemne lähenemisviis, mis ühendab endas nii loogilisi tööriistu kui ka logistilisi lahendusi. Tuhanded organisatsioonid kogu maailmas on CBT abil oma tegevust kiiresti ja tõhusalt parendanud. Selliste ettevõtete esitatud materjale ja aruandeid võib leida paljudest saitidest. Näiteks Google'i otsing fraasile Theory of Constraints annab 3460000 linki. Värskeimate saavutuste ja arengute esitlusi saab rahvusvahelise sertifitseerimisorganisatsiooni TOCICO (TOC rahvusvaheline sertifitseerimisorganisatsioon) veebisaidilt ja Goldratt Marketing Groupi spetsiaalselt veebisaidilt - www.TOC.tv. TOC-d õpetatakse paljudes ülikoolides, ärikoolides ja MBA programmides üle kogu maailma.

Süsteemipiirangute teooria kohta - TOC

TOC looja on dr Eli Goldratt, kes on alates 1975. aastast arendanud piirangute teooriat koos grupi lähedaste kolleegide ja praktikutega. Praegu hõlmab CBT organisatsiooni juhtimise arvukaid aspekte ja parandab nende toimimist süstemaatiliselt. Teooria olemus kajastub selle pealkirjas - “piirang”.

Piirangud on tegurid või elemendid, mis määravad süsteemi tulemuste piiri.

Piirangute teooria väidab, et igal süsteemil on mitmeid piiranguid ja need on selle haldamise võti.

Joonis 1: piirang ja selle mõju süsteemi jõudlusele.

Piirang on rohkem kui see, mis takistab süsteemi parema aktiivsuse taseme saavutamisel. Piirang on see, et nõuetekohase haldamise korral tõstab see kogu süsteemi uuele tasemele. Parandamise eesmärk on kindel veendumus, et süsteem on võimeline enamat. Lünka praeguse ja soovitud tegevuse taseme vahel annab juhtidele energiat ja visadust parenduste tegemiseks.

Piirangute teooria pakub lihtsat ja praktilist lähenemisviisi süsteemi haldamiseks ja parendamiseks - selle piiratuse kaudu. Piiranguid on mitut tüüpi: mahupiirangud, ajapiirangud ja turupiirangud (klientide tellimuste arv).

Võimsuse piiramine - ressurss, mis ei suuda õigel ajal pakkuda võimsust, mida süsteem seda nõuab.

Turupiirang - ettevõtte poolt laekunud tellimuste arv ei ole süsteemi vajaliku kasvu säilitamiseks piisav.

Tähtaeg - süsteemi reageerimise aeg turu vajadustele on liiga pikk, mis seab ohtu süsteemi võime täita oma kohustusi klientide ees ja laiendada oma äri.

Reeglid süsteemi haldamiseks selle piiratuse kaudu on lihtsad ja praktilised. Need on viis fookustavat (suunavat) sammu:

1. samm. Leidke süsteemi piirangud.

2. samm. Otsustage, kuidas süsteemi piiranguid maksimaalselt ära kasutada (kõigest sellest võimalikust välja pigistada).

3. samm. Allutage kõik muud süsteemi elemendid (mitte piirangud) otsusele.

Kolme esimest sammu tuntakse kui „kodu korras panemist“. Need võimaldavad halduril kontrollida süsteemi üle ning tõsta selle töökindlust ja prognoositavust. Esimese kolme etapi rakendamine viib tegevuse märkimisväärsele paranemisele, kuna need kõrvaldavad süsteemis suure hulga olemasolevaid kaotusi. Reeglina hakkab nende kolme etapi tulemusel süsteem tootma märkimisväärselt rohkem ilma täiendavate kulude ja investeeringuteta. Kui süsteem on viidud stabiilsesse olekusse, on see valmis sihipärasteks investeeringuteks nendesse valdkondadesse, mis annavad maksimaalse tulu, see tähendab järgmiseks sammuks:

4. samm. Laiendage süsteemi piirangut. See tähendab piirangust põhjustatud stressi leevendamist, lisades läbilaskevõime (võimsuse piirangu korral), täiendavate klientide tellimuste vastuvõtmise (turupiirangu korral) ning tellimuste ja projektide teostamisaja vähendamise (juhul, kui teostamise aeg on piiratud).

5. samm. Kui eelmises etapis eemaldati piirang (lakkas olemast piirang), pöörduge tagasi 1. sammu juurde. Hoiatus. Ärge lubage inertsist saada süsteemi peamist blokeerivat tegurit.

Ühest piirangust teise üleminek ohustab organisatsiooni stabiilsust. 3. etapp, mis nõuab kõigi muude elementide allutamist, moodustab kogu süsteemi käitumise, mille eesmärk on toetada plaane ja otsuseid piirangute maksimaalse kasutamise kohta. Igapäevase juhtimise reeglid, protseduurid ja mehhanismid kehtestatakse 3. etapi raames. Piirangu muutmisel mõjutatakse kõiki neid reegleid, protseduure ja mehhanisme ning need vajavad muudatusi. Seetõttu on soovitatav valida strateegiline piirang ja korraldada vastavalt kogu süsteemi töö. See aitab hoida juhtkonna ja kogu organisatsiooni pidevat tähelepanu keskendumist samale piirangule ja tagab ettevõtte pideva kasvu oma eesmärgi saavutamiseks.

Piirangute teooria pakub lahendusi tootmiseks, turustussüsteemideks, projektijuhtimiseks, organisatsiooni funktsionaalsete üksuste haldamiseks ja uute kohalike või strateegiliste lahenduste väljatöötamiseks.

