Ja valitsuse tegevust, tehes põhimõttelisi muudatusi, mis ei tekita segadust ja destruktiivseid konflikte, mis takistavad muutusi.

Viimase 35 aasta jooksul on dr Isaac Calderon Adizes teinud koostööd paljude äriorganisatsioonidega üle maailma ning olnud poliitiliste küsimuste konsultant paljude riigipeade valitsustele [ millised?] . Adizes on muudatuste juhtimise organisatsiooni Adizes Institute asutaja ja tegevjuht, millel on sidusettevõtted Ameerika Ühendriikides ja veel 14 riigis. Ta oli kolmkümmend aastat UCLA Andersoni juhtimiskooli õppejõud ning on olnud külalisõppejõud Stanfordi ja Columbia ülikoolides, samuti Jeruusalemma Heebrea ülikoolis ja Tel Avivi ülikoolis. Dr Adizesel on Ph.D ja MBA kraad Columbia Ülikoolist ning bakalaureusekraad Jeruusalemma Heebrea Ülikoolist.

Praegu töötab ta Adizese Instituudi direktorina. Ta on ka esile tõstetud autor ja peab loenguid enam kui 40 riigis. Adizese tööd on kajastatud ajakirjades nagu Fortune, London Financial Times ning ta hoiab tihedaid suhteid investoritega väljaannetes Daily Nation's Business ja World Digest.

Ta on seitsme raamatu autor, mis on tõlgitud 22 keelde. Tema raamat "Ettevõtte protsessid: kuidas organisatsioonid kasvavad ja surevad ning mida sellega teha?" Seda peetakse klassikaliseks juhtimisteooria õpikuks ja see valiti Library Journali 10 parima äriraamatu hulka. Väljaande "Executive Excellence" (2008-2009) reitingu "100 parimat juhtimisvaldkonna konsultanti" tulemuste kohaselt on Adizes 28. koht.

Adizes on tuntud nii oma ettevõtte elutsüklite teooria kui ka lähenemise poolest juhtide tüpoloogiale. Tema arvates ideaalset juhti – superbossi, kes suudab kõike – lihtsalt ei eksisteeri. See on võimatu, sest selline "ideaalne" inimene peab ühendama omadused, mis Adizese sõnul on kokkusobimatud. Need omadused on vajalikud ja piisavad ettevõtte eesmärgi täitmiseks. Siin on see, mida Adizes ise kirjutab raamatus “Ideaalne juht”:

...juhtimisprotsessi lõppeesmärk on muuta organisatsioon efektiivseks ja efektiivseks nii lühemas kui ka pikemas perspektiivis – ei rohkem ega vähem. Kui tagame efektiivsuse ja tulemuslikkuse lühemas ja pikemas perspektiivis, siis sellest piisab iga organisatsioonilise struktuuri heaoluks ja eduks, olgu selleks siis paar, valitsus, rahvusvaheline korporatsioon või kondiitriäri.

Adizes loetleb neli sellist omadust, mida on vaja lühi- ja pikaajalise efektiivsuse ja efektiivsuse saavutamiseks: tulemuste tootja (P, tootja), administraator (A, administraator), ettevõtja (E, ettevõtja) ja integraator (I, Integraator) . Nende nelja ingliskeelse sõna algustähtede põhjal moodustab juhtimistüübi mudel akronüümi PAEI. Need omadused on omavahel vastuolus, kuna näiteks hea tulemuste tootja ei talu liigset korda, milleks administraator kaldub, ja ettevõtja mõtleb alati välja midagi uut, mis võib segada nii tulemuste tootjat. ja integreerija eesmärk on ühtlustada suhteid meeskonnas. Seega ei peaks ettevõtet juhtima mitte superboss, vaid grupp superbosse, kellest igaüks täidab suurepäraselt üht neljast rollist ja saab teistest normaalselt aru.

Adizesi meetodit kasutatakse üle maailma ettevõtetes, mille käive on 2–2 miljardit dollarit (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group jne).

Bibliograafia

• Kuidas juhtimiskriisidest üle saada. Juhtimisprobleemide diagnoosimine ja lahendamine ( Kuidas lahendada halva juhtimise kriisi: juhtimisprobleemide diagnoosimine ja ravi ) Stockholm School of Economics, St. Petersburg, 2007, 294 lk., ISBN 978-5-91171-008-8, 5-315-00046-X
• Ideaalne juht. Miks sa ei saa selleks saada ja mis sellest järeldub ( HoThe Ideal Executive: miks te ei saa olla üks ja mida sellega teha ), Alpina Business Books, Moskva, 2008.
• Muudatuste haldamine ( Muutuste valdamine: vastastikuse usalduse ja austuse jõud isiklikus elus, pereelus, äris ja ühiskonnas Peter, Peterburi, 2008, 224 lk, ISBN 978-5-91180-486-2, 0-937120-04-9
• Juhtide arendamine. Kuidas mõista oma juhtimisstiili ja suhelda tõhusalt teiste stiilide inimestega ( Juhtide juhtimine: kuidas rikastada oma juhtimisstiili ja tulla toime inimestega, kelle stiil erineb teie omast ), Alpina Publishers, 2008, 264 lk, ISBN 978-5-9614-0721-1, 0-937120-05-7
• Juhtimisstiilid. Tõhus ja ebaefektiivne ( Juhtivad juhtimisstiilid / väärjuhtimisstiilid: kuidas stiili kindlaks teha ja mida sellega teha ), Alpina Publishers, 2009, 200 lk, ISBN 978-5-9614-0939-0, 0-937120-05-7
• Integratsioon. Jääge ellu ja saage kriisi ajal tugevamaks (

"Ellu jäävad mitte kõige tugevamad ega intelligentsemad liigid, vaid need, kes kõige paremini kohanevad muutustega," ütles Charles Darwin. Dr Isaac Adizes jätkab seda mõtet: "Me lõpetame probleemidega silmitsi seismise ainult siis, kui muutusi ei toimu, ja see juhtub alles siis, kui me... sureme."

