Laadige alla ettevõtte valmis äristrateegia. Ettevõtte äristrateegia. Miks vajate strateegiat?

Integreeritud toimingute algoritmi, mille määrab ettevõtte eesmärgi seadmine, nimetatakse tavaliselt äristrateegiaks. See tegevusmudel sisaldab loetelu reeglitest, mille järgimine on eesmärkide saavutamiseks vajalik. Äristrateegia reguleerib otsuste kogumit ja määrab tegevussuuna ettevõtte ambitsioonide edukaks elluviimiseks.

Äristrateegia valimisel võetakse arvesse järgmisi komponente:

• turupoliitika;
• tööstusharu, kus ettevõte tegutseb;
• valmistatava toote tüüp;
• valmistatavus;
• ettevõtte autoriteet spetsialiseeritud turusegmendis.

Äristrateegia väljatöötamine

Maailmatasemel eksperdid on üksmeelel seisukohal, et strateegia valikul tuleb arvestada mitmete nüanssidega:

• milline on pakutav teenus või toode;
• reklaamitava toote või teenuse asjakohasus;
• konkureeriva turuosa üksikasjalik uuring;
• potentsiaalsete klientide andmebaasi moodustamine;
• konkurentide eeliste ja puuduste analüüs;
• otsida ettevõtte alternatiivseid tehnilisi komponente;
• tõendusbaasi moodustamine olemasoleva ettevõtte eeliste kohta;
• teie ettevõtte puuduste analüüs;
• süstemaatiline lahenduste otsimine äriliste nõrkuste tasandamiseks;
• ettevõtte eetika kui eduka ettevõtte olulise komponendi analüüs;
• äriprojekti arenguperspektiivide ülevaade;
• võimalike riskide nimekirja koostamine;
• ettevõtte potentsiaali ja ressursside ülevaatamine võimalike probleemide kõrvaldamiseks.

Pädev äristrateegia võtab tingimata arvesse üksikasjalikke vastuseid igale ülaltoodud punktile. Analüütiline töö ettevõtte võimekuse ja ressursside vallas, samm-sammult tegevuskava võimaldab meil täielikult koostada üldpildi maksimaalsete tulemuste saavutamisest, mille poole ettevõte püüdleb.

Äristrateegia eeldab üldiste suundade olemasolu, mille elluviimine on ettevõtte eduka toimimise ja selle positsiooni tugevdamise võti karmi turukonkurentsi tingimustes.

Arvestades võimalike tegevuste laia valikut, aitab strateegia määrata ettevõtte liikumise konkreetse vektori, mis tagab maksimaalse jõudluse. Sel juhul arvestatakse alati alternatiiviga ja see jääb varuvariandina silma. Maailma areenil juhtivates ettevõtetes töötab strateegia välja spetsialistide konglomeraat ja see toimib kõigil juhtimistasanditel.

Strateegilise juhtimise tasemed

• Ettevõtte tase. Seda taset näitavad reeglina mitmes valdkonnas samaaegselt tegutsevad ettevõtted. Spetsialiseerunud otsuste tegemisele hajutamise, hanke ja likvideerimise küsimustes, olemasoleva äritegevuse ühe või mitme komponendi profiili muutmisele ning täidab finantseerimisvaldkonnas juhtimisfunktsioone.
• Iseseisvate ettevõtete ja organisatsioonide juhtimise tase. Strateegilise plaani väljatöötamise aluseks on vajadus parandada ettevõtte konkurentsivõimet.
• Äritegevuse funktsionaalsete valdkondade juhtimise tase, finants-, turundus-, tootmis-, personalijuhtimise jne juhid.
• Strateegilise juhtimise lineaarne tase hõlmab ettevõtete filiaalide juhte.

Äristrateegia koostamisel tuleb meeles pidada, et turu tegelikkus muutub pidevalt. Äristrateegia aitab tegutseda osalise ebakindluse tingimustes ja seda tuleks kindlasti arendada kõikides ettevõtte juhtimise etappides.