See metoodika pakub vahendeid vastuste leidmiseks neljale peamise pideva parendamisega seotud küsimusele:

Mida muuta? - tuvastage juur (põhiprobleem).
Mida muuta? - Töötada välja lihtsad praktilised lahendused.
Kuidas tagada muutusi? - Kaasake lahenduse rakendamiseks vajalike inimeste koostöö ja tugi.
Mis loob pideva täiustamise protsessi? - Võtta kasutusele mehhanism parandamist vajavate valdkondade kindlaksmääramiseks.

Piiranguteooria rakenduse tulemused - rakendamisnäited

TOC-i kasutusele võtnud ettevõtete eripäraks on see, kuidas nad 2008. – 2009. Aasta majanduskriisist üle elasid. Kui nende tööstusharude müük ja kasum vähenesid tõsiselt, ei suutnud paljud piirangute teooriat kasutavad ettevõtted mitte ainult oma tulemusi kriisieelsel tasemel, vaid suutsid ka tagada märkimisväärse kasvu. Selles artiklis tahan tuua mõned näited sellistest ettevõtetest.

Kogemused piirangute teooria rakendamisel Venemaal

Metsavaldusettevõte LPK Continental Management

Continental Management on vertikaalselt integreeritud osalus, üks suurimaid puiduettevõtteid Venemaal. Ettevõtte põhitegevuseks on puidu integreeritud töötlemisega tegelevate ettevõtete vara haldamine. Valdusettevõtted toodavad enam kui 200 tüüpi tooteid alates tselluloosist, papist, pakenditest ja ajalehepaberist kuni puidukeemiatoodeteni. Holdingu käive oli 2009. aastal 6 miljardit rubla. Valdus, sealhulgas Venemaa piirkondade ettevõtted, annab tööd umbes 7000 inimesele.

Ettevõte alustas piirangute teooria juurutamist 2008. aasta lõpus ettevõtte 20 spetsialistile suunatud koolitusprogrammiga, mida viis läbi Eli Schragenheim, üks juhtivaid TOC eksperte, Goldratti koolide direktor Euroopas. Seejärel rakendasid sisemised meeskonnad koostöös loomuliku lihtsusega rakenduse.

Piirangute teooria juurutamise tulemused ettevõtetes:

Laos olevate toodete saadavuse tase tõusis 95% -ni
Tootmistsükli aeg on vähendatud 75% -ni
Ajavahemik, mille jooksul tulemusi saavutati, on 6 kuud
Rakendamine jätkub paljudes teistes valdusettevõtetes

Olles lühikese aja jooksul rakendanud lahenduse tarneahela piirangute teooriale, lahendas ettevõte peamise juhtimisprobleemi keskkonnas “laos tootmine”: mitu toodet toota?

Ettevõtted hoiavad valmistoodete varusid, kuna nende kliendid ei soovi oodata, kuni nende tellimus on täidetud. Järelikult on ettevõte sunnitud alustama tootmist kindlate tellimuste puudumisel ja tuginema prognoosile. Kuna prognoos pole kunagi täpne, põhjustab ühelt poolt see laos arvukate positsioonide nappust, mis toob kaasa müügi kaotamise, ja teiselt poolt muude positsioonide ülearust, mis põhjustab toodete vananemist ja mahakandmist ning kaupade väikest käivet.

TOC otsuse kohaselt on tehaseladu süsteemi see osa, kus tuleks ladustada kõige rohkem varusid. See varustab järgmise laoketi ja kliente vajalike toodetega sagedaste tarnete kaudu, mis põhinevad igapäevasel tarbimisteabel. Tehaseladu on kogu täiendamise süsteemi peamine “regulaator” alates tootmisest. Lahendus tagab märkimisväärselt kõrgema laovarude kättesaadavuse märkimisväärselt madalama laovarude tasemega võrreldes üldtunnustatud laohaldusmeetoditega. Müük kasvab, kuna suureneb tõenäosus, et klient leiab laost seda, mida ta vajab ja millal ta vajab. Kaupade käive suureneb, kuna süsteemi varude tase viiakse pidevalt ja pidevalt vastavusse tegeliku turunõudlusega.

Kogemus piirangute teooria rakendamisest Indias

Fleetguard Filters Pvt Ltd, autotööstus.
Aruande esitanud Niranjan Kirloskar.

See ettevõte hakkas CBT-d kasutama 2006. aastal. Nad parandasid kiiresti oma tootmisdivisjonide tööd, saavutasid tellimuste õigeaegse täitmise kõrge taseme ja tagasid valmistoodangu kõrge kättesaadavuse tehaselaos ning seejärel tagasid toodete kõrge kättesaadavuse piirkondlikes ladudes, langetades samal ajal varude üldist taset. Turg vastas sellele, et ettevõtte toodete järele on nõudlus pidevalt kasvanud. Selle tulemusel kasvas ettevõte märkimisväärselt kasumit.

Tokyos novembris 2009 toimunud rahvusvahelisel konverentsil TOCICO esitas ettevõte aruande oma tegevuse kohta.

Joonis 2: Fleetguard'i filtrite toimimistulemused - müük ja puhaskasum

Tuleb märkida, et Fleetguard Filters saavutas sellised tulemused autotööstuse toodangu languse tingimustes. Hoolimata asjaolust, et 2008. aastal vähenes tootmisharu tootmismaht 80%, oli ettevõttel 10% kasumit, ilma et müük väheneks. 2009. aastal majanduslangus jätkus, kuid ettevõte kasvatas käivet 18%, suurendades puhaskasumit 50%. Nende hinnangul on oodata müügimahtude märkimisväärset kasvu ja kasumi veelgi suuremat kasvu.

Kuidas see kasv saavutati?