Adizese metoodika lähtub põhiprintsiibist: iga organisatsioon, nagu iga elusorganism, muutub pidevalt ja seisab silmitsi probleemidega. Igas organisatsiooni arengu etapis ootab ettevõte teatud muudatusi.

"Muudatuste juhtimine" ei ole imerohi, mis lahendab kõik juhtimisprobleemid. See raamat õpetab teile, kuidas tõhusalt diagnoosida organisatsiooni "haigusi" ja "ravida". Saate teada, kuidas ettevõtte sisemist energiat kasutades saate iseseisvalt toota nelja vajalikku “vitamiini”, et hoida ettevõtte tervist pikka aega.

Kellele see raamat mõeldud on?

Neile, kes soovivad muuta muudatused juhitavaks

Autorilt

Olen uurinud juhtimistavasid paljudes riikides ja jälginud, mis toimub erinevates olukordades. Olin nagu see arst, kes pikka aega Briti sõjalaeval olles nägi, kuidas C-vitamiini vaegusel inimestel tekkis skorbuut. Õppisin juhtimist riikides, kus osa juhtimisfunktsioone oli seadusega keelatud, ning vaatlesin ja analüüsisin välja kujunenud juhtimis “haigusi”. Selle töö käigus selgitasin välja vajalikud omadused - need neli "vitamiini", mida ma nimetasin "otsustusrollideks" -, mis tagavad terve organisatsiooni loomise, st tõhusa ja tulemusliku lühi- ja pikas perspektiivis. Kui mõni neist rollidest lakkab täitmast, on tulemuseks vastav tüüpiline halva juhtimise muster. Saan järeldada ja ennustada lahenduse kvaliteeti, teades, millised rollid otsustamisprotsessis olid ja puudusid.

Nimetan seda lähenemist Adizese metoodikaks. Adizesi metoodika pakub terviklikku juhtimise teooriat, nii terapeutilist kui ka ennetavat. Näiteks suutis üks ettevõte tänu selle metoodika kasutamisele ja muudele teguritele suurendada oma käivet kümne aasta jooksul 12 miljonilt dollarilt 750 miljonile dollarile ilma kapitali lahjendamata läbi täiendava aktsiaemissiooni. Teine ettevõte, samuti täiendavaid aktsiaid välja andmata, kasvatas kümne aasta jooksul oma kasumit 150 miljonilt dollarilt 2,5 miljardile dollarile.

Laienda kirjeldust Ahenda kirjeldust

Yitzhak Calderon Adizes on Makedoonia ja Iisraeli kirjanik, äritegevuse tõhustamise valdkonna ekspert. Tema kuulsuse tõi talle tema oma organisatsiooni elutsükli teooria Ja juhtide tüpoloogia. Allpool leiate tema teooriate põhipunktid.

1. Juhtide tüpoloogia Adizise järgi

Isaac Adizes väidab, et iga organisatsiooni õitsenguks ja selle tõhusaks tööks on oluline nelja põhifunktsiooni kombinatsioon.

Need neli funktsiooni moodustavad mudeli PAEI:

• Tulemuste toomine– tulemuste loomine, mille nimel organisatsioon eksisteerib;
• Administreerimine– tõhususe tagamiseks vajalik haldus;
• Ettevõtlikkus– ettevõtlikkus, mis aitab juhtida muutusi;
• Integreerimine– integratsioon, mis on vajalik organisatsiooni elujõulisuse tagamiseks pikas perspektiivis selle elementide kombineerimise teel.

Sõltuvalt domineerivast funktsioonist eristab I. Adizes nelja tüüpi liidreid:

1. Tootja- on keskendunud ennekõike tulemusele, milleks on klientide vajaduste rahuldamine, mida tuleb järjest juurde, eeldusel, et luuakse piisavalt kvaliteetseid kaupu või osutatakse teenuseid täiel määral ulatus.
2. Administraator– eesmärk on optimeerida ja minimeerida olemasolevate ressursside kasutamist. Samuti peab ta süstematiseerima kogu organisatsiooni juhtimise protsessi, tõhustama seda, kehtestama nn bürokraatliku korra, täpsustades kõik funktsionaalsed kohustused, määratlema erinevate tasandite juhtide õigused ja kohustused ning tagama standardiseeritud dokumendivoo.
3. Ettevõtja- oskab uusi asju välja mõelda ja edukalt ellu viia, tal on alati palju plaane ja ideid. Sellist juhti sageli mitte ainult ei armastata, vaid ka kardetakse, kuna ta suudab kõik täielikult ümber mõelda ja pakkuda midagi väga loomingulist. Selliste ideede olemasolu võimaldab igal organisatsioonil mitte peatuda, vaid edasi liikuda ja areneda.
4. Integraator– see pole lihtsalt juht, ta on juht, kes suudab luua organisatsioonis ühiseid traditsioone, väärtusi ja korporatiivkultuuri. See määratleb kõigi jaoks ühise strateegilise eesmärgi ja julgustab kõiki koostööd tegema, säilitades seeläbi organisatsiooni ühtsuse.

Iga tüüpi juht on keskendunud kummalegi tulemus(organisatsiooni toodetud toode) või edasi tõhusust(sujuvad äriprotsessid, tootmise efektiivsus, maksumus jne) ja tegutseb lühiajaline või pikaajaline perspektiivi.

Tootja Ja Administraator suudavad juba praegu tagada organisatsiooni eduka toimimise, kuid nad ei suuda seda arendada, kohaneda muutuvate olude, ärikeskkonnaga, selleks vajame tüüpi juhte Ettevõtja Ja Integraator.

Vastavalt juhi rollile saate luua tema koodi, kus koodis olevad suured tähed (P, A, E, I) näitavad, et funktsioon on täidetud suurepäraselt, väikesed tähed (p, a, e, i) näitavad, et funktsiooni täidab juht rahuldavalt. Kehva jõudlust või funktsioonide mittetäitmist tähistab kriips (Tootja – Paei, Administraator – pAei, Ettevõtja – paEi, Integraator – paeI). PAEI koodi variante on palju – neid on sama palju kui kõiki inimesi maa peal. Asendades tähed numbritega 1 kuni 9, saate täpsemaid koode. Nii näiteks täidab A-funktsiooni kõige paremini juht koodiga 1935, halvem on olukord I ja E-funktsioonidega ning kõige halvemini P-funktsioon.