Mis on organisatsiooni äristrateegia? Mida see määratleb? Millised on äristrateegia kõige olulisemad elemendid?

Ettevõtte äristrateegia- see on ettevõtte pikaajalise arengu suund ja käik, mis võimaldab saavutada konkurentsieelise olemasolevate ressursside kõige tõhusama ja optimaalseima kasutamise kaudu, et vastata turu vajadustele ja aktsionäride ootustele (ettevõtete omanikud).

Teisisõnu on ettevõtte arendamise strateegia järgmine:

• Kuhu soovib ettevõte pikas perspektiivis jõuda?
• Millistel turgudel kavatseb ettevõte konkureerida ja milliseid tegevusi tippjuhtkond ette võtab?
• Kuidas saab ettevõte saavutada antud nišis paremaid tulemusi kui tema konkurendid?
• Milliseid ressursse (oskused, varad, finantsid, tootmisvõimsus) on edukaks konkureerimiseks vaja?
• Millised välistegurid mõjutavad kõige rohkem?
• Millised on aktsionäride (äriomanike) ootused?

Ettevõtte äristrateegia, mida mõnikord nimetatakse ka konkurentsivõimeliseks äristrateegiaks, määravad kuus komponenti või parameetrit. Esimesed neli on rakendatavad igale ettevõttele (ettevõtte mis tahes äriüksusele), sealhulgas neile, mis tegutsevad teistest sõltumatult. Ülejäänud kaks on mõeldud ettevõtetele (ettevõtete äriüksustele), mis tegutsevad koos teiste äriüksustega.

Äristrateegia struktuur

Äristrateegia põhielemendid võib taandada järgmisteks komponentideks.

#1 Turg, kus ettevõte konkureerib. Ettevõtte tegevuse ulatuse määrab kaubad (teenused), mida ta pakub (või ei paku); turud, kus ta soovib (või ei soovi) tegutseda; ettevõtted, kellega ta konkureerib (või väldib konkurentsi); ja vertikaalse integratsiooni aste.

Mõnikord on ettevõtte jaoks eriti oluline otsustada, milliseid tooteid ta toota ja millistel turusegmentidel tegutseda, kuna see aitab koguda ressursse, mis on vajalikud teistes valdkondades edukaks konkureerimiseks.

#2 Investeeringud. Investeerimisalternatiivid on järgmised: investeerimine kasvu (või turule sisenemise) eesmärgil; investeeringute tegemine olemasoleva olukorra säilitamiseks; investeeringute minimeerimine (äri "lüpsmine"); maksimaalse võimaliku varakoguse tagasinõudmine ettevõtte likvideerimise või saagikoristuse teel.

#3 Valitud turgudel konkureerimiseks vajalikud funktsionaalsed strateegiad. Reeglina määravad konkurentsi tunnused ühe või mitme funktsionaalse strateegia, näiteks:

• tootevaliku strateegia;
• kommunikatsioonistrateegia;
• hinnastrateegia;
• jaotusstrateegia;
• tootmisstrateegia;
• infotehnoloogia strateegia;
• segmenteerimisstrateegia;
• globaalne strateegia;
• Interneti-strateegia

#4 Strateegilised varad ja pädevused, mis on strateegia aluseks ja pakuvad jätkusuutlikku konkurentsieelist. Strateegilised kompetentsid on see, mida ettevõte suudab erakordselt hästi teha, näiteks toota või turustada toodet, mis on ettevõtte jaoks strateegiliselt oluline.

Strateegiline vara on ressurss, mis on „tugevam” kui konkurentide sarnane ressurss, näiteks tugev bränd või lojaalne kliendibaas. Strateegiaarendajad peavad arvestama UCP (unikaalse konkurentsieelise) aluseks olevate varade või pädevuste loomise või säilitamise maksumuse ja teostatavusega.