Ettevõte kasutas olemasolevaid rajatisi maksimaalselt ära ja tagas valmistoodete 100% -lise kättesaadavuse. Võrreldes 2006. aastaga suutis ettevõte olemasolevast võimsusest peaaegu kaks korda suurema osa välja pigistada.
Uut tüüpi toodete väljatöötamiseks ja turule toomiseks oli jõudnud rekordiline aeg, moodustades vaid ühe kolmandiku tööstuse tavapärasest perioodist.
Ettevõte on turustajatele ja jaemüüjatele pakkunud toote käibe olulist kasvu tänu selle 100% -lisele kättesaadavusele.
OEM-i tootmisettevõtetele ja eksporditurule anti tarnete kõrge usaldusväärsus.

See on näide kitsenduste teooria terviklikust lahendusest, mis hõlmab tootmist, turustamist (tarneahelat), uute toodete väljatöötamist, turustamist, müüki ja personalijuhtimist.

Saavutatud tulemused:

Tehase laos on toodete saadavuse tase 99% 6–8-päevase tarnemahuga,
Piirkondlikus laos on toodete saadavuse tase 99% 12-päevase tarnemahuga,
Levitajad on peaaegu 100% saadaval
Töö pooleli - 2? 3 päeva
Tooraine kättesaadavus on üle 98%

Teostuse viis läbi Kiran Kothekar, Vector Consulting Group

Kogemus piirangute teooria rakendamisest Jaapanis

Avaliku sektori silla projekteerimise ja ehituse ettevõte Juntos

Pidevate loodusõnnetuste tõttu, mille tagajärjed tuleb likvideerida, algatab Jaapani riikliku maa-, infrastruktuuri-, turismi- ja transpordiministeerium igal aastal tuhandeid projekte. Viimastel aastatel on riiklik rahastamine langenud umbes poole tasemeni, mis oli tipptasemel. Paljud ehitusettevõtted seisid silmitsi väljakutsega vähendada kulusid ja projekti elluviimise aega. Paljud ettevõtted mõistsid, et vajavad paremat viisi projektide juhtimiseks.

2007. aastal otsustas Juntos juhtkond projektide haldamiseks kasutada piirangute teooria meetodit.

Saavutatud tulemused:

Õigeaegne lõpetamine (projektide lõpuleviimine algselt kavandatud aja jooksul) kasvas 30% -lt 86% -ni
Projekti elluviimise aeg lühendatud rohkem kui 20%
Materjalide ja seadmete kulud vähenesid enam kui 20%
Paranenud on ka klientidega teabe vahetamise protsess.

Kriitilise ahela meetodit kasutavad projektid viisid läbi Keita Asaine ja Ryoma Shiratsuchi.

Ühendkuningriigi piirangute teooria

Positiivsed lahendused - finantsnõuanded

Positiivsed lahendused osutavad finantsplaneerimise teenuseid Ühendkuningriigis. Ettevõte pakub oma abi investeeringute, laenude, pensionide, kindlustuse ja muudes küsimustes ning töötab sõltumatute finantsnõustajate kaudu. Ettevõtte peakontor asub Newcastles, Suurbritannias. Alates 2002. aastast on ettevõte AEGON UK tütarettevõte.

Ettevõtte asutaja David Harrison ehitas selle nullist üles. Kuna käibe kasv jäi allapoole ootusi, kasutas David Ühendkuningriigi sõltumatute finantsnõustajate turu analüüsimiseks TOC loogikavahendeid ja tuvastas peamised probleemid:

Sõltumatute konsultantide ligimeelitamise kiirus oli ebapiisav ega võimaldanud plaanitud kasvutasemele jõuda.
Müügitsükli aeg oli liiga pikk ega võimaldanud saavutada müügimahtude plaane
Ettevõtte pakkumisi ei eristatud konkurentidest
Ressursid laaditi täisvõimsusel, mis tõi kaasa müügi kaotuse.

2001. aastal tuvastatud probleemide lahendamiseks rakendas ettevõte piirangute teooriat, et juhtida uute sõltumatute konsultantide värbamist ja luua tõhusam müügiprotsess.

Saavutatud tulemused:

Ühe kuuga kahekordistus koostöösse kaasatud konsultantide arv ja järgmise kahe kuu jooksul see kolmekordistus.
Käive kasvas aastaga 40% ja ulatus 25,6 miljoni naelani
Brutokasum kasvas 54%, 6,2 miljoni naelsterlingini
Positiivsed lahendused tõusid Vantis Top 100 riiklikus reitingus teisele kohale, tõustes finantsteenuseid pakkuvate ettevõtete nimekirja.

Teostuse viis läbi Oded Cowan (Goldratt Schools International Director) koos Andy Wattiga (www.goldratt.co.uk). Seda näidet on kirjeldatud raamatu E.M. juubeliväljaande lisas. Goldrati „Eesmärk”, mis on pühendatud raamatu esimese väljaande 20. aastapäevale.

Muud piirangute teooria rakendamise näited

On palju väljaandeid, kus ettevõtted ise või sõltumatud eksperdid kirjeldavad TOC rakendamisega saavutatud tulemusi. Goldratt Marketing Groupi veebisaidil on üle 90 sellise lingi. Victoria J Mabini ja Steven J. Balderstone väljaandes "Piirangute teooria maailm" on avaldatud üle 400 teaduspublikatsiooni.