Ideaalset juhti, kes suudaks üheaegselt täita kõiki nelja funktsiooni, I. Adizese sõnul pole olemas. Selleks, et olla tõeliselt hea juht, piisab, kui suudad vähemalt minimaalselt iga funktsiooni täita ja omada stiili, mis sobib nii organisatsiooni elutsükli etapiga kui ka selle ees oleva ülesandega.

2. Organisatsiooni elutsükkel

I. Adizese sõnul on igal organisatsioonil elutsükkel, mis sisaldab etteaimatavaid etappe. Iga etapp sisaldab oma probleeme ja ülesandeid. Adizes eristab 9 etappi:

1. "Kohtlus"
   • Ettevõtja roll on selgelt väljendatud.
   • Selles etapis organisatsiooni veel ei eksisteeri, kuid idee selle loomisest on olemas. Asutaja kogub arvamusi ja vajalikku teavet, pannes aluse tulevasele organisatsioonile.
   • Organisatsiooni asutajal peavad olema vastused küsimustele: “Mida organisatsioon teeb? Kuidas ja millal seda teha saab? Kes seda teeb ja miks?"
2. "Imikueas"
   • Tootja roll on selgelt väljendatud
   • Selles etapis ei ole organisatsioonil selget struktuuri ja volituste, kohustuste jaotussüsteemi ega töölevõtmise süsteemi. See on väga isikupärastatud ja sellel on väike eelarve.
   • Organisatsiooni tegevuse põhirõhk on klientide vajaduste rahuldamisel ja töö tulemustel. Selles etapis tehakse otsused tavaliselt kiiresti, kuid piisava kogemuse puudumise tõttu ei pruugi need alati õnnestuda.
   • Organisatsiooni areng jätkub, kui on tagatud pidev rahavoog. Ja kui selle asutaja on oma idee õnnestumises täiesti kindel, on ta sellele pühendunud.
3. "Edasi" (Go-go)
   • Areng nõuab ettevõtja ja produtsendi rolle
   • Organisatsiooni tegevus ja rahavood muutuvad stabiilseks. Organisatsioon areneb edukalt ja kogeb kiiret kasvu. Organisatsioonil ei ole endiselt selget juhtimisstruktuuri ega väljakujunenud funktsionaalseid kohustusi. Organisatsioon ei ole keskendunud ülesannetele, vaid inimestele.
   • Organisatsioon areneb edasi, kui juht hakkab õigel ajal oma volitusi ja kohustusi delegeerima.
4. "Noorus" (noorukieas)
   • Esikohal on administraatori ja ettevõtja rollid
   • Selles etapis muutub organisatsioon palju. Selle edasiarendamine on võimalik ainult siis, kui luuakse distsipliin, süsteem ja kord. Organisatsiooni struktuur muutub, tööle võetakse professionaalsed juhid.
   • Organisatsiooni vanade ja uute töötajate vahel tekib suur hulk konflikte ja vastuolusid ning võivad alata vastuolud selle eesmärkides. Arengu jätkamiseks on vajalik haldustegevuse süstematiseerimine.
5. "Hiilgeaeg" (peamine)
   • Produtsendi, administraatori ja ettevõtja rollid on aktiivsed
   • See etapp toimub siis, kui haldustegevuse süstematiseerimine on edukalt läbi viidud.
   • Selles etapis on organisatsioon ühtaegu paindlik ja juhitav, tal on määratletud funktsioonid ja selge struktuur. Ta planeerib oma tegevusi ja järgib seejärel oma plaane, on keskendunud tulemustele ja klientide vajaduste rahuldamisele ning töötab tõhusalt. Selle töötajad on head meeskonnamängijad. Sageli luuakse selles etapis tütarorganisatsioonid.
6. "Stabiliseerimine"
   • Ettevõtja roll asendub Integraatori rolliga
   • See on organisatsiooni vananemise esimene etapp. Organisatsiooni paindlikkus väheneb, innovaatilisus väheneb ning muutuste poole ei püüelda. Üha suuremat tähtsust pööratakse töötajatevahelistele inimestevahelistele suhetele, mitte uute turgude hõivamisele või olemasolevate levialade laiendamisele. Kõik see võib tulevikus negatiivselt mõjutada organisatsiooni klientide rahulolu.
7. "Aristokraatia"
   • Administraatori ja integraatori rollid on endiselt aktiivsed
   • Selles etapis omab organisatsioon märkimisväärseid rahalisi ressursse, mida ta kulutab olemasoleva kontrollisüsteemi, korralduse ja kindlustuse tugevdamiseks. Tema tegevuses pole peamine mitte see, mida ja miks toodetakse, vaid kuidas. Arengu eesmärgil võib organisatsiooni sisse viia väikseid uuendusi, omandada teisi organisatsioone. Kuid organisatsiooni fookus pikaajalistele tulemustele on oluliselt madalam kui eelmistel etappidel. Olemasoleva kasumitaseme säilitamiseks tõstetakse tema toodete või teenuste hindu, kuid see protsess ei ole lõputu.
8. "Varajane bürokraatia"
   • Tootja ja ettevõtja rollid manduvad
   • Seda etappi iseloomustab suur hulk konflikte ja probleeme ning distants klientide rahulolust. Organisatsiooni fookuses on praegu pigem see, kes on probleemides süüdi, mitte see, mida nende lahendamiseks teha tuleb.
9. "Bürokraatia ja surm"
   • Integraatori roll taandub
   • Organisatsioon ei püüdle oma tegevuse efektiivsuse tõstmise, muudatuste tegemise poole ega keskendu tulemustele ega tarbijate vajadustele. Sellel on range kontroll tegevuste üle, kõigi aktsepteeritud reeglite, määruste ja protseduuride järgimine.
   • Kui organisatsiooni tegevus sõltub otseselt klientidest, siis hetkel, kui nad selle teenustest täielikult keelduvad, võib juhtuda organisatsiooni surm. Selle surmastaadiumi algus võib mõnda aega edasi lükata, kui organisatsioon toodab mingit monopoolset toodet või tal on valitsuse toetus.