Reeglina on kaasaegsete korporatsioonide äriüksused, välja arvatud mõned väga spetsialiseerunud ettevõtted, organisatsiooniliselt omavahel seotud. Kõrgel arengutasemel näeb ettevõtte struktuur välja nagu rühm erinevaid divisjone, millest igaüks tegeleb erinevate tegevustega. Kõige lihtsamal kujul tarnitakse ühte toodet rangelt piiratud arvule turgudele või samale turule mitu erinevat toodet. Mõlemal juhul töötatakse välja strateegia äriüksuste rühma jaoks, seega tuleb arvestada kahe täiendava parameetriga.

#5 Ressursside jaotus ettevõtte osakondade vahel. Rahalised ressursid (nii ettevõttesiseselt loodud kui ka väljastpoolt kaasatud), samuti mittefinantsvarad, nagu tootmispõhivara (tehased, ruumid, maa), seadmed, personal, tuleb ettevõtte allüksuste vahel ära jagada. Isegi väikese ettevõtte jaoks on ressursside jaotamise otsused strateegilise tähtsusega.

#6 Sünergiaefekti loomine ettevõtte divisjonide koostoimest st lisaväärtuse loomine tänu sellele, et ettevõtte divisjonid toetavad ja täiendavad üksteist. Ilmselgelt, kui hajutatud ettevõttel õnnestub saavutada sünergia, on tal eelis ettevõtete ees, kes ei suuda või ei taha seda saavutada (sünergia võib saavutada ka

Nüüd on muutunud moes uhkeldada sõnaga "strateegia". Kõikjal, kuhu vaatate, on see termin igal pool lisatud. Lisaks, nagu ka organisatsioonide puhul, annavad paljud teoreetikud ja/või äripraktikud oma tõlgendusi.

Kus on siis standard? Kus pole lihtsalt kuiv määratlus, vaid sisuga määratlus? Ei mõtle teemale: "strateegia on selline, aga võib ka nii olla, on arvamus, et see on nii jne..."? Mõtleme selle välja:

Strateegia kontseptsioon

Algselt jõudis strateegia mõiste meile Vana-Kreekast. Ja esimene kirjalik mainimine strateegia kohta ilmus Sun Tzu traktaadis “Sõja kunst”, mis pärineb 5. sajandist. eKr e. Hiljem leiti mõiste "strateegia" Caesarilt ja Machiavellist, kuid jällegi sõjalistel eesmärkidel. Alles 20. sajandil hakati seda mõistet organisatsioonide kohta kasutama.

Mõelgem selle valikutele. Alustuseks pöördume ISO standardite - kvaliteedijuhtimissüsteemi või õigemini nende terminoloogia poole:

1. Strateegia on kavandatud tegevus eesmärgi saavutamiseks.

ja teine ​​määratlus

2. Strateegia on loogiliselt üles ehitatud plaan või meetod eesmärkide saavutamiseks, eriti pika aja jooksul.

Siiski on Henry Mintzbergi mõtteid sellel teemal.

Tema arvates võib strateegia välja näha
Plaan;
Käitumise põhimõte;
Asend;
Perspektiiv;
Manööver.

Selline vormide arv on tingitud tema (Henry Mintzbergi) strateegiateema uurimisest ja esiletõstmisest, mille järgi strateegiat ei saa tõepoolest tunnistada ühe asjana. Proovime taandada kogu Mintzbergi tähistus üheks definitsiooniks:

Strateegia on käitumispõhimõtetel põhinev plaan, mis on koostatud positsiooni ja perspektiivi vaatenurgast, mis näeb ette manöövri.

Siin on veel üks peegeldus strateegilise juhtimise klassiku A. Chandlerilt:

Strateegia on ettevõtte põhiliste pikaajaliste eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramine ning tegevussuuna kinnitamine, nende eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside eraldamine.

Saate lisada rohkem ja rohkem. Peatugem siiski sellel köitel ja püüdkem neist definitsioonidest aru saada, aga ka tuletada enda omad.