Allpool on loetletud mõned tuntud ettevõtted ja asutused, kes on avalikult teatanud piirangute teooria kasutamisest:

ABB Šveits

Boeingu lennundus ja kosmos

USA merehoolduse baas

Elwood City Forge USA

Iisraeli lennukitööstus

Amdocs Iisrael

Dr Reddy farmaatsiaettevõte Indias

Tata Steel India

Nende kogemuste kohta saate lisateavet Internetist teabe leidmise kaudu, märkides fraasi “Piirangute teooria” kõrval olevas taotluses ettevõtte nime.

Iisraeli füüsiku Eliyahu M. Goldratt'i 20. sajandi 80ndate alguses välja töötatud piirangute teooria, piirangute teooria (TOC), on paljudes maailma juhtivates ettevõtetes edukalt rakendatud; Viimasel ajal on seda õppinud kodumaised juhid.
E. M. Goldratt peab organisatsiooni integreeritud süsteemiks, milles on maksimaalselt üks või kaks piirangut, mis määravad kogu ettevõtte võimalused. Süstemaatiline lähenemisviis võimaldab mitte ainult piiranguid tuvastada, vaid ka neid hallata. CBT väitel võib iga ettevõte saada piiramatut sissetulekut, suurendades selle tõhusust piirangu tuvastamise ja nõuetekohase haldamise tõttu vähese lisainvesteeringuga või ilma selleta. (Oma kogemuste põhjal võin kinnitada, et peamised piirangud on ennekõike ettevõtte poliitika).

Edu saavutamiseks pole vaja palju: eesmärgi seadmiseks valige pingutuste õiged punktid ja määrake kõigi muude funktsioonide juhtimise prioriteedid. Selle tulemusel saavad organisatsiooni sellised tulemused (sõltuvalt tegevusalast):

korralduste täitmise õigeaegsuse suurendamine;
tootmistsükli lühendamine;
müügi suurenemine;
varude vähenemine ja nende käibe kasv;
finantstulemuste parandamine.

Proovisime - saime hakkama!

Holdingfirma Zaporizhmetall asutati kaheksa aastat tagasi. Ettevõtte tegevusala on valtsitud metallide hulgi- ja jaekaubandus. 2007. aastaks õnnestus meil esimese viie tööaasta jooksul saavutada häid tulemusi: osalus oli metalliturustajate seas siseturul müügi osas viiendal kohal, ettevõtte ärigeograafia hõlmas Ukraina suurimaid tööstuskeskusi (Kiiev, Kharkov, Dneprodzerzhinsk, Lugansk, Kryvyi Rih, Lviv) ) 2006. aastal oli ettevõte meie riigis esimene, kes meisterdas armeerimis- ja müürivõrkude tootmise tööstuslikul tasandil, kasutades tehnoloogiaid, millel Ukrainas pole analooge.

Vaatamata nendele saavutustele seisis ettevõte siiski silmitsi mitmete probleemidega, mis ei võimaldanud meil areneda soovitud tempos ja suunas. Nende nimekiri on üsna muljetavaldav, kuid tahaksin siiski nimetada peamised (kuna olen kindel, et kümneid Ukraina ettevõtteid kohtab selliste probleemidega iga päev) () laud).

Ettevõtte peamised probleemid enne TOC rakendamist

Ei p / p	Probleemide piirkond, millega ettevõte silmitsi seisis	Probleemi kirjeldus
	Rahandus	pidev rahaliste vahendite puudus põhitegevuseks, samas kui nende süstemaatiline väljavool suured nõuded / tähtaja ületanud nõuded käibekapitali puudumine metalli ostmiseks õiges koguses ettevõtte suured kulud, mis on tingitud märkimisväärsest laenuportfellist
	Logistika	olemasolevate metallidepoode ebapiisav suurtähtede kasutamine laovarude optimaalne jaotamine ladudes (ühes laos on palju spetsiifilist sortimenti, kuigi see pole nõudmine, teises ei piisa kliendi vajaduste rahuldamiseks) toimuvad ladudevahelised liikumised transpordikulude suurenemine
	Turundus	pideva turusurve tõttu oli vaja alandada ettevõtte toodete hindu ja suurendada viivitusi klientide maksete tasumisel turu ebapiisav geograafiline katvus võrreldes konkurentidega teadmatus turu tegelike vajaduste, klientide objektiivsete vajaduste kohta
	Partneri suhted	tarnijate lojaalsus ettevõttele (taotlusi ei täidetud õigeaegselt ega deklareeritud koguses) pidevad klientide kaebused järjekorra olemasolu kohta saadetistel klientide hilinenud maksed suure hulga kaotatud müügi olemasolu
	Sisekommunikatsioon (personal)	sisemise konkurentsi olemasolu ettevõtte müügiosakondade vahel töötajate rahulolematus sissetuleku taseme, väljavaadete osas karjääri ja karjääri kasvule Tegevuse lõpptulemuse eest lasub vastutus kahel või kolmel tippjuhil, kes olid väga üle koormatud

Niisiis kogesime pidevat rahapuudust, mis oli osaliselt seotud klientide hilinenud maksetega tarne eest ja osaliselt süstemaatilise raha väljavooluga. Seega ei saanud ettevõte soovitud tempos müüki suurendada. Ladudes ei olnud võimalik saavutada piisavat laoseisu. Tarnijate suhtumine oma kohustustesse jättis palju soovida. Kliendid said järjekorras kaebusi tellimuste saatmisel. Lisaks oli meil pidev turusurve, mille tingimused nõudsid tootehindade alandamist ja edasilükatud maksete jaoks uute soodustuste kehtestamist. Ettevõtte käitumist mõjutasid kahjulikult ka teabe puudumine (analüütiline, juhtimislik), fondivalitseja juriidiliste, rahaliste, IT-probleemide toetamine või nende enneaegne kättesaamine, suutmatus kiiresti jälgida töö finantstulemusi (eriti kiiresti muutuvate hindade taustal).