Organisatsiooni arendamise hästi struktureeritud strateegia ja taktika ei aita mitte ainult jõuda õitsengu staadiumisse, vaid ka püsida selles pikka aega.

Kõik õigused kaitstud. Ühtegi selle raamatu osa ei tohi mingil kujul reprodutseerida ilma autoriõiguste valdajate kirjaliku loata.

Terminid, mis on registreeritud kaubamärgid Adizesi instituut

(EI)Structure™

Asutaja Trap™

Opporthreat™

Nende mõistete tõlgendamiseks vaadake selle ja teiste I. Adizese raamatute teksti.

Teadustoimetaja eessõna

Hea lugeja!

Raamatu, mida te käes hoiate, on kirjutanud kuulus juhtimisteooria “guru” Dr. Isaac Adizes. Veel paar aastat tagasi oli see nimi Venemaal tuntud vaid kitsastes teadusringkondades – seda viidati väitekirjades ja teadusartiklites. Kuid enamasti olid need viited pagulusele, kuna I. Adizese raamatud originaalis olid praktiliselt kättesaamatud ja venekeelseid tõlkeid polnud. Kuid viimase kahe aasta jooksul on olukord kardinaalselt muutunud: mitu tema raamatut on juba ilmunud vene keeles; tema artiklid ja intervjuud ilmuvad sageli kodumaiste äri- ja teadusajakirjade lehekülgedel; Aeg-ajalt peab dr Adizes Venemaal loenguid. Need positiivsed muutused on toimunud suures osas tänu Vene Föderatsiooni valitsuse juures asuva Rahvamajanduse Akadeemia Ettevõtluse ja Ärijuhtimise Instituudi jõupingutustele, kus ta on teaduskonsultant, ja tema rakenduslikule juhtimisteooriale, mida tuntakse kogu maailmas kui "Adizesi metoodika" on meie haridusprogrammide aluseks.

Dr Adizes uurib kõigis oma monograafiates (ja neid on juba üle kahekümne) organisatsioonide arengut ja käitumist elutsükli jooksul, juhtimise, muutuste juhtimise ja juhtimisstiilide probleeme. Tänu Adizese ainulaadsele metoodikale ei saanud kõik need juhtimisteooria elemendid mitte ainult uut teaduslikku tähendust, vaid hakati neid ka praktikas kasutama kõige keerulisemate juhtimisprobleemide lahendamisel.

Mis on selle metoodika olemus? Kui proovime seda lühidalt defineerida, siis piisab selleks täiesti kahest mõistest - analüüsist ja sünteesist. Iga kogukond, olgu see siis ettevõte, perekond või riik tervikuna, on elusorganism, millel on oma elutsükkel. Nad sünnivad, kasvavad, saavutavad haripunkti, jõuavad lõpuks langusfaasi ja surevad. See on klassikaline elutsükli kõver, milles ainult esimene ja viimane etapp on konstantsed. Kõigi teiste etappide kogum ja nende järjestus on iga organisatsiooni ja selle juhtimissüsteemi individuaalne tunnus. Seetõttu tõuseb esile oskus organisatsioonis pidevalt esile kerkivaid probleeme tõhusalt lahendada. Selleks on vaja pidevalt analüüsida olukorda, kuhu ettevõte satub, tehes kindlaks, mis on selles elutsükli etapis “normaalne” ja mis “ebanormaalne”. Tehtavate otsuste tõhusus sõltub täielikult sellest, kui täielikult võetakse arvesse organisatsiooni juhtimise iseärasusi elutsükli erinevatel etappidel. Itzhak Adizesi põhiline monograafia „Korporatsiooni elutsükli juhtimine” (Peter, 2007) on pühendatud kõigi elutsükli etappide üksikasjalikule analüüsile.

Samas on igasugune juhtimisprotsess inimestevaheline suhe. Siin tuleb välja tuua kolm punkti. Esiteks: kõik inimesed on erinevad. Teiseks: ideaalseid inimesi (ka juhte) pole olemas – igaühel on oma tugevad ja nõrgad küljed. Kolmandaks: muutused on iga tegevuse pidev tegur. Adizese metoodika põhiosa põhineb neil kolmel kontseptuaalsel tähelepanekul.

Raamat “Muudatuste juhtimine” on pühendatud juhtimisotsuste tegemise protsesside käsitlemisele. Toimuvate muutuste tagajärjel tekkivad probleemid on üsna etteaimatavad. Kvaliteetsete otsuste tegemiseks peate looma tasakaalustatud ja tõhusa täiendava juhtide meeskonna. Iga meeskond on aga erinevate huvide, mõtte- ja käitumisstiilide kokkupõrge. Seetõttu on konflikt vältimatu, kuid on väga oluline, et see oleks konstruktiivne, et osapooled üksteist kuuleksid ja erimeelsustest kasu saaksid. Ja selline olukord on võimalik ainult siis, kui inimesed üksteist usaldavad ja austavad. Näib, et need on täiesti abstraktsed mõisted, mida on raske reaalses otsustusprotsessis rakendada. Aga see pole tõsi. Usalduse olemus seisneb selles, et kuigi meeskond võib üksikasjades erineda, on ta oma strateegilistes huvides ühtne. Ja austus teiste arvamuste vastu, isegi kui see erineb sinu omast, võimaldab arvestada kõigi nüanssidega ja teha kvaliteetse juhtimisotsuse. Seetõttu koondab tõhus juht enda ümber erineva käitumisstiiliga inimesed, keda ta austab ja usaldab, kuna neid ühendavad ühised strateegilised huvid.

Tahaksin märkida Adizese metoodika olulist tunnust, mis selles raamatus kõige selgemini väljendub. Valdav osa kaasaegsetest juhtimisteooriatest põhinevad Ameerika ärikogemustel ja toetuvad anglosaksi käitumismudelile. Kuid kaasaegne maailm on mitmekesine ning standardmeetodid ja tehnikad ei ole alati erinevates piirkondades rakendatavad ja tõhusad. Seetõttu on Adizese teooria kõigi teistega võrreldes soodne, kuna autor vaatleb juhtimis- ja otsustusprotsesse konkreetse riigi rahvuslike eripärade prisma kaudu. Ta püüab alati mõista erinevate rahvusgruppide põhjuse-tagajärje seoseid, eripärasid ja mentaliteeti läbi erinevate rahvuste ärikultuuride tõsise uurimise.