Nagu näeme, sisaldavad peaaegu kõik need sõnastused mõtisklusi, et strateegia on eesmärgid ja plaan. Meie praktika kinnitab selliseid järeldusi.

Oma kogemuse põhjal oleme andnud strateegiale järgmised omadused:
— organisatsiooni strateegia peaks põhinema visioonil, millest me varem kirjutasime;
— organisatsiooni strateegia peab sisaldama selle organisatsiooni eesmärke pikemaks perioodiks (alates 4 aastast);
— organisatsiooni strateegia peab sisaldama tegevuskava, mille elluviimisega saavutatakse eesmärgid;
— Strateegia peab olema dokumentaalse vormiga, sest igasugused mõtted peas jäävad vaid mõteteks seni, kuni need paberile pannakse.

Nüüd koondame kogu teabe kokku. Selgub, et:

Organisatsiooni strateegia on visioonist lähtuv ja dokumenteeritud plaan pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks.

PKF "Stratego"

Meie arvates sisaldab dokument "organisatsiooni strateegia" ainult kahte osa:
1. Eesmärgid nendega ehk nn eesmärkide puu;
2. Tegevuskava koos ülesannetega nende eesmärkide saavutamiseks.

Eesmärkide ja eesmärkide seadmise teema on eraldi artikli teema. Mõisted, mis selles avaldatakse: - eesmärkide tüübid; - (SMART ja teised); - eesmärkide seadmine; - .

Pange tähele, et sageli lisatakse dokumendile lisaks eesmärkidele ja tegevuskavale ka majandusanalüüs ja -prognoosid, missioon, väärtused ja visioon. Allpool leiate näiteid strateegiatest.

Näited strateegiatest

Näidise jaoks saate alla laadida

Ja siin on näidis mittetulundusühingu strateegia projektist - “”. Siinkohal väärib märkimist, et mittetulunduslikel struktuuridel võib olla mitmeid jooni, kuid ükskõik, mida keegi ka ei ütleks, jääb olemus kõigile samaks: ettevõtetele, avalik-õiguslikele organisatsioonidele.

Varem avaldasime materjale selle kohta.

Järeldused artikli kohta

Paljude seisukohtade ja kaalutluste hulgas oleme pakkunud välja praktilise nägemuse probleemist.
Nii mahukate tööde poole, nagu näidised on välja toodud, pole vaja pürgida, need on ikkagi börsil kaubeldavate aktsiaseltside strateegiad. Üks on aga kindel – strateegia on ainsaks tõukejõuks mis tahes suurusega ettevõtete, eriti väikeste ettevõtete kasvu ja arengu jaoks.
Strateegilise planeerimise protsess on absoluutselt ettearvamatu, võite nädal aega kannatada ja proovida midagi kasulikku välja mõelda ja mitte saavutada seda, mida soovite, ja seejärel teha paari tunniga tohutult tööd. Tuleviku kujundamine ja kavandatavate arendusteede paika panemine on üsna keeruline. Peate alati meeles pidama, mis määrab teie organisatsiooni homse elu.

Kirjandus
1. Prigožin A.I. Eesmärgid ja väärtused. Tulevikuga töötamise uued meetodid, M.: Delo, 2010;
2. Sun Tzu. Sõjakunst / tõlge: Konrad N.I., M.: Tsentrpoligraf, 2011;
3. Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Joseph Lampel. Strateegiline safari. Ekskursioon läbi strateegilise juhtimise metsikuse / seeria: Skolkovo - M.: Alpina Publisher, 2013;
4. Strateegiline juhtimine / Toim. Petrova A. N. - Peterburi: Peeter, 2005;
5. Philip Kotler, Roland Berger, Nils Bickhoff. Strateegiline juhtimine Kotleri järgi / tõlge: Irina Matvejeva - M.: Kirjastus Alpina, 2012;
6. Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni materjalid saidilt iso.org

Arutelu: 4 kommentaari

Kogu ettevõtte ühtne strateegia on aluseks organisatsiooni erinevate osakondade tegevuste ja otsuste ühendamisel üheks keskendunud jõupingutuseks.