Personalijuhtimises kujunes välja keeruline olukord. Ettevõtte müügiosakondade vahel oli konkurents, eriti terav oli see olukorras, kus raha jagati sortimentides (üsna piiratud!). Töötajaid ei rahuldanud senine sissetulekute tase, kitsad väljavaated kutse- ja karjäärikasvule. Juhtiva tuumiku moodustasid ainult kaks või kolm tippjuhti. Loomulikult olid nad alati ülekoormatud ja lihtsalt füüsiliselt ei suutnud nad analüüsida ja lahendada kõiki probleeme - olemasolevaid ja tekkivaid, nagu lumepall. Kõiki raskusi polnud võimalik korraga lahendada: tegelesime pidevalt tulekahjude kustutamisega. Kahjuks, hoolimata ülekoormusest, ei mõjutanud töö "kulumine" üldist tulemust.

Kallutamispunkt

Meie ettevõtte pöördepunktiks oli tippjuhtide (ka minu) kohtumine E. M. Goldrati raamatuga „Eesmärk. Eesmärk 2 ". See romaan osutus tõeliseks kasuliku teabe ja ideede hoidmiseks ettevõtte parendamiseks, teejuht. Lugu sellest, kuidas kangelane Alex Rogo vapralt võitleb üleliigsete varude, hilinenud tellimuste ja oma tehase tootmiskohtade mittesünkroonse käitamisega, meenutas väga meie enda katseid probleemidega toime tulla. Samuti selgus, et selle saavutamiseks eesmärgid see on täiesti võimalik, kui rakendame järjepidevalt dr Goldratti välja töötatud piirangute teooria põhimõtteid, just neid, millega tema raamatu kangelane edu saavutab. TOC väitel on kõik takistused, mis piiravad ärimasina potentsiaalset lõpmatut jõudlust, olgu see siis tootmise ebaõige korraldamine või ebapiisav nõudlus, kitsaskohad, mis tuleb avastada ja “laiendada”.

Mis tahes probleemi lahendamisel on peamine teadvustada selle olemasolu. Probleemi tunnistamine on esimene samm selle lahendamiseks. Mõistes, et ettevõttel on terve rida probleeme, asusime kitsaskohti otsima. Selles aitasid meid ettevõtte spetsialistid. Apple Consulting - E. M. Goldrati ideede aktiivsed edendajad Ukrainas ja SRÜ-s, kes on juba mitu aastat rakendanud TOC põhimõtteid kodumaistes ettevõtetes.

“Mõteprotsesside” * metoodika kohaselt on esmane ülesanne tuvastada kõik ettevõtte probleemid, mis tuleb vormis esitada ebasoodne sündmus. Kui esialgu tehakse midagi valesti, on kogu edasine töö äriprotsesside parendamisel ebaefektiivne. Põhjaliku analüüsi tagamiseks on oluline, et probleemid sõnastaksid kõigi funktsionaalsete osakondade juhid, mitte ainult tippjuht.

Järgmine samm on otsida. juurkonflikt, mis TOC ideoloogia kohaselt on peaaegu kõigi NLJ-de taga. Valisime kolm meie jaoks kõige kriitilisemat NJ-d (personal, logistika, rahandus), mille jaoks koostati ja konsolideeriti konfliktiskeemid, need aitasid tuvastada juurkonflikti ( joon. 1) Probleemi olemus: algselt uskus ettevõtte juhtkond, et omanikud võtavad süstemaatiliselt raha ettevõtte vahenditest. Omanikud uskusid omakorda, et juhtkond ei halda ettevõtet piisavalt tõhusalt.

Joon. 1. Meie ettevõtte juurkonflikt

"Metsa" ehitamine

Järgmisena oli vaja kontrollida meie eelduste õigsust. Selle jaoks me ehitasime olemasoleva reaalsuse puu (DSD) - diagramm, mis kajastab kõigi juurkonfliktiga SLC-de põhjuse ja tagajärje seoste süsteemi. See üksikasjalik mudel aitas meil veenduda: konflikt, mida varem defineeriti juurkonfiguratsioonina, on tegelikult selline, samuti näha reaalset pilti ettevõtte kõigi SLC suhetest ja tuvastada kõik korporatiivsed poliitikad, mis toetavad olemasolevat soovimatut süsteemi.

DSD ehitamine oli kõige aeganõudvam tööetapp - üle 70% kogu sellele kulutatud ajast. Eraldi isekleepuvatele lendlehtedele kirjutasime kõigi varem määratud NJJ-de nime, siis suurele Whatmani paberilehele ehitati nendest puu ja pliiatsiga tõmmati nooled, mis näitasid nendevahelisi põhjuse-tagajärje seoseid. Iga allavoolu NJA ja seda toetav poliitika nimetavad kõrgemat NJA-d ( joon. 2).

Joon. 2. Olemasoleva reaalsuse puu tüüp

Raske rühmatöö tulemusel suutsime tuvastada umbes 80% probleemidest. DSD diagrammi põhjalik analüüs näitas selgelt: väljakujunenud juhtimispraktika viib ettevõtte konkurentsivõime languseni. Samuti nägime, et alluvate NLJ-de kaotamisega suudame mõjutada kõrgema taseme huvide konflikte. Seega võimaldas probleemide visualiseerimine DSD näol näha ettevõtte olukorda terviklikult ja muuta see õnnestus.