Tuleb märkida, et see raamat on kirjutatud dialoogi vormis "guru" ja tema kujuteldava järgija vahel. Adizese geniaalsed ja aforistlikud seletused, mis põhinevad teema põhjalikul tundmisel ja paljudel elulistel näidetel, võimaldavad lugejal paremini mõista tema metoodika olemust.

Olen kindel, et see raamat pakub huvi mitte ainult õpetajatele ja õpilastele, vaid ennekõike ka praktiseerivatele ärimeestele ja konsultantidele. Sellest leiate palju väärtuslikke soovitusi ja üldistusi, ootamatuid lähenemisi tuntud probleemidele, aga ka instrumentaalset metoodikat praeguste äriprobleemide analüüsimiseks.

Palju õnne, kallis lugeja!

Ashot Seferyan,

sotsioloogiateaduste kandidaat,

Executive MBA programmi direktor

Rahvamajandusakadeemia ettevõtluse ja ärikorralduse instituut

Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuses

Arvustused Adizese metoodika kohta

Kui kuulsime Isaac Adizesest esimest korda erinevate ettevõtete presidentidelt, keda teadsime ja austasime, ütlesid need inimesed lihtsalt, et tegemist on uut tüüpi juhtimiskonsultantide esindajaga, inimesega, kes tõesti mõistab, kuidas äri töötab ja mida on vaja teha. , et ta saaks veelgi paremini esineda. Tegelikult on Adizes midagi enamat kui lihtsalt konsultant. Ta on teerajaja juhtimisvaldkonnas – tõsine, läbinägelik ja osav organisatsioonikäitumise jälgija, mida ta on õppinud üle 25 aasta.

Ajakiri "The Editors of Inc."

Eelmisel aastal suurendasime müüki 70%, vähendasime tegevuskulusid, suurendasime kasumlikkust ja parandasime oluliselt meie organisatsiooni kliimat. Need tulemused saavutati suuresti tänu Adizese metoodika kasutamisele.

Donald Boroyan, president Francorp, Inc..

Vastastikune austus ja entusiasm on meie ettevõttes saavutanud seninägematu taseme. Adizes andis meile vahendid ja tõuke kaasata kõik oma töötajad ettevõtte juhtimisse. Pole kahtlustki, et sisekliima muutused on olnud uskumatud... tema meetod võimaldab saada igaühelt selle panuse, mida ta on võimeline andma ühise asja kordaminekusse.

Frank Chamberlain, president Porteri värvimisettevõte

Ettevõtted, nagu inimesed, näitavad oma elu erinevatel aegadel erinevaid omadusi. Dr Adizes kirjeldab neid etappe viisil, mida keegi pole varem teinud; see annab teile võimalused oma ettevõtet paremini mõista, võimaldades teil saada mõõtmatult targemaks.

William Farley, juhatuse esimees Farley Industries

Isaac Adizesiga uurisime oma juhtimisstruktuuri, et leida viise, kuidas sellele rohkem keskenduda ja defineerida, ning selle tulemusena kaardistasime oma organisatsioonilise struktuuri... See oli tõeline edu! Alguses olime skeptilised, kuid töö lõpus olime kirjeldamatult rõõmsad. Suutsime saavutada kõrge fookuse ja oluliselt suurendada individuaalset ja kollektiivset vastutust.

Ernest Fleischman, asepresident ja tegevjuht

Los Angelese Filharmoonia

Adizese metoodika aitas meil lahendada paljusid struktuurseid ja funktsionaalseid probleeme. Olen kindel, et täna on see maailma kõige arenenum juhtimismetoodika.

P. N. Gerolimatos, president P. N. Gerilymatos S. A., Kreeka

Adizes aitas meil hakata mõtlema nagu üks korporatsioon. Varem tegutses igaüks meist ainult oma üksuse esindajana.

Fernando Hilsenbeck, asepresident Villares Industries, Brasiilia

Adizes lihtsustatud juhtimise teooria. Tema sõnum on selge ja lühike. Nagu Peter Druckeri raamatute puhul, mida rohkem aega panustate muutuste juhtimise lugemisse, seda suurem on teie investeeringu tasuvus.

George Landgrebe, president ja direktor Ameerika pankur/Võlakirja ostja

Isaac Adizes on tõeline juhtimisguru ja tema ideed on rakendatavad nii isiklikus elus kui ka ettevõtte juhtimises. Tema raamatus saate tuttavaks, nagu minagi, tervikliku, tasakaalustatud teooria eelistega, mida saab edukalt rakendada igapäevaelus.

ja ei saa süüa"

Adizes on üks väheseid juhtimiskonsultante, kes on suutnud muuta teoreetiliste kontseptsioonide komplekti äärmiselt tõhusateks praktilisteks juhisteks juhtidele. Veelgi muljetavaldavam on see, et ta lõi need põhimõtted terviklikku juhtimissüsteemi. Veelgi enam, see ambitsioonikas ettevõtmine viidi ellu, kasutades elutsükli kontseptsiooni, mis on suunatud paljude juhtide ühisele raskuste allikale.

William Newman, emeriitprofessor Columbia ülikooli lõpetanud

Ärikool

Dr Adizesi metoodika ei paku mitte ainult ainulaadselt võimsat vahendit funktsionaalselt tõhusa organisatsioonistruktuuri ülesehitamiseks, vaid tema lähenemisviis võimaldab teil juhtida funktsionaalseid muutusi, parandades samal ajal teie organisatsiooni moraalset kliimat.

Lauren Rothschild, president American Protection Industries, Inc.

Adizese arendusprogramm aitas mul õppida uusi ja tõhusaid viise raskete juhtimisotsuste tegemiseks.