Strateegia sõnastus peaks ühelt poolt peegeldama liikumist oleviku ja ihaldatud tuleviku vahelise lõhe kaotamise poole ning teisalt neelama eelmises etapis sõnastatud strateegiliste eesmärkide põhisisu.

Tuletagem meelde, et strateegiat tuleks mõista kui mudelit organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. See mudel peaks kajastama organisatsiooni maine parameetreid, eesmärki ja konkreetseid eesmärke, nii et peaksite kasutama kogutud materjali ärifilosoofia kohta. Verbaalse mudeli väljatöötamiseks koostame lõpliku maatriksi, mis sisaldab organisatsiooni konkreetseid parameetreid.

on huvitatud ettevõtte strateegiast

Ettevõtte edukaks toimimiseks on vaja koostada pädev arengustrateegia. Seda tehakse lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest ja tegevuse spetsiifikast.

Mis on arengustrateegia?

Strateegia mõiste pärineb sõjalisest sõnavarast. See termin viitab peamiselt planeerimisele. See tähendab, et ettevõtte juhtkond kavandab edasisi tegevusi eeldatavaid tulemusi arvestades. Strateegia määrab organisatsiooni toimimise järgmised nüansid:

• Tegevuse suund.
• Tööriistad oma eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.
• Väline ja sisemine positsioneerimissüsteem.
• Ettevõtte missioon.
• Organisatsiooni välise ja sisemise mõjuga tegelemise kord.
• Ettevõtte sotsiaalne roll.

Strateegia määrab toimimise põhijooned. On vaja oma eesmärke kiiresti saavutada.

Miks vajate strateegiat?

Arengustrateegia koostamiseks on kolm põhjust:

1. Organisatsiooni pikaajaliste eesmärkide mõistmine.
2. Tegevuseesmärkide kujundamine.
3. Kõigi ettevõtte omanike vastastikune mõistmine edasise arengu osas.

Arengustrateegia kujundamine on eriti oluline suurettevõtetele, kes loodavad turul püsida pikka aega.

Arengustrateegiate tüübid

21. sajandi juhtimises on erinevat tüüpi strateegiaid:

1. Põhiline. Esindab organisatsiooni üldise arengusuuna planeerimist. Kehtib igat tüüpi ettevõtte tegevuse kohta. Sisaldab tootestrateegiat, erinevate valdkondade lahenduste kombinatsiooni. Seda strateegiat peetakse kõige raskemaks. Seda seletatakse selle ulatusega.
2. Konkurentsivõimeline. Vajalik konkurentsieeliste kujunemiseks. See hõlmab iga valdkonna tegevuste jaoks lähenemisviiside loomist. Kasutatakse lisaks põhimeetodile.
3. Funktsionaalne. See moodustatakse iga organisatsiooni osakonna jaoks, mis on kaasatud üldisesse tootmisskeemi. Iga funktsionaalse valdkonna jaoks on vaja välja töötada tegevuskava. Selle peamine eesmärk on osakondade ressursside jaotamine, nende tegevus vastavalt ettevõtte üldisele strateegiale. Funktsionaalne planeerimine hõlmab teadus- ja arendustegevuse strateegiat. See on vajalik uute toodete kohta teabe kokkuvõtmiseks.

SULLE TEADMISEKS! Seda tüüpi strateegiad ei ole omavahel asendatavad. Neid saab kasutada koos üksteisega.