Lisaks ehitasime Zaporizhmetall Holdingu pikaajalistele eesmärkidele tuginedes tuleviku reaalsuspuu (DBD), mis võttis arvesse tuvastatud probleeme ja pakutud lahendusi. DBD koostamise metoodika sarnaneb DBD koostamise metoodikaga, kuid selle asemel ebasoodsad sündmused (UDJ) on formuleeritud soovitud efektid (LJ). Uued juhtimisotsused (kuidas tagada LJ) on seotud ühe põhjusliku mudeliga. Lisaks on see mudel üles ehitatud diagrammi kujul - loogiline puu (tulevikureaalsus).

Muidugi tekitas sel moel nähtaval suur hulk ettevõttesse kogunenud probleeme algul pessimismi ... Kuid kahe võtmeskeemi - DDD ja DBD - võrdlus võimaldas meil selgelt näha, kuidas muuta probleemid võimalusteks ( joon. 3).

Joon. 3. Näide probleemi (soovimatu nähtuse) analüüsist ja selle lahenduse otsimisest

Ehitasime üleminekuaeg puu ja selle struktuur peegeldas loogikat muuta strateegiaid; praktiliselt oli see meie oma tööplaan. Tegelikult saime strateegilise tegevuskava: mida on vaja teha iga tuvastatud NLC (või probleemi) kõrvaldamiseks.

Vaatamata raskustele ja suurele töö mahule (tegelikult ei kontrollinud me mitte ainult kogu ettevõtte tegevust, vaid õppisime sõna otseses mõttes uusi juhtimistehnoloogiaid liikvel olles), töötas strateegiline juhtimisrühm välja ja müüs idee edukalt ettevõtte omanikele. Tutvustasime neid:

ZMXi terviklik strateegiline tegevuskava kolmeks aastaks (sealhulgas kuupäevad, vastutavate isikute nimed).
Võtmetöötajate motivatsioonisüsteem.
Vajaliku rahastamise mahtude arvutused (strateegilise plaani näitajate alusel) - ZMX ja teiste omanike ärivaldkondade jaoks.
Kasuminäitajad iga ärivaldkonna kohta - üksikute projektide finantseerimiseks ja refinantseerimiseks vajalike rahaallikate mõistmiseks.
Reeglid kasumi ümberjaotamiseks muude tegevusalade rahastamiseks (ilma et see piiraks praegust tegevust).

Lisaks töötati omanikega välja sidesüsteem, mis võimaldab neil olla kursis meie strateegiliste plaanidega ning (vajadusel) põhinäitajaid regulaarselt kohandada.

Nii õnnestus meil luua „ohutusvaru” - nii finantsvaldkonnas (vaatamata hindade kriitilisele langusele) kui ka töötajate motivatsiooni valdkonnas. Kui mitte nende otsuste jaoks, oleks meie ettevõte avanud kurvad väljavaated: stagneeruda.

Inimfaktor

TOC kasutuselevõtt mõjutas otseselt Zaporizhmetall Holding LLC kõigi töötajate suhtumist ühisesse eesmärki. See võimaldas neutraliseerida paljude konfliktide põhjused - nii juhtimistasandil kui ka üksikute üksuste tasandil. Minu arvates on see selles etapis ettevõtte üks peamisi saavutusi.

Pudelikaela leidmise põhimõte kehtib mitte ainult töötleva tööstuse, vaid ka personalijuhtimise kohta. Igal juhul suutsime ettevõttes TOC tutvustamise esimesel etapil kontrollida selle lähenemisviisi tõhusust - kitsaskohtade tuvastamist ja "laiendamist". Kõik juhid võtsid projektist otseselt osa: igaüks määratles oma töövaldkonna võtmeküsimused (need samad NJJ). Selle teabe ühendamine ühtseks süsteemiks aitas juhtkonnal saada tõeline ettekujutus kõigist ettevõtte NJJdest ja asuda seejärel otsima optimaalseid lahendusi.

Minu arvates on see lähenemisviis väga tõhus. Kui töötajad osalevad probleemide väljaselgitamisel ja neile lahenduste otsimisel isiklikult, ei saa "ülalt välja antud reegleid" tagasi lükata. Vastasel juhul võite kokku puutuda arusaamatute uuendustega ja isegi töötajate sabotaažiga. Kogu meeskonna kaasamine täiustamisprotsessi tähendab, et kõik muudatused ettevõttes viiakse läbi läbipaistvalt ja arusaadavalt. Samal ajal tunneb iga töötaja end ühises olulises ettevõtmises osalejana, seetõttu on ta aktiivsest huvist huvitatud, teeb selle saavutamiseks kõik endast oleneva.

Kuigi ettevõtte juhtkond kulutas suurema osa oma jõupingutustest tehniliste ja rahaliste probleemide lahendamiseks, selgus, et NJJ põhiosa põhjustasid personalijuhtimise valdkonnas pikaajalised probleemid: madal motivatsioonitase (sh materiaalne - makse on rangelt „keskmise turuhinnaga“) »), Selgete ja reaalsete karjäärivõimaluste puudumine ning tugev meeskonnavaim. Nende tegurite koostoime tulemus oli madal töötajate lojaalsus.

Meie ettevõtte eripära oli see, et lojaalsus ei avaldunud mitte suure personali voolavusega (vastupidi, meil oli hea stabiilne meeskond), vaid madal motivatsioon uuendusteks, vähene valmisolek muutusteks. Töötajad tegid klientidele (sama mis konkurendid) tavapakkumisi ega otsinud uusi lahendusi. Saime aru: personali madal motivatsioon põhjustab uuenduslike lahenduste puudumist ja sellega kaasnevad paljud soovimatud nähtused:

kulud vähenevad aeglaselt (võrreldes konkurentidega);
sortimendipoliitikat ei ole optimeeritud;
seal on suur sisemine konkurents, puudub vastastikune abi, iga üksus töötab "enda eest" ja mitte üldise edu nimel;
klientidel on põhjust kaebusi esitada;
raskused uute klientide ligimeelitamisel ja olemasolevate klientide hoidmisel jne.