Lee Ruwitch, kirjastaja, Miami ülevaade

Kogemus osutus ülimalt positiivseks. Programmi erinevatel etappidel käijad on veendunud, et metoodikast on palju kasu ja selle valdamisele kulutatud aeg tasub end kuhjaga ära. Programmi üliõpilased muutuvad oma ettevõtte tuleviku suhtes enesekindlamaks. Koolituse käigus arendame sisemist enesekindlust ja sisemist usaldust. Inimesed muutuvad rahulikumaks ja valmistuvad tulevikuks paremini.

Paulo Villares, president ja direktor Villares Industries, Brasiilia

Adizesi lugemine ja uuesti lugemine stimuleerib mitte ainult minu uuenduslikku mõtlemist, vaid ka minu tõhusaid tegevusi. Kui ebatavaline on tema terve mõistuslik lähenemine keeruliste olukordade lahendamisele!

Kirby Warren, professor Columbia ülikooli ärikool

autori kohta

Dr Itzhak Calderon Adizes – asutaja ja direktor Adizesi instituut Los Angeleses Californias ja ka lavastaja Adizesi magistrikool muutuste ja juhtimise uurimiseks, mis tegutseb selles instituudis. Alates 1975. aastast on ta välja töötanud diagnostilist ja terapeutilist metoodikat organisatsiooniliste muudatuste elluviimiseks, mida praegu tuntakse kogu maailmas kui Adizesi metoodikat. Isaac Adizes rakendab oma metoodikat erinevates organisatsioonides, kus töötab 30–150 tuhat inimest. Tema organisatsiooniteraapia meetodid on aidanud äri- ja mittetulundusorganisatsioone USA-s, Kanadas, Rootsis, Taanis, Islandil, Norras, Soomes, Prantsusmaal, Saksamaal, Šveitsis, Venemaal, Jugoslaavias, Hollandis, Belgias, Austrias, Indias, Hiinas, Iisraelis. - just selles nimekirjas ettevõtetest enam kui 40 riigist - et saavutada kõrgeid tulemusi ja asuda juhtivatele kohtadele erinevates tööstusharudes, pangandusest toiduainete tarnimiseni. See metoodika on välja toodud paljudes õpikutes ja autor on salvestanud heli- ja videolintidele. Tänapäeval kasutab Adizesi metoodikat enam kui 1000 ettevõtet üle maailma ja enam kui 200 sertifitseeritud lõpetajat Adizesi instituut teenindavad organisatsioone üle maailma.

Isaac Adizes peab oma loenguid neljas keeles: inglise, serbohorvaadi, heebrea ja hispaania keeles. Suurepärane esineja, ta on olnud peaesineja paljudel erialastel konverentsidel ja konverentsidel ning kõnetanud ettevõtete juhte enam kui 35 riigis, sealhulgas Venemaal. Nõustanud isiklikult Ghana, Makedoonia, Kreeka, Rootsi, Iisraeli, Mehhiko ja Brasiilia presidente ja peaministreid. Dr Adizese artikleid avaldatakse sellistes tuntud väljaannetes nagu Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times ning tema kõnesid edastavad paljud tele- ja raadiojaamad.

Dr Adizes, kelle teoseid on tõlgitud 30 keelde, on rohkem kui tosina raamatu autor, sealhulgas "Tööstusdemokraatia", "Kuidas lahendada halva juhtimise kriisi", "Ettevõtte elutsüklid", "Muutuste valdamine", "Pursuit of Prime" ja teised. palju artikleid ajalehtedes ja ajakirjades. Ta õpetab kl Andersoni juhtimiskõrgkool California ülikoolis ( UCLA) ja töötab ka külalisprofessorina aadressil Stanfordi ülikool, Tel Avivi ülikool, Jeruusalemm Heebrea ülikool. Elab Californias Santa Barbaras ja Iisraelis Caesareas koos abikaasa Nuriti ja kuue lapsega.

Tänuavaldused

Sellesse raamatusse panustanud inimeste nimekiri oleks päris pikk. Olen kakskümmend viis aastat pidanud loenguid raamatus pakutava materjali põhjal. Alustasin väikese lihtsa mudeliga ja arendasin seda järk-järgult edasi, kui inimesed sellega tuttavaks said ja kommenteerisid. Keegi ei nõustunud temaga ja rikastas mind oma kriitiliste argumentidega. Keegi aitas mu ideid selgemalt esitada ja pakkus oma pärislugusid, nalju, anekdoote ja isegi karikatuure. Aja jooksul sain aru, et see, millest rääkisin oma organisatsioonide loengutes, kehtib ka isikliku elu kohta. Kui mind kutsuti riigipeadele ja ministritele esinema, ilmnes nende ideede rakendatavus ka ühiskondlik-poliitilistes probleemides.

Keda ma siis tänama peaksin? Kellest peaksin alustama? Mõned inimesed eristuvad siin. Esiteks on need minu vanemad, kes tänu sefardi tarkusele said mulle palju õpetada. Lisaks oma vanematele pean nimetama härra Vukadinovici, oma esimest õpetajat Belgradis, kes andis mulle õppetunni, mida ma kunagi ei unusta. Olin tol ajal kaheksa-aastane laps, kes elas imekombel ellu holokausti tulekahju, milles hukkus pool minu perest. Olin arg ja häbelik. Teine meie klassi laps solvas mind pidevalt avalikult antisemiitlike märkustega. Härra Vukadinovic pani meid mõlemad klassi ette ja rääkis inimeste vennaskonnast, kuidas me kõik näeme ühesugused välja, aga samas saame nautida oma eripära. Ta rääkis usaldusest ja lugupidamisest. Ta pani meid ülejäänud aastaks ühe laua taha ja minu vaenlasest sai üks mu parimaid sõpru, kellega mul on siiani suurepärased suhted. Järgmiseks tahan tänada Yehuda Erelit, üht Iisraeli noorteliikumise juhti Noar La Noar. Tulin Iisraeli pärast Teise maailmasõja lõppu, tahtes seal kodu luua, kuid kartsin ka tagasilükkamist. Ta aitas mul leida oma juured ja uude ühiskonda kuuluvustunde, õpetades mind aitama neid, kes on minust vähem õnnelikud.