Nišispetsialiseerumisega ettevõtete arengustrateegiad

Keskmiste ja väikeste ettevõtete jaoks on soovitatav valida konkreetne nišš. See on vajalik konkurentsieelise saavutamiseks. Spetsiaalselt nišiettevõtete jaoks on mitu strateegiat:

• Kaitsestrateegia. See on vajalik, kui see on vajalik organisatsiooni praeguse positsiooni säilitamiseks. See ei tähenda töö laiendamist. Sellel planeerimisvormil on oluline puudus: see ei taga konkurentsieelise säilimist.
• Sissetungijate tuvastamise strateegia. Asjakohane, kui ettevõte on hädas. Kui organisatsioon ei saa enam iseseisvalt toimida, otsib see ettevõtet selle omandamiseks. Organisatsioon saab ka tulevikus toimida, kuid suhteliselt iseseisva üksusena.
• Niši juhtimise strateegia. See on asjakohane mitme asjaolu olemasolul: organisatsioon areneb dünaamiliselt ja väidab, et tal on teatud nišis monopol, kiire kasvu tagamiseks on olemas piisavalt rahalisi vahendeid;
• Nišipiiride ületamise strateegia. See meetod on asjakohane ainult siis, kui ettevõte tegutseb kitsas nišis. Niši laiendamine hõlmab konkurentidega silmitsi seismist. Sel põhjusel peavad ettevõttel olema ressursid konkurentsieelise tagamiseks.

Kõiki neid strateegiaid võib nimetada tõhusaks. Kuid meetodid on tõhusad ainult siis, kui need valitakse vastavalt ettevõtte spetsiifikale.

Mida sisaldab strateegiaplaan?

Arengustrateegias on ühendatud järgmised punktid:

• Ettevõtte missioon. See on väärtuste kogum, mis juhib organisatsiooni oma tegevuse elluviimisel.
• Organisatsiooniline struktuur. Hõlmab valmistatud toodete jaotamist. See hõlmab ka organisatsiooni jagamist osakondadeks.
• Konkurentsi eelised. Need esindavad ettevõtte eeliseid, mida saab võrrelda konkurentidega.
• Tooted. Siia kuuluvad need tooted, mille müük moodustab ettevõtte peamise kasumi.
• Ressursipotentsiaal. See on toodete valmistamisega seotud ressursside kompleks.
• Immateriaalne potentsiaal. Need on organisatsiooni võimalused investeeringute meelitamiseks ja praeguste vajaduste rahuldamiseks.

Strateegia ühendab endas teise ettevõttega ühinemise võimaluse ja ettevõttekultuuri.

Sammud ettevõtte arengustrateegia kujundamiseks

Vaatame strateegia loomise samm-sammult juhiseid:

1. Teostatakse ettevõtte hetkeseisu analüüs. Mõttekas on hinnata ettevõtte tegevust teatud perioodi jooksul. Analüüsimisel peate arvestama mitmete näitajatega: toote müük, kasumi teenimine, finantspotentsiaal.
2. Ettevõtte plaanide ühendamine selle ressurssidega. Strateegia elluviimine nõuab teatud ressursse. Isegi kui juhtkonna ambitsioonid on suured, kuid nende täitmiseks pole rahalisi vahendeid, kukub plaan läbi. Seetõttu peate leidma optimaalse tasakaalu soovide ja võimaluste vahel. Selleks peavad teil olema objektiivsed andmed saadaolevate ressursside kohta.
3. Ettevalmistused muudatuste sisseviimiseks. Selle raames luuakse uusi ametikohti ja muutub personali koosseis.
4. Tehakse riskianalüüs. Selles etapis kavandatakse kompenseerivaid meetmeid.
5. Ettevõtte tegevuse etapis saadud andmete põhjal kohandatakse olemasolevat strateegiat.

TÄHELEPANU! Väljatöötatud strateegia ei ole igavene. Uute tegurite arvessevõtmiseks tuleb seda perioodiliselt üle vaadata. Näiteks võivad turu nõuded muutuda ja ilmneda uued konkurendid.

Näited edukatest ettevõtte arengustrateegiatest

Vaatame mõningaid illustreerivaid näiteid strateegiast.