Lisaks selgus, et kõiki neid „tuletisinstrumentide” probleeme on võimatu lahendada võtmetöötajate motiveerimissüsteemi muutmata. Samuti nägime selgelt, mis on kitsaskoht ja kuidas selle laienemine (Goldrattas) parandab kogu ettevõtte tööd.

Samuti veendusime, et DSD ja DBD pole mitte ainult võimsad analüüsivahendid, vaid ka suurepärane alus ettevõtte kommunikatsiooni korraldamiseks, seetõttu töötasime välja ja juurutasime töötajatega kommunikatsioonisüsteemi. Skeemid näitavad selgelt probleeme ja eesmärke - sõna otseses mõttes „pane kõik riiulitele”, mis aitab igal inimesel näha oma kohta ettevõtte tegevuse üldises struktuuris ja nende otsuste (vahetuid ja kaugeid) tagajärgi. Meil õnnestus kaasata kõik töötajad probleemide arutellu (nad tegid palju täiendusi) ja veenda neid strateegilise juhtimisrühma pakutud lahenduste tõhususes.

Ja mis kõige tähtsam, DSD aitas meil tuvastada ettevõtte põhiprobleeme ja ka "saada põhja" nende algpõhjused. Asi pole üldse halbades inimestes, vaid vales juhtimispoliitikas. Peamine asi, mida juhid peavad mõistma, on: reeglina kipuvad inimesed hästi töötama; iga töötaja tuleb iga päev tööle sooviga midagi ettevõttes paremaks muuta ja mitte vastupidi! Samal ajal, kui üks töötajatest on ebaefektiivne, ärge kiirustage tegema karme personaliotsuseid ... Kõigepealt mõelge, millised korporatiivsed põhimõtted muudavad töötaja üheks.

Tulemused

Mida me oleme saavutanud, kasutades ettevõtte juhtimises TOC põhimõtteid ja metoodikat? Esiteks vormistati ja seejärel vormistati Zaporizhmetall Holding LLC peamised äriprotsessid (olukord "Nagu on" - "nagu see on"). Teiseks töötati välja ettepanekud olemasolevate äriprotsesside parendamiseks ja olukorda kirjeldatakse üksikasjalikult "See olla" ("Nagu peaks olema"). See aitas meil välja tuua need ettevõtte peamised valdkonnad, mis vajavad parandamist:

ettevõtte organisatsiooniline struktuur;
turundus
hangete juhtimine;
tootmise juhtimine;
müügi juhtimine;
finantsjuhtimine;
eelarveprotsessi seadistamine jne.

Suutsime täielikult eemaldada pinged, mis valitsesid majandite omanike ja juhtkonna vahel raha jaotamise osas. Pärast juurkonflikti tuvastamist ja selle põhjuste väljaselgitamist suutsime ettevõtte juhtimise valdkonnas välja töötada uued lahendused, mis korraldasid omanikud ja aitasid kaasa ZMH arengule.

Äriprotsesside parandamise projekti esimese etapi rakendamine viidi lõpule 2007. aasta lõpuks. 2007. aastal oli ettevõtte käive 431 miljonit UAH. Ja vastavalt 2008. aasta kolmanda kvartali andmetele - 577 miljonit UAH. See näitab objektiivselt TOC metoodika tõhusust.

Zaporizhmetall Holding LLC tippjuhtidel õnnestus meeskond kokku kutsuda, kujundada ühine arusaam ettevõtte olukorrast ja ühtne nägemus eesmärkidest, mille poole me liigume. Meeskond võttis vastu strateegilise tegevuskava, nüüd saab iga töötaja sellest aru miks just need ülesanded on meie jaoks võtmetähtsusega.

Usume: ärieesmärgid peaksid olema ambitsioonikad, alles siis inspireerivad nad inimesi. Nüüd oleme täiesti kindlad, et saavutame kõik eesmärgid!

See põhineb süsteemi peamise piirangu leidmisel ja haldamisel, mis määrab kogu süsteemi kui terviku edu ja efektiivsuse. Metoodika peamine eripära on see, et pingutades süsteemi väga väheste aspektide haldamiseks, saavutatakse efekt, mis ületab kaugelt tulemuse, kui mõjutate korraga süsteemi kõiki või enamikku probleemsetest valdkondadest.

Piirangute teooria lähenemisviis põhineb selle piirangu tuvastamisel ja haldamisel, et suurendada kasumi teenimise määra. Metoodiliselt sisaldab piirangute teooria mitmeid loogilisi tööriistu, mis võimaldavad teil leida piirangu, tuvastada selle taga olevad juhtimislikud vastuolud, leida lahendus ja rakendada seda, võttes arvesse kõigi huvitatud osapoolte huve. Keskendumine lõplikule finantstulemusele võimaldab teil saavutada ettevõtte jaoks kiireid tulemusi (2–3 kuud), keskendumine vastastikku kasulikele lahendustele võimaldab tõsta suhtlemistaset ja personali motivatsiooni. Teooriat kasutatakse tootmisjuhtimises, projektijuhtimises (uute toodete väljatöötamine, ehitamine), hangete ja levitamise juhtimises.

Teooria väljapakutud meetodite piirangute hulgas on reeglite kogum organisatsiooni töö kohta käivate väidete järjepidevuse ja nendevaheliste põhjuse-tagajärje seoste kontrollimiseks, põhjuse ja tagajärje skeemide konstrueerimise algoritmid, „trummel-puhver-köis” meetod ja kriitilise ahela meetod projekti juhtimiseks.