Siis tulid Ameerika Ühendriikides õppimise aastad. Professor William Newman Columbia ülikoolist õpetas mulle juhtimise teooriat, kuid mis veelgi olulisem, ta tegi seda oma avatud ja praktilise nägemuse abil juhtimisprotsessist, mida ma püüan ka oma intellektuaalses elus jäljendada.

Lõpuks sain kolme aasta jooksul väärtuslikke teadmisi oma sõbralt Amrit Desailt (tuntud ka kui Gurudev), kes on vaimse juhi ja asutaja. Kripalu keskus Lenoxis, Massachusettsis. Temalt õppisin palju armastuse, harmoonia ja meid ümbritseva maailmaga lõimumise kohta.

Ma ei saa jätta mainimata Rosemary Sostaricut, Adrienne Dennyt, Elspeth McHattie't, Charles Marki, Bill Chickeringi, Michael Leimi ja Denise Rice'i. Igaüks teist andis oma panuse selle raamatu avaldamiseks ettevalmistamisse. Tänan teid südamest.

Avaldan igale meie õpetajale, kolleegile ja õpilasele siiramat tänu ja tänu.

Isaac Kalderon Adizes, Ph. D.

Santa Monica, California

september 1991

Esimene vestlus
Juhtimise tähendus

Ühel päeval sattusin vestlusesse ühe oma õpilasega. Ta oli intelligentne ja uudishimulik noormees. Ta tahtis teada saada, millised juhtimisalased eriteadmised mul on, mis võimaldasid mul õpetada ja loenguid pidada kõikjal maailmas. Seega ta küsis, kas mul oleks aega temaga sel teemal rääkida. Mulle meeldis tema uudishimu ja olin nõus tema küsimustele vastama. Kui me pargist läbi jalutasime, küsimusi ja vastuseid vahetades, kujunes minu peas järk-järgult selle raamatu kontseptsioon.

Muutuste juhtimine [Kuidas tõhusalt juhtida muutusi ühiskonnas, äris ja isiklikus elus] Adizes Yitzhak Calderon

Adizese metoodikast

Adizese metoodikast

Kui kuulsime Isaac Adizesest esimest korda erinevate ettevõtete presidentidelt, keda teadsime ja austasime... need inimesed ütlesid lihtsalt, et ta on uut tüüpi juhtimiskonsultantide esindaja, inimene, kes tõesti mõistab, kuidas äri töötab ja mida on vaja teha, et ta saaks veelgi paremini esineda. Tegelikult on Adizes midagi enamat kui lihtsalt konsultant. Ta on teerajaja juhtimisvaldkonnas – tõsine, läbinägelik ja osav organisatsioonikäitumise jälgija, mida ta on õppinud üle 25 aasta.

Ajakirja Inc. toimetajad

Eelmisel aastal suurendasime müüki 70%, vähendasime tegevuskulusid, suurendasime kasumlikkust ja parandasime oluliselt meie organisatsiooni kliimat. Need tulemused saavutati suuresti tänu Adizese metoodika kasutamisele.

Donald Boroyan, Francorp, Inc. president.

Vastastikune austus ja entusiasm on meie ettevõttes saavutanud seninägematu taseme. Adizes andis meile vahendid ja tõuke kaasata kõik oma töötajad ettevõtte juhtimisse. Pole kahtlustki, et sisekliima muutused on olnud uskumatud... tema meetod võimaldab saada igaühelt selle panuse, mida ta on võimeline andma ühise asja kordaminekusse.

Frank Chamberlain, Porter Paint Company president

Ettevõtted, nagu inimesed, näitavad oma elu erinevatel aegadel erinevaid omadusi. Dr Adizes kirjeldab neid etappe viisil, mida keegi pole varem teinud; see annab teile võimalused oma ettevõtet paremini mõista, võimaldades teil saada mõõtmatult targemaks.

William Farley, Farley Industriesi juhatuse esimees

Isaac Adizesiga uurisime oma juhtimisstruktuuri, et leida viise, kuidas sellele rohkem keskenduda ja defineerida, ning selle tulemusena kujundasime oma organisatsiooni struktuuri... See oli tõeline edu! Alguses olime skeptilised, kuid töö lõpus olime kirjeldamatult rõõmsad. Suutsime saavutada kõrge fookuse ja oluliselt suurendada individuaalset ja kollektiivset vastutust.

Ernest Fleischman, Los Angelese Filharmoonikute asepresident ja tegevdirektor

Adizese metoodika aitas meil lahendada paljusid struktuurseid ja funktsionaalseid probleeme. Olen kindel, et see on tänapäeval kõige arenenum juhtimismetoodika maailmas.

P. N. Gerolimatos, P.N. Gerilymatos S.A., Kreeka

Adizes aitas meil hakata mõtlema nagu üks korporatsioon. Varem tegutses igaüks meist ainult oma üksuse esindajana.

Fernando Hilsenbeck, Brasiilia Villares Industriesi asepresident

Adizes lihtsustatud juhtimise teooria. Tema sõnum on selge ja lühike. Nagu Peter Druckeri raamatute puhul, mida rohkem aega panustate muutuste juhtimise lugemisse, seda suurem on teie investeeringu tasuvus.

George Landgrebe, American Banker/Bond Buyeri president ja direktor

Isaac Adizes on tõeline juhtimisguru ja tema ideed on rakendatavad nii isiklikus elus kui ka ettevõtte juhtimises. Tema raamatus saate tuttavaks, nagu minagi, tervikliku, tasakaalustatud teooria eelistega, mida saab edukalt rakendada igapäevaelus.

Adizes on üks väheseid juhtimiskonsultante, kes on suutnud muuta teoreetiliste kontseptsioonide komplekti äärmiselt tõhusateks praktilisteks juhisteks juhtidele. Veelgi muljetavaldavam on see, et ta lõi need põhimõtted terviklikku juhtimissüsteemi. Veelgi enam, see ambitsioonikas ettevõtmine viidi ellu, kasutades elutsükli kontseptsiooni, mis on suunatud paljude juhtide ühisele raskuste allikale.