1. Coca-Cola bränd areneb tänu oma võimsuse pidevale laienemisele. Kui tootja sisenes Venemaa turule, kohtas ta tugevat konkurenti - Pepsi kaubamärki. Selle tulemusena hakkas Coca-Cola oma tootmisvõimsust suurendama. Eelkõige võeti meetmeid tootmisbaasi loomiseks. 90ndatel pandi tööle joogivillimistehas. Bränd tungis esmalt suurtesse piirkondadesse ja seejärel väikestesse. Kõik see andis vajaliku konkurentsieelise.
2. Teine näide on Hiltoni hotellikompleks. Tema strateegia pidevaks aluseks on luksushotellide ehitamine. Kuid mingil etapil muutus turg üleküllatuks. See tähendab, et uued luksushotellid on muutunud lihtsalt kasutamata. Seetõttu hakkas Hiltoni juhtkond ehitama soodsa hinnaga hotelle. Niši laiendamine tähendas kokkupõrget konkurentidega. Hiltoni juhtkond andis aga olulise konkurentsieelise – kvaliteetse teenuse.

Kui Mark Zuckerburg 2004. aastal Facebooki käivitas, ei olnud ta teerajaja. Sel ajal oli juba kümneid sotsiaalvõrgustikke miljonite investeeringutega ja tuhandeid registreeritud kasutajaid. Kuid siiski õnnestus tal luua planeedi populaarseim sotsiaalvõrgustik.

Kuidas sai Facebook oma suurematest, palju paremini rahastatud konkurentidest ette? Vastus on lihtne – kõik on läbimõeldud strateegias, millest on aastate jooksul saanud selge eelis.

Mis on strateegia?

Kui palute mitmel inimesel vastata küsimusele “Mis on strateegia?”, saate suure tõenäosusega mitu täiesti erinevat vastust. Näiteks laialt tuntud traktaadi “Sõjakunst” autor Sun Tzu räägib strateegiast nii:

"Strateegia ilma taktikata on kõige aeglasem tee võiduni. Taktika ilma strateegiata on müra enne lüüasaamist.

Kaasaegses juhtimisteoorias tekkis termin “strateegia” alles 1960. aastatel, kuid ida filosoofia esindajad võtsid seda oma töödes esimestena kasutusele.

McGilli ülikooli juhtimisprofessorit Henry Mintzbergi võib õigustatult pidada tänapäeva strateegilise juhtimise üheks olulisemaks tegelaseks. Oma raamatus „Strateegia koolid. „Strateegiline safari: ringkäik juhtimisstrateegiate metsikutes” Mintzberg pakkus sellele terminile välja viis erinevat tõlgendust (Mintzbergi 5P):

• strateegia kui plaan (a Plan);
• strateegia kui muster (muster, käitumisprintsiip, stabiilne tegevusmuster);
• strateegia kui perspektiiv (a Perspective);
• strateegia kui positsioon (a Position);
• strateegiat kui nutikat liigutust (Ploy).

Esmapilgul on definitsioonid täiesti erinevad, kuid ühes asjas on nad kõik sarnased: need on vahendid etteantud eesmärgi saavutamiseks ebakindluse tingimustes.

Strateegia on vastus küsimusele "Kuidas?"

Iga ettevõtte kõrgeim eesmärk on realiseerida leitud idee kogu potentsiaal ja luua toimiv ärimudel. Paljud ettevõtjad teevad sageli sama vea: alustavad toote täiustamist, pööramata piisavalt tähelepanu visioonile (kokkuvõtlik ja inspireeriv avaldus selle kohta, kuidas tippjuhtkond näeb äri lähitulevikus arenevat) ja strateegiat (strateegilise visiooni saavutamise plaan) .

Strateegiline püramiid: visioon – miks, strateegia – kuidas, toode – mis?