Trummi-puhver-köie meetod

Tootmisvaldkonnas laialdaselt kasutatava valdkonnas kasutatava piirangute teooria üheks meetodiks on trummelpuhvrköie meetod, mis määratleb järgmised põhimõtted:

“Drum” - lavastus peaks toimima kindlas rütmis;
Puhver - enne piirangut peab olema teatud puhver materjalide varusid, mis kaitsevad piirangut seisaku eest;
“Köis” - materjalid tuleks tootmiseks tarnida ainult siis, kui varud enne piiri on jõudnud miinimumini, mitte varem, et mitte toodangut üle koormata.

Kirjandus

Eliyahu M. Goldrath, Jeff Cox Eesmärk. Pidev täiustamisprotsess \u003d eesmärk: pideva täiustamise protsess. - Minsk: Potpourri, 2009 .-- 496 lk. - 7000 eksemplari. - ISBN 978-985-15-0641-1
Eliya M. Goldratt, Jeff Cox Eesmärk. Pideva täiustamise protsess. 2. eesmärk. See ei puuduta õnne \u003d eesmärk: pideva täiustamise protsess. - Maksimaalne, 2008 .-- 778 lk. - 1500 eksemplari - ISBN 978-966-95435-4-7
Elya M. Goldratt, Schragenheim Elya, Ptak A. Carol. Eesmärk - 3. Vajalik, kuid mitte piisavalt
William Detmer Goldratt 'piirangute teooria. Süsteemne lähenemisviis pidevale parendamisele \u003d Eng. Goldratt 'piirangute teooria: süsteemne lähenemisviis pidevale täiustamisele . - M .: “Alpina Kirjastus”, 2010. - 448 lk. - 2000 eksemplari. - ISBN 978-5-9614-1332-8
Eliyahu M. Goldrath Kriitiline kett \u003d Kriitiline kett. - M., Kiiev, 2009. - 56 lk. - ISBN 978-5-903361-02-1, 978-966-1503-02-0

Viited

Svetlana Aleshina, Konstantin Bocharsky. Dr Goldratt'i retsept // Kommersant. Salajase ettevõtte ajakiri nr 19 (106), dateeritud 23.05.2005
Piirangute kaotamine // Ajakiri "Infoteenistuse direktor", 2005, nr 1

Wikimedia sihtasutus. 2010.

Vaadake, mis on "Piirangute teooria" teistes sõnaraamatutes:

piirangute teooria - Sünonüüm (täpsemalt TOC eelkäija) OPT (Optimeeritud tootmise tehnoloogia). TOC kohaselt on igal ettevõttel eesmärk (id). Faktoriteks, mis piiravad ettevõtte võimalusi oma eesmärke saavutada, nimetatakse piiranguid. Seoses ... Tõlke tehniline viide

Optimaalsuse teooria (OT) on keeleteooria, mille 20. sajandi 90-ndate alguses pakkusid välja P. Smolensky, A. Prince, J. McCarthy ja teised. Optimaalsuse teooria tekkis fonoloogia raames, kuid leidis peagi rakendust ka teistes valdkondades ... Wikipedia

Ümberriba teooria ... Vikipeedia

- (kreeka keelest. teooria kaalutlus, uurimistöö) väidete kogum, mis on loogilise järgimise osas suletud. T. sellise äärmiselt üldise ja abstraktse määratluse annab loogika. Loogilise t.zr. ükskõik mida võib nimetada teooriaks ... Filosoofiline entsüklopeedia

Veeklaasi teooria on vaated armastusele, abielule ja perekonnale, mis olid levinud Nõukogude võimu esimestel aastatel (eriti noorte seas). Need seisnesid armastuse eitamises ja mehe ja naise vahelise suhte vähendamises instinktiivseks ... ... Wikipedia

LINEAARSET PROGRAMMITEORMIKUT - teooria, mis uurib lineaarsete piirangute ja ebavõrdsuste tõttu lubatud lineaarse funktsiooni jäsemete leidmise probleemi lubataval hulgal. Töötas välja L. Kantorovitš 1939. aastal eesmärgiga lahendada majandusliku optimaalse kasutamise probleemid ... Suur majandussõnastik

Elliotti laineteooria - (Elliott Wave Theory) Elliott Wave Theory on matemaatiline teooria ühiskonna või finantsturgude käitumise muutmise kohta. Kõik Elliott Wave teooria kohta: videod, raamatud, artiklid laineteooria kohta, teave Elliott Wave'i nõustajate ja näitajate kohta ... Investori entsüklopeedia

Teooria, mis uurib teabe mõõtmise, muundamise, edastamise, kasutamise ja säilitamise seadusi ja meetodeid. T. ja. ja tema tech. Rakendused on teabe hulga ja selle mõõtmete kesksed mõisted. Need mõisted on teatud määral ... Filosoofiline entsüklopeedia

Demokraatia väärtustab seaduslikkust · Vabaduse võrdsus ... Vikipeedia

Umbes 1960. aastast alates domineerib inimeste intellekti arendamise kontseptsioonide hulgas Šveitsi bioloogi ja filosoofi Jean Piageti esitatud intellektuaalse kompetentsuse arendamise teooria, mis hõlmab perioodi imikueast kuni lapsevanuse saavutamiseni ... Psühholoogiline entsüklopeedia

Raamatud

Goldratt 'piirangute teooria. Süstemaatiline lähenemisviis pidevale täiustamisele, William Detmer. Piirangute teooria on populaarne juhtimiskontseptsioon, mis töötati välja 1980ndatel. Dr Elia Goldratt. Ta soovitab koondada organisatsiooni ...