William Newman, Columbia ülikooli ärikooli emeriitprofessor

Dr Adizesi metoodika ei paku mitte ainult ainulaadselt võimsat vahendit funktsionaalselt tõhusa organisatsioonistruktuuri ülesehitamiseks, vaid tema lähenemisviis võimaldab teil juhtida funktsionaalseid muutusi, parandades samal ajal teie organisatsiooni moraalset kliimat.

Lauren Rothschild, president, American Protection Industries, Inc.

Adizese arendusprogramm aitas mul õppida uusi ja tõhusaid viise raskete juhtimisotsuste tegemiseks.

Lee Ruwitch, kirjastaja, Miami ülevaade

Kogemus osutus ülimalt positiivseks. Programmi erinevatel etappidel käijad on veendunud, et metoodikast on palju kasu ja selle valdamisele kulutatud aeg tasub end kuhjaga ära. Programmi üliõpilased muutuvad oma ettevõtte tuleviku suhtes enesekindlamaks. Koolituse käigus arendame sisemist enesekindlust ja sisemist usaldust. Inimesed muutuvad rahulikumaks ja valmistuvad tulevikuks paremini.

Paulo Villares, Brasiilia Villares Industriesi president ja direktor

Adizesi lugemine ja uuesti lugemine stimuleerib mitte ainult minu uuenduslikku mõtlemist, vaid ka minu tõhusaid tegevusi. Kui ebatavaline on tema terve mõistuslik lähenemine keeruliste olukordade lahendamisele!

Kirby Warren, Columbia ülikooli ärikooli professor

Raamatust Majandusteaduse metodoloogia autor Mark Blaug

II osa MAJANDUSMETOODIKA AJALUGU

Raamatust Managing Change [Kuidas tõhusalt juhtida muutusi ühiskonnas, äris ja isiklikus elus] autor Adizes Yitzhak Calderon

Raamatust Kvaliteet, tõhusus, moraal autor Glitšev Aleksander Vladimirovitš

Adizesi metoodika põhimõisted Muudatuste kaart * * * Opporthreat on "kunstlik" sõna, mis ühendab "võimalus" ja "oht". Konstruktiivne konflikt on konflikti arengu variant, mis viib sünergiani, kui tervik, mis tuleneb lahkarvamustest,

Raamatust Ideaalne juht. Miks sa ei saa selleks saada ja mis sellest järeldub autor Adizes Yitzhak Calderon

Adizese programmi eesmärgid * * *

Raamatust Juhtimisstiilid – tõhus ja ebaefektiivne autor Adizes Yitzhak Calderon

Adizes programmi 11 sammu Symbergetic organisatsioonidiagnostika (Syndag™) Meeskonnaprobleemide lahendamine (Synerteam™) Muudatuste juhtimise nõukogu (POC™) Sümbergeetiline ettevõtte suuna arendamine (Synerscope™) Sümbergeetiline arendus

Raamatust Kuidas juhtimiskriisidest üle saada. Juhtimisprobleemide diagnoosimine ja lahendamine autor Adizes Yitzhak Calderon

5. peatükk Süsteemi integreeritud metoodika väljatöötamine Vassili Vassiljevitš Boytsov, kelle töödele olen juba korduvalt viidanud, märkis teravalt: „Kvaliteedijuhtimissüsteemide juurutamine inseneripraktikasse lisaks peamise eesmärgi saavutamisele – olulisele kasvule.

Raamatust Tüüpilised vead raamatupidamises ja aruandluses autor Utkina Svetlana Anatoljevna

Raamatust Ettevõtluse informatiseerimine. Riskide juhtimine autor Avdošin Sergei Mihhailovitš

Adizesi Instituut Adizesi Instituut pakub organisatsioonidele üle maailma juhtimisressursse, mis võimaldavad neil mitte ainult saavutada silmapaistvaid tulemusi, vaid luua ka konstruktiivset meeskonnatööd soodustavat organisatsioonikultuuri.

Raamatust Silva meetod. Juhtimise kunst autor Silva Jose

Raamatust Äriprotsesside juhtimine. Praktiline juhend projekti edukaks elluviimiseks autor Jeston John

Adizesi meetodi komponendid Umbes 100 organisatsiooni on Adizesi meetodit juba rakendanud. Meetodi rakendamine on korraldatud mitmes etapis (joonis 20) ja erinevatel organisatsioonidel õnnestus saavutada erinevaid etappe Ettevõtted, kes suutsid läbida rohkem kui viis etappi märgivad, et suhtlus

Autori raamatust

Autori raamatust

Adizese Instituudist Adizesi Instituut (USA) on rahvusvaheline konsultatsiooniorganisatsioon, mis on Leadership Excellence’i reitingu järgi üks maailma konsultatsioonifirmade esikümnest, Adizese Instituudi poolt elluviidavad organisatsioonimuutuste programmid põhinevad

Autori raamatust

Näide. Liisingutoimingute arvestuse metoodika rikkumine Liisingu all mõistetakse investeerimistegevuse liiki vara soetamiseks ja liisingulepingu alusel üleandmiseks eraisikutele ja juriidilistele isikutele kindla tasu eest, teatud perioodiks ja tasu eest.

Autori raamatust

2.1. Miks meil on vaja riskijuhtimise standardeid ja metoodikaid Adekvaatse riskijuhtimise metoodikate, tarkvara elutsükli mudelite, IT-projektide mõõdikute, tööriistade kasutamise ja tarkvaraarenduse valik on ettevõtete jaoks üsna keeruline ülesanne -

Autori raamatust

Subjektiivsete oskuste rakendamise metoodikad Nii nagu käed vajavad teatud tulemuse saavutamiseks koos töötamist harjutamist, vajavad treenimist mõlemad ajupooled – objektiivne vasak poolkera ja subjektiivne parempoolkera.

Autori raamatust

Olulised BPM-i metoodikad Selles jaotises käsitletakse peamisi BPM-i mudeleid ja metoodikaid BPM on arenenud pika aja jooksul. Tänane BPM-i kontseptsioon on paljude aastate jooksul iseseisvalt arenenud kolme peamise trendi ühinemise tulemus. Need peamised voolud