Visioon ja strateegia on ülaltoodud püramiidi põhikomponendid, sest ilma nendeta ei pruugi isegi parim toode turul konkurentsis püsida. Visioon on see, mis aitab määratleda pikaajalisi eesmärke ja strateegia on see, mis aitab neid eesmärke saavutada.

Strateegia kui muster

Igasugune teadus on üles ehitatud kollektiivsele teadmisele. Sama võib öelda innovatsiooni kohta.

Sam Walton, Ameerika ärimees, WalMarti ja Sam's Clubi kettide asutaja, reisis palju (ja pikad vahemaad ei olnud talle kunagi takistuseks), et konkurente uurida. Ta ammutas nähtu ideid, et neid oma kauplustes proovida. Mida ma võin öelda: isegi Google laenas mudeli oma konkurendilt Overture'ilt.

Ideed millegi uue loomiseks ei pruugi aga tulla konkurentidelt. 1831. aastal Beagle’iga ümber maailma sõites võttis Darwin kaasa Lyelli raamatu “Geoloogia põhimõtted” ja 5 aastat hiljem naasis ta reisilt tohutu hulga teadlase ideid kinnitava materjaliga. Suurim aare, millega Darwin koju naasis, oli aga veendumus, et kõik taime- ja loomaliigid läbivad pika järk-järgulise pideva muutumise, mis lõpuks viib uute liikide tekkeni.

Iroonilisel kombel kritiseeris Charles Lyell, kelle mõjul Darwin oma elu peateose "Liikide päritolust" kirjutas, evolutsiooniteooriat aastaid.

Paljud uuenduslikud ärimudelid on üles ehitatud teistest tööstusharudest laenatud ideedele. Ajalugu teab palju näiteid, kui pikka aega turul olnud toote analoogi välja andnud ettevõttest sai tööstusharu liider. Ent pimesi kopeerimine ei vii sind kuhugi heasse kohta. Idee laenamine ja strateegia laenamine on kaks erinevat asja.

Strateegia kui diferentseerimine

Kellegi teise idee võib ajendada teid strateegiat looma, kuid ühel või teisel viisil peate siiski mõtlema, kuidas teie toode erineb teie lähimate konkurentide toodetest. Teisisõnu peate leidma "ebaõiglase eelise". ;)

"Hullumeelsus: teha sama asja ikka ja jälle, oodates iga kord erinevaid tulemusi," Albert Einstein.

Halb uudis on see, et tõenäoliselt ei avasta te oma ebaausat eelist kohe. Tõenäoliselt teate intuitiivselt täpselt, kust seda otsida, kuid te ei tea veel, kuidas. Seetõttu on teie "ebaõiglane eelis" esialgu saladus. ;)

"Saladus on ainulaadne võimalus, millest keegi teine ​​ei tea," Peter Thiel, nullist ühele.

Sotsiaalvõrgustiku Facebooki saladus oli seotud selle kasutajatega: Zuckerberg mõistis, et inimesed armastavad suhelda (klatšida, üksteisele oma hobidest rääkida jne), kuid tänapäevane elurütm takistab seda tegemast. Zuckerberg otsustas, et uue suhtlusvõrgustiku loomiseks on vaja lihtsalt kõrvaldada kõik olemasolevates suhtlusvõrgustikes esinevad puudused, mitte püüda järgida konkurentide eeskuju. Harvardi ülikoolilinnak - või mis tahes muu ülikooli või kolledži ülikoolilinnak - oli eksperimentide jaoks ideaalne Petri tass.

Oma saladuse paljastamiseks ja lõpuks mõistmaks, mis on teie "ebaõiglane eelis", peate uurima mitte ainult oma toodete analooge, vaid võib-olla ka nende antianalooge. Antianaloogide kontseptsioon, mida kirjeldasid esmakordselt Randy Komisari ja John Mullinsi raamatus Searching for a Business Model. Kuidas säästa startuppi õigeaegse plaani muutmisega” on uurida konkurentide negatiivseid kogemusi, mis on saadud uuenduslike toodete turule toomisel.